Caso Best Buy

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REV. 18 DE DICIEMBRE, 2015
THALES TEIXEIRA
ELIZABETH ANNE WATKINS
Exhibición de productos en Best Buy
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En 2012, en plena época de compras navideñas, las tiendas estaban repletas de clientes que
admiraban los dispositivos más nuevos y llamativos del año. La gente se abarrotaba alrededor de los
exhibidores para tocar los íconos de las pantallas táctiles, maravillarse con las pantallas
resplandecientes de las tabletas más nuevas, y jugar a los últimos juegos y con las nuevas aplicaciones
allí mismo en la tienda. A pesar del moderado aumento en la cantidad de visitantes que recibían las
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tiendas, las cajas al final del día contaban una dura realidad. Las ventas en la tienda minorista de
artículos para el hogar Target eran bajas, los ingresos no tuvieron ningún aumento con respecto al año
anterior 1. A Best Buy, el minorista de electrónica más grande del mundo, le había ido aún peor: las
ventas en las tiendas que habían abierto el año anterior cayeron en más de 4 % 2. Las ventas en J.C.
Penney, una tienda por departamentos, cayeron 26 %, comparando con el mismo período y mismo
local 3. Esto contrastaba ampliamente con el comercio minorista en línea a nivel mundial que se estaba
expandiendo a una tasa de 17 % anual 4.
op
Mientras que las tiendas tradicionales contratacaban los niveles bajos de ventas navideñas con sus
habituales megaliquidaciones y grandes descuentos, Amazon, eBay y otros minoristas en línea optaron
por lanzar aplicaciones móviles diseñadas para brindarles a los compradores una manera sencilla de
buscar en línea las mejores ofertas. Los compradores con presupuestos más ajustados igualmente
visitaban los locales físicos para ver nuevos productos, pero ahora se podían utilizar las aplicaciones
móviles para encontrar de manera muy sencilla mejores precios y descuentos en línea. De hecho, los
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compradores empezaron a utilizar los locales físicos como showrooms. Durante la temporada de
compras navideñas de 2012, 27 % de los usuarios de teléfonos móviles utilizaron su teléfono mientras
estaban dentro de un local para consultar el precio de un producto en otro lugar 5. De hecho, ahora
había mayor transparencia en las diferencias de precio y eran más fáciles de comparar. Los
comerciantes tradicionales ahora debían enfrentarse a una pregunta fundamental: ¿Cómo podrían
competir en un mundo donde los compradores podían ver fácilmente los precios y ofertas de la
competencia?
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Los minoristas probaron inicialmente con una combinación de contraataques. El minorista de ropa
Macy’s rediseñó sus tiendas para trabajar más estrechamente con los dispositivos móviles y permitirles
a los compradores pagar los artículos con sus teléfonos y tabletas estando en la tienda 6. Otras tiendas
ofrecían beneficios que los competidores en línea no tenían, como un servicio de atención al cliente más
Thales S. Teixeira y Elizabeth Anne Watkins prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona
designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía.
Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica,
ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.
Do
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reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IEEM Universidad de Montevideo.
El caso original, titulado «Showrooming at Best Buy» (515-019), Copyright © 2014, fue preparado por los autores para su utilización como base del
análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos
sobre industrias y empresas se han camuflado.
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519-S19 Exhibición de productos en Best Buy
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amplio. Target y Walmart eligieron combatir el fuego con fuego; crearon sus propias aplicaciones para
ofrecerles a los compradores cupones de compra y descuentos, mientras que Old Navy, J.C. Penney y
Crate & Barrel lanzaron aplicaciones diseñadas por terceros. La reacción más radical fue la de Best Buy,
minorista de electrónica, que decidió igualar los precios de los competidores en línea en forma
permanente. Esto significaba que Best Buy igualaría cualquier precio que los clientes encontraran de
una lista predeterminada de competidores, incluidos los minoristas en línea como Amazon. ¿Podría un
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minorista tradicional como Best Buy, con costos operativos más altos que los minoristas en línea,
permitirse igualar los precios de sus competidores virtuales de forma permanente?
Las aplicaciones de compra y comparación de precios en línea

La economía estadounidense se recuperó lentamente después de la crisis mundial de 2008. En ese
momento las ventas en línea solo representaban el 5 % de las ventas minoristas totales de los Estados
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Unidos 7; la mayoría de los productos se compraban en tiendas. El desempleo seguía siendo alto; la
gente ahorraba más y gastaba menos en los comercios. Según ShopperTrak, la afluencia de clientes
cayó más de 28 % interanual en 2011 y más de 16 % en 2012 8.
El nivel de gasto mostraba un panorama cambiante, con ventas en línea que aumentaron 42 % entre
2008 y 2012 9. El auge de Amazon y otros minoristas en línea estaba cambiando la forma en que la gente
compraba, ya que Internet facilitaba la búsqueda de reseñas de los usuarios e información sobre los
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precios. En 2012, el día después del Día de Acción de Gracias, que se conoce como el Black Friday y
marca el comienzo de la temporada de compras navideñas en Estados Unidos, los compradores
gastaron un récord de USD 1.042 millones en línea, un aumento de 26 % con respecto al mismo día en
2011 10, lo que aumentó en 9,3 % el total de gastos en el Black Friday 11.
Si bien el comercio electrónico crecía, a la hora de comprar electrónica algunos usuarios preferían
visitar las tiendas para ver el nuevo televisor de pantalla plana o escuchar el equipo de música en
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persona, para luego volver a casa y buscar ofertas en línea. Para fomentar este tipo de conducta,
Amazon fue uno de los primeros en lanzar una aplicación móvil que permitía a los clientes comenzar
a buscar precios antes, cuando todavía se encontraban en la tienda.
El comparador de precios de Amazon

Amazon fue una de las empresas que tuvo más éxito en alejar a los clientes de las tiendas
tradicionales. Tras el éxito de su sitio web, lanzó una aplicación de compras para teléfonos móviles que
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los compradores podían utilizar para buscar productos en Amazon.com 12. Poco después, en 2010, lanzó
su primera aplicación de comparación de precios 13. Los clientes podían ingresar el nombre del
producto, decir el nombre o simplemente tomar fotos del mismo o de su código de barras con la cámara
del teléfono. La aplicación luego buscaba el artículo en el inventario de Amazon y de otros minoristas
asociados y a menudo lo encontraba a un precio más bajo (véase el Anexo 1). Para fomentar la adopción
por parte de nuevos clientes, Amazon ofreció un descuento promocional de USD 15 a cualquier
persona que utilizara la aplicación para comprar en línea mientras se encontrara en una tienda física 14.
A principios de 2014, Amazon lanzó una aplicación más nueva y sencilla llamada Flow, que usaba
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software de visión por computadora y reconocimiento instantáneo de objetos para permitir a los
usuarios simplemente sostener un artículo frente a la cámara de su teléfono, sin necesidad de escribir
números de serie largos o subir fotos de productos o códigos de barras. Flow también mantenía un
registro de las compras anteriores, lo que facilitaba a los clientes comprar de manera automática los
productos que necesitaban reposición, como, por ejemplo, las cápsulas para la máquina de café. Estas
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aplicaciones permitían buscar mejores precios y mayor variedad en línea mientras que se evaluaban
los productos reales en las tiendas.
Amazon también pensó una solución para aquellos consumidores reticentes a la compra en línea
debido a los costos adicionales de envío. Si pagaban la membresía anual Prime de solo USD 79, los
compradores obtenían envíos gratis ilimitados en dos días en millones de artículos de casi cualquier
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peso y tamaño 15. Esto hacía que los costos de envío adicionales no fueran un problema. Al combinar
precios transparentes (y a menudo más bajos) con el envío gratuito por la suscripción Prime, Amazon
rápidamente dominó la forma en que los clientes buscaban todos los productos en línea. Por ejemplo,
en 2009 solo 18 % de los compradores comenzaban la búsqueda de productos en línea en Amazon,
mientras que 24 % la comenzaba en Google. A finales de 2011, 30 % de los compradores comenzaban
su búsqueda en Amazon y solo 13 % en Google 16 (véase el Anexo 2).
Otras aplicaciones de comparación de precios
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Amazon no fue la única empresa que desarrolló aplicaciones móviles para comparar precios. Poco
después del lanzamiento de Flow, minoristas y otras empresas independientes lanzaron al mercado
una gran cantidad de aplicaciones similares. Estas aplicaciones variaban en su complejidad y en las
funcionalidades que ofrecían a los usuarios.
Algunos minoristas en línea siguieron el ejemplo de Amazon y lanzaron aplicaciones sencillas con las
op
que se podía escanear los códigos de barras y luego buscar el producto entre sus propias ofertas en línea.
RedLaser, una aplicación desarrollada por una pequeña empresa emergente llamada Occipital, 17 que
luego compró eBay en 2010, utilizaba este tipo de escáner simple para códigos de barras. Los clientes
podían buscar los precios de los competidores en muchos locales, ya sea que fueran en línea o no.
Otras empresas de aplicaciones de terceros, como Loopt, utilizaban los sensores GPS de los teléfonos
móviles para que los usuarios pudieran "registrarse" en las tiendas físicas donde se encontraran y luego
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dirigirlos a productos relacionados y descuentos locales, tanto en esa misma tienda como en las que
estuvieran cerca. Los compradores tenían acceso a una variedad de cupones según sus necesidades.
Loopt también integró funcionalidades sociales desde plataformas como Facebook, donde los
compradores podían ver lo que sus amigos compraban y dónde se habían registrado.
Otras aplicaciones iban más allá y combinaban la geolocalización con programas de fidelización:
Shopkick permitía hacer compras en la red física y en línea al convertir la experiencia de compra física
en un juego con un sistema de puntos. A diferencia de Loopt, Shopkick no utilizaba los sensores GPS
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de los teléfonos móviles, sino sensores colocados en las tiendas para detectar cuando el comprador
ingresaba, una técnica llamada geoperimetraje. La aplicación entonces recompensaba al comprador con
puntos por entrar a la tienda 18. Esto exigía que los compradores entraran a la tienda para ganar puntos;
no podían simplemente registrarse desde otras ubicaciones. Los compradores ganaban puntos
adicionales si escaneaban o buscaban artículos dentro de la tienda. Estos puntos podrían canjearse por
créditos de iTunes, comidas en restaurantes y tarjetas de regalo en comercios.
La gente iba a las tiendas solo para obtener los cupones, acumular puntos y probar los productos
que en general compraban en línea por un precio menor. El tráfico hacia las tiendas físicas aumentaba,
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pero no estaba acompañado por un aumento de las ventas.
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La popularidad de los showrooms
Rápidamente los clientes incluyeron a las aplicaciones móviles de comparación de precios en sus hábitos
de compra. En 2012, 37 % de los clientes habían visitado las tiendas físicas solo para utilizarlas como
showroom 19. La tienda de electrónica, Best Buy, la de artículos para el hogar, Bed Bath & Beyond, la de
suministros para mascotas, PetSmart y la juguetería, Toys "R” Us, se encontraban entre las tiendas más
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visitadas por los clientes de Amazon 20 (véase el Anexo 3). Los clientes encuestados dijeron que las tres
principales razones para visitar las tiendas físicas solo como showroom eran que los precios en línea eran
mejores, la necesidad de ver el producto en persona antes de hacer el pedido en línea y que el producto
estaba fuera de stock en la tienda minorista. En el primer trimestre de 2012, las ventas en línea de productos
electrónicos aumentaron considerablemente. Una encuesta entre todos los compradores que llevaban
adelante esta práctica indicó que el principal producto que los compradores preferían ver en persona eran
los productos de electrónica 21 (véase el Anexo 4 para ver las principales categorías de productos).
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Las aplicaciones de comparación de precios para teléfonos inteligentes les daban a los clientes lo
mejor de ambos mundos, la compra en línea y la compra presencial. Los compradores podían utilizar
las tiendas tradicionales como showroom para ver en persona los dispositivos más nuevos y luego hacer
las compras con sus teléfonos, a menudo a un mejor precio y con una mejor selección. Los compradores
valoraban el poder combinar la compra física con los precios en línea, especialmente si no tenían que
preocuparse por pagar el envío.
op
Las aplicaciones móviles estaban desplazando rápidamente a la computadora como el dispositivo
elegido para hacer compras en línea. El exdirector de marketing de Best Buy, Barry Judge decía que
por primera vez la tecnología brindaba “la posibilidad de que un competidor nos robe la venta justo
cuando el cliente está a punto de tomar la decisión. Eso es lo que hace que el móvil sea tan poderoso” 22.
Las tiendas físicas contraatacan

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A finales de 2012, las tiendas tradicionales comenzaron a combatir esta práctica de varias maneras.
Algunas tiendas eligieron combatir el fuego con fuego y crearon sus propias aplicaciones o se asociaron
con terceros. Otros invertían en ofrecer en las tiendas físicas productos exclusivos que no se vendían
online. Otros esperaban volver a atraer a los clientes hacia los locales con una ampliación de los
programas de fidelización y descuentos para las compras reiteradas. Un comercio importante incluso
libró una batalla directamente contra los minoristas en línea e igualó sus precios.
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Aplicaciones propias y de terceros

Las formas de asociación entre los minoristas y los desarrolladores de aplicaciones de terceros eran
muy variadas. El sistema de puntos de Shopkick, que fomentó las compras presenciales al otorgar
puntos por "registrarse" en las tiendas físicas, permitió que los minoristas tradicionales atrajeran a los
clientes. En 2012, los clientes utilizaron la aplicación un promedio de tres horas al mes 23. “Nuestros
clientes de Shopkick compran con el doble de frecuencia que los clientes que no son de Shopkick y
ayudaron a aumentar el tráfico en la tienda", dijo Fred Grover, vicepresidente ejecutivo del minorista
de indumentaria American Eagle 24.
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El desarrollo de Shopkick y aplicaciones similares condujo a un aumento del gasto promocional y

en cupones tanto por parte de los minoristas como de los fabricantes. La cantidad de promociones
digitales aumentó 50 % entre 2011 y 2012. Una vez que una aplicación se descargaba e instalaba en el
teléfono móvil, el comprador podía obtener los descuentos y ofertas de distintas maneras: podía sacar
una foto del producto o escanear el código de barras y la aplicación le enviaba los descuentos
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correspondientes. La aplicación también evaluaba el historial de compras de los clientes para ofrecerles
descuentos personalizados en artículos que probablemente quisieran o necesitaran comprar. Gracias al
geoperimetraje, la tienda podía generar cupones adicionales para otros productos, ya sea en la misma
tienda o en locales vecinos.
Estas aplicaciones también permitían recopilar de manera sencilla datos en tiempo real sobre
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muchas de las conductas y selecciones de los clientes. Esto les permitía a los comercios evaluar en qué
situaciones los clientes podrían dudar sobre un precio u opción, e impulsarlos a comprar con
descuentos y ofertas adicionales. Además, al escanear los datos de los artículos que ya se encontraban
en el carrito de compras, la aplicación podía hacer más recomendaciones de artículos o dirigir a los
clientes hacia otras secciones de la tienda. Tanto Macy’s, Old Navy, J.C. Penney, Target, Crate & Barrel,
y Best Buy se asociaron con aplicaciones de terceros.
Modificaciones en la selección de productos
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Para hacer frente a la práctica de visitar las tiendas físicas solo para ver los productos exhibidos,
otros minoristas decidieron ampliar la variedad de productos ofrecidos en la tienda física. Con estos
cambios se identificaba claramente cuáles eran los productos más susceptibles a esta práctica, entre
ellos juguetes, ropa y electrónica. Por ejemplo, Toys “R” Us comenzó a vender productos que solo se
podían comprar en las tiendas o en su propio sitio web. Target formó alianzas con diseñadores de ropa,
incluidos Missoni y Jason Wu, para diseñar productos exclusivos que solo se encontraban en Target 25.
op
A principios de 2012, Target envió una célebre carta a sus proveedores donde les solicitaba ayuda para
eliminar la práctica de visitar la tienda solo para ver los productos a través de la creación de productos
exclusivos. La carta se filtró a la prensa y el Wall Street Journal informó:
La semana pasada, en una carta urgente a los distribuidores, la cadena con sede en
Minneapolis sugirió que los proveedores elaboraran productos especiales que le
permitiesen diferenciarse de sus competidores y protegerse de las comparaciones de
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precios que se han tornado tan fáciles de hacer para los consumidores, ya sea con sus
computadoras o sus teléfonos inteligentes. En los casos en los que la elaboración de
productos especiales no fuera posible, Target pidió a los proveedores que le ayuden a
igualar los precios de sus rivales. También indicó que podría crear un servicio de
suscripción que daría a los compradores un descuento en toda mercancía que compren en
forma regular 26.
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Algunas tiendas de electrónica incluso tomaron una decisión radical: diversificaron su oferta de
productos, se alejaron de la electrónica y ofrecieron otros tipos de productos. Abt Electronics, tienda
minorista del área de Chicago, comenzó a vender muebles, equipaje y aparatos de ejercicio, de esta
forma ya no dependían exclusivamente de los productos electrónicos 27.
Cambios en la política de fijación de precios

Para aquellos minoristas que no desearan o no pudiesen solicitar productos exclusivos, la
alternativa era ofrecer precios notoriamente distintos. La muestra de los productos en la tienda física
influía fuertemente en la política de fijación de precios, dado que los precios más bajos de los minoristas
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en línea se hacían evidentes para los clientes. La Tabla A muestra la diferencia de precios de Amazon
(sin incluir los impuestos a las ventas e incluyendo el envío) en comparación con los precios de las
tiendas virtuales de Walmart y Target (incluyendo el envío), y con los precios de las tiendas físicas de
Walmart y Best Buy.
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Tabla A Diferencia con los precios de Amazon
Precios en línea, Todos los productos Precios en tiendas físicas, productos de
(%) electrónica (%)
Frente a Walmart.com −9% Frente a Walmart − 11 %
Frente a Target.com − 14 % Frente a Best Buy −8%
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Aclaración: En la columna de la izquierda se excluyeron los impuestos de venta paraAmazon pero no para los
minoristas con presencia física. La ley cambió esto en 2013-2014. En la columna de la derecha se incluyeron los
impuestos de venta tanto para Amazon como para los minoristas con presencia física. Fuente: Anne Zimmerman, “Can
Retailers Halt ‘Showrooming’?”, Wall Street Journal, 11 de abril de 2012.
Los minoristas que competían por reducir los presupuestos de compras, particularmente durante
la alta temporada de compras navideñas se vieron forzados a bajar sus precios para competir con los
precios en línea en lo que muchos llamaron “la carrera hacia el abismo”. Aun así, con los costos
yo
indirectos asociados al mantenimiento de la tienda física, el esfuerzo por sostener los mismos precios
que los minoristas en línea podían ser peligrosos. Las grandes superficies minoristas tradicionales
hicieron sus primeros ataques a los minoristas en línea en 2009. Walmart se enfocó en los libros,
producto sobre el cual Amazon había generado su base de clientes, y redujo los precios de sus libros
más leídos a menos de USD 10. Dijo su director ejecutivo al respecto de la táctica: “Si va a haber un
“Wal-Mart de Internet” va a ser Walmart.com” 28.
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Una manera más drástica de competir contra los precios bajos en línea era animar a los fabricantes
a que adoptaran una política de precio mínimo anunciado (MAP por su sigla en inglés) 29. Con los MAP,
un fabricante de bienes de consumo duraderos forzaría unilateralmente a todos sus revendedores
autorizados a cumplir con el precio mínimo a fin de publicitar los productos del fabricante en cualquier
medio. Las políticas MAP surgieron tradicionalmente en casos en que el fabricante ofrecía dinero por
publicidad cooperativa a minoristas para utilizar en medios como TV, impresiones u otros para
publicitar productos del fabricante. En esas circunstancias, los minoristas debían respetar el MAP y no
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anunciarlo por debajo de un determinado precio. Estas políticas serían legales siempre y cuando no
limiten la capacidad del distribuidor de anunciar cualquier precio utilizando sus propios fondos 30.
Esto era distinto a definir los precios mediante el mantenimiento de precios de reventa (RPM, por
su sigla en inglés), que hasta 2007, cuando la Suprema Corte de los Estados Unidos lo declaró legal en
la mayor parte de los casos, aunque no en todos, fue ilegal. Ya en 2014 los fabricantes podían fijar sus
RPM en los contratos con minoristas autorizados siempre y cuando no se buscara con ello reducir la
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competencia entre las marcas a mediante la fijación de precios. Samsung, uno de los fabricantes de
electrónica con política de MAP indicó que sus revendedores no podrían anunciar precios por debajo
del 40 % del precio de lista sugerido; que la política aplicaba a todos los medios, incluido Internet pero
dejando fuera la cartelería dentro de la tienda b; y que los productos podrían venderse a cualquier
precio. El no cumplimiento por parte de los minoristas de la política de MAP Samsung acarrearía
sanciones y en última instancia podría rescindirse el acuerdo con dicho revendedor. Una política como
la de Samsung terminó ayudando a los minoristas con tiendas físicas más que a los minoristas en línea.
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a La competencia entre marcas era la practicada entre fabricantes y revendedores que venden diversas marcas del mismo tipo
de producto. Es muy distinta a la competencia dentro de una misma marca, que sucede entre revendedores de las mismas marcas
del fabricante.
b Según reza la política de MAP de Samsung, “Los precios listados en un sitio en Internet se consideran "precios anunciados" y
deben cumplir con la política de MAP. Una vez que el precio se vincula con una compra real (una orden en Internet), el precio
pasa a ser el precio de venta y no está limitado por esta política de MAP. Afirmaciones como "igualaremos cualquier precio" y
"consulte el precio" son aceptables".
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Premiar la fidelidad
Los programas de fidelización han sido un método largamente utilizado por los minoristas para
impulsar las compras repetidas de los clientes. Algunos métodos para fomentar la fidelidad de los
clientes incluyen ofertas especiales, cupones, descuentos y devoluciones de dinero por las compras.
Tiendas como Staples y Barnes & Noble ofrecían a los clientes fieles portadores de su tarjeta de 1 % a
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2 % del total del dinero gastado 31. PetSmart, otra minorista propensa a ser visitada solo para ver los
productos, instauró un programa de fidelización dentro de la tienda llamado PetPerks, a través del
cual, además de los descuentos estándar sobre las compras, también enviaba a sus miembros correos
electrónicos relativos a cupones y ventas, e información dirigida a los dueños de las mascotas, como
consejos para su cuidado 32.
Reward Zone (Zona de beneficios), el programa de fidelización de Best Buy, ofrecía puntos y
yo
descuentos a los compradores cuando adquirían artículos en una tienda Best Buy o desde la web de la
tienda. La compañía también ofrecía descuentos especiales, concursos y acceso a eventos en la tienda 33.
Medidas más drásticas

Unas pocas tiendas minoristas más pequeñas que no podían crear aplicaciones o reducir sus precios
tomaron medidas más extremas para luchar contra la práctica de visitar la tienda solo para ver los
productos exhibidos, castigando a quienes lo hacían. A principios de 2013, Celiac Supplies, una tienda
op
de comestibles especializada de Brisbane, Australia, comenzó a cobrar una tasa por "estar mirando" de
USD 5 deducible al hacer una compra. En un cartel dentro de la tienda podía leerse:
Una gran cantidad de personas ha utilizado esta tienda como referencia y luego han
hecho las compras en otro lado. Estas personas no saben que nuestros precios son casi
iguales a los de las demás tiendas y que además tenemos productos que simplemente no
están disponibles en otro lado. Esta política está alineada con las de muchas otras tiendas
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de vestimenta, calzado y electrónica que enfrentan el mismo tema 34.
Muchos minoristas tenían problemas con la práctica de visitar la tienda sólo para ver los productos
exhibidos y buscaban con ansias inspirarse en las grandes cadenas minoristas, especialmente en
aquellas como Best Buy, que también padecía esta práctica.
La respuesta de Best Buy

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Las visitas a la tienda solo para ver los productos exhibidos golpearon fuertemente a Best Buy.
Durante el último trimestre de 2011, las ventas nacionales de la misma tienda cayeron en más de 5 % 35,
36. Las ventas en las tiendas abiertas el año anterior bajaron en un porcentaje similar (véase el Anexo 5:
Cambios del 2011 al 2012 en las ventas de la misma tienda de Best Buy), luego de lo cual su precio en
el mercado bursátil cayó a un cuarto 37. Gran parte de los ingresos de Best Buy iban de la mano de las
compras navideñas, momento en el que la competencia por los dólares era feroz y los clientes tomaban
más en cuenta el precio. Durante la temporada de compras navideñas de 2012, Best Buy informó
pérdidas durante el cuarto trimestre de USD 1.700 millones 38. Sus pérdidas se vieron reflejadas a lo
Do
largo de toda la industria de la electrónica, ya que las ventas en las tiendas físicas cayeron cada año
entre 2007 y 2012. Las ventas de electrónica en línea durante el mismo período, sin embargo, treparon
significativamente cada año 39.
Mientras la participación de Best Buy entre los minoristas de Internet se mantuvo estancada y su
participación en el total de las ventas minoristas en los Estados Unidos cayó, la suerte con la que corrió
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Amazon pareció ser exactamente opuesta. De 2009 a 2012, la participación de Amazon en las ventas
minoristas por Internet en los Estados Unidos trepó de 10 % a 16 % y su participación en la totalidad
de ventas minoristas en los Estados Unidos se duplicó 40, 41 (véase el Anexo 6). Parte de la explicación
tiene que ver con las categorías seleccionadas por estos minoristas.
El drástico cambio en las ventas de artículos electrónicos de las tiendas físicas a las ventas en línea
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fue especialmente marcado en comparación con la forma en que se estaban vendiendo otros productos
(véase el Anexo 7). Entre 2008 y 2012, la participación de ventas en línea de productos para casa y jardín
y de salud y belleza en relación a las ventas totales de las categorías aumentó solo levemente. Al mismo
tiempo, la participación en línea del total de ventas minoristas aumentó enormemente tanto en el sector
de vestimenta y calzado como en el de aparatos electrónicos y electrodomésticos, en el cual casi se
duplicó en cuatro añosc.
Pronto Best Buy comenzó el contraataque hacia la práctica de visitar la tienda para ver los productos
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exhibidos. Primero, a la defensiva, la compañía personalizó los códigos de barra de los productos en la
tienda para bloquear a los clientes que intentaran visitar la tienda solo para ver los productos exhibidos
utilizando a la vez aplicaciones móviles. Se negó a colocar códigos de barras sobre algunos productos
en la tienda 42 y utilizó códigos de barras exclusivos dentro de la tienda 43, 44 para evitar que los
compradores pudieran encontrar precios más bajos utilizando comparadores de precios en sus
teléfonos. Asimismo, ofrecía productos únicamente disponibles en Best Buy, como ediciones exclusivas
de películas en formato Blu-ray 45. Posteriormente la compañía pasó al ataque y creó su propia
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aplicación de compras. También se asoció con aplicaciones de terceros como Shopkick con la intención
de volver a atraer a su propia marca clientes familiarizados con la tecnología móvil. Ninguna de estas
acciones parecía detener la práctica de utilizar la tienda como showroom. Finalmente, Best Buy tomó la
decisión extrema de igualar siempre los precios más bajos que los compradores encontraran en
cualquier otro lugar.
Igualar el precio siempre

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La nueva política de Best Buy de igualar los precios de Amazon y de otros minoristas en línea se
desarrolló en olas, que se hacían mayores y más completas mientras las finanzas continuaban
sufriendo. A principios de 2012, Best Buy prometió igualar los precios de las tiendas físicas cercanas,
pero fue cuidadosa en excluir a los minoristas en línea 46. Más adelante en ese mismo año, y justo a
tiempo para la temporada de compras navideñas, Best Buy dio un paso más y anunció que comenzaría
a igualar los precios de los minoristas en línea. El anuncio venía cargado con un gran número de
limitantes y reglas. Los igualarían solamente durante la temporada navideña y no durante la semana
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de compras más lucrativa, desde el domingo anterior al día de Acción de Gracias al lunes posterior a
este. Adicionalmente, solo se igualarían los precios de una lista de 20 minoristas en línea
cuidadosamente seleccionados, y la política no estaba garantizada: el personal de Best Buy podría
decidir si igualar o no el precio 47. Luego de los decepcionantes resultados de las ventas de 2012 y una
nueva caída de las ventas de la misma tienda de 1,1 % en el cuarto trimestre, Best Buy volvió a dar un
nuevo paso en lo que respecta a igualación de precios. A comienzos de 2013 Best Buy anunció que la
igualación de precios sería permanente 48.
Para la temporada de compras navideñas de 2013, Best Buy reformuló su política de fijación de
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precios y le dio un rol protagónico, anunciando su “garantía de precios bajos”. La empresa adoptó la
imagen de un “local de exhibición de productos por Internet” con una campaña de marketing general
protagonizada por una serie de celebridades; muy adecuadamente se llamó “Tu mejor salón de
c Cálculos basados en datos recolectados de los informes de la industria de Euromonitor International “Passport: Retailing in the
US” (mayo 2014) y “Passport: Internet Retailing in the US” (mayo 2014).
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exhibición de productos para la temporada de compras navideñas“. Con protagonistas tales como Will
Arnett y Maya Rudolph, 11 publicidades distintas se enfocaron en la experiencia del consumidor de
Best Buy, tanto en línea como la tienda física 49 (véase el Anexo 8). Con esto, la igualación de precios se
tornó transparente y permanente en Best Buy.
¿Funcionará?
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Con los altos costos asociados a mantener cerca de 2000 tiendas 50 y más de 160 000 empleados 51, en
su mayoría costos que los competidores en línea no tienen, adoptar la igualación de precios permanente
era una apuesta arriesgada. ¿Podrá Best Buy vender sus productos electrónicos, computadoras y
productos de entretenimiento al precio que lo hacen los minoristas en línea a pesar de sus mayores
costos operativos?
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Anexo 1 Imágenes de la pantalla de la aplicación móvil para teléfonos de Amazon para verificar
precios
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No
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Fuente: “Price comparison apps help shoppers get the best deal this Christmas”, The Independent, 23 de noviembre de 2010, , visto
el 23 de junio de 2014.
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Anexo 2 Comparación de los compradores en línea que comienzan la búsqueda de productos en
Amazon y en un motor de búsquedas (%)
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Motor de búsqueda (p. ej. Google)
Trim. 3 2009 Trim. 3 2011
Fuente: Diagrama del autor del caso basado en datos recabados a partir del informe de una encuesta de Forrester Research
op
de julio 2012 “Why Amazon Matters Now More Than Ever”, visto el 15 de junio de 2014.
Aclaración: Respuesta a: “¿Dónde comenzó su búsqueda para su más reciente compra en línea?“
Trim. 3 2009: 3332 encuestados
Trim. 3 2011: 2827 encuestados
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Anexo 3 Intensidad de la práctica de utilizar la tienda como showroom con la posterior compra en
Amazon
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op
Fuente: Diagrama del autor del caso basado en datos de una encuesta recabados a partir del informe de febrero de 2013 de
Placed “Aisle to Amazon: How Amazon is Impacting Brick-and-Mortar Retailers”, visto el 24 de mayo de 2014.
Aclaración: Respuesta a: “¿Compró un artículo en Amazon.com después de mirar el mismo artículo en una tienda física
minorista?“ Índice de práctica de ir a ver productos exhibidos de 100 = representación promedio entre minoristas
tC
No
Do
12
t
os
Anexo 4 Categorías de productos más populares en la práctica de ver productos exhibidos (% de
encuestados)
Electrónica
rP
Vestimenta, complementos y accesorios
Libros
Electrodomésticos
yo
Juguetes
Joyería / relojes
op
Fuente: Diagrama del autor del caso basado en datos de la encuesta, obtenidos del informe de mayo de 2012 de comScore
“State of the U.S. Online Retail Economy in Q1 2012”, visto el 12 de julio de 2014.
Aclaración: Respuesta a: “¿Cuáles de los siguientes tipos de artículos ha comprado en línea luego de verlos exhibidos en una
tienda física?“
tC
Anexo 5 Crecimiento de las ventas trimestrales en la misma tienda de Best Buy de Estados Unidos
antes de la política de igualación de precios (%)
Trimestre Aumento de las ventas en la misma

tienda (%)
No
Trim. 1 2011 4,7

Trim. 2 2011 0
Trim. 3 2011 -3,9
Trim. 4 2011 -5,2
Trim. 1 2012 -3,8
Trim. 2 2012 -4,1
Trim. 3 2012 0,1
Do
Trim. 4 2012 -1,1
Fuente: Documento de la empresa; “Ventas de tiendas comparables trimestralmente de Best Buy - Operaciones continuas en
los años fiscales 2011 - 2015”.
Aclaración: La igualación de precios permanente se introdujo en el primer trimestre de 2013.
13
t
os
Anexo 6 Participación de la empresa en el total de minoristas de Estados Unidos y en las ventas
minoristas por Internet de Estados Unidos, comparación de Best Buy y Amazon (%)
Amazon (participación en minoristas por Internet en los

Estados Unidos)
rP
yo Best Buy (participación en minoristas por Internet en los
op
Estados Unidos)
Amazon (participación en minoristas en los Estados Unidos)
Amazon (participación de minoristas en los Estados Unidos)

tC
Fuente: Diagrama del autor del caso basado en datos pillados a partir de informes de Euromonitor International “venta al
por menor en los Estados Unidos” (mayo 2014) y “Venta por Internet en los Estados Unidos” (mayo 2014).
Aclaración: El eje Y presenta escala logarítmica.

No
Do
14
t
os
Anexo 7 Participación en línea del total de las ventas minoristas en los Estados Unidos por
categoría de producto (%)
2012 2011 2010 2009 2008
Electrónica y electrodomésticos 27,31 23,80 19,39 16,27 14,76
rP
Vestimenta y calzado 17,12 16,12 14,89 13,45 12,07
Salud y Belleza 1,55 1,46 1,39 1,31 1,29
Mejora del hogar y el jardín 0,79 0,73 0,64 0,58 0,50
yo
Fuente: Autor del caso, calculado a partir de informes de la industria de Euromonitor.
Aclaración: En la categoría Salud y Belleza se comparan datos de ventas de minoristas de la industria de Belleza y
Cuidado personal especializados en Salud y Belleza. La categoría Electrónica y electrodomésticos incluye dispositivos
para videojuegos. Todas las cifras representan solo a minoristas especializados y no incluyen a los minoristas mixtos,
como Walmart y Target; los minoristas de alimentos incluyen hipermercados (como los supercentros Walmart) y
supermercados, almacenes y tiendas.
op
tC
No
Do
15
t
os
Anexo 8 Imágenes de la pantalla de los avisos televisivos de Best Buy de “Tu mejor salón de
exhibición de productos para la temporada de compras navideñas”
rP
yo
op
tC
No
Do
Fuente: Anuncios de televisión de Best Buy.
16
t
os
Notas finales
1 “Target Reports December Sales Results", comunicado de prensa de Target, 3 de enero de 2013,
http://pressroom.target.com/news/target-reports-december-sales-results, visto el 15 de mayo de 2014.
rP
2 Emily Jane Fox, “Best Buy: Earnings ‘clearly unsatisfactory’”, CNN, 20 de noviembre de 2012,
http://money.cnn.com/2012/11/20/news/companies/best-buy-earnings/, visto el 7 de mayo de 2014.
3 “The 8 Retailers That Will Shut Down the Most Stores This Year”, Business Insider, 31 de enero de 2013,
http://www.businessinsider.com/8-retailers-closing-the-most-stores-2013-2013-1, visto el 23 de abril de 2014.
4 Hana Ben-Shabat, Mike Moriarty y Parvaneh Nilforoushan, “Online Retail is Front and Center in the Quest for Growth”, AT
Kearney, http://www.atkearney.com/paper/-/asset_publisher/dVxv4Hz2h8bS/content/online-retail-is-front-and-center-in-
the-quest-for-growth/10192, visto el 22 de mayo de 2014.
yo
5 Aaron Smith, "In-store Mobile Commerce During the 2012 Holiday Shopping Season", Pew Research Internet Project, 31 de
enero de 2013, http://www.pewinternet.org/2013/01/31/in-store-mobile-commerce-during-the-2012-holiday-shopping-
season/, visto el 8 de junio de 2014.
6 Adrianne Pasquarelli, “Macy’s Shows It Can Make Big Bucks Online”, Crain’s New York Business, 13 de enero de 2013,
http://www.crainsnewyork.com/article/20130113/RETAIL_APPAREL/301139971/macys-shows-it-can-make-big-bucks-
online#, visto el 18 de mayo de 2014.
7 Sucharita Mulpuru con Patti Freeman Evans, Peter Hult y Brendan McGowan, “The State of Retailing Online 2009:
op
Marketing”, Forrester Research, 5 de junio de 2009,
http://www.forrester.com/The+State+Of+Retailing+Online+2009+Marketing/fulltext/-/E-
RES54543?isTurnHighlighting=false&highlightTerm=state%20of%20retailing%20online%202009, visto el 22 de junio de 2014.
8 Shelly Banjo y Drew Fitzgerald, “Stores Confront New World of Reduced Shopper Traffic”, Wall Street Journal, 16 de enero de 2014,
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304419104579325100372435802, visto el 2 de mayo de 2014.
9 Tiffany Walker, “State of the U.S. Internet in Q1 2012”, comScore, 14 de junio de 2012,
http://www.comscore.com/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2012/State-of-US-Internet-in-Q1-2012, visto el 6 de
tC
julio de 2014.
10 “Black Friday Billion: Kick-off to Brick-and-Mortar Shopping Season Surges Past $1 Billion in E-Commerce Spending for the
First Time”, comScore, 25 de noviembre de 2012, http://www.comscore.com/Insights/Press-Releases/2012/11/Black-Friday-
Billion-Kick-Off-to-Brick-and-Mortar-Shopping-Season-Surges-Past-1-Billion-in-E-Commerce-Spending-for-the-First-Time,
visto el 25 de mayo de 2014.
11 Sapna Maheshwari y Matt Townsend, “Retailers’ Thanksgiving Deals Cut Black Friday Sales”, Bloomberg, 25 de noviembre
de 2012, http://www.bloomberg.com/news/2012-11-25/retailers-thanksgiving-deals-cut-black-friday-sales.html, visto el 16
No
de junio de 2014.
12 Charlie Sorrel, “Amazon’s iPhone App Remembers So You Don’t Have To”, Wired, 3 de diciembre de 2008,
http://www.wired.com/2008/12/amazons-iphone/, visto el 14 de mayo de 2014.
13 “Price comparison apps help shoppers get the best deal this Christmas”, Independent, 23 de noviembre de 2013,
http://www.independent.co.uk/life-style/price-comparison-apps-help-shoppers-get-the-best-deal-this-christmas-
2141674.html, visto el 28 de abril de 2014.
14 Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (Nueva York: Little, Brown and Company, 2013).
15 J. P. Mangalindan, “Amazon’s Prime and Punishment”, Fortune, 21 de febrero de 2012,

Do
http://fortune.com/2012/02/21/amazons-prime-and-punishment/, visto el 20 de mayo de 2014.

16 Sucharita Mulpuru y Brian K. Walker con Zia Daniell Wigder, Patti Freeman Evans, Sabine Poltermann y Douglas Roberge,
“Why Amazon Matters Now More Than Ever”, Forrester Research, 26 de julio de 2012,
http://www.forrester.com/Why+Amazon+Matters+Now+More+Than+Ever/fulltext/-/E-RES76262, visto el 2 de junio de
2014.
17
t
os
17 Geoffrey A. Fowler, “EBay Buys RedLaser, Hopes Barcode Scanning Encourages Selling”, Wall Street Journal, 23 de junio de 2010,
http://blogs.wsj.com/digits/2010/06/23/ebay-buys-redlaser-hopes-barcode-scanning-encourages-selling/, 30 de mayo de
2014.
rP
18 Kunur Patel y Natalie Zmuda, “Expecting Something in Return for Your Check-In Efforts? Say No More”, Advertising Age,
23 de agosto de 2010, http://adage.coverleaf.com/advertisingage/20100823?pg=6#pg6, visto el 15 de mayo de 2014.
19 Tiffany Walker, “State of the U.S. Internet in Q3 2012”, comScore, 5 de diciembre de 2012,
http://www.comscore.com/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2012/State-of-US-Internet-in-Q1-2012, visto el 20 de
junio de 2014.
20 Nick Wingfield, “More Retailers at Risk of Amazon ‘Showrooming’”, New York Times, 27 de febrero de 2013,
http://bits.blogs.nytimes.com/2013/02/27/more-retailers-at-risk-of-amazon-
showrooming/?_php=true&_type=blogs&_php=true&_type=blogs&_r=1, visto el 3 de junio de 2014.
yo
21 Tiffany Walker, “State of the U.S. Internet in Q1 2012”, comScore, 14 de junio de 2012,
http://www.comscore.com/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2012/State-of-US-Internet-in-Q1-2012, visto el viernes,
20 de junio de 2014.
22 Miguel Bustillo, “Phone-Wielding Shoppers Strike Fear Into Retailers”, Wall Street Journal, 15 de diciembre de 2010,
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052748704694004576019691769574496, visto el 7 de julio de 2014.
23 Ingrid Lunden, “Nielsen on U.S. Mobile Shopping: eBay’s App Attracts The Most Users, ShopKick Keeps Them Around Longer”,
TechCrunch, 6 de agosto de 2012, http://techcrunch.com/2012/08/06/nielsen-on-u-s-mobile-shopping-ebays-app-attracts-
op
the-most-users-shopkick-keeps-them-around-for-much-longer/, visto el 5 de junio de 2014.
24 Jefferson Graham, “Talking Tech: Shopkick Revamps Its Rewards App”, USA Today, 25 de octubre de 2012,
http://www.usatoday.com/story/tech/columnist/talkingtech/2012/10/24/shopkick-revamps-rewards-app/1650635/, visto
el 21 de junio de 2014.
25 Brad Tuttle, “Target Doesn’t Want to Be a Showroom for the Stuff You Buy for Less at Amazon”, Time, 24 de enero de 2012,
http://business.time.com/2012/01/24/target-doesnt-want-to-be-a-showroom-for-the-stuff-you-buy-for-less-at-amazon/,
tC
visto el 10 de julio de 2014.

26 Ann Zimmerman, “Showdown Over ‘Showrooming’”, Wall Street Journal, 23 de enero de 2012,
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052970204624204577177242516227440, visto el 23 de mayo de 2014.
27 Stephanie Clifford, “Electronics Retailers Scramble to Adapt to Changing Market”, New York Times, 18 de junio de 2012,
http://www.nytimes.com/2012/06/19/business/electronics-stores-struggle-to-adapt-to-changing-
market.html?pagewanted=all&_r=0, visto el 8 de agosto de 2014.
28 Brad Tuttle, “On the First War of Christmas, Amazon is Attacked on Three Sides”, Time, 21 de octubre de 2009,
No
http://business.time.com/2009/10/21/on-the-first-war-of-christmas-amazon-is-attacked-on-three-sides/, visto el 22 de julio

de 2014.
29 Samsung, “Minimum Advertised Price (MAP) Policy”, Samsung PDF, https://www.samsung-
security.com/SAMSUNG/upload/Product_Specifications/Samsung-Techwin-Minimum-Advertised-Price-Policy.pdf, visto el
5 de agosto de 2014.
30 National Association of Wholesaler-Distributors, “FAQs on Minimum Resale Price Agreements”,
http://www.naw.org/govrelations/advisory.php?articleid=532 , visto el 19 de diciembre de 2014.
31 Marcel Corstjens and Rajiv Lal, “Six Myths About Customer Loyalty Programs”, Forbes, 24 de febrero de 2014,
http://www.forbes.com/sites/hbsworkingknowledge/2014/02/24/six-myths-about-customer-loyalty-programs/, visto el 15
Do
de julio de 2014.
32 Barbara Nefer, “Five Pet Stores with Discount Cards”, About.com, http://petsupplies.about.com/od/cats/tp/Five-Pet-Stores-
With-Discount-Cards.htm, visto el 17 de julio de 2014.
33 “Best Buy Rewards Zone”, sitio web de Best Buy, https://www.bestbuyrewardzone.ca/membersonly.jspx, visto el 16 de julio
de 2014.
18
t
os
34 Neetzan, Zimmerman, “Store Charges Five-Dollar ‘Just Looking’ Fee to Prevent People from Browsing Without Buying”, Gawker,
25 de marzo de 2013, http://gawker.com/5992350/store-charges-five-dollar-just-looking-fee-to-prevent-people-from-
browsing-without-buying, visto el 5 de mayo de 2014.
rP
35 “Best Buy Quarterly Comparable Store Sales—Continuing Operations Fiscal Years 2011–2015”, Best Buy PDF,
http://phx.corporate-ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9MjM2NDg4fENoaWxkSUQ9LTF8VHlwZT0z&t=1, visto el
15 de julio de 2014.
36 Dhanya Skariachan, “Best Buy Vows to Slim Down, Tackle ‘Showrooming’”, Reuters, 21 de junio de 2012,
http://www.reuters.com/article/2012/06/21/us-bestbuy-dividend-idUSBRE85K1PL20120621, visto el 14 de junio de 2014.
37 Fox, “Best Buy: Earnings ‘clearly unsatisfactory’”.
38 Natalie Zmuda, “Best Buy Tries to Co-Opt ‘Showrooming’ This Holiday Season”, Advertising Age, 29 de octubre de 2013,
yo
http://adage.com/article/cmo-strategy/buy-embraces-showrooming/244993/, visto el 23 de abril de 2014.
39 Clifford, “Electronics Retailers Scramble to Adapt to Changing Market”.
40 “Internet Retailing in the US”, Euromonitor International, mayo de 2014.
41 “Retailing in the US”, Euromonitor International, mayo de 2014.
42 Stephanie Clifford, “Mobile Deals Set to Lure Shoppers Stuck in Line”, New York Times, 19 de noviembre de 2011,
http://www.nytimes.com/2011/11/20/business/mobile-deals-aimed-at-black-friday-shoppers-stuck-in-line.html, visto el 25
op
de mayo de 2014.
43 Matt Schifrin, “How Best Buy Can Beat Showrooming”, Forbes, 5 de julio de 2012,
http://www.forbes.com/sites/schifrin/2012/07/05/how-best-buy-can-beat-showrooming/, visto el 17 de junio de 2014.
44 “Turning the Retail ‘Showrooming Effect’ into a Value-add”, Escuela de Negocios Wharton, Universidad de Pennsylvania, 26 de
setiembe de 2012, http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/turning-the-retail-showrooming-effect-into-a-value-add/,
visto el 5 de junio de 2014.
tC
45 Larry Downes, “Why Best Buy is Going Out of Business . . . Gradually”, Forbes, 2 de enero de 2012,
http://www.forbes.com/sites/larrydownes/2012/01/02/why-best-buy-is-going-out-of-business-gradually/, visto el 12 de
junio de 2014.
46 Abram Brown, “Best Buy Price-Match Guarantee: A Smart, But Very Late Salvo Against Showrooming”, Forbes, 19 de febrero de
2013, http://www.forbes.com/sites/abrambrown/2013/02/19/best-buys-price-match-gauruntee-a-smart-but-very-late-salvo-
against-showrooming/, visto el 6 de junio de 2014.
47 Brad Tuttle, “Best Buy’s Showrooming Counterattack: We’ll Match Amazon Prices”, Time, 15 de octubre de 2012,
No
http://business.time.com/2012/10/15/best-buys-showrooming-counterattack-well-match-amazon-prices/, visto el 6 de junio

de 2014.
48 “Best Buy’s Permanent Price-Matching Mitigates Showrooming Threat”, Forbes, 19 de febrero de 2013,
http://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2013/02/19/best-buys-permanent-price-matching-policy-mitigates-
showrooming-threat/, visto el 17 de mayo de 2014.
49 Zmuda, “Best Buy Tries to Co-Opt ‘Showrooming’ This Holiday Season”.
50 “Square Footage and Store Counts”, Best Buy Store Statistics, http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=83192&p=irol-
reports, visto el 15 de julio de 2014.
Do
51 “Best Buy Corporate Responsibility and Sustainability Report, Fiscal Year 2013”, Best Buy PDF, , visto el 16 de julio de 2014.
19

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t

ELIZABETH ANNE WATKINS

Exhibición de productos en Best Buy

Las aplicaciones de compra y comparación de precios en línea

El comparador de precios de Amazon

Otras aplicaciones de comparación de precios

pero no estaba acompañado por un aumento de las ventas.

Las tiendas físicas contraatacan

Aplicaciones propias y de terceros

El desarrollo de Shopkick y aplicaciones similares condujo a un aumento del gasto promocional y

Modificaciones en la selección de productos

Cambios en la política de fijación de precios

Medidas más drásticas

de vestimenta, calzado y electrónica que enfrentan el mismo tema 34.

La respuesta de Best Buy

Igualar el precio siempre

Trim. 3 2009 Trim. 3 2011

Trimestre Aumento de las ventas en la misma

Trim. 1 2011 4,7

Trim. 4 2012 -1,1

Aclaración: La igualación de precios permanente se introdujo en el primer trimestre de 2013.

Amazon (participación en minoristas por Internet en los

Amazon (participación en minoristas en los Estados Unidos)

Amazon (participación de minoristas en los Estados Unidos)

Aclaración: El eje Y presenta escala logarítmica.

2012 2011 2010 2009 2008

Electrónica y electrodomésticos 27,31 23,80 19,39 16,27 14,76

Salud y Belleza 1,55 1,46 1,39 1,31 1,29

Mejora del hogar y el jardín 0,79 0,73 0,64 0,58 0,50

Fuente: Anuncios de televisión de Best Buy.

15 J. P. Mangalindan, “Amazon’s Prime and Punishment”, Fortune, 21 de febrero de 2012,

http://fortune.com/2012/02/21/amazons-prime-and-punishment/, visto el 20 de mayo de 2014.

visto el 10 de julio de 2014.

http://business.time.com/2009/10/21/on-the-first-war-of-christmas-amazon-is-attacked-on-three-sides/, visto el 22 de julio

40 “Internet Retailing in the US”, Euromonitor International, mayo de 2014.

41 “Retailing in the US”, Euromonitor International, mayo de 2014.

http://business.time.com/2012/10/15/best-buys-showrooming-counterattack-well-match-amazon-prices/, visto el 6 de junio

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