PRODUCTO ACADÉMICO No 04

CURSO: LEAN MANUFACTURING

NRC – 29093

Implementación de Lean Manufacturing en la empresa Gloria S.A.

para mejorar la eficiencia y reducir los desperdicios en los procesos
de producción y operaciones.

DOCENTE: MALAGA VELASQUEZ, ERIKA KARIN

INTEGRANTES DEL GRUPO 08:

 CUTIPA MURGA, RODRIGO SALOMÓN

 DE LA CRUZ CANALES, VIKY PATTY
 DE LAVEGA GOMEZ, RONALD FERNANDO
 DELGADO SALAS, JARLY GILMAR
 FERNANDEZ MONTENEGRO, RAFAEL SERGIO
 FERNANDEZ NAJARRO, JONATHAN HÉCTOR
 GARCIA ROSADO, JAIME RODRIGO

PERÚ-2023
INDICE
INTRODUCCIÓN...............................................................................................................................4

CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO FINAL.....................................................5

1. 1. OBJETIVO DEL PROYECTO.........................................................................................5

1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO....................................................................................5

1.3. LIMITACIONES DEL PROYECTO.....................................................................................6

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO..................................................................................................7

2.1 ANTECEDENTES...................................................................................................................7

2.2 BASES TEÓRICAS................................................................................................................8

2.2.1 Lean Manufacturing......................................................................................................8

2.2.2 Principios de Lean.........................................................................................................9

2.2.3 Herramientas y técnicas de Lean............................................................................10

2.2.4 Beneficios de Lean......................................................................................................10

2.2.5 Limitaciones de Lean..................................................................................................11

CAPITULO III: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...................................................................12

3.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA GLORIA SAC...........................................12

3.2 MISION-VISION....................................................................................................................12

3.3 ORGANIGRAMA..................................................................................................................13

3.4 PRODUCCIÓN......................................................................................................................13

3.4.1 Obtención de Materias Primas:................................................................................13

3.4.2 Recepción y Almacenamiento de Materias Primas:...........................................14

3.4.3 Procesamiento:............................................................................................................14

3.4.4 Envasado:......................................................................................................................14

3.4.5 Control de Calidad:.....................................................................................................14

3.4.6 Almacenamiento y Distribución:.............................................................................14

3.5 LOGISTICA E INVENTARIOS............................................................................................15

3.5.1 Logística:.......................................................................................................................15

3.5.2. Inventarios:..................................................................................................................15

3.6 CALIDAD...............................................................................................................................16

3.7 MANTENIMIENTO................................................................................................................17

3.7.1 Mantenimiento Preventivo:.......................................................................................18

3.7.2 Mantenimiento Correctivo:........................................................................................18

 3.7.3 Tecnología y Automatización:..................................................................................18

3.7.4 Capacitación del Personal:.......................................................................................18

3.7.5 Registro y Documentación:......................................................................................19

3.8 SEGURIDAD.........................................................................................................................19

3.8.1 Seguridad Alimentaria:...............................................................................................19

3.8.2 Seguridad de los Empleados:..................................................................................19

3.8.3 Seguridad en las Instalaciones:...............................................................................20

CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL.....................................................22

4.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ACTUAL...............................................................22

4.2 MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING - VSM)...................22

4.3 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS................................................................................25

4.4 IDENTIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN A UTILIZAR.............................28

CAPITULO V: PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA..............................................................30

5.1 PROPUESTA 1: Implementación de “5 S”:...................................................................30

5.2. Implementación de sistema Just in time:....................................................................33

5.3 PROPUESTA 3: IMPLEMENTACIÓN DE TPM...............................................................35

CONCLUSIONES............................................................................................................................39

RECOMENDACIONES...................................................................................................................40

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................41
INTRODUCCIÓN

La empresa Gloria S.A. es una de las mas importantes en nuestro país ya que
cuenta con diferentes sectores industriales como: alimenticio, principalmente al
sector de lácteos. En el presente trabajo profundizaremos en el tema
relacionados Implementación de Lean Manufacturing en la empresa Gloria S.A.
para mejorar la eficiencia y reducir los desperdicios en los procesos de
producción y operaciones.

Uno de los objetivos es:

• Reducir el tiempo de ciclo de producción en un 10%.

• Disminuir el inventario en un 15%.

• Aumentar la calidad de los productos, reduciendo las tasas de defectos

en un 8%.

Así mismo se trabajará en la mejora de la competitividad, calidad, reducción de

costos y mejora de entorno laboral aplicando los principios de lean
manufacturing.
CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO FINAL

1. 1. OBJETIVO DEL PROYECTO

El objetivo principal de este proyecto es implementar Lean Manufacturing en

Gloria S.A. para optimizar la eficiencia operativa, reducir el desperdicio y
mejorar la calidad de los productos y servicios. Los objetivos específicos son:

 Reducir el tiempo de ciclo de producción en un 10%.

 Disminuir el inventario en un 15%.
 Aumentar la calidad de los productos, reduciendo las tasas de defectos
en un 8%.

1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

La implementación de Lean Manufacturing en Gloria S.A. es esencial por las

siguientes razones:

 Mejora de la Competitividad: La adopción de Lean Manufacturing

permitirá a Gloria S.A. competir de manera más efectiva en el mercado
al reducir costos y tiempos de producción, lo que resultará en precios
más competitivos.
 Mejora en la Calidad: Al enfocarse en la eliminación de desperdicio y la
mejora continua, se espera una disminución significativa en los defectos
y una mejora en la calidad de los productos, lo que aumentará la
satisfacción del cliente.
 Reducción de Costos: La reducción de desperdicio y la optimización de
procesos reducirán los costos operativos, lo que mejorará la rentabilidad
de la empresa.
 Mejora del Entorno Laboral: Lean Manufacturing también se enfoca en la
capacitación y empoderamiento de los empleados, lo que mejorará la
moral y la satisfacción de los trabajadores.
1.3. LIMITACIONES DEL PROYECTO

Es importante tener en cuenta las limitaciones del proyecto para gestionar las
expectativas y los posibles obstáculos. Algunas de las limitaciones que podrían
surgir incluyen:

 Recursos Financieros: La implementación de Lean Manufacturing

puede requerir inversiones iniciales significativas en capacitación,
tecnología y cambios de infraestructura. La disponibilidad de recursos
financieros podría ser una limitación.
 Resistencia al Cambio: Los empleados pueden resistirse al cambio,
especialmente si están acostumbrados a los métodos de trabajo
actuales. La resistencia al cambio puede ser una limitación importante
en el proceso de implementación.
 Cultura Organizacional: La cultura organizacional existente en Gloria
S.A. puede no estar alineada con los principios de Lean Manufacturing,
lo que podría dificultar la implementación.
 Tiempo: La implementación de Lean Manufacturing es un proceso que
lleva tiempo. Las expectativas deben gestionarse en función de un
calendario realista.
 Complejidad de la Cadena de Suministro: Si la cadena de suministro
de Gloria S.A. es compleja, la implementación de Lean puede ser más
desafiante debido a la necesidad de coordinar y sincronizar con
múltiples proveedores y socios.

Estos son los elementos esenciales que puedes utilizar como punto de partida
para desarrollar tu proyecto de implementación de Lean Manufacturing en
Gloria S.A. Recuerda que es importante adaptar estos elementos a las
necesidades específicas y la situación de la empresa.
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES

Como antecedentes encontramos que, Salinas (2018) en su tesis de pregrado,

investigación aplicada con diseño preexperimental, plantea una propuesta a
través de la utilización de Estudio de Tiempos, Balance de Línea, Herramientas
básicas de Manufactura Esbelta (Jidoka – Poka Yoke y Kanban) y Gestión
Ambiental para el aumento de la rentabilidad de la Planta El Ferrol S.A.C.
Según los indicadores propuestos por el autor, las pérdidas económicas en
total se reducirían en un 67.17%, con un periodo de recuperación de la
inversión 1 año y 7 meses y con un incremento en la rentabilidad de 18%. Hay
que destacar que en el estudio se muestra la utilización de las herramientas de
Lean Manufacturing en la empresa mencionada, que parte del análisis de las
causas raíz de los problemas hasta el desarrollo de las alternativas de mejora
en los procesos.

Por otro lado, encontramos un estudio de tipo aplicativo y explicativo de

Bermejo (2019), tesis de pregrado con enfoque cuantitativo y diseño
experimental, en la cual concluye que la combinación de la implementación de
dichas herramientas permitió mejorar los índices de calidad, tiempo de
abastecimiento en todos los procesos de la empresa asegurando una mejora
total del proceso de fabricación de calzado para damas. Visto que:

 La implementación de la herramienta Jidoka logró disminuir en 57% los

productos defectuosos.
 La implementación de la herramienta Kanban, el VSM y el Layout
disminuyó un 10.00% del tiempo de abastecimiento de producción.
 La implementación de la herramienta SMED permitió reducir un 47.22%
del tiempo de preparación para el cambio de lote de producción.
 Las herramientas en su conjunto permitieron el aumento de la
productividad en un 20%.

A nivel internacional, En la tesis de postgrado cuyo autor es da Silva, (2017)

menciona que para obtener éxito en las organizaciones ellas necesitan adoptar
prácticas innovadoras, incorporando nuevos conceptos que establezcan
mejoras en los procesos internos. Por eso eligió utilizar la metodología Lean en
la empresa en estudio. Recogiendo lo más importante, la principal conclusión
fue que el abordaje de Lean Manufacturing posibilitó un aumento en el valor
agregado de las operaciones a través de un mejor flujo de materiales con
cambios de layouts estratégicos y de la eliminación de desperdicios,
ocasionando un aumento del 50% de la capacidad de la línea con mejores
resultados operacionales.

Así mismo, en la tesis de maestría desarrollada en México por Del Bosque

(2014) fue llevado a cabo en una mediana empresa manufacturera, con el
objetivo de evaluar el impacto que puede tener la utilización de equipos
operativos mediante Lean. El autor planteó un modelo explicando los factores
que deben tener los equipos para desarrollar la implementación. En la cual se
observó que a los pocos meses del inicio de la implementación de Lean
Manufacturing, se presentan buenos cambios en indicadores de rentabilidad,
calidad, tiempos de respuesta y permanencia a través del tiempo. Por otro lado,
el 84 % de los desperdicios son los movimientos eliminados anualmente.

Además, en un artículo publicado por Figueredo (2015) en la revista Ingeniería

Industrial, Actualidad y nuevas tendencias; muestra lo resultados obtenidos tras
la aplicación de Lean Manufacturing en un área piloto de una empresa de
producción de concreto premezclado en Venezuela, los cuales fueron una
mejora de 4% en el OEE después de solo 3 meses. La implementación se basó
en el desarrollo de un mapa de cadena de valor, estableciéndose las variables
para las comparaciones de resultados. Además, se propusieron mejoras
obteniendo 5 soluciones a cada problema.

2.2 BASES TEÓRICAS

2.2.1 LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing, también llamado como Lean Producción o simplemente

Lean, es una filosofía de gestión y una metodología de producción que se
enfoca en eliminar el desperdicio, optimizando los procesos mejorando la
eficiencia, la calidad y la entrega de productos o servicios.
  Según Hernández y Vizán (2013): Lean Manufacturing es una filosofía
de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y
optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y
eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos estos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente
necesarios. (p.10).
 El término "Lean Manufacturing" fue popularizado por el Libro "The
Machine That Changed the World: The Story of Lean Production"
escrito por James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, publicado
en 1990. En este libro, los autores describen los principios y prácticas de
producción utilizados por Toyota, conocido como el Sistema de
Producción Toyota (TPS), y destacan su enfoque en la eliminación de
desperdicios y la mejora continua.
 De acuerdo con Cuatrecasas “es un modelo de diseño e implantación de
procesos, basado” (2017, capítulo 5) en desarrollar solo lo que el cliente
quiere exactamente, teniendo en cuenta cantidad, tiempo y precio.

2.2.2 PRINCIPIOS DE LEAN

 Valor: Identificar el valor desde la perspectiva del cliente y orientar todas

las acciones hacia la creación y entrega de ese valor.
 Flujo de Valor: Mapear y analizar el flujo de valor, es decir, los pasos y
actividades necesarios para entregar un producto o servicio al cliente, y
eliminar los pasos que no agregan valor.
 Flujo Continuo: Establecer un flujo continuo de trabajo, eliminando
interrupciones y tiempos de espera, para lograr una producción más
eficiente y reducir los inventarios.
 Producción Pull: Implementar un sistema de producción basado en la
demanda del cliente, donde los productos se producen solo cuando son
requeridos, evitando la sobreproducción.
 Perfección: Buscar constantemente la mejora continua y la excelencia
operativa, eliminando los desperdicios, resolviendo problemas y
fomentando la participación de todos los empleados en el proceso de
mejora. (kaizen)
2.2.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE LEAN

 Kanban: Un sistema visual de tarjetas o señales para controlar la

producción y el flujo de materiales, asegurando que se produzca y
entregue lo necesario en el momento adecuado.
 5S: Un enfoque sistemático para organizar y mantener el lugar de
trabajo limpio, ordenado y eficiente, a través de cinco etapas: clasificar,
ordenar, limpiar, estandarizar y mantener.
 SMED (Cambio rápido de herramientas): Una metodología para
reducir el tiempo de cambio entre productos, lo que permite una
producción más flexible y eficiente.
 Kaizen: La filosofía de mejora continua, que promueve la participación
de todos los empleados en la identificación y solución de problemas, y
en la implementación de mejoras incrementales.
 Valor Agregado y No Agregado: Analizar y clasificar las actividades y
procesos según si agregan valor al producto o servicio final, y eliminar o
reducir las actividades que no generan valor.

2.2.4 BENEFICIOS DE LEAN

 Mejora de la productividad: Lean Manufacturing busca eliminar el

desperdicio y optimizar los procesos, lo que conduce a una mayor
eficiencia y productividad en la empresa. Esto se traduce en una
utilización más efectiva de los recursos y una reducción del tiempo y
esfuerzo requeridos para producir bienes o servicios.
 Reducción de costos operativos: Al eliminar el desperdicio y mejorar
la eficiencia, Lean Manufacturing ayuda a reducir los costos asociados a
la producción, como los relacionados con el inventario, la mano de obra
y los tiempos de espera.
 Mejora de la calidad: La metodología Lean se enfoca en la detección
temprana de problemas y en la mejora continua. Esto conduce a una
mejora en la calidad de los productos o servicios, ya que se eliminan
defectos y se implementan medidas para prevenir su aparición.
  Tiempos de entrega más rápidos: Al reducir el tiempo de producción y
eliminar las actividades innecesarias, Lean Manufacturing permite una
respuesta más rápida a la demanda del mercado. Esto mejora la
capacidad de la empresa para entregarlos productos o servicios en el
tiempo requerido, lo que puede generar una ventaja competitiva
significativa.
 Mayor participación y compromiso de los empleados: Lean
Manufacturing fomenta la participación de todos los empleados en la
mejora continua y en la toma de decisiones. Esto crea un sentido de
pertenencia y empoderamiento, lo que a su vez mejora el ambiente
laboral y la motivación de los empleados.

2.2.5 LIMITACIONES DE LEAN

 Resistencia al cambio Implementar: Lean implica cambios en los

procesos y en la cultura organizacional. Puede haber resistencia por
parte de los empleados y la gerencia, lo que dificulta su adopción y éxito.
 Necesidad de inversión inicial: La implementación de Lean puede
requerir una inversión inicial en capacitación, tecnología y
reorganización de los procesos. Esto puede ser un desafío financiero
para la empresa, especialmente si los beneficios tangibles no se ven a
corto plazo.
 Necesidad de enfoque a largo plazo: Lean no es un proceso único,
sino un enfoque de mejora continua. Requiere un compromiso a largo
plazo por parte de la empresa para mantener y mejorar los resultados
obtenidos. Esto implica dedicar tiempo y recursos para monitorear, medir
y ajustar constantemente los procesos implementados.
CAPITULO III: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA GLORIA S.A.

Gloria S.A. es una empresa peruana líder en la industria de alimentos y

bebidas. Fundada en 1941, la compañía ha crecido constantemente a lo
largo de los años y se ha convertido en una de las principales marcas en el
sector de productos lácteos y alimentos procesados en América del Sur. La
empresa se dedica a la producción y comercialización de una amplia gama
de productos, que incluyen leche, yogurt, queso, mantequilla, jugos,
postres y otros alimentos procesados.
Gloria S.A. se ha destacado por su compromiso con la calidad y la
innovación en la industria alimentaria. La empresa opera en varios países
de América Latina y exporta sus productos a nivel internacional. Su visión
es brindar alimentos de alta calidad que satisfagan las necesidades de sus
consumidores, contribuyendo al bienestar y la nutrición de las comunidades
donde opera.

3.2 MISION-VISION

● Misión
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos
a través de la producción y comercialización de bienes con marcas que
garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.
(empresa Gloria S.A.).
● Visión
Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio
diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional.
(empresa Gloria, S.A.).
3.3 ORGANIGRAMA

3.4 PRODUCCIÓN

Gloria S.A. se dedica a la producción de una amplia variedad de alimentos

y bebidas. Su proceso de producción incluye la obtención de materias
primas, procesamiento, envasado y distribución. Algunos de los productos
que produce incluyen:
● Leche y derivados lácteos como yogurt, queso, y mantequilla.
● Jugos y néctares de frutas.
● Postres y productos de panadería.
● Alimentos procesados como salsas y productos enlatados.
La empresa se esfuerza por mantener altos estándares de calidad y
seguridad alimentaria en todas las etapas de producción. Utiliza tecnología
moderna y equipos avanzados para garantizar la eficiencia y la frescura de
sus productos.

3.4.1 OBTENCIÓN DE MATERIAS PRIMAS:

Gloria S.A. debe adquirir las materias primas necesarias para la

producción de sus alimentos y bebidas. Esto puede incluir leche, frutas,
azúcar, harina, ingredientes para la elaboración de salsas, etc. La
empresa generalmente trabaja en estrecha colaboración con
 proveedores y agricultores para garantizar la calidad de las materias
primas.

3.4.2 RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS:

Una vez que se obtienen las materias primas, estas se reciben y

almacenan en las instalaciones de la empresa. Se lleva un estricto
control de calidad para asegurarse de que las materias primas cumplan
con los estándares establecidos.

3.4.3 PROCESAMIENTO:

Dependiendo del producto que se esté fabricando, el proceso de

procesamiento puede variar considerablemente. Para productos lácteos,
como la leche, se lleva a cabo la pasteurización y la homogeneización
para garantizar la seguridad y la uniformidad. Para jugos, se realiza la
extracción y el filtrado de jugo de frutas. Para productos de panadería,
se mezclan y se hornean los ingredientes.

3.4.4 ENVASADO:

Una vez que los productos se han procesado, se envasan en envases

adecuados para su comercialización. Estos envases pueden ser
botellas, cajas, latas, bolsas, etc. Durante este proceso, también se
pueden agregar etiquetas y códigos de barras para el seguimiento y la
identificación del producto.

3.4.5 CONTROL DE CALIDAD:

Gloria S.A. implementa rigurosos controles de calidad en todas las

etapas de producción para garantizar que sus productos cumplan con
los estándares de seguridad alimentaria y calidad. Se realizan pruebas y
análisis para verificar la consistencia y la integridad de los productos.

3.4.6 ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN:

 Los productos terminados se almacenan en almacenes adecuados antes
de ser distribuidos a los puntos de venta. La empresa utiliza una cadena
de distribución eficiente para asegurarse de que sus productos lleguen a
los consumidores de manera oportuna y en condiciones óptimas.

3.5 LOGISTICA E INVENTARIOS

3.5.1 LOGÍSTICA:

La logística se refiere a la gestión de todos los procesos relacionados

con la adquisición, almacenamiento y distribución de productos. En el
contexto de Gloria S.A. se aplicaría a todos los aspectos de la cadena de
suministro, desde la obtención de materias primas hasta la entrega de
productos a los clientes. Esto implica la planificación de rutas de
distribución, la gestión de almacenes, la optimización de inventarios y la
coordinación eficiente de todos los procesos involucrados en el flujo de
productos.

3.5.2. INVENTARIOS:

El control de inventarios es crucial para una empresa de alimentos y

bebidas. Mantener inventarios adecuados garantiza que la empresa
pueda satisfacer la demanda del mercado sin tener un exceso de
productos almacenados, lo que podría resultar en pérdidas debido a la
obsolescencia o a la degradación de los productos perecederos. Algunos
aspectos clave de la gestión de inventarios incluyen:

 Just-in-Time (JIT): Este enfoque se centra en reducir al mínimo

el inventario manteniendo solo la cantidad necesaria para satisfacer la
demanda inmediata. Esto reduce costos de almacenamiento y minimiza
el riesgo de productos obsoletos.
 Rotación de inventarios: Para productos perecederos como
lácteos, es esencial tener una rotación eficiente de inventarios. Los
productos más antiguos deben venderse primero para evitar
desperdicios.
  Control de calidad: La empresa debe implementar
procedimientos rigurosos de control de calidad para garantizar que los
productos almacenados sean seguros para el consumo y cumplan con
los estándares de calidad.
 Optimización de la cadena de suministro: La planificación de la
cadena de suministro, que involucra a proveedores, fabricantes y
distribuidores, es esencial para garantizar que los productos lleguen a
los puntos de venta en el momento adecuado y con la calidad esperada.
 Seguimiento y tecnología: La adopción de sistemas de
seguimiento y tecnología de información puede ayudar a la empresa a
mantener un control en tiempo real sobre sus inventarios y procesos
logísticos.

La logística y la gestión de inventarios son áreas críticas para cualquier

empresa de alimentos y bebidas, ya que impactan directamente en la
calidad del producto, la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente.
Gloria S.A. establece y se esfuerza en optimizar estas áreas para
mantener su posición líder en la industria.

3.6 CALIDAD

La calidad es un aspecto fundamental en la industria de alimentos y

bebidas, y una empresa como Gloria S.A. se esfuerza por mantener altos
estándares de calidad en todos sus productos. A continuación, se detallan
aspectos relacionados con la calidad en el contexto de la empresa:

Control de Calidad:

Gloria S.A. debe contar con un sólido sistema de control de calidad para
garantizar que sus productos sean seguros, cumpliendo con los estándares
de calidad y las regulaciones gubernamentales. Esto involucra:

 Pruebas y Análisis: La empresa debe llevar a cabo pruebas y análisis

regulares en materias primas y productos terminados para detectar
 cualquier posible contaminación, deterioro o incumplimiento de
especificaciones.
 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM): Estas son normativas que
deben ser seguidas en la producción y procesamiento de alimentos para
garantizar la seguridad y calidad. Esto incluye la higiene del personal, el
mantenimiento de equipos y la manipulación adecuada de alimentos.
 Certificaciones de Calidad: Obtener certificaciones de calidad
reconocidas a nivel internacional (como ISO 9001) puede ser importante
para demostrar el compromiso de la empresa con la calidad.

Gestión de la Calidad:

La gestión de la calidad implica la implementación de un sistema que

asegure que los productos cumplan con los estándares establecidos.
Algunos componentes clave de la gestión de calidad incluyen:

 Documentación: Mantener registros detallados de todos los procesos y

procedimientos relacionados con la producción y la calidad. Esto facilita la
trazabilidad y la identificación de problemas.
 Mejora Continua: La empresa debe promover una cultura de mejora
continua, buscando constantemente maneras de optimizar los procesos y
reducir defectos o desperdicios.
 Retroalimentación del Cliente: La retroalimentación de los consumidores
es valiosa para la mejora de productos y procesos. Gloria SAA podría llevar
a cabo encuestas de satisfacción del cliente y analizar las quejas para
identificar áreas de mejora.

Recall y Seguridad Alimentaria:

Dado que Gloria S.A. produce alimentos, la seguridad alimentaria es de

suma importancia. La empresa debe contar con protocolos sólidos para
manejar situaciones de recall (retiro del mercado de productos) en caso de
que se detecten problemas graves en la calidad o seguridad de sus
productos.

En resumen, la calidad es esencial en la industria de alimentos y bebidas, y

Gloria S.A. debe trabajar constantemente en mantener altos estándares de
 calidad a lo largo de su cadena de producción y distribución. Esto no solo
asegura la satisfacción del cliente, sino que también es vital para cumplir
con las regulaciones y evitar problemas legales y financieros.

3.7 MANTENIMIENTO

El mantenimiento es un aspecto crucial en la gestión de una empresa como

Gloria S.A. que opera en la industria de alimentos y bebidas. El
mantenimiento adecuado de equipos y maquinaria es esencial para
garantizar la continuidad de la producción, la seguridad de los empleados y
la calidad de los productos. Aquí se detallan algunos aspectos relacionados
con el mantenimiento en esta empresa:

3.7.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO:

 Programación de Mantenimiento: Gloria S.A. debe establecer un

programa de mantenimiento preventivo que incluya inspecciones
regulares, lubricación, ajustes y reemplazo de piezas desgastadas en
equipos críticos. Esto ayuda a prevenir fallas inesperadas y paros no
planificados en la producción.
 Checklists de Mantenimiento: Mantener listas de verificación
detalladas para cada equipo y máquina facilita la realización de
inspecciones regulares y garantiza que se atiendan todos los aspectos
necesarios.

3.7.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO:

 Plan de Respuesta: A pesar de los esfuerzos en el mantenimiento

preventivo, siempre existe la posibilidad de que ocurran fallas
inesperadas. Gloria S.A. debe contar con un plan de respuesta en caso
de que ocurran problemas, que incluya la disponibilidad de piezas de
repuesto, personal capacitado y protocolos de seguridad.

3.7.3 TECNOLOGÍA Y AUTOMATIZACIÓN:

  Uso de Sensores y Monitoreo en Tiempo Real: La tecnología de
monitoreo en tiempo real, a través de sensores y sistemas de control,
permite a la empresa detectar problemas antes de que se conviertan en
fallas mayores. Esto puede ser especialmente importante en equipos
críticos.
 Mantenimiento Predictivo: La implementación de sistemas de
mantenimiento predictivo que utilizan datos y análisis para predecir
cuándo es probable que ocurran fallas permite una planificación más
eficiente de las intervenciones de mantenimiento.

3.7.4 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL:

 Entrenamiento en Mantenimiento: El personal encargado del

mantenimiento debe recibir capacitación regular en la operación y el
mantenimiento de equipos específicos. Esto les permite identificar y
solucionar problemas de manera efectiva.

3.7.5 REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN:

 Mantenimiento de Registros: Mantener registros detallados de todas

las actividades de mantenimiento, incluyendo fechas, detalles de las
intervenciones y cualquier problema identificado, es esencial para la
trazabilidad y la mejora continua.

3.8 SEGURIDAD

La seguridad es un aspecto crítico en la operación de una empresa,

especialmente en la industria de alimentos y bebidas como Gloria S.A.
donde la seguridad alimentaria y la seguridad de los empleados son de
máxima importancia. A continuación, se detallan aspectos relacionados con
la seguridad en esta empresa:

3.8.1 SEGURIDAD ALIMENTARIA:

  Buenas Prácticas de Manufactura (BPM): La implementación de BPM
es fundamental para garantizar la seguridad de los alimentos. Esto
incluye prácticas de higiene adecuadas, manipulación segura de
alimentos y la prevención de la contaminación cruzada.
 Seguimiento y Control: Gloria S.A. debe llevar a cabo seguimiento y
control rigurosos en cada etapa del proceso de producción para detectar
y prevenir posibles problemas de seguridad alimentaria. Esto incluye
pruebas de laboratorio para detectar contaminantes y microorganismos
perjudiciales.
 Retiro de Productos: En caso de que se detecte un problema de
seguridad alimentaria, la empresa debe tener un plan de retiro de
productos que incluya la retirada rápida y efectiva de los productos
afectados del mercado.

3.8.2 SEGURIDAD DE LOS EMPLEADOS:

 Entrenamiento en Seguridad: Gloria S.A. debe proporcionar un sólido

programa de capacitación en seguridad para sus empleados. Esto
incluye entrenamiento en el manejo seguro de equipos, productos
químicos, y procedimientos de emergencia.
 Protección Personal: Los empleados deben contar con el equipo de
protección personal necesario para realizar sus tareas de manera
segura, especialmente en áreas donde puedan estar expuestos a
riesgos químicos o físicos.
 Procedimientos de Emergencia: La empresa debe tener protocolos de
seguridad y procedimientos de emergencia en caso de incendios,
derrames químicos u otras situaciones de riesgo. Esto incluye rutas de
evacuación y equipos de primeros auxilios.
 Cultura de Seguridad: Fomentar una cultura de seguridad es
importante para que todos los empleados sean conscientes de los
riesgos y tomen medidas para prevenir accidentes. Se pueden
implementar programas de reconocimiento y recompensas por prácticas
seguras.
3.8.3 SEGURIDAD EN LAS INSTALACIONES:

 Seguridad de las Instalaciones: Mantener las instalaciones seguras

implica el mantenimiento de equipos y maquinaria, la inspección regular
de edificios y la implementación de medidas de seguridad para evitar
accidentes.
 Seguridad en la Cadena de Suministro: Asegurarse de que los
productos y materias primas que ingresan a la cadena de suministro
sean seguros y cumplan con los estándares de calidad es crucial para
evitar problemas de seguridad.
 Seguridad Tecnológica: Proteger la infraestructura tecnológica de la
empresa, incluyendo los sistemas de control y datos, es fundamental
para evitar intrusiones y pérdida de información crítica.
 Seguridad en el Transporte y Distribución: Garantizar la seguridad en
el transporte y la distribución de productos es esencial para evitar
problemas como el robo de carga o la contaminación durante el
transporte.

La seguridad es un compromiso constante y una prioridad en todas las

operaciones de Gloria S.A. Cumplir con las regulaciones y estándares de
seguridad alimentaria y garantizar la seguridad de los empleados son aspectos
esenciales para mantener la integridad de la empresa y la satisfacción del
cliente.
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL

4.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ACTUAL

Para identificar la situación actual de la empresa y área se hizo uso del

mapa de flujo de valor (VSM), diagrama de análisis de operaciones y
diagrama Ishikawa; y para dar solución a los problemas detectados
aplicamos herramientas metodológicas 5´S y Layout teniendo en cuenta
nuestros antecedentes de estudio.

La identificación de problemas es el primer paso crítico para mejorar

cualquier proceso mediante Lean Manufacturing, es por ello por lo que es
necesario partir por los siguientes pasos de esta fase:

4.2 MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING - VSM)

Comienza por mapear el flujo de valor de tu proceso actual. Esto implica trazar
cada paso, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega al cliente.
Identifica cualquier demora, espera, sobreproducción o exceso de inventario en
el proceso.

imagen 1 VSM empresa Gloria S.A.

 Análisis de Datos y Métricas: Utiliza datos y métricas relevantes
para cuantificar los problemas. Esto puede incluir tiempos de ciclo,
tasa de defectos, tiempo de inactividad de la maquinaria.
 Método de análisis matricial:

Se visualiza el número de repeticiones que el personal realiza

el proceso de fabricación de lácteos.
 Se observa la distancia de las estaciones de trabajo de la
fabricación de lácteos.

Se observa la distancia de las estaciones de trabajo de la

fabricación de lácteos.

Diagnostico Check list.

Para aplicación de la herramienta 5S como se puede ver en las figuras se
elaboró un cronograma de actividades donde indica las acciones a tomar
por cada S según fechas programadas, para la cual se realizó reuniones
con la comisión de 5 S formadas y se estableció políticas de orden y
limpieza.
  Entrevistas y Feedback de los Empleados: Habla con los
empleados que trabajan en el proceso. A menudo, ellos tienen
información valiosa sobre los problemas cotidianos que pueden no ser
evidentes en los informes.
 Identificación de Desperdicio (Muda): Utiliza los principios de Lean
Manufacturing para identificar los 8 tipos de desperdicio (Muda):
sobreproducción, tiempo de espera, transporte innecesario,
procesamiento excesivo, inventario excesivo, movimientos
innecesarios, defectos y subutilización del talento.

Basado en el mapa de flujo de valor y las diferentes fases en los

procesos, que permite analizar de manera macro el proceso y las
actividades que no están agregando valor; se elabora el análisis de la
situación actual de la compañía en estudio.

4.3 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

La empresa de lácteos enfrenta un reto con relación a las mejoras
continuas en sus diferentes áreas de procesos, esto se debe a algunas
causas problemáticas producidos por los desperdicios que se han
descrito en la parte teórica de Lean M., entre ellos: Desorden en planta,
transporte innecesario y proceso. De tal manera como primer paso se
elaboró un diagrama de Causa y efecto para la identificar las posibles
causas de la problemática de la empresa. En la figura, se detalla la causa
del problema a través del diagrama de Causa y efecto, usando las 6 M.
La organización no maneja un trabajo normalizado, los instructivos de
trabajo se encuentran desactualizados; además se observó la falta de Kpi
´s de producción, se observó la existencia tiempos muertos, también hay
desperdicios en insumos y se observó diferenciación de calidad en el

producto terminado. Desde otro punto, las capacitaciones de los

trabajadores son deficiente y contratan personal sin experiencia, esto
origina a que el colaborador realice movimientos innecesarios, razón por
la cual se ven afectados por la fatiga y sobrecarga. Igualmente, se
observó una distribución no adecuada de Layout y deficiencia en limpieza
y orden.
Causas o problemas que afecta la baja productividad en una empresa de
lácteos.

En la tabla se muestra que las causas que más afectan la productividad

son la falta de orden y limpieza, distribución de área inadecuada,
capacitación deficiente y mala distribución de materiales.

Diagrama causa – efecto de las causas que afectan en la

productividad
4.4 IDENTIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN A UTILIZAR
Ya identificado los problemas es hora de seleccionar las herramientas Lean
adecuadas para abordarlos las cuales serias:

 Kaizen: Esta es una filosofía de mejora continua que se utiliza para

resolver problemas pequeños de manera constante. Puede aplicarse
en todo momento y a todos los niveles de la organización.
 5S: Esta metodología se enfoca en la organización y limpieza del
lugar de trabajo para eliminar el desperdicio y mejorar la eficiencia.
 Just-in-Time (JIT): El JIT se centra en reducir el inventario al mínimo
y entregar productos justo a tiempo para la demanda del cliente.
 Poka-Yoke: Se refiere a la implementación de dispositivos o procesos
a prueba de errores para evitar defectos en la producción.
 Andon: Utilizado para señalar problemas o detenciones en la
producción de inmediato para que puedan abordarse rápidamente.
 Kanban: Es un sistema de control de inventario visual que garantiza
que los materiales se repongan solo cuando sea necesario.

Para calcular el % de cumplimiento de la herramienta 5s se usó un

formato de check list la cual sirvió para evaluar orden, limpieza, la
organización, estandarización y disciplina. De tal forma que en la figura,
luego del analizar, se alcanza un 35% de cumplimiento.

En la primera S-Organización cuenta con un 50% de cumplimiento; se

visualizó: La Existencia de equipos y maquinarias innecesarias en las
áreas de la empresa, existen herramientas y utensilios innecesarias en
las áreas de la empresa, se evidenció que no existen materiales
obsoletos en los ambientes de la empresa, además se visualizó
productos o materiales dañados en las áreas de trabajo.

En la segunda S-Orden cuenta con un 25% de cumplimiento; se visualizó

que: El área de trabajo se no se encuentra ordenado, también se observó
que no se encuentra con facilidad las herramientas de trabajo, así mismo
cuándo terminan de usar una herramienta no devuelven al lugar
designado, además si existe un lugar designado para las herramientas
que usan en la realización de sus actividades.

En la tercera S-Limpieza cuenta con un 50% de cumplimiento; se

visualizó que: Si existe una rutina de limpieza por parte de los
colaboradores en las áreas de la empresa, además el área de trabajo no
se encuentra limpio, de otro modo el uniforme de los colaboradores se
encuentra limpio y el aseo que se realiza a las herramientas y equipos de
trabajo no es el correcto.

En la cuarta S-Estandarización cuenta con 25% de cumplimiento; se

visualizó que: no se mantiene registro actualizado y constante del nivel
de servicio a las diferentes áreas, el orden y la limpieza identificados,
además existen las herramientas de estandarización para mantener la
organización, el orden y la limpieza identificados, así mismo no están
constantemente actualizados los instructivos y procedimientos de áreas,
además el nivel de estandarización de los procesos en el lugar de trabajo
no es el adecuado.

En la quinta S-Disciplina cuenta con 25% de cumplimiento; se visualizó

que: No se cumple con el plan de limpieza, asimismo no se cumple con el
plan de auditoría, además si se actualiza el plan de acciones, por último,
Los procedimientos no están al día y no son revisado regularmente.
CAPITULO V: PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA
De acuerdo con lo explicado en el capítulo IV, las propuestas que presentamos
como equipo son las siguientes:

5.1 PROPUESTA 1: Implementación de “5 S”:

Con la implantación de esta herramienta se busca obtener como resultado que
el espacio de trabajo de cada operario este limpio y organizado, y sea eficiente
y seguro. Esta técnica es fácil de entender y su puesta en marcha no requiere
grandes inversiones económicas.

Para la implementación seguiremos las siguientes fases:

FASE 0. FORMACIÓN. Lo primero que se propones es una reunión inicial con

los diferentes departamentos de Gloria S.A. (Calidad, producción y gerencia)
para informar sobre la situación inicial de la empresa frente a esta
implementación, ya que, este proyecto conlleva cambios en la forma de trabajar
de los operarios y todo el mundo debe estar de acuerdo. Una vez establecido el
acuerdo de la implantación de las 5S, se realizan reuniones de formación para
todos los operarios de la fábrica explicando en qué consiste la metodología.
Además, se facilitará una guía metodológica sobre las 5S a aquellos
trabajadores que no tengan formación en Lean Manufacturing.

FASE 1. RECONOCIMIENTO DEL ÁREA. En esta fase se establece el área

donde se implantarán las 5S, Gloria S.A. deberá determinar el área donde se
analizará y determinará qué se debe cambiar o mejorar para llegar a la
implantación de las 5S:

- No están delimitadas las áreas de trabajo ni existe un lay out de estas

áreas.
- No están identificados los materiales, las estanterías ni los armarios de
la zona de trabajo.
- Los inventarios de la zona de trabajo están desactualizados y no marcan
los stocks máximos y mínimos.
 - No están correctamente identificados los materiales, los repuestos o las
piezas de las máquinas que se encuentran en los armarios de los
puestos de trabajo.
- No hay orden ni limpieza en los armarios ni en las estanterías.

FASE 2. IMPLANTACIÓN DE LAS 5S. Una vez completadas las dos fases
previas se llevará a cabo el método de las cinco semanas, dedicando una
semana a cada S durante unos 15 a 30 minutos por día dependiendo de la
situación inicial de la zona y validando la etapa al final de la semana con los
supervisores y encargados de la zona designada. El proceso de implantación
es el siguiente:

- Semana 1. Seiri. Clasificar. Para esta etapa se reúne la persona encarga

de la zona escogida con el responsable de implantar las 5S. Esta área
de trabajo dispone de un armario y una estantería que hay que clasificar
para ello se realiza la pregunta clave de esta etapa al encargado de la
zona LPC que es: “¿Este material es útil o inútil?”, con esta pregunta se
consigue separar todos los elementos innecesarios zona. Para clasificar
de manera efectiva se sigue el esquema que se muestra en la figura
siguiente:

- Los materiales innecesarios se recogen y se depositan en cajas de

almacenaje que se llevan a una nave para posteriormente poder
reubicarlos en otras zonas de la fábrica donde puedan ser útiles, tirarlos
o repararlos si están rotos. Los objetos innecesarios pueden ser
materiales diversos dependiendo de la zona en la que nos encontremos
(herramientas duplicadas, repuestos que ya no se utilizan, herramientas
rotas, documentación obsoleta, herramientas que ya no se utilizan,
 piezas de máquinas que ya no sirven o máquinas completas). En el caso
del armario y la estantería que están en la zona designada se han
encontrado los materiales innecesarios y se ha seguido el procedimiento
de clasificación. Además, se clasifica también todo lo que está fuera del
armario o de la estantería. En esta zona no hay máquinas de más ni
obsoletas ni rotas por tanto no hace falta proceder a su clasificación.
Esta etapa se da por finalizada cuando se han despejado todos los
puestos de trabajo, armarios, estanterías o máquinas innecesarias.

- Semana 2. Seiton. Ordenar. En esta etapa hay que organizar los

elementos que se han decidido que son necesarios para la zona
designada, definir su ubicación e identificarlos para facilitar su búsqueda.
En primer lugar, se ordenan los artículos necesarios por frecuencia de
uso en las estanterías designadas. Se ordenan en unas gavetas azules
donde poder guardar el material clasificado mediante etiquetas que
indicarán que tienen dentro, la cantidad máxima y la cantidad mínima del
material. Finalmente, se crea el plano de cómo debe quedar la zona
designada una vez terminado el turno de trabajo y se toman fotografías
de todos los elementos presentes en la zona. Estas fotografías y el
plano denominado lay out también se mostrarán en los resultados. En
definitiva, se quiere tener un orden permanente en la zona designada
que permita encontrar inmediatamente lo que se necesite, para ello hay
que ordenar los objetos de manera ergonómica: fácil de coger y de
volver a colocar.

- Semana 3. Seiso. Limpiar. Esta etapa se basa en limpiar el área de

trabajo y mantenerlo limpio. La limpieza no es solo limpiar, es no
ensuciar e intentar mantenerlo limpio todo el tiempo. Además, se
introduce la noción de mantenimiento preventivo, ya que la limpieza es
la ocasión de observar las máquinas y prevenir defectos. Para aplicar
esta etapa en Cascajares se forma a los trabajadores para que
entiendan que la limpieza está integrada en el trabajo diario y que
también es conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que
supone reponer los elementos que faltan y recuperar aquellos que están
reparados. Para que esta etapa se cumpla en la zona designada, se
controla que los operarios dejan limpia y recogida el área de trabajo al
final de turno, además deben avisar a logística si se ha llegado a la
cantidad mínima que marca el inventario de la zona en algún material. Si
no lo hacen se les reúne al día siguiente para corregir las desviaciones
de esta etapa.

- Semana 4. Seiketsu: Estandarizar. Tras crear los hábitos de limpieza y

mantener las tres S anteriores hay que dedicar una semana a la
 estandarización. Para la implantación de esta etapa hay que crear unas
reglas aceptadas por todos que incluyen el orden y el modo de limpieza.
En la tabla 3 se muestran las reglas que se deben seguir en Cascajares
en cualquier zona de la fábrica, quien debe seguirlas y con qué
frecuencia debe cumplirlas. Tabla 3. Reglas de estandarización en la
fábrica. Se crea un documento llamado “Estándar 5S” que se incluirá en
los resultados. Este documento debe estar visible para todos los
colaboradores.

- Semana 5. Shitsuke: Disciplina. En esta etapa el objetivo principal es

convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados, es decir,
aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el buen estado
de los materiales. Al principio de cada turno se revisa el área de trabajo
con el supervisor de las 5S para mostrar a los operarios como debe
quedar el puesto de trabajo una vez acabado el turno, también se revisa
al acabar el turno para comprobar que se sigue el estándar 5S
establecido. Una vez conseguida la implantación de esta herramienta se
lleva a cabo de forma similar en otras zonas de trabajo de la empresa.

FASE 3. SEGUIMIENTO. La mejor manera de mantener la motivación del

equipo 5S es empezar de nuevo la primera etapa de la implantación. Para
ello hay que saber volver a empezar las 5S, ya no se lleva a cabo un
proceso de implantación tan rígido, sino que, será un seguimiento continuo
y diario de las diferentes etapas sobre el área de trabajo controlando
firmemente el avance de cada una de las 5S. En Gloria S.A. el seguimiento
de esta etapa consiste en revisar diariamente que se cumple el estándar de
trabajo establecido con la cuarta S y que está colocado en la pizarra del
GAP correspondiente. Si existen desviaciones en el estándar 5S de la zona
designada se avisará a los operarios para que lo corrijan y cumplan de
nuevo lo establecido o si es necesario se revisará el estándar y se
modificará. Las 5S es una herramienta de mejora continua que debe
aplicarse cada día en la empresa con regularidad durante 5-10 minutos una
vez esté implantada.

Costo de la implementación:

5.2. Implementación de sistema Just in time:

Implementación de la propuesta:

Una vez que se analizó el status actual de la compañía y determinado un

plan de ejecución comienza el paso más importante en el desarrollo de este
trabajo: la implementación del sistema JUST IN TIME. El principal objetivo
es reducir al mínimo posible o, en el mejor de los casos, eliminar los
tiempos muertos que se generan al momento de realizar los procesos de
empaquetado de la empresa. Se presenta a continuación las actividades
que se efectúan en el área de empaque donde se realiza el empaquetado
de productos, las mismas que permitieron la implementación de nuestra
variable independiente.

Para iniciar, se propone llevar a cabo una reunión con todo el personal del
Área de Empaquetamiento, incluyendo Gerentes de Área, Socios
Comerciales y directores de Área, donde se les debe informar con detalle
de los beneficios que se pueden lograr al utilizar el sistema de JUST IN
TIME.

Luego, en conjunto, se procede a la elaboración de cronograma de

mantenimiento preventivo para las encintadoras y se coordina con el
supervisor de mantenimiento para elaborar un programa de mantenimiento
preventivo de las maquinas encintadoras, con el objetivo de eliminar o
minimizar el mantenimiento correctivo

Posteriormente, se procede al cálculo del takt time después de la

implementación:
Presupuesto para la implementación inicial del JUST IN TIME:

5.3 PROPUESTA 3: IMPLEMENTACIÓN DE TPM

1. ¿Qué es el TPM?

El TPM (Total Productive Maintenance) o Mantenimiento Productivo Total es

una filosofía de trabajo originaria de Japón, la cual se enfoca en la eliminación
de las pérdidas asociadas con las paradas de línea, la calidad y costos de
mantenimiento o rotura de los equipos.

El TPM se basa, para lograr sus objetivos, en el mantenimiento autónomo, el

cual se enfoca en la relación entre el operario u operador y la máquina, dándole
a éste un sentido de responsabilidad sobre su equipo, permitiéndole realizar
tareas de mantenimiento sencillas, como lubricación, control e inspección, entre
otras, en vez de centrar todo el mantenimiento en un área o departamento
específico.

El TPM se apoya, también, en la disciplina de todos los integrantes de la

empresa, para lograr de esta forma un ambiente limpio y ordenado, y eliminar
al máximo posible las pérdidas de mantenimiento, promoviendo además al ciclo
de mejora continua. Esto debe ser promovido por la alta gerencia determinando
un comité directivo del TPM, que será el encargado de difundir la filosofía TPM
dentro de la organización. Este comité es dirigido por un líder que debe velar
por un cambio cultural dentro de la organización para la efectiva
implementación del TPM.

2. Pasos a seguir para la implementación propuesta:

Paso 1: Anuncio de la alta dirección de la decisión de introducir el TPM. El

primer paso consiste en el anuncio, por parte de la dirección, de su decisión de
implementar el TPM en la empresa. Para que la implementación sea exitosa se
necesita el compromiso de todo el personal y principalmente de la alta
dirección, ya que será esta la que decida sobre los recursos a destinar al
proyecto. Los directivos responsables deben tener claro, como primer punto,
que el TPM es un proyecto que afecta a toda la organización. No debe ser visto
como un programa más de la función de mantenimiento, o un plan para asignar
responsabilidades de mantenimiento a los operarios. El TPM es un proceso de
mejora de la productividad de todo el negocio de ahí su nombre de “total”.

Paso 2: lanzamiento de la campaña. En este paso se busca explicar y dar a

conocer lo que conlleva el TPM y romper la resistencia al cambio que se tiene
naturalmente en una gran empresa. Esta resistencia es cuanto mayor
dependiendo de la antigüedad del personal e inversa a la capacitación de este.
Aquí se debe realizar una correcta difusión informando a todo el personal del
nuevo proyecto, las ventajas y oportunidades que este otorga a la empresa, y
principalmente que todo el personal se verá involucrado en el mismo. De este
modo, se debe hacer un gran énfasis en el compromiso de todo el personal,
desde los operadores hasta los directores, para la eficaz implementación y
seguimiento del proyecto.

Paso 3: creación de organizaciones para promover el TPM. Este paso

consiste en crear grupos en la empresa que sean los promotores del TPM,
capacitando al personal, quebrando el antiguo esquema de trabajo e
incorporando el TPM como una de las herramientas básicas para el desarrollo
de las personas y la empresa misma. Se debe designar un comité del TPM, el
cual estará encargado de fomentar el proyecto en todos los niveles, asignar los
recursos necesarios y ayudar en el cambio filosófico que se requiere.
Asignando personal directivo o de alta jerarquía al comité del TPM ayuda a
mostrar el compromiso de la organización con la implementación y correcto
desarrollo posterior del TPM.

Paso 4: establecer políticas y objetivos para el TPM Para la correcta

implementación, ya sea del TPM o una filosofía de trabajo, la empresa necesita
establecer los objetivos que quiere obtener con la implementación, para poder
determinar su efectividad y los beneficios obtenidos. Para esto, la empresa
debe tener una política fuerte y que de soporte a su decisión de implementar el
TPM, demostrando el compromiso que esta posee con el éxito del proyecto.

Paso 5: plan maestro Ningún proyecto puede llevarse a cabo sin una correcta
planificación de las tareas requeridas. Este paso consta en la determinación de
todas las tareas que involucran la implementación del TPM y las posteriores.
Estas últimas son las requeridas luego de la implementación inicial del
proyecto, en las fases de perfeccionamiento y mejora.

Paso 6: lanzamiento El lanzamiento es la presentación formal del TPM, donde

se presenta el plan oficialmente a todos los empleados, dando una correcta
descripción de que es el TPM, las ventajas que trae y los desafíos que todos
tendrán que afrontar para su correcta implementación. El lanzamiento debe ser
llevado a cabo por los directores, demostrando de esta forma, su compromiso y
participación con el proyecto.

Paso 7: mejorar efectividad de los equipos Este paso consiste en

implementar un plan de mejoras en los equipos, realizando un análisis
detallado de la situación actual de la maquinaria y equipos más críticos,
identificando las fallas más comunes y sus posibles causas. Este paso tiene
como fin determinar la situación actual e implementar mejoras en la efectividad
de los equipos, a través de distintas herramientas de análisis y determinando
soluciones factibles.

Paso 8: establecer un programa de mantenimiento autónomo para los

operadores El mantenimiento autónomo se basa en la realización por parte del
operario de tareas primarias de mantenimiento, tales como lubricación, ajustes,
limpieza. Siendo esta una de las principales bases del TPM. Cuanto más
antigua es una empresa más dificultosa es una correcta implementación de
este paso, causada principalmente por la resistencia al cambio de los
operarios, los cuales no realizan tareas de mantenimiento, las cuales “siempre”
las realizan los técnicos de mantenimiento. Con este paso se busca cambiar
esa filosofía e incorporar tareas básicas y simples de mantenimiento a los
operarios, siendo estos los que realizan el mantenimiento primario de sus
equipos y máquinas. De esta forma los técnicos pueden enfocarse en
reparaciones mayores o en la realización del mantenimiento planificado y/o
preventivo.

Paso 9: determinar un programa de mantenimiento para el área de

mantenimiento Este paso tiene como fin definir un programa de
mantenimiento planificado para los equipos y maquinaria de la línea.
Generalmente las empresas ya disponen de planes de mantenimiento, pero en
su mayoría estos se definen una vez y raramente se revisan. Debido a esto, los
planes de mantenimiento pueden enfocarse en reparar equipos que no son los
más críticos, o que en el momento de determinar el plan lo eran y ahora no. Por
lo que este paso busca determinar un nuevo plan de mantenimiento, tomando
como base la información técnica de los equipos y la recolectada con los pasos
anteriores, para luego analizar la misma y crear de este modo, un plan que
sirva para la mejora continua y la reducción de las paradas no planificadas.
Este plan debe determinarse en concordancia con las tareas de mantenimiento
autónomo que realizan los operarios.

Paso 10: capacitación del personal La capacitación es el eje de crecimiento

de cualquier empresa y principalmente de las personas. Este paso se basa en
la continua capacitación del personal, por lo cual la organización debe ofrecer y
dictar cursos sobre el TPM, la utilización de las herramientas y demás tópicos
necesarios para mejorar continuamente la capacitación del personal.

Paso 11: desarrollo temprano de un programa de gestión de equipos

Cuando se monta una máquina nueva en el lugar de trabajo, muchas veces
ocurren problemas imprevistos durante la instalación, puesta en marcha u
operación del equipo. Esto conlleva pérdidas de tiempo, dinero y puede
ocasionar que los encargados del montaje u operarios se desmoralicen
empeorando las cosas. El objetivo de esta etapa es lograr prever, de la mejor
manera posible estos problemas durante y luego del montaje.

Paso 12: Perfeccionamiento El paso final del programa de desarrollo del TPM
es la mejora continua del mismo y la fijación de metas futuras más elevadas
que las actuales.
CONCLUSIONES

Mediante la aplicación de lean manufacturing en la empresa gloria S.A. se

pretende mejorar los diferentes aspectos ya sea en el área de producción,
mantenimiento, trabajar en el capital humano brindando capacitaciones al
personal que labora en la empresa.

Mejorar el inventario y la logista aplicando las 5 S siguiendo los lineamientos

establecidos y siendo continuos con la aplicación.

La implantación de lean manufacturing es una buena inversión que se realiza a

la empresa ya que ayudare a mejor y generar ganancias a la empresa.
RECOMENDACIONES

Se recomienda ser continuos con las propuestas desarrolladas y socializar

cada 6 meses si esta causando efectos positivos en la empresa la
implementación de lean manufacturing.

Trabajar de la mano de cada integrante de la empresa.

Realizar nuevas implementaciones según el requerimiento de la empresa y la

actualidad.
BIBLIOGRAFIA

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fabricación de calzado para damas (tesis de pregrado). Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. Lima. Recuperado de
https://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/20.500.12672/10588
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https://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con3_uibd.nsf/
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analisis_sector_lacteo_peruano.pdf