Curso de Capacitación

Docente en Neurociencias

Clase 1: Cómo funciona la corteza prefrontal

P á g i n a 1 | 47
Cómo funciona la corteza prefrontal

“La vida es como un escenario. Tu abres el telón y ves los dramas, las luchas,
los conflictos y la búsqueda incesante de los seres humanos”. Alejandro Bullón

En esta primera clase comenzaremos haciendo una aproximación al

conocimiento de las funciones ejecutivas.

Las funciones ejecutivas (FE), son actividades mentales complejas, necesarias

para planificar, organizar, guiar, revisar, regularizar y evaluar el
comportamiento necesario para adaptarse eficazmente al entorno y para
alcanzar metas.

Un área altamente relacionada con las mismas es la corteza prefrontal, la zona

más evolucionada de nuestro cerebro, ubicada en la porción anterior del lóbulo
frontal.

Funciones ejecutivas

• Inhibición: para ejecutar con éxito un plan es fundamental que podamos

frenar aquellas actividades que nos distraen. Estos frenos, cortesía de
nuestros centros prefrontales inhibitorios, nos permiten darnos el lujo de
tener un tiempo durante el cual podemos considerar nuestras opciones
antes de reaccionar.

• Atención: es una combinación de tres funciones neuronales denominadas

estado de alerta, orientación y atención ejecutiva.

P á g i n a 2 | 47
• Metacognición: es el conocimiento sobre la regulación de nuestro propio
pensamiento.

• Iniciación: es la habilidad de comenzar. En algún momento, uno debe

dejar de sacarle punta al lápiz o de ir al baño para empezar con su tarea
para el hogar. Postergar algo es una actividad natural. Ponerse realmente a
trabajar (y no tan sólo planear hacerlo) requiere de la habilidad de inhibir
todas las otras actividades posibles.

• Diálogo interior: es la capacidad de hablarnos a nosotros mismos. Es un

mecanismo por el cual buscamos soluciones a nuestros problemas utilizando
palabras.

• Memoria de trabajo: se refiere a aquellas ideas que podemos mantener

activas en nuestra mente en un momento dado. Por ejemplo, para aprender
de los errores, debemos ser capaces no sólo de “hacer malabares” con la
situación presente sino también de mantener en la mente los momentos del
pasado cuando ciertas estrategias funcionaron o no. La memoria de trabajo
también incluye mantener en mente los objetivos futuros. Nos permite
desarmar las piezas de un problema y mantenerlas en la mente mientras las
reorganizamos en una nueva solución.

• Previsión: posibilita predecir y planificar para el futuro.

• Retrospección: recordar las experiencias pasadas. Esta función es muy

necesaria si debemos ganar sabiduría de nuestras experiencias anteriores.
Cuando abordamos una decisión es útil recordar qué estrategias funcionaron
y cuáles no.

• Flexibilidad: es la capacidad de modificar los planes a mitad de camino si

cambian las circunstancias. El mundo es un lugar impredecible y los planes
rara vez se comportan tal como los imaginamos. Suceden cosas a lo largo
del camino. Requerimos de la flexibilidad para reajustar nuestras acciones
en el medio del recorrido.

• Cambiando de la agenda A a la B por orden de otra persona: es una

tarea difícil que requiere de una buena función ejecutiva, esfuerzo y
autocontrol.

• Separar las emociones de los hechos: esta capacidad requiere tiempo

para reflexionar. Neurológicamente hablando cada evento en nuestras vidas

P á g i n a 3 | 47
 tiene una realidad objetiva y una etiqueta emocional límbica adicional que le
adjuntamos.

• Agregarle emoción a los hechos: es una parte importante de la

motivación ya que es muy difícil estar motivado si no hay emociones unidas
a la actividad que estamos desarrollando. La memoria de trabajo recuerda
no sólo la realidad objetiva de las experiencias pasadas sino también la
etiqueta emocional que quedó unida a dicha situación.

• En este curso haremos hincapié especialmente en la memoria de trabajo, la

atención y la metacognición debido a su alto impacto en casi todas las
actividades áulicas.

Entre las funciones ejecutivas, podemos destacar para el inicio de este apunte a
la memoria de trabajo, aquella que nos permite depositar datos en la memoria
y modificarlos mentalmente, altamente relacionada con la capacidad de
atención voluntaria o consciente.

Ahora, por favor, piense en su corteza prefrontal como un escenario (su

memoria de trabajo) en un pequeño teatro en el cual unos actores actúan una
obra.

Los actores representan la información consciente que usted retiene en su

atención.

A veces ellos entran al escenario como lo haría un actor normal, desde ambos
costados del escenario. Esto sucede cuando la información sensorial del mundo
exterior llega a nuestra atención, como, por ejemplo, cuando abrimos nuestra
casilla de correo y vemos que hay un centenar de mails para chequear.

Este escenario no es exactamente como el de un teatro común. A veces los

actores también pueden ser miembros de la audiencia que se suben al
escenario para actuar. La audiencia representa a nuestros propios
pensamientos, memorias e ideas.

El escenario es el lugar en el que nos focalizamos en todo momento y contiene

información del mundo exterior, de nuestras memorias y pensamientos y
cualquier combinación de estas tres.

P á g i n a 4 | 47
Una vez que los actores están en el escenario de nuestra atención hay un
montón de cosas interesantes que podemos hacer con ellos.

Para comprender una nueva idea, ponemos nuevos actores en el escenario y

los retenemos allí el tiempo suficiente para ver cómo se conectan con los
miembros de la audiencia, esto es la información que ya tenemos en nuestro
cerebro. Hacemos esto cuando leemos un mail para comprender su contenido y
espero que estén haciéndolo también ahora con la lectura de este apunte.

Para tomar una decisión, uno mantiene los actores en el escenario y los
compara entre ellos, haciendo juicios de valores. Uno hace esto cuando lee un
mail y decide cómo responderlo.

Para recordar información, o sea para traer una memoria del pasado a su
mente, uno sube a un miembro de la audiencia al escenario.
Si esta memoria es vieja, puede estar en la parte posterior de la audiencia, en
la oscuridad. Por lo tanto, puede tomar tiempo y esfuerzo encontrarlo y uno se
puede distraer a lo largo del camino.

P á g i n a 5 | 47
A modo de ejemplo, uno puede luchar para recordar las reglas de cómo
manejar un sistema operativo de un curso que hizo hace tiempo, pero la
información está muy atrás en la audiencia y, por esta razón, uno no la
encuentra fácilmente y puede hasta darse por vencido y dejar de buscarla.

Para memorizar información, uno necesita sacar a los actores del escenario y
llevarlos a la audiencia. Esto significa tomar datos que hemos puesto en la
memoria de trabajo, para llevarlos a la memoria de largo plazo.

A veces tratamos de memorizar una idea para una nueva clase mientras
manejamos para luego encontrar que este esfuerzo es muy cansador. Esto se
debe a que la memoria de trabajo gasta mucha más energía (y por lo tanto es
más limitada) si tiene que hacer dos funciones simultáneamente.

En ocasiones, es importante no focalizarse en un actor sino sacarlo del

escenario. Por ejemplo, usted puede tener que entregar un informe para la
hora del almuerzo y está tratando de focalizarse en dicha tarea, pero se da
cuenta de que el pensamiento del almuerzo y que comer, sigue saltando en su
conciencia, distrayéndolo cada medio minuto.

P á g i n a 6 | 47
El proceso de inhibición (otra FE muy importante), de mantener ciertos actores
fuera del escenario, requiere de una gran cantidad de esfuerzo (1). Por
ejemplo, distraídos mientras rumiamos sobre cómo enfrentaremos un nuevo
trabajo, accidentalmente borramos un correo de voz de nuestro futuro jefe.

Estas cinco funciones:

Comprender - Decidir - Recordar - Memorizar - Inhibir

Constituyen la mayor parte de nuestro pensamiento consciente. Estas funciones

se recombinan para planificar, solucionar problemas, comunicación y otras
tareas. Ellas usan intensivamente la corteza prefrontal y requieren de recursos
significativos para operar… Muchos más de los que imaginamos.

El escenario requiere de mucha iluminación

El escenario requiere de mucha energía para funcionar. Es como si las luces

estuvieran muy lejos del escenario y por ello necesitaría mayor luminosidad, a
tiempo completo, para poder ver a los actores.

Para empeorar las cosas, la energía para iluminar el escenario es un recurso

limitado, que disminuye a medida que se usa, parecido a una batería que
constantemente necesita que la recarguen.

Hacer tareas hambrientas de energía con nuestro escenario, tales como

planificar reuniones, puede dejarlo exhausto luego de tan solo una hora de
planificar.

En comparación, un camionero no requiere mucha utilización de la corteza

prefrontal (a menos que sea un conductor nuevo, en un nuevo camión o en un
nuevo trayecto). Esta tarea involucra a los ganglios de la base.

Los ganglios de la base comandan las actividades rutinarias que no requieren

de mucha atención mental activa. Son muy eficientes en el uso de la energía.
Una vez que repiten una actividad una cantidad de veces, toman el comando.
Asimismo, funcionan fuera del control de la conciencia lo que explica por qué
podemos manejar y pensar en la clase que tenemos que dar al mismo tiempo.
Todos alguna vez nos hemos subido a nuestro auto y vernos de pronto llegando
a nuestro hogar sin darnos cuenta de cómo hicimos el trayecto.

P á g i n a 7 | 47
Los ganglios de la base son un conjunto de núcleos cerebrales que se ocupan
de la preprogramación de funciones motoras, emocionales y cognitivas, y están
conformados por el Putamen, el núcleo Caudado, el Globo Pálido, el núcleo
Subtalámico y la sustancia Negra. Pueden conocer con mayor profundidad la
función de los ganglios basales en el Anexo I.

La corteza prefrontal (CPF) se mastica el combustible metabólico, como la

glucosa y el oxígeno, más rápido de lo que nos damos cuenta.

Tenemos un balde limitado de recursos para actividades como la toma de

decisiones y el control de impulsos. Y cuando los gastamos, no tenemos para la
próxima actividad. Lleve a cabo una decisión difícil y la próxima será más difícil.

La capacidad de la CPF de operar en el escenario tiene límites reales porque

necesita mucho combustible. Requiere de mucha energía para funcionar y esta
energía se agota a medida que utiliza el escenario.

Esto explica muchos fenómenos diarios como por qué es fácil distraerse cuando
una está cansado o hambriento. Su pensamiento de mejor calidad dura un
tiempo limitado.

¿Por qué requiere el escenario mental tanta energía para funcionar?

La corteza prefrontal está hambrienta de energía porque aún es nueva en
términos evolutivos y necesita evolucionar más para enfrentarse a las
demandas actuales de información.

Por ejemplo, entramos en un salón de conferencias para encontrarnos con la

señorita Florencia para tomar un café. Nuestro cerebro capta una inundación de
datos: una cacofonía de sonidos mientras varias personas hablan

P á g i n a 8 | 47
simultáneamente; una vibrante mezcla de colores de las diapositivas de
PowerPoint; una multitud de formas y movimientos; docenas de caras; etc.

El volumen y la complejidad de la información que está ingresando en su

cerebro en ese momento serían suficientes para tildar cualquier
supercomputadora. Mientras entramos en la sala usamos la memoria de trabajo
para procesar la información entrante.

Enormes caudales de datos se infiltran en su cerebro, pero 30 segundos más

tarde la mayoría de ellos se han desvanecido. Es como si cientos de actores
saltaran simultáneamente al escenario y estuvieran allí durante un breve
período de tiempo y luego salieran corriendo de él.

Nuestro cerebro tiene que manejar tres procesos hambrientos de energía al

mismo tiempo. Estos tres procesos involucran varias áreas del cerebro, pero la
corteza prefrontal maneja el proceso en general.

En primera instancia, los datos entrantes acerca del salón, tanto visuales como
auditivos, continúan fluyendo hacia su memoria de trabajo y deben ser
observados en la forma en que uno miraría un auto en un estacionamiento para
ver si es el suyo. Tenemos que retener los datos en el escenario, lo cual
requiere esfuerzo y este proceso consume energía.

En segunda instancia, tenemos que llevar una imagen de Florencia al escenario

para compararla con la información entrante del salón. La imagen de Florencia
es “desenterrada” de billones de bits de información que tenemos en la
memoria de largo plazo. Necesitamos mantener los circuitos que representan la
imagen de Florencia activos, para mantener este actor en el escenario, lo cual
también requiere de esfuerzo y más energía.

En tercera y última instancia, necesitamos mantener en mente la idea de

“café”. Si no, cuando encontremos a Florencia, nos olvidaremos por qué la
estábamos buscando.

Estos tres procesos (observando de cerca la información entrante, Florencia y

café), necesitan permanecer activos al mismo tiempo.
Mientras tanto, nuevos datos continúan entrando en la memoria de trabajo lo
cual puede perturbar el proceso.

Ahora hay tres grupos de actores que requieren energía para mantenerse en el
escenario, mientras nuevos actores están peleándose por subir al escenario y
necesitan ser alejados.

P á g i n a 9 | 47
¿Qué significa esta historia? Que el escenario o memoria de trabajo, es un
recurso limitado.

Imagínese si uno tratara su capacidad para pensar de la misma forma que las
compañías manejan sus activos financieros, con un ajustado control de sus
gastos.

En vez de esto, muchas veces desperdiciamos nuestros recursos tratando de

retener una idea en la mente sobre una nueva clase mientras estamos
realizando otra tarea, conversando o manejando, o realizando varias cosas
juntas algo muy común en nuestra época, cansando nuestro cerebro aún antes
de llegar a la escuela o a nuestro lugar de trabajo.

Aquí hay una conclusión importante: cada vez que utilizamos nuestro escenario,
asignémosle una tarea importante. Es un recurso importante que no puede ser
desperdiciado.

Priorizar la priorización

Si sabemos cuán hambriento de energía es nuestro escenario comencemos

nuestras mañanas de una forma diferente. Prioricemos la priorización.
Priorizamos primero, antes de cualquier otra actividad atencional tal como ver
los mails. Esto es porque la priorización es uno de los procesos cerebrales más
hambrientos de energía.

Luego de unas pocas actividades mentales no quedan los suficientes recursos

para priorizar.

Utilizar su escenario para algo que requiere de mucha energía como la

priorización es como volar esos helicópteros de juguete, aquellos que se
suponen que son para los niños, pero que los padres en realidad compran para
ellos. Una vez que papá hace despegar el helicóptero unas pocas veces, no
podrá despegar del suelo nuevamente porque la electricidad está demasiado
baja. Sube unos centímetros y luego cae. Y cuanto más trata menos energía
tiene. Mejor ir a recargarlo y probar más tarde.

En una forma similar controlar los mails durante diez minutos puede gastar
toda la energía necesaria para priorizar.

P á g i n a 10 | 47
Para comprender por qué la priorización es una bestia tan hambrienta,
exploremos una nueva idea: los diferentes grados de dificultad de subir actores
al escenario.

Algunos actores son más difíciles que otros de llevar al escenario

Es sencillo traer a la mente algo que pasó hace poco tiempo. El circuito de este
recuerdo es fácil de acceder. A modo de ejemplo, pensemos en qué comimos
en nuestra última comida. Llevar eventos recientes al escenario es una
actividad relativamente rápida y de baja energía.

Es como traer un miembro de la audiencia de la hilera del frente al escenario.

Ahora trate de recordar lo qué almorzó diez días atrás. A menos que tenga una
rutina, esto le tomará mucho más tiempo y mucho más esfuerzo que acordarse
de su última comida, si es que lo logra.

Los circuitos involucrados en recordar un almuerzo de hace diez días atrás

están sentados bien atrás en la audiencia, por lo que necesitará de mucho más
tiempo para escanear a la audiencia y encontrarlo.

Ahora imagínese preparando un almuerzo para seis en un restaurant japonés

en China. ¡Esto es fácil si usted es un chef japonés que ha trabajado en China!
Pero el resto de los mortales, sin ninguna imagen preparada en la audiencia,
necesitaremos encontrar miembros de la audiencia apropiados y colocarlos
juntos para representar la imagen del almuerzo. Puede hallar una imagen de un
restaurant, imágenes de seis amigos, luego imaginarse una imagen de China.

Es como tratar de llevar veinte personajes juntos al escenario en lugar de uno

solo. Esto implica mucho más tiempo y esfuerzo. Al cerebro le gusta minimizar
el uso de energía porque se desarrolló cuando los recursos metabólicos eran
escasos. Por lo tanto, se siente un leve malestar cuando uno piensa en
cualquier otra actividad que utilice recursos metabólicos (si el esfuerzo fuera
divertido, la mayoría no tendría controles remotos para la televisión, vidrios
eléctricos en los autos, lavaplatos automáticos, etc.).

Imaginarse algo nunca visto nos costará mucha energía y esfuerzo. Esto explica
en parte por qué las personas pasan más tiempo pensando sobre los problemas
(cosas que han visto) que en las soluciones (cosas que nunca han visto).

P á g i n a 11 | 47
También explica por qué establecer objetivos es tan difícil (es difícil visualizar el
futuro).

También por qué priorizar es tan difícil. Priorizar involucra imaginar y luego
circular por los conceptos de los cuales no tenemos una experiencia directa.
Además, involucra todas las funciones mencionadas previamente: comprender
nuevas ideas, tomar decisiones, recordar e inhibir… ¡Todas al mismo tiempo! Es
el triatlón de las actividades mentales.

Como el código de colores utilizado para señalizar el grado de dificultad en las

pistas de esquí, existen tareas mentales que son verdes (fáciles), azules
(intermedias) y negras (máxima dificultad).

Priorizar es definitivamente negra. Hágalo cuando esté fresco y enérgico o

puede estrellarse e incendiarse en la montaña.

Utilice imágenes

Una forma de reducir la energía requerida para priorizar la priorización es

utilizar imágenes visuales. Por ejemplo, en este momento usted está
aprendiendo una idea científica compleja, el funcionamiento de la corteza
prefrontal, utilizando la metáfora del escenario.

Imaginar visualmente un concepto activa la corteza visual occipital.

P á g i n a 12 | 47
Una razón por la cual las imágenes visuales son útiles es que son constructos
muy eficientes para informar.

Si usted se imagina su habitación, mientras mantiene la imagen en su mente, la

imagen contiene una enorme cantidad de información involucrando complejas
relaciones entre docenas de objetos. Poner toda esa información en palabras
generaría un gasto significativamente mayor de energía que visualizarlo.

Saque cosas de su cabeza

Otra forma de maximizar los recursos energéticos limitados es reducir la carga

sobre la corteza prefrontal cuando sea posible. Por ejemplo, escribir en un
papel las cuatro cosas más importantes que tiene que hacer en el día; de esta
manera evitará que su cerebro tenga que utilizar energía para retenerlas.

La idea es sacar los conceptos de su mente y guardar el escenario para las

funciones más importantes. Minimizar el uso de energía para maximizar el
rendimiento.

Otra cosa que se puede hacer es lo siguiente. El escenario utiliza la energía

rápidamente y a medida que la luz se atenúa, se vuelve más difícil de mantener
a los actores en el lugar correcto y evitar que otros actores se suban al
escenario.

Esto significa que hay que planificar las tareas más ricas en
atención cuando usted tiene la mente fresca y alerta. Esto podría
ser temprano en la mañana.

La corteza prefrontal tiene mucho en común con otras partes del

cuerpo hambrientas de energía como los músculos. Se cansa con
el uso y puede hacer mucho más después de un buen descanso.

P á g i n a 13 | 47
Tomar una decisión difícil puede tardar 30 segundos cuando está fresco y
despejado.

Y puede ser imposible cuando uno no lo está.

Un consejo final sobre priorizar es ser disciplinado acerca de lo que no debe

poner en el escenario. Esto significa no prestar atención a tareas que no son
urgentes hasta que no sean realmente esenciales.

Sorpresas de la corteza prefrontal:

• Cada vez que el cerebro trabaja sobre una idea en forma consciente utiliza
un recurso limitado.

• Algunos procesos mentales gastan más energía que otros.

• El proceso mental más importante, como el de priorizar, es el que requiere

más esfuerzo.

Algunas estrategias para probar:

• Priorizar la priorización es una actividad que consume mucha energía.

• Reserve energía para priorizar evitando otras actividades de alto consumo

energético como, por ejemplo, revisar los mails.

• Planifique las tareas que requieren más atención cuando tenga su mente
fresca y alerta.

• Utilice su cerebro para interactuar con la información, antes que tratar de

depositar la información, creando imágenes visuales para las ideas
complejas.

P á g i n a 14 | 47
Como ya hemos visto, nuestra capacidad de tomar decisiones y resolver
problemas está limitada por nuestra corteza prefrontal hambrienta de energía.
Otro límite de la corteza prefrontal es cuanta información puede ser mantenida
en la mente y manipulada al mismo tiempo.

Esto se debe a que el escenario es más pequeño de lo que generalmente

creemos.

El escenario es pequeño

El escenario es más pequeño de lo que usted cree: sólo puede tener un puñado
de actores al mismo tiempo. Si pone demasiados sobre el escenario, otros
serán expulsados. Con tan poco espacio disponible, es fácil sentirse abrumado y
cometer errores.

El número de cosas que puede mantener en el escenario son cuatro (2) y aun
esta cifra dependerá de la complejidad de los cuatro actores.

Cuatro números, no cuatro problemas. Cuatro palabras largas y la cosa se pone

más difícil. Es muy difícil mantener cuatro oraciones (a menos que las oraciones
sean familiares) en el escenario. Y los participantes de estas investigaciones son
adultos jóvenes.

Piense acerca de esto, cuatro oraciones no es mucho.

Otro factor importante para la limitación es el siguiente: el escenario trabaja en

forma eficiente cuando le lleva cosas constituidas por elementos que están en
su memoria de largo plazo (cosas que son familiares). Esto explica por qué es
difícil pensar sobre (llevar al escenario) nuevas ideas a menos que se puedan
conectar con otras preexistentes.

Demasiados mapas

Es importante comprender el concepto de que el escenario es pequeño. Si

tratamos de apretujar treinta actores en un espacio diseñado para cuatro la
obra no podrá interpretarse.

Este es un desafío que enfrentan muchas personas en el trabajo, no es sólo

que hay una avalancha de información sino que también tenemos que
procesarla muy rápidamente.

P á g i n a 15 | 47
Para comprender por qué es un problema para el escenario tomemos una
variable: supongamos que una persona piensa en una idea para almacenar los
datos de las tarjetas de crédito de otros. Sólo este concepto activa un complejo
mapa que contiene billones de conexiones a través del cerebro de quien está
pensando en esta idea, y no solamente en la corteza prefrontal (un mapa es
una red o un circuito neuronal).

El mapa de “procesamiento de tarjetas de crédito” con los mapas en los

circuitos de lenguaje, por ejemplo, conectando la palabra tarjeta de crédito con
palabras tales como interés, fecha de vencimiento, etc.
El mapa de “procesamiento de tarjetas de crédito” se conecta con los circuitos
de memoria de largo plazo. Se relaciona con la memoria de la primera tarjeta
de crédito que tuvo la persona, cada tarjeta de crédito que tuvo después y la
última vez que su tarjeta de crédito excedió el límite máximo de compra.

También hay conexiones con los circuitos de la corteza motora con uno para el
movimiento de sacar su tarjeta de su billetera, deslizarla por el Posnet y volver
a guardarla (un mapa lo suficientemente rico que esta persona podría
literalmente hacer estos movimientos con los ojos cerrados).

Si uno pudiera dibujar el mapa para el “procesamiento de tarjetas de crédito”

sobre el papel, el mapa del circuito cerebral involucrado sería más complejo que
la guía de calles de toda Latinoamérica.

Uno puede mantener algunos números simples en el escenario. Lo que uno no

puede hacer es traer al escenario más de un puñado de mapas complejos
simultáneamente. Es demasiado para que el cerebro pueda manejarlo.

Es una competencia

Una de las razones del espacio limitado de la corteza prefrontal se relaciona con
el principio de competencia. Mantener un concepto complejo en su escenario
usualmente involucra activar los circuitos visuales.

Cuando usted piensa, se imagina visualmente como un concepto se conecta en

el espacio con otro. La memoria de trabajo es siempre visuo-espacial o auditiva,
y la primera es mucho más eficiente.

La conciencia visual funciona en una forma competitiva. Los circuitos compiten

entre sí para formar la mejor representación interna de un objeto externo.

P á g i n a 16 | 47
El cerebro es capaz de mantener una única representación de un objeto visual a
la vez. Es como la ilusión óptica en la cual o se ve un vaso o dos caras negras
enfrentadas.

El cerebro debe fijarse en una sola percepción en todo momento, no puede ver
las dos juntas.

Haciendo lo mejor que se puede con un espacio pequeño

Como existen limitaciones para el número de conceptos que pueden ser

mantenidos en el escenario simultáneamente, cuantos menos tenga en el
escenario mejor. El número ideal de ideas nuevas que uno desea comprender
simultáneamente parece ser… tan solo uno. Si quiere mantener información en
el escenario trate de limitar las ideas a 3 o 4 ideas en forma simultánea.

Me gusta pensar en maximizar la memoria de trabajo como si uno tuviera un

departamento muy pequeño de un ambiente e hiciera cosas creativas para
utilizar bien el espacio tales como poner una cama que se pliega en la pared y
colocar estantes bien altos. Cuando uno escucha hablar de mejoría cognitiva no
es que están agrandando el departamento sino que están mejorando la
eficiencia de las habilidades (como, por ejemplo, sacando y poniendo la
información en el escenario en forma más eficiente, simplificando y
fragmentando la información en forma más efectiva y mejorando en cómo
elegir qué va en el escenario y que hay que dejar afuera de él, lo que significa
elegir cuidadosamente los actores).

P á g i n a 17 | 47
Simplifique

Es importante simplificar las ideas complicadas en sus elementos medulares.

Por ejemplo, la película Alien fue lanzada en 1979 como el Tiburón en el
espacio. Este lanzamiento utiliza elementos existentes que las personas
conocían bien en un formato muy resumido, requiriendo la menor cantidad de
energía posible para mantener la idea en el escenario.

Cuando uno reduce una idea compleja a tan sólo unos pocos conceptos es
mucho más fácil manipular estos conceptos en el escenario. Esto se debe a que
el escenario es pequeño.

Fragmente la información en trozos

Probemos un experimento.

En diez segundos memorice los siguientes diez números: 8452390382.

¿Cómo le fue?

¿Pudo repetirlos con facilidad?

Ahora memorice estos nuevos diez números en diez segundos:

2543290763. Pero esta vez para memorizarlos fragmente los números en pares,
por ejemplo: 25, 43, 29, etc.

Si hace este experimento con un cronómetro notará que es mucho más fácil
memorizar la segunda serie de números. El tamaño de un fragmento se
relaciona con el tiempo que se tarda en decirlos. Por ejemplo, es más fácil decir
setenta y dos que decir siete mil doscientos treinta y tres. Los fragmentos
creados cuando uno trata de memorizar números de cuatro dígitos son
demasiados grandes para mantenerlos en el escenario con facilidad.

Los mejores fragmentos tardan menos de dos segundos para repetirlos o

pensarlos (ONU, OMS, AFA, CGT).

Tres o cuatro fragmentos parecen el número ideal para mantener

simultáneamente en el escenario.

P á g i n a 18 | 47
Elija sus actores cuidadosamente

Si el escenario puede mantener sólo cuatro actores simultáneamente, cada uno

de los cuales puede ser un fragmento que contiene otros actores, entonces la
pregunta es, ¿cuáles son los cuatro actores que serán más útiles en cada
momento?

Ya hemos hablado que para mantener en el escenario algunos actores

requieren de más energía que otros. Algunos actores van a menudo al
escenario porque están en la fila del frente, no porque sean los actores más
útiles para ese momento.

En vez de elegir los actores correctos para el escenario lo que a menudo sucede
es que el escenario se llena con actores que tienen los detalles de lo que se
está hablando. Esto se debe a que estos detalles son frescos, fáciles de llevar al
escenario.

Mientras que los problemas importantes suelen ser un poco intangibles y, por lo
tanto, son más difíciles de encontrar para subirlos al escenario.

Muy frecuentemente pensamos sobre lo que es fácil de pensar y no sobre lo

que es correcto de pensar.

¿Cómo elige cuáles son los mejores actores para subir al escenario en cada
momento?

Por lo que hemos visto hasta ahora, esta decisión en sí misma requiere de
mucha energía y mucho espacio. Por lo tanto, es mejor hacerla temprano en la
mañana cuando uno está rebosante de energía mental, utilizando imágenes
visuales así como también simplificando y fragmentando.

P á g i n a 19 | 47
Sorpresas de la corteza prefrontal:

• El escenario es pequeño, mucho más pequeño de lo que pensamos.

• Cuantos menos actores mantiene en el escenario, mejor.

• Los nuevos conceptos ocupan más espacio en el escenario que los

conceptos que ya conocemos bien.

• La memoria comienza a degradarse cuando uno mantiene más de un actor

en el escenario.

• Cuando uno intenta tomar una decisión, el número óptimo de actores para
comparar es dos.

• El número óptimo de actores para mantener en el escenario

simultáneamente es no más de tres o cuatro.

Algunas estrategias para probar:

• Agrupe la información en fragmentos cuando tenga mucha información.

• Trate de tener a los actores más importantes en el escenario no a los

actores que son los más fáciles.

Existe un límite no solamente para cuánta información podemos mantener en el

escenario simultáneamente, sino también para qué podemos hacer con esa
información en cualquier momento. Trate de empujar ese límite y algo va a
ceder, que tiende a ser la calidad o la precisión.

Los actores pueden solamente interpretar un solo papel por vez

Mientras puede mantener varios fragmentos de información en el escenario

simultáneamente, uno no puede llevar a cabo más de un proceso consciente a
la vez con estos fragmentos sin impactar en el rendimiento.

Ahora tenemos tres limitaciones:

1. El escenario necesita mucha energía para funcionar.

2. Puede mantener solamente un puñado de actores a la vez.
3. Estos actores pueden interpretar solamente una escena a la vez.

P á g i n a 20 | 47
Aunque a veces es físicamente posible hacer varias tareas mentales
simultáneamente, la precisión y el rendimiento caen rápidamente. Un ejemplo
sencillo es que es fácil manejar y hablar con un amigo en un trayecto conocido.
Maneje por un camino desconocido y la conversación desaparece.

Los procesos mentales relevantes para realizar nuestro trabajo son comprender,
decidir, recordar, memorizar e inhibir . Para comprender por qué los actores en
el escenario pueden hacer solamente una escena a la vez exploraremos estos
procesos mentales.

Comprender una nueva idea involucra crear nuevos mapas en la corteza

prefrontal que representen nueva información y conectar estos distintos mapas
con otros existentes en el resto del cerebro.

Es como mantener actores en el escenario para ver si se conectan con la

audiencia.

• Tomar una decisión involucra activar una serie de mapas en la corteza

prefrontal y elegir entre esos planos. Es como mantener miembros de la
audiencia en el escenario y decidir entre ellos, como en un casting para una
película.

• Recordar involucra buscar entre los billones de mapas involucrados en la

memoria y traer solamente el correcto a la corteza prefrontal.

• Memorizar involucra mantener mapas en la atención de la corteza prefrontal

el tiempo suficiente como para incrustarlos en la memoria de largo plazo.

• Inhibir involucra tratar de no activar ciertos mapas. Es como evitar que

ciertos actores se suban al escenario.

La clave aquí es que necesita terminar una operación antes de que la próxima
pueda comenzar. El motivo es similar a la explicación de por qué el escenario es
pequeño: cada uno de estos procesos utiliza cantidades increíbles de energía y
muchos emplean los mismos circuitos. Por ello, es fácil que suceda una
competencia por los circuitos.
Es como utilizar una calculadora: uno no puede multiplicar y dividir al mismo
tiempo.

P á g i n a 21 | 47
Interferencia por tarea dual

Cuando una persona hace dos tareas cognitivas al mismo tiempo su capacidad
cognitiva puede caer desde el nivel de un MBA de Harvard al de un niño de 8
años. A esto se lo denomina interferencia por tarea dual.

La lección es clara: ¡si la precisión es importante no divida su atención!

La atención parcial continua es lo que sucede cuando la atención de una

persona se divide entre varias tareas cognitivas en forma continua (como en no
pocos nativos digitales). El efecto es el agotamiento mental intenso y
constante.

El impacto de hacer demasiado

Mandar mails y mensajes de texto o whatsapps en forma constante reduce la

capacidad mental en un promedio de diez puntos del coeficiente intelectual (5
puntos para las mujeres y 15 para los hombres). Este efecto es similar a no
dormir una noche y para un hombre es tres veces más que el efecto de fumar
un cigarrillo de marihuana.

En estas circunstancias su cerebro está siendo forzado a estar alerta durante

demasiado tiempo y esto es “leído” por la respuesta de estrés como una
amenaza. Estar siempre en funcionamiento, en cualquier lugar, y en cualquier
momento, genera una sensación artificial de crisis constante. Lo que le sucede
a los mamíferos en un estado de crisis contante es que se enciende el
mecanismos adrenérgico de luchar o huir.

Es excelente cuando nos está persiguiendo un tigre. ¿Cuántos de esos 500

mails tiene un tigre?

P á g i n a 22 | 47
La idea de tener acceso a sus mails 24 horas al día, siete días a la semana es
más fácil de llevar a su escenario que una solución incierta que no se encuentra
en su audiencia, como, por ejemplo, cambiar sus costumbres de revisar sus
mails 24 horas al día, siete días a la semana.

La sorpresa resultante de estar siempre en funcionamiento no es sólo que

tiene un efecto negativo sobre su rendimiento mental sino que también tiende
a aumentar el número de mails que usted recibe porque las personas se dan
cuenta de que usted responde rápidamente por lo que le mandan más.

Cuando uno está haciendo muchas cosas al mismo tiempo (el famoso
multitasking o multitareas), y cada una de esas cosas que uno está haciendo
requiere de una cierta cantidad de atención, la precisión disminuye. Además de
hacer una sola cosa por vez (estrategia que las personas que reciben 200 mails
por día simplemente considerarían ridícula), ¿qué otras opciones existen?

Existen tres respuestas posibles a este dilema de malabarismo.

Una solución es automatizar más actividades que usted hace, esto significa que
la audiencia trabaje más. Otra solución posible es tener la información en el
escenario en el mejor orden posible. La tercera solución es mezclar su atención.

Hacer que su audiencia trabaje más

No pocas personas a veces dicen que pueden hacer muchas cosas al mismo
tiempo sin problemas. Es verdad que uno puede hablar por teléfono y
simultáneamente responder los mails.

Sin embargo, la realidad es que no está haciendo dos cosas que usan el
escenario al mismo tiempo. Usted está intercambiando la atención entre las
cosas que está haciendo. El resultado es una atención reducida a la llamada
motivo por el cual puede perder puntos clave y nuevas ideas. Además, para
que se formen memorias de largo plazo es muy importante prestar mucha
atención. Uno puede escuchar la llamada, pero luego se recuerda poco de lo
hablado.

Una posible solución es aprender a hacer malabares con muchas pelotas en el

trabajo de la misma forma que un payaso aprende a hacer malabares con
muchas pelotas: practicar actividades específicas una y otra vez hasta que se
vuelven automáticas, lo que significa que estas actividades ya no son
manejadas por la corteza prefrontal sino por los ganglios de la base (¡un actor
menos en el escenario!).

P á g i n a 23 | 47
Por ejemplo, yo aprendí las teclas en mi computadora para guardar, borrar,
copiar y anular, acciones que ahora realizo casi inconscientemente. Esto me
posibilita una escritura de mejor calidad y mayor rapidez porque no necesito de
recursos conscientes para llevarlas a cabo ya que estas rutinas están siendo
realizadas por mis ganglios de la base.

Este grupo de núcleos es el depósito de las rutinas automáticas. Éstas son

depositadas en mapas complejos. Cada mapa contiene las instrucciones de
millones de neuronas que movilizan hasta cientos de músculos en el orden
correcto, durante la longitud de tiempo correcta y con la fuerza correcta.

Los ganglios de la base son muy eficientes para ejecutar patrones en forma
inconsciente. Una vez que uno repite un patrón con bastante frecuencia los
ganglios de la base pueden manejar el proceso liberando al escenario para que
realice nuevas funciones.
Cuanto más utilice un patrón, menos atención tendrá que prestarle para
realizarla y más cosas podrá hacer al mismo tiempo. Aunque este proceso
obviamente no es posible con funciones cognitivas complejas como escribir una
carta, usted se sorprenderá con cuántas tareas pueden ser automatizadas.

Colocar la información en el escenario en el mejor orden posible

Otra forma de maximizar sus recursos atencionales es colocar la información en

el escenario en el mejor orden posible. Imagine que está tratando de elegir a
qué playa irá de vacaciones con sus amigos. Las decisiones deberán tomarse en
un incuestionable orden. No puede saber cuánta comida debe comprar hasta
que no sepa cuántos amigos vendrán. Y no sabrá cuántos amigos vendrán
hasta que no elija en qué fecha se irán de vacaciones. Si va al supermercado a
comprar la comida antes que sus amigos le confirmen que irán, se encontrará
pensando en círculos, incapaz de tomar decisiones.

Ésta es una de las consecuencias de la naturaleza del procesamiento en serie

de la corteza prefrontal y se denomina un cuello de botella (3).

Un cuello de botella es una serie de conexiones inconclusas que consumen

energía formando una fila o cola. Otras decisiones que esperan en una cola
detrás de la primera decisión. Es como cuando una impresora de una
computadora se atasca y los otros documentos se amontonan esperando ser
impresos.

P á g i n a 24 | 47
Tomarse el tiempo para resolver el orden correcto para tomar decisiones puede
ahorrar mucho esfuerzo y energía, reduciendo el número de problemas sin
resolver en su cola. Disminuir las colas impide que uno ponga las mismas cosas
interrumpidamente en el escenario una y otra vez, lo cual le da más energía,
más espacio para otra información y más recursos para focalizarse en otras
tareas.

Mezclar cómo utiliza su atención

Si debe hacer varias cosas en forma simultánea, limite el tiempo que le dedica a
esto. Conscientemente decida cuánto tiempo dividirá su atención y luego
regrese a focalizarse en una sola cosa.

Sorpresas de la corteza prefrontal:

• Uno se puede focalizar en una sola tarea consciente a la vez.

• Cambiar entre tareas produce gasto de energía; si uno hace esto durante
mucho tiempo puede cometer más errores.

• Si uno realiza múltiples tareas conscientes al mismo tiempo, sufrirá una

disminución en la precisión o en el rendimiento.

• La única forma de realizar dos tareas mentales en forma rápida, si la

precisión es importante, es hacer una a la vez.

• Hacer varias tareas en forma simultánea se puede facilitar si algunas de

estas tareas son automatizadas.

Algunas estrategias para probar:

• Automatice las tareas cuando sea posible.

• Coloque las decisiones y pensamientos en el orden correcto para disminuir

la cola de decisiones.

P á g i n a 25 | 47
Dígale no a las distracciones

Cuando uno va cambiando el foco de atención se necesita sacar a los actores

del escenario y colocar actores nuevos. Los actores viejos pueden seguir
saltando para atrás porque están en la fila de adelante, lo cual requiere de la
inhibición. Todo esto consume mucha energía.

Distracciones externas

Las distracciones están en todas partes. Y con las tecnologías omnipresentes de

hoy en día, se roban un copioso peaje de nuestra productividad. Un trabajo de
investigación descubrió que las distracciones en la oficina se devoran un
promedio de 2,1 horas por día.

Otra investigación halló que los empleados dedican un promedio de 11 minutos

a un proyecto antes de ser distraídos.

Luego de una distracción les toma 25 minutos para volver a la tarea original, si
es que lo hacen. Las personas cambian de actividades cada 3 minutos,
haciendo un llamado telefónico, hablando con alguien en su cubículo o
trabajando en un documento.

El desafío es que cualquier distracción, no importa lo pequeña que sea, desvía

su atención. Luego cuesta esfuerzo desplazar nuevamente su atención a donde
estaba antes de la distracción, especialmente cuando un circuito es nuevo o
débil.

Cada vez que nos distraemos, volver a prestar atención a la tarea previa implica
reactivar billones de circuitos que muchas veces pueden ser circuitos
neuronales fresquitos, recién horneados.

Estos circuitos recién horneados pueden desaparecer en un instante como una

hebra en el aire.

Las distracciones no son solamente frustrantes, pueden ser agotadoras.

Para cuando uno ya volvió a donde estaba, nuestra capacidad de estar
focalizado desciende aún más debido a que tenemos menos glucosa disponible.

Cambie de foco diez veces en una hora (una investigación descubrió que los
empleados en una oficina lo hacen hasta veinte veces en una hora) y su tiempo
de pensamiento productivo disminuye a solo una fracción de su capacidad total.
Menos energía implica menor capacidad para comprender, decidir, recordar,

P á g i n a 26 | 47
memorizar e inhibir. El resultado puede ser errores en tareas importantes.
También las distracciones pueden generar el olvido de buenas ideas.

Parte de la solución involucra manejar las distracciones externas: mails,

llamados telefónicos, whatsapps, personas que le hablan, etc.
Una vez que uno comprende cuánta energía es necesaria en el pensamiento
complejo, como, por ejemplo, planificar y crear, uno se vuelve más alerta
acerca de permitir que las distracciones nos roben nuestra atención.

Una de las técnicas más efectivas de manejo de las distracciones es simple:

apagar todos los aparatos de comunicación cuando uno se va a dedicar a
pensar. Su cerebro prefiere focalizarse en cosas que están justo en frente suyo;
le cuesta menos esfuerzo.

Tratar de focalizarse en un pensamiento sutil permitiéndose ser distraído por

estímulos externos es como detener el dolor para disfrutar un placer: ¡es
demasiado difícil de resistir!

Distracciones internas

Sin embargo, una gran cantidad de distracciones con las que tenemos que lidiar
no son externas, son internas. Extraños pensamientos emergen en la conciencia
en momentos extravagantes. A la mente le gusta vagabundear.

Una razón de su atención vagabunda es que el sistema nervioso está

constantemente procesando, reconfigurando y reconectando los trillones de
conexiones en su cerebro todo el tiempo. El término para esta actividad es
actividad neuronal ambiental. Si uno pudiera observar la actividad bioeléctrica
en un cerebro en reposo se parecería a observar el planeta Tierra desde el
espacio con tormentas eléctricas iluminando diferentes regiones varias veces
por segundo. El resultado es un flujo de pensamientos e imágenes emergiendo
en la consciencia.

La mayoría de estos centenares de pensamientos por minuto nunca atraen

mucha de nuestra atención y desparecen por el fondo. Es como si miembros de
la audiencia al azar saltaran al escenario, estuvieran allí durante dos segundos y
luego se retiraran. Es fácil distraerse por estos actores no deseados si no
estamos alertas.

Los actores son fácilmente distraídos, como una compañía de teatro que
abandona el escenario cada pocos minutos porque alguien de la audiencia

P á g i n a 27 | 47
estornuda. A menos que haga un esfuerzo para mantenerlos en el escenario es
difícil que se complete una escena.

La metáfora del elefante” y el jinete presenta a la corteza prefrontal racional (el

jinete) que trata de controlar a la más poderosa e incontrolable corteza
emocional (el elefante). Si uno observa que la corteza prefrontal corresponde a
tan solo el 4% de volumen cerebral total se confirma la realidad de esta
metáfora.

Impulsados a la distracción

El gran problema con las distracciones, ya sean internas o externas, es que

nos… ¡Distraen! No es tan sólo porque focalizar la atención requiere de
esfuerzo. Distraernos por la información nueva que nos rodea es una especie
de acción refleja. Esto se debería a que durante millones de años nuestro
cerebro ha aprendido a que nuestro cerebro oriente su atención hacia cualquier
cosa que sea inusual.

Somos los descendientes de personas que prestaban mucha atención cuando

sentían un crujido entre los arbustos.

Hoy, una nueva forma de auto, un destello de luz, un sonido extraño o un olor
raro, todo esto capta nuestra atención porque se destacan, porque son nuevos.

El área cerebral importante para detectar las novedades es la corteza cingulada

anterior. Se la considera como un circuito de detección de errores porque se
activa cuando uno nota algo contrario a lo esperado, como, por ejemplo,
cuando uno comete un error o siente dolor.

P á g i n a 28 | 47
La novedad en pequeñas dosis es positiva, pero si el circuito de detección de
errores descarga demasiado a menudo genera un estado de ansiedad o miedo.

Esto explica en parte la resistencia universal al cambio en gran escala: grandes

cambios contienen demasiada novedad.

Existen muchas distracciones en el trabajo. Están por un lado las distracciones

externas como los mails y los llamados telefónicos. Luego están las
distracciones internas, como pensar en la discusión que tuve con mi hijo ayer.

Algunas distracciones internas pueden ser generadas por las limitaciones del
escenario. Puede simplemente no haber suficiente glucosa disponible para
pensar intensamente, por lo que pierde el hilo de su pensamiento. Tratar de
mantener demasiada información en el escenario en forma simultánea produce
que se pierdan conceptos. O puede haber otras decisiones en su “cola”,
decisiones previas que necesitan tomarse y que siguen apareciendo en el
escenario.

P á g i n a 29 | 47
Alejándose de las distracciones

Con todas estas posibilidades de caos en el escenario, se preguntará cómo

alguna vez se pudo focalizar. Los seres humanos han desarrollado circuitos
neuronales específicos para este proceso, aunque no funcionan en la forma que
usted supone.

Mantener un buen foco en un pensamiento no depende tanto en cómo se

focaliza sino más bien en cómo impide que las cosas equivocadas accedan al
foco.

El área cerebral relacionada con este tipo de inhibición es la corteza prefrontal

ventrolateral.

La corteza prefrontal ventrolateral inhibe muchos tipos de respuestas. Cuando

usted inhibe una respuesta motora, cognitiva o emocional esta región se activa.

El cerebro tiene muchos “aceleradores” con diferentes áreas del cerebro

involucradas en el lenguaje, las memorias, el movimiento y las emociones. Pero
existe una sola área para todos los tipos de “frenados” que es la corteza
prefrontal ventrolateral.

Su habilidad para utilizar este sistema de freno se correlaciona casi

exactamente con cuán bien usted se puede focalizar.

Aplicando los frenos

El hecho de que la corteza prefrontal ventrolateral se localice en la corteza

prefrontal tiene grandes consecuencias. Si usted fuera una compañía de autos y
estuviera construyendo un nuevo tipo de vehículo, se aseguraría de que el
sistema de frenos estuviera hecho con el material más robusto, porque una
falla en el sistema de frenado no es un acontecimiento “feliz”.

P á g i n a 30 | 47
Bien, en el caso de los cerebros humanos, lo opuesto ha sucedido.
Nuestro sistema de frenos forma parte de la región cerebral más frágil y
hambrienta de energía. Debido a esto, su sistema de frenado funciona al
máximo solamente de vez en cuando.

Si los autos fueran construidos así, nunca sobreviviría a su primer viaje al

trabajo. Todo esto tiene sentido cuando uno considera esto: frenarse a uno
mismo para evitar actuar guiados por una compulsión instintiva es algo que
podemos hacer a veces, pero a menudo no es fácil.
No pensar en una idea intrusiva irritante a veces puede ser muy difícil.
Y estar focalizado a veces parece realmente imposible.

Una consecuencia de que su sistema de frenado esté localizado en la corteza

prefrontal es que su capacidad de frenar disminuye cada vez que frena. Es
como tener un auto cuyas pastillas de freno van desapareciendo cada vez que
las aplica, salvo que haya un largo período de descanso entre cada frenado.

Durante una investigación se le pidió a un grupo de personas que se resistieran

a la tentación de comer chocolate mientras estaban solas en una habitación. Se
observó que aquellas que lograron no comer chocolate desistieron más
rápidamente en una tarea difícil posterior.

O sea que el autocontrol es un recurso limitado: luego de desplegar autocontrol

las personas tienen una capacidad reducida de mostrarlo nuevamente.

Cada vez que usted se frena de hacer algo, el próximo impulso es más difícil de
parar. Esta tendencia explica muchas cosas, incluyendo por qué hacer dieta es
tan difícil y por qué yo como tanto chocolate.

Si su escenario está lleno, puede no tener el espacio necesario para mantener

allí el concepto de inhibición. Es claro por qué, cuando uno está cansado o
ansioso, es más fácil cometer errores y es más difícil de inhibir los impulsos
erróneos.

La elección del momento oportuno es la esencia

Durante una investigación dos grupos de personas copiaron un patrón complejo

de luces que se prendían en frente de ellos, tipeándolo en un teclado. Un grupo
tuvo un patrón aleatorio. El otro, uno complejo, pero repetitivo que no podía
ser fácilmente discernido en forma consciente.

P á g i n a 31 | 47
Las personas que recibieron el patrón repetitivo tipearon un 10% más rápido.
Sus ganglios de la base captaron el patrón y anticipaban el próximo destello de
luz, aun cuando no podían identificar en forma consciente el patrón en un test
después del estudio.

Algunos participantes pudieron identificar el esquema y podía explicarlo

mediante palabras. Estas personas podían tipear el patrón un 30% a un 50%
más rápido.

Cuando uno tiene palabras para explicar un patrón, lo que significa es que la
corteza prefrontal está involucrada.

Este hallazgo acerca del lenguaje es relevante para manejar las distracciones,
pero también referido a muchas cosas que hemos analizado hasta ahora.

Si uno tiene un lenguaje para describir el sentimiento de tener demasiadas

cosas en el escenario al mismo tiempo, será más probable de que se dé cuenta.
En cierta forma, este módulo es para ayudarlo a que desarrolle mapas de
lenguaje explícitos en su corteza prefrontal para experiencias que hasta este
momento ocurrieron solamente en forma implícita.

El conocimiento que contiene este módulo puede ayudar a que sus procesos
cerebrales se conviertan en procesos más explícitos y, como resultado de esto,
darle más poder de veto para resolver cuando tiene demasiada información en
su escenario, demasiadas distracciones y otros desafíos que veremos más
adelante.

El cerebro es fácilmente distraído y las distracciones tienen un enorme costo

energético. Mantenerse focalizado requiere no solamente aprender a
desconectarse de su celular. La parte más difícil es inhibir los impulsos a
medida que se presentan. Para inhibir los impulsos debe vetarlos antes de que
se transformen de un impulso en una acción.

Y será más capaz de vetar una acción si tiene un lenguaje explícito para los
procesos mentales involucrados.

P á g i n a 32 | 47
Sorpresas de la corteza prefrontal:

• La atención es fácilmente distraída.

• Una tormenta eléctrica constante se genera en el cerebro.

• Las distracciones agotan los limitados recursos de la corteza prefrontal.

• Estar constantemente conectados con otros a través de los medios digitales

puede disminuir nuestro coeficiente intelectual en forma significativa (tiene
el mismo efecto que no dormir una noche entera).

• Focalizar la atención se logra en parte mediante la inhibición de las

distracciones.

• El cerebro tiene un sistema general de frenado para todos los tipos de

frenado.

• La inhibición gasta mucha energía porque el sistema de frenado forma parte

de la corteza prefrontal.

• Cada vez que uno inhibe algo nuestra capacidad de inhibir nuevamente
disminuye.

Algunas estrategias para probar:

• Cuando necesite focalizarse, remueva en forma completa todas las

distracciones externas.

• Reduzca la posibilidad de distracciones internas despejando su mente antes

de embarcarse en tareas difíciles.

• Mejore su frenado mental practicando todo tipo de frenado, incluyendo el

frenado de sus movimientos físicos.

Buscando la zona de mejor desempeño

El rango de rendimiento de la corteza prefrontal se extiende desde un nivel de

excitación bajo (durante el cual en general cometemos errores), pasando por

P á g i n a 33 | 47
un nivel de excitación adecuado (en el cual el rendimiento es bueno) hasta el
nivel de hiper-excitación (en el cual la corteza prefrontal colapsa).

Este rango ilustra una limitación significativa de la corteza prefrontal: que es

caprichosa: necesita el nivel correcto de excitación para tomar decisiones y
resolver problemas en forma correcta.

Los actores requieren de mucha energía

Excitación en el cerebro significa su nivel de actividad. En el cerebro existe un

cambio constante de excitación. Mientras algunas áreas cerebrales se vuelven
más ocupadas otras se silencian. Es como observar una ciudad desde arriba y
ver millones de personas derramarse desde los suburbios hacia el centro de la
ciudad durante la mañana y luego regresar al final del día.

Esta no es una mala metáfora para el cerebro trabajando, ya que durante la

mayor parte del día, la sangre, el oxígeno, los nutrientes y la actividad
bioeléctrica se derrama hacia la corteza prefrontal para apoyar la intensa
actividad que se está llevando a cabo en esta zona del cerebro.

La corteza prefrontal requiere de un cierto nivel de excitación para que trabaje

en su máxima expresión. Este nivel es alto, pero no demasiado.
O sea que los actores de su escenario prefrontal no son solamente fácilmente
distraídos sino que también requieren de mucha energía.

Muy poca presión (por ejemplo, que no haya nadie en la audiencia) y los
actores no logran focalizarse. Demasiada presión y sus actores se olvidan lo
que tienen que decir.

P á g i n a 34 | 47
Si la química es correcta

Trillones de neuronas en cambios constantes están organizadas en circuitos a

través de patrones de descargas neuronales. Estos circuitos son los mapas de
los que hemos hablado.

Para que una sinapsis (conexión entre neuronas) en la corteza prefrontal

descargue en forma correcta depende de que tenga los niveles correctos de dos
neurotransmisores: dopamina y noradrenalina.

Los neurotransmisores son mensajeros químicos que transmiten información

entre neuronas

Sin la suficiente cantidad de estos dos neurotransmisores usted

experimenta:

Aburrimiento e hipo-excitación.

Demasiado de estos dos neurotransmisores y usted experimenta:

Estrés e hiper-excitación.

Somos muy conscientes de los niveles de estos dos neurotransmisores durante

un día común y corriente. Por ejemplo, cuando tenemos que despertarnos o
estamos cansados al final del día, es muy difícil de organizarnos o realizar
cualquier actividad compleja prefrontal.

Cuando uno está muy estresado, uno está inundado por niveles masivos de
noradrenalina y dopamina, y esto hace que todos los circuitos se desconecten y
silencia la descarga eléctrica neuronal. Acabamos con las neuronas conversando
muy poco entre ellas.

Para que la corteza prefrontal funcione correctamente, el cerebro debe entregar

los niveles correctos de estos dos neurotransmisores a un número
increíblemente grande de conexiones que están en un constante cambio.

¡Con razón focalizar parece a veces tan difícil!

Ponerse en alerta

Dejando a un lado los estimulantes como la cafeína (que es como tener una
pantalla más grande para la computadora, una técnica comprobada para

P á g i n a 35 | 47
incrementar el rendimiento mental), existen estrategias para aumentar el nivel
de excitación.

Una estrategia, tal vez la más sencilla y más rápida, es aumentar los niveles de
adrenalina (una hormona sanguínea equivalente químicamente a la
noradrenalina que es un neurotransmisor cerebral) promoviendo la urgencia de
una tarea.

La noradrenalina y la adrenalina son los componentes químicos del miedo.

Cuando uno está asustado presta mucha atención y está muy alerta. La
noradrenalina también es importante para unir los circuitos de la corteza
prefrontal.

Una estrategia para liberar la noradrenalina es visualizar la actividad que uno

debe realizar y así aumentar la excitación.

Interesándose

Mientras la noradrenalina es el responsable de la neuroquímica de estar alerta ,

la dopamina es la responsable de la neuroquímica del interés .

La dopamina es liberada en diferentes situaciones. Primero, la dopamina

aumenta cuando la corteza fronto-orbitaria detecta novedades, algo inesperado
o nuevo (4).

Anticipar un evento positivo, cualquier cosa que el cerebro percibe como una
recompensa, produce la liberación de dopamina. Estas recompensas para el
cerebro incluyen comida, sexo, dinero e interacciones sociales positivas.

Es evidente que es preferible utilizar novedades o recompensas para generar

excitación antes que el miedo.

P á g i n a 36 | 47
Resumiendo, la corteza prefrontal es quisquillosa. Para funcionar al máximo
requiere el nivel correcto de dos neurotransmisores en el punto correcto en
billones de circuitos. Estos neurotransmisores están relacionados con estar
alerta e interesado.

Sorpresas de la corteza prefrontal:

• El rendimiento mental máximo ocurre cuando uno tiene niveles intermedios

de noradrenalina y dopamina que están relacionados con el nivel de alerta e
interés.

Algunas estrategias para probar:

• Aumente su nivel de dopamina utilizando cualquier tipo de novedad,

incluyendo cambios de perspectivas, el humor o esperar algo positivo.

Superando un obstáculo

A veces, sorprendentemente, la corteza prefrontal es en sí misma el problema.

Esto sucede especialmente durante los momentos creativos. Cuando uno
necesita ser creativo, a veces, debe apagar los procesos lineales y conscientes
de la corteza prefrontal.

Un impasse (o punto muerto) es un obstáculo a una ruta mental deseada. Es

una conexión que uno desea hacer, pero no puede. Un impasse puede ser
desde no recordar el nombre de un amigo hasta el bloqueo del escritor. Aunque
son algo que todos experimentamos regularmente, son especialmente
relevantes cuando necesitamos ser creativos.

Muchas veces no necesitamos soluciones lógicas sino algo que recombine

nuestro conocimiento (los mapas en nuestro cerebro) de una forma totalmente
diferente. Y esto es lo que se denomina un insight.

Uno de los aspectos fascinantes de la experiencia del insight es cuanto necesita

apagar su escenario para tenerlo. Muchas veces una corteza prefrontal
hiperactiva (su capacidad de procesamiento consciente) puede ser la causa del
obstáculo.

En general, cuando enfrentamos un nuevo problema, aplicamos estrategias que

funcionaron en experiencias previas. Esta estrategia funcionará solamente si el
nuevo problema es similar al viejo.

P á g i n a 37 | 47
Sin embargo, en muchas situaciones no es este el caso y la solución del pasado
se interpone en el camino impidiendo que surjan mejores soluciones. La
estrategia incorrecta es la fuente del impasse.

Las personas deben dejar de pensar en una única trayectoria mental para
poder encontrar una nueva idea. La proyección de la experiencia previa tiene
que ser activamente inhibida.

La capacidad de inhibición de la corteza prefrontal es fundamental para la

creatividad.

Hasta este momento el tema central de este módulo era utilizar su corteza
prefrontal en forma más eficiente. Para ser efectivos en nuestras tareas
necesitamos tener el mínimo necesario de actores en el escenario, en el orden
correcto con el nivel correcto de excitación.
Ahora hemos visto que a veces necesitamos no tener ningún actor en el
escenario, de forma tal que los procesos inconscientes puedan resolver el
problema.

Volviéndose límbico

Las emociones son procesadas por un grupo de circuitos englobados en el

sistema límbico que incluye al complejo amigdalino, la formación hipocámpica,
el gyrus cingulum y la corteza fronto-orbitaria.

El sistema límbico monitorea las relaciones de sus emociones con

pensamientos, objetos, personas y eventos. Determina cómo se siente acerca

P á g i n a 38 | 47
del mundo que lo rodea minuto a minuto. Conduce su conducta en forma
inconsciente.

El sistema nervioso tiene un principio de organización que clasifica al mundo

que lo rodea en cosas que lo pueden lastimar o que lo pueden ayudar a
sobrevivir. Todo lo que hace en la vida está basado en la determinación de su
cerebro de minimizar el peligro o maximizar la recompensa.

El sistema límbico escanea los datos que se transmiten hacia el sistema

nervioso, avisándole a qué debe prestar más atención. Las emociones como el
placer son respuestas de acercamiento. La tristeza y el miedo son respuestas
de alejamiento.

El sistema límbico está constantemente tomando decisiones de acercamiento o

alejamiento. Estas decisiones suceden en forma automática, alrededor de
medio segundo antes de que seamos conscientes de ellas.

El hipocampo está relacionado con la memoria declarativa, o sea la memoria

que puede ser conscientemente experimentada. Estas memorias están
conformadas por billones de circuitos complejos de mapas neuronales, que se
extienden a lo largo de la corteza cerebral.

El hipocampo organiza e indexa estos mapas. No solo recuerda hechos,

también recuerda los sentimientos relacionados con esas situaciones.

La amígdala es una especie de termómetro emocional especialmente

relacionado con el miedo y la tristeza.

Caminar hacia y correr alejándose

Si la amígdala se activa uno siente emociones de alejamiento como la ansiedad.

La amígdala es parecida a un personaje de Woody Allen: nervioso, asustadizo y
fácilmente desbalanceado.

El límbico, además de ser más ansioso que feliz, descarga más intensamente
cuando percibe un peligro que cuando percibe una recompensa. La excitación
producida por un peligro se genera más rápidamente, dura más tiempo y es
más difícil de detener.

Aun la emoción de acercamiento más fuerte, el deseo sexual, es poco probable

que lo haga correr, mientras que el miedo lo puede hacer correr en un instante.

P á g i n a 39 | 47
Si quiere, haga un experimento: coloque una araña de plástico en la mano de
alguien y observe su conducta.

Las emociones de acercamiento son más sutiles, más fácilmente sustituidas y

más difíciles de construir sobre ellas que las emociones de alejamiento. Esto
también explica por qué los espirales ascendentes en los que las emociones
positivas generan más emociones positivas son menos frecuentes que los
espirales descendentes en los que las emociones negativas generan más
emociones negativas.

Los seres humanos caminamos para acercarnos a las emociones positivas, pero
corremos para alejarnos de las emociones negativas.

Problemas, botones calientes, gremlins, puntos calientes y demonios

Cada uno de nosotros tiene un conjunto único de botones calientes que pueden
gatillar la excitación de nuestro sistema límbico. Estos gatillos han sido
discutidos por psicólogos y filósofos por siglos y se le han dado múltiples
nombres como el inconsciente, patrones, gremlins, demonios y problemas, pero
yo los denomino puntos calientes.

Los puntos calientes son patrones de experiencias depositados en los bancos de

memoria de su sistema límbico y que han sido etiquetados como peligrosos.
Cuando el patrón original que generó el punto caliente (o algo similar)
reaparece, la respuesta de peligro se activa.

Cuando el sistema límbico se excita en forma excesiva por un peligro imaginario

(o por las menos frecuentes recompensas), esto afecta el funcionamiento
cerebral.

P á g i n a 40 | 47
El impacto de la hiper-excitación

Cuando el sistema límbico se excita excesivamente, reduce los recursos

disponibles para el funcionamiento de la corteza prefrontal (5). Si uno puede
recordar el nombre de un compañero de trabajo en un segundo en ausencia de
excitación límbica, con excitación límbica esta misma tarea puede tardar cinco
segundos o puede no recordarlo durante una hora.

Lo mismo sucede para todas las funciones de la corteza prefrontal, incluyendo

la comprensión, tomar decisiones, memorizar e inhibir. Con menor cantidad de
glucosa y oxígeno para realizar el trabajo, los complejos mapas en su corteza
prefrontal requeridos para los procesos conscientes no funcionan como
deberían. Sus limitaciones preexistentes empeoran.

Investigaciones demuestran que el rendimiento de la corteza prefrontal es

impactado tan solo por ver caras sonrientes o caras enojadas al final de la
oración :).

Es realmente fácil activar al sistema límbico de forma tal de disminuir en forma

importante el rendimiento de la corteza prefrontal.

Cuando no hay suficientes recursos para el procesamiento consciente en la

corteza prefrontal, el cerebro comienza a funcionar en automático, recurriendo
a funciones profundamente “incrustadas” o a actores que están cerca de la
primera fila de la audiencia como, por ejemplo, eventos recientes.
Esencialmente el cerebro está haciendo lo que puede con los recursos mínimos
que tiene por lo que utiliza herramientas que requieren poca energía.

Cuando el sistema límbico se excita más de lo necesario es muy difícil que la

corteza prefrontal pueda actuar: es como si su cerebro estuviera dirigido por un
conejo histérico.

Se requiere de mucha energía para cavilar sobre lo que estamos pensando. Es

como tener cuatro actores en el escenario con otros abajo prestando mucha
atención a lo que ellos están haciendo y comentando sobre sus performances.
Con lugar para sólo unos pocos actores, o aún para menos actores cuando el
sistema límbico ha reducido los recursos del escenario, esto (que se denomina
metacognición) es muy complicado.

Otro problema cuando se excita el sistema límbico es que es más probable que
uno responda en forma negativa ante las situaciones ambientales. Uno observa
los aspectos negativos y toma menos riesgos.

P á g i n a 41 | 47
El sistema límbico, super-consciente del lado peligroso de la vida, presta
atención a más peligros potenciales cuando se es excitado por amenazas.

Ya es suficientemente malo que un híper-estimulado sistema límbico le genere

un escenario con menos espacio y lo vuelva más negativo.
Pero la cosa se pone peor. Un sistema límbico excitado incrementa las
posibilidades de realizar conexiones donde no existen.

Cuando la amígdala se excita realiza “conexiones accidentales” (también

llamada secuestro emocional), interpretando en forma errónea la información
que le llega. Esta malinterpretación ocurre a través de la regla de
“generalización”. Si usted ha visto una serpiente recientemente su sistema
nervioso se acomoda para estar alerta ante objetos que aún vagamente se le
parezcan.

Esto sucede por la forma en que la amígdala deposita sus memorias, que es en
un formato de “baja resolución”, manteniendo solamente una pequeña cantidad
de datos.

De la misma manera que es más fácil de enviar en un mail una foto de baja
resolución que una de alta resolución, la amígdala (con sus memorias
depositadas en el formato de baja resolución) puede responder ante amenazas
potenciales en milisegundos.

Ésta es una función útil cuando uno está en peligro. Si uno ve una serpiente,
existen posibilidades de que haya más. Por lo tanto, es mejor estar alerta ante
cualquier cosa que tan solo se le parezca a una.

Pero la forma de depósito de las memorias en la amígdala también aumenta las

probabilidades de errores de apreciación.

Si uno experimenta un estado de hiper-excitación durante un largo periodo de

tiempo, los niveles de las hormonas adrenalina y cortisol se vuelven
crónicamente elevadas. Uno experimenta una sensación permanente de
amenaza y un umbral bajo para las amenazas adicionales.

La elevación crónica de adrenalina y cortisol puede generar la muerte de

neuronas y detener el crecimiento de nuevas neuronas (denominado
neurogénesis) en el hipocampo (área del sistema nervioso relacionada con el
aprendizaje y la memoria).

P á g i n a 42 | 47
Sorpresas de la corteza prefrontal:

• El sistema nervioso tiene un principio global para minimizar el peligro (la

respuesta de alejamiento) y para maximizar la recompensa (la respuesta de
acercamiento).

• El sistema límbico puede excitarse con facilidad.

• La respuesta de alejamiento es más poderosa, más rápida y de más larga

duración que la respuesta de acercamiento.

• La respuesta de alejamiento puede reducir los recursos cognitivos, dificultar

pensar sobre nuestros pensamientos, volvernos más defensivos y clasificar
erróneamente algunas situaciones como amenazantes.

La única certeza es la incertidumbre

Piense en su cerebro como una máquina de predecir. Masivos recursos

neuronales son dedicados a predecir qué sucederá en cada momento.

Su cerebro recibe patrones del mundo exterior, los deposita como memorias y
realiza predicciones combinando lo que ya ha visto con lo que está sucediendo
ahora. Predecir es la función primaria de la corteza prefrontal y la base de la
inteligencia.

Tomando decisiones

Cuando uno puede elegir, el sistema límbico cambia hacia una respuesta de
acercamiento.

La importancia de la percepción de poder elegir es fácil de probar en niños que

protestan contra la falta de elecciones. Cuando un niño no quiere ir a dormir,
uno puede disminuir su resistencia dándole la posibilidad de elegir. Puede elegir
entre leer un libro o contar un cuento.
Esta posibilidad de elegir puede tener un gran impacto.

Es la percepción de poder elegir lo que le importa al sistema nervioso.

Estudios de la conducta de adolescentes marcan que sus “terribles”
comportamientos no son siempre una necesidad biológica. Un trabajo en
jóvenes en la cultura occidental encontró que ellos tienen menos posibilidades
de elegir que un criminal en la cárcel. Esto es algo para reflexionar.

P á g i n a 43 | 47
Encontrar una manera de que se pueda elegir parece tener un impacto
importante en el cerebro, cambiándolo de una respuesta de alejamiento a una
de acercamiento.

Reevaluando nuestro propio cerebro

Una idea central de este curso es que a medida que uno aprende más acerca
de su sistema nervioso comienza a ver que muchos de nuestros defectos y
errores se deben a la forma en que está “construido” nuestro cerebro. Es muy
difícil pensar en un problema complejo y simultáneamente caminar alrededor
de la casa (lo cual descubrí dolorosamente golpeándome mis dedos con una
puerta).

¡No es usted, es su cerebro!

No puede aprender algo nuevo y complejo, como por ejemplo viajar en subte
en Japón sin un intérprete, sin que su sistema límbico descargue debido a la
incertidumbre. En este estado seguramente cometerá errores (lo cual yo
también aprendí dolorosamente perdiéndome un día en un país extranjero cuyo
idioma no conocía). ¡No es usted, es su cerebro!

No puede reunirse con sus colegas a las seis de la tarde, después de estar todo
el día trabajando, y esperar que todos le propongan ideas brillantes. ¡No son
ellos, son sus cerebros! Por lo tanto, la próxima vez que esté siendo demasiado
duro con usted mismo puede decir: “Oh, es mi cerebro”.

La neuroquímica de las promesas incumplidas

El cuerpo de las neuronas dopaminérgicas se sitúa en el tegmentum

mesencefálico y envía sus axones hacia el núcleo accumbens, y descargan
cuando anticipan la aparición de una recompensa.

P á g i n a 44 | 47
Las recompensas inesperadas liberan más dopamina que las recompensas
esperadas. Por lo tanto, una bonificación salarial sorpresa de fin de año, aun
una pequeña, impacta más positivamente en la neuroquímica cerebral que un
aumento salarial esperado.

Sin embargo, si está esperando una recompensa y no la obtiene, sus niveles de

dopamina caen dramáticamente. Esta sensación no es placentera, es igual al
dolor físico.

Esperar un aumento de salario y no obtenerlo puede generar un “bajón” que

dura varios días. Sin embargo, niveles bajos de expectativas no cumplidas es
algo que experimentamos casi en forma constante: esperar que el semáforo
cambie y descubrir que tarda mucho tiempo, y su dopamina cae dejándolo con
una sensación de frustración.

En estas instancias no sólo la dopamina disminuye sino que también genera

una respuesta de alejamiento reduciendo el funcionamiento de la corteza
prefrontal.

La dopamina es el neurotransmisor del deseo. Los niveles de dopamina se

elevan cuando uno desea algo, aun algo tan simple como cruzar la calle.

P á g i n a 45 | 47
La dopamina es fundamental para el estado de acercamiento, para estar
abierto, curioso e interesado.

El número de conexiones que realiza el sistema nervioso por segundo también

está ligado con los niveles de la dopamina. Una línea de cocaína incrementa en
forma dramática los niveles de dopamina, mientras la persona salta
caóticamente de idea en idea a medida que el número de conexiones por
segundo aumentan.

Cuando los niveles de dopamina son muy bajos, el número de conexiones por
segundo en el sistema nervioso disminuyen.

Las neuronas dopaminérgicas se conectan con varias áreas del sistema

nervioso, incluyendo la corteza prefrontal, en la cual los niveles adecuados de
dopamina son críticos para estar focalizado.

Uno necesita un buen nivel de dopamina para mantener una idea en su corteza
prefrontal. Las expectativas positivas incrementan los niveles de este
neurotransmisor en el sistema nervioso y este incremento nos permite una
mayor capacidad de focalizarnos.

Esto tiene sentido: Los docentes sabemos que nuestros alumnos aprenden más
y mejor cuando están interesados en el tema. Lo mismo sucede con nuestros
colaboradores.

El interés, el deseo y las expectativas positivas son leves variantes de una

experiencia similar, la experiencia de tener un nivel aumentado de dopamina en
el sistema nervioso.

Referencias bibliográficas

1. Masicampo, E.J., and R.F. Baumeister. Toward a physiology of dual process

reasoning and judgement: Lemonade, willpower and effortful rule-based
analysis. Psychological Science 19 (2008): 255 – 260.

2. Gobet F., and G. Clarkson. Chunks in expert memory: Evidence for the
magical number four…or it is two? Memory 12, no. 6 (2004): 732 – 747.

3. Ferreira V.S., and H. Pashler. Central bottleneck influences on the processing

stages of word production. Journal of experimental Psychology 28 no. 6 (2002):
1187 – 1199.

P á g i n a 46 | 47
4. Vijayraghavan, S.M. et al. Inverted U dopamine D1 receptor actions on
prefrontal neurons engaged in working memory. Nature Neuroscience 10
(2007): 376 – 384.

5. Novak E.J. et al. Emotional arousal can impair feature binding in working
memory. Journal of Cognitive Neuroscience 18 (2006): 614 – 625.

P á g i n a 47 | 47