EL CONTROL ADMINISTRATIVO

CONCEPTO

Es la etapa final del proceso administrativo, segunda de la fase dinámica u operativa después de la
dirección o ejecución en la que a través de la cuala “la gerencia evalúa el estado de la empresa, el
cumplimiento de los objetivos y metas, la calidad de las politicas y procesos, el rumbo que lleva” Torres
(2011).

Es el seguimiento de las actividades para asegurarse de que se están realizando de acuerdo con lo
planeado y en su caso, corregir las desviaciones encontradas. El control asegura el cumplimiento de las
metas.*

Por su parte, Bernal y Sierra (2008) sostienen que “consiste en el proceso sistemático de regular o medir las
actividades que desarrolla la organización para que éstas coincidan con los objetivos y expectativas
establecidos en sus planes. Así, la planeación, la organización, la dirección y el control están estrechamente
interrelacionados. Sin planes, sin organización y sin dirección, el control es imposible, debido a que se
realiza sobre lo planeado y sobre criterios preesrablecidos”.

La evaluación o el control, al igual que todas y cada una de las demás funciones del proceso administrativo,
es función de todas y cada una de las personas en la organización, eso sí, cada una según e! cargo y las
responsabilidades que allí tenga.

Por otra parte, en los últimos años, el sistema de control administrativo se considera cada vez más un
sistema de retroalimentación cuyo propósito central es identificar oportunidades de mejoramiento que les
permitan a las organizaciones una mejora continua en la optimización de sus recursos y el logro de sus
resultados en función de una mejor competitividad, mediante un mejor desempeño de las organizaciones.

IMPORTANCIA

El control es de vital importacia porque:

 Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.

 Promueve el aseguramiento de la calidad.
 Protege los activos de la empresa.
 Garantiza elcumplimiento de los planes.
 Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.
 A través de este, se detectan y analizan las causas de las desviaciones, para evitar que se repitan.
 Es el fundamento para el proceso de planeación.
 * Diapositiva “El proceso administrativo” compartido por el docente de la asignatura Orlano José Zapateriro Altamiranda

PRINCIPIOS

 Equilibrio

Para cada grado de delegación conferido debe establecerse el grado del control corres-pondiente.
De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad secomparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificarque se cumpla con la
responsabilidad conferida y que la autoridad se ejerza.

 Indicadores

Los indicadores de actuación o estándares sirven de patrón para evaluar los resultados.La
efectividad del control está en relación directa con la precisión de los indicadores yaque éstos
permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, minimizandoerrores y,
consecuentemente, evitando pérdidas de tiempo y dinero.

 Oportunidad

El control que no es oportuno carece de validez y no cumple con su propósito: Para quesea eficaz,
requiere ser oportuno y propiciar que se aplique antes de que se efectúenerrores, de tal manera
que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. Esindispensable que los controles
existan en tiempo y forma.

 Desviaciones

Las no conformidades o desviaciones que se presentan en relación con los planes debenser
analizadas, para detectar las causas que las originaron a fin de tomar las medidasnecesarias para
evitarlas.

 Costeabilidad.

Un sistema de control debe justificar el costo que representa en tiempo y dinero,en relación con las
ventajas reales que éste reporte. Solo deberá implantarse si sucosto se justifica ante los resultados
esperado.

 Excepción

El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales y representa-tivas a fin

de reducir costo y tiempo con la finalidad de aplicarlo a funciones estratégicas.Es necesario que en
una empresa se utilice la estadística como un medio de control porexcepción.

 Función controlada
 El responsable de aplicar el control no debe estar involucrado con la actividad a contro-lar. La
función controladora por ningún motivo debe comprender a la función contro

TIPOS DE CONTROL

 POR EL MOMENTO EN EL CUAL SE EJERZA

Control preliminar, previo, anticipado o preventivo

Es el tipo de control más deseable para los administrativos y se realiza antes de que los procesos o eventos
se implementen. Tiene como propósito evitar que se presenten problemas antes de que las actividades
planeadas se ejecuten.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2005), la clave para el control preventivo es la toma de medidas
administrativas antes de implementar acciones, y, para ello, es importante contar con información
oportuna y confiable sobre el entorno específico y general que permita prever cambios antes de que
ocurran los hechos.

Control durante o concurrente

Es el control que se realiza durante el tiempo en que se está ejecutando una determinada actividad. La
forma usual de realizar control concurrente es la supervisión directa durante el tiempo de la actividad de
trabajo. Es lasupervisión que se realiza durante y en el sitio de trabajo.

Control posterior o de retroalimentación.

El control de retroalimentación (utilizar la información para realizar cambios) se lleva a cabo sobre
actividades o procesos ya efectuados, informa sobre la eficacia de los resultados obtenidos respecto del
previsto y es fundamental para retroalimentar sobre resultados. Cuando se han implementado controles
previos a los procesos y durante éstos, los controles posteriores son de gran importancia, pero cuando el
control sólo se efectúa al final sin controles previos, las consecuencias pueden ser altamente negativas para
las organizaciones.

En las organizaciones, es fundamental que se realicen los tres tipos de control, con el propósito de evitar y
ajustar problemas de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas para la empresa y, por el
contrario, se optimicen los resultados en función de una mejor competitividad empresarial.

Como la retroalimentación es una parte inherente a los tres tipos de control, es importante saber cómo se
realiza este proceso para su mejor aprovechamiento.
  POR SU ALCANCE SEGÚN LAS ÁREAS DE LA EMPRESA

Control financiero

Busca evaluar elestado de los activos y deudas de la compañía, el volumen de sus operaciones. Los costos
de sus productos y servicios,losmargenes que obtiene en cada una de sus actividades y resultado global.

Las finanzas ofrecen los flujos de caja, los análisis históricos de los datos contables, los índices financieros.
Permiten analizar el estado financiero de la empresa vertical y transversalmente; igualmente, permiten
comparar la realidad con los presupuestos elaborados en la planeación.

Toda empresa bien administrada requiere tener sus balances, estados financieros y análisis de indicadores
financieros al menos en los primeros diez días de cada mes. Los programas de computador, incluso,
permiten estados financieros diarios para quienes lo requieran, por ejemplo, los bancos.

El control financiero en una empresa se mide por los principios de calidad y oportunidad. La calidad exige
que los datos sean veraces, completos y representativos de la operación mientras que la oportunidad exige
que estén disponibles cuando la gerencia deba tomar decisiones, hacer proyecciones o presentar la
empresa ante terceros.

Control Operacional

Todas las organizaciones productivas diseñaron, después de la revolución industrial, sistemas de

control basados principalmente en la supervisión del personal. La estructura organizacional era la mejor
herramienta de control.

El avance de las teorías administrativas y la disposición de nuevas tecnologías, aunado a la automatización

de muchos de los procesos hizo entender que las operaciones de una empresa son mucho más que unos
obreros transformando materias primas. El sistema se orientó, entonces, hacia el tema de la
productividad, es decir, la capacidad de lograr resultados (productos o servicios) con un mínimo de
recursos. Maximizar los productos y minimizar los esfuerzos obligan a establecer en las empresas formas de
medir las operaciones que realizan para tomar decisiones de cambios tecnológicos, mejoras de procesos,
nuevos diseños, etc.

El control operacional requiere, por tanto, el uso de estándares para conocer la eficiencia de los procesos.
Cada organización debe construir su sistema de indicadores que le permita conocer el estado y la evolución
de su operación. A continuación algunos ejemplos:
En la industria de la aviación porcentaje de sillas vacías en cada vuelo; en hotelería índices de ocupación;
en la ingeniería la medida de horas-hombre para cuantificar los trabajos de diseño; en el comercio el
indicador de ventas; en la industria petrolera el número de metros perforado por día para la perforación de
un pozo; en la educación el índice de deserción de estudiantes durante la carrera; en la construcción el
índice de accidentes por días transcurridos desde la iniciación de una obra; el gobierno evalúa la seguridad
en las ciudades por el número de asesinatos por cada 100.000 habitantes; en la relación entre comercio e
industria se establecen mínimos de inventario en los puntos de venta que controlan las órdenes de
producción en la fábrica; algunas multinacionales, para controlar riesgos políticos, monitorean diariamente
los ingresos recibidos por sus sucursales en el exterior y los trasladan a cuentas centralizadas controladas
por el tesorero general de la empresa

En estos casos se requiere aplicar igualmente los principios de oportunidad y calidad de la información. De
poco sirve saber meses después, que los índices de desperdicio en una fábrica de confecciones se han
incrementado al doble. Hay operaciones donde la oportunidad exige tiempo real: es decir ques ean
simultáneas la operación y el control ya sea por necesidad misma de la operación, por ejemplo, en el
lanzamiento de una nave al espacio, o por conveniencia y política de la compañía, por ejemplo el control
satelital de los vehículos de transporte.

 POR LA MODALIDAD / FINALIDAD EN QUE SE PRACTIQUE

Control interno

Por lo general dentro de la estructura de la misma organización se han desarrollado sistemas de control
interno: la gerencia diseña sistemas de control interno a través de estructuras de información de las
operaciones en sus diferentes niveles con los cuales se elaboran estadísticas e indicadores que permiten
medir el estado de la operación en el momento, y evaluarlo con presupuestos y comportamientos
históricos.

Los sistemas de orientación estadística deben complementarse con casos individuales que se identifican en
la rutina diaria de las empresas los cuales permiten identificar aspectos, detalles, matices que se pierden en
las estadísticas pero que resultan sustanciales cuando se trata de entender integralmente el estado de la
operación para solucionar problemas o modificar procesos.

La sola estadística puede llevar a conclusiones equivocadas, lo mismo que el solo análisis de casos
individuales, por lo quel, la combinación de las dos fuentes, permite a la gerencia tener un panorama más
completo y, por tanto, un control eficiente de la operación.

Existen otros tipos de control interno, como los sistemas informáticos, audiovisuales, o la existencia de
áreas dedicadas exclusivamente al control. Estos sistemas permiten controlar comportamientos, usos de
recursos, flujos de información y actos de corrupción, lamentablemente frecuentes, según estudios
serios elaborados por firmas especializadas.

Control externo
Además de los controles gerenciales y los controles internos que se diseñen, la gerencia cuenta con la
existencia libre u obligada de controles externos. Todos los países han establecido diferentes formas de
controlar las actividades de las organizaciones productivas con o sin ánimo de lucro: contralorías,
superintendencias, procuradurías o similares, ejercen control periódico sobre las empresas; además,
algunos sectores son sujetos de control especial como por ejemplo el sector financiero. Este control
usualmente es público por lo cual, permite conocer la situación y resultados de competidores, acreedores o
clientes.

Existen compañías dedicadas al control de las sociedades u organizaciones. Son empresas de auditoría
externa que pueden ser contratadas por los accionistas para que cuiden el cumplimiento de los
estatutos sociales y las normas que rigen la actividad de las empresas.

A la medida en que la gerencia sea transparente y ortodoxa en sus operaciones y en la producción de

información, las relaciones con la auditoría externa no tienen por qué ser traumáticas. A su vez la auditoría
debe entender que su papel es parte del éxito de la empresa y, por tanto, sus observaciones deben ser
relevantes y coadyuvar para corregir las debilidades y fallas, y no para incomodar o suponer de antemano
que existen irregularidades. Son muy frecuentes los conflictos entre la Administración y la auditoría externa
por desenfoques de uno o de otro lado.

EJEMPLO DEL CONTROL DESDE EL EJERCICIO LABORAL

Tomando como referencia el proceso de administración y control de bienes del SENA, Centro para la
Industria Petroquímica de la Regional Bolívar tenemos que el control se lleva a cabo de la siguiente manera:

La organización, del orden nacional, cuenta con el Sistema Integrado de Gestión y Autocontrol SIGA en el
cual a través de la plataforma denominada Compromiso, se estandarizan sus 20 procesos: estrategicos, de
evaluación, de soporte y misional, cada uno de ellos deidamente caracterizado con infortmación general,
documentos de referencia y normograma, y documentos del proceso .

En lo que respecta al Almacén el cual hace parte del proceso de soporte Gestíon de Logística e
Infraestructura, hay que mencionar en primera instancia que las actividades que se deben a llevar a cabo,
se encuentran debidamente documentadas entre otros mediante el instructivo de almacenamiento de
bienes en bodega y la guías para: la administración y control de bienes, el mantenimiento de bienes
muebles, la administración del parque automotor y la de manejo ante pérdidas, hurto o daño de bienes. El
responsable del área debe conocerlas y consultarlas permanentemente para su obligatoria, oportuna y
correcta aplicación. Complementariamente, se emiten desde el nivel central correos, resoluciones y
circulares (de nuevos líneamientos por lo general) de regulación.

En este sentido, los colaboradores de área desarrollan un autocontrol, orientan sus acciones con lo que
está formalmente estipulado, pero además apoyandose con sus demás homologos o responsables del
proceso en la Dirección General.
Por su parte, esta última realiza permanentemente monitoreo de los movimientos realizados en los
aplicativos SACB e ISA y en caso de encontrar inconsistencia, se notifica para que sea subsanada.

Así mismo, hace el seguimiento al avance de actividades definidas para cumplimiento de metas tales como
toma fisica de bienes en servicio y en bodega; toma virtual de inventario por parte los cuentadantes
(resposable directo de los bienes); depuración de bienes (alta estacionalidad, obsoletos, inservibles, sin
utilización, registrados a cargo de personas sin vinculo con laentidad vigente). Esta información le es
enviada a los respectivos Subdirectores y Coordinadores Administrativos exhortandoles a que tomen las
medidas pertinentes. Al finalizar el plazo para cada una de ellas, les envían un informe final para su análisis
y toma de decisiones frente a la siguiente vigencia.

Además, el responsable de Almacén debe enviar periodicamente al líder SIGA evidencias del avance en el
cumplimiento del indicador: cumplimiento exactitud de la información de los bienes del SENA al servicio a
cargo de cuentadantes que hace parte de los que se tienen en cuenta para evalúar la gestión por
dependencias (Centro de Formación) y por otra parte, de las acciones a que haya lugar (preventivas o
correctivas) que resulten de las no conformidades – hallazgos de auditorías practicadas.

Finalmente, se llevan a cabo reuniones periodicas de Comité Primario, en las que los lideres de área deben
presentar la información previamente solicitada respecto a su gestión.

Plataforma Compromiso
Circular lineamientos para la depuración y baja de bienes.

Retroalimentación avance de toma fisica de bienes en Almacén.

REFLEXIÓN

“Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se
puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar”.

Pedro Mendoza

PALABRAS CLAVES

Evaluación, supervisión, desviación, objetivos, meta, indicadores de gestión, retroalimentación, efectividad,

calidad, mejora continua, planeación, acciones, preventivo, concurrente, posterior estándar,
competitividad, actrividades.
BIBLIOGRAFÍA

 Torres, C. (2011). Control. Teoría general de la administración (1ª. ed, p.p 191 -201, 80)..
Editorial CESA. https://www-digitaliapublishing-com.bdigital.sena.edu.co/a/42171

 Bernal C. y Sierra H. (2008). Control Administrativo e indicadores de gestión. En Castillo,M

(Ed.), Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI (1ª. ed, p.p 211 a 219).
https://fundacion-rama.com/wp-content/uploads/2022/02/1207.-Proceso-Administrativo-para-
las-...-Bernal-y-Sierra.pdf

 Münch, L, (2015). Medidas preventivas y correctivas a través del control. Manejo del proceso
administrativo (1ª. ed, p.p 77, 80). Pearson Educación http://www.ebooks7-
24.com.bdigital.sena.edu.co/stage.aspx?il=3694&pg=&ed=

 Zapateriro O (2023). Control. Diapositivas “El proceso administrativo” (p.p 15 a 18).