Hammer&Champy

Jos R. Rusconi

Reingeniera

Resumen del libro:

MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY

REINGENIERA

(Grupo Editorial NORMA)

1994

(realizado por Jos R. Rusconi)

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Jos R. Rusconi

Reingeniera

ndice

Pgina
Introduccin

Captulo 1 - La crisis que no va a desaparecer

Captulo 2 - Reingeniera: El camino del cambio.

Captulo 3 - Reconstruccin de los Procesos

Captulo 4 - El nuevo mundo del trabajo

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Captulo 5 - El papel capacitador de la informtica.

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Captulo 6 - Quin va a redisear?

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Captulo 7 - En busca de oportunidades de reingeniera

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Captulo 8 - Experiencia de reingeniera de procesos

28

Captulo 9 -Iniciacin de la Reingeniera

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Captulos 10, 11, 12 y 13 no se resumieron por ser ejemplos

Captulo 14 - xito en la Reingeniera

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Introduccin:

Hasta ahora, segn el modelo de Adam Smith, existi una demanda siempre creciente de productos y
servicios, razn por la cual este planteaba la necesidad de la especializacin para poder satisfacerla.
Segn este pensamiento, el modelo de las corporaciones es dividir el trabajo en sus tareas ms simples
y bsicas. La necesidad actual es reunificar esas tareas en procesos coherentes.
Las corporaciones se pueden reinventar a s mismas, las tcnicas utilizadas se llaman reingeniera de
negocios.
La reingeniera es para la prxima revolucin econmica lo que la especializacin fue para la ltima.
Las actuales corporaciones ms exitosas, si no aplican la reingeniera, se vern eclipsadas por quienes
s la aplican.
La reingeniera no es arreglar lo que existe, se trata de volver a empezar, arrancar de cero. Significa
dejar de lado como se hacan las cosas en la poca del mercado masivo. Departamentos, divisiones y
grupos dejan de tener importancia Es adaptarse a las exigencias de los mercados actuales.
Como hacan antes las cosas los hombres y las compaas no tiene importancia para redisear los
negocios.
La reingeniera aprovecha los mismos atributos tradicionales que han caracterizado a los grandes
innovadores de los negocios:
individualismo
confianza en s mismos
voluntad de correr riesgos
propensin al cambio
No pretende modificar el comportamiento de los trabajadores y gerentes, aprovecha sus disposiciones
naturales y da rienda suelta a su ingeniosidad.
En la esencia de la reingeniera de negocios est la idea de pensamiento discontinuo: la identificacin
y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones
comerciales corrientes.

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Captulo 1
La crisis que no va a desaparecer
Normalmente las compaas afirman que no quieren una organizacin flexible para poder adaptarse
rpidamente al cambio, superar a la competencia, ser innovadora para que sus productos y servicios
estn tecnolgicamente actualizados y que su misin rinda mxima calidad y servicio al cliente.
Si los administradores quieren empresas expeditas, giles, flexibles, diligentes, competitivas,
innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables; por qu tantas son pesadas, torpes, rgidas,
perezosas, lentas no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeosas respecto a las necesidades del
cliente y adems pierden dinero? La explicacin est en como hacen su trabajo las compaas y por
que lo hacen as.
Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores
ineptos. La historia de realizaciones industriales y tecnolgicas del ltimo siglo es prueba suficiente de
que los administradores no son ineptos y de que los empleados s trabajan. La irona est en que hoy
las compaas estn funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan bien.
Durante ms de un siglo empresarios estadounidenses lideraron al mundo creando organizaciones
comerciales que fijaron las pautas para el desarrollo de productos, produccin y distribucin. Estas
mismas compaas y sus descendientes hoy ya no desempean tan bien su funcin. Esto no se debe a
ninguna falla intrnseca sino a que el mundo a cambiado y rebasa la capacidad de adaptacin y
evolucin de estas organizaciones.
Tecnologas avanzadas, la globalizacin y las expectativas de clientes sobre mejores productos y
servicios, se convinaron y dejaron obsoletos los objetivos, mtodos y principios organizacionales de la
clsica corporacin estadounidense.
Renovar la capacidad competitiva no es cuestin de trabajar mas duro, sino de aprender a trabajar de
otra manera. Por lo tanto, desaprender muchos principios y tcnicas anteriormente exitosos.
Los grandes avances en las organizaciones industriales se dieron a principios del siglo XX con Henry
Ford (Ford Company) y Alfred Sloan (GM).
Ford aplic la divisin del trabajo a la produccin y Sloan a la administracin.
El paso final se da en EE.UU. entre la 2 guerra mundial y los aos 60. Ford Company, ITT y General
Electric son las corporaciones ms demostrativas de la poca.

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La planificacin detallada permiti determinar cuanto capital dedicar a cada negocio y cuantas
utilidades deba lograr cada gerente operativo. Controladores, planificadores y auditores eran los ojos
y odos de los ejecutivos.
La necesidad de consumir de los clientes, no exiga alta calidad o servicios. Las empresas construan
una capacidad excesiva de produccin con riesgo de endeudarse en demasa pero tratando de no perder
participacin en el mercado.
La pirmide organizacional se adaptaba perfectamente al cambio. Ante una mayor produccin, se
agregaban trabajadores a la base y luego a los extractos administrativos de arriba.
Esta estructura era ideal para planificar y controlar.
Dividiendo el trabajo en partes, los supervisores controlaban y luego, estos, eran controlados por otros
supervisores.
La capacitacin era rpida por la simplicidad de las tareas. Pero la gran divisin de las tareas hizo ms
complejo el proceso total y difcil administrar el conjunto.
Otro problema fue la mayor distancia entre la alta administracin y los clientes que fueron
interpretados por nmeros abstractos a partir de los informes.
Las races de las corporaciones sobre las cuales son estructuradas las compaas actuales hacen que se
parcele el trabajo porque as fue que anteriormente se logr la eficiencia, se diluyen poder y
responsabilidad en la democracia porque as lograron controlar la organizacin. Se resisten a or
sugerencias que no modifiquen su proceder porque estos principios organizacionales y las estructuras
que le dieran origen funcionaron bien durante muchos aos.
La divisin del trabajo de Adam Smith ya no funciona. Tres fuerzas separadas y en combinacin son
las que determinan un nuevo escenario. Estas son las llamadas tres Ces:

Clientes
Competencia
Cambio
Los nombres son conocidos pero sus caractersticas distintas a las del pasado.

Los clientes asumen el mando.

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Hoy los clientes dicen lo que quieren, cuando lo quieren y cuanto pagarn. Esto descontrola a las
compaas acostumbradas al mercado masivo.
El mercado masivo nunca existi, pero esta idea dio ficcin a las compaas de que todos los clientes
eran ms o menos iguales.
Ahora no es ms el cliente, es este cliente.
Los clientes industriales o los consumidores se han dado cuenta que pueden hacer muchas cosas ellos
mismos, por lo tanto les exigen a los proveedores que hagan como ellos lo quieren o lo hacen por s
mismos.
Los clientes saben lo que quieren, cuanto quieren pagar y en que condiciones obtenerlos. A estos
clientes no les interesa tratar con compaas que no los comprenden.

La competencia se intensifica

Antes, esto se daba con productos o servicios aceptables y a mejor precio. Ahora, ms competencia y
de muchas clases distintas.
En el mercado de nichos, se competa sobre bases distintas en cada uno de ellos. Con la globalizacin
estas se mezclan como as tambin las compaas.
Las compaas nuevas, que no cuentan con vagares histricos, tienen una gran posibilidad de ganar
mercado. Ser grande no es sinnimo de vulnerabilidad.

El cambio se vuelve constante

Los clientes y la competencia han cambiado, pero esto tambin ocurre con la naturaleza misma del
cambio.
Con la globalizacin hay ms competidores. Cada uno de estos introduce cambios y esto produce una
gran aceleracin de los mismos.
Los cambios que puedan hacer fracasar a una compaa son los que ocurren fuera del radio de sus
expectativas y all es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambiente econmico de la poca.
Las tres Ces han creado un nuevo mundo en los negocios. Las organizaciones diseadas para
funcionar en un ambiente no se pueden arreglar para funcionar en otro.

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Las compaas creadas para la produccin en serie, la estabilidad y el crecimiento no se pueden

arreglar para el xito en un mundo donde la competencia y el cambio exigen flexibilidad y rpidas
reacciones.
Muchos administradores estadounidenses no aciertan con el origen de sus dificultades. Algunos
piensan que la clave se encuentra en encontrar el producto o servicio adecuado. Los autores rechazan
esa idea. Piensan que no son los productos sino los procesos los que conducen al xito.
los buenos productos no hacen ganadores, los ganadores hacen buenos productos.
Algunos creen que vender una divisin, comprar otra, cambiar de mercado, pasarse a otro negocio,
manipular activos o reestructurarse comprando acciones es la solucin. Esto distrae a las compaas de
realizar los cambios de base necesarios. Aquellas compaas que realizan lo primero no estn
inventando, vendiendo y prestando servicios como corresponde.
Para el administrador es ms entretenido hacer el papel de empresario que detenerse en los detalles de
las operaciones.
la clave est en los detalles
La automatizacin no es solucin. Si bien acelera los procesos de trabajo, en el fondo estos so los
mismos y, por lo tanto, no produce mejoras en el rendimiento.
Los autores creen que la diferencia entre las compaas ganadoras y perdedoras es que las primeras
realizan mejor su trabajo.
Las compaas estn, conformadas por reas que tienen diferentes dependencias verticales y participan
de un mismo proceso. Cuando alguien quiere introducir un cambio que mejora el proceso en su
conjunto, debe convencer a su superior y este al suyo y as sucesivamente a travs de la jerarqua
corporativa. Para que la idea progrese, todos deben decir s, con un solo no fracasa.
Esta obstaculizacin institucionalizada de la innovacin no es un defecto de la estructura clsica sino
una salvaguarda contra cambios que podran introducir riesgos indeseables.
Los procesos fragmentados y las estructuras especializadas no responden bien a los cambios externos.
Las organizaciones fragmentadas muestran deseconomas de escala, todo lo contrario de lo que
buscaba Adam Smith.
Si en una compaa que fabrica 100 unidades cada trabajador produce 10, necesita 11 trabajadores: 10
que producen y 1 que supervisa. Si su produccin aumenta 10 veces (1.000 unidades) necesita 100
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trabajadores, 10 supervisores y un gerente (111 personas). A esto se le debe agregar los incrementos
que produce en RRHH, planificacin, auditora, almacenes, etc. Esto nos dice que las organizaciones
estn pagando ms por el pegamento que por el trabajo real.
Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obsesin con la actividad mas que con el
resultado, parlisis burocrtica, falta de innovacin, altos costos indirectos son caractersticas que
siempre han existido. Pero esto en un medio en que el cliente no tena a quin acudir para reemplazar
el producto y si no haba nuevos productos tena que esperar. Las compaas administraban el
crecimiento y si los costos suban, los trasladaban al cliente.
Estamos entrando en el siglo XXI con compaas diseadas en el siglo IXX para que funcionaran en el
siglo XX.

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Captulo 2
Reingeniera: El camino del cambio.
Definicin formal: Ingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares con medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicios y rapidez.
Fundamental
Por qu hacemos lo que estamos haciendo? y Por qu lo hacemos de esta forma? Preguntarse como
hacer de forma ms eficiente lo que se est haciendo presupone que se debe seguir haciendo. La
reingeniera determina primero qu se debe hacer y luego como hacerlo.
Radical
Llegar a la raz de las cosas. Redisear es reinventar, no mejorar o modificar.
Espectacular
La reingeniera no hace mejoras marginales o incrementales, da saltos gigantescos en rendimiento.
Si una compaa se encuentra levemente por debajo del nivel en que debera estar, si sus costos son
ligeramente altos, si su calidad es insignificantemente baja y su servicio a clientes hay que mejorarlo
imperceptiblemente, no necesita reingeniera. Con mtodos convencionales se puede mejorar.
Hay tres clases de compaas que emprenden la reingeniera:
1. Las que se encuentran en graves dificultades. Han chocado contra una muralla y estn heridas
en el suelo.
2. Las que todava no tienen problemas pero ven que se avecinan. Van a gran velocidad, pero la
luz de sus faros permite ver un obstculo con el que pueden chocar.
3. Las que estn en ptimas condiciones. Todo est claro y despejado sin obstculos a la vista,
buena oportunidad para levantar una muralla y crear un obstculo para los dems.
Procesos
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un
producto de valor para el cliente.

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La divisin del trabajo en tareas simples, hace perder el objetivo total. Ninguna de estas tareas
individuales tiene importancia para el cliente si no se cumple el objetivo global que es la entrega de los
bienes y servicios.
(IBM Credit cambi especialistas por generalistas llamados estructuradores de negocios)
Que no es la Reingeniera.
No es un programa ms de mejora de negocios. No es una reestructuracin. La reingeniera es
diferente a cualquier otro programa aunque tenga puntos en comn.
No se la debe confundir con la automatizacin. Automatizar es buscar de manera ms eficiente lo que
no se debe hacer.
Tampoco se la debe confundir con reingeniera de software. Esta a veces actualiza tecnolgicamente
sistemas obsoletos.
Por otra parte, no es hacer menos con menos, sino ms con menos.
No debe confundirse con reorganizar estructuras ms planas sobre procesos viejos. Aunque la
reingeniera lleva a estructuras organizacionales ms planas, esta debe ser consecuencia de disear la
estructura de sus procesos.
La eliminacin de la burocracia en forma aislada no es solucin. La burocracia es el pegamento que
mantiene los procesos fragmentados. La solucin es destruir las barreras dentro de los procesos y
unificarlos, de esta forma si se puede pasar a eliminar la burocracia.
Hacer reingeniera es dar marcha atrs con los supuestos de Adam Smith: la divisin del trabajo, las
economas de escala, el control jerrquico y todo otro instrumento de la economa en sus primeras
etapas de desarrollo.

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Captulo 3
Reconstruccin de los Procesos
Cuando se observan y se redisean procesos en distintas organizaciones, se ven semejanzas entre ellos
mas all de los tipos de actividades que desarrollen estas organizaciones y an de identidad de un
proceso en particular.
La forma de las compaas que emprenden reingeniera, al igual que en las organizaciones
tradicionales, se deriva de pocas premisas.
Durante muchos aos las compaas han preferido los beneficios de las tareas simples a costa de
procesos complejos.
Algunas caractersticas que se encuentran en los procesos de negocios rediseados son los siguientes:

Varios oficios que se combinan en uno

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en

serie.
En un rediseo, se pueden comprimir diferentes pasos en una sola persona. Esta persona maneja todo
el proceso. A este representante se lo puede denominar trabajador de caso.
No siempre es posible que una persona ejecute varios pasos. Razones de distancia o imponsibilidad de
que alguien maneje todas las destrezas pueden llevar a esto.
Algunas veces, cuando es inevitable la intervencin de varias personas con diferentes destrezas en un
proceso, una solucin puede ser la formacin de equipos de caso. Estos equipos toman toda la tarea y,
aunque no se evitan algunos errores y demoras por pases internos entre sus miembros, se eliminan los
pases laterales.
Un proceso sobre la base de trabajadores de caso funciones diez veces ms rpidamente que el trabajo
en serie al cual reemplaza.
Otro beneficio de estos equipos es la eliminacin de tareas indirectas, la innovacin y el mejoramiento
en el control.

Los trabajadores toman decisiones.

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La reingeniera no solo comprime procesos horizontalmente confiando tareas a trabajadores de casos o

equipos de caso sino que tambin lo hace verticalmente permitiendo que los trabajadores tomen
decisiones evitando las consultas a niveles superiores.
Tradicionalmente se ha supuesto que quin ejecuta la tarea no tiene inclinacin al control y
seguimiento. Contadores, auditores, supervisores y gerentes realizan tareas indirectas. Esto, en
reingeniera, debe ser descartado.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

En los procesos rediseados se elimina la necesidad de mantener una linearidad artificial de los
procesos reemplazndola por su secuencia natural.
La deslinearizacin de los procesos los acelera en dos formas:
1: Muchas tareas se realizan simultneamente.
2: Al reducir los tiempos entre los primeros y ltimos pasos se reducen las posibilidades de cambios
que pueden convertir en obsoletos los trabajos anteriores o hacer incompatibles estos con los
posteriores.

Los procesos tienen mltiples versiones.

Se termina con la estandarizacin. La produccin masiva para un mercado masivo se basa en iguales
tratamientos de insumos para obtener productos uniformes. Esto es obsoleto en una realidad de
mercados diversos y cambiantes. Se hacen necesarias mltiples versiones de un mismo proceso que
deben mantener las mismas economas de escala que en la produccin masiva.
Los procesos con mltiples versiones permiten un tratamiento ms rpido de los diferentes casos
presentados.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

En las organizaciones tradicionales el trabajo se realiza en torno a especialistas. En los procesos

rediseados se desplaza el trabajo a travs de las fronteras organizacionales.

Se reducen las verificaciones y controles.

Los procesos rediseados hacen uso de los controles solamente hasta donde se justifican
econmicamente.

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Los controles de un proceso pueden llegar a ser ms costosos que el proceso en s mismo.
Cuando se utilizan controles, estos tienen un costo y muchas veces retrasan el proceso afectando la
satisfaccin del cliente.
Los controles se pueden realizar a partir de patrones aceptados como normales.

La conciliacin se minimiza.

Es otra forma de trabajo que no agrega valor. Esto se minimiza disminuyendo los puntos de contacto
con el exterior. Todos los puntos eliminados son menos posibilidades de conflicto y, por lo tanto,
necesidades de conciliacin.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.

Cuando los procesos estn muy dispersos o son tan complejos que dificultan la integracin en una sola
persona o grupo, el gerente de caso acta como amortiguador entre el problema y el cliente. Este
gerente se hace responsable de todo el proceso ante el cliente, aunque en realidad no lo sea.
Este gerente necesita tener acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan quienes ejecutan el
trabajo realmente y debe poder conectarse con estos, consultarlos y pedirles ayuda cuando sea
necesario.

Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas.

Resultado de una combinacin de ventajas de la centralizacin y descentralizacin. La informtica

permite funcionar en forma descentralizada aprovechando las economas de escala de la centralizacin
a partir de las bases de datos.

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Captulo 4
El nuevo mundo del trabajo
Los cambios fundamentales en los procesos de los negocios producen consecuencias en toda la
organizacin.
Cuando se redisea un proceso, oficios que eran rgidos, pasan a ser multidimensionales. Individuos
que obedecan rdenes, ahora deciden. El trabajo en serie desaparece, las divisiones funcionales
pierden sentido, los gerentes pasan a ser controladores a entrenadores y los trabajadores piensan ms
en las necesidades de los clientes que en las de sus jefes.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

Es volver a juntar lo que Adam Smith y Henry Ford separaron.

Armar un equipo de proceso es juntar a las personas que realizan en forma natural y lgica las
diferentes tareas que forman parte de un proceso total.
Estos trabajadores que fueron separados artificialmente y que tenan como meta cumplir con los
objetivos de sus reas, ahora son reunidos en un mismo proceso formando un equipo que tiene como
objetivo cumplir con el resultado del proceso.
Estos equipos de proceso pueden ser de diferentes clases. Pueden ser equipos de casos. Otros tendrn
vidas ms cortas porque se renen para realizar una tarea en particular y se llaman equipos ad-hoc.
Una tercera forma son los equipos unipersonales donde una sola persona, llamada estructurador de
negocio, que conduce la negociacin desde el principio hasta el fin del proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

Los trabajos tradicionales no requieren conocer el total del proceso y en muchos casos deben ser
altamente especializados.
Los trabajadores de los equipos de proceso son corresponsables del resultado. Aunque no todos hacen
lo mismo por tener diferentes destrezas y habilidades, todos aportan algo al proceso que por otra parte
conocen en forma global.
A veces la reingeniera cambia las fronteras entre las distintas clases de trabajo. Suele suceder que
quienes proporcionan informacin a especialistas pasan a ser quienes desarrollan un resultado por ser
quienes mejor conocen la informacin y los especialistas, pasan a ser sus asesores.
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Como la reingeniera elimina los trabajos que no agregan valor, convierte el trabajo en ms sustantivo
destinando ms tiempo al trabajo real.
En un ambiente de equipo de proceso el desarrollo personal no significa escalar en la jerarqua sino
ampliar los horizontes.
Los procesos rediseados permiten que el trabajador dedique ms tiempo a tareas que agregan valor y
menos a las que no agregan ningn valor, por lo tanto son mejor remunerados. Por otra parte, estos
oficios que son ms satisfactorios, tambin son ms exigentes y difciles. Antes eran tareas sencillas
para gente sencilla, ahora son oficios complejos para gente capacitada. Esto es un impedimento para el
ingreso de personas sin capacitacin a la fuerza laboral.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

Las compaas orientadas a la tarea, tienen reglas y esperan de su personal que se ajusten a las reglas.
Cuando los procesos son confiados a un equipo, de les otorga autoridad para que puedan tomar las
medidas que consideren necesarias, o sea, sus integrantes son personas facultadas.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
Para que los empleados estn facultados, requieren de educacin. En las compaas tradicionales se
habla de entrenamiento, este aumenta la competencia y las destrezas ensendole a un empleado el
como del oficio. Las empresas rediseadas hace hincapi en la educacin que aumenta la
perspicacia y comprensin y ensea el porqu.
Muchas es conveniente contratar personas que desconozcan el oficio requerido pero tengan capacidad
de aprender los requerimientos actuales y futuros que personas que ya conocen el oficio pero
presentan rigidez para adaptarse a cambios en el mismo.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados
Tradicionalmente se remunera a los trabajadores por tiempo empleado y por una jerarqua de oficios y
especialidades. Pero es poco cuantificable el valor de una tarea que es el fragmento de un proceso Solo
el proceso total puede representar un valor.
En una fbrica de TV cul es el valor del montaje del tubo? el valor lo tiene el TV terminado.
En las compaas rediseadas no se establecen los sueldos por cantidad de subalternos a cargos,
posicin dentro de la estructura, antigedad, categora, etc., sino por la contribucin al producto final.

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Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

La bonificacin es la recompensa al trabajo bien hecho, el ascenso no lo es. Se debe diferenciar el

ascenso del desempeo.
Un trabajador puede tener un excelente desempeo, pero faltarle la habilidad para que se le considere
un ascenso.
Si no se separan estas cosas, se puede ascender a alguien con un muy buen desempeo pero, que al
faltarle habilidades, sea malo en el nuevo puesto y el costo es el de haber perdido en su actividad
anterior a esa persona.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

Las compaas rediseadas producen un cambio cultural donde se busca que los empleados dejen de
pensar que trabajan para sus jefes y s que lo hacen para sus clientes. Esto debe estar acompaado de
medidas concretas como recompensas basadas en el grado de satisfaccin del cliente.
Todos los conflictos internos desaparecen cuando se pasa de una evaluacin de comportamiento de
cada rea hacia una satisfaccin al cliente.
Para que esta orientacin al cliente sea creble, debe estar apoyada por los sistemas administrativos.
Las declaraciones exponen valores, los sistemas administrativos les dan vida y realidad dentro de la
compaa.
En las organizaciones tradicionales, los valores culturales son subproductos de sistemas
administrativos fragmentados que se concentran en el desempeo, en el control y en las jerarquas. El
sistema de valores que se desprende de esta situacin es el que fomenta tener jefes contentos, sentirse
como un engranaje ms, pretender ganar espacios y repetir esto da a da para mantenerse y crecer.
En un ambiente rediseado, se deben realizar los cambios para que se promuevan las creencias tales
como: el cliente paga mi salario; debo complacerlo; todos los oficios son esenciales, el mo muy
importante; no me pagan para presentarme al trabajo sino por el producto realizado; pertenezco a un
equipo que se salva o fracasa en conjunto; debo aceptar mi responsabilidad y resolver los problemas;
nadie sabe que va a pasar maana; el aprendizaje continuo es parte de mi oficio.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

Una compaa rediseada pasa de tener procesos complejos con tareas simples a su inversa. Los
estructurados de negocios desarrollan todo un proceso. Por esta razn, los gerentes dejan de pasar
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papeles entre las reas y dedican ms tiempo a ayudar a los empleados a realizar trabajos ms valiosos
y exigentes.
Los gerentes pasan a ser entrenadores. Cuando se requiere de su ayuda, estos, aunque no estn en la
accin, estn lo suficientemente cerca para asesorar sobre el problema.
Los jefes tradicionales disean el trabajo y lo asignan, posteriormente supervisan y controlan su
cumplimiento. En las organizaciones rediseadas, los equipos hacen eso ellos mismos. Los jefes
actan como entrenadores y facilitadores. Su deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas

Cuando un proceso pertenece a un equipo, su administracin es tarea de ese equipo. De esta forma se
estiman las reuniones gerenciales de diferentes niveles para resolver problemas. El pegamento
gerencial se hace cada ves menos necesario. Al existir menos fragmentos, no son necesarios tantos
gerentes y por lo tanto niveles administrativos.
Cuando las compaas se organizan por sus procesos, sus miembros trabajan tras un objetivo, deciden
por s mismos y se comunican libremente. Los gerentes tradicionales que supervisan y controlan
alrededor de siete personas, en su nuevo rol de facilitadores y entrenadores pueden dedicarse a unas
treinta personas, esto necesariamente hace que la estructura organizativa se aplane.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.

En una empresa rediseada con una organizacin ms plana, el gerente y los equipos de proceso se
acercan ms a sus clientes. Esto hace que para el cumplimiento de los objetivos se dependa mucho
ms de los valores y esfuerzo de cada equipo. En este esquema el rol de gerente es el de lder capaz de
influir y reforzar los valores y creencias de los empleados a partir de sus palabras y de sus hechos.
El DT de un equipo de ftbol no indica los puntos que pretende sacar en un campeonato Aunque no
est dentro de la cancha, arma el plan de trabajo y dirige el comportamiento de los jugadores. En una
compaa rediseada, el ejecutivo, tampoco es un simple tanteador.

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Resumen
Procesos de Negocios

Oficios y Estructuras

Valores y Creencias

Sistemas de Administracin y Medicin

Los procesos de negocios determinan oficios y estructuras. La forma en que se realiza el trabajo
determina los oficios y como se agrupan y organizan.
Las personas que realizan los oficios multidimensionales y organizados en equipos se relacionan,
evalan y remuneran sobre la base de sistemas administrativos apropiados. Estos sistemas
administrativos son los principales formadores de valores y creencias de los empleados. Estas son las
cuestiones y preocupaciones que la gente de la organizacin considera importantes.
Por ltimo, estos valores y creencias sustentan diseos de procesos.

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Captulo 5
El papel capacitador de la informtica.
Las compaas que quieren redisearse deben cambiar su interpretacin de la informtica, no deben
confundir tecnologa con automatizacin ni buscar primero problemas para luego identificar sus
soluciones. Las compaas que no hacen esta interpretacin lo nico que pueden lograr es acortar los
tiempos de proceso de lo que se hace mal.
Aprender a pensar por induccin.
La mayora de los ejecutivos y gerentes saben pensar en forma deductiva. Saben definir el problema
para luego buscarle las soluciones.
En reingeniera es necesario pensar en forma inductiva. La tecnologa no debe ser vista a travs de los
procesos existentes.
La pregunta sobre como utilizar tecnologa, no debe ser hecha para aprovecharla sobre lo que ya se
est haciendo sino sobre lo que no se est haciendo.
El verdadero poder de la tecnologa est en ofrecer soluciones para problemas que ni siquiera se sabe
que existen, simplemente, por estar fuera del marco de referencia del potencial usuario de esa
solucin.
El poder real de la tecnologa no es que pueda hacer funcionar mejor viejos procesos, sino que permite
romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar. Esto es redisear.
Las bases de datos son muy buen ejemplo de tecnologa que rompe la vieja regla de trabajos en serie
por trabajos simultneos.
Otro ejemplo son los sistemas expertos que solucionan trabajo sin necesidad de especialistas. Los
trabajadores de caso se apoyan en estos sistemas.
Las telecomunicaciones permiten que la descentralizacin y la centralizacin puedan convivir.
Con las herramientas de apoyo a las decisiones, estas ltimas ya no son privativas solo de los gerentes.
Otra tecnologa son las computadoras porttiles que pueden enviar y recibir informacin desde el lugar
en que se encuentra el usuario.

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Tambin se pueden mencionar los videodiscos para contactos con clientes, la identificacin automtica
y las tecnologas de rastreo, la revisin automtica e instantnea de los planes, etc.
Por ltimo, a la tecnologa no hay que investigarla recin cuando est disponible. si se quiere sacar
ventajas a la competencia, hay que encontrarle su utilidad cuando se encuentra en desarrollo.

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Captulo 6
Quin va a redisear?
Los procesos son rediseados por personas. Antes de profundizar el que se debe definir quien.
En los procesos de reingeniera se pueden observar los siguientes roles:
Lder:

es un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo.

Dueo del

es un nivel gerencial responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de

Proceso:

reingeniera enfocado en l.

Equipo de

es un grupo de individuos dedicados a diagnosticar un proceso, supervisar su

Reingeniera:

reingeniera y su ejecucin.

Comit de

es un cuerpo de nivel gerencial dedicado a formular polticas y desarrollar estrategias

Reingeniera:

que supervisan el avance del cambio.

Especialista:

individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de

lograr la sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la organizacin.

La relacin entre estos roles es la siguiente: el lder nombra al dueo del proceso. Este forma el equipo
para redisear un proceso con ayuda del especialista y el auspicio del comit.
El Lder
Es un alto ejecutivo con capacidad suficiente para introducir los cambios radicales en la organizacin.
Sin el lder se podrn realizar estudios tericos e introducir algunos cambios pero no se podrn
concretar ninguna reingeniera.
El lder no debe ser alguien a quin se le asign esta responsabilidad, la debe desempear por
iniciativa propia.
Lo debe dominar la pasin de reinventar la organizacin, de luchar para que sea mejor, en definitiva,
tener como objetivo el xito de la reingeniera.
Debe transmitir su visin y conviccin al resto.
No solo debe instar al dueo del proceso y al equipo para que realicen el cambio, sino que de
apoyarlos para que el resto de la organizacin los acompae.

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Reingeniera

El lder debe ser alguien que tenga una visin interna y externa de la organizacin como un presidente
o un gerente general.
Si el cambio se va a realizar sobre algunos procesos solamente, puede ser un gerente pero, en aquellos
casos en que se debe avanzar o requerir esfuerzos o recursos de otras reas, deber tener suficiente
autoridad.
El lder debe serlo en todo sentido. No debe inducir a las personas por la fuerza sino lograr su
convencimiento. En determinadas situaciones, deber ponerse al frente dando el ejemplo.
Su liderazgo lo demuestra con seales, smbolos y sistemas.
seales:

mensajes explcitos que enva a la organizacin. Su mensaje debe tener una repeticin
constante.

smbolos: son las acciones destinadas a reforzar las seales. Destinar a los mejores y ms capaces,
rechazar propuestas de mejoras incrementales y sacar del medio a quienes se oponen, son
smbolos importantes.
Sistemas

El sistema de administracin de la reingeniera, mide y recompensa el desempeo de los

empleados estimulndolos a continuar con el cambio.

Debe recompensar las buenas ideas, an cuando fracasen y no castigarlas.

El tiempo que debe dedicar un lder ser mnimo. Revisar proyectos y exhortar en apoyo al esfuerzo.
Si el lder no es vigoroso emprendedor, convencido y conocedor, no habr quin persuada a los dueos
de los distintos nichos funcionales a que subordinen su funcionamiento al inters general de la
organizacin.
Normalmente cuando un proceso de reingeniera fracasa, esto se debe a fallas en el liderazgo.
Si algunos individuos ven la necesidad de reingeniera pero no hay un lder, debern identificar un
lder potencial que pueda desarrollarse como tal haciendo suyas las nuevas ideas.
Sin lder no hay cambio. Es el rol ms importante.
El dueo del proceso
Es el responsable de redisear un proceso en particular. Debe ser un gerente de alto nivel
preferentemente de lnea. Deber tener prestigio, autoridad y poder dentro de la organizacin.
Si el lder es responsable de toda la reingeniera, el dueo lo es del de un proceso en particular.
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Pondr en juego su reputacin, remuneracin y carrera.

Las compaas normalmente no tienen dueos de procesos porque tradicionalmente no identifican a
estos ltimos por estar la organizacin sumamente fraccionada.
Por esto es fundamental identificar los principales procesos. Posteriormente el lder deber identificar
a los dueos de cada proceso que se va a redisear debiendo ser estas personas propensas al cambio, la
ambigedad y se mantengan serenas ante las adversidades.
El dueo no hace reingeniera ve que otros la hagan. Organiza el equipo, acta como facilitador, lo
protege contra la burocracia y busca la cooperacin de los otros gerentes.
Los dueos motivan, inspiran, asesoran, critican, monitorean, realizan enlaces y actan como voceros
de los equipos. Tambin los protegen de las crticas de quienes se resisten al rediseo.
En una organizacin orientada a los procesos, su trabajo no termina con la reingeniera, pues en ellas
todo proceso debe tener dueo.
Equipo de Reingeniera.
Son los que realmente reinventan la empresa. Si se van a redisear varios procesos, se deber crear un
equipo para cada uno. Variarn entre cinco y diez personas y ser formado por miembros de adentro y
de afuera.
Los miembros de adentro son aquellos que cumplen una funcin dentro del proceso a redisear.
Cuentan con la ventaja de que conocen el proceso o alguna parte de este y sus falencias. El defecto es
que por pertenecer al mismo posiblemente le cueste ser imaginativo e identificar formas nuevas.
Lo que se debe buscar son personas que hayan estado en el proceso el tiempo suficiente para
conocerlo pero no tanto como para confundir el ser con el debe ser.
Tambin son buenos los rebeldes que conocen las reglas pero saben como soslayarlas.
Por otro lado es importante su credibilidad ante el resto para que cuando diseen el nuevo proceso y lo
difundan el resto confe en el mismo.
El gran inconveniente es que los de adentro solos no podran crear un nuevo proceso porque
seguramente tengan intereses creados en lo existente y adems no tengan la objetividad necesaria para
hacerlo.

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Los de afuera aportan una dosis de objetividad. Como no tienen compromisos con los de adentro, se
sienten libres para hacer preguntas, muchas de las cuales no se haran por obvias o ingenuas pero que
permiten que afloren buenas ideas. No se comportan en forma temerosa porque tienen menos riesgos.
Estas personas pueden venir de otros procesos de la misma compaa que ya han sido rediseados. En
caso de que fuese la primera experiencia en la compaa, se pueden buscar en departamentos como
marketing, sistemas, OyM, etc. donde es normal tener una tendencia innovadora y creativa.
Otra opcin es que estos recursos provengan de compaas consultoras con experiencia en la materia.
En el equipo de reingeniera surgen muchas diferencias entre sus miembros, pero lo importante es que
tengan el mismo inters en comn que es redefinir un proceso.
El equipo debe dirigirse a s mismo, el dueo del proceso es su cliente no su jefe. Es conveniente
nombrar un capitn. Este no es el jefe sino el primero entre iguales. Es parte del equipo pero se
encarga de capacitar al resto, mantener la agenda y tambin otras tareas administrativas.
Debern compartir lugares comunes para trabajar. Si cada uno permanece en su oficina es difcil que
puedan desarrollar el nuevo proceso.
El equipo de durar por lo menos hasta hacer funcionar el primer plan piloto. Lo cual es usualmente de
un ao, pero lo recomendable es que dure hasta que termine el esfuerzo de reingeniera.
El Comit Directivo
Este es opcional como estructura de gobierno de la reingeniera. Algunas compaas lo consideran
importante otras conviven sin l.
Habitualmente incluye a los dueos de los procesos pero no se limita solo a ellos. Debe ser presidido
por el Lder.
El Comit resuelve prioridades, conflictos, etc. Muchos dueos de procesos acuden a l cuando no
pueden resolver problemas por s mismos.
El comit puede aportar mucho a xito de la reingeniera.
El Zar de Reingeniera
Los dueos de los procesos se concentran en sus proyectos, para atender el conjunto de los procesos de
reingeniera est el zar.

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El Zar tiene como funcin capacitar y apoyar a los dueos de los procesos y coordinar todos los
proyectos de reingeniera.
Normalmente dependen del Lder.
Cuando un dueo de proceso es nombrad, al rimero que tiene que ver es al Zar. Este tiene la suficiente
experiencia como para orientarlo adems de ser el depositario y continuador de las tcnicas de
reingeniera de la organizacin.
Al Zar le compete que todo nuevo proyecto no pague todos los costos de los primeros. En tal sentido
las tcnicas probadas y los colaboradores de afuera estables sirven a esta cuestin.
Hay otro elemento que es muy importante. Este es la informtica que resulta muy til para apoyar el
proceso rediseado.

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Reingeniera

Captulo 7
En busca de oportunidades de reingeniera
El objeto de la reingeniera son los procesos y no las organizaciones. No se redisean las reas
funcionales sino el trabajo que realizan las personas empleadas en estas dependencias. Esta es la gran
confusin proveniente de que las reas tienen nombres conocidos y los procesos no, los lmites entre
reas funcionales son conocidos y familiares y los lmites entre los procesos no.

Escoger el proceso para redisear

Una vez identificados los procesos, es fundamental resolver cules necesitan reingeniera y en qu
orden.
Lo corriente es que se apliquen tres criterios:
1. Qu procesos tiene las mayores dificultades?
2. Cules impactan ms en los clientes?
3. Cules son en este momento ms susceptibles para realizar una exitosa ingeniera?

Procesos quebrantados: son los procesos que presentan dificultades a simple vista y sus sntomas
estn en todas partes.
Un rea de identificacin de pacientes con cobertura social, en un establecimiento de salud, que cada
vez es ms baja tal identificacin, est fragmentada. Un rea de facturacin de una clnica que da a
da baja el promedio de facturacin por paciente internado, funciona mal. Un rea financiera que se
encuentra empapelada de recordatorios demuestra que la planificacin financiera no tiene los controles
automticos necesarios. Distintos operadores de terminales que tienen baja actividad porque dependen
del trabajo que estn terminando otros operadores, est demasiado fragmentado.
Todo esto se puede ver a partir de sntomas y enfermedades.

Sntoma: extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido.

Enfermedad: fragmentacin arbitraria de un proceso natural.

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Cuando un gerente observa que la generacin de facturas y su registracin en las cuentas corrientes se
realiza con lentitud y quiere mejorar la velocidad de tipeo en el rea de facturacin y de retipeo en el
rea de cuentas corrientes, o si ms orientado a la tecnologa, intenta que los datos pasen de manera
automtica, slo hace esfuerzos para mejorar algo que est mal por ser producto de la fragmentacin
de un proceso natural al cual se le agregaron fronteras, pero la emisin de facturas y su registracin en
la cuenta corriente es parte del mismo proceso. Tambin si agregamos ms comunicacin como
telfonos o faxes, lo nico que estamos haciendo es tratar el sntoma no la enfermedad.

Sntoma: inventarios, reservas y otros activos.

Enfermedad: reservas del sistema para la incertidumbre.
Hay una tendencia natural a crear reservas, esto es para cubrir faltantes por incertidumbre, lo que
conviene es crear mejores instrumentos para la administracin de las reservas o existencias.
Si se acaba con la incertidumbre, se puede acabar con los inventarios. Una manera de eliminar
incertidumbre es estructurar los procesos para que los proveedores y sus clientes programen en forma
conjunta las necesidades de produccin y las entregas de insumos.

Sntoma: alta relacin de comprobacin y control con valor agregado.

Enfermedad: fragmentacin.
En las organizaciones hay muchas tareas de comprobacin y control y esta no agregan valor al
producto o servicio. Para identificarlas hay que ponerse del lado del cliente y preguntar: esta tarea me
importa? Si la respuesta es no, quiere decir que no agrega valor.
El problema no es que se hagan este tipo de tares, sino si estas constituyen una parte demasiado grande
del trabajo total.
Los trabajos de comprobacin y control surgen a partir de la fragmentacin de los procesos. El
objetivo de la reingeniera no es hacer ms efectiva la comprobacin y el control, sino eliminar sus
causas.

Sntoma: repeticin del trabajo.

Enfermedad: retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas.
Cuando falla la retroalimentacin, se vuelven ha realizar algunas tareas que se hicieron mal en un
principio. No se deben repetir con mayor eficiencia, sino eliminar la repeticin acabando con errores y
confuciones.
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Sntoma: complejidad, excepciones y casos especiales.

Enfermedad: acumulacin a una base sencilla.
Cuando nace un proceso, este es simple. Con el correr del tiempo, cuando se presentan dificultades,
alguien introduce modificaciones. Esta sucesin de modificaciones hace que el proceso se torne muy
complejo.
La reingeniera limpia el proceso y rescata al original pudiendo aparecer otros procesos.

Procesos importantes:
La opinin de los clientes es muy importante para identificar procesos importantes.
Si bien el cliente externo no conoce todos los procesos, hay algunos que le interesan e identifica. En
estos casos es fundamental escuchar su opinin y confeccionar una lista de prioridades de procesos
que necesitan reconstruirse.

Procesos factibles:
El tercer criterios es la factibilidad. Esto es determinar la probabilidad de que tenga xito un esfuerzo
de reingeniera.
Un proceso muy grande, si se rediseara, va a cambiar a una parte muy importante de la organizacin.
Pero este tendr muchas resistencias por involucrara a mucha gente.
Si para redisear un proceso incurrimos en un alto costo, tambin tendremos resistencias y
encontraremos obstculos. El equipo y el dueo tambin influyen en la factibilidad.

Entender los procesos

Una vez elegido un proceso para redisear, designando su dueo y organizado el equipo, el prximo
paso no es redisear, primero hace falta entender el proceso actual.
El equipo necesita saber lo que se hace, cmo se hace (bien o mal) y las cuestiones crticas. Como el
equipo no tienen como objetivo mejorar el proceso existente no necesita analizarlo y documentarlo
para proponer mejoras, lo que necesita es tener una visin general para crear un proceso nuevo y
superior.
No se debe analizar el proceso a nivel de detalle sino entenderlo. El anlisis en detalle sirve para
introducir mejoras.
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Reingeniera

En un anlisis tradicional se estudia el proceso tomando insumos y productos como supuestos. En

reingeniera se analiza que hace el cliente con ese producto.
Tradicionalmente para saber el trabajo de alguien se realizan entrevistas en oficinas porque resulta ms
cmodo que en los lugares de trabajo. Normalmente, por distintos motivos, lo que alguien dice que
hace no coincide con lo que realmente hace.
De igual forma con los clientes, si queremos saber que hace con el producto lo mejor es la observacin
y no la entrevista.
Otro elemento importante es referenciar. Esto es tomar como referencia lo que hace otra organizacin
no necesariamente del mismo tipo.

Captulo 8
Experiencia de reingeniera de procesos
La reingeniera requiere que los miembros del equipo de trabajo abandonen todas sus reglas y sean
creativos. Ya no es necesario respetar las normas, procedimientos y valores usados por aos, todo se
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Reingeniera

puede cambiar. El aspecto negativo es que no existen pasos o procedimientos a seguir para el rediseo.
Lo bueno es que ya existen experiencias que pueden ser utilizadas permitiendo aprovechar tcnicas
que resultaron eficaces.
El diseo de un proceso tradicional es totalmente manejable por quienes tienen conocimientos en
administracin o experiencia en las organizaciones. Este tiene caractersticas y temas repetitivos que
son trasladables a diferentes situaciones.
En reingeniera tambin existen estas caractersticas y temas repetitivos, la diferencia es que todava
no estn instalados en la sabidura organizacional colectiva.
Se pueden mencionar tres tipos de tcnicas que pueden utilizar los equipos de reingeniera para
concebir ideas:
1. Aplicar audazmente uno o ms principios de reingeniera.
2. Buscar y destruir supuestos.
3. Buscar oportunidades de aplicacin creativas de la tecnologa.
Quienes realizan cursos para aprendizaje de tcnicas de reingeniera normalmente opinan lo siguiente:
No se necesita ser un experto para redisear un proceso.
Es til ser de afuera.
Hay que descartar las ideas preconcebidas.
Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.
La reingeniera se hace mejor en equipos.
No se necesita saber mucho sobre el proceso preexistente.
No es difcil concebir buenas ideas.
La reingeniera puede ser divertida.

Captulo 9
Iniciacin de la Reingeniera

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Reingeniera

Lo que se debe lograr dentro de una compaa que quiere realizar reingeniera es persuadir a las
personas que la conforman de que deben colaborar en este proceso o por lo menos no obstaculizarlo.
El trabajo de persuasin comienza con la conviccin de que es necesario redisear y no termina hasta
que el rediseo no se ha completado.
La experiencia dice que las compaas ms exitosas en materia de reingeniera son las que han tenido
el mensaje ms claro. Estos mensajes son dos. El primero de ellos debe decir donde estamos y la razn
por la cual la compaa no puede quedarse all. El segundo se refiere a donde se debe llegar.
En el primer mensaje se lo llama argumento pro-accin. Este argumento debe ser muy convincente,
apoyado en hechos concretos que muestre el costo de hacer otra cosa que no sea reingeniera.
El argumento pro-accin no debe decir el peligro que se corre por no hacer reingeniera, debe
demostrarlo.
Al segundo mensaje se lo llama declaracin de visin. Esta es la idea sobre el tipo de organizacin
pretendida.
Describe como opera y que resultados obtiene.

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Captulo 14
xito en la Reingeniera
Los proyectos de reingeniera no siempre se logran concretar. Un gran porcentaje de ellos fracasan.
Los errores que se cometen ms frecuentemente son:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

Muchas veces las empresas realizan cambios a sus procesos consiguiendo mejoras que son
confundidas con reingeniera. Esto ha pasado an en empresas que realizaron reingeniera pero que
anteriormente probaron varias veces produciendo solo cambios. Recordemos que al introducir un
cambio lo que se suele lograr es automatizar, agilizar o esconder las ineficiencias del proceso existente
pero no formular un nuevo proceso adecuado a las necesidades de la organizacin.

No concentrarse en los procesos

Muchas organizaciones encargan a especialistas cambios para lograr mejoras. Las respuestas son solo
formalidades que no contienen ninguna solucin. Estos casos son aquellos en que no se ha realizado
un trabajo orientado a los procesos y mucho menos se han contemplado estos en los objetivos fijados.

No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos

En los procesos de reingeniera se presentan una serie de cambios relacionados al proceso redisead,
estos cambios muchas veces son inimaginables. Suele suceder que aquellos que solicitan mejoras, se
alegran ante los resultados expuestos en un programa de reingeniera pero se asusten de todos los
cambios que resulten de su aplicacin.

Conformarse con resultados de poca importancia

En algunos casos cuando se lanz un proceso de reingeniera, se logran soluciones marginales. Puede
que se vea como beneficioso aplicarlo por ser un camino ms corto y, tal vez., con menores costos.
Esto solo entorpece el camino de la reingeniera y frecuentemente lo que se cree que es una solucin
termina entorpeciendo el objetivo final.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

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Reingeniera

Muchas compaas abandonan el proyecto ante el primer fracaso, pero tambin existen quienes dejan
de avanzar ante el primer xito. Ambas situaciones no son buenas. El trabajo debe seguir adelante
porque se est abandonando la posibilidad de conseguir grandes avances.

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera

El programa de reingeniera se condena al fracaso cuando de antemano se lo define con estrechez o se

lo limita.
Si el problema por el cual un proceso funciona mal es supuesto de antemano y limitado a l el trabajo
puede resultar muy difcil hallar la solucin.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniera

Algunas compaas tienen incorporadas pautas culturales y actitudes que no son desafiadas. Permitir
que esto siga funcionando en un proceso de reingeniera es frenar todo espritu crtico e innovador de
lo existente lo cual har fracasar el proceso de reingeniera.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba

Los niveles inferiores de la organizacin, a pesar de ser los que estn en el frente tienen una visin
parcial de los procesos, razn por la cual se les hace muy difcil poder llevar adelante un cambio
radical. Tambin las posiciones intermedias tienen limitaciones pues en muchos casos son los artfices
del proceso actual y cambiarlo sera minar su base de poder.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera

El lder debe ser una persona orientada hacia los procesos. Debe comprender la reingeniera y estar
comprometida con ella. Su orientacin a las operaciones y la relacin de estas con los resultados es
fundamental.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera

Todo cambio se obtiene a partir de realizar esfuerzos. Para obtener los beneficios de la reingeniera es
necesario invertir en tiempo y destinar los mejores de la empresa. No se puede hacer reingeniera con
aquellos que no tienen nada que hacer o con los de abajo.

Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa

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Reingeniera

Si la reingeniera no ocupa un lugar preponderante en la agenda de la empresa, mejor no hacer

reingeniera. Para que la reingeniera sea tomada como importante, los de arriba deben estar muy
comprometida con ella.

Disipar la energa en un gran nmero de proyectos

A excepcin de las organizaciones con un gran poder de administracin, no es aconsejable que el

programa de reingeniera abarca una gran cantidad de procesos simultneamente.

Concentrarse exclusivamente en diseo

La reingeniera no es simplemente redisear. Es necesario pasar de las ideas a los hechos. Quienes no
concretan las ideas fracasarn.

Tratar de hacer la reingeniera sin hacer a alguien desdichado

En reingeniera no todos los miembros de la organizacin quedan satisfechos. En algunos casos ser
por intereses creados, en otros por que perdern sus empleos y en otros por simplemente no quedarn
satisfechos con sus nuevas tareas.

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia

La resistencia al cambio es una realidad. Decir que la reingeniera fracas porque encontr resistencia
no es aceptable. Se debe prever esta resistencia y realizar un plan adecuado para vencerla.

Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniera crea situaciones conflictivas y tensiones dentro de la organizacin. Prolongar un

programa de reingeniera ms all del ao es crear desconfianzas, descreimiento, cansancio y
sensacin de que otro programa ms.
En definitiva, la reingeniera nace en las altas oficinas ejecutivas y normalmente tambin muere all.
Esto se debe a que los altos administradores no entienden la reingeniera o adolecen de falta de
liderazgo.
Las organizaciones que abordan la reingeniera con comprensin, compromiso y vigoroso liderazgo
ejecutivo tienen gran probabilidad de xito.

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