LA FUNCIÓN DIRECTIVA

INDICE

Introducción: En este tema nos plantearemos qué significa “administrar” empresas; en concreto,
veremos que la “Administración” se divide en 2 niveles esenciales y que -en cada uno de ellos- el
directivo desempeñará una función elemental; también nos detendremos en comentar cuáles son las
funciones específicas y habilidades que cualquier directivo desempeña y requiere, respectivamente,
en su actividad profesional. Terminamos distinguiendo los diferentes roles y decisiones que asumen
y adoptan en cualquier tipo de organización (también en la empresa).

1. La Administración: Niveles y Funciones Elementales

2. Funciones Específicas y Habilidades Directivas
2.1. Funciones Directivas Elementales
2.2. Habilidades Directivas
3. Roles y Decisiones de los Directivos
4. Bibliografía
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1. La Administración: Niveles y Funciones Elementales

Sabemos que la organización empresarial (o empresa) está formada, entre otros, por un conjunto de
recursos y capacidades que el Subsistema Directivo debe coordinar dinámicamente, en constante
interacción con el entorno. ¿Por qué? Para el logro sostenible de los objetivos previstos.
Simplificando, estos objetivos son esencialmente tres: Que la empresa sobreviva, crezca y se
desarrolle como organización.

Para conseguirlo, los administradores (o directivos) ejercen una serie de funciones elementales en la
organización; para desempeñarlas eficazmente deberán haber adquirido ciertas habilidades; además
asumirán una serie de roles y adoptarán diversas decisiones en aras de resolver problemas más o
menos críticos para la organización, el departamento o el proyecto que dirigen. Ahora bien, ¿Qué nivel
jerárquico ocupan las personas que desempeñan este conjunto de tareas que podríamos denominar
“labores directivas”? ¿Cuál sería su nivel de responsabilidad?

En cualquier organización (por lo tanto, también en la empresa), todos los administradores forman
parte de la llamada “Administración” (“management”). Sin embargo, podríamos distinguir dos grandes
grupos de directivos en función del nivel jerárquico que ocupan: Directivos de nivel estratégico y
directivos de nivel táctico (ver imagen).Veámoslos.

o Nivel Estratégico: Es el nivel superior de la Administración; en él se adoptan decisiones en

ambiente de gran incertidumbre y riesgo (pues existe poca información cuantitativa que las
facilite ); así, en este nivel, las decisiones que se adoptarán serán “estratégicas”, afectando a la
organización durante un largo tiempo; la experiencia profesional, el conocimiento generalista del
sector, de las tendencias del mercado, la intuición y la propia idiosincrasia del decisor son
herramientas vitales en este nivel de responsabilidad. Los administradores que lo ocupan suelen
denominarse “Dirección” o “Alta Dirección” y a través de las decisiones que adoptan, buscan
desempeñar una función elemental: orientar el comportamiento organizativo (es decir, guiar el
comportamiento de toda la organización. ¿Cómo? Diseñando y comunicando su Misión –es decir
aquella cultura, valores y productos que la distinguen de la competencia- y dejando clara su Visión
–es decir, lo que se desea que la organización llegue a ser en el futuro-). Por fin, la Dirección puede
1
 estar formada por un órgano unipersonal (en muchas PYMES) o por un órgano colegiado
(especialmente en las empresas de mayor tamaño); en este último caso, nos referiríamos al
“Consejo de Administración”.

o Nivel Táctico: Es el siguiente nivel de la Administración; las decisiones que ahí se adoptan son
menos arriesgadas pues se adoptan en un ambiente de menor incertidumbre; es decir, a este
nivel, el directivo dispone de mayor -y más precisa- cantidad de información; incluso gran parte de
ella sería de tipo cuantitativo, lo que facilitaría el empleo de herramientas y programas de apoyo
de la decisión más o menos sofisticadas; a este nivel, las decisiones serían “tácticas”. Los
administradores que ocupan este nivel de responsabilidad suelen denominarse “Gestión”;
dependiendo del tamaño de la organización, podría subdividirse en dos niveles más: El nivel táctico
superior (o “Dirección Intermedia (DI)” –ej. un Jefe de Negocio o Dtor1. de División) y el nivel
táctico inferior (o “Dirección Operativa (DO) 2” –ej. un Dtor. de Dpto3 o Dtor de Proyecto –
dependiendo de cada tipo de organización). De forma general, la Gestión desempeña una función
elemental: materializar la orientación del comportamiento organizativo (recordemos que
previamente la Dirección ya la habría predefinido); o lo que es igual, la Gestión facilita su puesta
en marcha, facilita hacerla realidad.

Resumiendo, en una organización de cierto tamaño, podemos encontrar tres niveles jerárquicos; los
dos primeros (el nivel estratégico y el nivel táctico) forman la Administración (la “Dirección” y la
“Gestión”, respectivamente); el tercer nivel jerárquico es el “nivel operativo”, pero cuidado, no es
un nivel directivo, pues está formado por aquellos trabajadores que no tienen responsabilidades
directivas, es decir, está formado por trabajadores que no tienen la responsabilidad de dirigir equipos
humanos, por ejemplo.

Por tanto, como vemos en la imagen anterior, la Administración se extiende por toda la Organización,
pues podemos encontrar diferentes tipos de administradores, ocupando distintos puestos de
responsabilidad (unos dirigen una unidad organizativa tan amplia como es la empresa en sí, otros
dirigen un Dpto., otros dirigen un Equipo, un Proyecto, etc; así, todos asumen ciertas
responsabilidades pues ocupan un nivel de autoridad muy concreto en la pirámide jerárquica). Ahora
bien, en inglés, el término que se emplea es el mismo para todos ellos: “manager 4”. Pero ¿qué tienen
en común? Todos desempeñan una serie de funciones elementales en la organización; pero también

1
Dtor.: Director.
2
En muchos manuales se les denomina “Ejecutivos de Primera Línea”.
3
Dpto.; Departamento.
4
Existe una excepción muy habitual, denominar “CEO” (“Chief Executive Officer”) al Dtor. General o máxima
autoridad jerárquica en el ámbito de la “Dirección”.
2
desempeñan funciones más concretas, funciones específicas que vamos a ver a continuación. Para
poder realizarlas, los directivos necesitan haber desarrollado –y emplear- ciertas habilidades.

2. Funciones Específicas y Habilidades Directivas

Acabamos de ver que los directivos desempeñan una serie de funciones elementales (“orientan el
comportamiento de toda la organización” y “materializan este comportamiento”); pero, de forma
más concreta, en su día a día, también desempeñarán una serie de funciones más concretas,
específicas… Buscando ser eficaces y eficientes en su desempeño, se apoyarán en una serie de
habilidades.

Veámoslos.

2.1. Funciones Directivas Específicas

De acuerdo con el nivel de autoridad que ocupen, todos los directivos analizan el entorno
que les corresponde y estudian cómo adaptarse a él logrando los objetivos previstos. Todos
ellos, se plantearán qué medios van a necesitar, cuáles ya están disponibles y cuáles no; cómo
asignarlos a negocios, dptos., proyectos, tareas y/o procesos, etc. Todos ellos organizarán
personas y recursos de todo tipo, creando una infraestructura de relaciones que después
coordinarán; todos ellos, de nuevo, adoptarán decisiones que afectarán a la unidad
organizativa de la que son responsables (unos, tomando decisiones que afectarán a toda la
empresa, otros, a todo su Dpto, a todo su equipo, a todo el proyecto del que son responsables,
etc.). Todos los directivos asumen (y a veces delegan) cierta responsabilidad; por fin, todos,
ejercerán algún tipo de función de control pues estudiarán si al final se han logrado los
objetivos previstos (y si no es así analizarán las posibles desviaciones, buscando sus causas
y qué hacer para evitar que –en lo posible- se puedan volver a producir).
Resumiendo: Todos los directivos realizan las mismas funciones pero con distinto nivel de
autoridad y de responsabilidad. Así un Dtor. General y sus consejeros, realizarían estas
funciones, pero a nivel estratégico (afectando a toda la empresa en su conjunto); un Dtor. de
Negocio y sus consejeros harían esencialmente lo mismo, pero a nivel táctico superior
(afectando al negocio que dirigen); por último, un Dtor. de Dpto. desempeñaría funciones
análogas, pero a nivel táctico inferior (afectando así “su” Dpto.).

En conclusión, tal y como vemos en la imagen siguiente, las funciones directivas específicas forman
parte de un proceso dinámico y circular que se repite una y otra vez en el tiempo; sus fases son:
Planificación5, Organización, Dirección de Recursos Humanos y Control. Para acometerlas,
requieren y emplean información (tanto externa como interna a la unidad organizativa que
dirigen).

5
“Analizar el entorno, fijar objetivos y diseñar e implementar una estrategia para lograrlos” forma parte de la
“Planificación”.
3
2.2. Habilidades Directivas
Para desempeñar estas Funciones Específicas, los administradores necesitan desarrollar y
emplear ciertas habilidades, día a día.

- Las habilidades “conceptuales” les permite entender en su conjunto la unidad organizativa

de la que se responsabilizan (empresa, negocio, Dpto, proyecto, equipo humano, etc.) y, por
tanto, cómo ésta se relaciona con su entorno.
Ejemplos de habilidades conceptuales aplicadas por directivos de alto nivel pueden ser:
Entender la empresa y su funcionamiento global, conocer el sector (clientes, proveedores,
tecnologías, tendencias, etc.), efectos que produce la empresa en la Economía, en la
Sociedad o cómo diferentes grupos sociales pueden influir en las decisiones a adoptar…

- Todos los directivos dirigen personas y se relacionan con todo tipo de grupos sociales
internos y externos a dicha unidad organizativa, por tanto, se les exige ciertas habilidades
“interpersonales”.
Ejemplos de este tipo de habilidades son: capacidad de comunicación, de motivación, de
resolución de conflictos, de negociación, de liderazgo, de empatía, etc…

- Por fin, dependiendo del nivel que ocupen en la Administración, requerirán de mayor o
menor grado de habilidades “técnicas”.
Algunos ejemplos de este tipo de habilidades pueden ser: conocer y manejar herramientas
y tecnologías específicas para el análisis de inversiones y proyectos, para el análisis del
riesgo, elaboración de presupuestos, etc.).

4
 Ejemplo:

“Habilidad Conceptual”: El Dtor de un proyecto de I+D+i6 tiene una visión de conjunto del proyecto
que se va a desarrollar y que él va a dirigir y coordinar; así, lo entiende como “unidad completa”
con todos sus medios y elementos (presupuesto, instalaciones, patentes, personal especializado,
materiales requeridos, duración, etc.).

“Habilidad Interpersonal”: El Dtor de un proyecto de I+D+i es capaz de coordinar el equipo humano

y multidisciplinar que participa en el proyecto; lo guía, le ayuda a buscar e implementar soluciones
en caso de conflicto, negocia con los proveedores requeridos, etc.

“Habilidad Técnica”: El Dtor de un proyecto de I+D+i conoce la tecnología específica que exige
desarrollar ese proyecto, sabe manejar las herramientas concretas requeridas, emplea el lenguaje
especializado en ese campo científico, etc.

Resumiendo: Tal y como refleja la imagen adjunta, todos los directivos necesitan estos tres tipos
de habilidades; sin embargo, su grado de intensidad dependerá del cargo que ocupen en la
jerarquía.

3. Roles y Decisiones de los Directivos

Ahora nos vamos a plantear qué papel desempeñan (los directivos) en cualquier organización. Como
veremos, ese rol no es único.

Según Mintzberg (1975), todos los directivos asumen tres grandes tipos de roles (ver imagen):
Roles Interpersonales, Roles Informativos y Roles Decisorios. Ahora, insistimos: un mismo
directivo asumirá varios de estos roles a la vez, ya que están interconectados entre sí.

6
I+D+i: Investigación, Desarrollo e Innovación.
5
6
 Para terminar, sabemos que los directivos –a diario- se enfrentan a diferentes tipos de problemas
que deben resolver; dependiendo de las características de esos problemas, los afrontarán
adoptando decisiones de un tipo u otro. En concreto…

- Buscando resolver problemas conocidos –estructurados- (problemas que se presentan con

frecuencia y sobre los cuales ya existe cierta experiencia o incluso un protocolo para su
solución), los administradores adoptan decisiones “rutinarias” (o “programadas” –Simon,
1979-). Decimos que son las decisiones menos arriesgadas ya que se basan en aplicar la rutina
o el procedimiento descrito (a veces se explicita en un manual).
Ejemplo, cómo emitir un nuevo pedido al proveedor, cómo resolver una consulta o una queja del
cliente, cómo elaborar un presupuesto, etc.

- Tratando de afrontar problemas parcialmente conocidos –semiestructurados- (problemas que

presentan alguna variante, algún cambio incremental de un problema precedente), los
administradores adoptan decisiones “adaptativas” (o “semiprogramadas” –Simon, 1979-).
Decimos que son decisiones de riesgo medio porque suponen aplicar variantes de un proceso
rutinario, experimentado en el pasado.
Ejemplo, cómo mejorar la calidad de nuestro producto, de nuestro servicio al cliente, cómo
prevenir accidentes, etc.

- Por fin, ante problemas únicos –no estructurados- (problemas que no se han producido nunca o
bien son críticos y requieren un tratamiento especial), los administradores hacen uso de su
formación, de su creatividad, de sus contactos, etc…. en estos casos, adoptan decisiones
“innovadoras”, disruptivas (o “no programadas” –Simon, 1979-) de acuerdo con la trayectoria
histórica vivida, relacionadas con la “destrucción creativa” de Schumpeter. Estas son las
decisiones que implican mayor dosis de riesgo.
Ejemplo, entrar en un nuevo negocio en un sector emergente, emplear un proceso innovador,
lanzar una innovación radical de producto, etc…

Como vemos, el trabajo del directivo es realmente muy complejo.

4. Bibliografía

Básica
CUERVO, A. (2008): Introducción a la Administración de Empresas. CIVITAS, Madrid. Cap. 6.
GARCÍA-TENORIO, J. ed. (2006): Organización y Dirección de Empresas. THOMSON, Madrid.
Cap. 3.
IBORRA, M. et al. (2007): Fundamentos de Dirección de Empresas. Thomson, Madrid: pp. 34 – 40.

Para ampliar
BUENO, E. (2004): Curso Básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de organización.
PIRÁMIDE, Madrid.
CASTILLO-CLAVERO, A.M. ed. (2007): Introducción a la Economía y Administración de Empresas.
PIRÁMIDE, Madrid. Cap. 12.

Nota: se recomienda consultar la edición más actualizada posible de todas las referencias.
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