PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

CASO

COSTA COFFEE1

Profesor Carlos Portales

Los arcos victorianos de ladrillo amarillo que enmarcaban el Lambeth Roastery de Costa Coffee temblaron
cuando un tren de carga retumbó sobre las vías de arriba. Era una casa sencilla para un negocio tan
prometedor. "Parece apropiado", pensó Jim Slater, Director General de Costa Enterprises, mientras pasaba
por las puertas de hierro negro de la propiedad, "que estas viejas paredes, donde todavía tostamos a mano
6.000 toneladas de café al año, puedan convertirse en el nuevo hogar de proyecto más innovador en los 270
años de historia de Whitbread”.

Un año antes, en diciembre de 2011, Whitbread plc, una cadena de hoteles, restaurantes y cafeterías con sede
en el Reino Unido, había dividido su unidad Costa Coffee en cuatro divisiones, con equipos centrados en
diferentes aspectos de las iniciativas de crecimiento del negocio del café. Entre ellos, Costa Enterprises se
centró principalmente en impulsar las ventas de café a través del negocio de franquicia corporativa del Reino
Unido, el negocio mayorista “Proud To Serve” y la recién adquirida Coffee Nation, una flota de máquinas
expendedoras de autoservicio de café fresco del grano a la taza (“concesiones” ”) fundada por el empresario
Scott Martin 11 años antes. El fundamento de la adquisición fue que Coffee Nation podría acceder a
oportunidades más allá del alcance práctico o económicamente atractivo de las cafeterías premium de Costa
Coffee. La idea era transformar Coffee Nation en Costa Express

A Slater se le había encomendado la tarea, entre otras cosas, de expandir Costa Express en todo el Reino
Unido y en determinadas ubicaciones europeas. El plan declarado era hacer crecer Costa Express a 3.000
sitios, un objetivo aparentemente realista dado que dominaba el mercado de estaciones de servicio del Reino
Unido y que había conversaciones en curso con grandes socios (en su mayoría operadores de estaciones de

1 Adaptado del caso del mismo nombre de la LBS. Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización por escrito del autor.

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servicio) dispuestos a operar varios cientos de máquinas cada uno. “Una vez probado el modelo de negocio
Express, el verdadero desafío será la escalabilidad”, pensó Slater. "Si el producto y la cadena de suministro lo
permiten, nuestros objetivos a corto plazo deberían ser alcanzables".

Poco después de adquirir Coffee Nation, Costa había contratado a Eric Achtmann, un experimentado
inversionista de capital privado, experto en desarrollo de productos aeroespaciales y ex consultor de
McKinsey, para realizar la due dilligence posterior a la adquisición. El ejercicio confirmó que Costa había hecho
una inversión inteligente y que el cambio de marca a Costa Express, la recalibración y el uso de la mezcla de
café interna "Mocha Italia" de Costa en cada una de las máquinas de Coffee Nation habían producido un
aumento impresionante en las ventas. La asesoría también reveló que, si bien las concesiones actuales podrían
ser suficientes para que Costa cumpla con los objetivos declarados de la adquisición, sería difícil escalarlas
más allá de los objetivos originales.
Lo que intrigó a Slater fue una propuesta no solicitada de Achtmann para construir un sistema de café de
próxima generación, para "proporcionar escalabilidad y redefinir tanto a Costa Express como a la industria".
Achtmann propuso que se construyera un nuevo sistema desde cero utilizando tecnología aeroespacial,
técnicas avanzadas de desarrollo de productos y mejores prácticas de fabricación; se formaría una unidad
especial de desarrollo integrada por los principales socios internacionales y que funcionaría con arreglo a
normas especiales; y el producto listo para el mercado se entregaría para la producción inicial en sólo seis
meses y a un costo inferior al 30% del de desarrollos similares. Achtmann vio a Costa Express como una
inversión de crecimiento de estilo capital privado, que ofrecía la oportunidad de "multiplicar las perspectivas
de crecimiento y la valoración de Costa Express". Al observar los números, todo parecía demasiado bueno
para ser verdad.

Slater contabilizó los riesgos. El negocio de la venta de café recién hecho era más desafiante de lo que parecía:
a diferencia de la venta de refrescos o dulces, la venta de café recién hecho involucraba productos
perecederos (leche fresca, granos de café), lo que creaba desafíos técnicos, logísticos y regulatorios. Los
sistemas de venta existentes eran básicamente soluciones "cash in cash": máquinas de café en stock
encerradas en una carcasa grande con una pantalla táctil básica, si la hubiera. En virtud de su diseño, estos
sistemas presentaban desafíos para instalarlos, operarlos y escalarlos. Al igual que otros, el equipo de Costa
Express ya había fracasado en el desarrollo de una máquina de próxima generación totalmente integrada: sus
esfuerzos con una empresa de ingeniería de primer nivel habían resultado en una pérdida total de tres años
de esfuerzo y una inversión de £5 millones.

Si bien Slater había verificado sus credenciales, Achtmann todavía era una persona relativamente
desconocida: había estado asesorando a Costa durante tres meses y Slater solo se había reunido con él dos

2
veces. Además, Achtmann proponía sacar el desarrollo de la organización, donde había estado desde el inicio
de la empresa. También proponía un modelo de gestión de proyectos que probablemente se vería más en la
industria de defensa que en la venta tradicional y un modelo operativo más parecido a una aerolínea.
"Básicamente, está pidiendo carta blanca para desarrollar un nuevo sistema, trabajando fuera de la
organización, que podría tener un impacto de gran alcance en el negocio", pensó Slater. “Incluso si tiene éxito,
llevar adelante esta propuesta está plagado de riesgos tanto corporativos como personales en un momento
en el que creíamos que podríamos cumplir nuestros objetivos. Sin embargo, si se puede lograr, podría ser un
punto de inflexión para Costa Express y para nuestra empresa matriz, Whitbread”.

Era el 16 de enero de 2012 y Slater estaba casi listo para convocar su reunión de gestión programada
regularmente con su equipo de Costa Enterprises. Hubo propuestas de asociación para evaluar y nuevas
cuestiones de entrada al mercado para debatir. Pero en el fondo de su mente estaba la propuesta de
Achtmann de cambiar las reglas del juego. “No hay duda de que siempre querríamos alcanzar el cielo si
supiéramos que, en conjunto, crearíamos una posición estratégica y comercial más fuerte para Express”,
pensó. "Hay muchas cuestiones en juego y deben evaluarse cuidadosamente".

Whitbread plc
En 1742, Samuel Whitbread y Thomas Shewell abrieron una cervecería en Londres. Dos siglos más tarde, en
1948, Whitbread, entonces la tercera cervecera más grande de Gran Bretaña, cotizaba en la Bolsa de Valores
de Londres. La empresa desarrolló su negocio cervecero, obteniendo licencias de marcas como Heineken y
Stella Artois, y comprando marcas como el whisky Laphroaig.

Whitbread se diversificó a los restaurantes, fundó la cadena de restaurantes Beefeater en 1974 y entró en
asociaciones con PepsiCo para lanzar Pizza Hut. Ingresó a la industria hotelera con el 'Travel Inn' en 1987 y
luego al mercado del café en 1995 con la compra del negocio Costa Coffee a Bruno y Sergio Costa. Alejándose
de sus raíces, Whitbread se deshizo de su negocio cervecero en mayo de 2000 para centrarse en desarrollar
sus conceptos de hostelería y servicio de alimentación (las marcas de Whitbread aparecen en el Anexo 1).

En 2011, Whitbread tenía 35.000 empleados y era una empresa del FTSE 100. En 2011, generó un beneficio
neto de 222 millones de libras esterlinas sobre unos ingresos de 1.600 millones de libras esterlinas y declaró
un dividendo de 59 millones de libras esterlinas (los estados de resultados y los balances generales de
Whitbread se pueden encontrar en los Anexos 2 y 3.) Andy Harrison, director ejecutivo de Whitbread,
describió el objetivo general de la empresa:
Whitbread es una empresa orientada al consumidor y que cuenta con un gran número de personas,
con una creciente red de hoteles, restaurantes y cafeterías en todo el Reino Unido que atienden a

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 millones de clientes cada mes. También tenemos interesantes oportunidades en nuestro negocio
internacional. Nuestra estrategia es crear un valor sustancial para los accionistas mediante la
inversión en el crecimiento continuo de nuestras marcas sólidas, con un enfoque cada vez más
nítido en mejorar nuestros retornos sobre el capital incremental.

La mayor parte de los ingresos de Whitbread provino de su cadena de hoteles económicos, Premier Inn, que
operaba 600 hoteles en el Reino Unido, la República de Irlanda, Dubai y la India, con un total de 44.295
habitaciones en su división. Tenía 379 restaurantes bajo las marcas Beefeater Grill, Brewers Fayre, Table Table
y Taybarn's. Su negocio Costa Coffee había crecido hasta contar con más de 1.000 establecimientos en el Reino
Unido y se estaba expandiendo internacionalmente. El objetivo de la corporación era implementar un plan de
crecimiento de cinco años que vería una expansión de su presencia de cadenas de hoteles, restaurantes y
cafeterías a nivel mundial, con una meta de 65.000 Habitaciones Premier Inn en el Reino Unido y 3.500 tiendas
Costa Coffee en todo el mundo (la información financiera por división se puede encontrar en el Anexo 4.)
Hoteles y restaurantes
Premier Inn
La cadena Premier Inn de Whitbread ofrecía alojamiento limpio pero sencillo a un precio asequible y competía
directamente con la cadena Travelodge en el Reino Unido. Premier Inn era la marca hotelera más grande del
Reino Unido, con una participación estimada del 40% del mercado económico. Sus marcas de restaurantes,
ubicadas junto a Premier Inns, eran pubs restaurantes orientados a la familia.

Premier Inns atraía al consumidor corporativo y de presupuesto limitado: en un mercado donde las tarifas de
habitaciones de lujo promediaban £159 por noche por habitación, las tarifas de Premier Inn ofrecían a los
clientes una alternativa orientada al valor a un promedio de £61 por noche. A diferencia de sus competidores,
la mayoría de los Premier Inn se construyeron en terrenos propiedad de la empresa que habían sido
comprados durante una época anterior cuando Whitbread era propietario de cientos de cervecerías en todo
el país. Se encontraban principalmente en ubicaciones secundarias –lejos de los barrios caros de las calles
principales– y junto a las autopistas y carreteras principales que conectaban sus ciudades. Las habitaciones
eran pequeñas (alrededor de 38 m2 en comparación con los competidores de lujo de 60 m2) y había pocas
comodidades.

Pero si bien los ingresos por habitación eran menores, la habilidad corporativa de Whitbread consistía en
ceñirse a los presupuestos de capital y generar un alto retorno de la inversión por habitación. La organización
Whitbread se construyó sobre la base de poder estandarizar un diseño para lograr rentabilidad. Mientras que
los hoteles de lujo tenían costos de construcción por habitación –excluyendo el terreno– de entre £135.000 y
£375.000, la misma cifra para el Premier Inn estaba en el rango de £35.000 a £45.000.

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Whitbread se centró intensamente en la eficiencia. La mayoría de los empleados eran representantes de
servicio al cliente. Los gerentes de Whitbread fueron recompensados –y ascendidos– por la eficacia con la que
administraban su fuerza laboral por horas y por lo bien que controlaban sus costos laborales. Un directivo lo
llamó: “obtener resultados extraordinarios de la gente corriente”. Algunas de las innovaciones que se
desarrollaron para ahorrar costos incluyeron una forma más rápida de limpiar una habitación; check-out
automático; y menores costos de adquisición. Reducir cinco segundos a una actividad de dos minutos
resultaría en miles, si no millones, de libras de reducción de costos si pudiera estudiarse, perfeccionarse e
implementarse en toda la cadena.

En un mercado hotelero altamente competitivo, la dedicación de Whitbread a monitorear los costos fue
esencial para sus resultados. Mientras que los hoteles de lujo generaron ingresos anuales promedio antes de
costos fijos por habitación de £30,100 y un retorno de la inversión del 8-22%, las cifras comparativas de
Premier Inn fueron £12,300 y 27-35%, respectivamente. El seguimiento de la experiencia de servicio y el
control de costes era un proceso permanente y fue clave para que Whitbread pudiera generar las ganancias
por acción fluidas y crecientes que esperaban sus accionistas.

Restaurantes
Whitbread gestionó sus propiedades de restaurantes con el mismo enfoque en la eficiencia. Beefeater era
una cadena de pubs que ofrecían comida sencilla de pub; Brewers Fayre sirvió comida tradicional británica de
pub; Table Table ofrecía comidas económicas (“2 comidas principales por £ 11”); y Taybarn's era una cadena
de restaurantes de "todo lo que puedas comer" con un mostrador de comida de 34 metros de largo.

Las ganancias de los restaurantes de comidas informales se generaron manteniendo alta la utilización y bajos
los costos de alimentos y mano de obra. La división de restaurantes de Whitbread había tenido el equivalente
a una prueba de fuego mientras intentaba revertir su negocio en dificultades en la década de 1990. Tratando
de superar años de mala inversión y competencia cada vez más intensa, las unidades de Beefeater se
relanzaron como Grillbars y restaurantes de comidas informales Out and Out.

Cuando estos cambios no funcionaron, los cambios de marca se revirtieron, a menudo para confusión de los
clientes. Finalmente, en la década de 2000, Whitbread inició el proyecto “B2”, gastando millones para renovar
todos sus restaurantes Beefeater, agregando un área de parrilla prominente en el frente para que los clientes
pudieran ver cómo se preparaba su bistec. A Whitbread le costó una media de 2 millones de libras construir
(o reconstruir) un restaurante desde cero.

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Aunque las renovaciones fueron un éxito, Whitbread tuvo un enfoque nada sentimental en su cartera de
restaurantes. En 2006, tomó la decisión de vender la mayoría de las unidades de Beefeater y Brewers Fayre
que no compartían la ubicación con un Premier Inn. Mientras que los restaurantes ubicados conjuntamente
tenían, en promedio, ganancias antes de intereses e impuestos de £225,000 por unidad, las unidades
independientes tenían tasas de utilización más bajas y ganancias significativamente menores.

Costa Coffee
Fue a mediados de la década de 1990, cuando Whitbread buscaba conceptos de restaurantes de alto
crecimiento, que compraron una cadena de café relativamente pequeña de 41 tiendas llamada Costa Coffee.
En 1971, Bruno y Sergio Costa comenzaron a tostar café para abastecer a cafeterías y empresas de catering
con su mezcla especial de granos tostados a fuego lento. Su objetivo era ofrecer una alternativa premium al
café instantáneo de baja gama que prevalecía en todo el Reino Unido. Costa Coffee abrió su primera tienda
en 1971 y los hermanos vendieron su empresa a Whitbread en 1995. Por esta época, el café elaborado por
baristas utilizando granos de Arábica de mayor calidad se estaba volviendo más popular. "La gente aquí ha
soportado la misma espantosa porquería instantánea a lo largo de los años, felizmente sin darse cuenta de lo
que están soportando", dijo un importador de café en un informe de noticias de la BBC en 1998. "Ahora, con
la explosión de las cafeterías y bares, se están volviendo sabios”.

La entrada de Starbucks al Reino Unido en 1998 mediante la adquisición de Seattle Coffee Company
desencadenó una fiebre inmobiliaria, con ambas cadenas compitiendo –junto con otras como Caffè Nero,
Coffee Republic y Pret-a-Manger– por tiendas en lugares destacados.

Respaldada por Whitbread, Costa se convirtió en la tercera cadena de café más grande en 2005 y la más
grande en 2011, con 1.500 unidades, frente a las 760 unidades de Starbucks y las 530 unidades de Caffè Nero
(información sobre Costa Coffee en el Anexo 5) De las 1.500 ubicaciones, 900 eran tiendas de propiedad
corporativa y el resto eran tiendas franquiciadas. Costa Coffee vendía café premium, otras bebidas y
alimentos, y se podía encontrar en las calles principales, hoteles, tiendas de comestibles, autopistas y
aeropuertos. Costa tenía 442 sucursales internacionales en 28 países, algunas de las cuales surgieron como
resultado de la adquisición en 2009 de Coffee Heaven, una cadena de 79 tiendas de Europa Central y Oriental.

Desarrollar las tiendas corporativas típicas costaba £230.000 (las tiendas de Costa, a diferencia de sus cadenas
Premier Inn y Restaurant, se basaban en un modelo operativo de arrendamiento en el que se pagaba el
alquiler) y generaban £85.000 por ubicación en ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT). Las tiendas
franquiciadas de Costa tenían un EBIT de alrededor de £30.000 por ubicación al año. El rápido crecimiento de

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Costa dentro del grupo Whitbread significó que las propiedades cafeteras normalmente se valoraban con un
múltiplo de ganancias más alto, lo que generó rumores de que podría escindirse de Whitbread en el futuro.
Como marca premium, Costa anunciaba el hecho de que tenía su propia tostaduría, empleaba maestros
tostadores de Italia y producía su propia mezcla especial de café Arábica y Robusta. Al igual que en las
operaciones de hoteles y restaurantes de Whitbread, el costo de la mano de obra fue la categoría de gasto
más grande. Con el objetivo de brindar una excelente experiencia de servicio al cliente, se puso mucha
atención en reclutar, capacitar y monitorear la fuerza laboral por horas y garantizar que las mejores prácticas
se replicaran en toda la red de Costa.

En la industria minorista, el desempeño de una red de tiendas podría medirse por la capacidad de la cadena
para impulsar crecientes “ventas comparables en tiendas” o ventas “similares”. Las comparaciones
generalmente incluían tiendas abiertas durante más de un año y luego comparaban el crecimiento (o
disminución) de las ventas de esa tienda, un año después. A medida que Costa y sus competidores se
expandieron rápidamente en la primera década de la década de 2000, el crecimiento de sus ventas en tiendas
comparables pareció desacelerarse. “Esperamos que Premier Inn alcance aprox. 5% de crecimiento de ventas
comparables, Costa Coffee aprox. 7% y Restaurantes -1%”, afirmó un analista de investigación, anticipando el
crecimiento de las ventas en tiendas comparables en el cuarto trimestre de 2011. “Estaremos atentos a
cualquier señal de desaceleración en Premier Inn y Costa”3. La cifra real de crecimiento de las ventas en
tiendas comparables de Costa para ese trimestre fue del 3,8%.

En 2011, durante la búsqueda de la próxima gran idea de crecimiento, el equipo directivo de Costa centró su
atención en el creciente mercado de máquinas expendedoras de café.

Coffe Nation
“Trabajaba para Unilever en 1999 y viajaba mucho”, recuerda Scott Martin, quien, junto con Martyn Dawes,
fue cofundador de Coffee Nation. “Viajábamos a rincones lejanos del mundo y en ningún lugar podíamos
conseguir un café decente. En la calle principal, por el contrario, la gente se apresuraba a comprar café de alta
calidad. Entonces nos preguntamos, ¿por qué no podemos hacer esto, vender café en máquinas?” Martin
pasó el año siguiente desarrollando un prototipo construido en una fábrica de Manchester. Luego, dejando
de lado la precaución, renunció a su trabajo para fundar Coffee Nation.

“Estábamos acostumbrados a la opinión generalizada de que el café de las máquinas expendedoras siempre
era de mala calidad. La percepción era que el café de las máquinas expendedoras nunca iba a competir con el
café elaborado por baristas”, añadió Martin. "Así que nos propusimos cambiar esa percepción". La propuesta
de Coffee Nation a los operadores de centros comerciales y tiendas de conveniencia era que les ganarían más

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dinero cambiando una máquina que vendía café por £0,50 por una máquina Coffee Nation que vendía café
premium por £1,60. Los fundadores hicieron las primeras máquinas lo más grandes posible para que llamaran
la atención. Texaco le dio a Coffee Nation dos sitios de prueba en estaciones de servicio.

“Conducía hasta los dos sitios de prueba, limpiaba las máquinas, continuaba mi camino hasta la oficina de
Coffee Nation en Londres y luego me detenía en el camino de regreso para hacer una segunda limpieza”,
recordó Martin. Después de grandes dificultades (después de todo, fueron las consecuencias de la quiebra de
las puntocom), los fundadores recaudaron £ 3 millones en fondos para implementar su concepto. Para que su
dinero se estirara aún más, convencieron al banco para que comprara y arrendara nuevamente las máquinas
de café a Coffee Nation, argumentando que, dado que una máquina generaba £40.000 al año en ingresos (y
Coffee Nation se quedaba con la mitad), las máquinas podían ser tratadas como un activo. Construir cada
máquina de Coffee Nation costó entre £15,000 y £19,000. (Las máquinas de Coffee Nation se pueden
encontrar en el Anexo 7). Martin incorporó telemetría en las máquinas de Coffee Nation, lo que permitió a la
empresa monitorear las máquinas de forma remota:

“Los sitios web como Facebook nos permiten desarrollar una relación uno a uno con el cliente. Piense
en una universidad, por ejemplo, donde la gente en ocasiones se muestra escéptica respecto de las
marcas y consciente de la calidad. Cuando íbamos a la universidad, creábamos un sitio en Facebook
para esa máquina y sorprendíamos a la gente dándole mensajes en él. Cosas como “las 3 en punto en
la biblioteca, jarabes gratis en la máquina”. La telemetría nos permitió hacer esto.

Tener el desarrollo de productos interno fue clave para el éxito de Coffee Nation, como señaló un
comentarista:
El modelo de negocio evolucionó ligeramente. Después de haber subcontratado todo inicialmente, los
cofundadores se dieron cuenta de los beneficios de incorporar cada vez más funciones internamente
incluyendo la telemetría que permite a Coffee Nation monitorear cada una de sus máquinas en tiempo
real. Sin embargo, el enfoque en el desarrollo de productos clave se mantuvo sin cambios.

En 2007, frustrado por el lento ritmo de crecimiento, Martin diseñó una compra gerencial de Coffee Nation,
pagando £23 millones por el negocio. En ese momento, Coffee Nation tenía 550 puntos de venta. Al cierre del
acuerdo, Coffee Nation estaba valorada entre 3,5 y 4 veces las ganancias antes de impuestos, intereses,
depreciación y amortización (EBITDA). “De manera bastante fortuita, por esta época conocí a Howard Schultz,
fundador de Starbucks”, dijo Martin.

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Schultz quería ampliar el alcance de Starbucks en el Reino Unido. Pero después de nueve meses de
“conversaciones” nada parecía estar sucediendo. “Entonces, en octubre de 2010, le escribí una carta a John
Derkach de Costa”, dijo Martin, que buscaba una alianza de marca. Derkach era entonces director general de
Costa Coffee. Al cabo de 24 horas, Derkach hablaba por teléfono con Martin. El 28 de febrero de 2011, en una
oferta competitiva contra Starbucks, Whitbread compró Coffee Nation por £59,5 millones, buscando reavivar
el crecimiento de la marca Costa.

Los observadores de la industria se mostraron positivos sobre el acuerdo: “La decisión de comprar Coffee
Nation, que tiene máquinas de autoservicio en las estaciones de servicio Moto y Welcome Break y Tesco,
podría ser un intento de abordar la desaceleración del crecimiento de Costa. El precio pagado parece
razonable a la luz de este potencial de expansión.”6
Coffee Nation tenía 830 puntos de venta en gasolineras, universidades y hospitales. Coffee Nation pasó a
llamarse Costa Express, las máquinas se recalibraron para entregar café estándar de la marca Costa utilizando
la mezcla “Mocha Italia” de sus cafeterías y el cambio de marca condujo inmediatamente a un aumento en
las ventas de alrededor del 20%. Se puso en marcha un plan para cambiar el nombre de todas las máquinas
de Coffee Nation en un plazo de 90 días.

Whitbread y Costa a finales de 2011

En diciembre de 2011, Whitbread se encontraba en una posición de fortaleza. Había transcurrido un año de
un plan de expansión de cinco años que le permitiría alcanzar 65.000 habitaciones de hotel y más de 3.500
tiendas Costa en todo el mundo para 2016. Whitbread había aumentado recientemente su dividendo.
Para Costa, la expansión de tiendas en el Reino Unido estaba llegando a su límite; Los analistas estimaron que
sería difícil para Costa expandirse más allá de las 2.000 tiendas nacionales. Las tiendas Costa ya estaban
situadas cerca unas de otras: en Londres, el 75% de las tiendas estaban a menos de un cuarto de milla de otro
Costa, de un Starbucks o de un Caffè Nero. Fuera de Londres, el 70% de las tiendas de las tres principales
cadenas estaban a menos de una milla de distancia entre sí. La amenaza de una desaceleración de las ventas
en tiendas comparables en Costa era real, exacerbada por el hecho de que varios nuevos participantes
(Lavazza, Tesco y Greggs) buscaban ingresar al mercado de cafeterías del Reino Unido durante el próximo año.

La expansión internacional era una señal, con perspectivas más brillantes en mercados como China, India y
Europa Occidental. En un esfuerzo por acelerar el ritmo de crecimiento de Costa, el 9 de diciembre de 2011
Whitbread reestructuró su negocio Costa Coffee en cuatro divisiones. Una división se centraría en el comercio
minorista del Reino Unido; se formó un segundo para apuntar al crecimiento minorista en China; la tercera
división trabajaría en su franquicia internacional; y el cuarto, Costa Enterprises, se centraría en Costa Express,

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la propuesta mayorista “Proud To Serve” y el negocio de franquicias corporativas de Costa que presta servicios
a grandes clientes corporativos.

Jim Slater, ex director de marketing de Costa, fue ascendido al puesto de director general de Costa Enterprises
(ver Anexo 6). Slater no era un típico ejecutivo corporativo: sus inicios en su carrera transcurrieron en bienes
de consumo en Mars, Kraft y Diageo y había sido una figura clave en la creación de marcas como Bombay
Sapphire Gin. Luego se convirtió en director ejecutivo del Sunderland Football Club, ayudándolos a
reposicionar y comercializar el club de su infancia durante los años del renacimiento del fútbol británico antes
de convertirse en parte de una exitosa compra de la gerencia de Phones 4u, respaldada por capital privado.
Como director de marketing, a Slater se le atribuía el mérito del desarrollo de Costa hasta convertirse en la
principal marca de cadena de café del Reino Unido. Estaba entusiasmado con el crecimiento de Costa
Enterprises, que ya es una parte importante de la marca Costa:
“Costa Enterprises representa actualmente más de la mitad de las tazas de Costa Coffee vendidas en
el Reino Unido, incluidas las franquicias corporativas de Costa, nuestra propuesta “Proud To Serve
Costa” y Costa Express [la marca de venta de conveniencia recientemente lanzada]. En el futuro, Costa
Enterprises perseguirá nuestro objetivo estratégico de convertir a Costa de la cafetería más querida
del Reino Unido en la marca de café más querida del mundo. Para ello debemos acelerar el crecimiento
en nuevos canales. Se prevé que alrededor del 25% del crecimiento de las ganancias de Costa (antes
de intereses e impuestos) lo genere Costa Enterprises. Costa ha generado un impulso increíble, con un
crecimiento anual compuesto total de las ventas superior al 30 % en cada uno de los últimos tres años.
Es el momento adecuado para aprovechar este impulso y transformar a Costa en una auténtica
empresa global. Actualmente existen cuatro unidades de negocios, cada una con todos los recursos y
sus propios objetivos comerciales enfocados.7

Uno de los proyectos que Slater asumió como nuevo jefe de Costa Enterprises fue un proyecto de due
dilligence, iniciado por John Derkach y el director financiero de Costa, Matthew Price, para revisar la cadena
de suministro de Coffee Nation. A Eric Achtmann, un asesor recomendado por Eden McCallum, una boutique
de estrategia con sede en Londres, se le había pedido que revisara la solidez de la cadena de suministro de
Coffee Nation mientras Costa Express se preparaba para implementar las máquinas en el Reino Unido8. El
objetivo a largo plazo desde la perspectiva de Costa era tener otras 2.000 máquinas en todo el mundo en
cuatro años.

La evaluación inicial resultó “calificada”: si bien tuvo mucho éxito en los mercados actuales, había una serie
de problemas sin resolver con la actual máquina “Compact” de Costa Express (ver Anexo 8), entre ellos su
escalabilidad. Además, el Pacto no abordaría mercados no explotados y potencialmente lucrativos (por

10
ejemplo, oficinas corporativas o centros de viajes). El equipo de Costa Express ya había invertido £5 millones
en el desarrollo de una máquina de próxima generación (“Gen3”), contratando a una destacada empresa de
ingeniería como parte del trabajo de investigación y desarrollo, que finalmente fue abandonado. Si el equipo
de Costa quisiera seguir adelante con Compact según lo planeado, sería inevitable realizar más gastos.
Además de realizar el trabajo de due dilligence descrito en el informe estratégico, Achtmann propuso algo
más: ¿Costa Express estaría interesada en diseñar otra máquina, desde cero, utilizando un nuevo modelo de
gestión basado en su experiencia previa en proyectos especiales de defensa?

La propuesta de Achtmann
Eric Achtmann propuso formar y dirigir un equipo de desarrollo de productos de su propia elección,
trabajando fuera de los límites de Costa Express y Whitbread. Seleccionaría los mejores socios de su clase y
los convencería de asumir riesgos empresariales y coinvertir en el desarrollo de un nuevo sistema de café para
Costa Express bajo el entendimiento de que, si tuviera éxito, serían “diseñados” como parte de el trato sigue
adelante. Esperaba que se pudiera crear una propiedad intelectual significativa.

Achtmann fue el fundador de Global Capital Advisors, una boutique de asesoría de inversiones. Tenía
experiencia como inversor de capital riesgo, cofundó dos fondos tecnológicos europeos e invirtió en más de
40 empresas en Estados Unidos, Europa y Oriente Medio. Achtmann había trabajado en McKinsey en sus
instituciones financieras y prácticas industriales y había desempeñado un papel clave en la práctica de
desarrollo de productos. Como parte de un programa del Congreso de Estados Unidos, también había
trabajado en la división secreta “Phantom Works”9 de Boeing/McDonnell-Douglas, que se centra en “Nuevos
aviones y productos de misiles”. Achtmann, un emprendedor en serie, tenía un MBA en finanzas de la MIT
Sloan School of Management y títulos en múltiples disciplinas de ingeniería en Europa y Estados Unidos.
Conoció a John Derkach en septiembre de 2011 para evaluar la solidez del producto y la cadena de suministro
de Coffee Nation.

Cuando el proceso de due dilligence llegó a su fin en noviembre, Achtmann se acercó a Derkach, con Liann
Eden de Eden McCallum, en noviembre de 2011 para esbozar su idea de un nuevo sistema. Poco después,
Derkach dejó Whitbread para dirigir Tragus Group. Jim Slater se puso en contacto con Achtmann a finales de
diciembre de 2011.
Slater le dijo a Achtmann que consideraría la propuesta. Pudo ver que guiar a Costa Express a través de su
siguiente fase de crecimiento requeriría coordinación con la organización Costa. Una de las cuestiones
pendientes era si las concesiones de Costa Express –el concepto de cafetería de autoservicio en su conjunto–
cumplen con el estándar de marca de Costa Coffee; algunos se preguntaron si Costa Express diluiría la marca
Costa en general. Otro problema fue el rápido ritmo de crecimiento de Costa Express (más del 120% anual) y

11
la preocupación expresada por algunos de que esta expansión podría producirse a expensas del negocio de
cafeterías de Costa.

Slater tenía varias opciones a considerar. Podía optar por proceder sin cambios importantes y sentía que los
objetivos de crecimiento de la empresa a corto y medio plazo se alcanzarían sin mucha dificultad. Sin embargo,
existiría el riesgo de que el crecimiento más allá de los dos primeros años se vuelva difícil si no se podía
encontrar una manera de ampliar el sistema existente. Slater también podría invertir, inmediatamente, para
mejorar el sistema existente. Ya se habían gastado £5 millones en el proyecto Gen3 abandonado, por lo que
este enfoque implicaría revisar ese proyecto y analizar detenidamente por qué había fracasado.

Una tercera opción sería empezar desde cero, ya sea con la propuesta de Achtmann o mediante un esfuerzo
interno que comenzaría sin ideas preconcebidas. Slater no creía que fuera posible conseguir la ayuda de
Achtmann para dirigir un equipo interno, ya que parecía insistente en que su propuesta debía llevarse a cabo
en términos específicos.

Para complicar aún más las cosas, la organización ya estaba estresada por los desafíos del rápido crecimiento.
Un desafío adicional involucraba a las personalidades. Scott Martin era un empresario emprendedor y ahora
un valioso agente de cambio dentro de Costa, que a menudo traspasaba los límites de las normas corporativas.
Martin había obtenido sus ganancias con la venta de Coffee Nation, pero se quedaba para ayudar a construir
Costa Express. Slater sabía que tenía que encontrar una manera de trabajar con Martin, quien había estado
liderando el esfuerzo en la máquina Gen3. Si se construyera una nueva máquina, el nuevo producto –y el
proceso de desarrollo del mismo– tendrían que contar con su aceptación. No estaba claro qué tan bien se
llevaría Achtmann con Martin y el resto de las organizaciones Costa y Whitbread.

Slater acababa de ser ascendido a director general y estaba considerando cuidadosamente el impacto de su
próximo paso crítico. Mientras pensaba en lo que debía hacer, la respuesta se le hizo clara. Slater tomó el
teléfono y marcó el número de móvil de Achtmann. Se preguntó cómo reaccionaría Achtmann ante su
respuesta.

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Anexo 1. Marcas

13
Anexo 2. Estado de Resultados Consolidado

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Anexo 3. Balance Consolidado

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Anexo 4. Información por segmento de clientes

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Anexo 5. Costa

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Anexo 6. Jim Slater

Anexo 7. Vending Machine de Coffee Nation Anexo 8. Máquina “Compacta” de Costa Express

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