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La informacin contable til para la direccin superior. Faga. Captulo I. Captulo introductorio.

Introduccin. La secuencia lgica de desarrollo de un tema comienza con la observacin de la situacin, contina con el anlisis de los datos recogidos y la elaboracin de los conceptos derivados de aquel, para terminar con la emisin de la informacin procesada.

Captulo II. La direccin superior.


Las organizaciones. Clasificacin:

Tamao: grandes, medianas y pequeas. Origen: locales o extranjeras y en ste ltimo caso tendremos a su vez filiales, o subsidiarias. Desarrollo de sus actividades (objeto): industriales, comerciales o prestadoras de servicios. Conformacin societaria y jurdica: personales, familiares o constituida sobre alguna forma asociativa conocida.

Es imprescindible considerar el aqu y ahora empresario al momento de llevar a la prctica la implementacin de un sistema informativo. A veces la mejor informacin empalidece en su utilidad porque no cubre las expectativas organizacionales. Quede aqu sealada simplemente la influencia que la realidad de la empresa puede ejercer sobre el movimiento en una u otra direccin de la informacin. La estructura empresaria. La estructura vertical. La pirmide organizacional est constituida bsicamente por diversos niveles que se sustentan y condicionan mutuamente y le dan unicidad y homogeneidad al conjunto. Cada nivel tiene funciones distintas y particulares que les generan necesidades de informacin para su manejo, por lo general las responsabilidades son especficas de cada estrato y complementarias entre s, constituyendo la unin de todas ellas la esencia del trabajo grupal. La base de la pirmide est constituida por el estrato operacional, en el que se reconocen diversos componentes en funcin de las mltiples opciones organizativas ya comentadas. Este sector es el de menor jerarqua, y a su vez el que ms cerca est de la respectiva operacin. Su misin fundamental es operar, cumpliendo rdenes, y su nivel de planeamiento y toma de decisiones es relativamente escaso, si no nulo. El segundo nivel, lo podemos llamar de supervisin intermedia. Est formado por un nivel de supervisin, pero tambin por sectores de anlisis y de control. Con la incorporacin de tareas de anlisis y fundamentalmente de supervisin primaria, aparece la necesidad de manejar herramientas y procesos de planificacin y control. El nivel de planeamiento mencionado es de carcter tctico y de corto plazo, las tareas son aqu tambin la resultante rdenes emanadas del nivel inmediato superior.

Este tercer sector es el nivel gerencial. Se hace necesaria la existencia de condiciones especfica de manejo de informacin y conduccin de personal, adems de los conocimientos tcnicos particulares que cada especialidad exige. Es ste el nivel en el que se procesa la sntesis informativa que proviene del anlisis minucioso realizado en el nivel inferior, y en el que se da el pie para una madura toma de decisiones, que es una actividad propia del nivel superior. Las proyecciones globales hacen referencia tanto a las estrategias como a las tcticas. El nivel ms alto de la pirmide es la direccin superior. Este retrato directivo representa el mximo nivel de conduccin en cualquier organizacin, y su funcin bsica est dirigida al planeamiento estratgico y a la toma de decisiones. Sus tareas y responsabilidades apuntan a manejar el largo plazo, diseando polticas y acciones en funcin a la formulacin de diagnsticos situacionales y al establecimiento de escenarios de futuro, para que tambin intervengan circunstancialmente en la toma de decisiones de corto plazo. La estructura horizontal. Los objetivos de planeamiento y control propios de la direccin superior involucran a todos los sectores que componen la organizacin en los estamentos operativos, y a los que por lo general se aaden las funciones relativas a Relaciones institucionales, Auditora y Sistemas. Cuando descendemos nos introducimos de lleno en el tema de las especificidades sectoriales. Existen las reas Administrativo Financiera, Comercial, Productiva, de Recursos Humanos y de Servicios. Cada una de ellas atiende a un diferente foco de atencin que determina las caractersticas particulares de las respectivas acciones y la organizacin sectorial consecuente con aquel. Las necesidades de informacin. Al hacer el anlisis global y el cruzamiento de ambos tipos de estructura (vertical y horizontal), comienzan a vislumbrarse las necesidades de informacin, que se generan a partir tanto de las responsabilidades jerrquicas asumidas (estructura vertical) como de las especificidades profesionales derivadas de la sectorizacin (estructura horizontal). Debemos reconocer la existencia de diferentes grados de amplitud en cuanto a la cobertura de situaciones a ser informadas y de anlisis o sntesis en la conformacin y presentacin de la informacin, en base fundamentalmente a la posicin relativa que quien deba recibirla ocupe en la escala organizacional. A mayor jerarqua corresponde menor grado de detalle (mayor sntesis), y viceversa. Ejemplo: 1. Al operario podr bastarle conocer la velocidad de la mquina que opera. El supervisor debera interesarse por manejar la relacin entre produccin buena y total, que le estara marcando las pautas de eficiencia de la fabricacin, y el nmero de rechazos debidos a defectos, que es un indicador del nivel de la calidad conseguida. Al jefe de fabricacin del producido del conjunto de mquinas y de los costos insumidos para lograr un adecuado nivel productivo. El gerente de fbrica, se manejar con los ndices comparativos de rendimiento y eficiencia, el de rechazos, el clculo de costo, el desvo promedio. A medida que escalamos la pirmide organizacional la informacin necesaria para el manejo de las situaciones que caen bajo la respectiva rbita de responsabilidad individual o sectorial va cobrando mayor amplitud en su contenido, y simultneamente un ms amplio grado de sntesis en la forma de su presentacin. 2. Similares niveles jerrquicos dentro de distintos sectores de la empresa compartirn un tambin similar nivel de informacin en cuanto a su estructura formal, pero dirigido a diferentes focos de

atencin, lo que implicar la existencia de contenidos diferenciados en la conformacin de los informes. Una adecuada informacin es imprescindible a todo nivel para el eficaz manejo de la propia gestin, y lo es ms an para los de mayor responsabilidad, su contenido particular y el grado de detalle que presente estar en funcin del nivel jerrquico de su destinatario, disminuyendo el mismo conforme escalemos la pirmide organizacional hasta llegar a su mximo nivel, que es la direccin superior, en el que se requiere brindar mucha informacin con muy pocos datos. La direccin superior. Las diferentes conformaciones. Trazado geomtrico: las mayores responsabilidades estn en los estratos superiores y de all se desplazan hacia abajo, con lo que bastara una simple lnea para dibujar esta relacin, porque considera la cantidad de gente existente en cada posicin. Debido a ello el dibujo se engrosa en la base, que es donde se concentra la mayor cantidad de persona, y se va afinando hacia arriba hasta terminar en punta. Existen diferentes trazados, segn sea la tipologa estructural de cada organizacin. Las responsabilidades se encuentran tanto ms concentradas cuanto ms sentido de dueo posee la respectiva direccin superior, y tanto ms delegadas cuanto ms sentido de funcionario tiene sta. El sentido de dueo hace que quien lo posee tienda a cubrir el mayor espectro empresario posible, a veces incluso sin sopesa la importancia relativa de cada cuestin. El sentido de funcionario presenta las caractersticas antpodas de las recin mencionadas: hacer de la asignacin de responsabilidades y de la delegacin un modus vivendi particular, que lleve a que cada cual se preocupe slo por un aspecto parcial y perfectamente definido de la gestin. De este modo, en sus extremos, la delegacin puede derivar en una excesiva especializacin que lleve a definir con suma precisin las responsabilidades individuales y a delimitar con firmeza los campos de actuacin, para evitar de ese modo superposiciones y conflictos, pero que puede motivar actitudes de desinters por lo que pasa fuera del propio control. Cualquiera que sea la conformacin interna de cada tipo de direccin superior, existen algunas responsabilidades comunes a todas ellas, y ligadas a stas una serie de necesidades a satisfacer para lograr darles cabal cumplimiento. Las responsabilidades. Las principales responsabilidades de la direccin superior estn ntimamente relacionadas, a nivel objetivos, con las necesidades de supervivencia y desarrollo de la empresa; a nivel acciones, con las tareas de planeamiento, administracin, coordinacin, toma de decisiones y control; y atendiendo a una perspectiva temporal, con el presente y el futuro empresarial. Todas requieren para su adecuado ejercicio de un elemento clave, que es el conocimiento. El vehculo eficaz para la adquisicin de este ltimo es la informacin. La supervivencia de la empresa est unida a la capacidad de adaptacin que la misma demuestre, referido a las cualidades de sus integrantes en forma individual y a la disposicin de trabajar en conjunto. La adaptacin se expresa a travs de la flexibilidad en la consideracin de las situaciones y en la toma de decisiones, as como en el aprovechamiento de las oportunidades de rentabilidad que se presenten. El desarrollo, por su parte, se basa fundamentalmente en la creatividad y en la disposicin de recursos que la sustente, o al menos en la capacidad para generarlos en los momentos necesarios.

Las tareas de planeamiento y control hacen a la necesaria previsin del futuro que toda organizacin debe realizar para saber hacia dnde y de qu manera dirigir sus pasos para no equivocar la senda, o para producir las necesarias rectificaciones cuando el rumbo no es el adecuado. Las referidas a la administracin y coordinacin apuntan al mejor manejo de los recursos de todo tipo, y especialmente de los recursos humanos, con el propsito de lograr los objetivos que se persigan. La toma de decisiones, pro su parte, es una constante cotidiana e la vida de los directivos empresarios de mximo nivel, y es el promedio de los aciertos el que marca la calidad del proceso y de sus usuarios. Objetivos y acciones, se presenta como una responsabilidad primordial de la direccin superior el manejo eficaz no slo del presente empresario, sino tambin de la tarea de asegurar, en la medida de lo posible, su futuro. Las necesidades y los recursos. Las necesidades se expresan en forma de recursos; esto es, que toda necesidad puede ser cubierta mediante la aplicacin de algn recurso. Los recursos presentan una amplia gama de diferentes contenidos que sirven para cumplimentar necesidades de diversos tipos (recursos materiales, humanos, intelectuales, etc.). Los recursos pueden estar disponibles o requerir ser generados. La informacin forma parte de un recurso que satisface necesidades derivada de la asuncin y cumplimiento de responsabilidades. La introduccin del recurso informtico, sobre todo en sus etapas computarizadas, trae aparejados algunos inconvenientes entre el personal, entre los que se destaca la resistencia al cambio. La funcin del profesional que intente la tarea de informatizar una organizacin no acaba con la instalacin de un sistema, sino que abarca tambin la incorporacin de quienes deban llevarlo adelante a la compra de la idea, lo que requiere por parte de aquel la posesin de algunas caractersticas propias del rea de recursos humanos o de manejo polticas de situaciones conflictivas. Una vez vencida la resistencia al cambio, el proceso informtico puede ser desarrollado en toda su plenitud. Otros puntos cruciales a tener en cuenta en la introduccin de informacin sistematizada son los referidos a la adecuada comunicacin de sus contenidos, y al uso de los mismos en funcin a las decisiones a ser tomadas. La posesin de informacin no asegura la buena comunicacin, ni la adecuada resolucin de problemas o toma de decisiones, pero sienta las bases para estos procesos.

Captulo III. La informacin.


Definicin conceptual del trmino informacin. Conocer es adquirir para s los aspectos parciales de los distintos acontecimientos y situaciones que se presentan cotidianamente, internalizndolos a nivel racional o emocional. La adquisicin de conocimiento se produce a travs del aprendizaje, y su instrumento eficaz es la informacin. La informacin es el canal por el que de un modo ms o menos sistemtico se desliza el conocimiento. Desde un punto de vista estructural, la informacin es el flujo de retazos de la realidad que, expresados de un modo entendible para nuestro cerebro, motivan en el mismo la aparicin de ciertas representaciones grficas que tienden a coincidir en mayor o menor medida con aquellas situaciones que les dieron origen.

La realidad hace sentido para nosotros no slo a partir del momento que la conocemos, sino desde el preciso instante que es capaz de producir en nosotros la evocacin de imgenes inteligibles. Es ste el punto de fusin de los dos aspectos del proceso cognoscitivo que son la aprehensin y la comprensin. La aprehensin se refiere al acto exterior de adquisicin de conocimiento y su inmediata internalizacin. La comprensin apunta a la identificacin de dicho conocimiento con imgenes propias que permitan su contraste y aceptacin. Un elemento esencial que debe estar presente para que el proceso antes mencionado tenga lugar es el lenguaje, que es el medio de expresin que da forma a la informacin, poniendo en signos externos entendibles los conceptos tericos que se desean transmitir. En la medida que la informacin tienda a socializarse, el lenguaje deber consecuentemente tender a universalizarse, a fin de que la interpretacin que todos los destinatarios de los mensajes le den a los contenidos de estos ltimos sea nica y uniforme, evitando de este modo las confusiones, los errores de interpretacin, la misinformacin y la desinformacin. Los componentes de la informacin. La informacin es el canal por el que se desliza el conocimiento. Existen cuatro elementos que constituyen las caractersticas bsicas de la informacin eficaz: 1. La oportunidad en su procesamiento y emisin. 2. El adecuado reflejo de la realidad que describe. 3. La confiabilidad de los sistemas y procesos de formulacin que le dan vida. 4. La coherencia de los contenidos que transmite. La oportunidad. La informacin es el conocimiento en su momento ptimo. Para que una informacin sea eficaz, en funcin de los propsitos perseguidos con su utilizacin, debe ser oportuna, lo que significa que debe estar disponible en el momento que se la necesita; esto es, cuando puede producir algn tipo de efecto sobre una determinada situacin. Por el contrario, una informacin no exacta pero con el suficiente grado de aproximacin a la realidad, proporcionada en el momento adecuado, permite a quien debe tomar decisiones hacerlo con una razonable dosis de seguridad. El adecuado reflejo de la realidad. La imagen que la informacin transmite debe ser lo ms fidedigna posible respecto de la realidad a la que intenta describir. La confiabilidad de los sistemas y procesos de formulacin. El 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. proceso de emisin de informacin reconoce una serie de pasos que lo conforman: La recopilacin de los datos. Su procesamiento. La emisin de informacin. El anlisis crtico y la evaluacin. La distribucin de la informacin. La retroalimentacin. La modificacin de los parmetros de control.

8. La toma de decisiones. Cada uno de estos pasos puede ser considerado a efectos del anlisis como un circuito cerrado, pero tambin, y al mismo tiempo, interconectado con los dems. La confiabilidad del proceso total depender tanto de la confiabilidad de cada proceso parcial como de la referida a las relaciones entre todos ellos. Es imperioso asegurar tanto la eficacia de cada proceso particular como la correspondiente a las relaciones entre los mismos, para, de este modo, obtener un conjunto eficaz. La coherencia de los contenidos. Existen dos elementos que resulta necesario destacar. El primero es el referido a la informacin/receptor. Para que la informacin emitida produzca los efectos que persigue, es imperioso que su nivel de detalle y las particularidades de su lenguaje estn en estrecha consonancia con los de las personas a quienes va dirigida. Es requisito que resulte atractiva e interesante para quien debe asimilarla, tanto sea en sus aspectos formales como en lo relativo a su contenido. La eficacia de la informacin pasa por su capacidad intrnseca de dirigirse en forma directa al centro de inters del receptor. El segundo elemento es el relativo a la coherencia en el tiempo. La informacin temporal debe permitir comparaciones de sucesos ocurridos en momentos distintos, para lo cual es necesario que tanto su conformacin estructural como la valorizacin que se le de permita realizar esta tarea sobre bases homogneas, evitando el apareamiento de datos no comparables. La calidad de la informacin. Todo proceso que considere y respete las cuatro caractersticas bsicas aqu sealadas producir informacin de alta calidad. La informacin es buena, o no es informacin. La utilidad de la informacin. La utilidad bsica de la informacin es poner en funcionamiento los mecanismos disparadores de las acciones que a travs del anlisis comparativo surgen como necesarias respuestas a los condicionamientos que la realidad nos presenta. Dentro de esta clasificacin incluimos la informacin de Control presupuestario y de gestin, que contrastando los datos de la realidad con los previstos a travs del planeamiento, y determinando las variaciones, muestra los caminos para las decisiones correctivas. La informacin presenta rasgos salientes, desde el punto de vista de su utilidad: 1. Anticipar los posibles cursos de la realidad y las probables consecuencias de las acciones empresarias. 2. Evaluar la realidad, en comparacin con las previsiones, determinando las variaciones ms significativas, analizando las causas de los desvos y determinando las responsabilidades por los mismos. 3. Establecer las acciones correctivas a ser implementadas, para que en el menor plazo posible la realidad pueda ser modificada (en caso necesario) en la direccin deseada.

El proceso informtico.

El 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

proceso informtico est conformado por los siguientes aspectos: La recopilacin de los datos a ser procesados. Su procesamiento. La emisin de informacin en base a los datos procesados. El anlisis crtico y la evaluacin de la informacin emitida. La distribucin de la informacin. La retroalimentacin (feedback). La modificacin de los parmetros para posteriores controles. La toma de decisiones implcita en cada paso anterior.

La recopilacin de datos. En la prctica, la recopilacin de datos tiene una importancia decisiva puesto que la calidad de los datos relevados convalida la calidad de la informacin emitida. Normalmente quienes recogen los datos no tienen responsabilidad sobre la correccin de los pasos posteriores del proceso, pero su por la validacin que hagan de los datos recogidos que, como ya hemos dicho, deben responder del modo ms exacto posible a la realidad que describen. Es por ello que la experiencia prctica de los tomadores de datos se constituye muchas veces en un elemento decisivo para asegurar su confiabilidad. La calidad del proceso de recoleccin de datos se asienta en la existencia de probados sistemas y procedimientos que, a travs de precisas instrucciones escritas, fijacin de responsabilidades, establecimiento de controles cruzados de consistencia, y otras consideraciones que la buena teora indiquen como necesarias de tener en cuenta, permitan aseverar que la tarea se desarrollar con eficacia. El procesamiento de los datos relevados. El uso de modernos ordenadores (hardware), alimentados con adecuados programas (software) preparados o adaptados ad hoc (en ambos sentidos: atendiendo tanto a la empresa que los utilice como a las tareas especficas para las que fueran desarrolladas), hacen a la calidad de la informacin en s misma. Pero no basta slo con los sistemas dentro del computador para que dicha calidad sea posible, sino que estos ltimos deben estar acompaados por los correspondientes procedimientos alrededor del equipo, que permitan que el manejo de datos en direccin al procesador se lleva a cabo en tiempo (caracterstica de oportunidad) y forma (caracterstica de coherencia). Si los datos son correctos y el procesamiento adecuado, tendremos ya las dos terceras partes del proceso total a nuestro favor. La emisin de informacin. Todos los participantes del proceso informtico tienen un lenguaje que es preciso considerar y respetar. No es menos cierto que el lenguaje accesible para cada uno es aquel que le permite aprehender y comprender lo que se le est transmitiendo.

El anlisis crtico y la evaluacin.

Para que una informacin rinda los frutos que de ella se esperan, debe ser utilizada. Esto implica que necesariamente tiene que ser analizada y evaluada crticamente. El anlisis crtico y la evaluacin tienen dos direcciones distintas reconocibles, aunque no fcilmente separables, que son: 1. Una primera, referida al contenido de la informacin en relacin a la realidad que describe. Este tipo de anlisis evaluativo es el que suele realizar el emisor de la informacin en forma previa a su distribucin, con el objeto de asegurar que los datos presentados reflejan de modo razonable la imagen de la realidad que los origina. 2. Una segunda, relacionada con el aporte que la informacin brinda para que las decisiones puedan ser tomadas. Considera la completividad, la claridad y la concisin de los informes y el grado de objetividad que presenten respecto de los problemas a ser resueltos y los temas a ser decididos. Para que los anlisis puedan tener lugar, la informacin debe estar preparada y presentada en forma inteligible y producir en los receptores la evocacin de imgenes por ellos reconocibles, a fin de que el posterior proceso de toma de decisiones que se derive de su utilizacin se asiente sobre una cabal comprensin de la realidad. La distribucin de la informacin. La distribucin tiene por objeto dar lugar a su conocimiento y manejo. Este proceso de difusin plantea una serie e nuevas cuestiones a tener en cuenta, como son las referidas al grado de detalle que deben contener los informes en funcin al nivel de las personas a quienes van dirigidos, al modo de llevar a cabo la distribucin para que la informacin llegue a quien deba llegar en el momento en que debe hacerlo, y esencialmente, al nivel de confidencialidad que es necesario preservar. Los emisores de la informacin deben ejercer el control de su distribucin a efectos de asegurar que el informe y su destinatario lleguen a juntarse en algn momento, pero no en cualquier momento, sino en el momento en que se supone deben hacerlo. Es muy importante tener en claro en todo momento el whos who empresarial para que la informacin en su forma, en su contenido y en su distribucin responda con eficacia a los requerimientos particulares de cada uno. La retroalimentacin (el feedback). La retroalimentacin es la actividad de reconocimiento de los aspectos internos de la empresa y de los contextuales que la afectan, aptos para la reformulacin de las polticas empresarias. La modificacin de los parmetros de control. Todo cambio en la estructura de formulacin de decisiones e implementacin de acciones llevar implcitos cambios en el establecimiento de los elementos que, por comparacin, permitan asegurar el control. Ambos pasos, feedback y modificacin de parmetros, permiten el seguimiento dinmico de las acciones y la correccin de los rumbos fijados, cuando stos no fueran los adecuados.

La toma de decisiones.

Las decisiones no pueden esperar, para ser tomadas, a que se llegue al trmino del proceso informtico, puesto que con ello se corre el riesgo de que se transformen en anacrnicas o extemporneas y, por ende, no produzcan los efectos perseguidos. Por el contrario, cada decisin arribada en su momento, contribuye al xito de la gestin empresaria. Los errores ms frecuentes en el manejo de la informacin. Algunos aspectos negativos, que pueden ser expresados como los errores que con mayor frecuencia se presentan cuando del manejo de informacin se trata: 1. El exceso de informacin. 2. La generalizacin extrema. 3. El exactismo. El exceso de informacin. Este primer defecto se refiere tanto a la existencia de muy grandes cantidades de informaciones diferentes y de todo tipo, muchas veces redundantes y muchas otras no utilizadas, como as tambin al exceso de detalle y la minuciosidad extrema en la formulacin y presentacin de informacin necesaria. Es as como muchas veces algn nivel jerrquico solicita una informacin de nica vez que a posteriori se sigue procesando en forma permanente, an cuando ya no sea necesaria su preparacin y emisin. En empresas comerciales, por ejemplo, suelen hallarse exhaustivos detalles de ventas, mrgenes e inventarios de productos no representativos, en lugar de indicadores generales que demuestren de dnde venimos, dnde estamos y hacia dnde vamos. Una buena poltica de informacin debe responder a las caractersticas de claridad, competitividad y concisin que, entre otras, determinan la calidad de las comunicaciones. La generalizacin extrema. En algunas oportunidades esta situacin se debe a la presuncin generalizada (o no) de la existencia de ciertos sobreentendidos que pueden llevar a motivar errores de comprensin o interpretacin. La informacin debe ser la necesaria: ni ms ni menos. Es absolutamente imprescindible que todo responsable de emitir informacin sea consciente de su responsabilidad por trabajar en tal sentido. Para ello es necesario conocer las efectivas necesidades de aquellos a quienes los informes van dirigidos, y prepararlos en funcin de estos requerimientos. Toda informacin as preparada responder satisfactoriamente a las exigencias de calidad que le sean presentadas. El exactismo. La informacin debe brindar una razonable visin de la realidad que intenta describir, y no necesariamente una exacta descripcin de la misma, si los objetivos perseguidos con su uso no ameritan tal grado de precisin. La aproximacin es mejor que nada.

La informacin por excepcin.

El manejo de informacin por excepcin exige un importante cambio de mentalidad en quienes deben hacerlo. La utilizacin de informacin por excepcin no constituye de hecho un camino incierto ni en tinieblas (todo lo contrario), pero vale de todos modos la comparacin para graficar este nuevo modo de mirar la realidad. En la medida que sea posible determinar cul es la informacin a emitir, y cundo hacerlo, sobre la base de estos parmetros de excepcionalidad, dicha informacin ganar en calidad y utilidad.

Captulo IV. La informacin contable.


La informacin contable. La informacin contable forma parte esencial de la informacin en general. La contabilidad fue pensada y desarrollada como una tcnica informtica basada en ciertas concepciones de autocontrol y balanceo de cifras que tendan a asegurar la exactitud de las registraciones. Los criterios contables han debido ser constantemente actualizados, adaptados y puestos al da para que sirvieran a objetivos cada vez ms complejos, en funcin a la similar complejidad que cobrara en el tiempo la realidad informtica y de manejo empresarial. Con el correr de los aos, han ido apareciendo desarrollos terico prcticos que aportaron nuevos enfoques para el manejo d la informacin y para la gestin de negocios, hasta llegar a constituir un cuerpo de conocimientos que diera origen a las ciencias econmicas y de administracin tal como hoy las conocemos. La informacin contable, considerada en los aspectos amplios aqu mencionados, forma parte insustituible del proceso de management empresarial, constituyendo el basamento tcnico ms slido para una gestin eficaz. Esta irrupcin a velocidad moderada de nuevas tcnicas como las aqu enunciadas ha cobrado una brusca aceleracin en los ltimos aos, en funcin de la presencia de los tres fenmenos, uno negativo y dos positivos, que se anuncian a continuacin: 1. El primero de ellos, es el recrudecimiento de la inflacin a nivel mundial, que ha forzado al desarrollo de tcnicas de homogeneizacin de valores en el tiempo que permitieran la comparacin de cifras sobre bases similares. La comprensin de las situaciones del momento y su contraste con hechos del pasado, requieren la formulacin de datos ex inflacin; es decir, netos de los efectos distorsionantes de esta muchas veces incontrolable realidad argentina y mundial. Ello ha llevado no slo a la mera introduccin de mtodos de ajuste en los balances. Asimismo, el uso de tcnicas de actualizacin se ha generalizado hacia otro tipo de informes que requeran un similar grado de ajuste, sobre todo aquellos que, como el control presupuestario, necesariamente exigan el contraste de cifras actuales con similares previsiones hechas en el pasado, cuando los valores econmicos implcitos en el signo monetario, respondan a realidades econmicas obviamente diferentes. La actualizacin de valores ha llegado incluso a modificar las formas tradicionales de negociacin. 2. De los dos fenmenos restantes, que hemos definido como positivos, podemos hablar en primer lugar del referido a la investigacin en general que se ha realizado en torno a la ciencia de la administracin los fenmenos propios del mbito administrativo empresarial han podido ser explicados a partir de los postulados de disciplinas tan alejadas de aquella como la biologa, la teologa y la gentica. Se han desarrollado concepciones de manejo empresarial que permitieron comprender y manejar el day to day de la vida de las organizaciones productivas. Los procedimientos no han sustituido la inteligencia humana, opero sta se ha visto enormemente beneficiada con la sistematizacin brindada por aquellos, llegndose en la actualidad a una cierta simbiosis hombre sistemas, que alimenta y realimenta la eficacia del conjunto as establecido.

3. El segundo fenmeno positivo que es posible identificar forma parte del que hemos hablado en el punto anterior, pero por su peculiar implicancia en el desarrollo no slo de la ciencia administrativa sino de la vida del ser humano en general, ha hecho mritos ms que suficientes para que lo destaquemos en particular. Los adelantos introducidos por y a travs del proceso de sistematizacin de datos; es decir, la computacin. La irrupcin de los computadores, unido al formidable avance de la tcnica electrnica, en todos sus aspectos, pero fundamentalmente en lo referido a comunicacin y transmisin a distancia, ha pateado el tablero de las concepciones tradicionales referidas al modus vivendi del ser humano y racional. Se ha producido una autntica revolucin en la forma de vida humana, alcanzando obviamente tambin al mbito de trabajo particular. Es as como en la actualidad, utilizan una PC, cuanto ms no sea como procesador de texto. Hablar del procesamiento de datos significa en la prctica referirnos a la sistematizacin de los mismos a travs de la computacin. En la actualidad es posible conseguir a relativamente bajo costo un hardware conveniente en funcin de las propias necesidades. Existen tambin enormes bibliotecas de software producido para satisfacer casi todas las necesidades imaginables. Es intil tener un gran hardware y un gran software sin un gran manware. Esta sentencia marca una realidad a la que no se puede cerrar los ojos; realidad que se resume en una frase: capacidad de adaptacin. Que tiene a su vez como un aliado insustituible la capacitacin que le permite al hombre comn acceder del modo ms suave y amigable posible a las nuevas realidades que le plantea la computacin. Los tres fenmenos que contribuyen a acelerar los procesos de aggiornamiento de las tcnicas contables a las demandantes condiciones de la actualidad. La revalorizacin de la contabilidad como fuente de informacin. Durante mucho tiempo las organizaciones se movieron con el uso simultneo de informacin contable y extracontable, y muchas veces dando preeminencia a la segunda por sobre la primera. Este fenmeno se debi bsicamente al hecho de que la contabilidad no siempre respondi con la prontitud necesaria a los crecientes requerimientos de las empresas, lo que motiv la existencia de esa informacin paralela. Las causas motivantes de tal actitud han sido varias y variadas, y se fundan tanto en fallas humanas como de sistemas. Algunas de las causales ms habituales son: 1. Fallas en la oportunidad: hemos dado prioridad a los aspectos de exactitud por sobre los de prontitud, con lo que el resultado conseguido ha sido, pro lo general que la informacin contable siempre llegaba tarde, y por ende deba ser reemplazada por datos extraoficiales no tan exactos, pero emitidos con el tiempo suficiente para ser utilizados convenientemente. Con la ayuda de los velos y exactos procesadores hoy disponibles, es posible asegurar tanto la una como la otra. 2. Problemas con la uniformidad del lenguaje: los sucesos de la realidad econmica de nuestro pas a lo largo de los ltimos 40 aos, con la alta inflacin desatada y rara vez eficazmente controlada, han tomado las cifras oficiales en nmeros sin sentido y dificultado enormemente las comparaciones. Si a ello le agregamos la demora en reaccionar ante estos acontecimientos por parte de los profesionales en la materia para adecuar la informacin contable a la velocidad de los cambios de la realidad, tendremos una causal adicional del abandono que las empresas hicieran de la informacin contable como herramienta de manejo empresarial. 3. Problemas con la especificidad en el lenguaje: los profesionales contables hemos durante mucho tiempo presentado la informacin atendiendo a la pureza de la concepcin tcnica ms que a la

utilidad que le presta al receptor. Esto ha motivado que muchos estados contables qumicamente puros carecieran de la simplicidad y practicidad que permitieran que el gran pblico accediera a ellos con facilidad. Ni qu hablar cuando el destinatario era la direccin superior, que adems de hacer el esfuerzo de comprender las cifras que se le presentaban, deba tomar decisiones en base a las mismas, lo que le exiga una doble tarea de desentraar sus contenidos para posteriormente poder utilizarla en funcin a sus necesidades. Hoy da creemos que a partir de su incorporacin a los estratos directivos de muchas organizaciones, han aprendido a mirar la informacin como un auxiliar valioso para la toma de decisiones ms que como una obra de arte de la profesin, y en funcin de ello han podido adaptar las formulaciones tcnicas al idioma que la realidad empresaria exige para su mejor comprensin y manejo. Los focos de atencin de la informacin contable. Clasificacin: 1. Desde una perspectiva situacional de la empresa dentro del entorno en que acta, podemos identificar dos tipos bsicos de informacin: la informacin interna y la informacin del contexto. 2. Desde una perspectiva temporal es posible clasificarla como reflejando el pasado, el presente y el futuro de la operacin. 3. Desde una perspectiva operacional, encontramos informacin patrimonial, econmica y financiera. 4. Desde una perspectiva funcional, tenemos informacin para el planeamiento, para el control y para la toma de decisiones. El foco de atencin situacional. Recurriremos a una adaptacin de la tcnica de adquisicin de conocimiento conocida como La ventana de Johari. En dicho diagrama puede verse la existencia de dos grandes planos interactuantes que son la empresa y el contexto en el que la misma se desenvuelve. El plano empresa comprende la informacin interna referida a la organizacin, y cada cuadrante muestra las posibles combinaciones conocimiento /desconocimiento a que tanto sta como el entorno estn sometidas. Lo mismo sucede en el plano contexto, pero en este caso con referencia a la informacin externa a la empresa que puede tener algn efecto sobre ella.

Emp resa

Empresa y Contexto Conocen

(1)

Empresa Conoce Contexto No

(2)

Contexto Conoce Empresa No Con tex to Empresa y Contexto Conocen Contexto Conoce Empresa No

Ambos Desconocen (3) Empresa Conoce Contexto No Ambos Desconocen

(4)

(a)

(b)

(c)

(d)

En el cuadrante sealado como (1), la fuente de informacin ser siempre, en primera instancia, la propia empresa, quien proporcionar tanto interna como externamente la informacin sobe las condiciones interiores de la misma. En el cuadrante (2) aparece aquella informacin que la empresa conoce y que quiere reservar para s, sin darla a publicidad. Entra en este cuadrante toda informacin de carcter estratgico y de manejo de la organizacin (informacin confidencial). En el cuadrante (3) se muestra la informacin interna a que el contexto tiene acceso, y que por diversos motivos la empresa desconoce. Suele presentarse este caso en los anlisis y proyecciones que la competencia lleva a cabo sobre nuestra organizacin, y que por falta de una adecuada metodologa de trabajo nosotros no estamos en condiciones de percibir. En el cuadrante (4) se ubica la informacin a la que ni la propia empresa ni el contexto pueden acceder. En el nombrado como (a) aparece aquella informacin del contexto que afecta a la empresa y que todos conocemos porque esta ltima no encuentra restricciones para su divulgacin. El propsito de trabajar sobre la perspectiva situacional de la informacin, es resaltar que existen situaciones de la realidad, algunas de ellas interiores y otras exteriores al accionar empresario, sobre las que puede existir un distinto grado de conocimiento en proporciones variables. El mayor o menor grado de conocimiento puede afectar profundamente el rumbo de las actividades empresariales, y la eficacia de los ajustes al derrotero estara estrechamente ligada a la absorcin de incertidumbre que sea posible obtener a travs de dicho conocimiento. La informacin contable debe tender a proporcionar a la empresa los datos internos y externos disponibles, y procurar incorporar aquellos que, siendo conocidos por los dems, no son manejados por la propia organizacin. El foco de atencin temporal. El segundo foco es llamado temporal en funcin del momento de la realidad sobre el que se informa. Sobre esta base, la informacin contable debe atender a situaciones del pasado, del presente y del futuro. Del pasado, porque sirven de base para las comparaciones que permiten determinar los vaivenes empresarios y la situacin de la organizacin en pocas distintas, y tambin porque son un elemento referencial clave para el planeamiento y la presupuestacin. Del presente, porque va indicando la calidad y la direccin del desarrollo de los acontecimientos, y marca la realidad real a la fecha. Del futuro, por ltimo, porque sin descuidar lo que pasa hoy, permite poner un ojo en el maa y gerenciar por anticipacin. El foco de atencin operacional.

Apunta a definir la direccin de la informacin contable hacia los aspectos patrimoniales, econmicos y financieros de la gestin. Todo diagnstico y situacional y todo anlisis de evolucin deben partir de lo que tengo, me deben y debo (aspectos patrimoniales), de los resultados que obtengo con mi gestin operativa (aspectos econmicos) y con el manejo del dinero o elementos que lo representen (aspectos financieros). La informacin contable debe atender a todos en un similar pie de igualdad o dedicacin. El foco de atencin funcional. Los aspectos funcionales de la informacin contable nos presenta los planos del planeamiento, del control y de la toma de decisiones. La informacin para el planeamiento debe sus orgenes tanto al interior como al exterior de la empresa; al pasado como al presente; al patrimonio, a los aspectos econmicos y a las finanzas de la empresa; todo ello en una interrelacin ordenada de factores que presente una clara visin de la realidad posible. Y lo mismo sucede con la informacin para el control y para la toma de decisiones, que con sus peculiaridades participan de similar confluencia de factores situacionales, temporales y operacionales. La contabilidad como expresin del proceso informtico. El planeamiento. El primer paso del proceso informtico es el Planeamiento. Un esquema bsico de planeamiento consta de cuatro etapas: 1. El diagnstico situacional. 2. La formulacin de los escenarios de futuro. 3. El establecimiento de estrategias que, en funcin al diagnstico, den respuesta a los escenarios probables. 4. La conformacin de los planes de accin. En una empresa en marcha, con continuidad operacional, la informacin contable interviene fundamentalmente en la etapa de diagnstico situacional. El planeamiento se completa con diversas tcnicas de gestin, entre las que podemos destacar la direccin por objetivos, la teora de la calidad total, la programacin lineal y la gerencia cclica, la que apoyada en datos histricos del entorno brinda informacin de utilidad para la planificacin y el manejo estratgico de la organizacin. El presupuesto. El presupuesto de la empresa, si bien sienta sus bases en presunciones de futuro, tambin recoge datos de los registros histricos de la operacin, datos stos que son provistos fundamentalmente por la contabilidad. En la medida en que esta ltima reconozca y proporcione la informacin econmica necesaria, ser posible presumir el comportamiento presupuestario de las distintas variables de acuerdo al grado de detalle que se disponga, con lo que la contabilidad habr hecho su aporte a la configuracin de la perspectiva temporal de la gestin. Sobre este particular cabe decir que en los ltimos tiempos ha aparecido un auxiliar valioso para el desarrollo de la tcnica presupuestaria, que el conocido como Presupuesto base cero, que en cierto

modo hace abstraccin de las cifras histricas y propone en cambio un planning basado fundamentalmente en las condiciones ideales de la organizacin para afrontar la operacin prevista en el futuro. El proceso informtico propiamente dicho. La toma de los datos, su procesamiento y la emisin consecuente de informacin responden, desde una perspectiva temporal, al presente empresario, desde una perspectiva situacional, a la operacin interna de la empresa, aunque tambin recoge de algn modo la influencia de los elementos exgenos a la misma; y desde una perspectiva operacional, al patrimonio, a los resultados econmicos y al manejo de las finanzas. La contabilidad de costos. Basada en la determinacin del grado de identificacin de los desembolsos con las unidades de producto fabricadas y vendidas, y de la naturaleza intrnseca de aquellos, la contabilidad de costos reconoce la existencia de distintas clasificaciones y formas de contabilizar los egresos, entre las que podemos mencionar: 1. Costos variables y costos fijos. 2. Costos directos y costos indirectos. 3. Costeo directo y costeo por absorcin. 4. Gastos de estructura y gastos de operacin. En base a las anteriores clasificaciones, todo desembolso registrable tendr una apropiacin que, cuando se cierran las cuentas, permitir analizar el comportamiento de los distintos componentes del costo e la operacin. La contabilidad matricial. Esta herramienta contable consiste bsicamente en una tabla de doble entrada, en la que cada interseccin representa una imputacin que tiene un doble destino: hacia el eje de las ordenadas apunta a la identificacin de los desembolsos diversos asignables a un mismo negocio, y por el lado de las abscisas determina la sumatoria de cada tipo de desembolso independientemente de la asignacin al negocio que corresponda. La Sunshine accounting. La contabilidad por responsabilidad es una variante de la mencionada contabilidad matricial, y persigue como objetivo la determinacin de la responsabilidad por el origen tanto de los gastos como de los ingresos. Una tcnica de informacin esencialmente econmica, aunque considera tambin los aspectos financieros y patrimoniales sobre todo a travs de la determinacin de los capitales fijos y de trabajo necesarios para la consecucin de los resultados de la operacin. La contabilidad presenta una serie de propuestas informticas tendientes a mejorar sensiblemente la disposicin y el manejo de informacin. La homogeneizacin de los valores.

La homogeneizacin de los valores campea sobre el problema de la actualizacin y homogeneizacin de los valores. El control. En este paso, casi el ltimo si dejamos de lado el proceso de toma de decisiones, la contabilidad cobra toda su real dimensin, ya que es a travs de la misma como se efectiviza el control. Si consideramos a la contabilidad como la gran base de datos que recoge los sucesos internos y externos de la gestin empresaria, y los registra en funcin a un cdigo predeterminado y entendible, a la que todos los interesados pueden recurrir para saber lo que est pasando, podemos entender que el ejercicio del control se formaliza por y a travs de los datos contables. Existen dos tipos de enfoques complementarios: 1. El control de gestin. 2. El control presupuestario. El primero de ellos se basa en la asignacin de responsabilidades por la ejecucin de tareas, la toma de decisiones y el cumplimiento de objetivos. En segundo, basado en los parmetros definidos en el presupuesto, y su contraste con los datos de la realidad, da vida a la informacin numrica comparativa que hace efectivo el control, monitoreando la operacin. En la medida que la empresa consiga introducir ambos tipos de control a travs de la contabilidad, el contralor a efectuar sobre la operacin se ver facilitado por la disposicin en tiempo y forma de datos confiables. La perspectiva operacional. Tres aspectos que definan la perspectiva operacional: 1. El patrimonio. 2. Los resultados econmicos. 3. La situacin y movimientos financieros. El patrimonio importa esencialmente por ser de propiedad de los dueos de la empresa, quienesquiera que stos sean y constituye el recurso bsico con que cuenta la misma para generar utilidades con su operacin. La informacin sobre su status y movimiento, as como el control sobre su adecuado mantenimiento y disposicin forma parte esencial del paquete informtico que la direccin superior debe manejar con fluidez. Los resultados econmicos constituyen el fundamento mismo de la operacin de la empresa, y como consecuencia, de la informacin con la que esta ltima debe contar. Uno de los objetivos fundamentales de la empresa es el beneficio, para lo cual pone todo su patrimonial a operar, y sobre el cual debe ejercer un eficiente control. Los resultados positivos aseguran la permanencia de la empresa en el tiempo y su crecimiento y desarrollo armnico y diversificado, por lo que es de fundamental importancia que la direccin superior ponga toda su atencin para lograrlos, mantenerlos y mejorarlos. En cuanto a la situacin y movimiento financieros, a partir del cambio de concepcin habido en el mundo, y particularmente en la Argentina, acerca del papel a ser desempeado por las tasas positivas de inters, cada vez ms y en forma creciente se impone un manejo muy atinado y afinado de esta variable. Los aspectos financieros han llegado para instalarse definitivamente, por lo que deben ser considerados como un elemento de primordial importancia que afecta los resultados globales, cuestin

sta que queda suficientemente demostrada desde que hay empresas que muestran resultados econmicos magros o negativos, y fundamentan sus buenos nmeros positivos en este aspecto particular.

Captulo V. Direccin Superior e Informacin Contable.


El concepto de contabilidad como base de datos. Entre direccin superior e informacin contable existe una relacin sujeto/objeto, en la que lo ms importante es el reconocimiento de las necesidades del sujeto que puedan ser satisfechas con las cualidades del objeto. Esta es una relacin no reversible. Importa sobre todo priorizar los requerimientos de la direccin superior por sobre cualquier tipo de condicionamiento impuesto por algn otro factor interviniente en el proceso informtico. La contabilidad puede y debe ser considerada como la base de datos empresarial, que recogiendo y registrando los datos tiles para la empresa, tanto internos como externos (perspectiva situacional), del pasado, del presente y sus proyecciones al futuro (perspectiva temporal), de la situacin y movimientos patrimoniales, econmicos y financieros de la organizacin (perspectiva operacional), los procese y emita y ponga a disposicin de quien deba utilizarla (la direccin superior), la informacin que le permita llevar a cabo eficazmente su gestin. La informacin forma parte de un recurso que satisface necesidades derivadas de la asuncin y cumplimiento de responsabilidades. El tipo de informacin til para la direccin de la empresa debiera establecerse a partir de los requisitos que esta rea fije como necesarios para cumplir su misin y llevar a cabo sus funciones. En la prctica, y asumiendo como probable que las necesidades de la direccin superior puedan exceder las posibilidades de respuesta de esta tcnica de registracin, por ms desarrollada que la misma est, la tarea de coordinar la relacin requerimientos/recursos informticos destinados a satisfacerlos se nos presentar como un camino de aproximaciones sucesivas. Ser necesario entender a la contabilidad en un sentido amplio; asumirla en la capacidad que presente no slo para cumplir con los requisitos legales habituales de registracin, sino tambin para obtener y disponer de los datos de todo tipo que puedan constituir informacin de utilidad para la organizacin, sea interna de la empresa, sea del contexto en el que la misma se desempea. Aspectos formales a considerar. La homogeneidad en el tiempo. La homogeneidad en el tiempo se refiere al mantenimiento de una cierta uniformidad exterior de los formatos (continente) y de una similar batera de datos a ser emitidos (contenido). Conviene a todos los efectos que la misma sea respetada, de ser posible, a lo largo de todo un ejercicio econmico, y tambin a travs de los distintos ejercicios en que se divide la actividad empresaria. El motivo fundamental implcito en este requisito de mantenimiento de la uniformidad en los diagramas informticos es la necesidad existente en las empresas de comparar informaciones de diferentes perodos sobre bases homogneas, y la posibilidad de hacerlo sin que para ello se deban llevar a cabo complejas tareas de reconstitucin o reacomodamiento de datos. La bondad intrnseca se manifiesta a travs de la eliminacin a priori de futuros trabajos de reconciliacin de informacin.

El direccionamiento de la informacin. El direccionamiento de la informacin hace referencia al poder que otorga la disposicin y el manejo de informacin, poder que en nuestro caso deriva de la posibilidad de dirigir la atencin al receptor de los informes en funcin al inters del emisor, influyendo de ese modo sobre sus decisiones. Dos informaciones con similar contenido, presentadas de manera distinta, pueden causar en quienes las leen diferentes impresiones y sensaciones, segn sean esos diversos modos de presentacin. Por ello es importante que la informacin sea adecuadamente direccionada hacia las necesidades del receptor, resaltando los aspectos que sea necesario o conveniente destacar, para que el destinatario de los datos fije de inmediato su atencin en los mismos, desechando aquellos otros que no revistan similar grado de importancia. La estandarizacin de los formatos. La responsabilidad de un emisor de informacin reside, adems de asegurar la calidad intrnseca de los contenidos, en procurar resguardar la armona de conjunto en las formalidades de la presentacin. As tambin debemos reconocer que la informacin ser tanto mejor recibida cuanto mejor presentada est. Hoy da cualquier informe pueda ser preparado de modo de causar la mejor impresin, con lo que es posible lograr una inmediata adhesin a los contenidos a travs de la apreciacin de la impecabilidad de la presentacin de sus continentes. Las formas de comunicar, visualmente los datos. Es importante la emisin de informacin adecuada a travs de la presentacin de informes adecuados. Existen tres formas tpicas de presentar visualmente los contenidos informticos: 1. Informes: son de tipo litera, con exposicin de ideas y opiniones, y relato de hechos. Son relaciones comparativas en forma de ndices y porcentajes. Los requisitos clave para la confeccin de informes eficaces son la claridad, la completividad y la concisin. 2. Cuadros: habitualmente numricos, se exponen de un modo visualmente accesible. Los aspectos bsicos a ser tenidos en cuenta para lograr un eficiente diseo de cuadros estn referidos a la consideracin del uso de informacin por excepcin y a la definicin de la exposicin de cifras completas o reducidas, o en valores absolutos o relativos. 3. Grficos: complementan las dos herramientas anteriores. Visualmente mejoran an las expresiones de los cuadros. Un requisito esencial comprensible y asimilable es evitar el empate que se produce, a nivel dibujo, con la inclusin de un exceso de grillas, nodos, lneas, etc., y a nivel contenido, con la profusin de datos diversos en una misma plana. No todo informe debe necesariamente ser repetido como cuadro, ni todo cuadro expresado como grfico, puesto que de hacerlo as se estara multiplicando innecesariamente el volumen total de la informacin suministrada. Una adecuada combinacin de los tres tipos de herramientas hacen en su conjunto a la calidad del informe global. Los plazos para emitir informacin.

Toda informacin tiene su propia frecuencia de emisin y su correspondiente espacio de tiempo de cobertura de situaciones. Existe informacin diaria, semanal, quincenal, mensual, trimestral y anual, que cubrir perodos operativos consecuentes. Al hablar de la informacin contable til para la direccin superior es imprescindible reconocer la existencia de estas distintas frecuencias de emisin, y encasillar en la frecuencia adecuada los datos de cada tipo a ser proporcionados para satisfacer las diversas necesidades del rgano conductor de la organizacin. La consideracin de eventuales parmetros de comparacin. Toda informacin debe servir para ubicar a su usuario en el entorno espacio/temporal en que se desarrolla su operacin. La informacin contable descolgada no ayuda a la aprehensin del verdadero contenido de los mensajes emitidos. Es muy importante contar permanentemente con la presencia del algn patrn de comparacin que sirva como punto de referencia, sea ste el que fuera. Los responsables de preparacin y emisin de informacin deben impulsar su uso habitual en las organizaciones preparadas para ello. El uso de valores relativos. Es conveniente reconocer que existe una importante cantidad de datos cuya expresin numrica puede ser hecha ventajosamente en forma de ndices, porcentajes, ratios, etc., no slo sin perder significatividad, sino, por el contrario, objetivando de un modo ms claro y fcil de percibir dichos contenidos. La lgica estara indicando que las cifras en cuestin debieran ser expresadas en valores relativos antes bien que en absolutos, o en todo caso, acompaando a estos ltimos como un complemento informtico conveniente. Tambin en el uso de valores relativos es importante tener en cuenta que no siempre lo que abunda no daa, y por ello conviene tender a mantener una posicin prudente. Los condicionamientos a respetar. La asignacin de responsabilidades. Un elemento clave en el proceso informtico es el referido a la clara asignacin de responsabilidades, tanto en lo relativo a la toma de datos, como al procesamiento, la emisin y el anlisis de la informacin. Frecuentemente aparecen problemas en las organizaciones a causa de la no asignacin de responsabilidades, ya que debido a esa carencia o bien se presentan duplicaciones de funciones en reas distintas, lo que suele motivar la emisin de informaciones desiguales e incluso contrapuestas, o bien existen lacks informticos, con lo que la empresa no cuenta con todo el conocimiento situacional que necesita para operar. Lo mismo suele suceden en los restantes pasos del proceso total, ya que la falta de asignacin de responsabilidades es uno de los mayores tropiezos que surgen para lograr una operacin eficaz. Para que el sistema de informacin acte adecuadamente cada uno de los participantes del proceso debe conocer con claridad qu debe hacer, cundo hacerlo y de qu manera. La flexibilidad en la preparacin de los informes.

La flexibilidad en la preparacin de los informes es lo relativo a la necesidad de que los responsables de preparar y emitir informacin adquieran la conviccin de que resulta esencial ejercitar un manejo flexible en la consideracin de qu informacin proporcionar y de qu modo hacerlo. Dado en nivel de los funcionarios a quienes la informacin va dirigida, y sus necesidades especficas, los emisores deben ser permeables a introducir los cambios que sean necesarios para conformar dichas necesidades, sobre todo teniendo en cuenta que la realidad empresaria es cambiante, y que la informacin debe seguir esos cambios para continuar siendo eficaz. Apuntamos a una mejor satisfaccin de los requerimientos puntuales de los niveles directos empresarios, cuando los mismos no coinciden in totum con la informacin suministrada. Ya sea porque una cuestin circunstancial, porque el centro de atencin de los destinatarios se ha desplazado transitoria o definitivamente de los carriles habituales, porque una forma de presentacin se considera ms adecuada que las dems, o por cualquier otra razn, siempre pueden existir cambios en los parmetros de confeccin de informacin. Los contenidos especficos a considerar.

1.

A nivel Objetivos: 1) Asegurar la supervivencia de la empresa, objetivo que desde una perspectiva temporal est muy unido a la consideracin de su presente. 2) Proveer a su desarrollo armnico, que se entronca con la perspectiva temporal de tender a asegurar su futuro. 2. A nivel Acciones: 3) Planeamiento, cuyo foco de atencin apunta al futuro empresario. 4) Administracin, Coordinacin y Control, unidos al presente de la organizacin. 5) Toma de decisiones, que abarca ambas perspectivas temporales.
Contenidos fundamentales de la informacin: 1. El primer aspecto utilitario dijimos que era anticipar los posibles cursos de la realidad y las probables consecuencias de las acciones empresarias (consideracin del futuro como perspectiva temporal). 2. El segundo aspecto consiste en evaluar la realidad en comparacin con las previsiones (de planeamiento y presupuestarias), estableciendo los desvos, analizando sus causas y determinando las responsabilidades por su ocurrencia (consideracin del presente empresarial). 3. El tercer aspecto se refiere a establecer las acciones correctivas a ser implementadas, para que dentro del menor plazo posible la realidad pueda ser modificada (en caso necesario) en la direccin deseada.

Existen diversos focos de atencin segn la perspectiva desde la que se realice el anlisis: 1. Foco de atencin situacional: desde este punto de vista la informacin contable debe registrar datos internos de la empresa y datos del contexto. 2. Foco de atencin temporal: la informacin debe atender al pasado, al presente y al futuro de la organizacin. 3. Foco de atencin operacional: la contabilidad asent su formulacin original y tambin su desarrollo posterior sobre l.

4. Foco de atencin funcional: la informacin para el planeamiento, para el control y para la toma de decisiones, que conjuntamente con las referidas a la administracin de los recursos y a la coordinacin de las acciones, que tambin se nutren de la informacin contable, son precisamente las responsabilidades del mximo nivel de conduccin de la organizacin. La interrelacin de los conceptos. Tres responsabilidades bsicas de la direccin superior: 1. Planeamiento del futuro. 2. Administracin, coordinacin y control del presente. 3. Toma de decisiones permanente. Las tareas de planeamiento. Las tareas de planeamiento, fundamentalmente en sus pasos de diagnstico situacional y formulacin de escenarios de futuro, requieren de informacin interna y del contexto, basada tanto en la realidad del pasado y particular, as como dentro de la organizacin en s misma, como del presente, que nos sita ante la realidad del momento actual, y tambin del desarrollo de previsiones de futuro. El diagnstico situacional consiste fundamentalmente en la tarea de ubicar a la empresa en el contexto espacio temporal en el que se halla inserta, determinando sus fuerzas y debilidades, y dando las pautas elementales para la formulacin de los escenarios de futuro. La informacin que alimenta las tareas mencionadas se compone fundamentalmente de dos niveles bsicos que constituyen el conjunto de informacin contextual. Las empresas no son totalmente independientes del entorno dentro del cual estn situadas y con el que interactan. El primer conjunto informtico a ser considerado es el referido a los datos del contexto, que son aquellos datos que reflejan el entorno que rodea la organizacin, y que se subdividen en dos grandes grupos: 1. Informacin de carcter general, que es la relativa al contexto macro en el que la empresa se halla inserta. 2. Informacin de carcter particular, que siendo an informacin externa a la empresa, est referida al contexto micro particular e inmediato que rodea a la organizacin, y con la cual sta interacta con mayor asiduidad. El segundo conjunto informtico a considerar es el que corresponde a los datos internos de la empresa, conformado por los tres componentes del foco de atencin operacional: 1. Informacin de carcter patrimonial, que analiza la situacin esttica de los recursos a una fecha determinada y su movimiento en el tiempo. 2. Informacin de carcter econmico, que es la referida a la operacin de la empresa. 3. Informacin de carcter financiero, que atiende al uso de fondos y al costo de la financiacin.

Las tareas de administracin, coordinacin y control. La informacin debe ser la misma, con la nica diferencia que en esta etapa posterior a la de planeamiento los datos del presente sern los que en el momento de planificar an no existan como tales, ya que entonces se trataba de acciones futuras.

La nica diferencia entre ambas es de orden temporal, y la misma informacin hoy considerada til para las tareas de administrar, coordinar y controlar, maana lo ser para efectuar una nueva planificacin. Las tareas de toma de decisiones. No es slo la disposicin de informacin lo que avala la calidad de las decisiones. La toma de decisiones es una actividad constante en la vida empresaria, no basta slo con informacin contable para facilitar esta tarea, ya que la misma tiene una secuencia y una frecuencia que pueden no coincidir con la necesidad de decidir. La aplicacin prctica de los conceptos desarrollados. Diagrama global. Dentro del diagrama del informe, debemos referirnos a los aspectos formales generales que conforman el cuadro integral del mismo. Los supuestos que hemos de considerar son los siguientes: 1. La expresin formal del informe ser escrita. 2. Utilizaremos los tres tipos de expresiones de datos: informes, cuadros y grficos, procurando que su uso alternativo o conjunto sea realizado cuando las peculiaridades de la informacin justifiquen la recurrencia a unos u otros, o a todos ellos a la vez. 3. Pondremos especial nfasis en resguardar, en la medida de lo posible, el uso de informacin por excepcin, y en evitar los que hemos sealado como algunos de los errores ms comunes en el manejo de informacin: la superabundancia o la insuficiencia de datos, y el exactismo. 4. La informacin siempre estar referida al presente de la operacin, pero cuando sea posible o conveniente ser comparada con datos del pasado, o con las cifras presupuestadas para el perodo considerado. 5. Estableceremos formatos estndar, procurando guardar la homogeneidad entre los distintos formularios. 6. Usaremos indistintamente valores absolutos y relativos, segn convenga a los efectos prcticos de exposicin de las cifras; usando cifras enteras, sin decimales. 7. La frecuencia del informe aqu expuesto ser mensual. Desde el punto de vista del contenido de globales, el informe estar compuesto por informacin agrupada segn la siguiente clasificacin: 1. Informacin sobre el contexto general en el que la organizacin est inserta. 2. Informacin sobre el contexto particular e inmediato que rodea a la empresa. 3. Informacin general sobre la empresa y su desenvolvimiento. 4. Informacin sobre el desarrollo de cada uno de los negocios que conforman su operacin. 5. Informacin sobre los planes y proyectos especficos que estn en ejecucin. 6. Informacin sobre los centros de costos y tipos de gastos que constituyen el andamiaje de la contabilidad de resultados. 7. Informacin sobre los sectores de apoyo a la operacin principal. Informacin sobre el contexto general. Este tipo de informacin es de carcter situacional.

Informacin general sobre la empresa y su desenvolvimiento. Es el anlisis especfico de la situacin interna de la empresa en sus tres aspectos: patrimonial, econmico y financiero. Informacin sobre los negocios en particular. Los contenidos a detallar son los mismos que los referidos a nivel empresa, con un grado de detalle mayor. Informacin sobre los planes y proyectos especficos en ejecucin. Por un lado comprende aquellos programas que corresponden al campo de los negocios de la empresa (informacin comercial); por la otra se refiere a las obras en ejecucin que, una vez terminadas, formarn parte de las cuentas finales de bienes de uso. Es decir, por una parte se trata de informacin de tipo econmico, y por la otra de tipo patrimonial. Informacin sobre los centros de costos y tipos de gastos. La informacin econmica se trata de la descripcin detallada de los desembolsos realizados (con el criterio de lo devengado) por cada sector responsable de un presupuesto de gastos. Los datos se muestran desagregados de acuerdo a su naturaleza, con el propsito de ejercitar un control sobre qu se est gastando, y agrupadas por sector, con el objeto de determinar quin lo est haciendo. Este tipo de detalle es el corazn de la contabilidad presupuestaria y de costos, y constituye uno de los ms valiosos elementos de control con que cuenta la direccin superior para llevar a cabo su gestin.