TEMA 01

 Problema económico: Recursos-propiedad (tierra, trabajo, capital), asignación-

¿qué? ¿cómo? (Estado, empresario), satisfacción de necesidades-¿para quién?.
 Planificación (decisión centralizada, autoridad) / Mercado (decisión
descentralizada, intercambio).
Control, regulación/desregulación, privatización/nacionalización (gobierno).

La empresa

 Concepto de empresa: institución en la que un conjunto de personas

transforma diversos recursos en bienes y/o servicios, que satisfagan un conjunto
de necesidades, con la finalidad de obtener beneficios. Es necesario que la
empresa organice y estructure sus recursos y el trabajo de los empleados de
forma que se aporte un valor añadido (beneficio) en la generación de dichos
bienes y servicios.

 La teoría general de sistemas aporta todos sus postulados y principios al

estudio de la empresa: Interdependencia entre los elementos, diferenciación o
especialización de los elementos, sinergias positivas (el todo vale más que la
suma de las partes), búsqueda de un fin común, sistema input-output
transformación input : transformación output, entropía: proceso por el que un
sistema lleva implícito el desorden y la propia autodestrucción, conjunto de
subsistemas: S. Técnico (Producción), S. Decisión (Dirección), S. Humano
(Personal), S. Cultural (Valor compartidos), S. Poder (Grupos de poder).
 La productividad es el rendimiento del proceso económico. Se mide en
unidades físicas o monetarias y se calcula mediante la relación entre los factores
empleados y los productos obtenidos.
La rentabilidad mide el aumento de riqueza que experimenta el capital
invertido en el proceso empresarial. Se mide respecto de una unidad de tiempo
 como la ratio entre la renta o beneficio obtenido y el valor invertido. La
rentabilidad económica se calcula con relación a la inversión total y la financiera
en relación con el capital propio aportado.

 ¿Porqué la empresa actual es un sistema complejo?

Está conformada por un sistema técnico y social.
La empresa es un sistema abierto.
Los elementos configuradores de la complejidad de las organizaciones son de
tipo estructural (sistema técnico, campo de actividad, tamaño) y de
comportamiento (sistema de objetivos, proceso de decisión, poder y cultura).
2.1 LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
 Teoría clásica de la empresa: el empresario maximiza su beneficio.
Teoría financiera moderna: creación de valor para los accionistas.
Enfoque stakeholder: creación de valor para todas las partes interesadas.
 Operativización: Maximización del valor de los fondos propios en el mercado y
maximización de la empresa en el mercado.
 Separación entre propiedad y control: El concepto de propiedad, como
fundamento clásico del control empresarial, se rompe cuando se produce el
crecimiento organizativo.
El crecimiento organizativo se produce como consecuencia de un crecimiento
patrimonial (de la capacidad productiva interna), financiero (de la capacidad
productiva externa) y contractual (cooperaciones y alianzas).
Medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad
La empresa genera valor (rentas): siempre que los costes de funcionamiento sean
inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por su producto/servicio.
 Beneficio contable: Es la diferencia entre los ingresos y los gastos
correspondientes a un período de tiempo.
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)
beneficio bruto de explotación.
Beneficio neto: descontados los intereses e impuestos pagados por la empresa.
ROA ( return on assets) y el ROE (return on equity) rentabilidad económica de
los activos.
Rentabilidad financiera (ROE) rentabilidad para el accionista: beneficio
neto/fondos propios.
 Beneficio económico: Es la renta económica al reflejar el excedente de la
empresa, teniendo en cuenta el coste de los factores productivos incluido el de
los fondos propios.
Valor económico añadido (EVA, Economic Value Added) = BAIDT (beneficio
antes de intereses y después de impuestos) – EVA es un indicador de la calidad
de la gestión en la empresa. Representa el exceso de valor que una empresa
genera después de tener en cuenta el coste financiero de los activos. Es decir,
integra aspectos de rentabilidad económica con aspectos de rentabilidad
financiera.
Medición del rendimiento a través del valor
El valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para
generar rentas o beneficios.
 Valor teórico de una empresa: Flujos monetarios en el tiempo o momento
antes y después (ejercicios fiscales).
 Valor de mercado de una empresa: Capitalización viene dado por el producto
del número de acciones y el precio de cada acción.
 Objetivos estratégicos: naturaleza (financieros, no financieros), horizonte
temporal (corto plazo, largo plazo), grado de concreción (abiertos, cerrados),
alcance (ambiciosos, imposibles), nivel estratégico (corporativo, competitivo,
funcional).
La creación de valor
 Valor de las cosas: Cualidad por la que se está dispuesto a pagar una cierta
suma de dinero o equivalente por poseerlas.
 Valor de la empresa para los accionistas: Capacidad de ésta para generar rentas
o beneficios en virtud de lo cual se está dispuesto a pagar por su posesión.
 Objetivo accionistas: maximizar su riqueza para así maximizar el valor de la
empresa en el mercado
 Limitaciones: Existencia de otros grupos de interés distintos de la propiedad
(stakeholders), con sus propios objetivos. Estos grupos de interés plantean
reivindicaciones a la propiedad.
Separación entre propiedad y dirección - Objetivos empresariales diferentes -
Conflicto de objetivos - Gobierno de la empresa.

2.2 EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

La separación entre la propiedad y el control da lugar al problema del gobierno de

la empresa: el reparto de derechos y obligaciones entre propietarios, directivos y
otros stakeholders.
 Enfoque Shareholder (Valor para el accionista): códigos de buen gobierno,
informe de gobierno.
 Enfoque Stakeholder (Valor para los grupos de interés: multiobjetivos): informe
de responsabilidad social.
El Consejo de Administración
Es el máximo órgano de gobierno de la sociedad, en el que los accionistas y
propietarios de las empresas delegan su responsabilidad.
Es donde toman las decisiones que afectarán a todos los ámbitos de la empresa.
Estas decisiones conformarán la pauta de funcionamiento de los ejecutivos de la
compañía.
En ocasiones, principalmente en compañías familiares, se ha percibido al Consejo
de Administración como una “obligación” impuesta por la ley. No obstante, no es
una exigencia normativa, sino que es una herramienta de gestión de gran
importancia
 Composición y funcionamiento: El Consejo de Administración permite separar
las actividades diarias de la auténtica gestión de la empresa, facilitando por
tanto la discusión y análisis de los temas clave en una mesa independiente y
distinta.
Estos efectos pueden ser notablemente mejores en el caso de que participen en
el Consejo, profesionales directivos-consultores independientes y ajenos a la
empresa.
 Códigos de buen gobierno (recomendaciones del informe Olivencia):
 COMPOSICIÓN DEL CONSEJO: Aumentar el protagonismo de los
consejeros externos (independientes frente a dominicales).
 PRESIDENCIA DEL CONSEJO: Separación entre presidente del consejo y
director general.
 REGLAS DE FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO: Frecuencia de reuniones,
criterios de remuneración.
 COMISIONES ESPECIALES DELEGADAS: Seguimiento de áreas relevantes.
Comisión ejecutiva, auditoría, nombramientos y retribuciones.
Relaciones entre propiedad y control
 Control directo: Se obtiene al poseer la mayoría de las acciones.
 Control indirecto: Se puede alcanzar gestionando los derechos de las acciones
que pertenecen a terceros; sin necesidad de poseer la propiedad de las
acciones.
 Control absoluto: Una persona o grupo posee, al menos, el 80% de las acciones
de la sociedad.
 Control mayoritario: Una persona o grupo posee la mayoría de las acciones,
entre el 50% y el 80% de las acciones de la sociedad.
 Control minoritario: Una persona o grupo, sin poseer la mayoría de las
acciones, tiene el control de la sociedad (normalmente, entre el 10% y el 50%
de las acciones de la sociedad).
 Control interno: Ningún accionista posee una parte importante del capital de la
sociedad (el paquete más importante estará por debajo del 10% de las acciones
de la sociedad). En este caso el control está en manos del consejo de
administración.

1. Conflicto de objetivos: propiedad – dirección

Separación entre la propiedad y la dirección. Conflicto de objetivos, mientras que la
propiedad trata de maximizar la riqueza y el valor (crecimiento/creación de valor),
la dirección busca la retribución, promoción, poder (valoración de riesgo
empresarial).
Pero es necesaria una compatibilización – mecanismos de control:
INTERNOS

 Supervisión directa: vigilancia y control directo de los accionistas con

mecanismos como: Consejo de Administración, control directo de un accionista
mayoritario, consultores o auditores externos, vigilancia entre directivos.
 Sistemas de incentivos: vincular intereses de directivos con creación de valor.
Mecanismos: retribución variable directa, carrera profesional, sistemas basados
en la participación en la propiedad.

EXTERNOS

 Mercado de empresas: No maximizar el valor de la empresa puede inducir a

inversores externos a comprar la empresa y reemplazar a la dirección.
Problemas: Falta de información fiel sobre el valor real de la empresa, pactos
con el comprador a cambio de información, maniobras de defensa del equipo
directivo.
Condiciones: Mercado de empresas eficiente, compras no pactadas.
 Mercado de capitales: Mercado de acciones: mala gestión - bajada cotización -
despido.
Mercado deuda: necesidad rentabilidad mínima pago intereses.
Problema: La eficiencia del mercado se ve alterada por la información que
proporciona la dirección.
 Mercado trabajo de directivos: Los directivos son valorados en función de sus
éxitos pasados - incremento reputación y valoración en el mercado.
Problemas: A veces la valoración en el mercado depende de otros factores y
autoprotección con contratos blindados.
 Mercado de bienes y servicios: Si el mercado no es de competencia perfecta no
crear valor pone en peligro la supervivencia de la empresa.
Problemas: Si el mercado es de competencia imperfecta… La dirección tiene
mayor discrecionalidad y los grupos con mayor poder se apropian de rentas a
costa de otros.
Condiciones: mercado de bienes y servicios eficiente.

2. GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS)

Los grupos de interés tienen sus propios objetivos y plantean reivindicaciones a la
propiedad. Los objetivos de la empresa dependen de los objetivos y
comportamiento de los grupos de interés.

Los grupos de interés

 Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa
 Tienen objetivos propios. La búsqueda de estos objetivos está condicionada y
condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa.
Teoría del equilibrio en la organización
 La empresa como una coalición de grupos que defienden sus intereses.
Los objetivos empresa son un proceso de negociación y regateo entre grupos
para lograr alcanzar una situación de equilibrio.
 Restricciones al proceso de negociación: La supervivencia de la empresa como
objetivo mínimo y prioritario. Grupo de más poder tiende a atraer hacia sí
objetivos respetando mínimos.
Análisis de los grupos de interés
 Conflicto de objetivos debido a los escasos recursos.
Utilización del poder y la influencia con posible retirada de apoyo a la empresa,
lo que supone un riesgo de entorpecer o impedir el logro de objetivos y el éxito
de la estrategia.
 Etapas en el análisis de los grupos de interés: 1. Identificación de los grupos y
sus objetivos. 2. Valoración de la importancia de cada grupo 3. Implicaciones
para los objetivos y estrategia de la empresa.
Implicaciones para la dirección
La relevancia de cada grupo va a condicionar:
 La atención que se va a prestar a cada grupo y al conocimiento de sus objetivos.
 El esfuerzo para atender a los objetivos de cada grupo.
 El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la empresa

Condicionantes y peligros para la dirección:

 Supervivencia de la empresa: necesidad de un cierto equilibrio entre los grupos
relevantes.
 Posibilidad de un poder excesivo por parte del grupo más poderoso.
 Depende de las condiciones del mercado.
 No perder de vista el objetivo de maximización del valor como requisito de
supervivencia.

2.3 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
para lograrlo. Además, vincula a la empresa a su entorno y la proporciona una
ventaja competitiva.
 Distinguishing strategy from tactics: Strategy is the overall plan for deploying
resources to establish a favorable position.
Tactic is a scheme for a specific maneuver.
 Characteristics of strategic decisions: important, involve a significant
commitment of resources, not easily reversible.
 What makes a strategy successful?
Effective implementation: long-term, simple and agreed objectives, profound
understanding of the competitive environment, and objective estimation of
resources.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio exterior.
Ideas básicas:
 Proceso interactivo entre la empresa y el entorno.
 Implica misiones y objetivos a largo plazo.
 Integración de políticas y objetivos a corto plazo.
 Busca defender y mejorar la competitividad de la empresa.

Los niveles de la estrategia:

 Estrategia corporativa o de empresa: Diseño del campo de actividad, orientación

más global de la empresa y orientación del desarrollo futuro.
 Estrategia competitiva o de negocio: Se refiere a cómo competir mejor en un
negocio, diversas estrategias en empresas multiactividad.
 Estrategias funcionales: Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional,
nexo entre estrategias global y planes concretos, áreas de producción:
comercial, financiación, I+D, etc. Todas relacionadas entre sí, cohesión y
coherencia entre las distintas estrategias.
Las estrategias superiores condicionan a las inferiores (ordenadas de más superior a
menos, pirámide jerárquica).
Componentes de la estrategia: campo de actividad (debo tener en cuenta los
productos y los mercados a los que llega), ventajas competitivas (donde saco mayor
partida al negocio), capacidades distintivas (nos permiten tener un paso adicional a los
competidores), efecto sinérgico (manera en la q me uno o contemplo distintas partes
del negocio para aprovechar y sacar una buena producción, o llegar a un mejor
mercado, me uno a una empresa, colaboro con ella).

Las unidades estratégicas de negocio

 Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible
formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades.
 ¿Por qué es necesario y útil definir UEN?: No existe una posición competitiva
global, si no existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad. El
entorno competitivo específico es diferente para cada actividad por lo que se
requieren actuaciones diferentes. Las actividades con factores de éxito similares
pueden agruparse en UEN para aprovechar posibles sinergias.
 Criterios de identificación de las UEN
o Tipos de clientes (mercado): geográficos, renta, tamaño, etc.
o Función: necesidades cubiertas por el producto o servicio.
o Tecnología: forma de cubrir las necesidades cubiertas por el producto o
servicio.
TEMA 02. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SUS FASES

Etapas del entorno económico y sociopolítico:

 Antecedentes.
 II GM hasta finales 60 (Keynesianismo).
 Crisis años 70.
 Años 80 – 2000 (Neoliberalismo).
 2000 – 2007 (burbuja financiera).
 Crisis económica y financiera 2008.
 ¿4ª revolución industrial? Klaus Schwab, fundador y director ejecutivo del World
Economic Forum, da un paso más y afirma que ya estamos entrando en la
cuarta revolución industrial. Con una rapidez sin precedentes históricos,
estaríamos pasando de esa tercera revolución industrial de la que se hablaba en
la primera década del siglo XXI, asentada en la digitalización, producida por las
innovaciones de la electrónica y de las tecnologías de la información para
automatizar la producción, a una cuarta revolución industrial, caracterizada por
la fusión de las tecnologías que están difuminando las líneas de separación
entre las esferas físicas, digitales y biológicas.
Este autor se refiere a una nueva revolución industrial y no a una simple
continuación de la iniciada unas décadas antes, por la velocidad, amplitud e
impacto de los cambios que se van a producir. La extraordinaria difusión de la
telefonía móvil permite la comunicación y el acceso al conocimiento a billones
de personas, con una capacidad de procesamiento y almacenamiento de la
 información casi ilimitada, que unida al internet de las cosas, la industria 4.0 y el
desarrollo de la inteligencia artificial van a suponer unas transformaciones
radicales de las estructuras sociales y económicas tal y como las conocemos
hasta ahora información casi ilimitada, que unida al internet de las cosas, la
industria 4.0 y el desarrollo de la inteligencia artificial van a suponer unas
transformaciones radicales de las estructuras sociales y económicas tal y como
las conocemos hasta ahora.

Cambios políticos, sociales y económicos

 Redistribución de fuerzas en el mapa geopolítico: orden mundial unipolar de

carácter multilateral (G20 – BRICS) y guerras comerciales (EEUU-China).
 Mutación sociocultural profunda: iniciada desde las nuevas generaciones
(nativos digitales, nativos globales, nativos prosumidores, etc.).
 Penetración tecnológica cada vez más profunda: economía colaborativa,
plataformas tecnológicas, IA, …
 Sociedad de mercado.
 PANDEMIA (2020).

Factores que caracterizan el reto estratégico

 Cada participante tiene un sistema de objetivos: autonomía en las decisiones.

 Disposición de unos recursos y unas capacidades.
 Influencia del entorno exterior: existencia de variables no controlables.
 Situación de rivalidad o conflicto.
Intensidad baja:

 Sistema de dirección general: presupuesto financiero y dirección por objetivos.

 Planificación a largo plazo: estudios de mercado, diversificación y sinergias.

Intensidad alta:

 Planificación estratégica (estrategia planeada): matrices estratégicas, análisis

DAFO y curvas de experiencia.
 Sistema de dirección estratégica (estrategia realizada): análisis sectorial, de
competidores y curvas de experiencia. Recursos y capacidades, gestión del
conocimiento.

2.FASES DEL MODELO DE DIRECCIÓN (proceso) ESTRATÉGICA

1. Organización del proceso.

2. Análisis: del entorno. Y análisis interno y determinación del posicionamiento.
3. Definición: definición de objetivos y metas, y formulación y selección de
estrategias.
4. Elaboración: del plan estratégico.
5. Implantación.
6. Control estratégico.

 Contenido: que tipo de estrategia se puede desarrollar. ESTRATEGIA.

 Proceso: cómo se forma la estrategia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
2B. Pensamiento estratégico

La definición de la orientación futura de la empresa.

Clave: Implicación a todos los miembros de la organización.

Misión

¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Identidad y

personalidad de la empresa.
Características:

 Declaración de principios.
 Filosofía, sistema de valores y creencias empresa.
 Conocida por todos.
 Elemento de identificación y cohesión.
 Estabilidad en la identidad de la empresa.
 Campo de actividad: productos o servicios ofrecidos, mercados atendidos,
necesidad genérica cubierta, ámbito geográfico cubierto, niveles de
producción/distribución.
 Capacidades esenciales: activo o recurso estratégico, competencia distintiva y
tecnología.

Visión

¿Cómo seremos, cómo deberíamos de ser? Un sueño posible que merece el

esfuerzo colectivo.
Concisa, clara, orientada hacia el futuro, estable, desafiante, abstracta, inspiradora.
Características:

 Representación características más importantes empresa en el l/p.

 Establece los criterios para fijar el camino a seguir.
 Identifica diferencias entre la situación actual y la deseada.
 Puede inducir cambios en la definición de la misión.
 Interpretación realista: condiciones del entorno y RyC (resoluciones y
comunicaciones).
 Horizonte temporal no inferior a una década.

Objetivos estratégicos

Resultados concretos que se quieren conseguir a corto y medio plazo. ¿Qué

queremos ser o a dónde queremos llegar?
Elementos esenciales:

 Un atributo o característica que se pueda medir «crecimiento del grado de

internacionalización de la empresa».
 Una escala sobre la que se pueda medir el atributo «porcentaje de ventas en el
extranjero respecto del total».
 Un nivel que debe ser conseguido «llegar al 50%».
 Un plazo temporal para la consecución del objetivo.

Tipos de objetivos estratégicos:

 Naturaleza: financieros y no financieros.

 Horizonte temporal: corto y largo plazo.
 Grado de concreción: abiertos y cerrados.
 Alcance: ambiciosos e imposibles.
 Nivel estratégico: corporativo, competitivo y funcional.

Valores

 RSC (Responsabilidad Social Corporativa): actitud de la empresa ante las

demandas de tipo social planteadas por los stakeholders como consecuencia de
sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la
misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol
social que debe desarrollar.
o Área económico-social: producto de bienes y servicios, creación de
empleo, formación profesional de trabajadores.
o Área de calidad de vida: calidad y seguridad de los bienes, relaciones con
proveedores/clientes, preservación del medioambiente.
o Área de inversión social: educación, cultura, deporte, arte.

Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa

La ética de los negocios

 Comportamientos profesionales o públicos, los cuales afectan a relaciones de

tipo externo que las empresas o profesionales sostienen con clientes,
proveedores, competidores, poderes públicos, etc.
 Qué se considera aceptable o no por la sociedad y por la conciencia de los
actores respecto a fundamentos morales de dichas relaciones.

TEMA 03. ANÁLISIS EXTERNO

Análisis estratégico

Sistema de vigilancia y estudio permanente para conocer la posición competitiva de

la empresa respecto a los factores del reto estratégico.

 Análisis externo: El PEST y fuerzas competitivas.

 Análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
 Análisis interno: análisis de recursos y capacidades, cadena de valor, análisis
VRIO, competencias.

ANÁLISIS PEST.

 Dimensiones: Político-legal, Económicas, Social-cultural, Tecnológicas +

ecológicas, legales.
 El análisis del entorno general tiene como objetivo conocer las oportunidades y
amenazas que un contexto (PEST) puede representar en el futuro para una
empresa concreta, no se trata de describir la totalidad de los factores de un
país.
 Dimensión político-legal: Factores que definen el sistema institucional de un
país: normas que definen las relaciones económicas, jurídicas y sociales.
Características del sistema político, nivel y desarrollo del sistema judicial
(tendencias intervencionistas del Gobierno), desarrollo legislativo (laboral, fiscal
y medioambiental).
 Dimensión económica: Variables macroeconómicas que permiten evaluar la
situación actual y futura de una economía determinada.
Crecimiento del PIB, crecimiento del consumo, crecimiento del ahorro y la
inversión, evolución del coste de capital y tipos de interés, tasas de paro y de
inflación.
 Dimensión social-cultural: Recoge las variables sociales y culturales que afectan
a las empresas de un país.
Pirámides de población, flujos de migración, nivel educativo, estilos de vida,
tradiciones, cuestiones culturales y aspectos religiosos.
 Dimensión tecnológica: Recoge el impacto de las infraestructuras tecnológicas
de un país sobre las empresas. Suele estar directamente relacionado con el nivel
de desarrollo de un país; aunque no siempre.
Nivel de desarrollo de nuevas tecnologías, política de innovación y presupuestos
de I+D.

Análisis específico: el sector de actividad

Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica, con

productos o procesos de producción similares.

Clasificaciones

 Arancelarias:
o Clasificación Uniforme del Comercio Internacional (CUCI).
o Nomenclatura Arancelaria de Bruselas (NAB).
 No arancelarias
o Naciones Unidas (CIIU)
o Unión Europea (NACE)
o España (CNAE) Código Nacional de Actividad Económica.

Tipologías

 Importancia del sector respecto al PIB: básico, no básico o estratégico. Que

tanto grado de dependencia tiene el país respecto a ese sector.
 Ciclo de vida desde el punto de vista de las empresas considerando los
sectores. Al comienzo hay pérdidas (en esta primera fase), luego en el
crecimiento, esa inversión comienza a desarrollarse y las cifras comienzan a ser
positivas, el sector gana fuerza; y por último la madurez y el declive.
 Grado de concentración: atomístico, (más disperso) o concentrado.

Modelo de análisis de la economía industrial paradigma estructura-

comportamiento-resultados

 Oferta: tecnología, organización y cualificación de la mano de obra, marco legal,

recursos materiales, costes de transporte.
 Demanda: elasticidad precio, tasa de crecimiento, bienes sustitutivos, métodos
de compra, ciclos y estacionalidad.
 Estructura de los mercados: n de vendedores y compradores, diferenciación del
producto, barreras de entrada, integración vertical (quiero encargarme de
obtener la madera, pegamento, para hacer la silla, me encargo directamente, no
contrato ningún proveedor ni intermediario. HACIA ATRÁS
¿Cómo sería integrar hacia delante? La distribución del producto ya no es una empresa
la que se encarga de llevar y distribuir mis productos, me encargo yo directamente) y
diversificación.

Condiciones del mercado de competencia perfecta

 Que los productos sean homogéneos.

 Que no existan restricciones de producto por parte de los oferentes.
 Que exista información perfecta sobre todas las transacciones del mercado.
 Que exista libre concurrencia, es decir que haya muchos vendedores y
compradores con libertad acceso, movilidad y salida del mercado.
 En consecuencia, que no existan restricciones, acuerdos o controles.

 Grupo estratégico: conjunto de empresas de un sector industrial que siguen

una misma o similar estrategia. Además, cuentan con un tamaño similar,
carteras de productos análogos, sistemas de dirección similares, canales de
distribución semejantes, tecnologías equivalentes.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

 Clientes: poder negociador de los clientes. Número de clientes, grado de

concentración, existencia de sustitutos, importancia del sector, rentabilidad del
sector.
 Proveedores: los precios se pueden incrementar, lo cual si hay pocos
proveedores tendrá impacto en la empresa, la cual tratará de ver posibilidades
para recurrir a otros proveedores, para no depender exclusivamente de estos
proveedores. Número de proveedores, grado de concentración, existencia de
sustitutos, importancia del sector, importancia del proveedor.
 Productos sustitutivos: precios más baratos. Grado de sustitución, precios
relativos.
 Competidores: amenaza de nuevos competidores (challengers), o amenazas de
los competidores ya existentes.
Número de competidores, grado de concentración, crecimiento del sector,
grado de diferenciación, costes fijos elevados, barrera de salida.
 Competidores potenciales o nuevos entrantes: barreras de entrada, reacción
esperada.

Barreras de entrada (para favorecer el sector)

 Ventajas de coste: al ser empresas que llevan mucho tiempo en el sector,

tienen la facilidad de negociar más con los proveedores, o emplear la tecnología
de manera más eficiente… Una empresa que acaba de entrar no juega con esta
ventaja.
 Diferenciación de los productos: pueden poner limitaciones en que productos
pueden venderse.

 Economías de escala: una unidad adicional hace que no sea impacto grande
(coste) en la empresa ya que tiene un volumen alto de producción.

 Necesidades de capital.
 Barreras institucionales: regulación.

 Canales de distribución: logística, para las nuevas empresas es muy difícil

entrar en estos canales.
 Costes cambiantes.

Barreras de salida

 Activos especializados: he comprado una maquinaria enorme para desarrollar

un producto, pero no tengo manera de salir de esa inversión de una manera
sencilla, debo seguir trabajando para no perder la inversión que hice en esa
maquinaria específica.
 Costes fijos de salida: Estoy pagando un coste muy alto de un activo, tengo un
coste fijo.
 Interrelaciones estratégicas: si formo parte de un grupo tengo mucha presión
para no salirme del mercado.
 Causas emocionales: empresa familiar, que lleva muchos años de generación
en generación.
 Restricciones legales y sociales.

 Barreras a la movilidad: barreras que dificultan el paso de un grupo estratégico

a otro dentro de un mismo sector industrial.
Factores correctores de barreras

 Apertura internacional y desregulación del mercado.

 Incremento de la competencia.
 Estrategias de alianzas entre empresas.
 Privatización de empresas públicas.
 Legislación a favor de la libre competencia.

TEMA 4: ANÁLISIS INTERNO

 Objetivo: Identificar puntos fuertes y débiles → diagnóstico.

Identificar potencial (recursos, capacidades) para llevar a cabo la estrategia.
 Etapas del diagnóstico interno: 1. Determinar tipo y características de la
empresa. 2. Identificar las variables claves para su análisis. 3. Diagnóstico
interno a partir de las variables clave.

Características básicas de la empresa

 Edad/ciclo de vida: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura

o adulta, anémica o vieja.
 Tamaño (recursos): pequeña, mediana, grande.
 Campo de actividad: combinaciones básicas producto-mercado, funciones,
grupos de clientes, tecnologías.
 Tipo de propiedad: propiedad privada o pública, estructura propiedad (familiar,
concentrada, dispersa).
 Estructura jurídica: forma jurídica (S.A., S.L., cooperativa), uni o plurisocietaria
(grupo de empresas).
 Ámbito geográfico: ámbito actividades (local, regional, nacional, multinacional),
localización de la empresa (monoplanta, multiplanta), dispersión espacial
(concentrada o dispersa).

Análisis funcional

Identificación de variables clave por funciones y características más relevantes del

funcionamiento empresarial.
Fuerte potencialidad de la empresa para hacer frente a los retos y vinculación entre
variables clave y factores de éxito del sector.
Producción, recursos humanos, I+D, inversión-financiación, dirección y
organización, comercial.

Variables clave del análisis funcional:

Perfil estratégico de la empresa

Objetivo: identificar puntos fuertes y débiles.

 Elaboración del perfil: lista de variables (análisis funcional) y valoración de

variables (1-5).
 Interpretación del perfil: fortalezas y debilidades, comparación otro perfil de
referencia (líder, media sector), comparación temporal de perfiles,
 Utilidad del perfil: Instrumento cualitativo e intuitivo y soporte sistemático para
el diagnóstico.

La cadena de valor

Objetivo: Identificar las fuentes de ventaja competitiva.

Interrelaciones con el sistema de valor: cadena de valor de proveedores

Cadena de valor de la empresa cadena de valor de clientes.

 Integración vertical: quiero encargarme de obtener la madera, pegamento,

para hacer la silla, me encargo yo directamente, no contrato ningún proveedor
ni intermediario, hacia atrás.
¿Cómo sería integrar hacia delante? La distribución del producto ya no es una
empresa la que se encarga de llevar y distribuir mis productos, me encargo yo
directamente.

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (RyC)

 Propósito: Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas

competitivas. Identificar y valorar RyC.
 Ideas básicas: Los RyC juegan un papel relevante en la definición de la identidad
de la empresa: Pregunta clave: ¿Qué necesidades se pueden satisfacer?
El beneficio no depende sólo del entorno sino de los RyC.

De la orientación sectorial a la orientación de recursos

Estrategia:

 La empresa – análisis de recursos: Centra la atención en la relación entre la

estrategia y los recursos y capacidades internas de la empresa.
 Entorno específico (clientes, competidores, proveedores) – análisis de la
industria: centra la atención en la relación entre la estrategia y el entorno
específico.

Análisis de los RyC, actividades fundamentales

Etapas en el análisis:

1. Identificar los RyC propios: potencial para el éxito de la estrategia.

2. Evaluar la capacidad de los RyC para generar y mantener una ventaja
competitiva.
3. Analizar las implicaciones estratégicas y organizativas de los RyC disponibles y
de su valor potencial.

Dos niveles:

 RECURSOS: Conjunto de factores y activos que controla la empresa.

 CAPACIDADES: Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.

Recursos – Capacidades organizativas (rutinas or) – estrategia – ventaja competitiva

Recursos tangibles

 Activos físicos y financieros fáciles de identificar y valorar a través del balance de

situación.
 Objetivo: Utilización eficiente dentro o fuera de la empresa.
 Problema: Su valoración contable no es muy significativa a efectos estratégicos.

Recursos intangibles

 Permanecen invisibles a la información contable debido a su dificultad de

valoración como el fondo de comercio.
* Relación entre recursos intangibles acumulados y creación de valor.
 Tipos:
No humanos: Tecnológicos (tecnologías disponibles).
Organizativos (marca comercial, prestigio, reputación, cartera de clientes, etc.
Humanos: habilidades individuales (conocimientos, capacitación, habilidades de
razonamiento o decisión, compromiso experiencia, lealtad a la empresa, etc.)
 Características básicas: activos basados en la información (información no
siempre es codificable), derechos propiedad mal definidos, activos de lenta y
costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples
usos.

Capacidades organizativas
Forma en que los distintos recursos colaboran en las actividades productivas y
habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades con éxito.
Mientras que los recursos son stocks (cosas, elementos) de carácter individual, las
capacidades son flujos (formas de hacer las cosas) de carácter colectivo.

Análisis:

1. Identificación y clasificación de las capacidades: funcionales (resolver

problemas técnicos o de gestión específicos) y culturales (actitudes y valores de
las personas).
2. Paso de las habilidades a las capacidades: de habilidades individuales a rutinas
organizativas a capacidades colectivas.

Evaluación de los recursos y capacidades

Recursos o capacidades estratégicas son RyC que permiten obtener ventajas

competitivas (fortalezas, rentabilidad).
Es necesario evaluar la heterogeneidad (capacidad para generar ventajas
competitivas) y la inmovilidad (posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja
competitiva).

Criterios de evaluación:

 Escasez: no a disposición de todos los competidores.

 Relevancia: que sea útil para competir en una determinada industria.
 Durabilidad: que sea posible mantener en el tiempo la ventaja competitiva.
 Transferibilidad: depende de la velocidad con la que los rivales puedan adquirir
los RyC.
 Imitabilidad: que no puedan ser fácilmente copiados.
 Sustituibilidad: que no existan RyC alternativos de condiciones similares.
 Complementariedad: que la aportación conjunta sea superior a la que harían
por separado.
 Apropiabilidad: quién es el propietario de las rentas que se generan.

Análisis VRIO de competencias esenciales

 VALUE: ¿VALOR?: ¿LOS RECURSOS Y CAPACIDADES RESPONDEN A LAS

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO?
 RARENESS ¿SINGULARIDAD?: ¿CUÁNTOS COMPETIDORES POSEEN RECURSOS Y
CAPACIDADES PARTICULARMENTE VALIOSOS?
 INIMITABILITY ¿IMITACIÓN?: ¿LAS EMPRESAS QUE NO POSEEN RECURSOS Y
CAPACIDADES DISTINTIVOS TIENEN DESVENTAJA EN COSTES FRENTE A LOS QUE
POSEEN?
 ORGANIZATION ¿ORGANIZACIÓN?: ¿EXISTE ORGANIZACIÓN SUFICIENTE PARA
EXPLOTAR EL POTENCIAL DE RECURSOS Y CAPACIDADES?