Maestría en Gestión

de Tecnologías de la
Información
 Lección 09
Rediseño de Procesos de Negocio

ASIGNATURA
Gestión de E-Business
 LECCIÓN 09

REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO

1. PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS Y GESTIÓN DE OPERACIONES

Los procesos de negocio que aquí abordamos son los que transforman varios tipos de
inputs (tangibles o intangibles) en outputs (bienes o servicios, o una combinación de
ambos). La gestión global de esta actividad, cuando es llevada a cabo por una sola
empresa, recibe el nombre de gestión de operaciones, mientras que su coordinación entre
empresas suele denominarse gestión de la cadena de aprovisionamiento. La figura 9.2
resume los principios de la gestión de operaciones y el modo en que los procesos
transforman los inputs en outputs. Piense en las posibles diferencias de esta
transformación según los tipos específicos de organizaciones.
La transformación de inputs tangibles tradicionalmente se ha referido a la utilización de
bienes materiales o componentes en procesos productivos, sin embargo por inputs
también se puede aludir a los clientes, sobre todo en organizaciones proveedoras de
servicios. Por ejemplo, las compañías aéreas “procesan” pasajeros (a veces aplicando
mecanismos que no difieren mucho de los que se utilizan para el transporte de carga
aérea). Los procesos también pueden transformar inputs intangibles como información. Por
ejemplo, la empresa de estudios de mercado Ipsos-MORI (http://www.ipsosmori.com) ha
utilizado la tecnología de Internet para “transformar” datos: cuenta con un procedimiento
asistido por ordenador por el que se mejora notablemente la transformación de datos de
entrevistas convencionales en información y análisis, se recaba una amplia gama de datos
en línea y se explora con éxito el uso de mensajes en teléfonos móviles para conseguir
rápidas respuestas a sus encuestas.

Gestión de operaciones: Gestión de los procesos que transforman inputs, como materias
primas, información y trabajo, en bienes acabados o servicios. Gestión de la cadena de
aprovisionamiento:
Gestión coordinada de las operaciones de negocio de empresas involucradas en la
provisión de bienes y servicios.
Los procesos de gestión de operaciones, por sí solos, pueden implicar el desarrollo de
tres tipos de actividad:

 Diseño de procesos: diseño de la estructura de los procesos y del empleo que se

hace en los mismos de recursos humanos y equipos.

 Planificación y control: aseguramiento del funcionamiento eficaz y eficiente de los

procesos de negocio.

 Mantenimiento y mejora: prevención o reducción de errores y mejora continuada de

los procesos de negocio.

Un proceso de negocio utilizará los recursos disponibles dentro de una organización

para transformar los inputs en bienes o servicios (o una combinación de ellos). Estos
recursos no sólo se refieren a las personas implicadas en el proceso (la acción de su
trabajo físico, sus competencias y conocimientos), sino también a las instalaciones,
equipos, tecnología u otros recursos materiales necesarios para llevar a cabo el
proceso de transformación. Por ejemplo, las firmas de consultoría recurrirán a los
conocimientos y experiencia de sus profesionales para desarrollar servicios que aporten
valor añadido a los clientes mediante enfoques coherentes para la gestión del
conocimiento, del mismo modo que un fabricante de dulces empleará y mejorará su
maquinaria para asegurar la consistencia del chocolate líquido que requiere el
departamento de moldes. Como indica la figura 9.3, algunas organizaciones son más
propensas a adoptar un tipo de enfoque que otro y ello, lógicamente, afecta a la
magnitud y naturaleza del proceso, así como a la capacidad para transformar dicho
proceso con tecnologías de Internet. La gestión de operaciones efectiva y eficiente
puede aportar ventajas competitivas a una organización en cinco áreas:

 Ventaja de calidad: outputs con cero defectos.

 Ventaja de coste: eficiencia en costes.
 Ventaja de adaptabilidad: flexibilidad en respuesta a la demanda cambiante.
 Ventaja de fiabilidad: oferta coherente en bienes y servicios.
 Ventaja de servicio: mejora continua
Incluso antes de la aparición de Internet, obviamente, el objetivo de estos procesos era
transformar los inputs en bienes o servicios con los que satisfacer las necesidades de
los clientes de manera efectiva y eficiente, en línea con las ventajas descritas más
arriba. Las tecnologías de Internet, sin embargo, pueden transformar los procesos de
gestión de operaciones. Las tecnologías de Internet, utilizadas en equipos e
instalaciones, pueden mejorar su eficiencia o incluso modificar la forma en que los
empleados utilizan los inputs, transformando los procesos de negocio existentes y
permitiendo al mismo tiempo el desarrollo potencial de procesos para nuevos bienes y
servicios. Por ejemplo, las compañías aéreas han aprovechado las ventajas que
ofrecen las tecnologías de Internet para desarrollar sistemas remotos de facturación
que aspiran a mejorar la experiencia del cliente, optimizar la eficacia del procesamiento
de datos y permitir un mejor servicio por parte del personal de atención al cliente. Del
mismo modo, las tecnologías de Internet permiten que un banco minorista gestione más
eficientemente el flujo de información entre sus oficinas y desarrolle un proceso
totalmente nuevo para realizar transacciones seguras directamente con el cliente
individual, mediante la banca en línea.

Aplicar tecnologías de Internet a los procesos de negocio es una forma de innovar. Se

ha sugerido que los objetivos de esta innovación pueden ser tres:

 Mejorar la flexibilidad en la prestación del bien o servicio.

 Aumentar la capacidad de producción o de prestación de servicios.
 Reducir costes por unidad producida o servida.

Compare esta lista con la inmediatamente anterior y observe qué relación tienen estos
tres objetivos con las cinco ventajas competitivas que pueden obtenerse mediante la
gestión de operaciones efectiva y eficiente. La adopción de procesos de negocio
innovadores está condicionada por el tamaño y tipología de la organización. La figura
9.4 muestra el alcance de la innovación en procesos de las empresas europeas, según
tamaño y sector. Es evidente que no toda la innovación en procesos ha sido originada
por el auge de Internet. Sin embargo, según el estudio e-business W@tch de la
Comisión Europea, más del 75% de innovaciones en procesos de negocio en Europa
se basaban en 2005 en las TIC. Las empresas de mayor dimensión (a partir de 205
empleados) eran las que más probabilidades tenían de haber realizado innovaciones de
proceso gracias a Internet.

Cada vez más, los paquetes de software empresarial están diseñados para atender las
necesidades de todas las áreas de la empresa, ya que pretenden facilitar la integración
de los datos internos generados por toda clase de procesos en un sistema unificado,
fomentando la estandarización de los procedimientos para la entrada, transformación y
diseminación de datos. Además de facilitar la gestión de las relaciones con los clientes
(CRM) y de la cadena de aprovisionamiento, los sistemas de planificación de recursos
empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) integran por lo menos dos o más
sistemas anteriormente independientes (como nóminas, inventario o
aprovisionamiento).

Desde una perspectiva de e-business, los sistemas ERP son anteriores a Internet y
tienen su origen en la gestión de las operaciones de producción. En efecto, al final de
los años 90 se calculó que un 60% de las grandes empresas y un 40% de las pequeñas
y medianas empresas de Estados Unidos ya aplicaban sistemas ERP (Cissna, 1998).
Las empresas han invertido gran cantidad de tiempo y recursos en adecuar sus
sistemas ERP.

El mercado global de sistemas ERP se valoraba en 2007 en unos 32.000 millones de

dólares.
La figura 9.5 ilustra el interés de los sistemas ERP por integrar módulos y procesos
previamente independientes en el seno de las empresas. A pesar de las recientes e
importantes operaciones de fusión y absorción entre proveedores de ERP (con más de
150.000 millones de dólares invertidos en la compra o fusión con más de 500 empresas
entre 2003 y 2007), se espera que el mercado de ERP crezca a un ritmo del 7% anual
hacia 2011. Una de las principales conclusiones extraídas de un estudio sobre el sector
realizado en 2004 fue que el objetivo de los sistemas empresariales ERP han pasado
de una orientación interna a una externa (Daniel & White, 2005). Para muchas
organizaciones, estos sistemas proporcionan el marco tecnológico en el que se sitúan
las inversiones de e-business, de ahí la importancia de comprender los retos a los que
se enfrentan las empresas en el uso de sistemas ERP. Son cuatro:

 El coste cada vez más elevado de ERP en propiedad (los costes de cánones y
licencias, sumados al coste de personal especializado).
  Las dificultades de uso de los sistemas (que requieren usuarios cualificados para
gestionar interfaces complejas).

 Los mayores condicionantes impuestos por los procesos de negocio (que han de ser
la necesidad de procesos más flexibles, lo que conlleva costes más elevados de
adecuación).

 Las dificultades en la integración con otros sistemas (ya que la interoperabilidad es

cada vez más necesaria).

Los dos últimos retos mencionados han crecido rápidamente en importancia con la difusión
de las tecnologías de e-business. Algunas de las consecuencias de estos cambios se han
abordado en un apartado posterior sobre colaboración virtual.

2. EL E-BUSINESS EN LAS CADENAS DE APROVISIONAMIENTO Y

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

El auge de Internet ha tenido un profundo impacto sobre el estudio de las cadenas de

aprovisionamiento. Cuando se trata de mirar más allá de las fronteras de la empresa,
siempre se ha alentado a los directivos a reflexionar estructuradamente sobre la
colaboración con organizaciones proveedoras para mejorar la eficiencia y la competitividad
de las actividades comerciales. Sin embargo, los conceptos de cadena de suministro y
canal de distribución, cuyo origen se atribuye al trabajo de Michael Porter de los años 80,
se están sometiendo a examen, ya que ha aumentado la presión que el entorno ejerce
sobre las empresas y se ha acelerado el ritmo de cambios. Estas “cadenas” ya no pueden
considerarse piezas semipermanentes de las organizaciones, aunque el término se sigue
usando en este sentido. Ya en los años 90, Walter Powell acuñó el concepto de empresa
extendida para referirse a un modelo de actividades de aprovisionamiento que empezaba a
alejarse del enfoque estático y jerárquico para acercarse a una visión más dinámica
basada en redes (Powell, 1990). Sin embargo, para evitar que estos procesos se hundan
en el caos, todavía se requiere un sistema efectivo de coordinación y comunicación.
Asimismo, los modelos jerárquicos que emplearon los primeros pensadores para definir las
cadenas de aprovisionamiento (e incluso la propia terminología) reflejaban la tendencia a
presuponer el desarrollo de estrechas relaciones entre las organizaciones. Este tipo de
relaciones obligaba a menudo a invertir un considerable volumen de tiempo y recursos, y,
aunque favorecían la creación de un clima de confianza y compromiso entre los socios
empresariales, también podían producir un efecto negativo al fomentar el crecimiento de
los llamados “mercados domesticados”, en los que las partes implicadas se muestran
reticentes a alterar acuerdos “cómodos” (Arndt, 1979). Los sistemas de información que
sustentaban este tipo de relaciones solían ser muy personalizados, tal vez diseñados
específicamente en función de las necesidades de una única cadena de
aprovisionamiento. Y aunque podían funcionar en mercados estables y de cambio lento,
actualmente las empresas han de ser capaces de gestionar relaciones cada vez más
ágiles y flexibles. En entornos empresariales más dinámicos, las relaciones entre
empresas deben someterse frecuentemente a revisión, lo que genera la necesidad de
implantar sistemas de información interorganizativos, más ágiles y basados en un enfoque
abierto. Para algunas empresas tradicionales, la falta de dichos sistemas ha dificultado en
gran medida la transformación de sus procesos de negocio. Johnson y Whang (2002)
proponen tres formas de transformar los procesos en la cadena de aprovisionamiento o los
canales de distribución a través de Internet:

 Comercio electrónico: para ayudar a las redes de socios de cadenas de

aprovisionamiento a identificar y responder con celeridad a la demanda cambiante
del cliente.
  Aprovisionamiento electrónico: para permitir a las empresas el aprovisionamiento de
materiales y servicios de valor añadido.

 Colaboración electrónica: para facilitar la coordinación de actividades entre los

socios de cadenas de aprovisionamiento más allá de las transacciones,
especialmente en el plano de la información.

Empresa extendida: Expresa la noción de que una empresa no sólo está compuesta por
sus empleados, los miembros del consejo y directivos, sino también por sus socios
empresariales, proveedores e incluso clientes.

La figura 9.6 muestra cómo se relacionan estos tres componentes en lo que Johnson y
Whang denominan la “empresa e-enabled”, que utiliza Internet para realizar sus
operaciones y comunicaciones. Otro cambio importante en la forma actual de interpretar
las cadenas de aprovisionamiento ha sido el relativo a su enfoque. El concepto tradicional
de cadena de aprovisionamiento se centraba en producción. Los fabricantes adquirían la
materia prima necesaria para fabricar un producto, que a su vez había sido diseñado para
satisfacer a un grupo de usuarios finales: lo que llamamos cadena de aprovisionamiento
push. La fuerza motriz en este proceso era la eficiencia productiva. En una cadena de
aprovisionamiento orientada a la producción, esta determinaba la disponibilidad y, en
general, equivalía a las ventas que finalmente se obtenían. En la cadena de valor del
comercio minorista, por ejemplo, el fabricante vendía a los mayoristas, quienes a su vez
proveían a minoristas independientes. En cambio, la actual cadena de aprovisionamiento
está orientada al cliente. La llamada cadena de aprovisionamiento pull utiliza el volumen de
compras del consumidor como indicador del consumo final. Estos dos tipos de cadenas de
aprovisionamiento quedan reflejadas en la figura 9.7. Observe que la dirección del flujo es
distinta y que hay características y requisitos diferentes para las organizaciones en cada
etapa del proceso. El ejemplo de la figura 9.7 también sugiere que, para su buen
funcionamiento, la cadena de aprovisionamiento tipo pull debe cumplir una serie de
condiciones previas fundamentales:

 Datos del punto de venta, o del usuario, fiables y completos: estos datos
proporcionan el “combustible” que pone en marcha la cadena de aprovisionamiento,
 lo que en el caso de las cadenas de aprovisionamiento del comercio minorista solo
ha sido posible con la introducción generalizada de los escáneres de códigos de
barras.

Punto de venta: Establecimiento donde tiene lugar la transacción, aunque la tecnología que
suele utilizarse actualmente para realizar una venta también permite llevar a cabo la
gestión de ventas, la previsión y el análisis de la actividad del cliente.
  Integración de operaciones mediante TIC: vinculación de los componentes
individuales de distribución y aprovisionamiento.
 Sincronización de datos entre socios: una “única pasarela optimizada” para la
compartición de datos de producto estandarizados y sincronizados.
 Visibilidad: información sobre el nivel de ventas minoristas visible para todos los
elementos de la cadena de aprovisionamiento.

Una de las tecnologías clave para seguir desarrollando las cadenas de aprovisionamiento
pull es el sistema de identificación por radiofrecuencia o RFID, que utiliza etiquetas o e-
tags en el palé o bien directamente en el producto, opción esta última incluso más efectiva.
El caso breve 9.1 destaca las vías posibles para ello y detalla algunos de los problemas
técnicos y de comportamiento asociados.

A. Aprovisionamiento electrónico
Ya hemos establecido que el concepto de e-business trasciende la gestión de venta o el
comercio electrónico de canal descendiente que tiene lugar entre empresas y
consumidores finales (lateral derecho del diagrama de la figura 9.4). Sólo en Europa
Occidental, la gestión de ventas o comercio electrónico de canal descendiente fue valorado
en 1.269 millones de euros en 2006: siete veces el valor del mercado de gestión de
aprovisionamientos. Una proporción que para 2010 se preveía que sería 3,5 veces
superior. Uno de los ámbitos más comentados sobre la aplicación de las tecnologías de
Internet en procesos de negocio ha sido el del aprovisionamiento de bienes y servicios
para las empresas, esto es, las compras y ventas entre organizaciones. Anteriormente
considerado un simple proceso “en la trastienda”, el aprovisionamiento efectivo se
considera hoy en día de vital importancia para el funcionamiento exitoso de una empresa
(Hawking et al. 2004). El Chartered Institute of Purchasing and Supply (Instituto Británico
de Compras y Suministro) define el aprovisionamiento electrónico o e-procurement como
“el uso de Internet para gestionar los aspectos transaccionales de los procesos de
reposición, autorización, pedido, recepción y pago por los servicios o bienes requeridos”.
Para las empresas, el aprovisionamiento digital, en comparación con las operaciones
manuales o personalizadas de compra, presenta una serie de ventajas:

Una mayor simplificación, estandarización y transparencia de los procedimientos de

compra (que conduce a una reducción potencial de la duración del ciclo de compras o de
pedido).

 Una menor duplicación de funciones y oficinas de compras (lo que conduce a una
disminución de los costes de operación).

 Mayor transparencia y responsabilidad de los procesos de toma de decisiones.

 Ventajas potenciales de escala derivadas de la consolidación de los procesos de

aprovisionamiento (que incluyen una reducción en el número de proveedores, un
incremento del número de productos servidos por los principales proveedores,
ahorros de inventario y potenciales reducciones en el precio del producto para el
usuario final).

Asimismo, las ventajas del aprovisionamiento electrónico serán diferentes según los
métodos de compra que en cada caso se utilicen. Aunque las organizaciones adquieren
gran variedad de productos, cabe distinguir notables diferencias entre la adquisición de
materias primas y piezas accesorias, que constituyen inputs directos o destinados a la
fabricación; y la compra de artículos que no van destinados a la producción, como material
de oficina, de mantenimiento, reparación y revisión, también llamados inputs indirectos.
También debemos distinguir la optimización de recursos o sourcing, que es sistemática y a
largo plazo, y en la que los compradores negocian contratos con los proveedores, y los
recursos de entrega inmediata o spot sourcing, que tiene lugar cuando las empresas se
proponen comprar para satisfacer una necesidad inmediata, al menor coste posible.

Se observan, no obstante, dificultades importantes que entorpecen el desarrollo y la

aplicación de procesos de aprovisionamiento electrónico, y no sólo técnicas. Éstas
incluyen:

 Desconocimiento y falta de competencias dentro de la empresa para aplicar

tecnologías de aprovisionamiento electrónico.

 Falta de proveedores tecnológicos en el contexto de un mercado particular.

 Resistencia a sustituir los métodos tradicionales. Para muchas empresas el

 aprovisionamiento se fundamenta en relaciones sólidas y consolidadas entre
compradores y proveedores. Incluso después de integrar a los principales
proveedores, es posible que las empresas se enfrenten a problemas derivados de
una escasa utilización por determinados grupos de usuarios y de costosas compras
fuera de catálogo o sin contrato.

Los estudios sugieren que los impedimentos descritos arriba siguen siendo un factor de
peso que frena a las empresas a adoptar sistemas integrados de aprovisionamiento
electrónico. Por ejemplo, una encuesta realizada a 38 importantes organizaciones de
Australia constató que el suministro de inputs destinados a fabricación todavía se basaba
en gran medida en prácticas tradicionales, mientras que la adquisición de inputs indirectos
tendía a realizarse por medio de métodos electrónicos. Asimismo se pudo comprobar que
las pequeñas y medianas empresas son más ágiles en la adopción de prácticas de
aprovisionamiento electrónico. En Australia, los obstáculos percibidos en el uso del
aprovisionamiento electrónico eran de carácter predominantemente técnico, mientras que
el factor coste favorecía su adopción. De forma similar, una proporción relativamente
reducida de empresas europeas, aproximadamente un 10%, usaron programas
informáticos o servicios basados en Internet como parte integral de sus procesos de
compra en 2006, proporción probablemente debida a la influencia de alguno de estos
obstáculos. Sin embargo, casi el 50% de las empresas realizaron algún pedido en línea a
través de las extranet y sitios web de sus proveedores. Lógicamente, la aplicación de
proceso de aprovisionamiento híbrido y mal integrado disminuye en gran medida las
posibilidades de que esas empresas se beneficien de las ventajas del aprovisionamiento
digital. No obstante, las bajas cifras de adopción ocultan importantes variaciones entre
sectores (figura 9.8). La probabilidad de realizar pedidos en línea alcanzaba una
proporción de más del 70% entre las empresas de telecomunicaciones y de menos del
30% en la industria del calzado. Pero algunos sectores, en particular los de construcción
naval, reparaciones y hospitales, registraron una alta proporción de empresas que
realizaban el 25% o más de sus pedidos a través de Internet. La integración de programas
informáticos o sistemas de aprovisionamiento electrónico profesionales depende también
del tamaño de la empresa. Las empresas de mayores dimensiones presentan una mayor
probabilidad de utilizar estos sistemas que las empresas pequeñas. En Europa el 30% de
las empresas con más de 250 empleados hacen uso de una solución de aprovisionamiento
electrónico. El aprovisionamiento electrónico no es un concepto unitario, como sugiere la
definición que hemos propuesto al inicio de este apartado, pues cabe afirmar que esta
actividad tiene varios componentes. En la práctica, sin embargo, puede que estos
componentes se diluyan en el seno de las organizaciones. No obstante, su identificación
resulta útil pues permite observar cómo encajan estos elementos. La figura 9.9 presenta
una clasificación de los componentes del aprovisionamiento electrónico, que además
exploramos a continuación.

B. Licitación electrónica
La licitación manual es un proceso largo y a menudo poco flexible que puede ser costoso
tanto para las organizaciones que compran como para las que venden. Con la licitación
electrónica se automatizan variadas actividades, desde la preparación del pliego de
condiciones de licitación y su publicidad, hasta la recepción e integración de ofertas,
correspondiente contrato y el intercambio de documentos relevantes en formato
electrónico. El proceso de licitación electrónica es similar al de un concurso público y,
como aquel, puede dar lugar a la presentación de ofertas preliminares.
Por lo general, las aplicaciones de licitación electrónica operan en web y están alojadas en
los servidores del comprador o de proveedores de acceso a Internet. Las partes
interesadas descargan la convocatoria de licitación y hacen llegar sus ofertas al comprador
para que estas sean evaluadas sistemáticamente. La licitación electrónica presenta cinco
ventajas frente a canales más convencionales de búsqueda de ofertas de proveedores:

 Mayor rapidez del proceso de licitación, también en las respuestas a las consultas
realizadas durante el periodo de licitación.

 Mayor precisión en la cualificación previa de las ofertas, lo que permite descartar

con mayor rapidez aquellas que no cumplen las condiciones estipuladas.

 Mayor eficiencia en la recepción, grabación y distribución de las ofertas

presentadas.

 Mayor calidad y coherencia del pliego de condiciones de licitación, la respuesta del

proveedor y la auditoría de la gestión de información.

Por ejemplo, la Autoridad Pública Olímpica de Londres 2012 adquirió un servicio de

licitación electrónica de BravoSolution (líder internacional en soluciones de optimización de
recursos electrónicos) para facilitar la adquisición eficiente de todos los bienes y servicios
necesarios para el complejo y exigente programa de los Juegos Olímpicos de Londres
2012. El sistema de licitación electrónica permitía a los proveedores hacer constar su
interés por convertirse en proveedores del comité organizador de Londres 2012, identificar
oportunidades, y participar en el proceso de licitación en línea El esfuerzo y coste que
supone la aplicación de una solución de licitación electrónica es relativamente bajo,
especialmente si lo comparamos con algunos sistemas de pedido electrónico más
globales. Por esta razón, numerosos proveedores de servicios de aprovisionamiento
electrónico consideran la licitación electrónica una aplicación de nivel básico.

C. Catálogos electrónicos
Los catálogos electrónicos ofrecen a los compradores una plataforma donde buscar
información sobre un producto de forma más sistemática. Reunen todos los productos en
un solo lugar y son especialmente útiles para aquellos compradores que suelen realizar
compras pequeñas, poco frecuentes, aunque tal vez de cierta importancia. A modo
ilustrativo podemos citar industrias como la farmacéutica, en cuyos departamentos de I+D
trabajan químicos que llegan a requerir cantidades pequeñas de reactivos con gran
urgencia. En estas circunstancias, el precio no suele ser el criterio de compra más
importante; sin embargo, un proveedor capaz de garantizar disponibilidad inmediata,
combinada con un buen precio, tiene más probabilidades de lograr el pedido. Distinguimos
dos tipos de catálogos electrónicos:

 Catálogo electrónico privado, dirigido al comprador: ya sea en el sitio web del

proveedor, o en la intranet del comprador, se ofrece una gama personalizada de
productos que además puede incluir condiciones y precios acordados previamente.

 Catálogo electrónico público, neutro: cuando los costes de búsqueda de los

compradores son elevados, la volatilidad de los precios es baja y los tiempos de
compra son importantes, puede ser útil para un proveedor establecer un amplio
catálogo en línea de los bienes y servicios que se ofrecen a los compradores
potenciales.

Tomemos como ejemplo la farmacéutica GlaxoSmithKline (GSK), que utiliza un servicio de

catalogación electrónica de SciQuest, una empresa de servicios estratégicos de
aprovisionamiento electrónico (http://www.sciquest.com). Inicialmente se agruparon setenta
catálogos de proveedores de I+D para obtener un total de 720 mil productos con niveles de
precios específicos para GDK y disponibilidad de producto en tiempo real para los
proveedores más importantes. En un año, GSK aumentó en un 35% el “cumplimiento de
contrato” con los usuarios (asegurando que las compras se realizaban con proveedores
autorizados a precios acordados y no procedían de fuentes sin contrato), y el 92% de las
búsquedas fueron positivas. El caso breve 9.2 presenta un ejemplo más detallado que
describe el éxito de Electrocomponents, una organización con capacidad para desarrollar
catálogos electrónicos públicos y privados para sus clientes.

D. Pedidos electrónicos y facturación electrónica

El pedido electrónico y la facturación electrónica permiten a los clientes realizar pedidos,
recibir notificaciones electrónicas sobre el estado y la entrega del pedido, efectuar pagos y
llevar a cabo la gestión de cliente. Por ejemplo, la empresa petrolera BP envía facturas
electrónicas a sus clientes a través de Elemica, una plataforma global para el sector
(descrita más abajo). Los aspectos de pago de esta actividad suelen recibir el nombre de
cadena de aprovisionamiento financiera. En Europa se emiten en total más de 30.000
millones de facturas al año. El coste medio de tratamiento de una factura en papel en la
región ronda los 30 euros, y se calcula que con el uso del pedido electrónico es posible
ahorrar un 80% del coste. Entre las ventajas del pedido electrónico cabe citar:

 Plantillas simplificadas, estandarizadas y más fáciles de utilizar.

 Formularios previamente cumplimentados para aligerar el trabajo que supone la
introducción de datos.
 Validación inteligente para reducir los errores y las devoluciones.
 Disponibilidad 24 horas al día 7 días a la semana, lo que permite gestionar los
pedidos con mayor rapidez.

Existen, sin embargo, tres obstáculos vinculados a la facturación electrónica que han
puesto freno a la expansión de su implantación:

 Obstáculos legales: la facturación electrónica se encuentra a caballo entre varios

marcos legislativos, como los que regulan el IVA, la contabilidad, el pago, la
autenticación, la transparencia empresarial y el almacenamiento de datos, lo que
aumentan la complejidad de cualquier solución tecnológica.

 Obstáculos operativos y en materia de confianza: enviar una factura en papel o

formato electrónico no cambia en nada el grado de confianza entre las partes
implicadas en la transacción, pero el rechazo de una factura, debido quizás a
controles más estrictos en un tratamiento, puede verse como una oportunidad para
 el comprador de demorar el pago.

 Obstáculos de estandarización: en todo el mundo existen numerosas

especificaciones de las normas que rigen la facturación electrónica, entre las que se
incluyen las estipuladas por ISO y ONU, así como especificaciones propias de cada
empresa, industria y sistema contable.

En ninguna región existe un sistema de facturación electrónica tan fragmentado, complejo

y costoso como el que hay en Europa. Las normas que rigen la facturación electrónica
varían sustancialmente entre los países de la región y sus aplicación no siempre está clara.
La Unión Europea trabaja en un proyecto para suprimir obstáculos y facilitar un uso
extendido y global de la facturación electrónica (Comisión Europea, 2007). La creación de
un espacio único de pago en euros en enero de 2008 ha impulsado el desarrollo de un
marco europeo para la facturación electrónica.47 La Comisión estima que la implantación
de la facturación electrónica podría reducir considerablemente los costes de la cadena de
aprovisionamiento en 243.000 millones de euros en Europa, y contribuir a la optimización
de los procesos de negocio y a la generación de innovación. Sin embargo, su introducción
no será un proceso fácil.

E. Mercados electrónicos

Los mercados electrónicos entre empresas (B2B) son un último componente

potencialmente integrador del aprovisionamiento electrónico. Estos mercados pueden
definirse como: Los mercados electrónicos hacen posible una interacción más amplia entre
compradores y vendedores que la que permite la licitación electrónica, los catálogos
electrónicos o el pedido electrónico, pero siempre en un contexto de compra pues todavía
no es posible su utilización en el ámbito de otras colaboraciones como el compartimento de
información. Sin embargo, los mercados electrónicos integrados no son una novedad. En
lo que ahora es un conocido ejemplo, las redes propietarias dieron lugar al desarrollo del
sistema SABRE de planificación de vuelo por parte de American Airlines e IBM a principios
de los años 60 del siglo pasado, que contaba con un tamaño casi equiparable a los
sistemas del gobierno de los Estados Unidos. Aunque al principio fue concebido como una
base de datos puramente interna, American empezó a vender el sistema SABRE como
herramienta de facturación a las agencias de viajes estadounidenses a mitad de los años
70 (Gasson, 2003). En el año 2000, los mercados electrónicos B2B, especialmente los
organizados en subastas, fueron considerados tan o más importantes que los mercados de
comercio electrónico B2C en lo que a su potencial para transformar procesos de negocio
se refiere. En este caso, la transformación se produjo en los procesos de
aprovisionamiento entre organizaciones. Las primeras previsiones para el crecimiento de
los mercados electrónicos eran igual de optimistas que para las aplicaciones B2C. En
2001, analistas de IDC pronosticaron que en 2004 los mercados electrónicos B2B
generarían un volumen de negocio de 1.200 millones de dólares. A pesar de no tener datos
de empresas emergentes o start-up en el mercado electrónico durante un periodo de
tiempo prolongado, la figura 9.10 ilustra la intensidad de anuncios sólidos en el área entre
1998 y 2002, incluido el periodo inmediatamente anterior y posterior a la caída de las
empresas puntocom. Posteriormente, analistas de Forrester informaron que los ingresos
de 2001 correspondientes al 40% de los mercados electrónicos sondeados eran inferiores
a 10 millones de dólares, mientras que el 40% de las empresas se negaron rotundamente
a contestar a los analistas de mercado. La figura 9.10, muestra la rápida ascensión y caída
de nuevos anuncios de mercado electrónico entre 1999 y 2001. ¿Por qué los primeros
pronósticos resultaron tan equivocados? ¿Cuáles son las características y el alcance
actual de las actividades de mercado electrónico, y cuáles han resultado ser los criterios, y
los obstáculos, para el éxito? Puede que el proveedor anónimo de la cita anterior haya
expresado claramente las preocupaciones de los proveedores en torno a estos mercados
electrónicos, pero Steve New sugiere que existen cuatro razones que explican los grandes
fracasos del principio de los mercados electrónicos:

 Una visión simplista del proceso de compra: con empresas que no son capaces de
entender la importancia de las relaciones personales basadas en la confianza en el
proceso de aprovisionamiento, especialmente para ciertos tipos de bienes y
servicios.

 Los productos equivocados: una incapacidad para identificar correctamente los tipos
de producto que pueden ser objeto de intercambio en un mercado electrónico de
éxito (por ejemplo, productos cuya diferenciación se fundamente exclusivamente en
el precio, en vez de destacar por sus otros factores no relacionados con el precio).

 Un enfoque centrado exclusivamente en la reducción de costes: una tentación por

 parte de los vendedores de utilizar los mercados electrónicos con el único objeto de
reducir costes, lanzando ofertas excesivamente bajas y recuperando los márgenes a
través de la aplicación de gastos post-compra.

 Medición insuficiente de la acción: la incapacidad de desarrollar métricas apropiadas

para evaluar la efectividad y eficacia de los mercados electrónicos.

A pesar de ello, algunos mercados electrónicos parecen haber sobrevivido, y hasta cierto
punto, evolucionado. La tabla 9.1 resume las principales tipologías que operan actualmente
en los mercados internacionales. Elemica (http://www.elemica.com) es un ejemplo de red
independiente. Fue creada en 1999 por 22 de las empresas químicas más importantes del
mundo en beneficio de toda la industria y los sectores relacionados. En 2007 las
transaccionesllevadas a cabo a través de Elemica se estimaron en unos 50.000 millones
de dólares. Su red es abierta y da cabida a todos los compradores y vendedores
industriales que buscan una infraestructura sólida, y soluciones de red y comercio
electrónico para mejorar sus procesos de negocio. Elemica no es un “agregador” de
compras de material, tampoco “compra”, “vende” ni es “propietario” de productos; es un
facilitador de transacciones. Compárese este caso con el caso breve 9.3 que describe la
experiencia de Tejari, un mercado electrónico horizontal en Oriente Medio. Otro buen
ejemplo es el llamado negocio agrícola. Clasen y Muller (2006) estudiaron 233 mercados
electrónicos en el sector. Los factores clave del éxito eran la liquidez del mercado, un
enfoque internacional y centrado en proporcionar servicios de intercambio.
  Los mercados electrónicos pueden proporcionar auténticos beneficios en materia de
costes, que incluyen.

 Mayor facilidad en los procesos de pedido.

 Una base de proveedores más transparente.

 La posibilidad de inventarios más reducidos. Reducción del precio del producto.

 Reducción en los costes de pedido.

Las primeras reflexiones de Kaplan y Sawhney (2000) tenían por objeto proporcionar un
marco que definiera la función específica de los distintos mercados electrónicos. Se
basaba en las diferencias entre lo que las empresas compran (inputs de producción y
operación) y sus metodologías de compra, que podían ser sistemáticas o inmediatas. La
figura 9.11 muestra cómo esta combinación da lugar a cuatro posibles tipos de mercados
electrónicos. (Debemos tener presente que la terminología utilizada por Kaplan y Sawhney
para denominar las variedades de mercados electrónicos no se corresponde
necesariamente con las expresiones más usadas actualmente.) Como recordaremos, en el
capítulo 2 hemos hablado de hasta qué punto Internet ha sido la causa de la
desintermediación y la creación de mercados más eficientes. En el contexto del
aprovisionamiento electrónico, la migración de un mercado convencional a un entorno
electrónico se ha considerado tradicionalmente un paso más hacia la pura competencia de
precios entre proveedores.
Es evidente que las empresas deben contar de antemano con sistemas de información y
operaciones medianamente sofisticados para poder participar con éxito en los mercados
electrónicos. No obstante, las empresas preparadas para aprovechar al máximo estas
tecnologías de e-business son probablemente las que ya han invertido considerablemente
en tecnologías como EDI (intercambio electrónico de datos) y en estrategias de
aprovisionamiento (por ejemplo, en forma de programas de desarrollo de proveedores).
Por lo tanto, puede resultar mucho más difícil para los mercados electrónicos mostrar
ventajas reales en materia de costes o efectividad frente a las prácticas existentes en estas
empresas. Por ejemplo, en un estudio sobre el uso de los mercados electrónicos en el
sector del transporte aéreo, Wagner (2006) constató que, si bien tanto las compañías
aéreas tradicionales como las de bajo coste tendían a hacer uso de los mercados
electrónicos, la adopción de mercados electrónicos guardaba relación con las dimensiones
de la compañía (cuanto mayor era su tamaño menos estaba sometida a barreras
tecnológicas y de conocimiento) y la pertenencia a asociaciones (como alianzas de códigos
compartidos) en las que el uso de sistemas TIC ya presentaba cierto grado de
sofisticación. El ahorro de costes se observaba en los recambios y reparaciones estándar,
así como en el material de oficina. Estos bienes y servicios (a diferencia, por ejemplo, de
motores y accesorios, probablemente vinculados a contratos de servicio o a
procedimientos de reparación más complejos) eran más propensos a ser contratados de
forma fragmentada. Los mercados electrónicos B2B siguen enfrentándose a barreras,
entre las que destacan.

 Políticas internas complejas, lo que da pie a dificultades especialmente cuando para

su desarrollo están ya presentes en el mercado electrónico compradores y
proveedores más importantes y la empresa es nueva en ese mercado o es bastante
pequeña.
 Competencia por parte de otras iniciativas B2B, que actores nuevos pueden percibir
como oportunidades de entrada a un mercado que evoluciona con rapidez.

 Competencia procedente de desarrollos internos dentro de la organización

participante (profesionales de compras de la empresa tratan de desarrollar
plataformas internas propias o son reacios a la introducción de plataformas de
terceros).
 Realización de grandes inversiones financieras y de recursos humanos: por
 ejemplo, el mercado electrónico de bienes de consumo de Estados Unidos,
Transora, actualmente una “base de datos centralizada”, percibió más de 250
millones de dólares de más de 50 proveedores cuando se constituyó originalmente.

 La continua necesidad de crear confianza o capital relacional, lo que contrasta con

la naturaleza aparentemente mecanicista de los mercados electrónicos

Sin embargo, no siempre es acertado suponer que la principal motivación de una empresa
para adoptar técnicas de aprovisionamiento electrónico es obtener precios más reducidos
de los proveedores a través de transacciones anónimas y discretas (como presuponía el
modelo propuesto por Kaplan y Sawhney). Las compras estratégicas y las compras
multiatributo (en las que intervienen factores como una mayor calidad y una entrega más
rápida) pueden aportar mejoras más efectivas en el funcionamiento de la empresa.
Actualmente el aprovisionamiento electrónico constituye un componente importante en las
compras estratégicas.

“En sentido estratégico, comprar ya no significa conseguir materiales al precio deseado,

sino tomar una decisión que forma parte de la estrategia operativa de la empresa y que
permite que la adquisición contribuya o incluso mejore su ventaja competitiva. ” Fairchild et
al. 2007.

La figura 9.12 muestra cómo ahora podemos adoptar un enfoque más pertinente e
interactivo respecto a la inteligencia de aprovisionamiento, a la que deberán contribuir las
capacidades de ebusiness.

Compra estratégica: Proceso de compra que comprende la definición de requisitos del bien
y servicio, identificación de proveedores cualificados, negociación de precios, condiciones
de servicio, entrega y pago, y selección de proveedores (Fairchild, 2006).

3. COLABORACIÓN ELECTRÓNICA

A medida que se ha ido reconociendo que los intercambios estrictamente transaccionales

no consiguen satisfacer las necesidades más complejas de aprovisionamiento de las
empresas, por no mencionar otros ámbitos, hemos asistido al desarrollo de mecanismos
de colaboración electrónica más amplios. Estos comprenden un amplio abanico de
actividades: desde el intercambio e integración de información a la decisión, procesamiento
y compartición de recursos. Las TIC entre empresas son la clave para esta amplia
colaboración. Sin embargo, existen técnicas variadas para alcanzar los objetivos de
colaboración electrónica alternativas que además evolucionan con rapidez. Y si bien
existen ejemplos de industrias y sectores que logran una colaboración efectiva, también
han surgido dificultades.

Daniel y White (2005) identificaron cuatro tipos de sistema de información interempresarial

que pueden constituir la base de una colaboración electrónica más amplia:

 Sistemas de planificación de recursos empresariales o ERP (definidos antes en este

capítulo).

 Sistemas de servicios web basados en sistemas abiertos: tecnologías

interrelacionadas que permiten la integración de sistemas a partir de un conjunto de
componentes estándar

 Portales de empresa: considerados cada vez más como sustitutos de las extranets,
los portales de empresa proporcionan una plataforma para integrar fuentes de
 información dispares y permitir la personalización de esta información y su
adecuación a individuos particulares o grupos de trabajo.

 Centros electrónicos: “Sistemas basados en la Web que permiten transacciones

automatizadas, comercio o colaboración entre múltiples socios empresariales”
(White y Daniel, 2004).

Se ha sugerido que los sistemas ERP pueden estar alcanzando un límite estructural en
cuanto a sus capacidades para dar soporte a actividades de carácter colaborativo entre
organizaciones. Ya hemos constatado su particular complejidad. Asimismo, la ruta de
desarrollo específica que siguen numerosos sistemas ERP dentro de las empresas puede
dificultar esta colaboración. Uno de los aspectos característicos de las cadenas de
aprovisionamiento ineficientes es la existencia del denominado efecto látigo, que describe
la tendencia a que la variabilidad de los pedidos se incremente en un sentido ascendente
de la cadena de aprovisionamiento. Cuando ello sucede, la desviación de la producción
supera la desviación de ventas. Como consecuencia se pueden producir excesos de
inventario, aumentos de los costes de operación y un deterioro de la calidad del servicio de
atención al cliente. Hasta ahora, las estrategias de aprovisionamiento “order-up-to” (OUT)
(nivel máximo en los pedidos) pueden frenar el aumento de la desviación, aunque no
eliminarla. En la práctica, el método más directo para reducir el efecto látigo consiste en
compartir la información (Chatfield et al. 2004). Internet (y en particular las extranet)
pueden facilitar la información apropiada, de una forma más pertinente y útil. Cuando se
comparte información adecuada sobre la demanda en los niveles más altos de la cadena
de aprovisionamiento, antes de que se generen los pedidos, el nerviosismo que
habitualmente surge en la cadena de aprovisionamiento se ve minorado, al igual que
disminuye el clima de incertidumbre, y con ello se evitan los fallos en cascada que se
producen con el efecto látigo. Cachon et al. (2006) han señalado que los minoristas son
piezas importantes para suavizar este efecto. El Caso breve 9.4 muestra la magnitud que
puede llegar a tener este reto. Pasar de tecnologías consolidadas regidas por estándares
definidos a tecnologías en desarrollo también puede crear problemas, que afecten a los
procesos empresariales. Cuando los compradores instalaron sus propias extranet o
portales de empresa, por ejemplo, los proveedores empezaron a sentirse presionados para
sustituir sus conexiones EDI y usar exclusivamente sus propios servicios para realizar
pedidos y compartir previsiones (Levinson, 2006). En el capítulo 1 se hablaba de EDI como
“una tecnología invisible” que las empresas han utilizado desde hace décadas para
intercambiar informaciónes. Sustituir o incluso complementar EDI con una extranet o un
portal de empresa no siempre es una solución eficiente para el proveedor, especialmente
si varios compradores introducen portales incompatibles.

OUT Aprovisionamiento order-up-to (nivel máximo en los pedidos).

Fallo en cascada: Fallo en una parte de un sistema que provoca fallos secuenciales en
otras partes del mismo.

4. EXTERNALIZACIÓN Y DESLOCALIZACIÓN

En los últimos veinte años se ha observado una tendencia creciente a recurrir, en

particular, a dos métodos de reorganización de procesos de negocio: la delegación del
control de las actividades a empresas de servicios externas (externalización) y la
transferencia de actividades a ubicaciones geográficas fuera del propio territorio
(deslocalización). Como refleja la figura 9.13, estas medidas están relacionadas entre sí.

El desarrollo de tecnologías de e-business ha aumentado la magnitud y cambiado la

estructura de las contrataciones. Las decisiones de externalización de las empresas suelen
tener que ver con actividades de tecnología de la información (ITO, por sus siglas en
inglés) pero también con otras actividades de procesos de negocio (BPO, por sus siglas en
inglés). Los ingresos procedentes de la externalización de BPO en todo el mundo
(incluidos recursos humanos, aprovisionamiento, contabilidad, administración y servicios
de atención al cliente) superaron los 140.000 millones de dólares en 2007.

Se prevé que entre 2007 y 2012 la tasa de crecimiento de la externalización de BPO se

situará entre el 7 y el 10% anual, y que el mercado de BPO llegará a superar el volumen de
las actividades ITO para 2011.
Las decisiones de reestructuración no repercuten solamente en las tareas, sino también en
los empleados que las desempeñan. No es de extrañar, por lo tanto, que muchos de
quienes se dedican al e-business acaban trabajando para empresas intermediarias que
prestan servicios a uno o más clientes empresariales. La deslocalización, por otro lado,
suele aprovechar las ventajas que ofrecen los mercados emergentes, de rápido
crecimiento, en los que la mano de obra tiene un coste más bajo, recurriendo a lo que se
denomina arbitraje de mano de obra. En este caso, las implicaciones para los empleados
son más profundas, ya que pueden traducirse en la desaparición del puesto de trabajo en
el mercado nacional. La magnitud de las decisiones de deslocalización y externalización de
las empresas, y especialmente la combinación de ambas, que suele conocerse como
contratación óptima o rightsourcing, incide especialmente en la oferta y demanda de
competencias de e-business en ubicaciones específicas. Sin embargo, la creciente
digitalización ha acentuado y acelerado el impacto de estas decisiones sobre la efectividad
y eficiencia de las empresas.

 Deslocalización Traslado de ciertas actividades de negocio a ubicaciones

geográficas fuera del territorio.

 Externalización Delegación del control sobre ciertas actividades a empresas

externas de servicios.
  Arbitraje de mano de obra Desplazamiento de puestos de trabajo a un país con
coste unitario de la mano de obra inferior, que reúne un nivel mínimo de desarrollo
político y económico para llevar a cabo una actividad de negocio determinada.

 Contratación óptima Combinación adecuada de decisiones de localización y

contratación para una organización particular.

La inversión en los procesos de externalización y deslocalización se ha visto impulsada por

una serie de factores:

 El trabajo en red y la ubicuidad de los programas informáticos, gracias al acceso

cada vez más global a redes de banda ancha de bajo coste, la disponibilidad de
sistemas operativos estandarizados, plataformas de software y aplicaciones de
software para empresas.

 El rediseño de los procesos de negocio, como consecuencia de la digitalización de

procesos de trabajo que han facilitado la externalización de tareas básicas en
múltiples ubicaciones.

 La presión de los costes, derivada de la preocupación de los inversores por la

inflación de los costes, el cambio en la forma de propiedad (especialmente el
crecimiento de capital de riesgo), las “buenas prácticas” de deslocalización de los
líderes de mercado, y el crecimiento de empresas de servicios empresariales
capaces de facilitar los procesos.

 El cambio del marco político y legal, que incluye una reducción de barreras
comerciales (como por ejemplo en India y China), incentivos fiscales al desarrollo de
mercados, y políticas que fomentan el comercio de servicios empresariales.

 Las mejoras en la educación en mercados en desarrollo, incluida la inversión de los

gobiernos en centros universitarios de estudios empresariales e institutos
tecnológicos.

 La movilidad de la mano de obra, incluido el desplazamiento de estudiantes y

 trabajadores fuera de las fronteras nacionales y la repatriación de profesionales en
TIC para desarrollar mercados.

Con empresas que esperan ahorrar entre el 20 y el 30% de sus costes mediante la
externalización, según Apte et al. (1997), y cada vez más preocupadas por los riesgos que
supone “hacerlo solas”, la externalización ha adquirido gran relevancia, a pesar de la
inquietud que produce entre los ciudadanos el efecto negativo de lo que en determinadas
circunstancias puede considerarse como “exportación de puestos de trabajo”. No obstante,
para las empresas, conservar determinadas funciones de negocio a nivel interno puede
restringir su capacidad de explotar economías de escala, limitar su acceso a competencias
y nuevas tecnologías, e incluso conducir a una actitud complaciente, abandonando
cualquier tipo de aliciente para competir en el mercado o introducir buenas prácticas. Las
empresas disponen de tres opciones para ejercer control sobre las funciones de negocio.

 Emplear o contratar expertos para que trabajen en la empresa como parte integral
del negocio, nacional o internacional.

 Utilizar recursos de deslocalización para la gestión interna de tareas, sirviéndose de

subcontratistas o profesionales independientes, en los ámbitos tanto nacional como
internacional.

 Subcontratar tareas, que se gestionan externamente a través de:

o Externalización a un contratista principal, en cuyo caso una sola empresa de

servicios empresariales coordina la actividad, con arreglo a un acuerdo de
servicio marco.
o Contratación múltiple, lo que se produce cuando varias firmas intermediarias
de servicios empresariales comparten responsabilidades y asumen diferentes
aspectos de la actividad subcontratada.
o Externalización conjunta, en el caso de que varias empresas que requieren
servicios de externalización compartan recursos e instalaciones.
o Combinación de esfuerzos, cuando, más allá de un simple acuerdo
contractual, el cliente y el proveedor desarrollan una estrecha relación para
emprender conjuntamente el desarrollo de un bien o servicio.
La externalización puede mejorar la eficiencia de los servicios ya consolidados, así como
facilitar el desarrollo de nuevos bienes y servicios. Se pueden alcanzar economías de
escala en la prestación de servicios de apoyo puesto que cada vez están más
estandarizados; además los clientes finales pueden tener acceso a personas, buenas
prácticas y nueva tecnología que las empresas, de otro modo, no podrían ofrecerles.
Incluso en el área de desarrollo de productos, un ámbito que puede ser crítico en la
diferenciación competitiva de la empresa, la externalización puede proporcionar acceso a
conocimientos especializados; permitiendo acelerar el proceso de desarrollo y
disminuyendo los riesgos, lo que sería prácticamente imposible de conseguir de forma
interna. Sin embargo, aunque la externalización representa para muchas empresas una
atractiva opción, Barthelemy (2001) advierte que, en la práctica, este proceso oculta
diversos costes, entre los que cabe señalar costes de búsqueda y contratación de
intermediarios; costes asociados al proceso de transición a la externalización (como costes
de despido); costes de gestionar el esfuerzo de externalización, como los provocados por
cambios inesperados en el contrato y las comisiones por cancelación anticipada del
contratista; y posibles costes ulteriores, si el acuerdo de externalización fracasa y la
actividad debe volver a integrarse en la estructura de la empresa. Por ejemplo, en 2000, el
supermercado británico J Sainsbury (http://www.j-sainsbury.co.uk) firmó un acuerdo de
externalización de TIC valorado en 1.700 libras con Accenture (http://www.accenture.com),
que afectaba a más de 800 trabajadores. La empresa justificó esta iniciativa alegando que
para poder mantener su competitividad le era necesario realizar una fuerte inversión en
sistemas. En 2005, la empresa fue obligada a poner fin al acuerdo, declarar 550 millones
de libras en concepto de costes excepcionales (de los que 65 millones correspondían a
costes de liquidación) (BBC News, 2004) y a reconstruir sus capacidades internas. La
empresa informó de que “los sistemas informáticos (…) no han logrado el incremento
esperado en productividad y los costes actuales representan una proporción de ventas
mayor que hace cuatro años”. En parte debido a ello, las ventajas relativas de ciertos
modelos de control de contratación han cambiado a lo largo de los últimos veinte años: en
especial, los llamados “mega-acuerdos” (que se refieren a operaciones de externalización
de las TIC por más de mil millones de dólares) han perdido atractivo. General Motors nos
permite constatar los diferentes modelos que una misma empresa puede llegar a adoptar.
Inicialmente, General Motors (http://www.gm.com) contrató especialistas internos para
gestionar determinadas actividades en el ámbito de las TIC, mediante la adquisición de
EDS (http://www.eds.com) en 1984, una empresa que entonces tenía 22 años. EDS trabajó
como filial totalmente participada durante doce años, mientras seguía manteniendo su
negocio con otros clientes a la vez que cumplía con sus obligaciones con su nueva
empresa matriz, hasta que GM la escindió en 1996. Entonces ambas empresas firmaron
un acuerdo de servicios marco con una vigencia de diez años por el que EDS actuaba
como contratista principal. En 2006, al final del periodo de contrato, GM optó por un
servicio de externalización múltiple y firmó tres contratos de subcontratación de TIC por un
valor total de más de 1.500 millones de dólares (con HP, IBM y Capgemini). Con todo, EDS
todavía percibía 3.800 millones de dólares en un nuevo contrato de cinco años para la
integración global de sistemas. Este tipo de externalización múltiple, también a menor
escala, ha adquirido popularidad desde 2003, como demuestra un sondeo de la empresa
Gartner llevado a cabo en 2006, que mostraba que los clientes contrataban un promedio
de cuatro organizaciones de servicios empresariales TIC. Está claro que algunas
actividades tienen más posibilidad que otras de ser ejecutadas independientemente de su
ubicación, ya sea en la misma empresa o a través de un intermediario de servicios
empresariales. Según la OCDE (2004), es más probable que suceda en actividades en las
que:

 Se hace un intenso uso de las TIC.

 El resultado puede ser comercializado o transmitido por medio de TIC.
 El trabajo comprende información o “conocimientos”.
 El trabajo no requiere necesariamente contacto personal.

Un gran número de actividades en el ámbito del e-business responden a estas

características. De hecho, hasta un 20% de los empleados de los países de la OCDE se
encontrarían potencialmente en riesgo puesto que desempeñan actividades con alguna de
estas características. En 2006, el 73% de las empresas estadounidenses de la clasificación
propuesta por Forbes 2000 reconocieron que la deslocalización constituía una parte
importante de su estrategia de crecimiento global (aunque “lograr reducción de costes” fue
la razón más importante, según la Duke University, 2005). Gartner pronosticó que el gasto
de deslocalización mundial alcanzaría los 50.000 millones de dólares hacia 2007. Sin
embargo, es importante distinguir entre la deslocalización de trabajos administrativos y
trabajos más especializados de TIC, en los que probablemente encontremos más
competencias relativas al e-business. El uso de la deslocalización en las empresas tiende
a pasar por una serie de etapas. Al principio, la deslocalización por razones estrictas de
reducción de costes impulsaba a las empresas a sustituir el personal poco cualificado del
mercado nacional por mano de obra barata del exterior. Las actividades en centros de
datos y de atención telefónica de llamadas fueron el objeto principal de esta etapa. Incluso
hoy en día, los costes de ingeniería de las TIC en India son un 60% más bajos que en
Estados Unidos, y ello a pesar de que la inflación salarial en India es del 14%. Más
recientemente, las empresas han utilizado la deslocalización para impulsar estrategias de
crecimiento más eficientes mediante el acceso a personal más cualificado no disponible en
el mercado nacional, en ocupaciones como el desarrollo de productos, I+D e ingeniería de
programas informáticos. Los efectos netos de esta etapa se traducen en un aumento del
empleo en general: una proporción de hasta trece puestos de trabajo creados en el exterior
por cada puesto de trabajo eliminado en Estados Unidos por ejemplo, según datos de la
Off-shoring Research Network en 2006. Se observa además una creciente competencia
entre empresas para la incorporación de este tipo de trabajadores. La atención general se
centra a menudo en los países del sudeste de Asia como beneficiarios de la
deslocalización, en especial China e India. Aunque proporcionalmente el número total de
ocupaciones cualificadas en estos mercados es bajo, el volumen de trabajadores es amplio
ya que la población activa global de estos países es muy elevada. Al igual que sucede en
los casos de externalización, la deslocalización implica riesgos para las empresas. En este
sentido, las principales preocupaciones son:

 Mantener niveles de calidad de servicio adecuados.

 Superar diferencias culturales entre las actividades nacionales y en el exterior.
 El alcance de la rotación de personal.
 La potencial pérdida de control sobre el negocio.
 El grado de inestabilidad de la infraestructura, que incluye seguridad de datos y
problemas de propiedad intelectual.
 El grado de estabilidad política en el exterior.

Algunas empresas han empezado a valorar los beneficios que les aporta la deslocalización
externa y en algunos casos, los más importantes, están recurriendo a la deslocalización
interna como solución satisfactoria. Por ejemplo, el 50% de las actividades de desarrollo de
software del banco internacional HDBC se llevan a cabo en el exterior, con 4 mil ingenieros
en India, mil en China y 200 programadores en Brasil. La gestión, sin embargo, se
mantiene en el seno de la empresa, con seis unidades de negocios que se someten con
regularidad a una evaluación comparativa con respecto a los proveedores externos y
venden servicios empresariales al negocio principal. HSBC trabaja para reducir las
barreras culturales y la fragmentación organizativa incentivando a los responsables de
equipo nacionales para que integren satisfactoriamente los equipos multiculturales y
multinacionales del banco en todas las ubicaciones. Gracias a la deslocalización, los
costes de programación en HSBC han disminuido un 2%. Las decisiones de contratación
son, por supuesto, tan sólo una posible respuesta a la escasez de competencias; sin
embargo, también influyen en la naturaleza, el crecimiento (o declive) y la distribución de
las competencias de e-business en diferentes partes del mundo. De hecho, los aspectos
prácticos de asegurar un número suficiente de trabajadores adecuadamente capacitados
han llevado a un creciente entusiasmo por la “virtualización de las empresas” mediante la
externalización de los procesos de negocio a los lugares en los que se encuentran dichos
trabajadores.