FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE

ADMINISTRACIÓNY FINANZAS

Asignatura: Planeación Estratégica Sección: 01

Carrera: Administración de empresas no presencial.

Profesor Titular: Dr. Guillermo A. Gutiérrez

Título del Trabajo: Análisis de Caso Individual: Caso de Michael Volkema.

Estudiante Ana Ligia Ramos Henríquez Carnet 03-2902-2020

Fecha de Entrega: martes 12 de septiembre de 2023.

CASO 2: LOS PROBLEMAS QUE ENFRENTA MICHAEL VOLKEMA .-
En julio de 1995, Michael Volkema fue ascendido al puesto de Director General de
Herman Miller, el fabricante de muebles para oficina de Zeeland, Michigan. Volkema,
que entonces tenía 39 años, fue elegido gracias a que había administrado
verdaderamente bien la muy rentable división de archiveros de la compañía. Poco
después de asumir las obligaciones de su nuevo cargo, Volkema se sentó a analizar
los problemas que estaba afrontando. La compañía había logrado su buen
renombre fabricando muebles para oficina de primera calidad. Justificaba sus
elevados precios diciendo que los muebles se pagaban solos porque elevaban la
productividad de los empleados. Esta estrategia había funcionado muy bien en las
décadas de 1970 y 1980, pero en la década de 1990 no servía porque los negocios
estaban abatiendo sus costos, y recortando sus plantillas de personal. Por ejemplo,
en 1992, las ventas de Herman Miller habían bajado de $879 millones de 1991 a
$804 millones. Sus ingresos habían caído de $37 millones a $17 millones. Los
gastos de la compañía también estaban subiendo a mayor velocidad que las ventas.
Además, algunos competidores, por ejemplo, Steelcase, estaban esgrimiendo con
éxito el mismo argumento de Herman Miller: un mejor diseño era equivalente a una
mayor productividad. Los competidores estaban creando más diseños nuevos que
Herman Miller, así como más alternativas y opciones de estilos. Los clientes
encontraban que estos atributos resultaban más atractivos que la idea de que los
empleados serían más productivos por el solo hecho de tener "mejores" muebles.
Uno de los pocos puntos brillantes de la compañía era una pequeña división que
producía una línea de muebles menos caros. La división SRA (sencillos, rápidos y
asequibles) había crecido en poco menos de seis años, de la nada hasta obtener
ingresos anuales por $200 millones. Los ingresos de esta división aumentaban 30%
al año. ¿Cuál era el atractivo de la SRA? Muchos negocios pequeños conocían el
nombre Herman Miller y querían comprar sus muebles, pero el precio de su línea
tradicional era demasiado alto. Un cubículo enteramente amueblado por Herman
Miller costaba $10,400, pero la SRA ofrecía una calidad similar -evidentemente con
menos opciones de tapicería y adornos- por $8,300. Además, ésta se enorgullecía
de la tecnología que usaba para poder hacer entregas rápidas. Proporcionaba a los
representantes de ventas computadoras portátiles, con un software muy sofisticado,
para que, en las instalaciones del cliente pudieran diseñar en tercera dimensión
cómo sería la distribución de los muebles. A continuación, sólo con oprimir una tecla,
el representante de ventas podía enviar la orden de trabajo a la fábrica, colocar el
pedido para el proceso de su fabricación en Herman Miller y sacar una factura para
el cliente. La orden del proceso de fabricación también avisa a los proveedores
cuándo deben entregar los pedidos. Los clientes reciben sus muebles en apenas,
dos semanas -a veces en dos días-, en comparación con las cinco semanas del
tiempo promedio de entrega de la industria. Con este sistema, la SRA de Herman
Miller ahora tiene 99% de entregas puntuales, además la mayor eficiencia en la
fabricación y la disminución de inventarios han hecho 1 Este caso fue tomado de
ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administración [en línea]. México:
Pearson Educación, 2005. [fecha de consulta: 27 de febrero 2018]. Disponible en:
https://www.biblionline.pearson.com/Pages/BookRead.aspx ISBN: 9702605555.
CASO INDIVIDUAL UNIDAD 2 [ASIGNATURA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA] Dr.
Guillermo Antonio Gutiérrez Montoya.- que bajen los costos de producción de
inventarios alrededor de $56 millones. Por esto mismo, el ahorro que Volkema ha
podido trasladar a los clientes es considerable. Los problemas que enfrenta Michael
Volkeman, no son exclusivos de su compañía. Las grandes compañías, las
pequeñas empresas, las universidades, los gobiernos estatales y municipales, los
hospitales e incluso el ejército se han visto obligados a cambiar mucho su forma de
hacer las cosas. Si bien el cambio siempre ha sido parte del quehacer del gerente,
ahora representa una parte más grande. Entonces, es importante saber qué está
ocurriendo en cuanto a la innovación y mejorar la adaptabilidad de las
organizaciones en un entorno cambiante. Pero... ¿Qué es el CAMBIO? Cambio es
una modificación en el entorno, la estructura, la tecnología o el personal de la
organización. Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería igual al
presente. El problema del diseño de la organización estaría resuelto. Debido a que
no habría incertidumbre en el entorno, no existiría la necesidad de adaptación.
Todas las organizaciones tendrían una estructura rígida. Asimismo, la toma de
decisiones resultaría mucho más sencilla, porque podríamos predecir el resultado
de cada alternativa con una enorme precisión. De hecho, el quehacer del gerente
sería más sencillo si, por ejemplo, los competidores no introdujeran productos ni
servicios nuevos, si los clientes no plantearan otras exigencias, si los reglamentos
del gobierno no fueran modificados jamás, si la tecnología no avanzara nunca o si
las necesidades de los empleados fueran siempre las mismas. No obstante, en las
organizaciones el cambio es una realidad. La administración del cambio forma parte
integral del trabajo de todo gerente. Sin embargo, ¿qué puede cambiar un gerente?
Sus opciones encajan, en esencia, dentro de alguna de tres categorías: modificar la
estructura, la tecnología o las personas. Veamos en detalle cada uno de los
componentes de las tres categorías del cambio. La ESTRUCTURA potencia las
relaciones de autoridad, crea mecanismos de coordinación, rediseña empleos y
ajusta el tramo de control. La TECNOLOGÍA, que incluye procesos de trabajo,
métodos de trabajo y equipo. Y finalmente, el PERSONAL, con sus actitudes,
expectativas, percepciones y comportamiento (más que a nivel individual es un
comportamiento a nivel grupal).
 ASPECTOS A ESTUDIAR.
1.Si usted se hubiera encontrado en la situación de Michael Volkema, ¿Qué
decisiones habría tomado? ¿Cuáles?
En primer lugar, en vista de la gran caída de las ventas de los muebles tradicionales
pues habría que darle más énfasis a la línea de la división RSA (sin dejar al lado los
muebles tradicionales),ya que era la que estaba contribuyendo al aumento de las
ganancias y por ende bajar los costos de producción que están en constante alza,
por lo tanto aprovechar una gran fortaleza de la organización, y que además la
competencia no tenía ya que estaban trabajando bajo el mismo concepto de
muebles de alto costo, en tal sentido, tomando en cuenta el buen posicionamiento
de la empresa habría que trabajar en tomarse el segmento de las pequeñas
empresas que estaban comprando la división RSA .
2. Siempre siendo usted Michael Volkema, ¿Habría hecho algo diferente?
¿Qué habría cambiado y por qué?
De acuerdo con la información anterior y dando énfasis a la división RSA, considero
que lo mejor es crear nuevos modelos diferentes de costo más bajo sin poner en
riesgo la calidad, además crear un plan de marketing para esta división que
incrementa el volumen de ventas y por consiguiente las ganancias de la empresa,
por supuesto manteniendo siempre la división de muebles tradicionales pero
agregando un plus de ecología en pro del medio ambiente y la procedencia de la
materia prima para la fabricación de estos, considero que esto podría hacerlos
diferentes del resto.
3. De los enfoques estratégicos analizados en clases hasta la fecha, ¿cuál
hubiera aplicado usted para resolver la situación de Herman Miller? ¿Cómo lo
habría hecho?
Personalmente considero que la estrategia de costos bajos sería la mejor solucion
en este cas, tomando en cuenta la fortaleza que ya tiene la empresa en la división
de RSA y que además en los últimos seis años ha sido de gran aceptación por las
empresas pequeñas que conocen sobre la calidad de los productos de la empresa,
además es su punto sobresaliente y algo que la competencia no está gestionando.