MODELOS DE GESTIÓN Y

TIPOS DE PRODUCCIÓN

Jonatán Edward Rojas Polo

DIPLOMADO DE INGENIERÍA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
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Contenido
1 Análisis de casos.............................................................................................. 4
1.1 Disney [1] ............................................................................................... 4
1.2 Caso de estudio introductorio: AirSupply [2] ......................................... 6
e-procurement .................................................................................................. 7
Inventario de proveedor administrado .............................................................. 8
Implementación ................................................................................................ 9
1.3 Estudio de caso: La cadena de suministro mágica y el mejor gerente de
operaciones [2].......................................................................................................... 9
1.4 Lego [3] ................................................................................................ 11
1.5 Torchbox: diseñadores web galardonados [3]....................................... 14
1.6 Venta al por menor en línea frente a supermercados [4] ....................... 15
1.7 Algunas veces cualquier plan es mejor que ningún plan [4] ................. 17
1.8 Precios bajos todos los días en Aldi [4] ................................................ 17
1.9 Amazon desarrolla sus capacidades de operaciones [4]........................ 18
1.10 Pret A Manger [4] ................................................................................. 19
2 Definiciones básicas y decisiones .................................................................. 20
2.1 Proceso de transformación, creación de valor y función de operaciones
20
2.2 Gestión de la cadena de suministro ....................................................... 22
2.3 Dimensiones competitivas .................................................................... 26
Costo o precio: "Haga el producto o preste el servicio a bajo costo" ............. 26
Calidad: "Haga un gran producto o preste un gran servicio" ......................... 26
Velocidad de entrega: "Haga el producto o preste el servicio rápidamente" .. 26
Fiabilidad de entrega: "entregarlo cuando se lo prometa" .............................. 27
Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos: "Cambiarlo" 27
Hacer frente a los cambios en la demanda: "Cambiar su volumen" ............... 27
Otros criterios específicos del producto: "Apóyelo" ...................................... 27
2.4 Los precios atractivos de IKEA [6]....................................................... 29
3 Análisis de procesos ...................................................................................... 29
3.1 Caso de estudio introductorio DELL vs. Lenovo [1] ............................ 29
4 Ejercicios de mapeo de procesos ................................................................... 34
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4.1 Flujogrma de 100 Yen .......................................................................... 34

4.2 Value Stream Mapping [1].................................................................... 37
4.3 VSM...................................................................................................... 38
4.4 Value stream mapping .......................................................................... 39
Referencias ............................................................................................................. 43
1 Estrategia y análisis de procesos.................................................................... 44
1.1 McDonald's Corporation [1] ................................................................. 44
1.2 Escuelas públicas del condado de Montgomery [2] .............................. 45
2 Procesos [1] ................................................................................................... 47
2.1 Estructura del proceso en servicios ....................................................... 48
2.2 Estructura del proceso en fabricación ................................................... 54
2.3 Ejercicios de estrategia de operaciones ................................................. 57
Caso fotocopiadora [4]: .................................................................................. 57
Referencias ............................................................................................................. 58
1 Distribución de las instalaciones ................................................................... 60
1.1 Estudio de caso introductorio Power Pong Sports, China [1] ............... 60
1.2 Estudio de caso OTLG Alemania ......................................................... 63
1.3 Método de calificación del factor [1] .................................................... 65
2 Estudio de caso introductorio “OTLG Ludwigsfelde” .................................. 67
3 Planificación de diseño en la fabricación [1] ................................................. 68
3.1 Diseño de posición fija [1] .................................................................... 70
3.2 Diseño del flujo del proceso [1] ............................................................ 71
Diseño de flujo de proceso: una vista práctica ............................................... 73
3.3 Diseño del flujo del producto ................................................................ 74
Diseño de flujo de producto: una vista práctica ............................................. 76
3.4 Diseño basado en células ...................................................................... 77
Diseño basado en células: una vista práctica .................................................. 79
4 Planificación del diseño en almacenes........................................................... 80
4.1 Área de entrada ..................................................................................... 80
4.2 Área de almacenamiento ....................................................................... 81
4.3 Retirada y recogida de pedidos ............................................................. 81
4.4 Conceptos de diseño ............................................................................. 81
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5 Métodos de planificación del diseño [1] ........................................................ 82

5.1 Gráficos REL ........................................................................................ 82
Declaración del problema ............................................................................... 82
Método de la solución .................................................................................... 83
5.2 Problema de asignación cuadrática ....................................................... 84
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Capítulo 1: Estrategia de Operaciones

Abstract. A continuación, se recopila la información de los principales autores

relacionado a la estrategia de operaciones. Esta recopilación es de manera textual
y solo busca fortalecer la lectura de los alumnos. Para un mayor dominio en el
tema, se recomienda leer la literatura completa según las citaciones.

1 Análisis de casos

1.1 Disney [1]

Disney Corporation es una empresa de medios y entretenimiento diversificada inter-
nacionalmente que comprende cinco segmentos comerciales de redes de medios (por
ejemplo, ABC, redes ESPN), parques y resorts (por ejemplo, Disneyland y Dis-
neyworld), entretenimiento en estudio (por ejemplo, estudios Pixar y Marvel), consu-
midor productos (por ejemplo, juguetes, prendas de vestir y libros) y medios interacti-
vos (por ejemplo, Disney.com). Es una de las 30 compañías que ha sido parte del Pro-
medio Industrial Dow Jones desde 1991.

Con ingresos anuales de $ 45 mil millones en 2013, Disney es particularmente co-

nocida por sus parques temáticos que tuvieron un aumento del 17 por ciento en el in-
greso operativo a $ 2,2 mil millones en el último año fiscal. Su parque más grande, Walt
Disney World Resort abrió sus puertas en Orlando, Florida, en 1971 e incluye Magic
Kingdom, Epcot Center, Disney Studios y Animal Kingdom.

Fig. 1. Magic Kingdom

Disney evalúa y mejora constantemente sus procesos para mejorar la experiencia

del cliente. Una de sus innovaciones recientes es un sistema integral de planificación y
reserva de aproximadamente 1.0 mil millones de dólares, que puede permitir a los hués-
pedes reservar viajes con meses de antelación a través de un sitio web o una aplicación
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de teléfono inteligente. Apodado como MyMagic+, funciona a través de un chip de

identificación por radiofrecuencia (RFID) integrado dentro de pulseras o pulseras elec-
trónicas que los clientes usan una vez que ingresan en un parque temático de Disney.
Llamados MagicBands, se conectan electrónicamente a bases de datos centralizadas y
se pueden usar como boletos de admisión, tarjetas de crédito o débito o llaves de habi-
taciones de hoteles. Simplemente al tocarlos contra sensores electrónicos, estos Magic-
Bands también se convierten en una forma de pago por comida, entretenimiento y mer-
cadería. Los datos de estas pulseras pueden ayudar a Disney a determinar cuándo agre-
gar más personal a las atracciones, decidir cuántos empleados en vestuario deben
recorrer a los lugares específicos del parque, determinar los menús de los restaurantes
y qué recuerdos deben almacenarse según las preferencias de los clientes, e incluso
enviarlos por correo electrónico. Los mensajes de texto alertan a los huéspedes cuando
se abre espacio en una cola acelerada en el paseo favorito de ese huésped, como Space
Mountain o Pirates of the Caribbean. Además de facilitar el control de multitudes y la
recopilación de datos, esta tecnología portátil ayuda a Disney a personalizar a la per-
fección la experiencia de cada huésped y a cambiar su forma de jugar y gastar en el
"Lugar más mágico de la Tierra".

A pesar de algunas preocupaciones de privacidad que rodean el uso de chips RFID,

los cuales pueden rastrear la identidad y la ubicación de un huésped dentro de los par-
ques temáticos, el nuevo sistema MyMagic + tiene múltiples ventajas. En primer lugar,
cuando los visitantes tienen horarios bien planificados y transmiten la visibilidad de lo
que van a hacer cada hora en un día determinado, es menos probable que salten a otros
parques temáticos de la zona, como Sea World o el popular Mundo Mágico de Harry
Potter en Universal Studios.

Fig. 2. Universal Studios

En segundo lugar, cuando se simplifica la logística de pasar de una atracción a otra,

los huéspedes tienen oportunidades adicionales para gastar más tiempo y dinero en los
restaurantes y tiendas de Disney.
Finalmente, al usar esta nueva tecnología habilitada con RFID, Disney puede au-
mentar efectivamente su capacidad cuando más se necesita. Por ejemplo, este nuevo
sistema le permitió a Disney manejar 3000 visitantes adicionales al Magic Kingdom en
Orlando durante la fiebre navideña. Con otros costos más o menos fijos, los ingresos
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adicionales de invitados adicionales fluyen directamente a la línea inferior. El aumento

de la rentabilidad a través de innovaciones tecnológicas y operativas ayuda a Disney a
proporcionar más valor a sus clientes y a mantener su posición de liderazgo en la in-
dustria del entretenimiento en múltiples dimensiones. También es una entre muchas
otras razones por las cuales, a pesar del precio de las entradas que cruzan un promedio
de 100 dólares por día, incluidos los impuestos, un aumento del 45 por ciento desde
2005, no hay fin para las grandes multitudes que inundan los parques temáticos de Dis-
ney.

1.2 Caso de estudio introductorio: AirSupply [2]

Cada vez que se fabrica un avión, es el resultado de ensamblar una multitud de piezas
que representan un gran volumen de pedidos. Y lo que es cierto para la línea de montaje
de aviones es cierto para toda la industria aeroespacial, donde no solo se construyen
aviones, sino también helicópteros y satélites. Las piezas para la fabricación provienen
de múltiples proveedores de todo el mundo. La mayoría de ellos son bastante complejos
y deben cumplir con los más altos estándares de calidad. Cada retraso puede causar
costos muy altos.

Es esencial que todos los proveedores involucrados en la fabricación de una aero-

nave tengan una visibilidad en tiempo real del progreso de la demanda y el inventario
para adaptarse a las fluctuaciones y cambios en los requisitos del cliente. Si es así, es
esencial que los clientes y proveedores tengan una herramienta común que les permita
colaborar mejor y obtener visibilidad sobre la demanda y el inventario (ver Fig. 3).

Fig. 3. Integración de procesos internos y externos en la cadena de suministro [2]

Dicha herramienta se puede ver en el ejemplo de la solución AirSupply de SupplyOn

que se desarrolló en colaboración con Airbus / EADS y otros fabricantes y proveedores
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importantes en la industria aeroespacial europea. Si AirSupply se caracteriza principal-

mente por la conexión en red de toda la línea de suministro aeroespacial y de defensa,
su principal innovación radica en el hecho de que proporcionará a todos los usuarios
una única herramienta.

En otros términos, la misma vista en demanda y datos de inventario. La solución

combina las principales nuevas tecnologías, como la computación en la nube, el soft-
ware como servicio y la adquisición electrónica. Fue desarrollado en cooperación con
SupplyOn, que tenía muchos años de experiencia con soluciones de la gestión de la
cadena de suministro basadas en web en la industria automotriz.

AirSupply ofrece servicios para varios procesos de la cadena de suministro, que cu-
bren todo el ciclo del producto. A continuación, se detalla las principales funciones (ver
Fig. 4):
- Previsión colaborativa.
- Aprovisionamiento electrónico (e-Procurement).
- Inventario gestionado por el vendedor (VMI).

Considere algunos de estos procesos en detalle.

Fig. 4. Procesos en la gestión de la cadena de suministro [2]

e-procurement
. AirSupply es una solución para la cadena de suministro integrada en el que la ad-
quisición electrónica desempeña un papel crucial. Además de la adquisición tradicional
utilizando ERP (Enterprise Resource Planning) y comunicación simple EDI (intercam-
bio electrónico de datos), la solución de e-procurement ofrece visibilidad en tiempo real
de las fluctuaciones de la demanda y una red más cercana entre proveedores y clientes,
todos con la misma vista de los pedidos. Muchas de las otras características de la in-
dustria aeroespacial, como piezas complejas y de estándares de alta calidad, hacen que
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la visibilidad y la colaboración de la cadena de suministro sean factores competitivos

cruciales. Cada avión se produce de acuerdo con los requisitos individuales del cliente
y se requieren varios millones de piezas en el momento adecuado, mientras que los
inventarios se reducen al mínimo y las demoras son costosas. Especialmente para los
proveedores que utilizan piezas costosas de otros proveedores, el riesgo financiero
puede ser alto, pero puede mitigarse a través de la solución de e-procurement.

La siguiente descripción del proceso de orden de compra brinda un ejemplo de cómo

AirSupply facilita los procesos de la cadena de suministro. Después de que el cliente
crea la orden de compra (PO) en su ERP, AirSupply puede respaldar tres escenarios
diferentes:
• El proveedor acepta la orden de compra sin cambios.
• El proveedor acepta la orden de compra con cambios. El cliente acepta o hace una
nueva propuesta.
• El proveedor acepta la orden de compra sin cambios, pero el cliente solicita una
modificación. El proveedor puede aceptar y enviar la mercancía o, de lo contrario,
el cliente hace una nueva propuesta.
AirSupply sincroniza automáticamente la información de PO desde la nube al sistema
ERP.

Inventario de proveedor administrado

. El proceso VMI en particular muestra una gran necesidad de sistemas integrados
de información de la cadena de suministro (véase la Fig. 5). En el proceso VMI, el
proveedor (o el proveedor) es responsable de administrar el suministro y generalmente
está de acuerdo con el cliente en un nivel de inventario mínimo y máximo.

Fig. 5. Proceso de inventario gestionado por el proveedor [2]

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Esto requiere que los proveedores tengan información oportuna y precisa sobre
los niveles de inventario del cliente en cualquier momento. AirSupply apoya firme-
mente esta estrategia de la administración de la cadena de suministro, asesorando auto-
máticamente a los proveedores cuando los niveles de inventario de los clientes son crí-
ticamente bajos. Además, los proveedores pueden simular entregas para realizar ajustes
antes de despachar bienes. Una colaboración más estrecha ha ayudado a reducir el stock
de seguridad y mejorar el nivel de servicio con el uso de VMI. También se reduce el
trabajo manual ya que no es necesario ingresar los datos del proveedor y se pueden
reducir los conflictos relacionados con la recepción, la inspección y la facturación.

Implementación
. AirSupply se basa en una solución Hybrid Cloud con SaaS (software como servi-
cio) que permite administrar los procesos internos establecidos. Más de 1000 provee-
dores se integraron en AirSupply a fines de 2012, y la solución conecta a todas las
principales empresas de la industria aeroespacial europea y se ha convertido en su pla-
taforma dominante. La plataforma en la nube común permite procesos de adquisición
estandarizados e integrados y, al mismo tiempo, ofrece servicios personalizados para
cada empresa en particular. Dado que la computación en la nube ayuda a las empresas
a mantener sus inversiones en hardware y software más flexibles y en general más ba-
jas, AirSupply ofrece un enorme potencial de ahorro. Además, los proveedores de
computación en la nube pueden garantizar un alto nivel de seguridad de datos y servicio
que las TI de una sola empresa. A primera vista, los servicios en la nube son particular-
mente atractivos para las pequeñas y medianas empresas (PYME) que desean acceder
a un poder de cómputo masivo y software especializado con bajos costos fijos. Para las
empresas más grandes, la importancia de tener control sobre su infraestructura de TI
para proteger los procesos internos cruciales podría superar los beneficios de la compu-
tación en la nube. Sin embargo, la solución de nube híbrida puede lograr la mejor com-
binación de sistemas de TI fijos y variables internos y externos para cualquier empresa.

1.3 Estudio de caso: La cadena de suministro mágica y el mejor gerente de

operaciones [2]
Santa Claus posee una de las mejores cadenas de suministro (CS) y gerentes de opera-
ciones en el mundo. Él logra un rendimiento increíble: siempre ofrece los productos
adecuados, en el lugar correcto y en el momento adecuado. Y esto a pesar de la de-
manda altamente incierta y de una Cadena de suministro muy compleja con más de dos
mil millones de clientes.

Su estrategia y organización se centra en el cliente y se esfuerza por proporcionar la

máxima satisfacción de los niños. La organización de la cadena de suministro y la ges-
tión de operaciones (SCOM) se estructura de la siguiente manera. El departamento de
atención al cliente es responsable de procesar todas las cartas de niños de todo el
mundo. Estos datos de demanda luego se entregan al departamento de suministros. El
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departamento de suministros es responsable de comprar los artículos deseados a pro-

veedores de todo el mundo. El núcleo del departamento de suministro es el equipo glo-
bal de compras que se encarga de coordinar todas las actividades de compras globales.

Fig. 6. Santa Claus [2]

Dado que muchos de los deseos de los niños son específicos de cada país, los depar-
tamentos regionales de compras (los llamados compradores principales) se distribuyen
en todo el mundo y construyen un diseño de CS óptima. En algunos casos, los artículos
deseados son tan específicos que no se puede encontrar ningún proveedor. Para tales
casos, Santa Claus ha establecido algunas instalaciones de producción y las ha ubicado
a nivel mundial para minimizar los costos totales de transporte y garantizar la entrega
a tiempo de todos los regalos para Navidad.

El departamento de atención al cliente analiza regularmente los deseos de los niños.

Se notó que hay muchos artículos similares que se solicitan cada año. Para reducir los
costos fijos de compra y los efectos de escala, Santa Claus organizó una red de alma-
cenes en todo el mundo. Los artículos estándar se compran en grandes lotes y se alma-
cenan. Si la demanda real en el año en curso es inferior a la demanda pronosticada, esto
no es un problema; estos artículos pueden volver a utilizarse el año siguiente. Dado
que hay millones de artículos diferentes en cada almacén, Santa Claus creó diseños
óptimos y procesos de recogida para encontrar los artículos necesarios de forma rápida
y eficiente.

La cadena de suministro y la planificación de operaciones ocurre de la siguiente ma-

nera. En enero, Santa Claus y el departamento de clientes comienzan a analizar la de-
manda del año anterior. Durante los primeros 6 meses del año, crean una proyección
de la demanda futura. La base de dicho pronóstico es el análisis estadístico del pasado
y la identificación de tendencias futuras (por ejemplo, nuevos libros, películas, jugue-
tes, etc.). Después de eso, el departamento de suministros reabastece los artículos y los
distribuye a diferentes almacenes. El departamento de producción programa los proce-
sos de fabricación. A partir de octubre, empiezan a llegar las primeras letras de los
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niños. El período ocupado comienza. De octubre a diciembre, Santa Claus necesita mu-
chos asistentes y aumenta la fuerza de trabajo.

Las operaciones y la ejecución de la cadena de suministro ahora son responsables de

llevar todos los elementos deseados a los niños. Comprende muchas actividades: trans-
porte, compras y fabricación. Los niños esperan con impaciencia comenzar la inspec-
ción de los productos entrantes. No se admiten recolecciones y paquetes incorrectos y
no se permite escasez. Cada vez más, los deseos de los niños no son sobre artículos sino
más bien sobre algunos eventos que desean que sucedan (por ejemplo, vacaciones, etc.).
Las operaciones de servicio también son competencia de Santa Claus. Además, Santa
Claus ha establecido la cadena de suministro más sostenible del mundo basado en el
transporte en trineos. A veces, las cartas con deseos muy inusuales llegan en el último
momento, pero la cadena de suministro de Santa Claus está preparada para lo imprede-
cible; por último, es una Cadena de Suministro mágica.

1.4 Lego [3]

De todas las empresas, el negocio del juguete es uno de los más complicados del
mundo. Es difícil de prever, indefectiblemente sujeto a las últimas modas de los niños
caprichosos y sujeto a constante innovación tecnológica. Sin embargo, en los últimos
años, The LEGO Group, una empresa privada de propiedad familiar con sede en
Billund, Dinamarca, ha sobrevivido en el negocio, convirtiéndose en una de las com-
pañías más reputadas del mundo, según el Reputation Institute, y una de ellas. de los
principales fabricantes de materiales de juego.

Fig. 7. Lego City [3]

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Es un éxito fundado en una idea engañosamente simple. Un ladrillo Lego no tiene

nada de especial, pero uno o dos juntos y las posibilidades comienzan a emerger. Con
otros pocos ladrillos, la cantidad de cosas que puede crear aumenta exponencialmente.
Hay más de 915 millones de formas posibles de organizar seis ladrillos estándar de
cuatro por dos; y, sin importar cuántos ladrillos ensambles, independientemente del
color o conjunto del que provengan, tus piezas siempre encajarán perfectamente. Todos
los elementos básicos de Lego usan el mismo método para mantenerse unidos. Tienen
tacos en la parte superior y tubos en el interior.

Los postes de ladrillos son ligeramente más grandes que el espacio entre los tubos y
las paredes. Presionar los ladrillos al mismo tiempo produce un "ajuste de interferencia"
que proporciona una unión temporal sin el uso de un sujetador adicional. Sin embargo,
este principio depende de niveles muy altos de precisión y calidad en la fabricación de
los elementos, lo que explica el lema de la compañía, "Solo lo mejor es lo suficiente-
mente bueno".

Los ladrillos Lego se fabrican en las fábricas del Grupo en Dinamarca, Hungría, la
República Checa y México, con la ubicación de nuevas fábricas construidas en Nyire-
gyhaza en Hungría y Jiaxing en China elegidas para estar cerca de sus mercados clave.
Los productos fabricados en estas fábricas sirven a un mercado global. El objetivo,
según Bali Padda, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Operaciones de The LEGO
Group, es "construir una base de fabricación estable en todo el mundo, en última
instancia, asegurarse de que los productos LEGO estén disponibles para los niños y
sus padres cuando y donde quieran".

Los procesos de operaciones de la compañía son fundamentales para mantener su

reputación de calidad y su capacidad para producir millones de elementos de forma
rentable y sostenible. Estos procesos comienzan en el almacén principal, que contiene
los silos que contienen granulados de plástico en bruto. Una disposición compleja de
tubos une los silos a las máquinas de moldeo. La etapa de moldeo es particularmente
importante debido a la necesidad de hacer que cada pieza de Lego alcance un nivel
exigente de precisión, con tolerancias tan pequeñas como de 10 micras.

En cada máquina, el plástico se calienta y se bombea al molde a través de un canal

principal, que se divide en varios canales más estrechos, cada uno correspondiente a un
solo ladrillo y, cuando el plástico se ha solidificado (después de solo un par de segun-
dos) las máquinas sueltan los ladrillos en contenedores. Un sensor detecta cuando un
contenedor está lleno y un carro de robot recoge automáticamente las cajas y deja las
vacías. Los robots transportan las cajas a las cintas transportadoras, que las trasladan al
área de almacenamiento donde las grúas robotizadas las apilan hasta que las necesiten.
La automatización significa que se requieren pocas personas para el proceso. A partir
de ahí, algunas piezas van a la etapa de "decoración" donde están pintadas individual-
mente. La decoración es la parte más cara del proceso de Lego. Otras piezas van direc-
tamente al empaque, donde los juegos de Lego toman su forma final. En el proceso de
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empaquetado, las piezas van a una máquina que las separa individualmente, las cuenta
usando sensores ópticos y las coloca en su caja.

El sistema de movimiento automático sabe exactamente cuánto debe pesar una caja
en cualquier etapa y las básculas de alta precisión monitorean el peso de la caja a me-
dida que continúa el proceso de empaque. Cualquier desviación, incluso de algunos
microgramos, activa una alarma. Al final del proceso, las cajas se cierran hermética-
mente, se pesan automáticamente para garantizar que no faltan componentes, se revisan
por un trabajador entrenado para detectar errores (por ejemplo, bolsas de plástico que
salen de la caja), se empaquetan seis cajas por robot y finalmente enviado para su dis-
tribución. El personal de control de calidad realiza inspecciones y pruebas frecuentes
de varios elementos de Lego, como pruebas de caída, torque, tensión, compresión, mor-
dida e impacto para garantizar que los juguetes sean robustos y seguros. Solo alrededor
de dieciocho de cada millón de elementos de Lego producidos (0.00002 por ciento) no
pasan las pruebas. Además, a lo largo del proceso, la empresa trata de lograr altos ni-
veles de sostenibilidad ambiental. El plástico es ampliamente reciclado en la fábrica.
Toda la chatarra como, por ejemplo, el plástico que llena los canales que llevan el plás-
tico caliente a los moldes y las piezas defectuosas que escapan de la manipulación au-
tomática, se trituran y vuelven al proceso de producción. Del mismo modo, el plástico
transparente utilizado para limpiar los canales cuando se cambia el color de producción
en una máquina de moldeo también se moltura y se vende a las empresas que producen
otros productos de plástico.

Fig. 8. Planta de producción de Lego [3]

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1.5 Torchbox: diseñadores web galardonados [3]

Podemos darlo por sentado, pero navegar por sitios web, como parte de sus estudios,
su trabajo o su tiempo libre, es una actividad que todos hacemos; probablemente todos
los días, probablemente muchas veces al día. Es importante. Todas las organizaciones
deben tener presencia en la web si desean vender productos y servicios, interactuar con
sus clientes o promover su causa.

No es sorprendente que haya toda una industria dedicada al diseño de sitios web para
que tengan el tipo de impacto adecuado. De hecho, tomado a lo largo de los años, el
desarrollo web ha sido una de las industrias de más rápido crecimiento en el mundo.
Pero también es una industria difícil.
No todas las empresas de diseño web prosperan, o incluso sobreviven más allá de un
par de años. Para tener éxito, los diseñadores web necesitan habilidades tecnológicas,
capacidades de diseño, conciencia empresarial y profesionalismo operativo. Uno que
ha tenido éxito es Torchbox, una compañía independiente de desarrollo y diseño web
con sede en Oxfordshire.

Fig. 9. Web de Torchbox

Fundada en 2000, ahora emplea a 60 personas, brindando soluciones éticas, rentables

y de alta calidad para clientes que provienen principalmente, pero no exclusivamente,
de organizaciones benéficas, organizaciones no gubernamentales y sectores públicos.

El cofundador y director técnico Tom Dyson ha sido responsable de la dirección

técnica de todos los desarrollos principales. "Hay una serie de ventajas sobre ser una
operación relativamente pequeña", dijo. "Podemos ser enormemente flexibles y ágiles,
en lo que todavía es un mercado dinámico. Pero al mismo tiempo, tenemos los recursos
y las habilidades para proporcionar un servicio creativo y profesional. Cualquier ge-
 15

rente sénior en una empresa de nuestro tamaño no puede permitirse el lujo de ser de-
masiado especializado. Todos nosotros aquí tenemos sus propias responsabilidades es-
pecíficas; sin embargo, cada uno de nosotros comparte la responsabilidad general del
desarrollo general de la empresa. También podemos ser claros y enfocados en el tipo
de trabajo que queremos hacer. Nuestra ética es importante para nosotros. Nos propu-
simos trabajar con clientes que comparten nuestro compromiso con la sostenibilidad
ambiental y la práctica comercial responsable y ética; nos tomamos nuestro trabajo,
y el de nuestros clientes, en serio. Si es un traficante de armas, puede suponer sin temor
a equivocarse que no nos va a interesar ". Sin embargo, la eficacia operacional directa
también es esencial para el negocio de Torchbox. "Sabemos cómo asegurarnos de que
nuestros proyectos funcionen no solo a tiempo y según el presupuesto", dijo Olly Wi-
llans, también cofundador y director creativo de la empresa, "pero también nos gusta
pensar que brindamos una experiencia agradable y estimulante: tanto para los equipos
de desarrollo de nuestros clientes como para nuestro personal también. Los altos es-
tándares de producto y servicio son importantes para nosotros: nuestros clientes quie-
ren accesibilidad, facilidad de uso, rendimiento y seguridad integrados en sus diseños
web y, por supuesto, quieren que las cosas se entreguen a tiempo y dentro del presu-
puesto. Estamos en una industria creativa que depende de las tecnologías de rápido
movimiento, pero eso no significa que tampoco podamos ser eficientes.

Respaldamos todo lo que hacemos con un sólido proceso de desarrollo basado en

funciones que utiliza una metodología de gestión de proyectos kanban que nos ayuda
a gestionar nuestras obligaciones para con nuestros clientes. El enfoque 'kanban' utili-
zado por los equipos de desarrollo web de Torchbox se originó en fabricantes de auto-
móviles como Toyota. "Usar técnicas de gestión de operaciones sólidas nos ayuda cons-
tantemente a ofrecer valor a nuestros clientes", dijo Tom Dyson, "nos gusta pensar que
nuestro enfoque medido y controlado para manejar y controlar el trabajo ayuda a ga-
rantizar que cada hora que trabaje produzca una hora de valor para nuestros clientes y
para nosotros ".

1.6 Venta al por menor en línea frente a supermercados [4]

La industria minorista es enorme; todos compramos, algunos más que otros. Por ejem-
plo, en el Reino Unido, la actividad mayorista y minorista contribuye con casi el 12 por
ciento del PBI total, y esto es típico de las economías desarrolladas. La industria mino-
rista, sin embargo, ha estado cambiando. En particular, más compras se realizan en
línea. Pero durante un tiempo hubo una excepción: comestibles. Es la categoría más
grande en el comercio minorista, pero ha sido relativamente impermeable a la invasión
de las compras en línea.

Hay buenas razones para esto. En primer lugar, a los minoristas establecidos les
preocupa que las compras en línea simplemente reduzcan las ventas en sus tiendas sin
reducir los costos de hacer negocios. Segundo, muchos artículos de comestibles tienen
un valor relativamente bajo (y márgenes de ganancia). En tercer lugar, diferentes ele-
mentos deben almacenarse a diferentes temperaturas. En cuarto lugar, los costos de
16

envío pueden ser costosos, generalmente más de lo que los clientes están dispuestos a
pagar. Finalmente, muchos clientes desean inspeccionar los productos frescos antes de
comprarlos. Además, la historia inicial de la venta minorista de comestibles en línea no
fue alentadora. Uno de los primeros, el Webvan de California, se expandió rápidamente,
pero colapsó cuando sus ingresos no pudieron igualar sus costos. En el Reino Unido,
las ventas de comestibles en línea han tenido más impacto que la mayoría del mundo,
en parte porque es un país pequeño y relativamente poblado. Una de sus tiendas de
comestibles en línea más grandes es Ocado, que ha construido almacenes grandes y
súper eficientes (que requieren una inversión considerable). Pero la ventaja de los gran-
des "centros de cumplimiento" como Ocado puede entenderse mirando sus Cuatro V
(ver Figura 5). Cada centro de despacho atiende a una gran área geográfica que tiene
un gran volumen de demanda. A pesar de que se limita a artículos de supermercado, a
diferencia de algunos supermercados más grandes que almacenan hardware y artículos
más grandes, su variedad es aun relativamente amplia. Nuevamente, debido a su escala,
la variación en la demanda será proporcionalmente menor que un supermercado con-
vencional.

Fig. 10. Análisis cuatro V para un supermercado convencional y Ocado [4]

Finalmente, el picking y el embalaje se realiza de forma centralizada lejos del cliente,

que solo tendrá "visibilidad" de Ocado a través del sitio web y en el momento de la
entrega. Observe cómo la operación de estilo Ocado se posiciona en las Cuatro V hacia
el extremo de menor costo en comparación con un supermercado convencional. La pre-
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gunta para los minoristas de comestibles en línea es si estas eficiencias operativas pa-
garán los costos adicionales de la entrega y la inversión en centros de despacho de pe-
didos.

1.7 Algunas veces cualquier plan es mejor que ningún plan [4]
Hay una historia famosa que ilustra la importancia de tener algún tipo de plan, in-
cluso si la retrospectiva demuestra que es un plan equivocado. Durante las maniobras
en los Alpes, un destacamento de soldados húngaros se perdió. El clima era severo y la
nieve era profunda. En estas condiciones heladas, después de dos días de deambular,
los soldados abandonaron la esperanza y se reconciliaron con una muerte helada en las
montañas. Luego, para su deleite, uno de los soldados descubrió un mapa en su bolsillo.
Muy animados por este descubrimiento, los soldados pudieron escapar de las montañas.

Cuando estuvieron a salvo en su cuartel general, descubrieron que el mapa no era en

absoluto de los Alpes, sino de los Pirineos. ¿La moraleja de la historia? Un plan (o un
mapa) puede no ser perfecto, pero da un sentido de propósito y un sentido de dirección.
Si los soldados hubieran esperado el mapa correcto, se habrían congelado hasta la
muerte. Sin embargo, su renovada confianza los motivó a levantarse y crear oportuni-
dades.

1.8 Precios bajos todos los días en Aldi [4]

Aldi se ha convertido en uno de los minoristas de más rápido crecimiento en Europa.
Es un supermercado internacional de "surtido limitado" especializado en "marcas pri-
vadas", principalmente productos alimenticios. La firma ha enfocado cuidadosamente
su concepto de servicio y sistema de entrega para atraer clientes en un mercado alta-
mente competitivo. La compañía cree que su enfoque único para la gestión de opera-
ciones lo hace “… virtualmente imposible para los competidores igualar nuestra com-
binación de precio y calidad…”. Y han demostrado ser especialmente exitosos en cum-
plir con el comportamiento cada vez más consciente de los precios de los clientes.
¿Cómo han hecho esto? Desafiando las normas de cómo organizan sus operaciones
minoristas. Mantienen sus operaciones en la tienda y de suministros deliberadamente
simples, utilizando instalaciones básicas para mantener bajos los gastos generales. La
mayoría de las tiendas almacenan solo una gama limitada de productos (generalmente
alrededor de 700, en comparación con 25,000 a 30,000 abastecidos por cadenas de su-
permercados convencionales). Su enfoque de marca privada significa que los productos
han sido producidos de acuerdo con las especificaciones de calidad de Aldi y solo se
venden en las tiendas Aldi. Sin los altos costos del marketing y la publicidad de la marca
y con el formidable poder de compra de Aldi, los precios pueden estar un 30 por ciento
por debajo de sus equivalentes de marca. Otras prácticas de ahorro de costos incluyen
pantallas de cartón abiertas, que eliminan la necesidad de estanterías especiales, no
bolsas de supermercado para fomentar el reciclaje y costos de ahorro, códigos de
18

barras múltiples en paquetes (para acelerar el escaneo) y el uso de un sistema de "al-

quiler de carritos" que requiere que los clientes devuelvan el carro a la tienda para que
les devuelvan el depósito de su moneda.

1.9 Amazon desarrolla sus capacidades de operaciones [4]

Las competencias de una empresa no siempre son evidentes de inmediato: se desa-
rrollan, a veces para tomar una empresa en direcciones sorprendentes. Para la mayoría
de nosotros, Amazon generalmente es visto como un minorista en línea que comenzó a
vender libros y ahora ofrece el mayor frente de compras de Internet para todo tipo de
productos de consumo. Sin embargo, con el tiempo, Jeff Bezos, fundador de Amazon,
ha convertido a la compañía en un proveedor de infraestructura y servicios para muchas
otras empresas, incluidos muchos de sus rivales minoristas. El frente de la tienda de
Amazon es solo la punta de un iceberg que toca la vida de tantas personas que, según
algunos comentaristas, "se están volviendo tan importantes como los servicios públi-
cos". Como dice Jeff Bezos: “Estamos creando potentes plataformas de autoservicio
que permiten a miles de personas experimentar y lograr audazmente cosas que de otro
modo serían imposibles o pocas prácticas”. En otras palabras, los recursos y procesos
de la empresa (información del cliente, computación en la nube) espacio en el servidor,
instalaciones de almacenamiento de alta tecnología, experiencia en minería de datos,
etc.) permiten a otras compañías “subcontratar” incluso sus procesos centrales a Ama-
zon. En efecto, Amazon puede ofrecer servicios que ejecutan marketing, relaciones con
los clientes, pagos, informática, logística y distribución para cualquier empresa que
desee vender sus productos y servicios al público.

Puede que no sea glamoroso, pero Amazon se ha centrado en lo que se ha denomi-

nado "tareas aburridas pero difíciles", como rastrear productos, administrar proveedo-
res, almacenar inventarios y entregar cajas. El cumplimiento de Amazon permite a otras
empresas utilizar la capacidad de logística de Amazon, incluido el manejo de los ar-
tículos devueltos, y el acceso a la tecnología 'back-end' de Amazon. Amazon Web Ser-
vices, su negocio de computación en la nube, proporciona la potencia de cómputo para
clientes pequeños y grandes de alto perfil, como el servicio de música digital de Spotify
y el servicio de transmisión de video de Netflix. Pero, ¿por qué debería una empresa
querer permitir que Amazon tenga ese control sobre sus actividades? Principalmente
porque permite a los emprendedores crear nuevas empresas y compañías establecidas
para expandir sus actividades sin la gran inversión que necesitarían para construir una
infraestructura apropiada. Las operaciones grandes y eficientes de Amazon también
tienen un mejor valor que las empresas más pequeñas. Por otro lado, significa que las
empresas que usan los servicios de Amazon pierden algo de autonomía: Amazon puede
ser tanto un minorista rival como un proveedor de servicios. Amazon también puede
ver algunos de sus detalles comerciales críticos, como niveles de ventas e inventario.
¿Y qué hay para Amazon? Bien, ganancia: generalmente, las tarifas de servicio que
cobra a las compañías son más rentables que comprar y vender los productos. Al prin-
cipio, algunos observadores criticaron la aparente redefinición de su estrategia por parte
de Amazon. "¿Por qué no?", Dijeron, "quédese con lo que sabe, concéntrese en su
 19

competencia central de venta minorista por Internet". La respuesta de Bezos fue clara:
“Nos estamos apegando a nuestra competencia central … Lo único que ha cambiado es
que lo están exponiendo para (el beneficio de) otros”.

1.10 Pret A Manger [4]

Cuando los amigos de la universidad Sinclair y Julian abrieron su primera tienda en
Londres en 1986, querían hacer sándwiches adecuados para evitar los productos quími-
cos oscuros, aditivos y conservantes comunes a gran parte de la “comida preparada” y
“rápida” en el mercado. Crearon el tipo de comida que ellos mismos anhelaban pero
que no podían encontrar en ningún otro lado. Ahora hay más de 300 tiendas Pret en el
mundo, la mayoría en el Reino Unido. La compañía está particularmente orgullosa de
su servicio al cliente. “Nos gustaría pensar que reaccionamos a los sentimientos de
nuestros clientes (lo bueno, lo malo, lo feo) con prisa y sinceridad absoluta”, dicen. Los
clientes de Pret tienen derecho a ser escuchados. Llame o envíe un correo electrónico.
Nuestro Director Ejecutivo del Reino Unido está disponible si desea conversar sobre
Pret con él.

Alternativamente, nuestro CEO no tiene mucho que hacer; “Es un enfoque audaz
para el servicio al cliente, pero Pret siempre ha sido innovador. Descrita por la prensa
como revolucionaria el concepto de hacer sándwiches y comer”, Pret A Manger
abrió su primera tienda en Londres y ahora cuenta con más de 260 tiendas en el Reino
Unido, Nueva York, Hong Kong y Tokio. Los fundadores dicen que su secreto es en-
focarse continuamente en la calidad de la comida y el servicio. Evitan los productos
químicos y los conservantes comunes en la mayoría de los alimentos "rápidos". "Mu-
chos minoristas de alimentos se centran en extender la vida útil de sus alimentos, pero
eso no nos interesa. Vendemos comida que no se puede batir por frescura. Al final del
día, le damos lo que no hemos vendido a la caridad para ayudar a alimentar a aquellos
que de otra manera pasarían hambre. Las tiendas Pret A Manger tienen su propia cocina
donde se entregan ingredientes frescos todas las mañanas, con comida preparada du-
rante todo el día. Los miembros del equipo que sirven en las cajas a la hora del almuerzo
habrán estado haciendo sándwiches en la cocina esa mañana. Estamos decididos a no
olvidar que nuestras personas trabajadoras marcan la diferencia. Ellos son nuestro co-
razón y nuestra alma. Cuando les importa, nuestro negocio es sólido. Si dejan de im-
portar, nuestro negocio se va por el desagüe. En un sector minorista donde la rotación
de personal es alta, nos complace decir que es mucho más probable que nuestra gente
se quede. Trabajamos duro en la construcción de grandes equipos. Tomamos nuestros
esquemas de recompensa y oportunidades de carrera muy en serio. No trabajamos las
noches (generalmente), usamos pantalones vaqueros, ¡nos divertimos! Los comentarios
de los clientes se consideran particularmente importantes en Pret. Examinar los comen-
tarios de los clientes sobre las ideas de mejora es una parte clave de las reuniones de
gestión semanales y de los resúmenes diarios del equipo en cada tienda. Además, el
personal de Pret es recompensado en efectivo por ser amable con los clientes; ellos
coleccionan bonos para entregar un excelente servicio al cliente. Cada semana, un com-
prador secreto que califica la tienda con medidas de rendimiento como la velocidad del
20

servicio, la disponibilidad del producto y la limpieza visita cada punto de venta de Pret.
Además, Mystery Shopper califica el "nivel de compromiso" del personal; las pregun-
tas incluyen: ¿Los servidores se conectaron con el contacto visual, una sonrisa y algunas
observaciones educativas? Los evaluadores obtienen una calificación de 50. Si el pun-
taje obtiene 43 puntos o más, cada miembro del equipo recibe un pago adicional por
cada hora trabajada; y si el comprador misterioso menciona a un individuo por propor-
cionar un servicio excepcional, recibe un pago adicional. El énfasis en la alegría y la
amabilidad ha sido fundamental para ser un ganador, dijo James Murphy, un consultor
de gestión para Future Foundation. En el mercado de sandwiches altamente competi-
tivo, ha sido un gran contribuyente a su éxito. Pero no todos están de acuerdo con el
uso de compradores misteriosos. “Es el equivalente a preguntarle a un cliente en una
tienda qué pensaban en ese momento exacto, y luego planificar todo un proceso de
mejora de la tienda en torno a una sola respuesta”, dice Jeremy Michael del Service
Management Group, otra consultora.

2 Definiciones básicas y decisiones

Operaciones y administración de la cadena de suministro (OSCM) es un elemento clave

en la mejora de la productividad en los negocios en todo el mundo. Establecer una
ventaja competitiva a través de las operaciones requiere una comprensión de cómo las
operaciones y las funciones de la cadena de suministro contribuyen al crecimiento de
la productividad. Operaciones y administración de la cadena de suministro (OSCM) es
un elemento clave en la mejora de la productividad en los negocios en todo el mundo.
Establecer una ventaja competitiva a través de las operaciones requiere una compren-
sión de cómo las operaciones y las funciones de la cadena de suministro contribuyen al
crecimiento de la productividad [5].

2.1 Proceso de transformación, creación de valor y función de operaciones

Uno de los elementos básicos en la gestión es la creación de valor agregado. Opera-
ciones es una función o sistema que transforma entradas (por ejemplo, materiales y
mano de obra) en salidas de mayor valor (por ejemplo, productos o servicios); en otras
palabras, la función de operaciones es responsable de hacer coincidir la de-manda y la
oferta (ver Fig. 11), el proceso de transformación es la forma tradicional de pensar en
la gestión de operaciones en términos de actividades de planificación. En la práctica,
SC y los gerentes de operaciones dedican al menos la mitad de su tiempo de trabajo
para manejar diferentes incertidumbres y riesgos. Es por eso que la función de control
se vuelve cada vez más importante para establecer retroalimentaciones entre los proce-
sos planeados y reales [2].
 21

Fig. 11. Input – output productos e información [2]

La función de operaciones junto con el marketing y las finanzas es parte de cualquier

organización (ver Fig. 12). La administración de operaciones está involucrada en la
administración de los recursos para producir y entregar productos y servicios de manera
eficiente y efectiva. La gestión de operaciones se ocupa del diseño y la gestión de pro-
ductos, procesos y servicios, y comprende las etapas de abastecimiento, producción,
distribución y posventa.

Fig. 12. Rol de las operaciones en la organización [2]

La medición de las operaciones y el desempeño SC típicamente está relacionado con

el triángulo objetivo "costo-tiempo-calidad" (ver Fig. 13), la importancia de estos ob-
jetivos es dinámica, es decir, cambia con el tiempo ya que la gestión de operaciones
tiene una larga historia.

Fig. 13. Triángulo objetivo de operaciones y desempeño de la cadena de suministro [2]

En los últimos 60 años, se ha producido una transición del mercado de productores

a los mercados de los clientes. Esta transición comenzó en la década de 1960 con un
papel cada vez mayor de comercialización en las condiciones de producción en masa
22

de productos similares a un mercado anónimo. Este período se conoce como la econo-

mía de escala. Después de llenar los mercados con productos, los problemas de calidad
pasaron a primer plano. En la década de 1970, se estableció la gestión de calidad total
(TQM). La mayor calidad causó la individualización de los requisitos de los clientes en
los años ochenta. Este fue el punto de partida para el establecimiento de la economía
del cliente. Este período se caracteriza por esfuerzos para una gestión de inventario
óptima y una reducción en los ciclos de producción.

En los años 1980-1990, el manejo de una variedad de productos desafió la gestión

de operaciones. Otra tendencia fue el llamado efecto de velocidad. La velocidad de
reacción a los cambios del mercado y la reducción del tiempo de comercialización se
volvieron aún más importantes. En consecuencia, la optimización de los procesos in-
ternos simultáneamente con los enlaces externos a los proveedores se basó en los con-
ceptos de producción ajustada y just-in-time (JIT).

A lo largo de la década de 1990, las empresas se concentraron en los enfoques de

desarrollo de las competencias básicas, la externalización, las innovaciones y la cola-
boración. Estas tendencias fueron causadas por la globalización, los avances en TI y los
procesos de integración en la economía mundial. Particularmente en la década de 1990,
se estableció el paradigma de la gestión de la cadena de suministro (SCM) que da forma
a los desarrollos en SCOM en el siglo XXI.

En 2010 - 2015, tendencias tales como gestión de riesgos, flexibilidad y flexibilidad

de la cadena de suministro, tecnologías de información inteligentes, operaciones elec-
trónicas, malabarismos y agilidad, servicios de fabricación, externalización y globali-
zación, fabricación inteligente e Industria 4.0 moldearon el panorama de SCOM en la
práctica y la investigación [2].

2.2 Gestión de la cadena de suministro

Una cadena de suministro (SC) es una red de organizaciones y procesos en la que
varias empresas (proveedores, fabricantes, distribuidores y minoristas) colaboran
(cooperan y coordinan) a lo largo de toda la cadena de valor para adquirir materias
primas, para convertir estas materias primas en productos finales especificados, y en-
tregar estos productos finales a los clientes (ver Fig. 14).
 23

Fig. 14. Cadena de suministro [2]

Supply Chain Management (SCM) es una integración y coordinación de flujo de

materiales, información y financiera entre departamentos y entre empresas para trans-
formar y utilizar los re-cursos SC de la manera más racional a lo largo de toda la cadena
de valor, desde proveedores de materia prima hasta clientes. SCM es uno de los com-
ponentes clave de cualquier organización y es responsable de equilibrar la oferta y la
demanda a lo largo de toda la cadena de valor agregado (ver Fig. 15).

Fig. 15. Funciones de logística, producción y SCM en una cadena de valor [2]

SCM integra procesos de producción y logística. En la práctica, los problemas de

producción, logística y SCM interactúan entre sí y están estrechamente interrelaciona-
dos. Han pasado solo dos décadas desde que la gestión empresarial y la estructura or-
ganizativa se han considerado desde la perspectiva funcional: marketing, investigación
y desarrollo, compras, almacenaje, fabricación, ventas y finanzas. El desarrollo de SCM
fue impulsado en la década de 1990 por tres tendencias principales: la orientación al
cliente, la globalización de los mercados y el establecimiento de una sociedad de la
24

información. Estas tendencias provocaron cambios en las estrategias competitivas de la

empresa y requirieron nuevos conceptos adecuados de gestión de la cadena de valor
[2].

En comparación con la mayoría de las otras formas en que los gerentes intentan es-
timular el crecimiento, las inversiones en tecnología, las adquisiciones y las principales
campañas de mercado, por ejemplo, las innovaciones en las operaciones son relativa-
mente confiables y de bajo costo. Como estudiante de una diplomatura, está perfecta-
mente posicionado para idear premisas innovadoras relacionadas con las operaciones.
Usted comprende el panorama general de todos los procesos que generan los costos
y respaldan el flujo de caja esencial para la viabilidad a largo plazo de la empresa, lo
cual se logra mediante operaciones eficientes y efectivas [5].

La eficiencia significa hacer algo al menor costo posible, el objetivo de un proceso

eficiente es producir un bien o proporcionar un servicio utilizando la menor cantidad
de recursos. En general, estos recursos son el material, mano de obra, equipo e instala-
ciones utilizados en los procesos de SCM. La efectividad significa hacer lo correcto
para crear el mayor valor para la empresa. Por ejemplo, para ser eficaz en una tienda de
comestibles, es importante contar con muchas líneas operativas, aunque a menudo per-
manezcan inactivas. Este es un reconocimiento de que el tiempo del cliente es valioso
y que no les gusta esperar a ser atendido en la línea de pago. A menudo, maximizar la
efectividad y la eficiencia al mismo tiempo crea conflicto entre los dos objetivos. En
las colas de check-out, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad de personas
posible para llamar a los clientes. Sin embargo, ser efectivo significa minimizar la can-
tidad de tiempo que los clientes deben esperar en línea. Relacionado con la eficiencia y
la efectividad está el concepto de valor, que se puede definir abstractamente como el
ratio de calidad dividida por precio. Aquí, la calidad es el atractivo del producto, te-
niendo en cuenta sus características y durabilidad. Si puede proporcionarle al cliente un
automóvil mejor sin cambiar el precio, el valor ha aumentado. Si puede ofrecerle al
cliente un automóvil mejor a un precio inferior, el valor aumentará [5].

¿Cómo evalúa la eficiencia?

Comparar las empresas desde la perspectiva de las operaciones y la cadena de sumi-
nistro es importante para los inversores porque el costo relativo de proporcionar un bien
o servicio es esencial para un alto crecimiento de las ganancias. Cuando lo piensas, el
crecimiento de las ganancias es en gran parte una función de la rentabilidad de la em-
presa, y las ganancias se pueden aumentar a través de mayores ventas o una reducción
en los costos.

Las empresas altamente eficientes generalmente brillan cuando la demanda cae du-
rante los períodos de recesión porque a menudo pueden seguir obteniendo ganancias
debido a su estructura de bajo costo. Estas firmas conocedoras de operaciones pueden
incluso ver una recesión como una oportunidad de ganar participación de mercado ya
que sus competidores menos eficientes luchan por mantenerse en el negocio.
 25

El balance de la parte superior de la figura 16 muestra el retorno de la inversión

(ROI) para la empresa antes de una reducción en el costo de la materia prima. El balance
inferior muestra una reducción del 5 por ciento en el costo de las materias primas.

Rendimiento empresarial antes de la mejora

Ventas
Laboral
$ 5000
$ 700
Costos de operación

Materiales CO Materiales
$ 2300 $ 3800 $ 400 Margen de utilidad
8%
Ventas
Gastos $ 5000
Generales
Otros costos
$ 800
$ 800 ROI
10%

Inventario
$ 500
Ventas
$ 5000 Relación de
Cuenta por Activos
Bienes

circulantes rotación de activos

cobrar
$ 1100 1.25
$ 300
Activos
totales
$ 4000
Efectivo
$ 300 Activos
fijos
$ 2900

Rendimiento empresarial después de la mejora

Ventas
Laboral
$ 5000
$ 700
Costos de operación

Materiales CO Materiales
$ 2185 $ 3685 $ 515 Margen de utilidad
10.3%
Ventas
Gastos $ 5000
Generales
Otros costos
$ 800
$ 800 ROI
13%

Inventario
$ 475
Ventas
$ 5000 Relación de
Cuenta por Activos
Bienes

circulantes rotación de activos

cobrar
$ 1075 1.26
$ 300
Activos
totales
$ 3975
Efectivo
$ 300 Activos
fijos
$ 2900

Fig. 16. El impacto de la reducción del costo de la materia prima [5]

26

2.3 Dimensiones competitivas

Dadas las opciones que los clientes enfrentan en la actualidad, ¿cómo deciden qué
producto o servicio comprar? Diferentes clientes se sienten atraídos por diferentes atri-
butos. Algunos clientes están interesados principalmente en el costo de un producto o
servicio y, en consecuencia, algunas empresas intentan posicionarse para ofrecer los
precios más bajos [5]. Las principales dimensiones competitivas que forman la posición
competitiva de una empresa se discuten a continuación.

Costo o precio: "Haga el producto o preste el servicio a bajo costo"

. Dentro de cada industria, generalmente hay un segmento del mercado que compra
únicamente sobre la base de un bajo costo. Para competir con éxito en este nicho, una
empresa debe ser el productor de bajo costo. Sin embargo, incluso esto no siempre
garantiza la rentabilidad y el éxito. Los productos y servicios que se venden estricta-
mente sobre la base de los costos son, por lo general, productos similares; en otras pa-
labras, los clientes no pueden distinguir el producto o servicio de una empresa de la de
otra. Como consecuencia, sin embargo, la competencia en este segmento es feroz. Des-
pués de todo, solo puede haber un productor de bajo costo, que generalmente establece
el precio de venta en el mercado [5].

Calidad: "Haga un gran producto o preste un gran servicio"

. Hay dos características de un producto o servicio que definen la calidad: la calidad
del diseño y la calidad del proceso. La calidad del diseño se relaciona con el conjunto
de características que contiene el producto o servicio. Obviamente, la primera bicicleta
de dos ruedas de un niño es de una calidad significativamente diferente que la bicicleta
de un ciclista de clase mundial. El uso de aleaciones de aluminio especiales y cadenas
y piñones livianos únicos es importante para las necesidades de rendimiento del ciclista.
Estos dos tipos de bicicletas están diseñados para las diferentes necesidades de los
clientes. El objetivo al establecer el nivel adecuado de calidad de diseño es centrarse
en los requisitos del cliente. Los productos y servicios sobredimensionados con carac-
terísticas demasiado numerosas o inapropiadas se considerarán prohibitivos. La calidad
del proceso, es crítica porque se relaciona directamente con la confiabilidad del pro-
ducto o servicio. Independientemente de si el producto es la primera bicicleta de dos
ruedas de un niño o una bicicleta para un ciclista internacional, los clientes quieren
productos sin defectos. Por lo tanto, el objetivo de la calidad del proceso es producir
productos y servicios libres de defectos. El cumplimiento de estas especificaciones es
crítico para garantizar la confiabilidad del producto o servicio según lo define su uso
previsto [5].

Velocidad de entrega: "Haga el producto o preste el servicio rápidamente"

. En algunos mercados, la capacidad de una empresa de entregar más rápidamente
que sus competidores es crítica. Una compañía que puede ofrecer un servicio de repa-
ración in situ en solo 1 o 2 horas tiene una ventaja significativa sobre una empresa
competidora que garantiza el servicio solo dentro de las 24 horas [5].
 27

Fiabilidad de entrega: "entregarlo cuando se lo prometa"

. Esta dimensión se relaciona con la capacidad de la empresa para suministrar el
producto o servicio en una fecha de entrega prometida. Para un fabricante de automó-
viles, es muy importante que su proveedor de neumáticos proporcione la cantidad y los
tipos necesarios para la producción diaria de automóviles. Si los neumáticos necesarios
para un automóvil en particular no están disponibles cuando el automóvil llega al punto
en la línea de ensamblaje donde están instalados los neumáticos, toda la línea de en-
samblaje debe cerrarse hasta que lleguen. Para una empresa de servicios como Federal
Express (Fedex), la fiabilidad de la entrega es la piedra angular de su estrategia [5].

Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos: "Cambiarlo"

. La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de una
empresa para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento
importante de esta capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo requerido
para que una empresa desarrolle un nuevo producto y para convertir sus procesos para
ofrecer el nuevo producto [5].

Hacer frente a los cambios en la demanda: "Cambiar su volumen"

. En muchos mercados, la capacidad de una empresa para responder a aumentos y
disminuciones en la demanda es importante para su capacidad de competir. Es bien
sabido que una empresa con una demanda creciente no puede hacer nada mal.
Cuando la demanda es fuerte y aumenta, los costos se reducen continuamente debido a
las economías de escala, y las inversiones en nuevas tecnologías pueden justificarse
fácilmente. Pero cuando la demanda disminuye puede requerir muchas decisiones difí-
ciles sobre el despido de empleados y las reducciones relacionadas en los activos. La
capacidad de abordar con eficacia la demanda dinámica del mercado a largo plazo es
un elemento esencial de la estrategia de operaciones [5].

Otros criterios específicos del producto: "Apóyelo"

. Las dimensiones competitivas que acabamos de describir son ciertamente las más
comunes. Sin embargo, otras dimensiones a menudo se relacionan con productos o si-
tuaciones específicas [5].

Una estrategia de operaciones impulsada por el cliente requiere un esfuerzo interfun-

cional de todas las áreas de la empresa para comprender las necesidades de los clientes
externos de la empresa y requiere especificar las capacidades operativas que la empresa
para superar a sus competidores. Dicha estrategia también aborda las necesidades de
los clientes internos porque el rendimiento general de la empresa depende del rendi-
miento de su núcleo y de los procesos de soporte, que deben coordinarse para propor-
cionar el resultado general deseable para el cliente externo. Las prioridades competiti-
vas son las dimensiones operativas críticas que debe tener un proceso o cadena de su-
ministro para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto ahora como en el futuro.
Se planifican prioridades competitivas para los procesos y la cadena de suministro
creada a partir de ellos. Las capacidades competitivas son las dimensiones de costo,
 28
calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o cadena de suministro realmente posee
y puede ofrecer. Cuando la capacidad no alcanza la prioridad que se le atribuye, la
administración debe encontrar formas de cerrar la brecha o revisar la prioridad [1].
En la tabla 1 se proporciona las definiciones y ejemplos de estas prioridades compe-
titivas, así como también la forma en que las empresas las logran a nivel de proceso.
Table 1. Definiciones, consideraciones de Proceso y ejemplos de Prioridades Competitivas [1]
Costo o precio Definición
Entregar un servicio o un
producto al menor costo
posible para satisfacción de
Bajo Costo
los clientes externos o in-
ternos del proceso o la ca-
dena de suministro.
Calidad
Entregando un servicio o
Alta Calidad
producto destacado.
Producir servicios o pro-
Calidad Con- ductos que cumplan con las
sistente especificaciones de diseño
de manera consistente.
Tiempo
Velocidad de Completando rápidamente
entrega el pedido de un cliente.
Fiabilidad de Cumplir con las promesas
entrega de tiempo de entrega.
Rápidamente presentando
Velocidad de
un nuevo servicio o un pro-
introducción
ducto.
Flexibilidad
Satisfacer las necesidades
Personaliza- únicas de cada cliente al
ción cambiar el servicio o el di-
seño del producto.
Manejando una amplia va-
Variedad riedad de servicios o pro-
ductos de manera eficiente.
Acelerar o desacelerar rá-
pidamente la tasa de pro-
Cambiar su vo- ducción de servicios o pro-
lumen ductos para manejar gran-
des fluctuaciones en la de-
manda.
Consideraciones de procesos
Para reducir los costos, los procesos deben diseñarse y operarse
para que sean eficientes utilizando un análisis de procesos rigu-
roso que aborde la fuerza de trabajo, los métodos, los desechos o
la reelaboración, los gastos generales y otros factores, como in-
versiones en nuevas instalaciones o tecnologías automatizadas
para reducir el costo por unidad del servicio o producto.
Para ofrecer una calidad superior, un proceso de servicio puede
requerir un alto nivel de contacto con el cliente y altos niveles de
ayuda, cortesía y disponibilidad de servidores. Puede requerir ca-
racterísticas superiores del producto, tolerancias estrechas y una
mayor durabilidad en un proceso de fabricación.
Los procesos deben diseñarse y monitorearse para reducir errores,
prevenir defectos y lograr resultados similares a lo largo del
tiempo, independientemente del "nivel" de calidad.
Diseñe procesos para reducir el tiempo de espera (el tiempo trans-
currido entre la recepción de un pedido del cliente y su llenado)
mediante amortiguadores de capacidad de respaldo, el almacena-
miento de inventario.
Junto con los procesos que reducen el tiempo de entrega, los pro-
cesos de planificación (previsión, citas, promesas de pedidos, pro-
gramación y planificación de capacidad) se utilizan para aumen-
tar el porcentaje de pedidos de clientes enviados cuando se ha
prometido (el 95% suele ser un objetivo típico).
Los procesos apuntan a lograr la integración multifuncional y la
participación de proveedores externos críticos en el proceso de
desarrollo del servicio o producto.
Los procesos con una estrategia de personalización suelen tener
un volumen bajo, un contacto cercano con el cliente y la capaci-
dad de reconfigurar los procesos para satisfacer los diversos tipos
de necesidades del cliente.
Los procesos que admiten variedad deben ser capaces de volúme-
nes mayores que los procesos que admiten personalización. Los
servicios o productos no son necesariamente únicos para clientes
específicos y pueden tener demandas repetitivas.
Los procesos deben diseñarse para el exceso de capacidad y el
exceso de inventario para manejar las fluctuaciones de la de-
manda que pueden variar en ciclos de días a meses. Esta prioridad
también podría cumplirse con una estrategia que ajuste la capaci-
dad sin acumulación de inventario.
Ejemplo
Costco logra bajos costos diseñando todos los
procesos con eficiencia, apilando productos en
paletas en almacenes y negociando agresiva-
mente con sus proveedores. Costco puede
ofrecer precios bajos a sus clientes porque han
diseñado operaciones a bajo costo.
Rolex es conocido mundialmente por crear re-
lojes de precisión.
McDonald's estandariza los métodos de tra-
bajo, los procesos de capacitación del personal
y la adquisición de materias primas para lograr
la misma calidad consistente de productos y
procesos de una tienda a la siguiente.
Netflix diseñó su relación con el cliente, el
cumplimiento de pedidos y los procesos de re-
lación con el proveedor para crear un sistema
integrado basado en la Web que permite a sus
clientes ver múltiples episodios de un pro-
grama de TV o películas en rápida sucesión.
United Parcel Services (UPS) utiliza su ex-
periencia en logística y procesos de almacena-
miento para entregar un gran volumen de en-
víos a tiempo en todo el mundo.
Zara es conocida por su capacidad de llevar
diseños de ropa de moda desde la pista de ate-
rrizaje hasta el mercado rápidamente.
Ritz Carlton personaliza los servicios según
las preferencias de los huéspedes individuales.
Amazon.com utiliza tecnología de la informa-
ción y una relación de clientes optimizada y
procesos de cumplimiento de pedidos para en-
tregar de manera confiable una amplia varie-
dad de artículos a sus clientes.
La Oficina de correos de los Estados Unidos
(USPS) puede tener fluctuaciones pico de de-
manda severas en las grandes instalaciones
postales, donde los procesos se diseñan de ma-
nera flexible para recibir, clasificar y enviar
correo a numerosas sucursales.
 29

2.4 Los precios atractivos de IKEA [6]

. La estrategia competitiva es cuestión de ser diferente. Significa escoger, delibera-
damente, una serie distinta de actividades para entregar una mezcla única de valor.
IKEA, el detallista sueco de artículos para el hogar, domina en los mercados de 43
países y seguramente conquistará el de Norteamérica.

Un solo factor explica, sobre todo, el éxito de IKEA: una buena calidad a precio
bajo. IKEA vende artículos para el hogar, que son baratos, pero no corrientes, a precios
que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia. El precio de los
productos de otras compañías suele ir subiendo con el tiempo, pero IKEA dice que, en
los pasados cuatro años, ha reducido sus precios al detalle alrededor de 20% en total.
En IKEA, el proceso de bajar los costos empieza en el mismo momento que se concibe
un nuevo artículo y prosigue sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.

IKEA siempre ha tenido una taza de café que cuesta 50 centavos de dólar. Antes de
la nueva taza llamada TROFÉ, la compañía ofrecía la llamada “Bang”, la cual había
sido rediseñada tres veces a efecto de maximizar el número de unidades que se podían
meter en una plataforma de carga. Al inicio sólo cabían 864 tazas. Un rediseño añadió
un reborde inferior parecido al que tienen las macetas, de modo que se podían meter 1
280 tazas en cada plataforma. Otro rediseño creó una taza menos alta y con un asa
diferente, lo cual permitió meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios reduje-
ron los costos de embarque en 60 por ciento. La versión más reciente de la taza de café
de 50 centavos resulta incluso más útil porque se le ha hecho una pequeña muesca en
la base para que el agua no se encharque dentro del reborde cuando está dentro del
lavavajillas. Gracias a otras afinaciones se ha optimizado la velocidad con la cual las
tazas pasan por las máquinas que las fabrican y también permiten que IKEA meta un
gran número de éstas en los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de cocción.
Algunos cambios sencillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el costo
de producción y han creado más valor para los clientes que compran esta simple taza
de café de 50 centavos.

La esencia de la administración de operaciones es crear gran valor para el cliente, al

mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.

3 Análisis de procesos

3.1 Caso de estudio introductorio DELL vs. Lenovo [1]

Dell
La compañía Dell fue fundada en 1984 por Michael Dell, a la edad de 19 años. Co-
menzó con solo $ 1000 de capital inicial, el cual fue prestado por el padre de Dell, la
compañía abrió su primera subsidiaria en el Reino Unido. En 1995 Dell incluso se con-
virtió en una empresa global y en 2001 fue nombrado el proveedor de sistemas infor-
máticos número uno.
30

¿Qué tiene Dell que lo hace tan especial? Dell es bien conocido por su modelo de
venta directa y su enfoque ATO o "ensamblar por encargo". Esto significa fabricar y
entregar PC individuales configuradas para las especificaciones particulares del cliente.
En lugar de premontar una PC completa, Michael Dell creó una cadena de suminsitro
donde se guarda el inventario de componentes en algunas ubicaciones centralizadas, y
cuando los clientes realizaban sus pedidos, se ensamblaba una computadora Dell exac-
tamente según los requisitos del cliente. La distribución y el envío se realizan directa-
mente al cliente. Se ofrecen componentes estándar y los clientes pueden elegir las ca-
racterísticas particulares que desean agregar al dispositivo técnico. Un fuerte enfoque
al cliente es una parte importante del modelo directo. El canal en línea ha demostrado
ser muy efectivo para la venta de hardware, y en 2009 representaba aproximadamente
la mitad de las ventas en esta categoría. En 2007, Dell amplió sus canales de venta y
comenzó a vender PC a través de tiendas minoristas.

La mayoría de los proveedores de Dell provienen de países asiáticos, como Japón

(chips RAM), Taiwán (monitores) y Singapur (dispositivos de disco). A partir de ahí,
todos los componentes se entregan a las plantas de fabricación, por ejemplo, en Austin,
Texas (figura 17).

Fig. 17. Cadena de suministro de Dell

Al utilizar la estrategia ATO, los tiempos de ciclo se reducen y los gastos de inven-
tario se mantienen a un nivel bajo, ya que no todas las variedades de productos deben
almacenarse sino solo las versiones estandarizadas. Además, el montaje es bastante fá-
cil porque las características que se pueden elegir son bastante independientes del as-
pecto exterior del dispositivo. Entonces, después de todo, Dell puede ofrecer productos
de alta calidad a precios comparativamente bajos. El cliente puede elegir entre qué tipo
de procesador, software o almacenamiento desean en su dispositivo. Sin embargo, falta
la experiencia táctil y de tacto del dispositivo y hay poca presencia de Dell en las tiendas
minoristas. Los clientes pueden perder la presencia de un experto en ventas durante el
 31

proceso de compra. Dell intentó superar este obstáculo ofreciendo líneas directas y chat
en vivo con representantes de ventas en su sitio web.

Tal sistema le permitió a Dell crear cadena de suministro más flexible y garantizar
la eficiencia. El tiempo de entrega para el envío al cliente fue inicialmente de 4 a 6
semanas. Con el modelo ATO, una PC podría ensamblarse por completo en 1-2 días, y
el cliente recibirá la orden antes de que finalice la semana. Esto reduce significativa-
mente los costos de mantenimiento de inventario incurridos durante el envío y mejora
la satisfacción del cliente. Con esta estrategia, Dell comúnmente mantiene el inventa-
rio por menos de 4 días. Al utilizar una estrategia de ensamblaje de aplazamiento, Dell
puede generar efectivo mucho más rápido y reinvertir este efectivo para mejorar su
modelo de cadena de suministro.

A pesar de que Dell era un supuesto fabricante de reglas cuando introdujeron el mo-
delo directo, los cambios en el mercado estaban obligando a la compañía a reconsiderar
la estrategia. El modelo estaba destinado principalmente a la producción masiva de
computadoras personales para clientes comerciales. Sin embargo, hoy en día la mayoría
de las ventas son generadas por computadoras portátiles para clientes finales. Por esa
razón, Dell, necesitó revisar su estrategia. Descubriendo que solo uno de cada cuatro
de nuestros clientes ya usaba el modelo directo, afirma William Hutchinson, vicepresi-
dente de logística global de Dell. Mientras que el modelo directo funcionó fenomenal-
mente bien cuando Dell apuntaba a una base de clientes en gran parte madura, sus clien-
tes de hoy en día tienen la misma probabilidad de ser de mercados emergentes con
infraestructuras inmaduras. Las futuras líneas de productos ahora son de almacena-
miento, redes (por ejemplo, Dropbox) y computación en la nube. Para los medios de
almacenamiento, el modelo directo ya no se aplica, ya que hay poca o ninguna adapta-
ción razonable al producto necesaria. Por lo tanto, en esta área de productos, es difícil
para Dell obtener una ventaja competitiva. Lo más probable es que producir a través de
una estrategia de fabricación contra stock (MTS), lo cual sería más razonable. Además,
con el aumento de la demanda, también aumenta el riesgo de desabastecimientos debido
a un inventario bajo. Además, algunos clientes exigen más que precios bajos. Para me-
jorar los enfoques a estos clientes de alto nivel, la idea es implementar una "línea de
productos premium". En el futuro, es muy probable que Dell tenga una estrategia hí-
brida que utilice tanto MTO (fabricación por encargo) como ATO.

Lenovo
La marca Lenovo apareció en 2004 pero la compañía tiene una historia mucho más
larga, comenzando en Beijing en 1984 como la Nueva Compañía de Desarrollo de Tec-
nología (NTD Co.) del Instituto de Tecnología Informática (ICT) de la Academia China
de Ciencias (CAS). En 1988, la empresa se expandió a Hong Kong y se convirtió en la
compañía de PC más grande de China. En 2004, cambió su nombre a Lenovo, y en
2005 adquirió la antigua División de Computación Personal de IBM. Actualmente, Le-
novo es uno de los fabricantes de PC más grandes del mundo. Tiene más de 33,000
empleados en más de 60 países y opera en más de 160 países en todo el mundo.
32

Se estableció una cadena de suministro global en Lenovo de acuerdo con las dimen-
siones funcionales, geográficas y de "clientes internos". Con el fin de aumentar el ser-
vicio al cliente en los principales mercados, Lenovo estableció "fortalezas" en Europa,
América, Singapur y Shenzhen, China, para proporcionar a los clientes servicios co-
merciales y financieros (ver Fig. 18).

Fig. 18. Cadena de suministro de Lenovo

La cadena de suministro de Lenovo incluye la adquisición de materia prima, la pro-

ducción en tres ubicaciones (Beijing, Shanghai, Huiyang), la distribución de productos,
el transporte, el almacenamiento (outsourcing) y el pago. El ciclo de inventario de Le-
novo se encuentra ahora dentro de los 10 días, el ciclo de efectivo se puede lograr dentro
de 10-20 días. Estos indicadores de rendimiento contribuyen a ganancias relativamente
altas para Lenovo China.

En octubre de 2005, Lenovo anunció una nueva estructura organizativa, compuesta

de producción, marketing y logística. Lenovo establece el desarrollo y comercialización
de productos en Hong Kong. Esto permite que el personal técnico de Lenovo reciba
información técnica y de mercado oportuna y comprenda el progreso de los aspectos
técnicos y de mercado. Esto también acorta el ciclo de desarrollo de productos de la
compañía y los productos de la compañía pueden mantenerse al día con las tendencias
internacionales. La producción se organiza principalmente en Shenzhen y otras bases
de producción en China continental. Los costos laborales y el precio de los bienes in-
muebles en China continental son mucho más bajos que en Hong Kong. Establecer los
procesos de producción en China continental ayuda a reducir los costos de fabricación.
Además de la inversión de Lenovo en la construcción de fábricas de producción en
Shenzhen y otros lugares, Lenovo también desarrolla relaciones de cooperación con
otros fabricantes nacionales. En la gestión de compras e inventario, Lenovo integra la
 33

adquisición, la producción, la distribución y la logística en un sistema unificado con

más de 300 proveedores. Además, la compañía tiene más de 5000 canales de clientes
en China. La compra de materias primas como monitores, discos duros, tarjetas de vi-
deo e incluso el chasis y otras partes generalmente se organiza en colaboración con
proveedores en Taiwán, que es uno de los centros mundiales de suministro de compo-
nentes de TI.

En la gestión de producción e inventario, Lenovo utiliza una combinación de MTS

con un gran margen de seguridad y producción de MTO con un stock de seguridad
relativamente bajo de productos terminados para cubrir la demanda durante solo un par
de días. En China continental, los proveedores de Lenovo operan almacenes cerca de
Shanghai, Beijing y Huiyang para que estas tres fábricas puedan entregarse más rápido.
Recientemente, Lenovo ha abierto instalaciones de producción en los Estados Unidos
para mejorar la relación con sus clientes comerciales y poder ofrecer un soporte más
flexible.

Lenovo también utiliza un patrón de compra VMI. De acuerdo con el proyecto VMI
de Lenovo, BAX Global Freight Logistics Ltd, como parte de la logística de terceros,
es responsable del control de inventario. La empresa de logística externa es responsable
de reponer la línea de producción en el momento correcto con los artículos correctos en
la cantidad correcta. VMI depende de compartir información entre proveedores, logís-
tica de terceros y Lenovo y garantiza la entrega oportuna de los materiales necesarios
para la producción. VMI aporta beneficios considerables a la producción y gestión de
inventario en Lenovo. En primer lugar, se racionalizarán sus procesos comerciales in-
ternos. Segundo, coloca el inventario más cerca de la producción y mejora la elasticidad
de la oferta y responde mejor a los cambios en la demanda del mercado. En tercer lugar,
mejora la liquidez del inventario. En cuarto lugar, a través de la administración del
inventario visual, Lenovo puede monitorear las capacidades de entrega de los provee-
dores en línea. Eventualmente acelera la logística de Lenovo, acorta el tiempo de en-
trega y garantiza la entrega oportuna de los materiales necesarios para la producción;
mientras que la cadena de suministro de Lenovo se acorta, los costos se reducen y se
mejora la flexibilidad.

En la fase de distribución, Lenovo y sus socios establecen una relación más estrecha,
con intercambio oportuno de información y una integración precisa y eficiente de las
operaciones. Los canales de distribución de Lenovo son distribuidores, agentes, distri-
buidores de contratos y distribuidores sin contrato. Lenovo subdivide funciones de di-
ferentes canales y utiliza dos sistemas de canales, es decir, uno para computadoras ho-
gareñas y otro para computadoras comerciales.

Debido a sus diferentes clientes objetivo, los distribuidores pueden establecer buenas
relaciones con sus clientes, lo que es útil para abrir el mercado y evitar una fuerte com-
petencia entre ellos. Lenovo se adhiere al sistema de distribución secundario, es decir,
un máximo de dos niveles entre Lenovo y los consumidores porque los niveles excesi-
34

vos reducirían la eficiencia de las operaciones y aumentarían los costos de administra-

ción de Lenovo. Lenovo adopta una estrategia de distribución selectiva. Por un lado,
Lenovo puede llegar a los mercados a través de los distribuidores. Por otro lado, al
seleccionar y capacitar a los agentes principales y distribuidores, Lenovo puede pro-
porcionar a los usuarios mejores soluciones. A través del desarrollo de canales secun-
darios, Lenovo aplana la estructura de su canal de distribución. Para la producción de
MTO, los envíos directos están organizados. Al igual que con los productos de Dell,
los clientes pueden solicitar los productos de Lenovo en línea, pero sin adaptaciones
adaptadas a los clientes. Para administrar la complejidad de la cadena de suministro,
Lenovo usa un sistema ERP de SAP. ERP ayuda a Lenovo a ejecutar una ejecución de
SC efectiva al monitorear grandes datos de la cadena de suministro en tiempo real para
obtener información más precisa, ayudando a permitir una toma de decisiones más rá-
pida para facilitar una cadena de suministro receptiva y mejorar la eficiencia logística.
También proporciona visibilidad completa de toda la cadena de suministro global, y
aumenta la transparencia y la eficiencia con acceso en tiempo real a través de la cadena
de suministro.

Preguntas de discusión
• Identifique etapas básicas en la cadena de valor que se describen en este estudio de
caso.
• Explicar las interconexiones entre las estrategias de producción y distribución en
Dell y Lenovo.
• Compare las estrategias de MTO y MTS.
• Describa las ventajas y la posible limitación de VMI en Lenovo.

4 Ejercicios de mapeo de procesos

4.1 Flujogrma de 100 Yen

Sang M. Lee cuenta de una reunión con dos hombres de negocios japoneses en Tokio
para planear una conferencia conjunta norteamericana-japonesa y explorar los sistemas
de gestión norteamericano y japonés. Cuando la hora del almuerzo se acercó, sus orga-
nizadores le dijeron con mucho deleite que ellos deseaban mostrarle “la operación más
productiva en Japón”.

Lee describe la ocasión: “Ellos me llevaron a un restaurante de sushi, la famosa 100

Yen Sushi House, en el área de Shinzuku, Tokio. Sushi es el bocadillo más popular en
Japón. Es un plato simple, a base de arroz cocido aderezado con vinagre de arroz en-
vuelto en diferentes cosas, como alga marina seca, atún crudo, salmón crudo, mero rojo
crudo, gamba cocinada, pulpo, huevo frito, etc. El sushi es usualmente preparado para
que cada pedazo tenga el tamaño correcto para ser puesto en la boca con los palillos.
Colocar el sushi de una manera apetitosa y estética con el jengibre encurtido es casi un
arte en sí mismo”.
 35

“La 100 Yen House Sushi no es un restaurante de sushi ordinario. Es la mejor vitrina
de la productividad japonesa. Cuando nosotros entramos en la tienda, había un coro de
'Iratsai', una bienvenida de todos los que trabajan en la tienda-cocina, las camareras, el
dueño, y los niños del dueño. La casa cuenta con un área de servicio de forma elipsoidal
en medio del cuarto, dónde dentro tres o cuatro cocineros estaban preparando sushi.
Quizás 30 bancos rodean el área de servicio. Nosotros tomamos asiento en el mostrador
y fuimos rápidamente servidos con una taza de "Misoshiru" que es una sopa de pasta
de frijol, un par de palillos, una taza de té verde, un plato diminuto para hacer nuestra
propia salsa, y una pieza de loza pequeña para sostener los palillos. Hasta ahora, el
servicio era regular para cualquier restaurante de sushi. Entonces, noté algo especial.
Había una banda transportadora alrededor del área de servicio elipsoidal, como una
huella de tren de juguete. En eso vi un tren de platos de sushi. Usted puede encontrar
cualquier tipo de sushi que se imagine desde la más barata alga marina o tipo de pulpo
hasta un caro salmón crudo o platos de gamba. Sin embargo, el precio es uniforme, 100
yenes por plato. En un examen minucioso, mientras mis ojos estaban corriendo para
mantenerse al ritmo de la velocidad de los platos de viaje, encontré que un plato del
alga marina barato tenía cuatro trozos, mientras el plato del salmón crudo más caro
tenía sólo dos trozos. Yo me sentaba y echaba una mirada alrededor a los otros clientes
en el mostrador. Todos ellos estaban disfrutando su sushi y sorbiendo su sopa mientras
leían periódicos o revistas.”

“Yo vi a un hombre con ocho platos todos apilados pulcramente. Cuando él se le-
vantó para salir, la cajera examinó la pila y dijo, ‘800 yenes, por favor'. La cajera no
tenía ningún registro del dinero en efectivo, ella simplemente contaba el número de
platos y entonces multiplicaba por 100 yenes. Cuando el cliente estaba saliendo, una
vez más nosotros oímos un coro de ‘Arigato Gosaimas’ (gracias) de todos los trabaja-
dores.”

Lee continúa sus observaciones de las operaciones del restaurante de sushi: “En la
100 Yen Sushi House, el Profesor Tamura (uno de sus organizadores) me explicó cómo
es eficaz esta familia propietaria del restaurante. El dueño normalmente tiene un pro-
pósito organizacional superior de servicio al cliente, una contribución a la sociedad, o
el bienestar de la comunidad. Además, el propósito organizacional se logra a través de
un esfuerzo a largo plazo por todos los miembros de la organización que es considerada
la ‘familia’.”

“El funcionamiento diario del negocio está basado en un análisis cuidadoso de in-
formación. El dueño tiene un resumen completo de información sobre la demanda de
los diferentes tipos de platos de sushi, y así él sabe cuántos de cada tipo de plato del
sushi exactamente él debe preparar y cuando. Además, el funcionamiento entero está
basado en un principio de producción repetitivo con un apropiado ‘justo a tiempo’ y
sistemas de control de calidad. Por ejemplo, la tienda tiene una capacidad muy limitada
de refrigerador (nosotros podríamos ver varios pescados enteros o pulpos en las cáma-
ras de vidrio justo delante de nuestro mostrador). Así, la tienda usa sistema de control
de inventarios ‘justo a tiempo’. En lugar de aumentar la capacidad de refrigeración
36

comprando nuevos sistemas de refrigeración, la compañía tiene un acuerdo con el ven-

dedor de pescado para entregas de pez fresco varias veces por día, así los materiales
llegan 'justo a tiempo' para ser usados en la fabricación de sushi. Por consiguiente, el
costo del inventario es mínimo.”

“... En la 100 Yen Sushi House, los trabajadores y sus equipos se posicionan tan
cerca que el sushi se pasa de mano en mano en lugar de operaciones independientes. La
ausencia de paredes de inventario permite al dueño y a los trabajadores involucrarse en
el funcionamiento total, desde saludar al cliente hasta servirle lo que pide. Sus tareas se
interrelacionan herméticamente y todos se apresuran a un sitio con problemas para pre-
venir el efecto cascada del problema a lo largo del proceso de trabajo.”

“La 100 Yen Sushi House tiene operaciones laboriosas intensivas que principal-
mente están basadas en la simplicidad y el sentido común en lugar de la alta tecnología,
contrariamente a las percepciones americanas. Yo quedé muy impresionado. Cuando
terminé mi quinto plato, vi el mismo plato de sushi de pulpo dar la vuelta por 30ava
vez. Quizás yo había descubierto la trampa del sistema. Así que le pregunté al dueño
cómo él cuida de los problemas sanitarios cuando un plato del sushi gira bastante todo
el día, hasta que un cliente infortunado lo come y quizás consigue intoxicarse con la
comida. Él inclinó la cabeza con una sonrisa apologética y dijo, ‘Bien, señor, nosotros
nunca permitimos que nuestros platos de sushi estén más de 30 minutos’. Entonces él
se rascó su cabeza y dijo, ‘Siempre que uno de nuestros empleados toma un descanso,
él o ella puede quitar los platos no vendidos de sushi y puede comerlos o tirarlos. No-
sotros somos muy serios acerca de nuestra calidad de sushi’.”

Responda las siguientes preguntas:

• Prepare un diagrama del proceso de servicio para el funcionamiento de 100 Yen
Sushi House.
• ¿Qué características del sistema de entrega del servicio de 100 Yen Sushi House los
diferencia de la competencia, y qué ventajas competitivas ofrecen ellos?
• ¿Cómo tiene 100 Yen Sushi House incorporado el sistema ‘Justo a Tiempo’ en su
funcionamiento?
• Sugiera otras dos empresas de servicios que podrían adoptar el concepto de servicio
de entrega de 100 Yen Sushi House.
 37

4.2 Value Stream Mapping [1]

Determining the Value Stream Map, Takt Time, and Total Capacity

Jensen Bearings Incorporated, una empresa de fabricación de cojinetes de bolas ubi-

cada en Lexington, Carolina del Sur, recibe hojas de materia prima de Kline Steel Com-
pany una vez por semana todos los lunes para una familia de retenedores (cajas en las
que se sostienen los rodamientos de bolas), y luego envía su acabado producto a diario
a un cliente de fabricación automotriz de segundo nivel llamado GNK Enterprises. La
familia de productos de la empresa de fabricación de cojinetes que se considera consta
de dos tipos de retenedores -grandes (L) y pequeños (S) -que se empaquetan para el
envío en bandejas retornables con 60 retenedores en cada bandeja. El proceso de fabri-
cación consiste en una celda que contiene una operación de prensado, una celda de
perforación y formación, y una operación de trituración final, después de lo cual los dos
tipos de retenedores se preparan para el envío. La información recopilada por el gerente
de operaciones de Jensen Bearings Inc. se muestra en la Tabla 8.3.
• Usar los datos que se muestran en la Tabla 8.3; cree un mapa de flujo de valor para
Jensen Bear-ings Inc. y muestre cómo se calculan los valores del cuadro de datos.
• ¿Cuál es el tiempo de takt para esta celda de fabricación?
• ¿Cuál es el tiempo de producción de cada proceso en la celda de fabricación?
• ¿Cuál es el tiempo de procesamiento total de esta celda de fabricación?
• ¿Cuál es la capacidad de esta celda de fabricación?
38

4.3 VSM
Metcalf, Inc. fabrica soportes de ensamblaje de motores para dos clientes automotrices
importantes. El proceso de fabricación de los brackets consiste en una celda que con-
tiene una operación de conformación, una operación de perforación, una operación de
rectificado final y empaquetado, después de lo cual los soportes se preparan para el
envío. La información recopilada por el gerente de operaciones de Metcalf, Inc. se
 39

muestra en la Tabla 8.4. Utilizando los datos que se muestran en la Tabla 8.4; cree un
mapa de flujo de valor para Metcalf, Inc. y muestre cómo se calculan los valores del
cuadro de datos.
• ¿Cuál es la capacidad de esta célula de fabricación?
• ¿Cuál es el tiempo de producción de cada proceso en la celda de fabricación?
• ¿Cuál es el tiempo de procesamiento total de esta celda de fabricación?
• ¿Cuál es el tiempo de takt para esta celda de fabricación?

4.4 Value stream mapping

Industrias TWI produce varios componentes para tractores. Se concentra en una familia
de productos-brazos de dirección-que se ofrecen en muchas configuraciones. La clien-
tela de esta familia de productos de TWI está constituida por constructores de tractores
con equipo original y de empresas de servicios de reparación después de las ventas.

Considerando la amplia gama de configuraciones del producto y el hecho de que las

necesidades de configuración en los clientes varían de un pedido a otro, los brazos de
dirección son productos "hechos sobre pedido". Actualmente, la transformación del
producto tarda 7 días, desde la colocación de la orden hasta la entrega. Este plazo de
entre tan largo y el rezago sustancial de los pedidos han obligado a TWI a estimar plazos
40

de 60 días para la entrega a los clientes. Sin embargo, la clientela de TWI tampoco
puede predecir con exactitud la longitud del brazo que van a necesitar sino hasta dos
semanas antes de hacer el pedido y, por ende, los clientes modifican los pedidos que
colocan hasta dos semanas antes de la entrega. Estos ajustes obligan a TWI a recurrir
periódicamente a acelerar la producción en el taller.

Aunque el Departamento de Control e Producción de TWI envía los pedidos de los

clientes a producción más o menos en el orden en que los recibe, el taller los agrupa
conforme a la configuración de los productos a fin de reducir el número de cambios
entre producto, por la pérdida de tiempo que eso supone. El resultado es, nuevamente,
la aceleración de la producción.

El producto
• Un brazo de dirección es una varilla de metal con un accesorio forjado para conexión
que va soldad a cada extremo.
• TWI produce brazos en variedad de 20 longitudes, 2 diámetros y 3 tipos de acceso-
rios en los extremos. (los extremos de brazos de acero pueden llevar accesorios di-
ferentes). Esto significa que TWI suministra 240 números de parte de brazos de di-
rección.

Exigencias de los clientes

• Al mes, se fabrica un total de 24,000 piezas.
• Los pedidos de los clientes fluctúan entre 25 y 200 piezas, con un promedio de 50
piezas.
• El empaque de cartón corrugado contiene hasta 5 brazos de dirección por caja.
• La expedición a distintos clientes incluye varias entregas por camión al día.
• Las características de configuración que ordenan los clientes cambian mucho de un
pedido a otro.
• TWI exige que los clientes hagan sus pedidos 60 días antes de la fecha de expedición.
• Los clientes suelen modificar la combinación de tamaño de las piezas que ordenan
hasta 2 semanas antes de la fecha de expedición.
Procesos de Producción (véase el diagrama que figura más abajo)
• Los procesos de TWI para la fabricación de los brazos de dirección consisten en
cortar la varilla de metal, soldar los accesorios de los extremos de la varilla quitarle
la rebaba al metal (limpiar a máquina el exceso de soldadura sobre las piezas solda-
das) enviar el producto a un contratista para que los pinte y luego montar los acce-
sorios de los extremos. Los adaptadores forjados de los accesorios también se ma-
quinan en TWI. Los brazos de dirección terminados se preparan y se entregan al
cliente a diario.
• Cambiar a una longitud de varilla a otra, exige 15 minutos en las operaciones de
corte, soldadura y limpieza de rebaba.
 41

• El cambio entre el diámetro de varilla, toma una hora en las operaciones de corte,
soldadura y limpieza de rebaba. El cambio más largo de un diámetro a otro se atri-
buye sobre todo a las necesidades de inspección de control de calidad más estricto.
• Cambiar entre los tres tipos de accesorios forjados para los extremos de la varilla
lleva 2 horas en la operación de maquinado.
• El proveedor de las varillas de acero es la Siderúrgica Michigan. El plazo de entrega
de las varillas es de 16 semanas. Se reciben 2 entregas al mes.
• Los accesorios forjados sin maquinar para los extremos de las varillas son fabricados
por la Fundidora Indiana. El plazo de entrega de las piezas forjadas es de 12 semanas.
Se reciben 2 entregas al mes.

Tiempo de trabajo
• Veinte días al mes.
• Operación en 2 turnos en todos los departamentos de producción.
• Ocho (8) horas por turno, más horas extra, si es necesario.
• Dos descansos de 15 minutos por turno.
• Los procesos manuales se detienen durante los descansos.
• Almuerzo sin paga.
Departamento de control de Producción de TWI
• Recibe los pedidos de los clientes 60 días antes de la fecha de expedición y los re-
gistra en el sistema MRP.
• Genera una “orden de fabricación” por cliente, que sigue al pedido a lo largo del
proceso de producción íntegro.
• Emite las órdenes de fabricación para los servicios de producción 6 semanas antes
de la expedición para acelerar las adquisiciones de varillas y piezas forjadas que
efectúa el sistema MRP.
• Transmite listas de prioridades cotidianas a los supervisores de producción. Los su-
pervisores establecen la secuencia de las órdenes de fabricación en su departamento
basándose en esta lista.
• Recibe las modificaciones del tamaño de los pedidos de los clientes 2 semanas antes
de la expedición y avisa a los supervisores que aceleren la producción para estos
pedidos.
• Establece la programación diaria de las entregas del Departamento de Expedición.

Información acerca de los procesos

1- Corte (la sierra corta las varillas para muchos productos de TWI)
42

• Proceso manual con 1 operario.

• Tiempo de ciclo: 15 segundos.
• Tiempo de cambio entre productos: 15 minutos (longitud) y 1 hora (diámetro).
• Uptime = 100%
• Inventario observado: 20 días de varillas sin cortar delante de la sierra, y reserva de
5 días de varillas cortadas.
2- Soldadura: estación de trabajo I (de uso exclusivo para esta familia de productos)
• En esta operación se suelda a la varilla la primera pieza forjada maquinada.
• El proceso es automático y el operario carga y descarga las piezas sin intervenir
directamente.
• Tiempo de ciclo: operador = 10 segundos y máquina = 30 segundos.
• Tiempo de cambio entre productos: 15 minutos (longitud) y 1 hora (diámetro).
• Uptime = 90%
• Inventario observado: 3 días de brazos soldados.
3- Soldadura: estación de trabajo II (de uso exclusivo para esta familia de productos)
• En esta operación se suelda a la varilla la segunda pieza forjada maquinada.
• El proceso es automático y el operario carga y descarga las piezas sin intervenir
directamente.
• Tiempo de ciclo: operador = 10 segundos y máquina = 30 segundos.
• Tiempo de cambio entre productos: 15 minutos (longitud) y 1 hora (diámetro).
• Uptime = 80%
• Inventario observado: 3 días de brazos soldados.
4- Estación de trabajo de limpieza de rebaba (de uso exclusivo para esta familia de
productos)
• El proceso es automático y el operario carga y descarga las piezas sin intervenir
directamente.
• Tiempo de ciclo: operador = 10 segundos y máquina = 30 segundos.
• Tiempo de cambio entre productos: 15 minutos (longitud) y 1 hora (diámetro).
• Uptime = 100%
• Inventario observado: 5 días de brazos limpios de rebaba.
5- Pintura (los brazos de dirección se envían a un contratista)
• Plazo de entrega de pintura = 2 días.
• Un camión hace el recorrido diariamente para recoger los brazos sin pintar y entregar
los brazos pintados.
• Inventario observado: 2 días en el taller de pintura y 6 días de brazos pintados en
TWI.
6- Montaje de accesorios (de uso exclusivo para esta familia de productos)
• El proceso es automático y se necesitan 6 operarios.
 43

• Tiempo de trabajo total por pieza: 195 segundos.

• Tempo de cambio entre productos: 10 minutos para cambiar de accesorio.
• Uptime: 100%
• Inventario observado de piezas terminadas en la bodega: 4 días de brazos de direc-
ción terminados.
7- Maquinado de piezas forjadas (de uso exclusivo para esta familia de productos)
• El proceso es automático y se necesita un encargado de la máquina.
• Tiempo de ciclo: 30 segundos.
• Tempo de cambio entre productos: 2 horas.
• Uptime: 100%
• Inventario observado: 20 días de piezas forjadas en bruto entregadas por el provee-
dor, y 4 días de piezas forjadas maquinadas.
8- Departamento de expedición
• Retira partes de la bodega de piezas terminadas y las prepara para su expedición por
camión para entregarlas al cliente.

Se pide:
─ Utilizando los datos mencionados del caso TWI, cree un mapa de flujo de valor y
muestre cómo se calculan los datos de la caja de datos.
─ ¿Cuál es el tiempo takt para esta célula de manufactura?
─ ¿Cuál es el tiempo de entrega de producción en cada proceso en la célula de manu-
factura?
─ ¿Cuál es el tiempo de procesamiento total de esta célula de manufactura?
─ A partir del mapa desarrollado en la parte a) y de los conceptos de JIT, presente sus
proposiciones para que este sistema productivo se transforme en un sistema JIT.

Referencias
1. Krajewski, L., Malhotra, M., & Ritzman, L. (2016). Operations Management: Processes and
Supply Chains. Pearson Education Limited
2. Dmitry Ivanov, Alexander Tsipoulanidis, Jorn Schonberger (2017). Global Supply Chain
and Operations Management: A Decision-Oriented Introduction to the Creation of Value.
Springer Texts in Business and Economics.
3. Nigel Slack, Alistair Brandon-Jones (2018). Operations and process management. Pearson
Education Limited. Fifth edition published 2018 (print and electronic).
4. Nigel Slack, Michael Lewis (2018). Operations Strategy. Pearson Education Limited. Fifth
edition published 2017 (print and electronic).
5. Robert Jacobs, Richard Chase (2018). Operations and Supply Chain Management. Fifteenth
edition. Published by McGraw-Hill Education.
6. Robert Jacobs, Richard Chase, Nicolas Aquilano (2009). Administración de Operaciones:
Producción y cadena de suministros. Duodécima edición.
44

Capítulo 2: Análisis y estrategia de procesos

Abstract. A continuación, se recopila la información de los principales autores

de estrategia de operaciones y cadenas de suministros que explican el análisis y
estrategia de proceso producto. Esta recopilación es de manera textual y solo
busca fortalecer la lectura de los alumnos. Para un mayor dominio en el tema, se
recomienda leer la literatura completa según las citaciones.

1 Estrategia y análisis de procesos

1.1 McDonald's Corporation [1]

Como minorista global de servicios alimenticios, McDonald's tiene más de 35,000
restaurantes en todo el mundo, y 70 millones de clientes los visitan cada día. Emplea a
1,9 millones de personas que trabajan para McDonald's y sus franquicias en más de 100
países.

A pesar de que la compañía es líder en su industria, las cosas no fueron tan buenas
en 2002, cuando las quejas de los clientes se volvían más frecuentes y amargas. McDo-
nald's comenzó a escuchar a los clientes nuevamente y cambió sus procesos para refle-
jarlo. La junta trajo un nuevo CEO que había pasado 20 años en el lado operativo del
negocio. Con el afán de medir la satisfacción del cliente y compartir los datos libre-
mente con los operadores, logró un cambio que sorprendió a todos en el negocio con
su velocidad y alcance. Se lanzaron iniciativas para recopilar medidas de rendimiento
y modernizar los procesos de McDonald's para cumplir con las expectativas de los
clientes. Datos sobre la velocidad del servicio; temperatura de la comida; presentación
y sabor; limpieza del mostrador, mesas e islas de condimentos; incluso si la tripulación
del mostrador sonríe a los comensales, fue coleccionada usando compradores misterio-
sos. Los operadores podrían identificar problemas persistentes, y las medidas de rendi-
miento enfocaron la atención de los operadores en los cambios de proceso necesarios.

Se alentó a los clientes a informar su experiencia por correo electrónico, correo or-
dinario o llamada telefónica gratuita. Otra iniciativa fue enviar 900 operaciones misio-
neras al campo, cada una visitando tiendas varias veces para afinar procesos mientras
también realiza seminarios de un día donde los gerentes de las tiendas podían compartir
consejos de gurús corporativos de la cocina, como dónde ubicar al personal, que varia-
bles afectarían segundos preciosos de tiempos promedio de servicio. El proceso se cam-
bió para tostar bollos en lugar de calentarlos en el microondas, dándoles un sabor cara-
melizado aún más dulce. Se tomaron otras iniciativas en el carril rápido de McDonald's.
Se colocaron tableros de menú al aire libre con más imágenes y menos palabras. Una
pantalla LED confirmó lo que los clientes pidieron, reduciendo la confusión más ade-
lante. Los sándwiches premium se colocaron en cajas en lugar de envoltorios de papel,
 45

lo que permitió ahorrar unos segundos, y las cajas de sándwich se codificaron por co-
lores para mejorar la velocidad y la precisión. Los procesos también se cambiaron para
volverse ecológicos, desde los mostradores de los restaurantes de McDonald's hasta su
cadena de suministro. Todos estos cambios dieron como resultado una mayor rentabi-
lidad y precio de las acciones en diez años, ya que la medición del rendimiento y el
análisis de procesos aumentaron el valor para el cliente y el resultado final.

Últimamente, sin embargo, el crecimiento se ha estancado. Las ventas en las mismas

tiendas cayeron 0.1 por ciento, lo que marcó un segundo declive trimestral en 2013. El
menú se volvió demasiado complicado a medida que se agregaron más artículos para
satisfacer una gama más amplia de gustos. Esto creó cuellos de botella en la cocina, lo
que ralentizó el servicio y apagó a los clientes. Algunos artículos, como alitas de pollo,
eran demasiado caros para el gusto de los clientes y daban como resultado 10 millones
de libras de alas sin vender. Para recuperar el foco, McDonalds ahora está rediseñando
sus cocinas para incluir mesas de preparación que darían a los empleados más espacio
para ensamblar alimentos. Además, se están presupuestando $ 3 mil millones en gastos
de capital en 2014 para la apertura de nuevos restaurantes y la restauración de los exis-
tentes. Además de hacer que el menú sea más relevante para reflejar de cerca las prefe-
rencias de los clientes, también se contratarían más empleados en las horas punta y los
fines de semana para aumentar la velocidad del servicio.

Incluso en empresas exitosas como McDonald's, es fácil perder contacto con el

tiempo. El diseño cuidadoso y la ejecución de procesos que reflejen de manera ade-
cuada los diseños de productos y las tendencias del mercado en última instancia impul-
san los resultados comerciales y el éxito financiero.

1.2 Escuelas públicas del condado de Montgomery [2]

Las Escuelas Públicas del Condado de Montgomery (MCPS) en Maryland recibieron
el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige 2010. MCPS opera 202 escuelas, con
más de 156,000 estudiantes y casi 23,000 empleados. Su misión es garantizar que los
estudiantes "tengan la capacidad académica, creativa de resolver problemas y las ha-
bilidades socioemocionales para tener éxito en la universidad y la carrera".

MCPS utilizo "ingeniería inversa" en su proceso educativo, primero estableciendo

los objetivos de preparación universitaria y profesional, y luego empezó construyendo
en los grados predecesores el conocimiento y habilidades que los estudiantes necesitan
para alcanzar esos objetivos.

El éxito de MCPS se refleja en las métricas basadas en los resultados de la excelencia

del servicio. Su índice de graduación es 88.3 por ciento, el más alto para cualquier
distrito escolar grande en la nación. La clase 2015, con un puntaje SAT promedio de
1629, recibió $ 335 millones en becas universitarias. Dos tercios de los graduados com-
pletan cursos de colocación avanzada para créditos universitarios.
46

Además de estas métricas de excelencia en el servicio centradas en los resultados,

MCPS también rastreó y mejoró las métricas de rendimiento de recursos y activida-
des operacionales, como disponibilidad y entrega de útiles escolares, mantenimiento y
reparación de equipos, satisfacción y retención de empleados, y reducción en desper-
dicio de energía. La atención para mejorar las actividades operativas y de la cadena de
suministro no pasó desapercibida. La División de Adquisiciones de MCPS reciente-
mente recibió el Logro de Excelencia 2015 en Adquisiciones del National Procurement
Institute, Inc.

La excelencia en el sistema de prestación de servicios para la educación en MCPS

no ocurrió de la noche a la mañana. El esfuerzo comenzó en 1999 cuando se creó el
plan estratégico Our Call to Action: Pursuit of Excellence. Este plan estratégico, con
sus actualizaciones periódicas, se convirtió en la guía de reformas integrales y mejoras
continuas de todos los aspectos de la entrega de educación dentro de MCPS.

Fig. 19. Malcolm Baldrige National Quality Award 2010 Award Recipient, Education
Fuente: https://www.nist.gov/baldrige/montgomery-county-public-schools
 47

2 Procesos [1]

¿Te has preguntado alguna vez por qué siempre tienes que esperar en la cola de una
tienda? La clave para atender bien a los clientes, ya sea con productos o servicios, es
tener un gran proceso. Las empresas también necesitan desarrollar una filosofía de
calidad e integrarla en sus procesos. En realidad, la calidad y la eficiencia del proceso
están estrechamente relacionadas. ¿Alguna vez has hecho algo, pero luego has tenido
que volver a hacerlo porque no se hizo correctamente la primera vez? [3].

Los procesos implican el uso de los recursos de una organización para proporcio-
nar valor y son quizás el aspecto menos comprendido y gestionado de una empresa.
No se puede proporcionar ningún servicio y no se puede hacer ningún producto sin
un proceso, y no puede existir ningún proceso sin al menos un servicio o producto.
Incluso con personas talentosas y motivadas, una empresa no puede obtener una
ventaja competitiva con procesos defectuosos.

Las decisiones de proceso como tales son de naturaleza estratégica. Como vimos
en las prioridades competitivas, deberían promover los objetivos competitivos a largo
plazo de una empresa. Al tomar decisiones sobre el proceso, los gerentes se concentran
en controlar las prioridades competitivas tales como calidad, flexibilidad, tiempo y
costo.

Como lo ejemplifica McDonald's, la administración de procesos es una actividad

continua. Hay muchas opciones diferentes disponibles para seleccionar los recursos
humanos, el equipo, los servicios subcontratados, los materiales, los flujos de trabajo y
los métodos que transforman las entradas en productos. Otra opción es qué procesos se
deben realizar internamente y qué procesos se subcontratarán, es decir, se realizarán
fuera de la empresa y se comprarán como materiales y servicios. Esta decisión ayuda a
definir la cadena de suministro. La estrategia de proceso, que especifica el patrón de
decisiones tomadas en la gestión de procesos para que los procesos logren sus prio-
ridades competitivas, así como el análisis de procesos, que es la documentación y la
comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y cómo puede ser rediseñado. Las
decisiones de proceso afectan directamente el proceso e indirectamente los servicios y
los productos que proporciona. Todas las partes de una organización, así como los pro-
veedores externos y los clientes de toda la cadena de suministro, deben participar para
garantizar que los procesos brinden el mayor valor a sus clientes internos y externos.

La estrategia de proceso guía una variedad de decisiones de proceso y, a su vez,

se guía por la estrategia de operaciones y la capacidad de la organización para obtener
los recursos necesarios para respaldarlas. Comenzamos definiendo cuatro decisiones
básicas de proceso:
1) Estructura del proceso.
2) Participación del cliente.
3) Flexibilidad de recursos.
4) Intensidad del capital.
48

Fig. 20. Elementos de decisión de proceso

Estas decisiones tanto para el servicio como para los procesos de fabricación. Pres-
tamos especial atención a las formas en que encajan estas decisiones, dependiendo de
factores como las prioridades competitivas, el contacto con el cliente y el volumen,
que a su vez conducen a dos estrategias básicas de cambio para analizar y modificar
procesos:
1) Reingeniería de procesos.
2) La mejora de procesos.

Ambos enfoques requieren un análisis del proceso para identificar e implementar

cambios.

Una de las primeras decisiones que toma un gerente al diseñar un proceso que fun-
ciona bien es elegir el tipo de proceso que mejor logre las prioridades competitivas
para ese proceso. Las estrategias para diseñar procesos pueden ser bastante diferentes,
dependiendo de si se proporciona un servicio o si se está fabricando un producto.

2.1 Estructura del proceso en servicios

Comenzamos con los procesos de servicio, dada su gran implicación para los recur-
sos de la fuerza de trabajo en los países industrializados. La función de operaciones en
estas organizaciones varía ampliamente en los recursos utilizados para producir estos
servicios, pero existen elementos comunes que nos permiten estudiar los procesos uti-
lizados en las organizaciones de servicios. ¿Qué se puede hacer para mejorar los servi-
 49

cios? El diseño del proceso de servicio es un ingrediente esencial para una mejor pres-
tación de servicios. Los dominios de ofertas de productos de servicio, diseños de siste-
mas de servicio, globalización de servicios, garantías de servicio y el importante papel
desempeñado por los empleados en las organizaciones de servicios. Observe el ejem-
plo de servicio de líder de Operaciones en las Escuelas Públicas del Condado de Mont-
gomery [2].

Por lo tanto, el servicio enfatiza en la intangibilidad de la oferta. Los servicios son

intangibles; es decir, sus procesos crean valor para los clientes al realizar transfor-
maciones que no dan como resultado una entidad física (producto). Sin embargo, los
servicios pueden ser difíciles de definir y no se pueden cuantificar fácilmente; por ejem-
plo, ¿los pacientes del hospital consumen un servicio o servicios múltiples a medida
que reciben pruebas y tratamientos, tal vez numerosos en cantidad? En lugar de espe-
cificar una definición formal de servicio, es importante considerar las características
de dichos procesos y sus implicaciones tanto para los gerentes como para los clientes.

La producción y el consumo simultáneos son una característica crítica de los servi-

cios porque significa que el cliente puede estar en el sistema de producción mientras se
lleva a cabo la producción. El cliente puede introducir incertidumbre en el proceso ha-
ciendo demandas al proveedor del servicio en el momento de la producción. Además,
la simultaneidad de producción y consumo significa que la mayoría de los servicios no
se pueden almacenar; y el servicio a menudo debe ubicarse cerca del cliente para que
el cliente pueda viajar al proveedor del servicio o viceversa. Las excepciones son las
comunicaciones, como los centros de llamadas, la televisión, los servicios de Internet y
los servicios de electricidad que se pueden proporcionar a largas distancias.

Es importante distinguir entre los procesos de servicio que son la oficina y los que
son administrativos. Los procesos que requieren la presencia o interacción con el
cliente son procesos de servicio de front office. Por lo tanto, la importancia de la pro-
ducción y el consumo simultáneo se aplica a los servicios de recepción porque el cliente
participa en el proceso. Por ejemplo, los asistentes minoristas y los dentistas brindan
servicios de front office cuando interactúan con los clientes. Esta interacción dentro del
proceso de servicio entre proveedores y clientes es fundamental para el diseño del pro-
ceso de servicio, pero bastante ajena a los fabricantes.

Los servicios de Back Office, en cambio, se pueden realizar por separado de su

consumo por parte del cliente y, por lo tanto, no tienen que acomodarse a la interacción
con el cliente. La mayoría del procesamiento de transacciones en bancos y pruebas de
muestras de pacientes en consultorios médicos son procesos administrativos que no se
producen y consumen simultáneamente, sino que se vuelven valiosos para el cliente un
poco después de que se realiza el trabajo.

Debido a que las características de los servicios varían ampliamente y el grado de

interacción entre el proveedor y el cliente también puede variar mucho, es difícil
generalizar sobre los servicios. Sin embargo, son claramente diferentes de los productos
50

que son productos de fabricación. Algunos de los contrastes importantes entre produc-
tos y servicios se muestran en la Tabla 1.

Table 2. Diferencias entre productos y servicios [2]

Producto
Un producto es tangible
La propiedad se transfiere en el
momento de la compra
Un producto puede revenderse
Un producto puede ser demos-
trado antes de la compra
Un producto puede ser almace-
nado en el inventario
La producción precede al con-
sumo
Un producto puede ser transpor-
tado
El vendedor produce
Servicio
Un servicio es intangible
La propiedad en general no se trans-
fiere
No es posible la reventa
Un servicio no existe antes de la com-
pra
Un servicio no puede ser almacenado
La producción y el consumo son simul-
táneos
Un servicio no puede ser transportado
(aunque los productores pueden serlo)
El comprador puede realizar parte de la
producción

Antes de diseñar el proceso para entregar un servicio, se debe definir el paquete de

producto de servicio. El paquete de productos de servicio consta de tres elementos:

1. El servicio (servicio explícito).

2. Los beneficios psicológicos del servicio (servicio implícito).
3. Los bienes físicos (bienes de facilitación).

La mayoría de los servicios vienen incluidos con servicios explícitos, servicios im-
plícitos y bienes de facilitación. Por ejemplo, cuando las personas realizan un viaje en
el Metropolitano, el servicio explícito es el transporte de un lugar a otro e incluye
las percepciones y experiencias del cliente, como el sonido, la vista, el olfato y la sen-
sación del viaje. El servicio implícito es la sensación de bienestar y seguridad que el
metropolitano proporciona de forma ideal. Finalmente, el vagón del metropolitano es
el bien facilitador.

La Figura 3 proporciona más ejemplos de una variedad de paquetes de productos de

servicios. Se muestra el automóvil como un ejemplo de paquete de productos de servi-
cio porque la compra de un auto nuevo incluye varios elementos de servicio que los
clientes reconocen y pagan. El paquete automovilístico incluye no solo el producto
físico, sino también la capacidad de probar y financiar el producto en el concesionario,
además de la garantía del fabricante que cubre el automóvil.

La función de operaciones, antes de entregar cualquier servicio a los clientes, es

diseñar el sistema de prestación de servicios. Ese sistema incluye todos los procesos
que se utilizarán para brindar servicios, incluidos detalles como la tecnología utilizada
 51

en el diseño del proceso, los tipos de empleados necesarios e incluso la apariencia de

los empleados y las instalaciones.

Fig. 21. Comparación de varios paquetes de productos y servicios [2]

Una estrategia de proceso que atraiga a los clientes rápidamente de un restaurante

de comida rápida no sería la estrategia de proceso correcta para un restaurante de
cinco estrellas, donde los clientes buscan una experiencia gastronómica tranquila. Para
obtener información, debemos comenzar en el nivel del proceso y reconocer las varia-
bles contextuales clave asociadas con el proceso. Una buena estrategia de proceso para
un proceso de servicio depende ante todo del tipo y la cantidad de contacto con el
cliente. El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está presente, participa
activamente y recibe atención personalizada durante el proceso de servicio. La interac-
ción cara a cara, a veces llamada un momento de encuentro de verdad o servicio,
reúne al cliente y a los proveedores de servicios. En ese momento, las actitudes de los
clientes sobre la calidad del servicio prestado se forman. La Tabla 2 muestra varias
dimensiones del contacto con el cliente. Muchos niveles son posibles en cada una de
las cinco dimensiones. Además, algunas partes de un proceso pueden tener poco con-
tacto y otras partes de un proceso pueden tener un contacto elevado [1].

Table 3. Dimensiones del contacto del cliente en procesos de servicio

Dimensión Alto contacto Bajo contacto

Presencia física Presente Ausente
Qué se procesa Gente Posesiones o información
Intensidad de contacto Activo, visible Pasivo, fuera de la vista
Atención personal Personal Impersonal
Método de entrega Cara a cara Correo ordinario o correo electrónico
52

Matriz de contacto con el cliente

La matriz de contacto con el cliente, que se muestra en la Figura 4, reúne tres ele-
mentos: (1) el grado de contacto con el cliente, (2) la personalización y (3) las caracte-
rísticas del proceso. La matriz es el punto de partida para evaluar y mejorar un
proceso.

Contacto con el cliente y personalización

La dimensión horizontal de la matriz representa el servicio brindado al cliente en
términos de contacto con el cliente y prioridades competitivas. Una prioridad competi-
tiva clave es la cantidad de personalización que se necesita. Las posiciones en el lado
izquierdo de la matriz representan un alto contacto con el cliente y servicios altamente
personalizados. Es más probable que el cliente esté presente y activo cuando el proceso
sea visible para el cliente, que recibe una atención más personalizada. El lado derecho
de la matriz representa bajo contacto con el cliente, participación pasiva, atención me-
nos personalizada y un proceso fuera de la vista del cliente.

Menos contacto con el cliente y personalización

(2) Alguna interacción

(1) Alta interacción con (3) baja interacción con
Características con los clientes, servicios
los clientes, servicios es-
los clientes, servicio alta- estándar con algunas op-
del proceso mente personalizado. tandarizados.
Menos divergencia de proceso y más flujos de línea

ciones.

(1) Flujos flexibles

con procesos indi- Oficina frontal
vidualizados.

(2) Flujos flexibles con

algunas rutas domi-
nantes, con algunas ex-
cepciones en cuanto a Oficina híbrida
cómo se realizó el tra-
bajo.

(3) Flujos de línea,

el trabajo de rutina
se realizó de la Trastienda
misma manera con
todos los clientes.

Fig. 22. Matriz de contacto con el cliente para procesos de servicio [1]

Proceso de divergencia y flujo

La dimensión vertical de la matriz de contacto con el cliente se ocupa de dos carac-
terísticas del proceso en sí: (1) proceso de divergencia y (2) flujo. Cada proceso puede
analizarse en estas dos dimensiones. La divergencia del proceso es la medida en que el
proceso es altamente personalizado con una gran flexibilidad en cuanto a la forma en
que se realizan sus tareas. Si el proceso cambia con cada cliente, prácticamente cada
 53

prestación del servicio es única. Ejemplos de procesos de servicio altamente divergen-

tes donde muchos pasos en ellos cambian con cada cliente se encuentran en consulto-
ría, derecho y arquitectura. Un servicio con baja divergencia, por otro lado, es repe-
titivo y estandarizado. El trabajo se realiza exactamente igual con todos los clientes y
tiende a ser menos complejo. Ciertos servicios hoteleros y servicios telefónicos están
altamente estandarizados para garantizar la uniformidad. Estrechamente relacionado
con la divergencia es cómo el cliente, el objeto o la información que se procesa fluye a
través de la instalación de servicio. El trabajo avanza a través de la secuencia de pasos
en un proceso, que puede variar desde muy diverso a lineal. Cuando la divergencia
es considerable, el flujo de trabajo debe ser más flexible. Un flujo flexible significa
que los clientes, los materiales o la información se mueven de diversas maneras, con la
ruta de un cliente o trabajo que a menudo cruza el camino que sigue el próximo. Cada
uno puede seguir un camino cuidadosamente planeado, aunque la primera impresión
sea una de flujos desorganizados y confusos. Tal apariencia va naturalmente con una
alta divergencia de procesos. Un flujo de línea significa que los clientes, los materiales
o la información se mueven linealmente de una operación a la siguiente, de acuerdo con
una secuencia fija. Cuando la diversidad es baja y el proceso estandarizado, los flujos
de línea son una consecuencia natural.

Estructuración del proceso de servicio

La Figura 4 muestra varias posiciones deseables en la matriz que efectivamente co-
nectan el producto de servicio con el proceso. El administrador tiene tres estructuras
de proceso, que forman un continuo, para elegir entre: (1) oficina principal (frontal),
(2) oficina híbrida y (3) oficina administrativa (trastienda). Es poco probable que un
proceso pueda tener un rendimiento superior si un proceso se encuentra demasiado
lejos de una de estas posiciones diagonales, ocupando en su lugar una de las posiciones
extremas representadas por los triángulos azul claro en la matriz (consulte la Figura
19). Tales posiciones representan una gran desconexión entre el servicio brindado y las
características del proceso.

Oficina frontal
Un proceso de front-office tiene un alto contacto con el cliente donde el proveedor
de servicios interactúa directamente con el cliente interno o externo. Debido a la per-
sonalización del servicio y la variedad de opciones de servicio, muchos de los pasos en
él tienen divergencias considerables. Los flujos de trabajo son flexibles y varían de un
cliente a otro. El proceso de servicio de alto contacto tiende a adaptarse a cada cliente.

Oficina híbrida
Una oficina híbrida tiende a estar en el medio de las cinco dimensiones en la Tabla
2, o tal vez alta en algunas medidas de contacto y baja en otras. Un proceso de oficina
híbrida tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estándar, con
algunas opciones disponibles de las que el cliente elige. El flujo de trabajo progresa de
una estación de trabajo a la siguiente, con algunas rutas dominantes aparentes.

Back Office
54

Un proceso de back-office tiene poco contacto con el cliente y poca personalización

del servicio. El trabajo está estandarizado y es rutinario, con flujos de línea de un pro-
veedor de servicios al siguiente hasta que se complete el servicio. La preparación de los
informes mensuales del saldo de los fondos de los clientes en la industria de servicios
financieros es un buen ejemplo. Tiene un bajo contacto con el cliente, baja divergencia
y un flujo de línea.

Fig. 23. Matriz de contacto con el cliente

2.2 Estructura del proceso en fabricación

Muchos procesos en una empresa manufacturera son en realidad servicios a clien-
tes internos o externos, por lo que la discusión anterior sobre los servicios se aplica a
ellos. Del mismo modo, los procesos de fabricación se pueden encontrar en las empre-
sas de servicios. La claridad surge al ver el trabajo en el nivel del proceso, en lugar del
nivel organizacional. Aquí nos enfocamos en cambio en los procesos de fabricación.
Debido a las diferencias entre los procesos de servicio y fabricación, necesitamos una
visión diferente de la estructura del proceso.

Matriz de proceso de producto

La matriz del proceso del producto, que se muestra en la Figura 6, reúne tres ele-
mentos: (1) volumen, (2) personalización del producto y (3) características del proceso.
Sincroniza el producto que se fabricará con el proceso de fabricación en sí.
 55

Menos personalización y mayor volumen

(3) pocos pro- (4) Alto volu-

(1) productos de
(2) Múltiples productos, con ductos principa- men, alta estan-
Características del bajo volumen, he-
volumen bajo a moderado les, mayor volu- darización, pro-
proceso chos a pedido del
men ductos básicos
cliente

(1) Proceso perso-

nalizado, con una Proceso de
secuencia de tareas trabajo
flexible y única
Menos divergencia y más flujos de línea

Pequeño pro-
ceso por lotes
(2) Flujos de línea
desconectados, tra-
bajo moderada- Procesos por lotes
mente repetitivo
proceso por lo-
tes grande

(3) Línea conec-

Proceso de lí-
tada, trabajo alta-
nea
mente repetitivo

(4) Flujos conti- Proceso de flujo

nuos continuo

Fig. 24. Matriz de procesos de productos para procesos de fabricación

Una buena estrategia para un proceso de fabricación depende, ante todo, del volu-
men. El contacto con el cliente, una característica principal de la matriz de contacto
con el cliente para los servicios, normalmente no es una consideración para los pro-
cesos de fabricación. Para muchos procesos de fabricación, una alta personalización
del producto significa volúmenes más bajos. La dimensión vertical de la matriz pro-
ducto-proceso trata las mismas dos características en la matriz de contacto con el
cliente: la divergencia y el flujo del proceso. Cada proceso de fabricación debe anali-
zarse en estas dos dimensiones, tal como se hizo para un proceso de servicio.

Estructuración del proceso de fabricación

La Figura 20 muestra varias posiciones deseables (a menudo denominadas opciones
de proceso) en la matriz de proceso de producto que efectivamente conectan el producto
fabricado con el proceso. La elección del proceso es la forma de estructurar el pro-
ceso organizando los recursos en torno al proceso u organizándolos en torno a los
productos.

Organizar torno al proceso significa, por ejemplo, que todas las fresadoras se agru-
pen y procesen todos los productos o piezas que necesitan ese tipo de transformación.
56

Organizarse en torno al producto significa reunir todos los diferentes recursos hu-
manos y equipos necesarios para un producto específico y dedicarlos a la producción
de ese producto.

El administrador tiene cuatro opciones de proceso, que forman un continuo, para

elegir: (1) proceso de trabajo, (2) proceso por lotes, (3) proceso de línea, (4) proceso de
flujo continuo.

Al igual que con la matriz de contacto con el cliente, es poco probable que un proceso
de fabricación pueda tener un rendimiento superior si su posición está demasiado lejos
de la diagonal. El mensaje fundamental en la Figura 20 es que la mejor opción para
un proceso de fabricación depende del volumen y el grado de personalización re-
querido del proceso. La elección del proceso puede aplicarse a todo un proceso de
fabricación o solo a un subproceso anidado dentro de él.

Proceso de trabajo
Un proceso de trabajo crea la flexibilidad necesaria para producir una amplia varie-
dad de productos en cantidades significativas, con una considerable divergencia en los
pasos realizados. La personalización es alta y el volumen de cualquier producto es
bajo. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles para manejar una considerable di-
vergencia de tareas. Las empresas que eligen procesos de trabajo a menudo pujan por
el trabajo. Por lo general, fabrican productos por pedido y no los producen con antici-
pación. Cada orden nueva se maneja como una sola unidad, como un trabajo. Algunos
ejemplos son el mecanizado de una fundición de metal para una orden personalizada o
la producción de gabinetes personalizados. Con un proceso de trabajo, todos los equi-
pos y trabajadores capaces de ciertos tipos de trabajo se colocan juntos. Debido a que
la personalización es alta y la mayoría de los trabajos tienen una secuencia de pa-
sos diferente, esta elección del proceso crea flujos flexibles a través de las operaciones
en lugar de un flujo de línea.

Proceso por lotes

El proceso por lotes es con mucho la opción de proceso más común que se encuentra
en la práctica, lo que lleva a términos tales como lotes pequeños o lotes grandes para
distinguir mejor una elección de proceso de otra. Un proceso por lotes difiere del
proceso de trabajo con respecto al volumen, la variedad y la cantidad. La principal
diferencia es que los volúmenes son más altos porque los productos iguales o similares
o partes que entran en ellos se producen repetidamente. Algunos de los componentes
que entran en el producto final pueden procesarse por adelantado. Los lotes de produc-
ción se manejan en cantidades mayores (o lotes) que en procesos de trabajo. Se procesa
un lote de un producto (o parte componente que entra en él o tal vez otros productos),
y luego la producción se cambia a la siguiente. Finalmente, el primer producto se pro-
duce nuevamente. Un proceso por lotes tiene volúmenes promedio o moderados, pero
la divergencia del proceso sigue siendo demasiado grande como para justificar la dedi-
cación de un proceso separado para cada producto. El flujo del proceso es flexible, pero
surgen caminos más dominantes que en un proceso de trabajo, y algunos segmentos del
 57

proceso tienen un flujo de línea. Algunos ejemplos de un proceso por lotes son los
componentes estándar que alimentan una línea de ensamblaje o algunos procesos que
fabrican equipo de capital.

Proceso de línea
Un proceso de línea se encuentra entre el lote y los procesos continuos en el con-
tinuo; los volúmenes son altos y los productos están estandarizados, lo que permite
que los recursos se organicen en torno a productos específicos. La divergencia es
mínima en el proceso o en los flujos de línea, y se mantiene poco inventario entre los
pasos de procesamiento. Cada paso realiza el mismo proceso una y otra vez, con poca
variabilidad en los productos fabricados. El equipo de producción y manejo de mate-
riales está especializado. Los productos creados por un proceso de línea incluyen el
ensamblaje de computadoras, automóviles, electrodomésticos y juguetes. Los pro-
ductos estándar se producen antes de su necesidad y se guardan en inventario para que
estén listos cuando un cliente realiza un pedido.

Proceso de flujo continuo

Un proceso de flujo continuo es el extremo de la producción estandarizada de alto
volumen, con flujos de línea rígidos. La divergencia del proceso es insignificante. Su
nombre se deriva de la forma en que los materiales se mueven a través del proceso. Por
lo general, un material primario (como un líquido, un gas o un polvo) se mueve sin
detenerse durante el proceso. Un proceso de flujo continuo difiere del proceso de una
línea en un aspecto importante: los materiales (ya sean indiferenciados o discretos) flu-
yen a través del proceso sin detenerse hasta que se termina todo el lote. El lapso de
tiempo puede ser de varios turnos o incluso varios meses. Ejemplos de un proceso de
flujo continuo son la refinación de petróleo; procesos químicos; fabricación de papel;
y procesos de fabricación de acero, refrescos y alimentos.

2.3 Ejercicios de estrategia de operaciones

Caso fotocopiadora [4]:
AGR tiene un volumen de 250,000 copias a colores por mes. Dos vendedores lici-
tantes han hecho presentaciones a AGR para proporcionar máquinas de igual calidad y
confiabilidad.

La máquina A tiene un costo de S/. 3,000 por mes y un costo variable de S/. 0.25.
La máquina B costará solo S/. 2,300 por mes, pero el tóner es más caro, lo que hace que
el costo por copia sea de S/. 0.32. Si el costo y el volumen son las únicas consideracio-
nes, ¿qué máquina debería comprar AGR?

Solución:
Primero calculamos el punto de equilibrio:
3000 + 0.25X = 2300 + 0.32X
700 = 0.07X
X = 70,000
58

Costo

Máquina B

Máquina A

70,000 70,000 cantidad

Referencias
1. Krajewski, L., Malhotra, M., & Ritzman, L. (2016). Operations Management: Processes and
Supply Chains. Pearson Education Limited
2. Schroeder, R. & Meyer, S. (2018). Operations Management in the Supply Chain: Decision
and Cases, seventh edition.
3. Robert Jacobs, Richard Chase (2018). Operations and Supply Chain Management. Fifteenth
edition. Published by McGraw-Hill Education.
4. Heizer, J., Render, B. & Munson, C. (2017). Operations Management: sustainability and
supply chain management. Pearson Education
 59

Capitulo 3:
60

Capítulo 4: Distribución de las instalaciones

Abstract. A continuación, se recopila la información de los principales autores

de estrategia de operaciones y cadenas de suministros que explican la distribución
de instalaciones. Esta recopilación es de manera textual y solo busca fortalecer la
lectura de los alumnos. Para un mayor dominio en el tema, se recomienda leer la
literatura completa según las citaciones.

1 Distribución de las instalaciones

En particular, es necesario determinar las decisiones importantes que deben tomarse

para finalmente establecer una correcta cadena de suministro. Dicha configuración de
red comprende tanto decisiones sobre el uso como la instalación de nodos de red (re-
presentados por fábricas o almacenes, o cualquier otro equipo inmóvil, como regiones
o mercados de suministro), así como enlaces de transporte que conectan diferentes no-
dos de red para permitir el flujo de materiales, así como información entre estos nodos.

1.1 Estudio de caso introductorio Power Pong Sports, China [1]

En 1856, Alexander Parks produjo el primer celuloide, un material plástico que

puede fundirse fácilmente y ponerse en diferentes formas. Originalmente, Parks bus-
caba un material similar al marfil para hacer la producción de bolas de billar más fácil
y más barata. A mediados del siglo XX, el celuloide se usaba principalmente para por-
tadores de películas y pelotas de tenis de mesa, pero también ha sido un ingrediente
importante de varios materiales explosivos y armas. Es un material muy peligroso ya
que es dañino y espontáneamente inflamable.

Uno de los productos más utilizados a base de celuloide y vendidos en grandes can-
tidades en todo el mundo son las pelotas de tenis de mesa. La mayoría de la cantidad
de producción total anual proviene de fábricas en China y Japón. Sin embargo, se ne-
cesitan pelotas de tenis de mesa en todo el mundo, por lo que se exportan cantidades
significativas. Por ejemplo, en Alemania, más de 20 millones de pelotas de tenis de
mesa se venden anualmente. El transporte de grandes cantidades de productos que con-
tienen cantidades significativas de celuloide cae en la categoría de transporte de mer-
cancías peligrosas. En 2001, se informó que un contenedor cargado con 300,000 pelotas
de tenis de mesa explotó después de ser calentado por el sol. Debido a los riesgos men-
cionados, cada vez más países han prohibido el celuloide en todas las formas de pro-
ducción, comercio y manejo. Por estas razones, cada vez más productos son reempla-
zados por sustitutos libres de celuloide. Al referirse a la prohibición mundial actual del
celuloide, el Sr. Adham Sharara, presidente de la Federación Internacional de Tenis de
Mesa (ITTF), anunció en el año 2011 que la ITTF iba a cambiar las reglas internacio-
nales del tenis de mesa para permitir el uso de Pelotas de tenis de mesa hechas sin
 61

celuloide. Después de ese anuncio, algunos fabricantes de pelotas de tenis de mesa co-
menzaron a rediseñar sus procesos de producción correspondientes en la cadena
de suministro. Resulta que cualquier renuncia al celuloide requiere un rediseño signi-
ficativo de los procesos de producción; y es necesario invertir en nuevas instalaciones
de producción, así como en tecnologías de producción.

Uno de los principales fabricantes de pelotas de tenis de mesa es Power Pong Sport
(PPS) con sede en China. Los mercados más importantes para PPS en productos ven-
didos son: Francia (FRA), Alemania (GER) y el Reino Unido. Todos los demás países
europeos se agrupan en los mercados de Europa Sudoriental (SEE), Europa Sudocci-
dental (SWE) y Europa del Norte (NEU). Debido a la importancia de los tres primeros
mercados mencionados, PPS ya tiene contratos de importación exclusivos de larga du-
ración con un minorista de equipos deportivos en Francia (TriColor Sportive), Alema-
nia (TT Profi) y el Reino Unido (Competitive Fitness).PPS ha decidido construir una
nueva fábrica en Shanghai exclusivamente para las nuevas pelotas de tenis de mesa
fabricadas sin ningún tipo de celuloide. El Sr. Xu Chen es el jefe del departamento de
logística de PPS y está a cargo de los nuevos contratos con revendedores en Europa
para abastecer a los mercados europeos con las nuevas pelotas de tenis de mesa sin
celuloide. El Sr. Chen ya ha tomado dos decisiones importantes, sujetas a la estrategia
de cadena de suministro de PPS:
• Un contrato hecho con un minorista europeo se extenderá por 1 año para asegurar
que se puedan vender cantidades significativas.
• Solo los mercados más importantes de Europa recibirán entregas directas desde PPS.
Esto contribuye a lograr importantes economías de escala para el envío de las pelotas
de tenis de mesa de Shanghai a Marsella (TriColor Sportive), Bremerhaven (TT
Profi) y Felixstowe (Competitive Fitness) mediante transporte marítimo de conte-
nedores en contenedores de 20 pies completamente llenos.
Habiendo monitoreado estos ajustes, el Sr. Chen ahora va a identificar formas razo-
nables para garantizar que, además de los tres mercados principales, todos los países
europeos tengan acceso a las nuevas pelotas de PPS. La idea básica es que PPS exten-
derá los contratos realizados con TriColor Sportive, TT Profi y Competitive Fitness y
distribuirá los derechos entre estos tres revendedores para entregar pelotas de PPS a los
países SEE, SWE y NEU.

El Sr. Chen propone su idea al consejo de administración de PPS y obtiene un

"avance", ya que su idea mantiene a la cadena de suministro bastante simple. Sin em-
bargo, el Sr. Chen tiene instrucciones de mantener los costos de distribución anuales lo
más bajos posible. Al mismo tiempo, su estrategia de distribución tiene que garantizar
que las bolas de PPS se extiendan por todo el mercado europeo.

Como punto de partida para la minimización de costos, Chen contacta a tres reven-
dedores, invita a sus representantes a su oficina y explica su propuesta. Los tres repre-
sentantes están bastante emocionados. En pocos días consiguen la aprobación de su
gestión.
 62

El Sr. Chen le pide a los representantes locales de los tres revendedores que estimen
sus costos de transporte anuales desde el almacén correspondiente hasta seis mercados.
Dado que PPS quiere ser el primero en distribuir pelotas de tenis de mesa sin celuloide
en Europa, cubrirá todos los costos de transporte para el contrato del primer año. La
tabla 4 contiene los costos agregados por 1000 € para el primer año. Los costos de
reenvío de los revendedores europeos seleccionados al resto de Europa tienen un costo
independiente.

Table 4. Costes de transporte anuales entre revendedores y mercados europeos, así como pagos
anuales fijos a los revendedores europeos (miles de euros) [1]
Revendedores Costes anua- Todos los mercados
les fijos j = 1 FRA j = 2 GER j = 3 UK j = 4 SEE j = 5 SWE j = 6 NEU
TriColor Sportive (FRA) 95 4 24 12 23 16 19
TT Profi (GER) 90 24 1 19 11 14 13
Competitive Fitness (UK) 70 30 16 3 24 21 17

Para hacer que la cooperación sea atractiva para los tres revendedores, PPS paga una
cantidad fija anual a un revendedor que se utiliza para redistribuir balones a otros países
europeos, como se muestra en la tabla 4. Además, PPS no permite conflictos de interés
entre los tres mercados indirectos SEE, SEW y NEU. Además, garantiza que cada uno
de los seis mercados mencionados se asigne exclusivamente a un solo revendedor.

El Sr. Chen obtiene un acuerdo general con las condiciones de los tres revendedores.
Su próxima tarea es decidir sobre la(s) forma(s) en que las bolas PPS pueden llegar a
los seis mercados europeos.

Discuta las siguientes preguntas:

• ¿Qué revendedores deben usar PPS para distribuir las pelotas de tenis de mesa sin
celuloide en Europa?
• ¿Qué revendedor (es) debería (n) asignar (n) respectivamente a SEE, SWE y NEU?
• ¿Es necesario utilizar más de un revendedor para atender un mercado?
• ¿Qué sucede si uno de los revendedores no puede manejar la demanda esperada de
SEE, SWE o NEU?
• Suponga que un revendedor tiene que abrir una nueva instalación para manejar la
demanda adicional. ¿Dónde debería ubicarse esta instalación?
• ¿Cómo se pueden mantener los costos anuales tan bajos como sea posible?

Programa lineal
min 4x11 + 24x12 + 12x13 + 23x14 + 16x15 + 19x16 +
24x21 + 1x22 + 19x23 + 11x24 + 14x25 + 13x26 +
30x31 + 16x32 + 3x33 + 24x34 + 21x35 + 17x36 +
90y1 + 95y2 + 70y3
subject to
x11 + x21 + x31 = 1
x12 + x22 + x32 = 1
 63

x13 + x23 + x33 = 1

x14 + x24 + x34 = 1
x15 + x25 + x35 = 1
x16 + x26 + x36 = 1

x11 + x12 + x13 + x14 + x15 + x16 - 6y1 < 0

x21 + x22 + x23 + x24 + x25 + x26 - 6y2 < 0
x31 + x32 + x33 + x34 + x35 + x36 - 6y3 < 0
end
int 21

1.2 Estudio de caso OTLG Alemania

Volkswagen Original Teile Logistik GmbH & Co. KG (OTLG) es un socio de ser-
vicio para piezas de repuesto de Volkswagen, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Audi, Seat
y Skoda. OTLG es el nivel mayorista en la cadena de suministro y responsable de ventas
y marketing en Alemania. En la actualidad, OTLG opera en siete ubicaciones en Ale-
mania.

El ingreso anual de la compañía es de casi 2,500 millones de euros; atiende a casi

5000 socios en Alemania y ocupa un área de almacén total de más de 300,000 m2 (equi-
valente a 47 campos de fútbol). Anualmente, se llevan a cabo 45’000,000 de materiales
de entrega, recolección y entrega, correspondientes a aproximadamente 200,000 ope-
raciones diarias.

Durante el proyecto de optimización logística DNO D (optimización de la red de

distribución), se rediseñó la red de distribución de OTLG. Once centros de distribución
(CD) se consolidaron en ocho, como se muestra en la figura 25.

Fig. 25. OTLG en Alemania [1]

64

Entre ellos, se estableció un nuevo centro de distribución VZ Brandenburg en Lud-

wigsfelde (ver Fig. 26).

Fig. 26. Rediseño de la red de distribución de OTLG [1]

El primer paso consistió en seleccionar una ubicación para el nuevo centro de distri-
bución. Inicialmente, se identificaron muchas ubicaciones potenciales y criterios de se-
lección, como se muestra en la Fig. 27.

Fig. 27. Planificación de ubicación de instalaciones en OTLG [1]

A continuación, se estableció una breve lista de lugares favorecidos (Fig. 28).

Fig. 28. Etapa detallada de la planificación de la ubicación de las instalaciones en OTLG [1]
 65

Después de la evaluación, se seleccionó la ubicación Preußenpark porque tenía las

mejores calificaciones para los criterios enumerados. En la figura 29, se muestra el
nuevo centro de distribución.

Fig. 29. Nuevo centro de distribution en Ludwigsfelde [1]

En primer lugar, las excelentes conexiones ferroviarias y de carretera favorecieron

la ubicación seleccionada. Estos criterios son cruciales para OTLG debido a una logís-
tica altamente dinámica. Diariamente, 250 camiones se usan para suministros regulares
y 200 camionetas pequeñas se usan para suministros del día a día. Esto asegura que el
98% de los pedidos se cumplan dentro de las 24 h. El número total de SKU alcanza casi
100,000 posiciones con un valor de inventario de 43,2 millones de euros. Diariamente,
se entregan a más de 30,000 puestos, lo que hace posible abastecer a 402 VW / Audi y
476 clientes de SEAT / Skoda con repuestos originales.

Discusión
• Analizar el rediseño de la red de distribución OTLG. ¿Qué tipo de red logística se
ha implementado? ¿Cuáles podrían ser las razones para buscar una nueva ubicación
en Brandenburg?
• Describa sobre la base de este ejemplo de estudio de caso los pasos básicos en las
decisiones de selección de instalaciones. ¿Por qué los criterios de logística eran tan
importantes para OTLG? ¿Qué criterios serían importantes, por ejemplo, para el caso
de un nuevo hotel?

1.3 Método de calificación del factor [1]

Luego de analizar a OTLG GmbH & Co. KG se llevó a cabo el análisis para identi-
ficar la ubicación correcta para su centro de distribución, debemos analizar más deteni-
damente los criterios de decisión relacionados y el procedimiento de toma de decisio-
nes. El estudio de caso de OTLG demostró que la región alrededor de Berlín en com-
binación con una excelente infraestructura (conexión por carretera / ferrocarril) influyó
en gran medida en su decisión particular. En otras palabras, la disponibilidad de infra-
estructura fue el factor de mayor prioridad para OTLG GmbH & Co. KG.
66

Como puede imaginar, no todas las empresas calificarán el criterio de "infraestruc-

tura" como el más importante, ya que darán prioridad a otros factores para decidir una
ubicación. Eso significa que diferentes compañías seleccionarán diferentes criterios
de ubicación que tienen diferentes prioridades. Por lo tanto, debemos examinar más de
cerca la lista genérica de posibles criterios de ubicación de la planta. Los criterios de
ubicación se pueden dividir en áreas cuantitativas y cualitativas que se resumen en la
tabla 5.

Table 5. Criterios de selección de ubicación de la instalación

Criterio cuantitativo Criterio cualitativo
• Infraestructura
• Costos de transporte • Calidad del trabajo
• Costos de construcción y edificación. • Desarrollo del transporte
• Gastos de alquiler • Poder adquisitivo
• Los costes laborales • Opciones de financiación (zonas francas,
• Los costos de materiales etc.).
• Impuestos • Proveedores
• Apoyo financiero de los gobiernos loca- • Riesgos políticos
les. • Riesgos de desastres naturales
• Proximidad a clientes y proveedores.
• Clima de negocios
• Regulaciones ambientales
• Ventaja competitiva
• Gobierno y barreras comerciales.

La lista de criterios de selección de ubicación son el primer paso en la planificación

de la ubicación de las instalaciones. Por un lado, esta lista puede llegar a ser muy larga.
Por eso es una práctica común construir grupos principales y subgrupos de criterios
para facilitar una comprensión clara de la estructura de la lista. Por otro lado, muchos
expertos de diferentes departamentos participan en la configuración de esta lista. Puede
llevar bastante tiempo encontrar el compromiso sobre qué criterios deben incluirse. El
siguiente paso es evaluar diferentes ubicaciones potenciales de acuerdo con los factores
definidos. El método de calificación de factores es un método muy fácil. El equipo
encargado de identificar la nueva ubicación selecciona los criterios relevantes. Como,
por ejemplo, las características específicas de la industria, es decir, cada compañía en
una industria determinada compondrá una lista individual de factores de ubicación del
sitio centrada en la empresa.

Para que el proceso sea muy tangible, supongamos que seríamos consultores y ten-
dríamos que apoyar a otra empresa como OTLG GmbH & Co. KG en su proceso de
toma de decisiones. Luego imagine que, en nuestro equipo de consultoría, habríamos
compilado la siguiente lista con seis criterios, como se muestra en la tabla 6. Según la
importancia, el equipo decide la cantidad máxima de puntos que se pueden obtener por
factor de ubicación. Para el criterio "Infraestructura", esto podría hipotéticamente ser
de 300 puntos como máximo. Luego, el equipo asigna los puntos para cada una de las
opciones y por factor.
 67

Table 6. Modelo de ranking de factores [1]

Factor de localización Rango de puntaje Localización A Localización B Localización C
Infraestructura 0 - 300 213 232 204
Proximidad a los proveedores 0 - 200 170 182 186
Proximidad a los clientes 0 - 200 180 171 192
Otras instalaciones 0 - 150 113 156 78
Calidad del trabajo 0 - 100 72 65 85
Costo de energía 0 - 50 42 48 32
Total 0 - 1000 790 854 777

Puede ser una variante razonable permitir a los miembros del equipo hacer su califi-
cación individualmente y luego calcular los promedios por factor y opción. Las hojas
de puntuación individuales se archivan para que la ruta de toma de decisiones sea com-
pletamente transparente y reproducible para más adelante.

2 Estudio de caso introductorio “OTLG Ludwigsfelde”

Volkswagen Original Teile Logistik GmbH & Co. KG (OTLG) es un socio de servicio
para piezas de repuesto de Volkswagen, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Audi, Seat y
Skoda. OTLG es el nivel mayorista en la cadena de suministro y responsable de ventas
y marketing en Alemania. En la actualidad, OTLG opera en siete centros de distribución
en Alemania.

Después de ubicar el nuevo centro de distribución, la planificación del diseño se

realizó de la siguiente manera (Fig. 30). El diseño del almacén comprende un área de
entrada para la recepción e inspección de mercancías. Si ya existe un pedido para el
artículo suministrado, el artículo se mueve a través del área de acoplamiento cruzado
directamente al área de salida.

Fig. 30. Planificación de diseño en OTLG en Ludwigsfelde

68

De lo contrario, los artículos se almacenan primero y luego se guardan, y se recogen

después de recibir un pedido. Tal diseño garantiza las rutas de transporte más cortas
y la colocación eficiente, guardando y recogiendo elementos con la ayuda de software
sofisticado y tecnologías automatizadas de manejo de materiales.

3 Planificación de diseño en la fabricación [1]

En el segundo capítulo se presentó las estructuras de flujo del proceso y se hizo

evidente que los parámetros subyacentes que determinan las estructuras de flujo del
proceso son el volumen y la variedad. Las estructuras de flujo de proceso no indican,
como tales, qué tipo de diseño de fabricación es el más adecuado, pero los tipos de
diseño están estrechamente vinculados a los procesos aplicados para crear un pro-
ducto. Un diseño es la disposición física de los objetos en el espacio.

Los principales objetivos fundamentales relacionados con el diseño se detallan a

continuación:
• Limitar las distancias de viaje entre máquinas o departamentos.
• Asignar departamentos o áreas funcionales / principales áreas de producción en un
patrón razonable.
• Evitar el cruce de flujos (material, dispositivos de transporte, seres humanos, etc.).
• Prepararse para su posterior adaptación o expansión [1].

Las decisiones de diseño implican determinar la ubicación de los departamentos,

grupos de trabajo dentro de los departamentos, estaciones de trabajo, máquinas y
puntos de almacenamiento en una instalación de producción [2].

El objetivo es organizar estos elementos de manera que garantice un flujo de trabajo

sin problemas (en una fábrica) o un patrón de tráfico en particular (en una organización
de servicio). En general, las entradas a la decisión de diseño son las siguientes [2]:
1. Especificación de los objetivos y criterios correspondientes a ser utilizados para
evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerido y la distancia que se debe
recorrer entre los elementos del diseño son criterios básicos comunes.
2. Estimaciones de la demanda de productos o servicios en el sistema.
3. Requisitos de procesamiento en términos de número de operaciones y cantidad
de flujo entre los elementos en el diseño.
4. Requisitos de espacio para los elementos en el diseño.
5. Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma o, si se trata de una ins-
talación nueva, posibles configuraciones de edificios.

El patrón general del flujo de trabajo define los formatos para ordenar los departamen-
tos de una instalación. El formato de centro de trabajo (también llamado taller de
trabajo o distribución por funciones) agrupa funciones o equipamientos similares, por
ejemplo, reúne todos los tornos en un área y todas las prensas en otra. Posteriormente
 69

la pieza avanza en una secuencia preestablecida de operaciones, de un área a otra, donde

se encuentran las máquinas necesarias para cada operación. Otro ejemplo típico de esta
configuración son la distribución de los hospitales, donde cada área tiene una función
medica especifica. Por otro lado, en una línea de ensamble (también llamada distribu-
ción de flujo del trabajo) el equipo o los procesos de trabajo están ordenados siguiendo
la secuencia de la fabricación de los productos. La ruta de cada pieza es, de hecho, una
línea recta. Las líneas de ensamble de calzado, las plantas químicas y los lavados de
autos son distribuciones basadas en el producto.

Fig. 31. Distribución del proceso de lavado de Nissan (el auto circula y las operaciones del la-
vado se van ejecutando).

Una celda de manufactura reúne distintas procesos y máquinas para trabajar en

productos que tienen formas y requerimientos de procesamiento similares. Una celda
de manufactura se parece a un centro de trabajo porque están diseñadas para desempe-
ñar un conjunto específico de procesos y se parece a una línea de ensamble porque se
dedican a una gama limitada de productos. Finalmente, en la distribución por pro-
yecto, el producto (en razón de su volumen o peso) está fijo en un lugar y el equipo de
producción va al producto, y no a la inversa.

Se pueden utilizar distintos tipos de distribuciones en cada área, con centros de tra-
bajo para el maquinado, celdas de manufactura para el subensamble y una línea de en-
samble para la pieza final. En general, podemos declarar que existen cuatro tipos bá-
sicos de diseños en la fabricación y estos son:
• Diseño de posición fija.
• Diseño del flujo del proceso.
• Diseño de flujo de producto.
• Diseño basado en células.
70

3.1 Diseño de posición fija [1]

Comenzamos con el diseño de posición fija. Como su nombre lo indica, el producto
u objeto donde se realiza la adición de valor permanece en una posición fija. Solo ima-
gine que hay trabajos de construcción en una ciudad, todos los trabajadores, herra-
mientas, máquinas y piezas se traen y se colocan en el lugar donde se realiza el
trabajo. Lo mismo también es válido para un set de películas, donde los técnicos, ac-
tores, camarógrafos, directores, etc. están llegando al lugar donde se filmó la película.

Ahora que tenemos este entendimiento sobre el significado de un diseño de posición

fija, podemos referirnos al entorno de fabricación. Un enfoque similar al del ejemplo
de película también se puede aplicar en operaciones donde el volumen de bienes pro-
ducidos es bastante bajo y donde el producto es extremadamente pesado o voluminoso,
es decir, difícil de mover. Los ejemplos podrían ser locomotoras / trenes, aviones o
molinos de energía eléctrica. En todos estos casos, el producto permanecerá en el
mismo lugar durante un período de tiempo muy largo y los materiales deberán acer-
carse al punto de creación de valor.

En el piso de producción, será necesario definir ciertas áreas designadas, donde el

personal de logística / movimiento de materiales colocará las piezas o componentes.
Las huellas definidas (¼ de las áreas marcadas en el piso de la fábrica) deben ser defi-
nidas, donde el material necesario sería amortiguado. Los trabajadores tendrían que
caminar desde el amortiguador de material hasta el producto de un lado a otro para
mover el material al producto. El mismo esfuerzo de transporte también se aplica a las
herramientas, máquinas o medios (como electricidad, gas o agua).

Fig. 32. Construcción de un edificio

Un ejemplo práctico es el ensamblaje de una locomotora en una fábrica y todas las

piezas necesarias se almacenan en el exterior, de modo que los trabajadores deben re-
cogerlas y transportarlas dentro de la locomotora para realizar el ensamblaje final. Se
puede observar que la flexibilidad para cambiar la secuencia de paquetes de trabajo de
ensamblaje es bastante alta en una configuración de diseño de posición fija. Además,
el impacto de las herramientas o máquinas defectuosas no es tan intenso, ya que el
diseño brinda la oportunidad de reemplazar la máquina y luego continuar trabajando.
 71

Al mismo tiempo, el movimiento, caminar, esperar, buscar, niveles altos de inventarios

también deben mencionarse como desventajas. La figura 33 muestra el movimiento de
trabajadores, herramientas, etc. de una manera simplificada.

Fig. 33. Layout de posición fija [1]

Recuerde que para la producción de pocos productos pesados y voluminosos, el di-

seño de posición fija podría ser una buena opción, ya que proporciona las ventajas de
flexibilidad y adaptabilidad. La desventaja debe verse en la gran cantidad de movimien-
tos innecesarios y movimiento.

3.2 Diseño del flujo del proceso [1]

El principio clave aquí es que el entorno operativo se dividirá en áreas funcionales
especializadas, por ejemplo, un departamento donde se corta el metal, otro departa-
mento que está especializado en perforación, otro especializado en fresado, etc. Un di-
seño de áreas funcionales especializadas en la fabricación es bastante similar al diseño
de un hospital, donde se cuenta con primeros auxilios, y los departamentos de oftalmó-
logo, internista o cardiólogo.

Fig. 34. Layout de un hospital (Flexsim)

72

El enfoque más común para efectuar la distribución de un centro de trabajo consiste

en ordenar centros de trabajo que tienen procesos similares de modo que optimicen su
ubicación relativa. En la figura 35 se muestra un matriz de distancia o de cargas entre
centro de trabajo.

Fig. 35. Distancia de centro de trabajo [2]

En la fabricación de metales, el producto A puede requerir primero una operación de

perforación, luego fresado y finalmente soldadura. El producto B puede requerir pri-
mero doblado, luego taladrado, fresado y luego soldadura. Lo que resulta obvio es que
la secuencia de procesos que deben realizarse determina el flujo de productos en-
tre departamentos. Esta es también la razón por la que este tipo de diseño se denomina
"diseño de flujo de proceso". Las grandes ventajas son que el diseño es bastante flexi-
ble, ya que permite la producción de un número muy alto de productos muy diferentes
(por supuesto, deben crearse bajo el uso de tecnologías de producción y máquinas si-
milares). Las desventajas son la producción en ciertos tamaños de lote, el alto esfuerzo
de transporte y el peligro de tener un número bastante alto de flujos de material de
cruce / contradictorios (observar figura 36).

Torneado Moldeado Perforación

Ensamble Afilado
Fig. 36. Principios del diseño del flujo de proceso [3]
 73

El diseño del flujo del proceso no es muy vulnerable a la descomposición de las

máquinas. Si la máquina de perforación 4 se rompe, tal vez las partes pueden producirse
alternativamente usando la máquina de perforación 2, por ejemplo, como se muestra en
la figura 36.

Fig. 37. Proceso del producto A y B [1]

Para comprender la figura 37, se debe dar la siguiente breve explicación sobre el
caso hipotético anterior. El producto A primero se procesaría en la máquina de perfo-
ración D2, luego se movería a la máquina de fresado M4 y luego se soldaría en W2.
Posteriormente se pintaría el producto en el taller de pintura P1. Finalmente se llevaría
a cabo el embalaje y la preparación del envío. El producto B se movería a través de la
instalación y se procesaría en las máquinas B6, D1, M2, W1 y P2. Como se indicó
anteriormente, los productos A y B fluirían a través del departamento de fabricación de
acuerdo con los pasos del proceso relevantes. El flujo podría volverse casi caótico, lo
que se conoce como una especie de flujo de espagueti. Las ventajas son la flexibilidad,
su capacidad de uso, y un nivel relativamente bajo de vulnerabilidad. Las desventajas
deben verse en la gran cantidad de movimiento innecesario y también en el cruce de
flujos de material.

Diseño de flujo de proceso: una vista práctica

. La Figura 38 muestra una bahía de la fábrica donde se instalan los centros de má-
quinas para la creación de discos de ruptura de alta tecnología. La minimización de las
distancias de transporte entre las máquinas ha sido el principio fundamental para la
planificación del diseño. La asignación de la máquina asegura un flujo para realizar una
serie de procesos especializados. En este caso específico, el flujo se estructura de la
siguiente manera: torneado, fresado y taladrado. Las pruebas no destructivas también
forman parte de los procesos que se pueden realizar junto con la eliminación de rebabas
en el proceso o el equilibrio de los discos de ruptura. El criterio de alta flexibilidad
74

está integrado en el diseño. Los procesos de producción que se realizan en múltiples

máquinas requieren el movimiento de objetos de un centro de máquina a otros centros.

Fig. 38. Centros de mecanizado para torneado, fresado y taladrado

La figura 38 también muestra los principales principios lean. Por ejemplo, los pane-
les de visualización que muestran la disponibilidad de material, los cuadros de Pareto
en los KPI de calidad, las hojas de verificación o los cuadros que muestran la adherencia
al progreso de la producción se colocan en el taller.

El objetivo es obtener transparencia con respecto al progreso planificado y real de la

producción, respetar los principios 5S (clasificar, sistematizar, limpiar, estandarizar,
sostener, en japonés seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke) y asegurar el TPM (Man-
tenimiento Productivo Total). Además, la codificación de colores estandarizada indica
claramente las huellas de las materias primas y los productos terminados.

Los discos de ruptura se producen en tamaños de lotes específicos y están sujetos a

la capacidad de almacenamiento de los estantes en el piso de producción que definen
los tamaños de lotes respectivos. Por ejemplo, si la capacidad de almacenamiento de un
estante es igual a 20 unidades, el tamaño del lote de 30 unidades sería imposible.

3.3 Diseño del flujo del producto

La idea clave de este tipo de diseño es que el producto que se está creando se está
moviendo a través de una serie de estaciones de trabajo especialmente diseñadas y equi-
padas. Puede ser que el producto se mueva bajo el uso de un sistema de transporte
(como una línea de ensamblaje para la producción de automóviles o dispositivos do-
mésticos), pero también puede ser que el producto se mueva manualmente a través de
la estación de trabajo definida (por ejemplo, la producción de convertidores para la
industria ferroviaria).
 75

Generalmente, este tipo de diseño se considera cuando se produce un número muy

alto de productos bastante similares, por ejemplo, 1000 automóviles por día. Es impor-
tante para un diseño de flujo de producto que funcione correctamente que el producto
se mueva a través de una instalación con la misma velocidad (ver Fig. 39).

Fig. 39. diseño de flujo de producto [1]

Podría ser que el producto se esté moviendo a un ritmo de, por ejemplo 90 segundos
desde una estación de trabajo (WS1) hasta otra estación de trabajo (WS2). En principio,
las diferentes estaciones están equipadas con toda la maquinaria y los medios necesa-
rios, y el material requerido para ser instalado en el producto en esa estación, también
se almacena en la estación. Eso significa que cada estación está especialmente diseñada
para un propósito especial. Si piensa en el montaje del automóvil, tiene una estación
temprana donde se colocan los arneses de cables en el automóvil, después de lo cual se
instalan las alfombras, seguidas de los asientos, y así sucesivamente. La secuencia es
importante, pero también la duración del trabajo que se debe realizar, así como la
tecnología de soporte y el espacio necesario para el material que se requiere en la
estación correspondiente. Es necesario identificar el número de piezas antes de planifi-
car el diseño, ya que deben almacenarse en el búfer exactamente al lado de la estación
de ensamblaje en la línea, de modo que todo (el producto, las piezas que se instalarán,
las herramientas y los medios) estén al alcance. Estos parámetros, partes, procesos,
herramientas, medios, etc. tienen una influencia significativa en el dimensionamiento
del diseño.

El diseño del flujo del producto también se puede aplicar a la creación de electrodo-
mésticos como lavadoras, frigoríficos, hornos de microondas, o para calzado deportivo,
etc., y el volumen de producción debe justificar los arreglos especiales de las estaciones
de trabajo y las herramientas necesarias. La ventaja es que los productos se pueden
ensamblar de una manera muy eficiente; el flujo del producto es longitudinal y el
tiempo está muy bien equilibrado, respetando el ritmo definido (ritmo de batido) del
producto que se está moviendo a través de las instalaciones de producción en un modo
76

de flujo único de una sola pieza. Las desventajas son: si faltan piezas o están defectuo-
sas, lo más probable es que se interrumpa el flujo del producto, también cuando una
máquina o herramienta se rompe.

La producción de miles de productos similares (como automóviles o electrodomés-

ticos) por día, el diseño del flujo del producto puede ser una buena opción, ya que
brinda las ventajas de eficiencia y flujo suave a un ritmo determinado.

Diseño de flujo de producto: una vista práctica

. En las áreas de negocio de postventa y servicios con uso intensivo de mano de obra,
con sus volúmenes de producción más bien bajos y una gran variedad, también se pue-
den implementar las consideraciones fundamentales de diseño de fabricación de un di-
seño de flujo de producto estable combinado con principios lean (ver Fig. 40).

Fig. 40. Flujo de producto. Diseño / Línea de Montaje [1]

En el caso específico, los sistemas de ruptura usados se restauran en un área especial

de la fábrica. Aunque no hay una faja transportadora, los principios generales de la línea
de montaje se han aplicado cuando se diseñó el proceso. La Figura 40 muestra el en-
samblaje final de los discos de ruptura restaurados a medida que el producto se mueve
 77

a través de un conjunto de estaciones de trabajo especialmente diseñadas siguiendo un

tiempo estable. Esto también se denomina tiempo de espera, que es "la tasa (tiempo por
unidad) a la que el sistema debe producir un producto para satisfacer la demanda de los
clientes externos (ritmo de producción).

Antes del ensamblaje final, los sistemas de ruptura se verifican en los procesos ini-
ciales de recepción de mercancías. A continuación, se lleva a cabo el desmontaje y la
limpieza de los sistemas recibidos (Fig. 41).

Fig. 41. Montaje e inspección de los discos de ruptura [1]

Conjuntos de piezas nuevas de reemplazo y otros materiales de ensamblaje preins-

talados se suministran a la línea de ensamblaje junto con los componentes limpios y
desmontados en los carros. Los medios visuales y las marcas en el suelo guían las po-
siciones individuales de los carros, como se muestra en la Fig. 38. Además, las herra-
mientas y las plantillas se colocan al alcance de la mano, respetando la mejor filosofía
de puntos para un lugar de trabajo ergonómico.

3.4 Diseño basado en células

En el caso del diseño basado en celdas, se combinan las ventajas del diseño de flujo
de producto (flujo suave) y el diseño de flujo de proceso (flexibilidad). Este tipo de
diseño también se conoce como diseño híbrido o se conoce como agrupación de tec-
nología. La idea principal es agrupar las máquinas, herramientas y equipos requeridos
en la secuencia exacta de los pasos de producción para que no se crucen los materiales
78

y se minimicen las distancias de transporte. En tal caso, el producto se creará mo-

viéndose a través de la celda. Lo más probable es que el movimiento de las paletas con
los productos en proceso de producción (productos semiacabados) se mueva de una
máquina a otra manualmente, es decir, en la mayoría de los casos habrá lotes de pro-
ductos producidos por máquina y cuando se terminen en esa máquina en particular, el
lote se mueve a la siguiente máquina o estación (ver Fig. 42).

Fig. 42. Línea fluye en taller con tres células GT [3]

La Figura 43 se refiere a los productos A y B y su secuencia de producción tal como

se introdujo para el diseño del flujo del proceso. Se puede observar la generación de
dos celdas. Uno para la creación del producto A y el segundo para el producto B, el
flujo de productos se convirtió casi en una dirección y el cruce de los flujos de material
se redujo significativamente debido a la reorganización de las máquinas requeridas.

Fig. 43. Diseño con celdas para cada tipo de producto [1]
 79

Tenga en cuenta que, para algunos mecanizados, como la soldadura, también se pue-
den requerir sistemas de evacuación de gases de escape. Por lo tanto, será necesario
evaluar las limitaciones de espacio o ciertas conexiones de medios. En esencia: para la
producción de productos similares (como chips de computadora, subconjuntos, lámpa-
ras, etc.), el diseño basado en celdas puede ser una buena opción, ya que brinda las
ventajas del flujo uniforme del diseño del flujo del producto. y la flexibilidad de la
disposición del flujo del proceso.

Diseño basado en células: una vista práctica

. En la figura 44, se representa el conjunto de válvulas en un diseño basado en célu-
las. El diseño desarrollado considera un flujo equilibrado de una sola pieza. Los proce-
sos operativos comienzan en la parte superior izquierda. Se puede observar que la celda
tiene una "forma de U" típica. Después de que el producto se haya movido a través de
la celda y haya alcanzado el punto superior derecho, se finalizan todos los pasos de
producción necesarios y se lleva a cabo el traspaso al departamento de inspección.

Fig. 44. Celda de ensamble de válvulas [1]

El diseño de diseño aplicado separa estrictamente a los operadores y su entorno de

trabajo de valor agregado dentro de la forma de U muy bien iluminada de los procesos
de reposición de material que tienen lugar fuera de la celda. Los trabajadores continúan
su trabajo en el centro de la celda mientras se introduce nuevo material en la celda y se
recolectan contenedores vacíos desde el exterior. Esto garantiza un funcionamiento sin
problemas en el lado del proceso y la disponibilidad segura del material. Además, puede
obtener fácilmente a todas las herramientas, maquinaria y material. Los criterios de
ergonomía, las mejores ubicaciones y posiciones, así como los principios 5S también
han sido considerados para la creación del diseño basado en celdas. Además, las pan-
tallas muestran las instrucciones de funcionamiento estándar. Los pares de las máquinas
80

y el uso de lubricantes se supervisan automáticamente para garantizar la ausencia de

defectos en todos los pasos de producción.

Este concepto permite eliminar tiempos que no agregan valor, asegurando resul-
tados de alta calidad mientras que los procesos operativos son equilibrados y conduci-
dos de la manera más ergonómica, todo al mismo tiempo.

4 Planificación del diseño en almacenes

Los procesos en almacenes se pueden realizar de forma manual o automatizada. La

automatización no es siempre la mejor opción. La automatización requiere inversiones
en software. La organización del proceso manual puede ser la opción más flexible.
Sin embargo, la automatización puede ayudar a aumentar la eficiencia y reducir el
tiempo de entrega. Los procesos básicos de almacén están representados en la figura
42. Considere estos procesos en detalle.

Fig. 45. Diseño de almacenamiento [1]

4.1 Área de entrada

Después de la recepción y el control de las mercancías en el área de entrada, los artícu-
los se pueden mover al almacenamiento o directamente al área de salida si, por
ejemplo, ya existen pedidos de clientes o debido a un principio de acoplamiento cruzado
que significa la fusión en tránsito de diferentes entradas entrantes. contenedores a algu-
nos contenedores salientes sin almacenamiento intermedio.

En muchos casos, las devoluciones también se procesan en el área de entrada.

Por ejemplo, en los almacenes de minoristas de comercio electrónico, la tasa de devo-
lución puede ser de hasta el 70% de las ventas.
 81

4.2 Área de almacenamiento

A continuación, en el área de almacenamiento, se pueden aplicar algunas estrategias
de almacenamiento, por ejemplo:
• Almacenamiento dedicado.
• Almacenamiento en clúster y almacenamiento basado en clase.
• Almacenamiento aleatorio.
En el caso de almacenamiento dedicado, cada elemento se asigna exactamente a
un lugar de almacenamiento predeterminado. El almacenamiento de clúster supone
la creación de algunas zonas para elementos con algunas características comunes, por
ejemplo, elementos que con frecuencia se ordenan juntos; o artículos del mismo pro-
veedor. El almacenamiento basado en clase significa que los elementos se almacenan
en base a la clasificación ABC. En el almacenamiento aleatorio, se aplica una política
de almacén caótica. Las ventajas y desventajas de cada estrategia se resumen en la Ta-
bla 7.

Table 7. Ventajas y desventajas de las estrategias de almacenamiento [1]

Estrategia Ventajas Desventajas Aplicaciones

Almacenamiento Las posiciones de Baja capacidad de Fluctuaciones de
dedicado los artículos son utilización. la fuerza de trabajo
exactamente cono- del almacén de re-
cidas. puestos.
Almacenamiento Aumento de la Disminución de la Almacenes al por
de clúster / alma- productividad. capacidad de utili- menor
cenamiento ba- Reducción de zación.
sado en clase transporte.
Almacenamiento Alta capacidad de Controlar la com- Almacén automa-
aleatorio utilización plejidad; inversio- tizado de alto nivel
nes en TI

4.3 Retirada y recogida de pedidos

FIFO (first-in-first-out) y LIFO (last-in-first-out) son dos estrategias básicas para la
organización de put-way. Para la preparación de pedidos, existen estrategias de "hom-
bre a bienes" y "bienes a hombre". En la estrategia de "hombre a bienes", existen las
siguientes opciones: lista de recogida impresa, mensajería electrónica, etc.

4.4 Conceptos de diseño

Básicamente, se puede distinguir un diseño sencillo y en forma de L, consideramos
el centro de distribución de OTLG. Aplican la disposición en forma de L. En la figura
46, se presenta un diseño en forma de L del almacén de OTLG.
82

Fig. 46. Almacén de distribución [1]

5 Métodos de planificación del diseño [1]

En nuestro tratamiento del diseño, examinamos cómo se desarrollan los diseños en

varios formatos (o estructuras de flujo de trabajo). Nuestro énfasis está en las técnicas
cuantitativas, pero también mostramos ejemplos de cómo los factores cualitativos son
importantes en el diseño del diseño.

Los métodos de planificación del diseño se pueden dividir en cualitativos y cuanti-

tativos. Consideramos en este capítulo un método cualitativo "REL-charts" y un método
cuantitativo "problema de asignación cuadrática".

5.1 Gráficos REL

Declaración del problema
. REL significa relación. Con la ayuda de este gráfico, las actividades se ilustran
según su relación (gráficos de relaciones de actividad, ARC). Ahora consideremos un
problema específico. Se debe desarrollar un diseño para un almacén minorista con con-
sideraciones de proximidad deseable / indeseable de algunas áreas. El proceso se pre-
senta en la figura 47.

Fig. 47. Proceso de almacenamiento [1]

 83

Se utilizan las siguientes notaciones:

• WE - área de entrada y de inspección
• LA, LB, LC - áreas de almacenamiento para elementos A, elementos В y elementos
С respectivamente.
• WA - área de envío
• КО - área de recogida
• RE - área de recepción para devoluciones
• RS - área de almacenamiento para devoluciones
• RA - área de envío para devoluciones

Método de la solución
. El método de la tabla REL se basa en la identificación de relaciones de proximidad
deseables / indeseables para cada par de áreas de almacén. Esta identificación es sub-
jetiva y se basa en estimaciones de expertos. Para nuestro caso, se puede desarrollar la
siguiente tabla REL (Fig. 48).

Fig. 48. Diagrama de relación de importancia [4]

Se utilizan las siguientes notaciones:

• A - la proximidad es absolutamente obligatoria.
• E - la proximidad es muy deseable.
• I - la proximidad es importante.
• O - la proximidad es posible.
• U - la proximidad no es importante.
• X - la proximidad es indeseable.

Por ejemplo, la relación entre el área de recogida y el área de envío se configura

como "A", ya que estas áreas se ubicarán cerca una de la otra de acuerdo con el flujo
84

del proceso en la Fig. 45. Teniendo en cuenta el flujo del proceso de la declaración del
problema y la matriz REL desarrollada, se puede sugerir el siguiente diseño (Fig. 49).
Tenga en cuenta que dado que REL-chart es un método cualitativo basado en estima-
ciones de expertos, la solución sugerida es solo una opción posible.

Fig. 49. Layout del almacen [1]

5.2 Problema de asignación cuadrática

Algunas máquinas deben asignarse a algunas ubicaciones disponibles. Para cada par
de ubicaciones, se conoce una distancia. De manera similar, para cada par de instala-
ciones se especifica un flujo de material (Fig. 50).

Fig. 50. Problema de asignación [1]

Debemos asignar las máquinas a ubicaciones óptima para minimizar el costo total
de transporte.

Modelo
Considere las siguientes notaciones de acuerdo con la Fig. 50.
M = {Mj, j, k  M, j, k = (1, …, M)} es un conjunto de ubicaciones.
N = {Nh, h, i  N, h, i = (1, …, N)} es un conjunto de máquinas.
 85

dj,k = es una distancia entre dos ubicaciones.

th,i = es la intensidad del flujo de material entre dos máquinas.

Supongamos que los costos de transporte son lineales y, por lo tanto, proporcionales a
dj,k x th,i para la asignación h  j e i  k. Posteriormente introducimos una variable
auxiliar xhj que es igual a 1 si la máquina h es asignado a la ubicación j, y xhj = 0 cuando
no es asignado.

Entonces el modelo se puede definir de la siguiente manera:

Función objetivo
𝑝 𝑝 𝑝 𝑝

𝐹(𝑥) = ∑ ∑ ∑ ∑ 𝑡ℎ𝑖 . 𝑑𝑗𝑘 . 𝑥ℎ𝑗 . 𝑥𝑖𝑘 ⟹ 𝑚𝑖𝑛!

ℎ=1 𝑖=1 𝑖≠ℎ 𝑗=1 𝑘=1,
Sujeto a:
𝑝

∑ 𝑥ℎ𝑗 = 1
𝑗=1

∑ 𝑥ℎ𝑗 = 1
ℎ=1

𝑥ℎ𝑖 𝜖{0,1}

Las dos primeras restricciones definen que cada máquina debe ser asignado a una
unica ubicación.

La última restricción define que la variable auxiliar xhj es una variable booleana. En
realidad, pueden existir restricciones adicionales de naturaleza tecnológica y técnica
que son difíciles de formalizar.

Caso práctico 1: Central Market

En 1994 la tienda de abarrotes Central Market original, localizada en el área de Hyde

Park, Austin, Texas, fue abierta por la empresa matriz H.E.B. La tienda tenía un radical
alejamiento de las usuales cadenas de tiendas de comestibles corporativas, es decir, una
estandarización, indiferenciado lugar para ir de compras que fue diseñado para la efi-
cacia y ofrecer productos similares. Central Market intentó cambiar la experiencia de
comprar abarrotes desde los productos en stock hasta la forma que compra la gente, el
servicio al cliente, la distribución de la tienda, y servicios auxiliares ofrecidos. Los fun-
dadores quisieron crear un mercado de granjeros "mirar y sentir" ofreciendo sólo pro-
86

ductos frescos, de alta calidad mientras también proporcionaban una atmósfera vi-
brante, interactiva. Central Market fue diseñado para cambiar la forma que comía la
gente y cómo ellos preparaban una comida. La exploración y el descubrimiento eran
impulsados mientras los clientes hacían su recorrido, que algunos consideran, un delei-
table laberinto de estantes.

La entrada a Central Market lleva dentro de un atrio que contiene un escritorio de

información y una pequeña barra de café. Los clientes entonces se unen en un flujo
serpenteante a través de un mercado de ciudad estilo europeo completamente visible.
Central Market llama a esto un flujo de fuerza como se puede ser visto en el plano de
la Figura 9.10. Los Clientes avanzan zigzagueando a través de los pasillos serpenteantes
de frutas y verduras frescas antes de entrar al "callejón de proteína" dónde ellos pueden
comprar carnes y mariscos surtidos. Siguen los departamentos de licores, productos
lácteos, panadería, fiambrería y quesos. Alimentos como productos enlatados y a granel
están colocados en el centro del “laberinto”. Los pasajes de escape a lo largo de la tienda
proporcionan atajos al área de caja.

Mariscos Productos lácteos Panadería

Carnes
Frutas y
verduras

Fiambrería
Licores
Quesos

Frutas y
verduras
Enlatados y a granel

Frutas y
verduras
Flores

Información Café

Cajeras
Servicio de comida
Café

Entrada Salida

Fig. 51. Plano de Central Market

El diseño de la instalación es análogo a la construcción de una fina comida, es decir,

verduras, carnes, vino, pan y queso en ese orden. Brian Cronin, gerente general de Cen-
tral Market, declara que el diseño es al parecer “un embudo para las personas a través
del núcleo de los productos”. El diseño, sin embargo, es simplemente una pequeña parte
de cómo Central Market entrega su concepto de servicio.

Central Market ha conseguido el aspecto y sensación similar al mercado de granje-

ros. La temperatura es controlada principalmente para asegurar la calidad de los pro-
ductos. Los departamentos de productos de campo y carnes se mantienen en 68° F,
 87

mientras que la temperatura en las áreas de preparación está fijada en 50° F. El resto de
la tienda tiene un ambiente ligeramente más caluroso de aproximadamente 70° F. El
aroma de café, de los productos de campo frescos, los pescados, y los productos de
panadería saludan a los clientes cuando ellos caminan a través de la tienda. La frescura
se asegura porque los productos son enviados diariamente.

El espacio y el paisaje funcional también son compatibles con el concepto de mer-

cado de granjero. Los estantes están ordenados para enfatizar una abundancia de pro-
ductos. Cuando los productos son vendidos, los estantes son reordenados para mantener
la estética visual. Los pasillos están ordenados para permitir al menos dos carritos para
pasar uno al otro. Un ejemplo de la manera como el plano de la planta ayuda a lograr
las metas estratégicas (por ejemplo: aumento de rentabilidad) es la localización de las
bebidas alcohólicas en el modelo de flujo forzado. La principal vía divide la sección de
cerveza y vino y crea una oportunidad para mirar y comprar por impulso.

El plan de la tienda es notablemente flexible. Los estantes son agregados o removi-

dos dependiendo de la estacionalidad y de la demanda del cliente. Por ejemplo, el de-
partamento de flores puede ser extendido durante febrero para el Día de Valentín o
reducido cuando se espera que la cuenta del cliente sea alta durante las estaciones de
fiesta.

Un área de "café a la carrera" se localiza cerca de la caja expresa. Es probable que

los clientes usen esta cola cuando son sensibles al tiempo y este sistema de colas de
espera reduce el tiempo medio para ser atendido. Los compradores con más artículos
usan la cola múltiple estándar y pueden comprometerse jugando. La percepción de es-
perar en la línea es a menudo más importante que el retraso real; así, la colocación del
florista detrás de los cajeros proporciona una oportunidad de distraer a los clientes y,
también, hacer una compra por impulso.

Las señales, los símbolos, y los artefactos son además consistentes con el tema del
mercado de granjeros. Las señales son hechas a mano y pintadas por tres personas del
equipo de arte de la tienda. Los colores pastel son usados a lo largo de la tienda, en las
señales y en enormes esculturas de cubiertos en el café. El código de color es usado
para identificar productos orgánicos y cosechados en Texas. Estas dimensiones me-
dioambientales son manipuladas por Central Market para incitar al cliente a hacer com-
pras más tiempo y comprar más.

La experiencia de Central Market es un ataque maravilloso a los sentidos. Los clien-

tes pueden ver, oler, sentir e incluso saborear productos. La variedad es evidente cuando
los productos de campo de todo el mundo son presentados. Los clientes pasan tiempo
extras en la tienda porque ellos están mirando artículos que nunca antes han visto y el
diseño de la instalación controla su camino de viaje. El comprador promedio pasa 45
minutos en Central Market, pero los fines de semana los clientes frecuentemente se
88

entretienen debido a los estantes y demostraciones especiales, así como aumenta la con-
gestión. La experiencia de ir de compras en Central Market parece ser adictiva. Central
Market es, de hecho, el segundo más grande destino de viaje en Austin.

Los compradores también terminan gastando más de lo planeado, aunque Central

Market no abastece artículos comestibles estándar como bebidas, papas fritas, produc-
tos de papel, y suministros de limpieza. El pago promedio del cliente es $40 compara-
dos al promedio de la industria de $20. Los productos cuestan más debido a su singu-
laridad, frescura, y calidad. El impulso de compra se facilita por las numerosas oportu-
nidades de probar los productos y porque el diseño de la instalación crea cuellos de
botella y áreas de espera cerca de los productos de promoción como flores, vinos y
panes.

La queja más grande de los clientes de Central Market acerca de la experiencia es el

diseño de la tienda, y ellos normalmente tienen que aprender la localización de los di-
ferentes artículos a través de las repetidas visitas. La orientación ayuda como un mapa
de la tienda y las señales son escasas. Quizás esta falta de dirección no es un descuido
después de todo, Central Market está relacionado al descubrimiento. ¿Si los clientes
saben dónde está cada cosa, cómo pueden ellos explorar?

Caso práctico 2
. La gerencia de Walters Company desea organizar los seis departamentos de su
fábrica de manera que minimicen los costos interdepartamentales de manejo de
materiales. Hacen una suposición inicial (para simplificar el problema) de que cada
departamento tiene 20 × 20 pies y que el edificio tiene 60 pies de largo y 40 pies de
ancho.

Fig. 52. Dependencia del flujo de partes

 89

Referencias
1. Dmitry, I., Tsipoulanidis, A. & Schonberger, J. (2017). Global Supply Chain and Operations
Management: A Decision-Oriented Introduction to the Creation of Value. Springer Texts in
Business and Economics.
2. Robert Jacobs, Richard Chase (2018). Operations and Supply Chain Management. Fifteenth
edition. Published by McGraw-Hill Education.
3. Krajewski, L., Malhotra, M., & Ritzman, L. (2016). Operations Management: Processes and
Supply Chains. Pearson Education Limited
4. Heizer, J., Render, B. & Munson, C. (2017). Operations Management: Sustainability and
Supply Chain Management. Pearson Education Limited.
90

Capítulo 5: Plan de ventas y operaciones

Abstract. A continuación, se describirá casos de gestión operaciones y el plan de

operación y de ventas (S&OP). Estos casos han sido recopilados textualmente de
libros de gran prestigio y de papers de los primeros cuartiles de investigación, no
siendo de mí autoría. Solo son con fines académicos han sido traducidos y revi-
sados en aula de clases. Para una mayor comprensión del tema se sugiere revisar
la fuente bibliográfica completa.

1 Planificación [1]

1.1 Introducción
Fanno acaba de recibir los datos de pronóstico de demanda para el próximo año. Era
nuevo en la empresa y responsable de la planificación de las operaciones. Sus experien-
cias previas en diferentes compañías le proporcionaron valiosos conocimientos y he-
rramientas para la planificación agregada, la programación maestra de producción y la
planificación de requerimiento de materiales. En el nuevo puesto, su responsabilidad
era integrar todas estas actividades dentro de la planificación de operaciones.

El gerente de planificación de operaciones anterior aplicó el siguiente concepto “Pri-

mero, los planes de ventas y producción se establecieron muy temprano (generalmente
en septiembre del año anterior), y luego se firmaron los acuerdos con clientes y pro-
veedores”. El problema con este sistema era que la producción y la adquisición de ma-
teriales no eran lo suficientemente flexibles para reaccionar a las fluctuaciones de la
demanda. Además, dado que la estructura de los productos se estableció con mucha
antelación, la posibilidad de individualizar el producto de acuerdo con los pedidos de
los clientes era baja.

Fernando, que es aprendiz en el departamento de administración de la cadena de

suministro, debería apoyar a Fanno en el rediseño del sistema de planificación de ope-
raciones. Fernando y Fanno comprendieron que la demanda y la oferta coincidentes
deberían tener lugar lo más cerca posible de la fecha en que se conoce el pedido o la
demanda de un cliente. Fernando hizo una sugerencia: "Podríamos hacer la planifica-
ción de la producción semanalmente cada viernes durante la semana siguiente cuando
se conozcan los pedidos y las demandas de los clientes". Fanno observo dos posibles
problemas aquí. En primer lugar, sería difícil planificar los requisitos de materiales,
ya que muchos artículos comprados tenían un plazo de ejecución bastante largo. En
segundo lugar, las configuraciones de producción frecuentes eran caras y no siempre
eran posibles por razones tecnológicas.

Luego, Fernando propuso analizar qué datos deberían configurarse durante un largo
período de tiempo (las denominadas variables de diseño) y qué datos podrían ajustarse
 91

durante el proceso de planificación (denominadas variables de control). Esta idea fue

realmente buena. Fanno y Fernando invitaron a los gerentes de mercadotecnia, ventas,
manufactura y adquisiciones a una reunión y analizaron conjuntamente el proceso de
planificación tal como está. Descubrieron que los datos aproximados de la demanda
y las cantidades de producción de cada mes deberían conocerse con antelación.
Dado que es necesario planificar capacidades y personal con antela, así como tam-
bién hacer acuerdos básicos con clientes y proveedores. Pero al mismo tiempo, dichos
datos no se requerían en detalle para cada producto. Sería suficiente agregar productos
en algunas familias de productos de acuerdo con los intereses de marketing y ventas.

Para la fabricación, era importante conocer datos detallados sobre las cantidades de
producción al menos entre 3 y 5 días antes del comienzo del próximo mes. Esta sería la
base para calcular los programas maestros de producción entre todas las fábricas de
producción en la cadena de suministro que estaban interconectadas en el proceso tec-
nológico. Para la adquisición, dicho cronograma también estaría bien para calcular los
requisitos de material y reponer los artículos de los proveedores, teniendo en cuenta
los plazos de entrega. Posteriormente, se podrían establecer planes de producción dia-
rios. Fanno preguntó si se podía demostrar que sería posible actualizar los planes de
producción dos veces al mes sobre la base de la nueva información de la demanda.

Fernando también notó que las especificaciones exactas del material no estaban
disponibles para todos los productos. Esto podría crear dificultades en la planificación
de las adquisiciones y resultar en artículos faltantes en la producción y en recesos muy
costosos en la fabricación. De hecho, cada producto estaba compuesto por 2000 partes
en promedio. Incluso si faltara una parte, se produciría un retraso en la entrega. Fanno
pidió rectificar este problema e ingresar toda la lista de materiales (BOM – bill of ma-
terials) en el sistema ERP.

1.2 Caso: SIBUR - Operaciones integradas y planificación de la cadena de

suministro
El Grupo SIBUR es una empresa de procesamiento de gas y petroquímicos que posee
y opera el negocio de procesamiento de gas más grande de Rusia en términos de volú-
menes de procesamiento de gas de petróleo asociado (APG). El grupo se beneficia de
poseer y operar la infraestructura integrada más grande y extensa de Rusia para el pro-
cesamiento y transporte de APG y gas natural líquido (LGN), ubicada principalmente
en Siberia Occidental.

El modelo de negocio de SIBURS se centra en las operaciones integradas de la ca-

dena de suministro. El grupo tiene dos segmentos operativos: materia prima y energía,
y petroquímicos. El segmento de materias primas y energía del grupo comprende la
recolección y el procesamiento de APG; transporte, fraccionamiento y otros procesa-
mientos de LGN; y la comercialización y venta de productos energéticos (como el gas
natural, los gases licuados del petróleo GLP, la nafta, el LGN bruto, el éter butílico
metil terciario y otros combustibles y aditivos para combustibles. APG se compra a las
92

principales compañías petroleras rusas. El LGN se producen internamente o se compran

a las principales compañías rusas de petróleo y gas. El grupo vende estos productos
energéticos en los mercados ruso e internacional y utiliza algunos de ellos como materia
prima para su segmento de productos petroquímicos, que los procesa en más de 2000
productos petroquímicos diferentes, incluidos polímeros básicos, cauchos sintéticos,
plásticos y productos de síntesis orgánica.

El grupo opera 27 sitios de producción, cuenta con más de 1500 grandes clientes que
operan en las industrias de energía, automotriz, construcción, bienes de consumo en
rápido movimiento (FMCG), química y otras industrias en aproximadamente 60 países,
y emplea a más de 30,000 personas (ver Fig. 53).

Fig. 53. Estructura de SIBUR [1]

El departamento de operaciones y planificación de la cadena de suministro está com-

puesto por el gerente de departamento, el gerente de planificación, el administrador de
despacho y el gerente de análisis de suministros. El proceso de planificación comienza
con el pronóstico de la demanda. Por un lado, se aplican métodos estadísticos como
el análisis de series de tiempo. Por otro lado, los expertos estiman numerosos factores
externos en los mercados y proveedores. la calidad de la previsión de la demanda
es crucial para la calidad de la planificación, ya que pequeños errores en la pre-
visión de la demanda pueden generar grandes desviaciones en la planificación y ejecu-
ción (ver Fig. 54).

Un pronóstico a mediano plazo está disponible para 18 meses, lo que hace posible
iniciar la planificación de operaciones a lo largo de la cadena de suministro. La plani-
ficación de las operaciones se basa en el procedimiento de planificación continua. Antes
de planificar la producción y los requisitos de materiales, se deben tener en cuenta la
 93

capacidad, el presupuesto y otras restricciones. Después de planificar la programación

de producción maestra (MPS) y el transporte, los productos se entregan a los clientes.

Planificación de ventas Los pequeños errores en el

pronóstico de la demanda
conducen a enormes desvia-
Planificación

Previsión de la demanda
ciones en la planificación y
Consideración de restricciones ejecución

Planeación de producción

Programación maestra de producción

Ejecución

Transporte

Personalización

Fig. 54. Proceso de Planeamiento

Dado que los pronósticos de demanda, los planes de producción y suministro se ac-
tualizan con frecuencia, se implementa un procedimiento de planificación (ver Fig. 55).

Fig. 55. Proceso de planificación en el tiempo [1]

El concepto de planificación continua se basa en la creación diaria de un plan maes-

tro de producción detallado durante 30 a 45 días para toda la cadena de suministro. Este
plan maestro se actualiza cada 15 días para tener en cuenta la dinámica de la ejecución
real.
94

2 Plan de ventas y operaciones

La planificación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a las empresas a

brindar un mejor servicio al cliente, reducir el inventario, acortar los plazos de entrega
de los clientes, estabilizar las tasas de producción y dar a la administración superior un
control del negocio. El proceso está diseñado para coordinar las actividades comer-
ciales clave relacionadas con el marketing y las ventas con las actividades de la cadena
de suministro y las operaciones que se requieren para satisfacer la demanda a lo largo
del tiempo. Dependiendo de la situación, las actividades comerciales pueden incluir la
sincronización de los anuncios en los periódicos, el descuento por volumen de artícu-
los descontinuados y las principales promociones de ventas directas. El proceso está
diseñado para ayudar a una empresa a lograr un equilibrio entre la demanda y la
oferta y mantenerlos en equilibrio a lo largo del tiempo. El proceso requiere trabajo en
equipo entre marketing y ventas, distribución y logística, operaciones, finanzas y
desarrollo de productos.

El proceso de planificación de ventas y operaciones consiste en una serie de reunio-

nes, que finalizan con una reunión de alto nivel donde se toman las decisiones clave a
medio plazo. El objetivo final es un acuerdo entre varios departamentos sobre el mejor
curso de acción para lograr el equilibrio óptimo entre la oferta y la demanda. Este
balance debe ocurrir a nivel agregado y también a nivel de producto individual deta-
llado. Debido a que la demanda suele ser bastante dinámica, es importante que super-
visemos nuestras necesidades esperadas de 3 a 18 meses o más en el futuro. Cuando se
planifica tan lejos en el futuro, es difícil saber exactamente cuántos productos de un
producto en particular necesitaremos, pero deberíamos poder saber cómo se debe ven-
der un grupo más grande de productos similares. El término agregado se refiere a este
grupo de productos. Dado que tenemos suficiente capacidad agregada, nuestros progra-
madores de productos individuales, trabajando dentro de las limitaciones de capacidad
agregada, pueden manejar el lanzamiento diario y semanal de pedidos de productos
individuales para satisfacer la demanda a corto plazo.

Fig. 56. Familia de productos para agregar [2]

 95

2.1 Papel de la planificación de ventas y operaciones [1]

La planificación de la producción generalmente se realiza a nivel agregado, tanto
para productos como para recursos. El objetivo de la planificación agregada o la lla-
mada planificación de ventas y operaciones (S&OP, por sus siglas en inglés) es satis-
facer la demanda prevista y minimizar el costo durante el período de planificación.
El concepto de S&OP apuntaba a lograr un equilibrio entre la demanda y la oferta.
Los productos distintos pero similares se combinan en familias de productos agrega-
dos que se pueden planificar juntos para reducir la complejidad de la planificación.

Considere algunos ejemplos. Zara produce cada año más de 12,000 diseños de pro-
ductos diferentes. Barilla produce semanalmente más de 800 tipos diferentes de pasta.
En BMW, se ensamblan diariamente más de 1000 variantes diferentes de automóviles.
Para tal variedad de productos, las primeras decisiones de planificación deben tomarse
a nivel agregado para administrar la complejidad.

De manera similar, los recursos de producción, como máquinas distintas o grupos

de mano de obra, se agregan en una máquina o en recursos de mano de obra. Es nece-
sario tener cuidado al especificar estos agregados para asegurar que el plan agregado
resultante se pueda desagregar razonablemente en programas de producción factibles.

La calidad de un plan agregado tiene un impacto significativo en la rentabilidad

de una empresa. Un plan agregado deficiente puede resultar en pérdidas de ventas y
ganancias si el inventario y la capacidad disponibles no pueden satisfacer la demanda.
Un plan agregado deficiente también puede resultar en una gran cantidad de exceso de
inventario y capacidad, lo que aumenta los costos. El principal objetivo del planifica-
dor agregado es identificar los siguientes parámetros operativos en el horizonte de
tiempo especificado [1]:
• Tasa de producción: la cantidad de unidades que se completarán por unidad de
tiempo (por ejemplo, por semana o por mes).
• Fuerza laboral: el número de trabajadores / unidades de capacidad necesarios para
la producción.
• Horas extras: la cantidad de horas extra planeadas de producción.
• Nivel de capacidad de la máquina: el número de unidades de capacidad de la má-
quina necesarias para la producción.
• Subcontratación: la capacidad subcontratada requerida en el horizonte de planifi-
cación.
• Backlog: demanda no satisfecha en el período en que surge, pero trasladada a perío-
dos futuros.
• Inventario disponible: el inventario planificado realizado durante los distintos pe-
ríodos en el horizonte de planificación

Un planificador experto en lo agregado, requiere la siguiente información:

96

• Una unidad general lógica para medir ventas y resultados.

• Un pronóstico de demanda para un período de planificación intermedio en estos
términos agregados.
• Un método para determinar los costos.
• Un modelo que combina pronósticos y costos para que las decisiones de progra-
mación se puedan tomar para el período de planificación.
• Resultados de la planificación de la capacidad.
Usando esta información, una compañía hace las siguientes determinaciones a través
de la planificación agregada:
• Cantidad de producción de tiempo regular, horas extra y tiempo subcontratado: se
utiliza para determinar el número de trabajadores y los niveles de compra al provee-
dor.
• Inventario mantenido: utilizado para determinar el espacio de almacén y el capital
de trabajo requerido.
• Cantidad de acumulación / agotamiento: se utiliza para determinar los niveles de
servicio al cliente.
• Fuerza de trabajo contratada / despedida: se utiliza para determinar cualquier pro-
blema de mano de obra.
• Aumento / disminución de la capacidad de la máquina: se utiliza para determinar
si los nuevos equipos de producción deben comprarse o estar inactivos.

Para igualar la oferta y la demanda a nivel agregado, las empresas pueden

• Utilizar inventarios para absorber cambios en la demanda.
• Acomodar los cambios variando el tamaño de la fuerza laboral.
• Utilice los temporizadores a tiempo parcial, las horas extra o el tiempo de inac-
tividad para absorber los cambios
• Utilizar subcontratistas y mantener una fuerza laboral estable.
• Cambio de precios u otros factores para influir en la demanda.
La aplicación de estos métodos da como resultado diferentes opciones para la plani-
ficación agregada.

2.2 Opciones para la planificación agregada

En general, una empresa intenta utilizar su capacidad e inventario para satisfacer
mejor la demanda. Por lo tanto, las compensaciones fundamentales disponibles para un
planificador se encuentran entre [1]:
• Capacidad (tiempo regular, horas extras, subcontratadas).
• Inventario.
• Backlog / pérdida de ventas por retraso.
 97

Existe esencialmente tres opciones distintas de planificación agregada para lograr

el equilibrio entre estos costos. Estas opciones incluyen compensaciones entre la in-
versión de capital, el tamaño de la fuerza laboral, las horas de trabajo, el inventario
y los atrasos / ventas perdidas. La mayoría de las opciones que realmente utiliza un
planificador son una combinación de estos tres y se conocen como estrategias persona-
lizadas. Las tres opciones son las siguientes [1].
• Opciones de capacidad
• Opciones de demanda
• Opciones mixtas
Las opciones de capacidad se basan en el supuesto de que la capacidad de produc-
ción se puede cambiar de acuerdo con las fluctuaciones de la demanda.

Primero, los niveles de inventario se pueden cambiar para aumentar el inventario

en períodos de baja demanda para satisfacer la alta demanda en el futuro. El defecto de
dicha política es que aumenta los costos asociados con el almacenamiento, los segu-
ros, el manejo, la obsolescencia y la inversión de capital. Además, la escasez puede
significar la pérdida de ventas debido a los largos plazos de entrega y al mal servicio al
cliente.

Segundo, es posible cambiar la capacidad variando el tamaño de la fuerza laboral

mediante la contratación o el despido. Esto permite ajustar la tasa de producción a
la demanda, pero genera costos de capacitación y separación para la contratación y el
despido de trabajadores. Los nuevos trabajadores pueden tener menor productividad.

Tercero, es posible variar la tasa de producción a través del tiempo extra. Esto
permitirá una fuerza laboral constante, pero las horas extraordinarias pueden ser cos-
tosas y pueden reducir la productividad. Además, el espacio extra es muy limitado;
puede ser difícil satisfacer grandes aumentos en la demanda.

Cuarto, la subcontratación se puede utilizar como una medida temporal durante

los períodos de mayor demanda. Por lo general, es una opción costosa con problemas
de coordinación relacionados con la calidad y el tiempo de entrega.

Las opciones de demanda se basan en el supuesto de que es posible cambiar la de-

manda a períodos más lentos o usar publicidad o promoción para aumentar la demanda
en períodos bajos.

Las opciones de demanda incluyen (1) un mayor tiempo de espera durante los
períodos de alta demanda y (2) la mezcla de productos y servicios de temporada, las
opciones de demanda intentan encontrar un equilibrio entre la oferta y la demanda al
influir en la demanda. Analicemos el siguiente ejemplo: En un restaurante ruso en la
playa de Brighton, el cocinero grita al camarero: "¡Los pelmeni están listos!" El cama-
rero responde: "¡Nadie ha pedido pelmeni!" El cocinero: "entonces, vaya y pregunte,
tal vez a alguien le gustaría pedirlo".
 98

Las opciones mixtas combinan elementos de las opciones de capacidad y demanda.

Las opciones mixtas comunes son las siguientes:
• Estrategia de persecución.
• Estrategia de nivel.
La estrategia de persecución se basa en utilizar la capacidad como palanca. Con
la ayuda de esta estrategia, combinamos las tasas de producción con el pronóstico de
demanda para cada período. Por lo general, podemos variar los niveles de la fuerza
laboral o la tasa de producción. Tal estrategia es común en la organización de servi-
cios.

La estrategia de nivel se basa en usar el inventario como palanca. Con la ayuda

de esta estrategia, una capacidad de la máquina y una fuerza de trabajo estables se man-
tienen con una tasa de salida constante. Si bien la producción diaria es uniforme,
utilizamos el inventario como amortiguador. La producción estable conduce por ten-
dencia a una mejor calidad y productividad.

2.3 Métodos para la planificación agregada

Los métodos para la planificación agregada pueden basarse en el conocimiento
empírico de los planificadores o en los modelos matemáticos. Dado que una cantidad
de combinaciones posibles de diferentes métodos es muy alta, un modelo matemá-
tico conduciría por la tendencia a obtener mejores resultados. Pero en muchos casos, la
construcción de tales modelos es difícil, ya que deben tenerse en cuenta muchos facto-
res. El método cuantitativo básico para S&OP es la programación lineal que permite
asignar recursos a la demanda de manera óptima sujeto a restricciones de capacidad.

¡Manos a la obra! Planificación de ventas y operaciones

. Debe preparar un plan agregado para la producción de patinetas que abarcará nueve
períodos (Tabla 8) [1]:

Table 8. Pronóstico de la demanda de patinetas

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Pronóstico de la demanda 190 230 260 280 210 170 160 260 180 1940

Usted dispone de 20 trabajadores con una capacidad (producción) de 10 patinetas

al mes para cada uno de ellos. El costo de producción es de $ 6, el costo de manteni-
miento del inventario es de $ 5 y el costo del atraso es de $ 10 por unidad. Las horas
extraordinarias y la subcontratación no se utilizan. Sin embargo, si la demanda no puede
cubrirse con las capacidades existentes, usted tiene la posibilidad de emplear dos tra-
bajadores adicionales. Para evitar el excedente de producción de 40 patinetas, decide
contratar al segundo trabajador solo durante los primeros cinco meses. El costo
adicional de estos dos trabajadores es de $ 500 durante todo el horizonte de planeación.
 99

Calculamos un plan agregado y sus costos de acuerdo con la Tabla 9 bajo los si-
guientes supuestos:
• Los costos de inventario se calculan para el inventario promedio disponible; el
inventario promedio disponible se calcula como el 50% de la suma de inventario al
principio y al final de cada mes.
• Nuestro cliente puede esperar, podemos vender productos en otros períodos para
cubrir la demanda de los períodos anteriores; pero para cada período calculamos los
costos de la cartera.

Table 9. Plan agregado actual

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Demanda (unidades) 190 230 260 280 210 170 160 260 180 1940
Producción:
Regular 200 200 200 200 200 200 200 200 200 1800
Adicional trabajador 20 20 20 20 20 10 10 10 10 140
Horas extra
Subcontratar
Escasez 10 40 60 50 160
Exceso 30 10 40 50 30 160
Inventario:
Inicial 0 30 20 0 0 0 0 20 0
Final 30 20 0 0 0 0 20 0 0
Promedio 15 25 10 0 0 0 10 10 0 70
Atrasos 0 0 20 80 70 30 0 30 0
Costos:
Producción 1320 1320 1320 1320 1320 1260 1260 1260 1260 11640
Adicional trabajador 500 500
Inventario 75 125 50 0 0 0 50 50 0 350
Atrasos 0 0 200 800 700 300 0 300 0 2300
Costo Total ($) 1895 1445 1570 2120 2020 1560 1310 1610 1260 14790

El costo total de este plan es de $ 14,790. Para emitir un juicio sobre su calidad, debe
considerar al menos otras dos opciones.
• Opción 1: Puede introducir capacidades flexibles para cubrir las discrepancias entre
la producción y la demanda en cada mes. Esto le costará $ 4000 adicionalmente,
(Observar tabla 10).
Respuesta: En este caso, la demanda y los volúmenes de producción son iguales, y
no existen atrasos ni inventario. Sin embargo, el costo total es en este caso $ 15,640.
Por lo tanto, esta opción de flexibilidad cuesta más que la primera opción.
• Opción 2: Usted decide subcontratar en lugar de contratar a dos trabajadores. El
proveedor nos entregará 50 unidades en los meses 3, 5 y 7 a $ 7 por unidad.
Respuesta: ver tabla 11. Esta opción también es menos eficiente en comparación con
la primera. Para que la subcontratación sea rentable, debe utilizarse para los períodos
con los mayores atrasos, mes 4 al mes 6.
 100

Table 10. Plan agregado de la opción 1

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Demanda (unidades) 190 230 260 280 210 170 160 260 180 1940
Producción:
Regular 190 230 260 280 210 170 160 260 180 1940
Escasez 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Exceso 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario:
Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Promedio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costos:
Producción 1140 1380 1560 1680 1260 1020 960 1560 1080 11640
modificar capacidad 4000 4000
Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo Total 5140 1380 1560 1680 1260 1020 960 1560 1080 15640

Table 11. Plan agregado de la opción 2

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Demanda (unidades) 190 230 260 280 210 170 160 260 180 1940
Producción:
Regular 200 200 200 200 200 200 200 200 200 1800
Adicional trabajador
Horas extra
Subcontratar 0 0 50 0 50 0 50 0 0 150
Escasez 0 30 10 80 0 0 0 60 0 180
Exceso 10 0 0 0 40 30 90 0 20 190
Inventario:
Inicial 0 10 0 0 0 0 0 50 0
Final 10 0 0 0 0 0 50 0 10
Promedio 5 5 0 0 0 0 25 25 5 65
Atrasos 0 20 30 110 70 40 0 10 0
Costos:
Producción 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 10800
Subcontratar 0 0 350 0 350 0 350 0 0 1050
Inventario 25 25 0 0 0 0 125 125 25 325
Atrasos 0 200 300 1100 700 400 0 100 0 2800
Costo Total 1225 1425 1850 2300 2250 1600 1675 1425 1225 14975
 101

Ejemplo Practico - JC COMPANY [2] .

. Una empresa con una variación estacional muy pronunciada casi siempre planea la
producción de todo un año para capturar los extremos en la demanda durante los meses
más ocupados y más lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un ho-
rizonte más corto. Suponga que se desea elaborar un plan de producción para JC Com-
pany que funcione durante los próximos seis meses y se tiene la siguiente información:

Fig. 57. Datos de la empresa JC company

2.4 Planificación de ventas y producción con programación lineal.

En el desarrollo de S&OP, se han definido las cantidades y la capacidad de produc-
ción global. El siguiente paso es decidir sobre la mezcla de productos dentro de estos
volúmenes agregados. La función objetivo es maximizar el beneficio. La capacidad es
limitada y se conoce la demanda que representa las restricciones.

Considere un ejemplo: La demanda en enero de ventanas de plástico de los tipos A

y B se pronostica en 100 y 150 unidades respectivamente. La capacidad disponible es
de 1000 unidades de tiempo. El precio es $ 60 para ventanas de tipo A y $ 50 para
ventanas de tipo B. Para una unidad de A y B, se necesitan cinco y cuatro unidades de
capacidad. Para la producción de A y B, los componentes 1 y los componentes 2 se
requieren en proporción 40/60 y 70/30 respectivamente. Estos componentes están dis-
ponibles en stock con 130 y 90 unidades respectivamente. La producción de A y B
implica costos de material y fabricación de $ 48 y $ 35 respectivamente para cada uni-
dad.
102

Considere otro ejemplo: Un mayorista se ocupa de sólo dos tipos de jugo. La clase
A se maneja en barriles de 20 litros. La clase B se maneja en cajas completas de 10
litros por caja. Dado que no se utilizan aditivos químicos, se necesita almacenamiento
refrigerado. La capacidad de este refrigerador es de 10,000 unidades. El tiempo máximo
de almacenamiento es de 1 mes. El productor de jugo A es capaz de entregar 450 barri-
les por mes como cantidad máxima. El productor de jugo B es capaz de entregar 400
cajas al mes como cantidad máxima. El beneficio para un barril vendido es de $ 1 y
para una caja vendida es de $ 2.

Ambas compañías tienen que decidir las cantidades A y B para maximizar su bene-
ficio sujeto a restricciones de capacidad y demanda. Dichos problemas se pueden re-
presentar como problemas de optimización lineal con algunas variables de decisión y
restricciones. Por supuesto, en la vida real el número de variables de decisión (es decir,
el número de productos) es muy alto.

Método: Programación lineal.

. La programación lineal (LP) es una herramienta de análisis cuantitativo amplia-
mente utilizada para respaldar las decisiones de la gestión de la cadena de suministro
sobre la asignación de recursos disponibles sujetos a la demanda, para maximizar la
ganancia o minimizar los costos (por ejemplo, en el problema del transporte). Lo si-
guiente es característico para los modelos LP y describe sus requisitos y suposiciones:
• Función objetivo que describe el objetivo de gestión (por ejemplo, maximización de
beneficios).
• Restricciones que limitan el grado en que podemos perseguir nuestro objetivo.
• Deberían existir formas alternativas para la asignación de recursos.
• Tanto el objetivo como las restricciones deben expresarse como funciones lineales.

Formulemos los modelos de programación lineal para los dos casos descritos ante-
riormente.

Caso de ventanas de plástico, el objetivo es maximizar el beneficio. Podemos esta-

blecer la siguiente función objetivo general:

max 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (60 − 48)𝑥𝐴 + (50 − 35)𝑥𝐵

Sujeto a:

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑: 5𝑥𝐴 + 4𝑥𝐵 ≤ 1000

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎: 𝑥𝐴 ≤ 100; 𝑥𝐵 ≤ 150

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 1: 0.4𝑥𝐴 + 0.7𝑥𝐵 ≤ 130

 103

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 2: 0.6𝑥𝐴 + 0.3𝑥𝐵 ≤ 90

𝑛𝑜 𝑛𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜: 𝑥𝐴 , 𝑥𝐵 ≥ 0

El programa lineal para los tipos de jugo se muestra a continuación:

max 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1𝑥𝐴 + 2𝑥𝐵

Sujeto a:

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛: 20𝑥𝐴 + 10𝑥𝐵 ≤ 10000

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎: 𝑥𝐴 ≤ 450; 𝑥𝐵 ≤ 400

𝑛𝑜 𝑛𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜: 𝑥𝐴 , 𝑥𝐵 ≥ 0

3 Casos de aplicación

3.1 Caso 1: Telefonía

El centro de distribución (CD) de la gerencia de logística de una empresa de

telecomunicaciones maneja 5000 ítems distribuidos en 8 familias, las cuales
están agrupadas por similitud de producto y proceso de atención, entre ellas se
tiene a la familia de: planta externa, telefonía básica, uso general, televisión por
cable, telefonía pública, telefonía celular, cables y planta interna. En los últimos
meses la empresa está teniendo problemas en la atención de los pedidos o vales
de reserva de los clientes, esta situación origina que la empresa deba asumir
ciertas penalidades definidas en los contratos de los clientes además de perju-
dicar su imagen. Los analistas del CD están intentando evaluar distintos planes
agregados para saber qué estrategia utilizar con el fin de reducir la diferencia
entre su demanda y su capacidad de atención de los pedidos o vales de reserva
de sus clientes. Como prueba piloto se ha escogido a la familia de cables, a
continuación, se muestra la demanda pronosticada de pedidos o vales de reserva
para los seis primeros meses del año 2019:

Table 12. Pronósticos de pedidos de la familia de cables

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Días 20 20 23 21 22 22
Demanda 800 840 1000 900 980 1100
104

Se cuenta con la siguiente información:

• La mano de obra operativa para la familia de cables es escasa ya que el personal
necesita tener conocimientos de la aplicación informática SAP/R3 y de los procesos
propios del centro de distribución. Además, la empresa tiene como objetivo estar
entre los primeros lugares del Great Place to Work. Por estas razones es recomenda-
ble tener una planilla estable en el periodo a planificar.
• La empresa debe asumir una penalidad en su facturación en caso no atienda el pedido
de un cliente en un mes requerido, la penalidad tiene un costo de S/. 200 por pedido
no atendido.
• En un estudio se determinó que en un mes de 20 días se pudo atender 800 pedidos o
vales de reserva de la familia de cables con una planilla de 10 operarios en una jor-
nada de 8 horas. Se estima que la planilla a fines del 2012 será de 10 operarios.
Cuando los operarios no tienen trabajo, se dedican a verificar las existencias físicas
versus las existencias en el sistema del CD.
• Cada operario gana por hora S/.10 pero a todos se les pagan 8 horas de trabajo al día.
• La empresa paga por hora extra 20% adicional sobre el sueldo regular y tiene un
límite de uso de horas extras de 100 al mes.
• El costo de contratación de personal es de S/.1000.
• El costo de despido de personal es de S/3000.
• Se sabe que el gasto de energía por hora es de S/. 50
Responder las siguientes preguntas:
─ ¿Cuál de las tres estrategias básicas de planificación es factible que implemente la
empresa? Justifique su elección
• De persecución.
• Al nivel de utilización.
• Al nivel de inventario.
─ Calcule el costo de la estrategia utilizando fuerza de trabajo constante y promedio,
comente sus resultados. Muestre sus resultados en el Anexo 2-1.
─ Calcule el costo de la estrategia utilizando fuerza de trabajo constante en demanda
diaria baja, comente sus resultados. Muestre sus resultados en el Anexo 2-2.

3.2 Caso 2: CONCRETITO S.A.

Esta empresa productora de cemento, está construyendo un plan agregado para el año
2019. La empresa fabrica varios tipos de cemento y los distribuye en dos presentacio-
nes: bolsas selladas y a granel. La Gerencia ha decidido utilizar toneladas de cemento
como unidad de medida de capacidad agregada.

A continuación, se muestra el pronóstico de la demanda de cemento (en tone-

ladas) para el año 2019:
 105

Table 13. Pronóstico de la demanda de toneladas de concreto en el 2019

ENE FEB MAR ABR MAY JUN
240,000 255,000 275,000 265,000 265,000 275,000
DEMANDA
JUL AGO SEP OCT NOV DIC
265,000 270,000 275,000 290,000 285,000 280,000

En base a los datos brindados, Calcule los costos de cada una de las siguientes estra-
tegias.
• Fuerza de trabajo nivelada: Uso de inventarios para cubrir las demandas picos. (Su-
gerencia: Usar el inventario promedio anual como producción nivelada mes). Mues-
tre sus resultados en el Anexo 3-1.
• Fuerza de trabajo nivelada con tiempo extra: Uso de un 20% de tiempo extra junto
con inventarios, según sea necesario en octubre, noviembre y diciembre para cubrir
las demandas pico. Muestre sus resultados en el Anexo 3-2
• Estrategia de adaptación: Contratación y despido de trabajadores cada mes según sea
necesario para cubrir la demanda. Muestre sus resultados en el Anexo 3-3
Para evaluar estas estrategias, la administración ha obtenido los siguientes datos so-
bre costos y recursos:
─ Cada trabajador puede producir 2 500 toneladas de cemento al mes en sus horas de
trabajo normales. Con tiempo extra se supone la misma tasa de producción; sin em-
bargo, solamente puede utilizarse tiempo extra durante los tres últimos meses al año.
Suponga que la fuerza de trabajo inicial es de 100 trabajadores.
─ A cada trabajador se le pagan S/. 1 500 en tiempo regular al mes. Por el tiempo extra
se paga 150% del tiempo normal. Puede utilizarse un máximo de 20% de tiempo
extra para cualquiera de los 3 últimos meses.
─ Cuesta S/. 1 000 contratar a un trabajador incluyendo los costos de selección, papeleo
y capacitación. Cuesta S/. 2 000 despedir a un trabajador incluyendo todos los costos
de indemnización y prestaciones.
─ Para propósitos de evaluación del inventario, el cemento cuesta S/. 40 por tonelada
en su producción. El costo de mantener inventarios se supone que es del 1 % mensual
(es decir S/. 0.40 por tonelada de cemento al mes).
─ Suponga que el inventario inicial para 2013 será de 80 000 toneladas. El inventario
final deseado para 2019 también es de 80 000 toneladas. Se debe cubrir toda la de-
manda pronosticada, no se permite agotar el inventario y tampoco se permite usar
subcontratistas ni mano de obra eventual.

3.3 Caso 3: Vladimir

Vladimir S.A., es una imprenta que empasta diversos productos, siendo el principal,
libros de programación C#.Net, Base de datos en SQL y manuales de ofimática. A
inicios del periodo de planificación de la producción se cuenta con un inventario de
300,000 libros, y se espera contar al final del periodo de planificación con 100,000
libros para la próxima campaña.
106

Mercedes Cortez, gerente de Vladimir S.A. desea encontrar el mejor plan de produc-
ción utilizando los requisitos de demanda y el plan de capacidad que se presentan a
continuación. Las demandas y capacidades se expresan aquí en miles de libros. Merce-
des sabe que el costo del tiempo normal es de S/ 2.00 por libro durante los dos primeros
trimestres y con un incremento del 10% para el tercer y cuarto trimestre. Según la po-
lítica de Vladimir S.A., costo del tiempo extra es de 20% más que el costo normal, el
costo de subcontratación es de S/ 2.70 por libro y el costo de mantenimiento de inven-
tario es de S/. 0.50 por libro, por trimestre.

Table 14. Plan de producción en miles de libros

Trimestre
1 2 3 4
Demanda 950 800 750 800
Tiempo normal 600 450 600 600
Tiempo extra 120 - 120 -
Subcontratación 200 - - 200

Además, Mercedes Cortez, sabe que, de no cumplir con sus clientes, tendrá una pe-
nalización de S/. 3, 2, 4 y 3 por libro en cada trimestre respectivamente. Los precios de
venta son: S/. 5, 6, 4 y 7 por libro en cada trimestre respectivamente.

3.4 Caso 4 Gretchen´s Kitchen

Gretchen´s Kitchen es un restaurante de comida rápida que está localizado en un
sitio ideal, cerca de la escuela preparatoria local. Gretchen Lowe tiene que preparar un
plan anual de personal. Los únicos elementos del menú son: hamburguesas, chili, re-
frescos, malteadas y papas fritas. Una muestra de 1,000 clientes, tomada al azar, revelo
que estas personas compraron 2,100 hamburguesas, 200 pintas de chili, 1,000 refrescos
y malteadas, y 1,000 bolsas de papas fritas. Así, para calcular los requisitos de personal,
Lowe ha supuesto que cada cliente compra 2.1 hamburguesas, 0.2 pintas de chili, 1
refresco o malteada, y 1 bolsa de papas fritas. Cada hamburguesa requiere 4 minutos
de mano de obra, una pinta de chili requiere 3 minutos y un refresco o malteada y una
bolsa de papas requiere 2 minutos de mano de obra.El restaurante tiene actualmente 10
empleados de tiempo parcial que trabajan en turnos escalonado, cada turno es de 80
horas al mes. Los salarios son de $400 mensuales en tiempo regular y $7.5 por cada
hora de tiempo extra. Los costos de contracción y capacitación son de $250 por cada
empleado nuevo, y los costos de despido ascienden a $50 por empleado.

Lowe sabe que no sería recomendable acumular inventarios estacionales de hambur-

guesas (ni de ninguno de los demás productos), porque el tiempo que esos productos
duran en buen estado no es largo. Además, cualquier demanda no satisfecha se con-
vierte en una venta perdida y debe evitarse. Piensa en tres estrategias:
• Aplicar una estrategia a nivel de utilización de la fuerza de trabajo, y emplear hasta
el 20% de la capacidad de tiempo regular en tiempo extra.
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• Mantener una base de 10 empleados, realizando contrataciones y despidos según se

requiera, para evitar el tiempo extra.
• Aplicar una estrategia de persecución, contratando y despidiendo empleados según
los cambios de la demanda, para evitar el tiempo extra.
Al realizar sus cálculos, Lowe siempre redondea el número de empleados al entero
siguiente mayor. Además, sigue la política de no hacer trabajar a un empleado más de
80 horas al mes, excepto cuando se requiere tiempo extra. La demanda proyectada por
mes (número de clientes) del año entrante se observa en la tabla 15.

Table 15. Demanda proyectada de 2019

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
3,200 2,600 3,300 3,900 3,600 4,200 4,800 4,200 3,800 3,600 3,500 3,000

¿Qué estrategia es la más eficaz?

• Aplicar una estrategia a nivel de utilización de la fuerza de trabajo, y emplear hasta
el 20% de la capacidad de tiempo regular en tiempo extra. Anexo 4-a1
• Mantener una base de 10 empleados, realizando contrataciones y despidos según se
requiera, para evitar el tiempo extra. Anexo 4-a2

Referencias
1. Dmitry Ivanov, Alexander Tsipoulanidis, Jorn Schonberger (2017). Global Supply Chain
and Operations Management: A Decision-Oriented Introduction to the Creation of Value.
Springer Texts in Business and Economics.
2. Robert Jacobs, Richard Chase (2018). Operations and Supply Chain Management. Fifteenth
edition. Published by McGraw-Hill Education.
3. Krajewski, L., Malhotra, M., & Ritzman, L. (2016). Operations Management: Processes and
Supply Chains. Pearson Education Limited
4. Heizer, J., Render, B. & Munson, C. (2017). Operations Management: Sustainability and
Supply Chain Management. Pearson Education Limited.

Dimitri 317

Chase nuevo 490

Chase viejo 514
Krajewski viejo 588
Krajewski nueo 327
Heizer 529