PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

ESCUELA DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

INFORME 4: ECO PARQUE VOLCÁN CHAITÉN

CURSO: EVALUACIÓN DE PROYECTOS – ICS3013

PROFESOR GUÍA: PATRICIO SUÁREZ
PROFESOR SUPERVISOR: VICENTE RENCORET
PROFESOR DE SECCIÓN: MIGUEL PÉREZ DE ARCE

GRUPO 32
AGUSTÍN ERRÁZURIZ
PATRICIO LECAROS
JOSÉ TOMÁS MÁRQUEZ
ENRIQUE MENA
IGNACIO PARODI
DOMINGO ROJAS
IGNACIO WINTER

26 DE NOVIEMBRE DE 2021
 Resumen Ejecutivo

En el presente informe se presenta un acercamiento desde el punto de vista financiero

a la evaluación del proyecto Eco Parque Chaitén, partiendo por una descripción detallada de la
organización responsable, Holding Inversiones Suarez y una descripción del entorno en el cual
se desarrolla el proyecto, que incluye una visión detallada de la comuna de Chaitén así como
también de las industrias relevantes, el turismo y la hotelera.
Para poder lograr esto, se realiza en una primera instancia un análisis estratégico del
proyecto para ver donde se encuentra parado, para luego realizar todo lo que es el
modelamiento y así poder analizar su rentabilidad, a la cual finalmente se le hace un análisis
de sensibilidad y flexibilidad para probar su robustez y ver otras opciones.
Este es un proyecto especial, ya que cuenta con diversos servicios turísticos, los cuales
se deben analizar, en un principio, por separado, para luego analizar el proyecto como un
conjunto. Al hacer el análisis de cada uno de los subproyectos, se puede observar que todos
presentan un VAN positivo excepto el e-bike park, además de TIR y Payback relativamente
buenos, con lo que se puede concluir que es un proyecto rentable.
Con los análisis de sustentación, sensibilidad y flexibilidad, se pudo observar que, tanto
para las cabañas como para el hotel, las variables que más afectan su VAN son el costo de
construcción y la tasa de ocupación, en donde lograr el menor costo posible puede significar
una gran diferencia en la rentabilidad del proyecto. En cuanto al restaurante y el e-bike park,
lo que más les afecta es la demanda que vayan a tener, lo cual es un riesgo a tener en cuenta,
ya que en estos análisis se está aproximando la demanda que van a tener, lo cual está sujeto a
cambios.
Por último, es importante destacar que este proyecto requiere de una inversión muy
grande, pero por lo que se ha podido observar, es muy rentable y puede traer muchas ganancias
en el futuro, haciéndolo autofinanciable, por lo que es recomendable realizar parcialmente este
parque, especialmente por cómo se está tratando de reactivar la zona en cuanto a turismo.

1
 Abstract
In this report, a financial approach for the evaluation of the project Eco Parque
Chaitén is presented, beginning with a detailed description of the organization in charge of the
project, Holding Inversiones Suarez and a description of the environment in which the park is
being developed, including a detailed vision of the commune of Chaitén and it’s important
industries such as tourism and hotels.
Along with the description of the environment, a description of the project to be
evaluated is presented, this includes the different developments on the property like the cabins,
an hotel, an e-bike park and a restaurant. Along with this description, it’s shown the alignment
of the organization with the project and their competitive advantages.
To achieve the latter, a strategic analysis of the project is carried out to see where it
stands, and then secondly, the modeling of the project, alongside with a profitability,
sensitivity, and flexibility analysis with the objective of evaluating the project.
This is a special project, considering the multiple tourist attractions that it contains,
which are analyzed both separately and collectively. While doing the analysis for each sub-
project, all of them except the e-bike park present a positive NPV, along with a relatively good
TIR and Payback. These three measurements reflect that this is a profitable project.
On the other hand, the sustainability, sensitivity, and flexibility analysis showed that
both for the cabins and hotel, the most important variables that affect the value of the NPV are
the occupation rate and construction cost, thus, minimizing the latter can have an important
impact on the profitability of these two sub-projects, and the global one as a whole. As for the
restaurant and e-bike park, the analysis showed that the variables that have the most impact
are the amount of demand that these projects will have, which is a big risk to have in account,
considering the estimations made on this variable.
Finally, it is important to make clear that this project requires a vast amount of
investment, but considering the analysis shown on this report, it is profitable to carry out and
can bring a big amount of earnings in the future, making it self-financing. Thus, it’s advisable
to partially carry out the project, especially because of how the surrounding area is trying to
be reactivated in terms of tourism.

2
 Tabla de contenidos
Resumen Ejecutivo 1Abstract
2Tabla de contenidos
3

Índice de Tablas 5
1. Formulación: definición y alcance del proyecto 61.1 Descripción de la organización
y su ecosistema 61.2 Descripción General del Proyecto
81.3 Identificación Detallada de las Decisiones Estratégicas a Evaluar
9
1.4 Identificación del Caso Base Optimizado 101.5 Identificación de recursos para el
desarrollo del proyecto 112. Análisis Estratégico
122.1 Análisis FODA
122.2 Análisis de la pertinencia de las decisiones estratégicas en función del FODA
12
2.3 Identificación recursos críticos y requerimientos necesarios para implementar las
decisiones estratégicas 142.4 Modelo de Negocio de la Implementación del Proyecto
de acuerdo a la Estrategia del Cliente y Análisis FODA 153. Evaluación, modelación
y análisis 153.1 Modelación detallada del Proyecto y Caso Base Optimizado
153.2 Cálculo de Costos Económicos
163.2.1 Cálculo de Costos de Cabañas
163.2.2 Cálculo de Costos de Restaurante
173.2.3 Cálculo de Costos del Hotel
19
3.2.4 Cálculo de Costos del e-bike park 203.2.5 Cálculo de Costos Caso Base Optimizado
213.3 Cálculo de Ingresos
223.3.1 Ingresos Cabañas
223.3.2 Ingresos Restaurante
233.3.3 Ingresos Hotel
243.3.4 Ingresos e-bike park
253.3.5 Cálculo de Ingresos Caso Base Optimizado
263.4 Cálculo de inversiones, capital de trabajo, valor residual, depreciación e impuestos
263.4.1 Inversiones
263.4.2 Capital de Trabajo
273.4.3 Valor Residual
273.4.4 Depreciación
283.4.5 Impuestos
293.5 Estructura del Flujo de caja libre, tasa de descuento, periodo de evaluación
293.5.1 Estructura del Flujo de caja libre
293.5.2 Tasa de descuento
303.6 Análisis de la rentabilidad del proyecto: VAN, TIR, PayBack, Break Even.
313.7 Planteamiento y Análisis de la Sustentación de la Rentabilidad
323.8 Análisis de Sensibilidad
333.9 Planteamiento y Análisis de Flexibilidad
364. Conclusiones y recomendaciones
375. Referencias
396. Anexos
42

3
 Notación de números

En el presente trabajo se utilizó la siguiente notación para la escritura de números:

● Separador decimal: Se utilizó una coma ( “,” ). Ej: 0,3.
● Separador de millares: Se utilizó un punto ( “.” ). Ej: 129.000.000.

Índice de Tablas

− Tabla 1: Estimación de Costos de Construcción Cabañas. Página 16

− Tabla 2: Resumen de Costos Cabañas. Página 17
− Tabla 3: Resumen de Inversión inicial. Página 18
− Tabla 4: Resumen de Costos fijos restaurante por año. Página 18
− Tabla 5: Resumen de Costos restaurante por año. Página 19
− Tabla 6: Costos Económicos Hotel. Página 19
− Tabla 7: Estimación Costo Construcción Hotel. Página 19
− Tabla 8: Estimación de Costos de Construcción e-Bike Park. Página 20
− Tabla 9: Resumen de Costos e-Bike Park. Página 21
− Tabla 10: Resumen costos Caso Base. Página 22
− Tabla 11: Resumen Ingresos Cabañas. Página 23
− Tabla 12: Estimación demanda por día restaurante. Página 23
− Tabla 13: Estimación ingresos restaurante. Página 23

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 − Tabla 14: Ingresos anuales hotel. Página 24
− Tabla 15: Variables ingreso Habitaciones. Página 25
− Tabla 16: Resumen Flujo Personas. Página 26
− Tabla 17: Resumen Ingresos e-Bike Park. Página 26
− Tabla 18: Resumen Inversión por proyecto. Página 26
− Tabla 19: Resumen Capital de Trabajo. Página 27
− Tabla 20. Valor residual de activos fijos. Página 28
− Tabla 21: Depreciación de activos. Página 28
− Tabla 22: Impuestos a la renta anuales. Página 29
− Tabla 23: Resumen Flujo de Caja Libre. Página 29
− Tabla 24: Resumen Flujo de Caja Libre. Página 30
− Tabla 25: Tasas de descuento según proyecto. Página 31
− Tabla 26: Análisis de Rentabilidad Proyectos. Página 31

1. Formulación: definición y alcance del proyecto

1.1 Descripción de la organización y su ecosistema

La organización proponente del proyecto Eco Parque Volcán Chaitén se trata de

Holding Inversiones Suárez, a cargo de Patricio Suárez, de quien ahora en adelante se hablará
del cliente.
Holding Inversiones Suárez conglomera 6 diferentes organizaciones, dentro de
diferentes rubros económicos. Por una parte, se encuentran Trubinsa, Office Brokers y Patagon
Brokers, empresas que principalmente han desempeñado funciones asociadas al mundo
inmobiliario y de construcción y que no están directamente relacionadas al proyecto (para ver
una descripción en detalle de estas, ver Anexo 1). Por otra parte, se encuentran Turismo Altos
de Chaitén, Inmobiliaria Altos de Chaitén y Fundación Patagon Conservation Chile, las
organizaciones ligadas al desarrollo, planificación y actividades asociadas a la zona y al
proyecto propuesto por el cliente.

5
 En cuanto a las organizaciones pertenecientes al Holding que están asociadas al
desarrollo del proyecto, se pueden categorizar en dos: con fines comerciales y sin fines
comerciales (fundación).
Por una parte, las empresas Turismo Altos de Chaitén y la Inmobiliaria Altos de Chaitén
se tratan de organizaciones creadas en 2016 y 2017 respectivamente, con el fin de desarrollar
el proyecto Eco Parque Volcán Chaitén propuesto por el cliente. La primera se haría cargo de
la parte hotelera y de alojamiento del proyecto. La inmobiliaria realizaría en una primera
instancia la parte que involucra la construcción del proyecto, o alternativamente de la venta de
potenciales parcelas en el terreno. Tanto la Inmobiliaria Altos de Chaitén como Turismo Altos
de Chaitén, al tratarse de organizaciones nuevas, no han recibido ningún ingreso, ni tampoco
poseen empleados.
Por otra parte, la fundación Patagon Conservation Chile fue creada con el fin de extraer
madera muerta y reforestar un terreno fiscal ubicado en Chaitén. Sumado a esto, la fundación
buscaría el desarrollo de actividades de beneficencia en la zona, con el objetivo de impulsar un
mayor bienestar social, cultural, conservacionista y deportivo en el sector.
En cuanto al cliente, Patricio Suárez, en el pasado desempeñó principalmente funciones
en el mundo inmobiliario. Actualmente, a través de la compra de un terreno de 80 hectáreas en
2017, buscaría lograr un sueño personal que él tiene desde hace mucho tiempo de vivir una
vida más tranquila en un lugar rodeado de naturaleza, además de la creación de un
hotel/cabañas en el mismo sector. Es por esto, que creó las tres organizaciones mencionadas
anteriormente con el fin de concretar este deseo, además de la construcción de un galpón y un
aserradero que hoy por hoy permite paliar parcialmente los costos del proyecto que él tiene en
mente. Sumado a esto, el aserradero, en conjunto con la fundación, cumple un rol precautorio
en cuanto buscan retirar de manera rentable los árboles muertos que existen en un terreno fiscal
aledaño, para evitar incendios. Este acuerdo podría continuar durante algunos años al ritmo de
retiro actual. Es con ese fin que el cliente concursó por fondos CORFO y programa “leña más
seca” en 2020 (ver Anexos 2, 3 y 4), para obtener maquinaria que le permitiera la extracción
costo eficiente de los árboles, y su subsecuente procesamiento en leña vendible que cumpla
con estándares de humedad.
Chaitén es una ciudad ubicada en la Región de Los Lagos a 204 kilómetros de Puerto
Montt, la cual tiene una población de 5.000 personas. Este lugar, que es una planicie rodeada
de cerros boscosos, es conocido por estar situado en el inicio de la carretera austral, por la
erupción de su volcán en el 2008 y por ser la comuna chilena con más áreas silvestres
protegidas.
Estas características han llevado a que turistas de todas partes del mundo pasen por
esta ciudad cuando van a recorrer la famosa carretera austral. Debido a la falta de explotación
de sus atractivos turísticos y escasez de alojamiento, se da la situación de que Chaitén sea
considerado sólo como un lugar de paso, es decir, que los turistas la visitan por el día o no
pernoctan más allá de una o dos noches, para luego seguir recorriendo el resto del largo camino
que es la carretera austral (Servicio Nacional de Turismo, 2019).
Por esto mismo, existe una gran oportunidad para hacer de la ciudad un lugar más
atractivo y no solo un lugar de paso, ya que, de explotar las atracciones disponibles y existir
buenos lugares de alojamiento, los turistas tendrían más incentivos para quedarse más días en
Chaitén.
Además de esto, Chaitén se encuentra en los pasos finales para ser denominada como
Zona de Interés Turístico (ZOIT), ya que solo le falta la aprobación final por parte del Comité
de Ministros del Turismo. Esto implicaría un crecimiento de la zona, lo que abriría el espacio
para el desarrollo de más proyectos. Una ZOIT, conlleva entre otras cosas, a que el lugar tenga
un carácter prioritario para la ejecución de proyectos y programas públicos, y para la asignación

6
de recursos destinados a obras de infraestructura y equipamiento necesario, lo que en el futuro
puede ayudar mucho al flujo de turistas en la zona. Además, presenta un impacto concreto al
posibilitar la participación en un concurso de la SUBDERE para ejecutar proyectos de
mejoramiento de hasta 50.000.000 CLP en la zona. ZOIT conocidas en Chile son el Valle del
Elqui, Valparaíso, Chiloé y muchos otros.
Hoy en día, Chaitén cuenta con el parque Pumalín como principal atracción, el cual
consta de aproximadamente 403.000 hectáreas y una gran cantidad de senderos que recorren
todo el parque en donde se puede observar gran variedad de flora y fauna. Durante el año 2020
llegaron 12.009 visitantes al parque Pumalín (CONAF, 2020), estando la mayoría concentrados
durante la temporada alta del año (Diciembre-Marzo) y presentando un crecimiento anual de
1.000% (2019-2020), lo que significa una demanda muy significativa tanto de alojamiento,
como de otros suministros. Por otro lado, este parque cuenta con una zona de camping con
baños y agua potable, por si los turistas desean pasar la noche, lo que, si bien es un tipo de
alojamiento, no abarca el mismo público objetivo, debido al tipo de alojamiento y el
posicionamiento más lejano del centro del pueblo. Es importante destacar que la entrada al
parque no tiene costo y tres cuartos de este es de pertenencia del estado.
Como atractivos adicionales, se cuenta con el Volcán Chaitén, las numerosas zonas
silvestres protegidas y el Río Blanco.
En cuanto a la oferta de alojamiento, Chaitén ofrece una variedad entre hoteles, hostales
y cabañas para que se hospeden los turistas que llegan al lugar, los cuales van desde los 50.000
CLP hasta los 400.000 CLP por noche (ver Anexos 5 y 6). La oferta de estos alojamientos da
abasto durante la mayor parte del año, pero durante la temporada alta, estos se ven colapsados
y muchos turistas deben dormir en el auto para continuar con la carretera al día siguiente debido
a una alta demanda de más de 100.000 turistas solo durante la temporada alta para un pueblo
de solo 5.000 habitantes (SERNATUR, 2019). De hecho, en 2019, la municipalidad tuvo que
habilitar el gimnasio municipal para que turistas sin reservas y mochileros pudieran pasar la
noche. Por lo tanto, existe una alta demanda de alojamiento durante el periodo alto del año, y
no existe nadie que lo esté supliendo.
A la hora de realizar proyectos de esta magnitud, que buscan suplir una gran cantidad
de demanda, es muy importante tener mano de obra de confianza, para poder realizarlo de
manera efectiva. Debido a los distintos incidentes que han ocurrido en los últimos años, como,
por ejemplo, la erupción del volcán Chaitén, o la pandemia, se han dado muchos bonos y
ayudas a los habitantes de esta zona, lo que ha provocado que conseguir mano de obra confiable
se vuelva muy difícil, ya que muchas de las personas no quieren trabajar o lo hacen sin
compromiso, ya que siguen recibiendo estos beneficios. De esta forma, se hace necesario
contratar mano de obra de las zonas aledañas, como Puerto Montt, Puerto Varas y Valdivia, a
quienes se les debe proporcionar alojamiento.
Finalmente es importante recalcar que el terreno dispuesto para el proyecto está
adyacente al pueblo de Chaitén, estando a solo 500 metros del centro del pueblo, por lo que
cuenta con muy buena ubicación para la comodidad de los turistas y acceso facilitado para la
instalación de servicios básicos.

1.2 Descripción General del Proyecto

El cliente cuenta actualmente con un terreno de 80 hectáreas, de las cuales 2,4 son de
uso urbano, ubicado en la comuna de Chaitén, adyacente al pueblo homónimo.
El desafío planteado por el cliente consiste en rentabilizar el inmueble de manera
sustentable tanto económica como ambientalmente. Esto le permitiría generar una fuente de
ingresos a la empresa por sobre las ganancias del aserradero, además de generar un polo

7
productivo en la región, generando empleo y aumentando el tiempo promedio que los turistas
pasan en la localidad.
Para abordar este desafío se plantea el desarrollo de un proyecto que incluye cabañas
para arriendo a turistas y un restaurante ubicado en el límite que da con el pueblo del terreno
en una primera etapa de desarrollo, y luego en una etapa posterior la construcción de un hotel
boutique en conjunto con un e-bike park ubicado en la parte rural del terreno (ver Anexo 7).
Para esto se utilizará el holding de empresas creadas para desarrollar cada uno de los ámbitos
del proyecto.
En lo que respecta a la primera etapa, se contempla la construcción de alrededor de diez
cabañas para arriendo en distintas configuraciones: parejas, grupos familiares y grupos
turísticos de mayor tamaño. De estas cabañas se contempla la construcción de cuatro en el
primer año, donde cada una de estas sería de alrededor de unos 80 m2 (ver Anexo 8 para
mockup) y tendrán capacidad para 4 personas dado el tamaño promedio de los grupos de
turistas (Subsecretaria de Turismo, 2018). Las cabañas serán arrendadas a turistas en los meses
de verano de manera diaria y serán arrendadas de manera mensual durante el resto del año a
una tarifa menor (para más detalle ver 3.2 y 3.3)
De manera complementaria, se planea la construcción de un restaurante de
aproximadamente 200 m2, el cual tendrá una capacidad estimada de 40 personas (10 mesas de
4 personas) y será emplazado en el área del terreno que está adyacente al pueblo (ver Anexo
7). Se espera que el restaurante opere exclusivamente durante los meses de verano, empleando
alrededor de 8 personas, mientras que durante el resto del año se utilizará solo para eventos
particulares.
Por otro lado, la segunda etapa del proyecto, que comprende la construcción del hotel
y el e-bike park, presentaría una fuente de ingresos adicional en el proyecto, siendo su principal
valor agregado la creación de un polo turístico en la zona, lo que contribuiría a aumentar el
largo de la estadía promedio de los turistas, que consideran Chaitén como un lugar
tradicionalmente de paso en la entrada a la carretera austral, además de atraer un público
completamente nuevo a la zona. En este apartado, el hotel se considera como una construcción
de 1.000 m2, con aproximadamente 20 habitaciones e instalaciones tales como un restaurante
interno, spa y excursiones disponibles. El e-bike park considera la construcción de alrededor
de 5 pistas, que irían entre los 500 y 1.000 metros de extensión, que se recorrerán en motos
eléctricas y bicicletas tanto tradicionales como eléctricas para mayor comodidad en la subida.
Se consideran cinco de cada tipo en un inicio y se arrendarán al público. El parque es abierto
al público con cobro de entrada y gratis para los huéspedes del hotel.
En cuanto a la alineación estratégica del proyecto con la organización, se puede decir
que el alineamiento es casi total, ya que el terreno fue comprado con el propósito de desarrollar
este proyecto. Adicionalmente, además de ser un proyecto con fines económicos y
conservacionistas, el inmueble es considerado por el cliente como un proyecto de vida tanto
para él como para su familia en el futuro, por lo que urge generar una fuente de ingresos estable
para empezar a recuperar la inversión inicial y hacer sustentable el proyecto en el largo plazo.
Adicionalmente, la organización cuenta con la ventaja competitiva que se basa en
disponer del único terreno de gran tamaño que incluye 2,4 hectáreas de suelo urbano y con
atributos únicos en la zona, como la laguna con la que cuenta en el área rural del terreno. A lo
que podemos sumar la falta de inmuebles con características similares en la zona.
Por último, una ventaja comparativa que tiene la organización para realizar este
proyecto es el gran conocimiento de la zona que posee el cliente, que vive en el terreno y sabe
de primera fuente las necesidades de la zona.
El caso base con el cual se comparará el proyecto se basa en la utilidad que se le da
actualmente al terreno. Este es utilizado únicamente para la producción de leña. Existe un

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aserradero que cuenta con el equipo necesario para el trabajo de la madera, y también para su
conversión a tablas y transporte desde los bosques a las bodegas de almacenaje, pero este
equipo no es ocupado actualmente, dado que solo se produce leña.
El equipamiento con el que cuenta el cliente para la producción de madera se encuentra
en el Anexo 9.
El aserradero tiene una producción muy variable que depende de la mano de obra
disponible y el acceso a las zonas donde se espera talar árboles para la producción de leña. En
la actualidad, por falta de mano de obra se encuentra completamente paralizada la producción.
Como referencia del rendimiento promedio, el pasado invierno, con una mano de obra de cuatro
personas, se produjeron 2.000 sacos de leña y se vendieron a 5.000 CLP cada uno, generando
un ingreso de 10.000.000 CLP.
Con respecto a los permisos de tala de árboles, la CONAF ya autorizó el plan de manejo
que busca trabajar seis hectáreas a tala rasa y se está procesando otro plan de manejo que
buscaría una tala especializada en el resto del terreno. Esta última permitiría seguir trabajando
sin afectar la densidad forestal de la zona.
Por lo conversado con el cliente, en el caso de que aumente la disponibilidad de mano
de obra, se podría aumentar la productividad que se obtuvo el invierno pasado con un
mejoramiento del plan de producción. Este caso base optimizado será descrito más adelante.
Cabe destacar que todo el proyecto busca ser amigable con el medio ambiente y ayudar
a crear conciencia por el bienestar ambiental. A través de paneles solares, baterías en cascadas
y distintos métodos sustentables, el proyecto busca mantenerse a largo plazo de manera
amistosa con la naturaleza. Es uno de los principales ejes del proyecto, y cada decisión será
tomada para cumplir con la visión de crear un parque Eco amigable.

1.3 Identificación Detallada de las Decisiones Estratégicas a Evaluar

El tamaño del terreno presenta la posibilidad de realizar diversos proyectos, que

consisten en la realización de distintos servicios turísticos separados en dos etapas (como se
detalló en el punto 1.2), los cuales implican varias decisiones estratégicas. Las primeras
decisiones estratégicas consisten en comprobar la viabilidad de construcción y decidir el orden
en el cual estos servicios turísticos se realizarán. Estos proyectos no representan la misma
inversión de recursos y están sujetos a variables diferentes, por lo que es importante evaluar el
orden en que estos proyectos se deben construir y que signifique la mayor rentabilidad posible.
En el caso de que la construcción de ningún atractivo se presente viable, se evaluará el caso
base optimizado, el cual está detallado en el punto 1.4. Para este caso base optimizado la
decisión estratégica consiste en evaluar la viabilidad del aserradero, si se deben mantener sus
operaciones o si se deben agrandar.
Respecto a la construcción de cabañas, las decisiones estratégicas asociadas a este
proyecto corresponden a, en primer lugar, el número de cabañas que se construirán. Esto es
importante para el cliente ya que se busca utilizar de la mejor manera el terreno disponible para
este proyecto y ajustarse a las variables incidentes en esta decisión, como la demanda existente
en la época con mayor flujo de turistas. A la vez, se evaluará el tamaño y calidad de las cabañas.
Esto es de consideración ya que las cabañas se deben adaptar de la mejor manera a los grupos
de turistas que se alojan en la zona y a la cantidad de dinero que están dispuestos a gastar en el
hospedaje, y también a los materiales disponibles para su construcción.
En cuanto al proyecto que contempla la construcción de un restaurante, la decisión
estratégica corresponde a evaluar el tamaño que tendrá, es decir, a cuánta gente estará
capacitado para atender. Al igual que con las cabañas, el tamaño está sujeto al flujo de turistas
que existe en la época de demanda alta. De igual manera, el tamaño del restaurante debe resultar

9
económicamente viable a largo plazo. Este establecimiento es de consideración ya que
complementa los servicios que prestan las cabañas y puede llegar a ser un destino llamativo
para la gente de paso por Chaitén.
En lo que concierne a la construcción del hotel, la decisión estratégica que se debe
evaluar, además de la viabilidad de construirlo, es la cantidad de habitaciones que tendrá y las
instalaciones con las que contará. Estas decisiones son importantes, ya que la construcción del
hotel le puede dar un impulso turístico a la región y atraer un segmento de clientes distintos a
los que apuntan las cabañas, como, por ejemplo, gente dispuesta a hacer un desembolso mayor
de dinero o gente que quiera alargar su estadía en Chaitén en un alojamiento que incluya más
servicios que las cabañas. Al igual que los demás atractivos está sujeto a distintas variables,
tales como el flujo de turistas durante las épocas más concurridas o los precios de los hoteles
que ofrecen servicios similares en la región. A la vez, las instalaciones con las que contará el
hotel (como piscinas temperadas, spa, etc.) depende de factores tales como el valor agregado
que representan para el hotel o el dinero que estarían dispuestos a desembolsar los posibles
clientes.
Finalmente, la última decisión estratégica consiste en evaluar todo lo relativo a la
construcción de un e-bike park. Esto implica definir el tamaño que este tendrá y el sistema de
drenaje que utilizará, además de lo comentado anteriormente sobre la viabilidad de realizarlo.
Estas decisiones son importantes ya que el drenaje, por ejemplo, podría volver utilizable este
parque durante el invierno, la temporada con menos demanda, lo cual podría incentivar a
posibles clientes a visitar el proyecto no sólo durante los meses de verano.

1.4 Identificación del Caso Base Optimizado

En el terreno del cliente existe solo madera que puede ser trabajada para ser vendida
como leña. Para un aumento de los ingresos y de la productividad se plantea, aparte de un
aumento en la contratación de personal y un cambio del plan de producción, la opción de
comenzar a talar árboles en un terreno de Enrique Godoy De la Vega, a 47 kilómetros del
aserradero, un contacto del cliente que en su terreno tiene madera de gran calidad que podría
ser vendida como materia prima para construcción.
Al ponerse en contacto con Enrique, este expresó interés para realizar el negocio
siempre y cuando las utilidades se dividieran a medias entre el cliente a cargo del Eco Parque
y él. En caso de llevar a cabo este plan, Enrique tendría la labor de dejar la madera necesaria,
para cumplir con la demanda diaria del aserradero, en la entrada de su campo, al borde de la
carretera para que los ayudantes del aserradero, con el camión y el equipo disponible, pudieran
retirarla y transportarla a la zona de trabajo.
Como el cliente explicó, el aserradero es pequeño y posee una sola máquina que tiene
una capacidad máxima de producción, sin inversión adicional en el equipo, de
aproximadamente 200 pulgadas de madera al día, producción estándar para una máquina. Con
respecto a la mano de obra necesaria es necesario tomar en cuenta a tres personas, un maestro
palanquero que maneje tenga el conocimiento suficiente para manejar la maquinaria del
aserradero y dos ayudantes que se encarguen del apoyo en el aserradero con el movimiento de
equipos y madera, y además se encarguen del transporte de la madera desde el campo del
proveedor a la zona de trabajo.
Según informó el cliente y se confirmó contactando a la Constructora QW Aysén, la
demanda de madera en Chaitén actualmente es muy alta y que el precio de venta, por
competencia, está prácticamente fijo en 5.500 CLP por pulgada de madera.
Este caso base no es compatible en un 100% con el proyecto planteado, ya que,
contrasta con la imagen de tranquilidad que busca el parque, además se utilizarían los caminos

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existentes para trasladar madera, ensuciando aún más la imagen del parque para los turistas. A
pesar de esto, si es posible operar el aserradero a menor escala teniendo cuidado de no interferir
con la experiencia de los turistas en este. La producción del aserradero podrá ser vendida
gracias a su alta demanda o utilizada como apoyo para la construcción de las distintas
instalaciones. Para este último caso, como sería en cosas muy específicas la utilización del
aserradero como proveedor de materia prima para el proyecto (muebles, vigas, etc.) y además
esta decisión será tomada por el cliente en el minuto de la construcción según su factibilidad y
necesidad, es que no se tomará en cuenta para esta evaluación la utilización del aserradero
como proveedor de materia prima.

1.5 Identificación de recursos para el desarrollo del proyecto

Para poder realizar el proyecto se necesitan diversos recursos, tanto económicos y

materiales como de capacidades y conocimientos de quién llevará a cabo el proyecto. Estos se
pueden dividir principalmente en dos categorías: recursos que el cliente ya posee y recursos que
se necesitan adquirir en un futuro.
Partiendo por los recursos con las que ya se tienen, el cliente posee el terreno para el
desarrollo de este y un aserradero con capacidad de 100 pulgadas madereras diarias. También,
al ser de la zona tiene conocimiento de las industrias locales, específicamente sobre los
principales proveedores de insumos necesarios para la elaboración del proyecto, y conocimiento
del flujo de turistas que tiene una característica estacionaria. Además, se cuenta con la
maquinaria capaz de despejar los terrenos y caminos para desarrollar las instalaciones que
incluyen el proyecto. Estas máquinas son parte del equipo del aserradero que fue detallado
anteriormente.
Luego, con respecto a los recursos que aún no se tienen y se deben obtener, se necesita
el permiso de la Municipalidad de Chaitén para construir y una Declaración de Impacto
Ambiental. Un Estudio de Impacto Ambiental no es necesario según lo dispuesto en los artículos
10 y 11 de la Ley 19.300 (Diario Oficial de la República de Chile, 1994), en los cuales se
mencionan los proyectos susceptibles de causar impacto ambiental y las características que un
proyecto debe tener para que se deba realizar un Estudio de Impacto Ambiental. Se necesitan
además los recursos financieros, para lo cual el cliente pretende conseguir inversionistas (tiene
una reunión con uno el diez de enero del próximo año), y la mano de obra para la construcción
de las cabañas u otras edificaciones, dicha mano de obra deberá ser conseguida probablemente
en ciudades de más al norte en la Región de los Ríos (como Valdivia u Osorno) debido a la
dificultad experimentada por el cliente para conseguir trabajadores en la comuna de Chaitén y
sus alrededores. Por último, en términos de capacidades y experiencias, el cliente no cuenta con
conocimientos previos para desarrollar y administrar proyectos turísticos de varios frentes como
el descrito en este informe. Para poder suplir esa falta de experiencia y tomar las principales
decisiones estratégicas de la mejor manera posible se deberá consultar bibliografía y otras
experiencias en el rubro para estimar magnitudes y el público objetivo de las distintas partes del
proyecto. Podría ser necesario contratar a un operador externo que tenga experiencia en este tipo
de proyectos.

2. Análisis Estratégico

2.1 Análisis FODA

11
 Al analizar el proyecto, podemos observar que existen fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas atingentes. Respecto a las fortalezas, la posesión de suelo urbano
concede facilidades para la construcción de las cabañas y el restaurante. El conocimiento y
redes de contacto en el mundo inmobiliario, además de la maquinaria existente, ayuda
enormemente en la construcción de los distintos servicios turísticos, ya que existen diversos
lugares de donde obtener los recursos necesarios, además que de esta forma es más fácil contar
con costos menores y, por ende, una inversión menor. También, el ser amigable con el medio
ambiente hace que el proyecto sea sustentable a largo plazo, siendo otra gran fortaleza.
Dentro de las oportunidades, tenemos el deseo del Estado de generar y promover el
crecimiento en la zona, abriendo oportunidades importantes en proyectos turísticos como lo es
Eco Parque Volcán Chaitén, más aún, si uno de los principales ejes del proyecto es ser eco
amigable y convivir amistosamente con la naturaleza. También, el interés creciente en los
turistas por zonas australes del país y actividades outdoor significan una exposición mucho
mayor del proyecto a la población en general. Por último, la existencia de un parque tan
conocido en la misma zona, como lo es el Parque Pumalín, podría ayudar enormemente a la
atracción de turistas y que estos mismos decidan pasar una estadía más larga en Chaitén, siendo
una gran oportunidad en cuanto a alojamiento se trata.
En cuanto a las debilidades del proyecto, se tiene que Chaitén es una zona compleja de
acceder, debido a que se debe acceder ya sea por barcaza o avión, lo que conlleva grandes
gastos monetarios y/o de tiempo, por lo que puede desmotivar a muchos posibles clientes de
llegar al parque. Por otro lado, existe la falta de experiencia por parte del cliente en el desarrollo
y manejo de proyectos de servicios turísticos, lo que puede llevar a problemas durante la
realización del proyecto. Además, se tiene como debilidad el gran costo que conlleva
desarrollar el proyecto, especialmente en una zona tan al sur, con lo que necesariamente se
necesitarán inversionistas que estén dispuestos a invertir grandes cantidades de dinero.
Las amenazas que se presentan para las distintas instalaciones son el déficit de mano
de obra que existe en Chaitén, principalmente debido a que esta es una zona austral que ha
sufrido duras catástrofes, por lo que sus habitantes cuentan con varios bonos, derivando en que
no sean confiables y no cumplan con las expectativas de trabajo, ya que no necesitan el dinero
con tanta urgencia. Además, está la necesidad de conseguir grandes recursos financieros,
debido a la gran cantidad de servicios turísticos que se planean construir.
Un resumen del análisis FODA se puede apreciar en el Anexo 10, con el análisis interno
y externo respectivamente.

2.2 Análisis de la pertinencia de las decisiones estratégicas en función del análisis

FODA

El proyecto Eco Parque Chaitén cuenta con una variedad de decisiones estratégicas que
necesitan ser evaluadas, entre las que se encuentran la viabilidad de construcción de las
distintas instalaciones o decisiones más ligadas a las características con las que contarán estas
mismas.
Respecto a la decisión estratégica del número de cabañas que se construirán y, también,
el tamaño y calidad con la que contarán se tiene como fortaleza que el tamaño del terreno hace
posible la construcción de un gran número de estas, es decir, el terreno no limita el número de
cabañas a construir. Además, se presenta como una oportunidad la construcción de estas cabañas
para compensar la demanda insatisfecha, ya que en la época de alto flujo de turistas no existe la
oferta suficiente en términos habitacionales, por lo que ayudarían a absorber el exceso de
demanda. Se presenta como amenaza para este proyecto la estacionalidad del turismo de la zona,
ya que las cabañas quedarían durante gran parte del año desocupadas. Otra amenaza es la de la

12
mano de obra confiable, ya que para llevar a cabo esta parte del proyecto, pensando además que
será lo primero que se construirá, puede costar mucho en un principio conseguir un buen equipo
con el que llevar a cabo la construcción de los servicios, por lo que los primeros en construirse
son los más afectados por esta amenaza, ya que pueden haber equipos que no realicen bien el
trabajo o lo dejen a medias y, por lo tanto, se tenga que seguir buscando hasta conseguir uno
que si haga bien el trabajo.
Otra decisión estratégica corresponde a la construcción del restaurante, específicamente
del tamaño que tendrá este. Para la toma de esta decisión, es muy importante el flujo de turistas
que se tendría en el lugar, ya que con esto se podría predecir de mejor manera cuánta gente
usaría el restaurante. Dentro del FODA, podemos ver en las fortalezas que el parque contaría
con muchos servicios turísticos, por lo que más turistas vendrían a visitarlo, y, por lo tanto,
habría una mayor demanda por la comida en el lugar, lo que beneficiaría al restaurante.
Además, como se puede apreciar en las oportunidades, existe un interés creciente en zonas
como Chaitén, lo que también significaría un aumento en el flujo de turistas. Por otro lado,
dentro de las debilidades está el difícil acceso al lugar, lo que podría llevar a que muchos
turistas deciden no pasar por aquí. Finalmente, se presenta la amenaza de la estacionalidad de
la zona, lo que lleva a que el restaurante presente una gran variabilidad de demanda durante el
año y, por lo tanto, que durante épocas no llegue gente al lugar. En resumen, esta es una
decisión importante por tomar, ya que existen muchos factores que la afectan y que deben ser
evaluados para definir el tamaño del restaurante.
En cuanto a la decisión estratégica de la construcción o no del hotel y su subsecuente
tamaño, del análisis FODA se puede extraer que existen 3 fortalezas y oportunidades claves que
apoyan la decisión de construcción del hotel. En primer lugar, el desarrollo del hotel se puede
facilitar en términos de construcción, teniendo en cuenta la experiencia y redes de contacto que
el cliente ha desarrollado en años de experiencia en el rubro inmobiliario. En segundo lugar, el
gran valor turístico y potencial futuro de Chaitén como zona vacacional podría permitir que el
hotel no sea solamente un lugar en el cual pasar solo una noche, si no que hacerlo un destino en
donde los turistas deseen quedarse múltiples noches para poder aprovechar de todos los servicios
que ofrece el parque. Por último, la cantidad reducida de oferta hotelera cerca del pueblo de
Chaitén, en conjunto con el creciente interés por este tipo de turismo y el deseo del Estado de
promoverlo, generan una gran oportunidad para el desarrollo de un proyecto de este tipo.
Por otro lado, existen 3 debilidades claves que se oponen a esta decisión. En primer
lugar, la zona en donde se desea desarrollar el hotel es un arma de doble filo, teniendo un gran
potencial, pero a la vez una barrera a su desarrollo, teniendo en cuenta lo difícil que es el acceso
y lo remoto que puede ser. En segundo lugar, la estacionalidad de la zona, concentrada en
verano, puede dejar al potencial hotel con poco o inexistente uso en las otras temporadas. Por
último, una gran barrera al desarrollo de este proyecto corresponde a la gran inversión que
significa en un inicio, incluso mayor que un proyecto similar en otra parte dado lo remoto que
es Chaitén.
La última decisión estratégica es la del e-bike park, el cual sería de los principales
servicios turísticos del parque, y con el que se buscaría disminuir la estacionalidad de la zona.
En primer lugar, tenemos dentro de las fortalezas del proyecto, la disponibilidad de maquinaria,
de la cual se necesitaría mucha para la construcción de algo como el e-bike park. En segundo
lugar, entre las oportunidades se encuentra justamente la falta de competencia, y esto es porque
no hay en la zona proyectos que incluyan una atracción como la que se plantea, en donde
además se busca poder usarse durante el invierno, con lo que se puede explotar un segmento
del mercado completamente nuevo en la zona. En tercer lugar, es importante la dificultad y
falta de antecedentes de construir un e-bike park de estas dimensiones, en donde se incluye
drenaje, las pistas, y las bicicletas eléctricas, lo cual termina siendo muy costoso, por lo que se

13
necesitan grandes inversiones. Por último, tenemos la principal amenaza a algo de este estilo,
el cual es el clima, ya que en una zona donde llueve gran parte del año, es difícil realizar un
proyecto relacionado con las bicicletas, por lo que se debe buscar una solución a esto, como lo
podría ser el drenaje.

2.3 Identificación recursos críticos y requerimientos necesarios para implementar las

decisiones estratégicas

El primer recurso crítico que se puede identificar es el financiamiento necesario para

realizar el proyecto, es decir, tanto para su construcción, como para su mantención y posible
expansión a lo largo del tiempo, esto es crucial para posicionar el inmueble como un líder de la
industria en la zona y aprovechar el potencial de un terreno con características únicas. Un
requerimiento clave para este recurso es un buen pitch para poder mostrar la idea de negocio a
posibles inversionistas de tal manera que se puedan involucrar en el proyecto y proveer el
financiamiento necesario para la ejecución del proyecto.
Luego, también es crítico contratar personal con experiencia en la industria turística y
hotelera ya que para sustentar al proyecto en el tiempo es clave buscar asesoramiento o apoyo
en personal que sepa manejar a los clientes objetivo. En cualquier industria hotelera el
reconocimiento toma gran importancia, y la manera de obtenerlo es recibiendo buenas críticas
de los clientes y expertos en el tema. Para obtener este recurso es necesario asociarse con alguna
empresa de consultoría que cuente con profesionales con estudios en ecoturismo u otras áreas.
Otro recurso crítico es obtener mano de obra de calidad y confiable. Debido a la situación
económica del país (considerando las ayudas del Estado y los retiros previsionales de fondos de
pensión), la falta de mano de obra de la zona que esté dispuesta a trabajar en la realización del
proyecto (construcción de caminos, desforestar para las construcciones, construcciones
propiamente tal, etc.) puede ser un problema. Se espera formar a largo plazo un buen equipo
necesario para trabajar durante el desarrollo del proyecto y luego para la mantención de este
mismo. Son varios los trabajos manuales que se deberán realizar, por eso es tan importante la
necesidad de tener una mano de obra de calidad y confiable. En caso de no conseguir una mano
de obra calificada en la zona se tendrá que importar de otras zonas, lo que significa un costo
adicional.
Finalmente, y no menos importante, es la necesidad de contar con servicios turísticos
atractivos y que sean bien complementados, es decir, que las instalaciones como el e-bike park
y senderos logren atraer tanto al público que visita hoy en día la carretera austral, como también
a un nuevo segmento del mercado, y tenga a la vez la capacidad de que se corra de voz en voz
para que cada año lleguen más turistas. Es importante a su vez, que los servicios
complementarios como el hotel y las cabañas logren satisfacer la demanda que traigan los
atractivos, y a su vez sean capaces de satisfacer al público general que solo requiera de
alojamiento.

2.4 Modelo de Negocio de la Implementación del Proyecto de acuerdo a la Estrategia

del Cliente y Análisis FODA

El proyecto busca entregar a sus clientes un lugar de turismo aventura, que sea cómodo
y tenga instalaciones únicas dentro de la zona, las cuales sean complementadas por alojamiento
de calidad, todo ubicado cerca del centro de la ciudad. Esto se espera desarrollar aprovechando
las características, en primer lugar, de Chaitén mismo, es decir, su ubicación privilegiada como
entrada a la Carretera Austral, como también el ser un lugar del sur de Chile icónico y que hoy

14
en día cuenta con muchos beneficios para reactivar el turismo, y, en segundo lugar, del terreno
mismo que cuenta hoy en día el cliente, el cual tiene características únicas para ofrecer los
servicios turísticos que se plantean.
Se espera que los clientes sean turistas que vayan a la Carretera Austral y estén de paso
por Chaitén, turistas que busquen una experiencia única en el mundo de las e-bike, además de
clientes que busquen relajarse inmersos en un lugar rodeado de naturaleza y de placeres que
solo ofrece el sur de Chile.
Para cada uno de estos segmentos de clientes, existe un proyecto que está enfocado en
suplir las necesidades específicas del cliente, con las cabañas enfocadas en turistas que quieren
un alojamiento de calidad, pero no de lujo y el hotel para aquellos que desean una estadía más
cómoda y relajada en la naturaleza, además de ofrecer la experiencia de turismo aventura en
conjunto con el e-bike park. Adicionalmente, todos los proyectos ofrecen el valor agregado de
encontrarse dentro de un parque con senderos, laguna y espacio para disfrutar la naturaleza.
Con esto se espera abarcar un espacio de demanda no satisfecha actualmente en la zona,
al ofrecer alojamiento y experiencias de calidad en un entorno distinto y único como es el
Ecoparque, aprovechando así las ventajas que ofrece el terreno y ofreciendo un factor
diferenciador difícil de replicar por la competencia. A partir de la mayor calidad ofrecida y la
presencia del parque, se justifica el mayor precio a cobrar por los servicios.
Finalmente, este proyecto busca, no solo proporcionar una experiencia única en la zona,
sino que además suplir un problema latente de falta de oferta en cuanto a alojamiento en
Chaitén, especialmente durante el verano, que se ha observado constantemente durante los
últimos años, y que se puede ver acrecentado por esta alza en el interés turístico en zonas rurales
de nuestro país.

3. Evaluación, modelación y análisis

3.1 Modelación detallada del Proyecto y Caso Base Optimizado

Para la modelación de costos e ingresos, se consideró como proyectos separados a cada

uno de los componentes del proyecto original y se estimaron los flujos en base a los supuestos
e información detallados en los incisos 3.2 y 3.3 de esta sección. Posteriormente en el análisis
VAN se toma una mirada integral del proyecto.
Con respecto a los costos, se detallan a continuación las categorías de costos
individuales que componen los de cada proyecto y el caso base optimizado:
- Hotel: Construcción, Amoblado, Decoración, Servicios Básicos, Insumos,
Patentes, Mantención y Sueldos.
- Cabañas: Construcción, Amoblado y Decoración, Servicios Básicos.
- e-bike park: Construcción, Mantención y Bicicletas.
- Restaurante:
- Construcción, Habilitación Cocina, Asesoría Estratégica, Servicios Básicos,
Insumos, Patentes, Mantención y Sueldos.
- Caso Base Optimizado: Sueldos y Operación de Maquinaria.
En cuanto a los ingresos se sigue la misma metodología:
- Hotel: Ingresos por estadías e Ingresos por restaurante.
- Cabañas: Ingresos por estadías en temporada alta y en temporada baja.
- e-bike park: Ingresos por Arriendo e Ingresos por Ticket.

15
 - Restaurante: Ingresos por venta de alimentos.
- Caso Base Optimizado: Ingresos por venta de madera.

3.2 Cálculo de Costos Económicos

3.2.1 Cálculo de Costos de Cabañas

Con respecto a los costos de las cabañas, se hace una estimación de costos que se divide
en los siguientes ejes principales: Construcción, Amoblado y Decoración, Servicios Básicos.
Para el eje de construcción, se estimó el precio de construcción por UF tomando como
referencia una cabaña de 80 metros cuadrados de características similares a lo que se puede
observar en el Anexo 8, que consiste principalmente en una estructura de madera, fierro,
hormigón junto con ventanas de termopanel.
A partir de esta caracterización y de estimaciones realizadas por diversas fuentes del
mundo de la construcción (ver tabla 1), se procedió a estimar el costo de construcción por metro
cuadrado en UF:

Tabla 1: Estimación de Costos de Construcción Cabañas

Constructora Casa Centro de Experto Estimación
Fuente Schilling Verde Innovación Industria de la Arquitecto
Pucón Madera UC (13) Construcción

Costo 20-25 21 20-22 22 32

UF/m2

A partir de estas estimaciones, se define como valor estimado final de costo de

construcción por metro cuadrado 32 UF.
En cuanto a los costos de Amoblado y Decoración, debido a la falta de una referencia
clara dadas las diversas preferencias que pueden existir en este ámbito, se procedió a hacer una
estimación propia, considerando el mobiliario de una casa tipo y la calidad de los elementos a
criterio de quienes desarrollan este estudio, tomando en cuenta la descripción el cliente y en
concordancia con el estilo y nivel de la construcción. Para los precios se utilizó como referencia
una cotización de cada ítem en las grandes tiendas del país (Falabella, Ripley, Paris,
Homecenter, etc.) y se obtuvieron los costos por espacio y un total (considerando 2 piezas por
cabaña) de 415 UF por cabaña (ver Anexo 11 para más detalle).
Finalmente, para los costos de los servicios básicos se consideró el costo del agua como
gratuito debido a que proviene de una vertiente de agua pura cercana, para el costo de gas se
consideró el gasto promedio de una casa en la Región de Los Lagos, obteniendo un valor de 15
UF anuales. Por último, para la energía eléctrica se tomaron dos alternativas, la primera (en cual
está basada la evaluación) es el gasto de un hogar promedio en la zona, de 5 UF anuales, mientras
que la segunda estimación es instalando paneles fotovoltaicos, de 86 UF de inversión. Para más
detalle, ver Anexo 12.
Finalmente se presenta en la tabla 2 un resumen con todos los costos correspondientes a
las cabañas (considerando solo una de estas), ya sean de inversión o recurrentes.

Tabla 2: Resumen de Costos Cabañas

16
 Costo Monto (UF)

Construcción 2.560

Amoblado Decoración 415

Paneles Solares 86

Costos Inversión 3.081

Servicios Básicos 20

Costos Operación (por cabaña anual) 20

En resumen, el costo de inversión de cada cabaña sería de 3.081 UF, por lo que
considerando que en una primera etapa se construyen cuatro de estas, la inversión total sería de
12.324 UF y los costos de operación anuales rondan las 20 UF por cabaña.

3.2.2 Cálculo de Costos de Restaurante

En cuanto a los costos estimados del restaurante, existen tres diferenciaciones: inversión
inicial, costos fijos y costos variables. En el ítem de inversión inicial podemos encontrar: costos
construcción estructura, costos habilitación cocina y asesoría gastronómica.
En relación a la construcción de la estructura del restaurante, el cliente consideró que la
estructura del restaurante debería ser relativamente básica. Teniendo eso en cuenta, se
consultaron múltiples fuentes, con lo que se obtuvo un costo promedio estimado de 29,1 UF/m2,
lo que se puede observar en el Anexo 13.
En cuanto a la inversión para la habilitación de la cocina, se realizó una cotización en El
Volcán del equipamiento básico necesario para el funcionamiento de la cocina, que se puede
observar en el Anexo 14. A partir de esto, se obtuvo un costo de 858,11 UF, lo que concuerda
con otras evaluaciones de cocinas comerciales comparables y licitaciones encontradas en el
portal de licitaciones del Estado (Mercadopúblico).
Sumado a lo anterior, y dada la poca experiencia que tiene el cliente en el mundo
gastronómico, se cotizó un asesoramiento gastronómico sobre salubridad, equipamiento,
distribución del restaurante, etc. que tendría un costo aproximado de 73 UF. Todos los costos
asociados a la inversión inicial se pueden ver resumidos en la tabla número 3.

Tabla 3: Resumen de Inversión inicial.

Habilitación Asesoría Total inversión
Ítem Construcción
cocina DUMAYING inicial

Monto (UF) 5.816 859 73 6.748

Para la segunda categoría de costos del restaurante, los costos fijos, se consideraron los
siguientes elementos: patentes municipales, sueldos, mantención y costos de operación.

17
 En cuanto a las patentes municipales necesarias para el funcionamiento, se requiere una
patente de alcohol y otra de restaurante. La patente de alcohol tiene un costo de 2,1 UF por año
(BCN, 2004). En el caso de la patente de restaurante, se decidió estimar este costo (ver Anexo
16) ya que se intentó contactar a la municipalidad, sin éxito. De esta manera, se obtuvo un valor
estimado de 25,34 UF.
En relación a los sueldos del personal, se utilizó un portal de empleos (Indeed, s.f) y
estudios de factibilidad económica de restaurantes, obteniendo un costo por mes de 153,87 UF.
Un desglose de este ítem puede encontrarse en el Anexo 17.
Para los costos de mantención, se encontró que suelen ser un 2% del ingreso total (Wu,
2020). De esta manera, asumiendo un ingreso de 1.9461 UF por mes, se obtiene que los costos
por mantención son 31,14 UF por mes.
Por último, en cuanto a los costos de operación, se consideró un plan básico de internet
y se realizó una estimación de los costos esperados asociados al uso de luz y agua. En el caso
de la luz, se encontró que la iluminación de los restaurantes representa entre un 11% y 21% de
la utilización total de energía en restaurantes (PYME Energy CheckUp, s.f; Suárez & Navarro,
2020). Luego, en base a lo anterior y a una estimación del consumo por iluminación se obtuvo
un costo por consumo energético promedio de 33,84 UF por mes (ver Anexo 18).
En el caso del agua, VanSchenkhof (2011) a través de un estudio a restaurantes, encontró
que el consumo promedio por día era de 6.685 L, mientras que el consumo promedio por asiento
por día era de 48,4 L. Utilizando estos datos y un costo por litro de 0,79576 CLP, se estimó que
el costo promedio por consumo de agua por mes es de 3,45 UF (Essal, 2016).
A partir de estas dos estimaciones, se obtiene que el costo de operación promedio por
mes es de 38,2 UF. A continuación, se presenta en la tabla 4 un resumen de los costos fijos
anuales.
Tabla 4: Resumen de Costos fijos restaurante por año.
Costos fijos Patentes Mantención Sueldos Operación Total

Monto (UF) 26 38,9 460 115 684,7

Por último, en cuanto a los costos variables se consideró el costo de venta y de

Transbank. Para el primero se encontró que los costos por venta suelen ser entre el 30 y 40% de
los ingresos, por lo que, adoptando un enfoque conservador, se eligió el segundo valor. Teniendo
esto en cuenta, y asumiendo ingresos crecientes en el tiempo (ver Anexo 43) partiendo desde
2.691 UF por mes, el costo por venta sería de 1.076,4 UF por año. Para el costo de Transbank,
se consideró como comisión de venta el promedio entre la tarifa de débito y crédito, obteniendo
un costo de 34,7 UF por mes.
En la tabla 5 se presenta un cuadro resumen con los costos totales del restaurante
asociado a cada ítem (inversión inicial, costo fijo y costo variable).

Tabla 5: Resumen de Costos restaurante por año.

1
Se tratará en la sección 3.3.3.

18
 Ítem Inversión inicial Costos Fijos Costos Variables

Monto (UF) 6.747,2 684,7 1.076,4

3.2.3 Cálculo de Costos del Hotel

Con respecto al hotel, se presenta en la Tabla 6 un resumen de sus costos:

Tabla 6: Costos Económicos Hotel

Costos Monto (UF)
Construcción 35.000
Patentes Municipales 312
Costos Amoblado y Decoración 1.848
Personal Hotel 767
Mantención 99,83
Servicios Básicos 338,22

Para el cálculo del costo de construcción se tomó en cuenta un costo de UF 35 el metro

cuadrado construido, valor que se obtuvo promediando los datos que nos entregaron múltiples
fuentes de información, las cuales están detalladas en la tabla 7. A la vez, se consideró que en
un principio contará con 20 habitaciones de aproximadamente 25 m2, las cuales, sumadas a
espacios comunes dentro del hotel, como la recepción o el restaurante, dan como resultado
1.000 m2 de construcción.

Tabla 7: Estimación Costo Construcción Hotel

Experto Constructora QW Costos Construcción
Fuente
Construcción Aysén Hotel Peulla

Costo Estimado UF/m2 30 40 35

En cuanto a los costos de amoblado se realizó una estimación propia, considerando el

mobiliario de un hotel de las características que el cliente busca. Para el cálculo de este costo
se utilizó como fuente de información el precio unitario de los objetos que irán en el hotel a
partir de los precios de las grandes tiendas de retail en Chile. Para el costo de las patentes
municipales se utilizó el costo calculado para el restaurante.
Una vez que el hotel ya esté en funcionamiento, se calculan los costos por
remuneraciones asociados a diferentes temporadas, los cuales se pueden observar en el Anexo
21. Durante los tres meses correspondientes a la temporada de alto flujo de clientes (diciembre,
enero y febrero) el hotel opera a su máxima capacidad, por lo que para calcular el costo del
personal se tomó en cuenta el salario de un chef, un sous chef, dos garzones y dos empleados
de limpieza, además de un costo de mantención del hotel y gastos derivados de gastos comunes.
Los montos de los salarios fueron obtenidos considerando el salario promedio que reciben esas
profesiones en la actualidad junto con fuentes de información tales como evaluaciones
hoteleras y hoteles con los que contactamos, de dónde también se obtuvo el gasto de

19
 mantención. Los costos de los gastos comunes fueron obtenidos a partir de los resultados
obtenidos en el restaurante.
Durante el resto del año, debido al menor flujo de turistas que existe en la zona, el hotel
funcionará a la mitad de su capacidad, por lo tanto se tomó en cuenta que el chef y el
recepcionista seguirán trabajando durante estos nueve meses, mientras que el sous chef sólo
trabajará una suma de dos meses (que corresponde a la suma de fines de semana largos y
festividades en las que existe un flujo de turistas en Chaitén) y la cantidad de garzones y
empleados de limpieza se reducirá a la mitad, al igual que los costos asociados a la mantención
y gastos comunes. Es importante considerar que el cliente ocupará el cargo de administrador
del hotel, por lo cual su salario no está incluido en la evaluación.

3.2.4 Cálculo de Costos del e-bike park

Con respecto a los costos del e-bike park, se hace una estimación de costos que se divide
en tres ejes: Construcción, Bicicletas y Mantención. Para el eje de construcción, se estimó el
precio de construcción en UF por metro de pista analizando distintas fuentes internacionales y
una nacional. En la tabla número 8 se detallan las fuentes mencionadas:

Tabla 8: Estimación de Costos de Construcción e-bike park

Sierra Buttes Artículo

Artículo de Outlife
Fuente Foro de mtbr Trail Developing
Singletracks Chile
Stewardship’s Trail Systems

Costo Estimado UF/m

0,226 - 0,443 0,443 - 0,709 0,443 0,419 - 0,671 0,5 - 0,7
lineal

A partir de estas estimaciones, se define como valor estimado final de costo de

construcción por metro 0,4547 UF. Cabe mencionar que el cliente tiene pensado realizar
personalmente el e-bike park, tiene los conocimientos y la maquinaria para hacerlo. Según sus
estimaciones cada pista le costaría aproximadamente 20 UF, es decir, 0,04 UF por metro de
pista. Para la evaluación del proyecto nos basaremos en el valor estimado por las distintas
fuentes de información, estimando la rentabilidad del proyecto en base a la contratación de un
tercero para realizar las pistas. Esto para que el cliente pueda analizar las estimaciones y tenga
la información necesaria para tomar la decisión de realizar personalmente las pistas o contratar
a terceros.
En cuanto a los costos de las bicicletas, el cliente ya había realizado una cotización con
anterioridad por la moto eléctrica Sur-Ron a EBMX Australia y traerlas. En base a esto se hizo
una cotización a precio mercado de estas motos eléctricas en Chile y se estimó un precio
aproximado. Además, se cotizaron otros dos modelos de bicicletas eléctricas, la Scott Ransom
Eride 910 y la Polygon Siskiu N9.
En cuanto a los costos de mantención, se consideraron 100 UF al año debido
principalmente al gran porcentaje de días que llueve en Chaitén. Este costo se estimó en dos
partes, la temporada alta (verano) y el resto del año. En el verano se consideró contratar a alguien
que se encargue de la mantención por un sueldo de 16,64 UF al mes, ya que, es la fecha más
concurrida y donde más mantención se deberá hacer. El resto del año se estimó un costo de otras
50 UF por las periódicas mantenciones que se deben hacer por las fuertes lluvias de la zona.
Estas reparaciones serán realizadas por el mismo cliente (debido a su mayor libertad de tiempo

20
comparado con la temporada de verano), y en base a su tiempo y posibles gastos se estimó el
costo.
Finalmente, la primera etapa del e-bike park consistirá en cinco pistas de 500 metros
cada una aproximadamente y 15 bicicletas y motos eléctricas en total, 5 de cada modelo
mencionado anteriormente. Entonces, los costos totales de este se resumen en la tabla número
9:

Tabla 9: Resumen de Costos e-bike park

Costo Monto (UF)

Construcción 1.137

Motos + Bicicletas 2.296

Costos Inversión 3.433

Mantención anual 100

3.2.5 Cálculo de Costos Caso Base Optimizado

Los costos estimados del aserradero, al no considerar inversiones adicionales por ser un
caso base, se pueden dividir en dos partes, costos de mano de obra y costos de mantención y
funcionamiento de maquinaria.
Con respecto a la mano de obra, se considera un equipo de tres personas para el
funcionamiento del aserradero. Un maestro palanquero que sea experto en el funcionamiento de
las máquinas y dos ayudantes encargados del movimiento de madera y equipamiento.
Los gastos considerados como gastos en mano de obra son únicamente los sueldos del
equipo recién mencionado. Para la estimación de estos se tomaron como datos de referencia
plataformas de búsqueda de empleos y también la experiencia del cliente en este negocio. Las
plataformas entregan distintos rangos de sueldo, mientras que el cliente nos entregó cifras en
base a su experiencia. Al operador del aserradero (palanquero) generalmente se le paga en base
a la producción y a los ayudantes se les paga sueldos fijos. En este caso, se consideró el sueldo
del palanquero como fijo en base al máximo nivel de producción, obteniendo un valor
conservador. Para la estimación final, se decidió seguir la intuición del cliente en base a que los
sueldos varían según el lugar de trabajo y que las plataformas utilizadas no entregaban ejemplos
a comparar que ofrecieran empleo específicamente en Chaitén. Los sueldos estimados se pueden
observar en la tabla del Anexo 19.
La estimación de gastos en mantención y operación de la maquinaria se realizó en base
a la experiencia del cliente en su uso e investigación de las características del equipo. En el
Anexo 20 se pueden observar los resultados obtenidos, no se consideran los gastos en limpieza
y engrase del Forwarder Palms y del Winche Forestal por ser marginales. De esta manera, se
obtuvo un costo total de 2,112 UF por día.
A continuación, en la Tabla 10 se observa el resumen de todos los costos del caso
base optimizado.

Tabla 10: Resumen costos Caso Base.

Cantidad UF/Año Total (UF/Año)

21
 Sueldo Palanquero 1 792 792

Sueldo Ayudante 2 239,64 479,28

Equipos 1 505,198 505,198

Total 1.779,478

3.3 Cálculo de Ingresos

Para los ingresos de los proyectos del restaurante, hotel y e-bike park se utilizó una
adaptación del modelo de crecimiento logístico, en donde se utilizó la siguiente fórmula:

!(#) = !!"# ∗ 1/(1 + ƛ ∗ # ∗ +,-(−#))

En donde # corresponde al número del periodo dentro del horizonte del proyecto
considerado, !!"# es el ingreso máximo posible, ƛ es un parámetro a ajustar manualmente para
cada proyecto y !(#) es el ingreso ajustado a ese periodo. La evolución a través de los periodos
de la función y las decisiones sobre el parámetro ƛ se puede evidenciar en el Anexo 43.
Para el proyecto de las cabañas se asumió una demanda constante, considerando la gran
demanda que existe en el lugar por este tipo de prestaciones.

3.3.1 Ingresos Cabañas

Para los ingresos de las cabañas se considera como modelo de negocios que cada una de
estas estará disponible para el arriendo por noche durante la temporada alta (diciembre - febrero)
para turistas y que durante la temporada baja estarán disponibles para arriendo mensual para
residentes de la zona, o turistas que vengan por tiempos prolongados.
En base a esto, se estima un precio promedio por noche utilizando datos de plataformas
de arriendo, como Booking y Airbnb, tanto para la temporada alta como para la baja y se estiman
las tasas de ocupación a partir de una encuesta realizada a instalaciones del mismo rubro en la
zona. Los resultados se resumen en la tabla número 11, que expone los ingresos por cada cabaña.

Tabla 11: Resumen Ingresos Cabañas

Ingreso Monto Diario (UF) Tasa Ocupación Días Temporada Total

Arriendo
4,32 0,8 90 311,04
Temporada alta

Monto mensual
Ingreso Tasa Ocupación Meses Temporada Total
(UF)

Arriendo
16,63 0,5 9 74,83
Temporada baja

22
 Ingreso Total Anual (UF) 385,87

De esta manera, si consideramos que en una primera etapa se construyen cuatro cabañas,
los ingresos anuales alcanzarían las 1.545 UF, las cuales están concentradas en las ganancias
durante la temporada alta, que representan un 80,7% del total.

3.3.2 Ingresos Restaurante

Para la estimación de los ingresos del restaurante, se consideró que el restaurante

solamente funcionaría entre los meses de diciembre y febrero, los que corresponden al periodo
con mayor flujo de turistas en la zona.
En base a conversaciones con cuatro restaurantes comparables de la zona y tomando en
cuenta la cantidad de turistas que visitan Chaitén, se consideró un total de 4 rotaciones de mesa
con 3 clientes por mesa con un ticket promedio por mesa de 13.000 CLP, esto es, una mesa
compuesta por 3 clientes se renovaría cinco veces durante el día. Sumado a esto, el cliente
expresó su deseo de tener 10 mesas, con lo que se obtiene lo presentado en la tabla número 12
y 13:

Tabla 12: Estimación demanda por día restaurante.

Rotación de Personas por
Ticket Promedio Mesas Mesas mesa Personas por día
13.000 10 4 3 120

Tabla 13: Estimación ingresos restaurante.

Ingresos Ingresos Ingresos anuales
Personas por día diarios mensuales Ingresos anuales (UF)
120 $1.560.000 $46.800.000 $140.400.000 4.671,9

De esta manera, el restaurante recibiría un ingreso por ventas estimado de 4.672 UF

por año (diciembre, enero y febrero).

3.3.3 Ingresos Hotel

En primer lugar, es importante entender que los ingresos del hotel vienen de dos fuentes,
las cuales son las habitaciones, y, por otro lado, los alimentos y bebestibles. Lo segundo que es
importante entender, es que los ingresos son calculados separados por dos tramos del año, es
decir, la temporada alta, que incluye de diciembre a febrero de cada año, y la temporada baja,
la cual incluye el resto de los meses, de marzo a noviembre. De esta forma, quedan los ingresos
desglosados tal como se puede observar en la tabla 14:

Tabla 14: Ingresos anuales hotel

Ingreso Temporada Alta Temporada Baja Total

23
 Habitaciones 4.716 UF 1.819 UF 6.536 UF
Alimentos y
Bebestibles 623 UF 267 UF 890 UF

Para el cálculo de los ingresos de las habitaciones se tomaron como variables el precio
promedio por noche de una habitación, la tasa de ocupación, el margen de ganancias y número
de piezas. Para el precio promedio se tomó como referencia cuanto costaba una noche en el
hotel Mi Casa, el cual también está ubicado en Chaitén, el cual tiene un costo de
aproximadamente 70.000 CLP (Booking, s.f.), pero luego se buscó como afectaba el tener un
e-bike park en las inmediaciones del hotel, al precio de este mismo, con el fin ajustarlo y
estimarlo de la manera más realista posible. Para esto se utilizaron los costos de las habitaciones
del hotel Nevados de Chillán, los cuales rondan los 220.000 CLP por noche. Este hotel cuenta
con acceso al e-bike park del sector, el cual tiene en promedio un precio 77% más alto que el
de los hoteles cercanos (Booking, s.f.). Con este dato y recomendaciones de expertos en
hotelería, se ajustó el precio de hotel Mi Casa haciéndolo un 114% más caro, con lo que el
precio por noche quedó en 150.000 CLP por cada pieza para 2 personas. Siguiendo la misma
lógica, se determinó que el precio durante la temporada baja se debe disminuir alrededor de un
40%, por lo que quedó en 90.000 CLP.
Por otro lado, para la tasa de ocupación se ocuparon los datos proporcionados por el
SERNATUR en los años previos a la pandemia, los cuales indican que para la patagonia verde,
donde se encuentra Chaitén, la ocupación hotelera durante los meses de temporada alta es de
alrededor de un 70% (Sernatur, 2018). En cuanto a la temporada baja no existen datos oficiales
sobre la ocupación hotelera en la zona, por lo que para calcularla se realizó un levantamiento
de información con personas inmersas en el mundo de la bicicleta para llegar a una
aproximación de cuál sería la tasa de ocupación del hotel durante estos meses, con lo que se
llegó a un 30% de ocupación. Respecto al número de habitaciones, se llegó a la conclusión que
durante la temporada alta el hotel debiese funcionar a toda su capacidad, es decir, 20 piezas,
mientras que, durante el invierno, este debiese funcionar a la mitad de su capacidad.
Finalmente, para el margen de ganancias por habitación, se revisó el margen de varios
hoteles y se ajustó para los parámetros del hotel evaluado, para llegar a un promedio de 75%
de los ingresos por este medio. Los datos son confidenciales, pero entre los hoteles consultados
se encuentra el Sheraton, el San Martín, el Asset, entre otros. A continuación, se puede ver en
la tabla número 15 un resumen con estos datos:

Tabla 15: Variables ingreso Habitaciones

Precio Tasa de Número de
Temporada Habitación ocupación Margen de ganancia habitaciones
Alta 150.000 CLP 0,7 0,75 20

Baja 90.000 CLP 0,3 0,75 10

24
 Para el cálculo de los ingresos de alimentos y bebestibles, se consideró un segundo
restaurante inmerso en el hotel, a solicitud del cliente. El cálculo se basó en los datos
recolectados para el restaurante, pero se ajustaron al flujo que tendría el hotel. Esto quiere decir
que se tomó 15.000 CLP el ticket promedio, suponiendo que sería un poco más caro que el
restaurante, pero con un flujo menor, por lo que se consideraron siete mesas, tres rotaciones y
dos personas por mesa, lo que da un promedio de 42 personas que consumen en el hotel al día
para la temporada alta. Por otro lado, para la temporada baja se estimaron tan solo 6 personas
por día. Finalmente, se usó también un margen de cuanto de los ingresos eran ganancia, para
el cual se volvió a utilizar el del restaurante, el cual era de un 33%. Es importante notar que
este restaurante está enfocado en los huéspedes del hotel para sus necesidades de alimentación.

3.3.4 Ingresos E-Bike Park

Para los ingresos del e-bike park se realizaron estimaciones bajo supuestos debido a la
falta de fuentes de información. Las características de este proyecto son bastante únicas respecto
a distintos bike parks de Chile, y por esta razón hubiera sido un error estimar los ingresos en
base a estos datos. De esta manera, las estimaciones de los ingresos se basaron principalmente
en el flujo de clientes del hotel en las temporadas altas y bajas. No se tomó en cuenta el flujo de
turistas de Chaitén, ya que, como nos mencionó el cliente y otras fuentes de la zona, la mayoría
de los turistas van solamente de pasada y no suelen quedarse más de una noche. Entonces, estos
turistas no son necesariamente potenciales clientes del e-bike park, al menos para los años de
esta evaluación, y por esta razón no fueron considerados en la estimación.
Para la temporada alta y baja se estimó un porcentaje de ocupación del e-bike park frente
a su capacidad total de 15 motos y bicicletas eléctricas en base al porcentaje de ocupación del
hotel, 0,7% y 0,3% respectivamente. Además, se descontaron los días que históricamente
llueven en Chaitén en las distintas temporadas (Climate-Data, s.f). En la temporada baja también
se descontaron 52 días que son los más fríos y se esperaría poco uso del e-bike park. La tabla
número 16 resume el flujo de personas durante las dos temporadas del año:

Tabla 16: Resumen Flujo Personas

Temporada Tasa Personas Días Días cerrado Personas por
Ocupación diarias Temporada por lluvia temporada
diaria

Alta 0,7 10 90 33 570

Baja 0,3 4 223 143 320

La entrada al e-bike park y al arriendo de las Sur-Ron fueron conversados con el cliente
y validados con los precios del bike park de Nevados de Chillán (Nevados de Chillán, 2021) y

25
el bike park El Durazno (Outlife, 2021). En la tabla número 17 se pueden apreciar estos valores
y los ingresos estimados del e-bike park:

Tabla 17: Resumen Ingresos e-bike park

Ingreso Precio Precio arriendo Sur- Personas al año Ingreso al año e-
entrada UF Ron UF bike park UF

Valores 0,499 0,998 890 1.333

3.3.5 Cálculo de Ingresos Caso Base Optimizado

Para el cálculo de los ingresos del aserradero se considera una producción máxima diaria
de 200 pulgadas de madera al día y un precio estimado, gracias al cliente y la Constructora QW
Aysén, de 5.500 CLP por pulgada. También se debe tomar en cuenta la pérdida de tiempo por
falta de productividad o imprevistos, que, según la experiencia de Patricio Suarez, equivale a
una pérdida del 20% sobre la producción máxima. Entonces, tomando en consideración los
supuestos recién explicados, se obtiene un ingreso mensual aproximado de 585,65 UF y uno
anual de 7.027,8 UF.

3.4 Cálculo de inversiones, capital de trabajo, valor residual, depreciación e impuestos

3.4.1 Inversiones

Si bien ya se explicaron en análisis de costo todas las inversiones que requieren los
proyectos, a continuación, en la Tabla 18 se muestra un resumen que indica cuánto fue la
inversión estimada en cada uno.

Tabla 18: Resumen Inversión por proyecto

Proyecto Hotel Cabañas Restaurante e-bike Aserradero Total
park (Caso base) (UF)

Inversión (UF) 35.000 12.404 6.747 3.433 0 57.584

3.4.2 Capital de Trabajo

Para el cálculo del capital de trabajo, se consideró a cada uno de los proyectos como
independientes, junto con sus flujos calculados en los índices 3.2 y 3.3 de esta sección y se
utilizó como fórmula para calcularlo la siguiente:
/01 = !23+2#4567 + 89+2#4: -75 87;545 − 89+2#4: -75 <4=45
Esto considerando como tiempo de pago 30 días, tanto en el caso de las cuentas por
pagar como las por cobrar, ya que, en los ingresos, ese es el tiempo que demoran las tarjetas de
crédito en pagar (medio de pago de mayoría de nuestros ingresos) y en cuanto a costos, se estima
que los insumos se comprarán en su mayoría a PYME, a las cuales se les debe pagar en 30 días
para cumplir la ley Nº 21.131, más conocida como “Ley de Pago a 30 días”.

26
 A partir de esto se obtienen un resumen de capital de trabajo para cada uno de los
proyectos, las que se pueden encontrar en detalle en el Anexo 22. A continuación se presenta en
la Tabla 19 un resumen general del capital de trabajo del proyecto.

Tabla 19: Resumen Capital de Trabajo

Proyecto Hotel Cabañas e-bike park Restaurante KdT Año T

KdT T = 0 (UF) 6.509,87 127,11 102,74 3.811,17 10.550,89 UF

KdT T = 1,..,9 (UF) 7.233,7 127,11 102,74 3.811,17 11.274,72 UF

KdT T = 10 (UF) 6.509,87 127,11 102,74 3.811,17 10.550,89 UF

Como se puede ver en la Tabla 19, el Capital de Trabajo presenta variaciones solo en el
hotel, es decir, que ese es el único proyecto que necesita financiamiento aparte de las inversiones
iniciales. Este financiamiento extra ocurre entre el primer año del proyecto y es gracias a que
crecen los ingresos por alimentos y el costo de mantención. Los otros proyectos en cambio,
presentan un Capital de Trabajo constante a lo largo de los primeros 10 años de existencia.

3.4.3 Valor Residual

Para el cálculo del valor residual de los activos fijos de cada uno de los proyectos, se
empezó por definir la vida útil de cada uno de los proyectos en base a las guías establecidas por
el Servicio de Impuestos Internos (2002). El detalle de la vida útil utilizada para cada uno de los
activos puede encontrarse en el anexo 23.
A partir de estos datos, los flujos en cada periodo (ingresos menos los costos fijos y
variables) y la tasa de descuento calculada en la sección 3.6, se puede obtener el valor residual
calculando el valor presente neto de cada uno de estos flujos en la cantidad de periodos restantes
que les queda de vida útil luego del horizonte de evaluación (10 años). Se puede observar en la
tabla 20 el valor presente neto en el horizonte de la evaluación de cada uno de los activos
mencionados anteriormente.

Tabla 20. Valor residual de activos fijos.

Tasa de descuento
Proyecto N° Periodos Flujo (UF) Valor residual2 (UF)
real

Hotel 8,07% 40 4.775,6 56.540,4

Cabañas 8,07% 20 1.185,6 11.582,6

2
El valor residual mostrado en la tabla 20 corresponde al valor presente neto o VPN en el año 10, no en la
actualidad

27
 E-bike park 5,85% 5 1.145,47 4.844,3

Bicicletas 5,85% 2 1.530,9 1.020,63

Restaurante 7,69% 15 1.564,6 13.645,9

3.4.4 Depreciación

En cuanto a la depreciación, se tomaron en cuenta los siguientes activos, junto con su

vida útil (calculada a partir de datos del sistema de impuestos internos), detallados en la tabla
21. Se consideró también su depreciación en el periodo de evaluación, que corresponden a 10
años.
Tabla 21: depreciación activos
Activo Vida útil Depreciación anual Depreciación en el periodo de evaluación
Hotel 50 años 700 UF 7.000 UF
FFE hotel 10 años 185 UF 1.848 UF
Cabaña 30 años 283 UF 2.833 UF
FFE cabaña 10 años 146 UF 1.460 UF
e-bike park 15 años 150 UF 1.502 UF
Bicicletas 3 años 765 UF 7.654 UF
Activo Vida útil Depreciación anual Depreciación en el periodo de evaluación
Restaurante 25 años 176 UF 2.699 UF

FFE restaurante 10 años 86 UF 858 UF

En primer lugar, se estimó que el hotel corresponde a una estructura de madera de

primera clase, tipo de construcción a la que le corresponden 50 años de vida útil. Al mismo
tiempo, a todos los objetos que componen estas construcciones, detallados en la tabla 21 como
FFE, se les estimó una vida útil de 10 años. Al restaurante y cabañas, al ser galpones de madera,
se les asignó una vida útil de 30 años. Finalmente, al e-bike park se le estimó una vida útil de
15 años y a las bicicletas que serán utilizadas se les estimó una vida útil de 3 años, considerando
al desgaste que serán expuestas en un atractivo turístico de esas características.
3.4.5 Impuestos

El primer impuesto que se considera es el de la renta, es decir, el que se aplica a las

ganancias de la empresa, el cual según los datos del SII es de un 27% y se aplicaría a todos los
subproyectos del parque. A continuación, en la Tabla 22, se muestran los impuestos que se
deben pagar de forma anual por todas las fuentes de ingreso desde el comienzo de cada proyecto:

Tabla 22: Impuestos a la renta anuales (UF)

Proyecto Cabañas Hotel Restaurante E-bike park Caso Base

28
 Impuesto Anual T = 1 279,72 590,94 138,92 79,97 1.416,11
Impuesto Anual T = 2 279,72 736,65 191,87 101,43 1.416,11
Impuesto Anual T = 3 279,72 979,67 280,19 48,95 1.416,11
Impuesto Anual T = 4 279,72 1.184,63 354,67 4,08 1.416,11
Impuesto Anual T = 5 279,72 1.314,31 401,8 42,89 1.416,11
Impuesto Anual T = 6 279,72 1.382,96 426,75 65,42 1.416,11
Impuesto Anual T = 7 279,72 1.451,61 438,62 76,67 1.416,11

Impuesto Anual T = 8 279,72 1.430,18 443,91 81,8 1.416,11

Impuesto Anual T = 9 279,72 1.436,44 446,19 84,03 1.416,11

Impuesto Anual T = 10 279,72 1.439,06 447,14 84,97 1.416,11

El segundo impuesto que habría que considerar son las contribuciones de bienes raíces,
pero por estar ubicado en Chaitén, zona extrema que ha sufrido catástrofes como la del volcán,
hoy en día no se está pagando este impuesto y el cliente no tiene certeza de datos para calcular
el impuesto en el futuro.

3.5 Estructura del Flujo de caja libre, tasa de descuento, periodo de evaluación

3.5.1 Estructura del Flujo de caja libre

En las tablas número 23 y 24 se resumen los flujos de caja a lo largo de los 10 años de
la evaluación. En los anexos 24, 25, 26, 27 y 28 se puede ver el detalle de cada flujo de caja
libre. Por último, en el anexo 29 se puede observar el flujo de caja libre de los proyectos
separados.
Tabla 23: Resumen Flujo de Caja Libre (UF).
Flujo T=0 T=1 T=2 T=3 T=4 T=5 T=6 T=7

Cabañas -12.531 1.185,6 1.185, 1.185,6 1.185,6 1.185,6 1.185,6 1.185,6

6

Hotel 0 0 0 0 -41.510 2.482,5 2.876,5 3.533,6

Restauran 0 0 0 -10.558 731,3 874,5 1.113,3 1.314,6

te

e-bike 0 -2.523,8 -510,1 641,5 -1.513,1 926,8 1.031,7 -1.203,8

park

Tabla 24: Resumen Flujo de Caja Libre (UF).

29
 Flujo T=8 T=9 T = 10 T = 11 T = 12 T = 13 T = 14

Cabañas 1.185,6 1.185,6 12.768,2 0 0 0 0

Hotel 4.087,68 4.438,29 4.623,92 4.712,18 4.751,58 4.768,5 62.039,9

Restauran 1.442,05 1.509,51 1.541,59 1.555,9 1.562,06 15.210,5 0

te

e-bike 1.123,02 1.136,9 -1.153,5 2.166,11 0 0 0

park

3.5.2 Tasa de descuento

Para poder calcular la tasa de descuento del proyecto se utiliza la fórmula (1) que se
muestra a continuación.
' )
5$"%% = >& ∗ (1 − ?) ∗ '() + >* ∗ '() (1)

La descripción de cada uno de los parámetros puede observarse en el anexo 30.

Cabe notar que la tasa de descuento se debe calcular por separado para cada una de las
partes del proyecto y para el caso base optimizado por separado, esto para poder evaluar los
flujos y el cálculo del Valor Actualizado Neto para cada proyecto particular.
Como al consultar con el cliente no se obtuvo una estructura de costos definida para el
proyecto (relación entre el patrimonio y la deuda), los valores de los Beta y la estructura de
costos se obtuvieron consultando la base de datos del profesor Aswath Damodaran de la NYU
(Damodaran, 2021) bajo el supuesto de que las industrias chilenas son replicables a las
industrias estadounidenses. El premio por riesgo según el mercado también se obtuvo con dicha
base de datos. En base a estos datos, se obtuvieron los valores correspondientes al beta, el
premio por riesgo y la razón deuda-patrimonio, los que se encuentran en el anexo 31.
Considerando estos valores, además de que la tasa libre de riesgo es de 1,08% (calculada
según la anualización de la tasa del bono de gobierno en UF a diez años en Riskamerica) y que
el riesgo país ("[$! ] − $" ) para Chile según la base de datos de Damodaran es del 5,4%, se
pueden calcular los valores de la tasa de descuento para cada proyecto, los cuales se muestran
en la tabla 25. Nótese que todas estas tasas de descuento (incluida la del proyecto en su totalidad)
son reales, es decir, están ajustadas a la inflación mediante la consideración del riesgo país en
el cálculo del retorno esperado del capital (todo se muestra en el Anexo 32).

Tabla 25: tasas de descuento según proyecto

Proyecto Hotel Cabañas E-bike park Restaurante Aserradero
(Caso base)

5$"%% 8,07% 8,07% 5,85% 7,69% 5,56%

De manera adicional, se calcula una tasa de descuento para todo el proyecto como una
unidad (incluyendo el hotel, las cabañas, el e-bike park y el restaurante) asumiendo que los

30
betas por industria se pueden ponderar según la inversión inicial de cada proyecto y se asume
que la relación deuda-capital de la empresa y el premio por riesgo también son ponderados
según las inversiones de los proyectos (tomando como referencia la base de datos Damodaran
y asumiendo esta estructura de costos como la que se toma para el proyecto). Tomando en
cuenta estos supuestos se obtiene una tasa de descuento de todo el proyecto de 7,94%. Los
detalles de este cálculo se pueden ver en el Anexo 32.

3.6 Análisis de la rentabilidad del proyecto: VAN, TIR, PayBack, Break Even, entre
otros
Para llevar a cabo el análisis de rentabilidad de los distintos proyectos, en primer lugar,
se utiliza el WACC previamente calculado para cada uno, luego se calculan los flujos anuales
para cada proyecto individual (Ver Anexos 33, 34, 35, 36 y 37) y se utiliza esta información
para calcular las métricas obtenidas en la Tabla 26.

Tabla 26: Análisis de Rentabilidad Proyectos

Métrica/Proyecto Cabañas Restaurante Hotel e-bike park C.B
Optimizado

VAN (UF) 859,24 6.588,4 15.982 -1.195,7 16.324,14

TIR 9,12% 19% 14% -1% -

Payback 10,46 años 5,21 años 8,68 años 27,76 años 0

En cuanto a las cabañas, todos los datos se obtuvieron a partir del flujo tomado en un
periodo de 10 años. Como se puede apreciar en la Tabla 26 el VAN de las cabañas es positivo,
lo cual indica que el proyecto es rentable y traerá ganancias. Por otro lado, se puede observar
que el TIR es de un 9,12%, lo cual indica cuál es la rentabilidad de las cabañas.
Para el restaurante se realizó el análisis en un periodo de 10 años. De la tabla se puede
observar que el proyecto del restaurante es muy rentable y traería grandes beneficios, con un
valor actual neto de 6.588 UF y una rentabilidad del 19%, por lo que es una oportunidad que no
se puede perder y que traerá muchas ganancias. En cuanto al payback, se espera una devolución
de lo invertido en el año 0 en 5,21 años, lo cual es bastante rápido, lo que demuestra el potencial
de este mismo.
Nuevamente, para el hotel se utilizó un periodo de 10 años de evaluación. En la tabla se
muestra que este proyecto tiene un VAN de 15.982 UF. Además, tiene un TIR de 14% y un
payback de 8,68 años, es decir, es el segundo proyecto con la devolución más rápida de la
inversión, pero a su vez es el con mayor inversión de todos.
Para el caso del e-bike park, dado el periodo de 10 años de análisis podemos observar
un VAN negativo de -1.195,7 UF, lo cual nos indica que el proyecto por sí solo no conviene
llevarlo a cabo, pues traerá pérdidas.
Finalmente, el aserradero fue el único proyecto que no se evaluó en un periodo de 10
años, sino que se hizo para 5, ya que no es sostenible en el tiempo debido a la cantidad de madera
que se necesita. Como se puede ver en la tabla, el único valor de rentabilidad que se pudo obtener
es el VAN, el cual es positivo y tiene un valor de 16.324 UF, el cual es el mayor valor de los
proyectos analizados. El resto de las mediciones no se pueden evaluar, debido a que no existe
inversión con la estructura de costos que considera el cliente actualmente.

31
 También se hizo un análisis de rentabilidad considerando todo el proyecto como una
unidad para el cual se calculó una propia tasa de descuento en la que se ponderaron los
parámetros según la inversión (como se describe en el punto 3.5.2). Usando esa información da
que el proyecto como uno da un VAN igual a 17.809,77 UF, siendo rentable como proyecto
completo.

3.7 Planteamiento y Análisis de la Sustentación de la Rentabilidad

Para analizar la sustentación de la rentabilidad se consideran las variables más afectadas

por las amenazas identificadas en el análisis FODA, a partir de esto se ve que la variable más
volátil del proyecto es la demanda ya que depende de factores externos que son difíciles de
predecir (como una pandemia). Además, al ser una zona de difícil acceso esta se ve más
fácilmente afectada por factores externos como podría ser la interrupción del servicio de
barcazas por factores climáticos. Es por esto por lo que, considerando que el clima y la
estacionalidad del turismo son parte de las amenazas identificadas en el análisis FODA y estos
impactan directamente en la demanda, esta se variará para cada uno de los proyectos por
separado (lo que se traduce en variación de ocupación) en distintas magnitudes para ver cómo
cambia la rentabilidad. Al modificar la demanda de cada proyecto se ve cómo son afectados
los ingresos del proyecto en caso de que esta haya sido sobre o subestimada y por consecuencia,
la variación en su valor actualizado neto.
También es necesario considerar un posible error de estimación en los costos ya sean
de operación o de inversión en cada proyecto. Mirando las amenazas presentes en el FODA del
proyecto, se tiene que es una zona que conlleva un gran costo a la hora de construir y, además,
se cuenta con una mano de obra poco fiable. Teniendo esto en cuenta se realiza una variación
en los costos de construcción de las cabañas, los costos de los suministros del restaurante, los
costos de construcción y la cantidad de piezas del hotel, y la tasa de ocupación del e-bike park.
En primer lugar, tenemos el análisis realizado a las cabañas. Los resultados,
especificados en el Anexo 38, muestran que la rentabilidad de las cabañas es dependiente de
las tasas de ocupación que presentan. Una disminución de un 5% en las tasas de ambas
temporadas da como resultado una disminución de hasta un 73% del VAN. De igual manera,
la tasa de ocupación más relevante es la de la temporada alta, ya que el VAN varía mucho más
ante los cambios de ésta en comparación con cualquier variación a la tasa de ocupación durante
la temporada baja. A la vez, se observa que, si el precio de UF/m2 de construcción disminuye,
el VAN del proyecto aumenta considerablemente debido a la disminución en la inversión del
periodo 0. Finalmente, se analizó el VAN al construir 8 cabañas en vez de 4, dando como
resultado un aumento de esta métrica en un 109%.
En cuanto al restaurante, se realizó el análisis sobre la cantidad de personas por mesa.
Cómo se muestra en el Anexo 39, cuando se aumenta una persona por mesa el VAN aumenta
en un 88,81%, mientras que cuando se disminuye una persona por mesa este indicador
disminuye en un 86,94%. También se analizó cómo varía el VAN según el margen por venta.
En este ámbito al subir el costo a un 50% el VAN disminuye en un 35,83%, en cambio cuando
se disminuye el costo por venta a un 30% el valor actualizado neto aumenta en un 55,48%.

32
Nótese que para ninguna de estas variaciones el VAN del proyecto pasa a ser menor a 0,
siempre se mantiene rentable a pesar de los eventuales cambios.
Para el hotel, en primer lugar, tenemos que el VAN es altamente sensible a las
variaciones de la demanda según el tamaño con el que cuente el hotel. Los resultados,
detallados en el Anexo 40, muestran que si se construye sobre los 1470 m2 ,variando la tasa de
ocupación proporcionalmente, el proyecto deja de ser rentable. A la vez, mientras menor el
tamaño del hotel, mejor VAN tiene éste, pero siempre considerando que el hotel no puede
contar con menos de 750 m2 y contar con 20 habitaciones. En segundo lugar, se analizó cómo
influye una variación en la cantidad de habitaciones con las que contará. Ante un aumento en
el número de piezas, el VAN del proyecto disminuye, mientras que, cuando las piezas
disminuyen, el proyecto deja de ser rentable. Finalmente, el proyecto se muestra muy sensible
a una disminución a las tasas de ocupación, ya que cuando disminuyen un 20%, el VAN del
proyecto disminuye notoriamente. En tercer lugar, se estudió la complementariedad del
proyecto del hotel en conjunto con el del bikepark. Para esto, se analizó qué efecto podría tener
la ausencia o presencia del bikepark sobre el VAN del hotel, para lo cual se consideró en el
primer caso una variación negativa del -10% en el precio por noche, mientras que en el segundo
se dejó inalterado. A través de la realización de estos cambios, se obtuvo que el hotel por sí
solo alcanzaría un VAN total de 12.261 UF, un 30% menor al caso en que se construye el hotel
en conjunto con el bikepark.
Por último, cómo se observa en el Anexo 41, se analizó cómo afecta al e-bike park una
estimación errónea en la cantidad de personas que lo utilizan al año, además de una variación
en el costo de mantención. Sobre lo primero, se puede ver que una sobre estimación de la
cantidad de personas que utilizan el e-bike park produce un cambio significativo en el VAN.
A la vez, el análisis refleja que el e-bike park es muy poco sensible a una alza o baja en el costo
de mantención, ya que el VAN no varía mucho ante los cambios.

3.8 Análisis de Sensibilidad

A continuación, se detalla mediante gráficos de tipo tornado el análisis de sensibilidad

realizado.

33
 Figura 1: Gráfico de Tornado Análisis de Sensibilidad Cabañas

Se puede observar que el proyecto es altamente sensible a una baja en los costos de
construcción, ya que el VAN sube considerablemente. Los cambios en las tasas de ocupación,
por otro lado, generan cambios más leves, siendo más sensible a los cambios en la tasa de la
temporada alta.

Figura 2: Gráfico de Tornado Análisis de Sensibilidad Restaurante

A partir del gráfico se puede ver que el factor más relevante para la rentabilidad del
proyecto es una sub o sobreestimación de la demanda que tendrá el restaurante.

34
 Figura 3: Gráfico de Tornado Análisis de Sensibilidad Hotel

Al igual que con las cabañas, el proyecto del hotel es altamente sensible al
aumento/disminución de demanda proporcionalmente a un aumento en los m2 con los que
contará el hotel y a la tasa de ocupación que presente.

Figura 4: Gráfico de Tornado Análisis de Sensibilidad e-bike park

El gráfico de tornado del e-bike park nos muestra que el proyecto es altamente
sensible a los cambios en la cantidad de personas que irán, por lo que es un parámetro que
hay que estimar de la manera más precisa posible.

35
3.9 Planteamiento y Análisis de Flexibilidad

Con respecto a las cabañas, pudimos observar en el análisis de sustentación y

sensibilidad que hay dos factores importantes que impactan el VAN de estas. El primero es el
nivel de ocupación que se tenga, especialmente durante la temporada alta. Esto representa un
riesgo para la rentabilidad de estas, pero dado el alto nivel de demanda esperado por el gran
flujo de personas por la zona, y la demanda establecida para este tipo de alojamiento, este riesgo
es bajo. En segundo lugar, vemos que si logramos disminuir el costo de construcción se pueden
obtener VAN más altos, por lo que se identifica la oportunidad de construir varias cabañas al
mismo tiempo para aprovechar las economías de escala y lograr disminuir el precio.
En lo que respecta al restaurante vemos que el VAN de este es directamente dependiente
de la cantidad de clientes que se tengan, respecto a lo cual hay una gran incertidumbre, ya que
si bien existe un flujo importante de personas por la zona y a los restaurantes locales les va
bien, hay variables como el tipo de comida, precio y ubicación que influyen mucho en el
desempeño de un local como este y no se sabe cómo se va a comportar el cliente ante el modelo
propuesto y por lo tanto existe una gran incertidumbre con respecto a la demanda. Por otro
lado, existe la posibilidad de arrendarlo a un tercero en cualquier momento, lo que disminuye
el riesgo del proyecto.
En cuanto al hotel, las variables más importantes son el costo de construcción y la
ocupación del mismo. Al respecto se detecta que debido a la alta incertidumbre que enfrenta la
demanda por este tipo de alojamiento, aumenta el riesgo a medida que crece el hotel, por lo
que un hotel más pequeño podría ser más conveniente, al presentar un menor riesgo en cuanto
a la ocupación y ser más barato de construir. Se debe considerar también la construcción
simultáneamente con las cabañas, lo que implica un riesgo de mayor inversión inicial pero el
beneficio de las economías de escala.
Por último, con respecto al e-bike park, vemos que la demanda es el factor determinante
en conjunto con el costo de las bicicletas a comprar. El primer factor representa un gran riesgo,
ya que existe una alta incertidumbre con respecto a la cantidad de clientes que utilizarían el
parque debido a la falta de opciones similares en la zona y la dificultad de estimar la cantidad
de gente de fuera de la región que estaría dispuesta a viajar para hacer uso de las instalaciones.
En cuanto al costo de bicicletas a comprar, la elección de bicicletas más sencillas puede hacer
variar el VAN de forma importante, a tal punto en que la compra de 10 bicicletas de menor
costo pueden traducirse en un VAN para el proyecto de 3.064,7 UF (Ver Anexo 44).
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, podemos ver claramente que el
factor más importante a considerar corresponde a la demanda que pueda tener el proyecto una
vez realizado/construido, pues tiene una incidencia considerable en la rentabilidad o no de los
proyectos de forma transversal, lo que era esperado considerando que es la manera de generar
ingresos y amortizar la inversión inicial.
La gran importancia de este factor nace desde cinco aristas claves identificadas en el
análisis FODA: el lugar posee un acceso relativamente difícil, el clima, la marcada
estacionalidad de Chaitén. En su contraparte, el exceso de demanda y falta de oferta que hay
en el lugar en conjunto con el creciente interés por este tipo de zonas (Servicio Nacional de

36
Turismo, 2017). Estas últimas dos oportunidades detectadas son las que en definitiva
contrapesan las debilidades y amenazas de un proyecto de este tipo, en cuanto pueden
determinar el tamaño del flujo de personas que visitan Chaitén.
A partir de este planteamiento se propone el siguiente análisis de flexibilidad, donde se
plantean distintos escenarios que muestran las opciones de flexibilidad que permite el proyecto
dependiendo de cómo se comporte cada una de las variables analizadas en el planteamiento
anterior. En el análisis se propone iniciar el proyecto con los subproyectos que ofrecen una
mayor certidumbre en cuanto a sus resultados, para luego evaluar la expansión de estos además
de la inclusión de los proyectos restantes, siempre tomando en cuenta los resultados de los
proyectos ya en operación. Este diagrama exponiendo las opciones se puede ver en detalle en
el Anexo 42.

4. Conclusiones y recomendaciones

En el presente informe se realizó una descripción detallada acerca del proyecto a

evaluar y de la organización proponente, junto al ecosistema en el que se realizará este
proyecto.
En cuanto a la organización y el ecosistema en el que se encuentra el proyecto, se tiene
que Holding Inversiones Suárez, el dueño del proyecto, cuenta con varias organizaciones de
distintos rubros, que pueden ser de mucha ayuda para la realización del proyecto, ya que
abarcan muchas de las áreas por las que este se desenvuelve.
El Ecoparque Volcán Chaitén se ubica en una industria con mucho potencial en el sur
de Chile, debido a que se encuentra dentro de la carretera austral y atrae a más de cien mil
turistas solo en verano cada año. Existen además atracciones turísticas que hacen atractiva la
zona, como el Parque Pumalín, El Volcán Chaitén, Río Blanco y la carretera austral. La
industria a la que se busca entrar (turismo) a su vez cuenta con altas barreras de entrada y poca
competencia, al menos en la zona, debido a que para hacer un parque de esta magnitud se
necesitan grandes terrenos e inversiones. A partir de esto se concluye que el entorno es
adecuado para la realización de un proyecto de este tipo, especialmente dado que ya se cuenta
con el terreno.
En cuanto al análisis estratégico, se identifican como fortalezas relevantes la posesión
de un terreno único y las redes de contactos existentes en la zona. Como gran oportunidad el
deseo de parte del estado de desarrollar la zona, además de un gran flujo turístico instalado
gracias a la presencia de la carretera austral. Como debilidad se identificaron la falta de
experiencia del cliente en el rubro, además de la dificultad de acceso del lugar en cuestión. Por
último, como amenaza están el déficit de mano de obra y la dependencia de financiamiento
para el desarrollo del proyecto.
Con respecto a la evaluación de cada uno de los proyectos y del proyecto como un todo,
se puede observar que todos cuentan con un VAN positivo. Las cabañas tienen un VAN
estimado de 859 UF, y que su rendimiento va a depender de mantener una alta tasa de
ocupación, lo que a partir del alto flujo de turistas y la certidumbre de existencia de demanda
por este producto lo vuelven un proyecto muy atractivo y seguro. Además, presentan una
inversión relativamente baja para cada una y ofrecen la flexibilidad de ir construyéndose
gradualmente a partir de los resultados obtenidos.
El restaurante presenta un VAN muy atractivo para una inversión relativamente baja, y
si bien existe una alta incertidumbre con respecto a la demanda, el alto flujo de turistas asegura

37
un piso mínimo de demanda. Además, como se puede observar en el análisis de sensibilidad,
aún bajando bastante la demanda se mantiene rentable y siempre existe la posibilidad de
arrendarlo a un tercero en caso de obtener malos resultados.
El hotel presenta un VAN positivo, pero relativamente pequeño en relación a la gran
inversión inicial que requiere, además existe una gran incertidumbre de la demanda para este
tipo de producto debido a la falta de alternativas similares en la zona, y dado que variaciones
pequeñas en este apartado pueden producir que hotel tenga grandes pérdidas, se convierte en
un proyecto muy riesgoso, lo que se puede atenuar en parte disminuyendo el tamaño de este,
lo que disminuye la inversión inicial y la incertidumbre de demanda.
Por último, el e-bike park presenta un VAN negativo, y además nuevamente existe una
gran incertidumbre con respecto a la demanda, lo que podría llevar al proyecto a ser aún menos
rentable. No obstante, la compra de bicicletas más económicas pero que sigan siendo de la línea
que desea el cliente pueden hacer el VAN positivo.
A partir de todo el análisis realizado, se recomienda la realización de los proyectos de
las cabañas y el restaurante, donde las primeras presentan un VAN positivo y alta certidumbre
de la demanda, además de existir la posibilidad de mejorar aún más el proyecto logrando
economías de escala en la construcción. El restaurante tiene una inversión relativamente baja
y una gran potencialidad de ingresos, y si bien existe más incertidumbre, hay mucho margen
hasta perder la rentabilidad y existe la posibilidad de arrendar a un tercero como alternativa,
por lo que es un proyecto atractivo, que, si bien tiene riesgos, son muy mitigables. En cuanto
al momento de construcción y cantidad (en el caso de las cabañas), esto va a depender del
financiamiento con el que se cuente, pero idealmente se construyen las cabañas de manera
inmediata y todas al mismo tiempo para disminuir costos. El restaurante se puede construir en
cualquier momento dependiendo de los fondos disponibles, existiendo la posibilidad de
financiar con los flujos de las cabañas.
En cuanto al hotel, no se recomienda la realización del proyecto por ahora,
principalmente debido a su alta inversión e incertidumbre de la demanda. Dicho esto, en caso
de resultar exitosos el restaurante y las cabañas, se recomienda volver a explorar la idea en un
futuro, contando con más experiencia e información relevante. Se recomienda además
comenzar con un hotel más pequeño para reducir riesgos y dejar el espacio para crecer en caso
de que se justifique.
Por último, no se recomienda la construcción del e-bike park bajo el concepto inicial,
por la inversión que considera y la alta incertidumbre de la demanda. Dicho esto, en caso de
construir el hotel si parece interesante evaluarlo nuevamente debido a la alta
complementariedad que presentan ambos proyectos, que es menor en el caso de las cabañas
debido a los distintos públicos objetivos a los que apuntan. Sumado a lo anterior, en el caso de
optar por adaptar el concepto inicial del proyecto a una forma más económica, se recomendaría
su realización con cautela, pues implicaría un VAN positivo, aunque con el mismo problema
de la incertidumbre en cuanto a la demanda (Ver anexo 44).

38
5. Referencias

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41
6. Anexos

- Anexo 1: Descripción organizaciones de Holding Inversiones Suárez.

A continuación se describirán de manera general las empresas pertenecientes al Holding

que no se encuentran directamente asociadas al proyecto propuesto, para luego describir las
últimas tres organizaciones que se encuentran ligadas a la propuesta del cliente del Eco Parque.
En primer lugar, Trubinsa se trata de una empresa perteneciente al rubro de la
construcción. Más específicamente, se dedica a la construcción de carreteras, líneas de
ferrocarril, edificios de uso residencial, instalaciones eléctricas, entre otros. Fue creada por el
Cliente en conjunto con un amigo, y subcontrataban servicios de construcción. Entre los años
2015 y 2021 a través del desempeño de estas funciones y principalmente la construcción de
hangares en el aeropuerto Arturo Merino Benítez, Trubinsa ha alcanzado ventas por alrededor
de 200 MM CLP en total. Actualmente, sus actividades están reducidas y con muy poco
movimiento.
En segundo lugar, Office Brokers es una empresa perteneciente al rubro inmobiliario y
de corretaje de propiedades. Más específicamente, sus actividades se concentran en gestión
inmobiliaria, venta y arriendo de oficinas y parques industriales, con ventas entre 2015 y 2021
por alrededor de 650 MM CLP en total por concepto de desempeño de estos servicios. Office
Brokers está conformada por el cliente, Patricio Suárez, y su esposa. Ellos desempeñan todas
las funciones que involucra la operación de esta empresa. Similarmente a Trubinsa, las
actividades actuales de Office Brokers están reducidas y con poco movimiento.
En tercer lugar, de manera similar a Office Brokers y sumamente ligada a esta, Patagon
Brokers es una empresa dedicada al rubro del mundo inmobiliario, prestando servicios de
gestión inmobiliaria, venta y arriendo de propiedades. Por conceptos de realización de estos
servicios, ha alcanzado ventas entre 2015 y 2021 por alrededor de 850 MM CLP en total. En
la práctica, Patagon Brokers y Office Brokers se trata de una misma unidad funcional,
diferenciándose solamente en características legales y cómo se conformó cada una. Siguiendo
esa línea, Patagon Brokers al igual que Office Brokers, está conformado por el cliente y su
esposa. Su situación actual de prestación de servicios se encuentra reducida. Es importante
mencionar que el terreno en donde se desarrollaría el proyecto es en Chaitén y la mayoría de
las maquinarias presentes ahí, son propiedad de esta empresa.

- Anexo 2, 3 y 4: Evidencia postulaciones del cliente a fondos CORFO y programa

Leña Más Seca.

[2] Agencia de Sostenibilidad Energética. (2020, julio). Acta de Evaluación

Programa Leña Más Seca. Comité de Evaluación Región de Los Lagos.
https://www.agenciase.org/wp-content/uploads/2020/08/15.-Acta-de-
Evaluaci%C3%B3n-Los-Lagos.pdf
[3] Gobierno Regional de Los Lagos. Gobierno de Chile. (2021, febrero). Indica
Beneficiarios Fondo Fomento DFL 15/1981 Hacienda. Postulación Año 2021.
(Resolución Exenta N° 0158.).
https://www.corfo.cl/sites/Satellite?blobcol=urldata&blobkey=id&blobtable=Mungo
Blobs&blobwhere=1475168152512&ssbinary=true
[4] Agencia de Sostenibilidad Energética. (2021, 9 junio). Bases Proceso Concursal
Programa Leña Más Seca, Convocatoria Especial Maquinarias Región De
O’Higgins, Maule, Ñuble, Biobío, Araucanía, Los Ríos, Los Lagos y Aysén.
https://www.agenciase.org/lenamasseca/

42
- Anexo 5 y 6: Mercado de hoteles en Chaitén.

[5] Atrápalo. (s. f.). Hoteles Atrápalo: Ofertas de hoteles baratos. Hoteles Atrápalo.
Recuperado 13 de septiembre de 2021, de
https://www.atrapalo.cl/hoteles/results/05052e0de797b3c88fb7c06876b11b61/12:0:0:
0:8965d/
[6] Booking. (s. f.). 24 hoteles en Chaitén, Chile. Booking.com. Recuperado 13 de
septiembre de 2021, de https://www.booking.com/searchresults.es.html?dest_id=-
876385;dest_type=city

- Anexo 7: Master Plan del Proyecto y Business Model Canvas.

43
- Anexo 8: Mock Up Cabaña

Imagen: Mock Up Cabaña a Construir

- Anexo 9: Equipamiento del cliente para la producción de madera.

● Aserradero Huincha Portátil año 2018 con ancho máximo de corte 120 cm y
largo máximo 8,5 mt
● Excavadora Liugong 908D Año 2019
● Tractor New Holland TD5 110HP Cabinado 4X4 Año 2014
● Camión Mercedes Benz 1017 Militar 4X4 Año 2005
● Fowarder Palms para tractor con Freno Hidráulico para 10 toneladas
● Grúa Forestal Hidráulica de 500K para tractor
● Rajadora horizontal de 32 toneladas de empuje, con Winche Electro Hidráulico
y Elevador de trozos Hidráulico
● Winche Forestal marca Tajfun para tractor 6,5 toneladas
● UTV CAN-AM 4X4 año 2018 utilizado para exploración y transporte de
insumos.
● Camioneta Doble Cabina 4X4 año 2019
● Galpón de Acopio, para almacenaje y secado de madera, de 864 m3.

- Anexo 10: Tabla análisis interno de fortalezas y debilidades.

Fortalezas Debilidades

● Tamaño del terreno ● Difícil acceso al lugar

● Posesión de suelo urbano ● El cliente no cuenta con experiencia en
● Conocimiento y redes de contacto en desarrollo y administración de proyectos
el mundo inmobiliario turísticos

44
 ● Maquinaria disponible del cliente. ● Mayor costo de desarrollo del proyecto
● Gran variedad de atractivos turísticos comparativamente que en otras zonas
dentro del proyecto (mayor costo oportunidad)

Oportunidades Amenazas

● Deseo del Estado de generar y ● Clima

promover crecimiento en la zona ● El panorama económico global/
(Ministerio del Interior y Seguridad político nacional representan un
Pública, 2014) riesgo para un proyecto así de grande
● Falta de ofertas de alojamiento en ● Estacionalidad de turismo en la zona
épocas de flujo alto de turistas ● Déficit de mano de obra disponible en
● Cercanía con múltiples puntos de Chaitén
interés turístico (Volcán Chaitén, ● Necesidad de conseguir grandes
Parque Pumalín, el mismo terreno del recursos financieros
proyecto)
● Falta de competencia dentro del
segmento de mercado a apuntar
● Interés creciente por zonas más
australes del país en conjunto con
mayor interés por actividades outdoor
(Servicio Nacional de Turismo, 2017)

- Anexo 11: Tabla Costos Amoblado

Espacio Costo (UF)

Pieza 50

Cocina 100

Espacios Comunes 215

Total 415

- Anexo 12: Tabla Costos Cabañas

Gasto Monto Anual (UF)

Agua 0

Gas 15

Luz conectado a la red 5

Luz paneles 86

45
 - Anexo 13: Estimación costo UF/m2 construcción restaurante.

Fuente Construcción Estimación de Construcción

centro arquitecto cuartel
reciclaje contratado por bomberos
Chaitén cliente Chaitén

Costo 30 32 25,3
UF/m2

- Anexo 14: Equipamiento básico necesario para habilitación cocina restaurante.

Ítem Cantidad Costo Costo Total Costo Fuente

Unitario (CLP) Total
(CLP) (UF)
Mesón acero 3 $189.210 $567.630 UF18,9 Fuente 1
inoxidable y Fuente
2
Horno 2 $2.110.000 $4.220.000 UF140,4 Fuente 1
Tenedores, 48 - $230.400 UF7,7 Fuente 1
cuchillos, cucharas
Platos/similares 60 - $1.050.000 UF34,9 Fuente 1
Set de chuchillos 3 $161.840 $485.520 UF16,2 Fuente 2
Congelador 1 $1.865.920 $1.865.920 UF62,1 Fuente 2
Refrigerador 1 $1.400.630 $1.400.630 UF46,6 Fuente 2
Estante metálico 3 $299.880 $899.640 UF29,9 Fuente 2
Estante metálico 9 $67.830 $610.470 UF20,3 Fuente 2
pared
Campana 2 $1.249.500 $2.499.000 UF83,2 Fuente 2
Cocina 1 $1.023.400 $1.023.400 UF34,1 Fuente 2
Churrasquera 1 $168.980 $168.980 UF5,6 Fuente 2
Lavavajillas 1 $1.924.230 $1.924.230 UF64,0 Fuente 2
Jarras, - - $191.233 UF6,4 Fuente 2
contenedores, y
otros
Lavamanos 2 $189.210 $378.420 UF12,6 Fuente 2

46
 Limpieza $126.000 UF4,2 Fuente 2
Instalación 1 $1.500.000 $1.500.000 UF49,9 Fuente 3
Equipamiento
Maquina hielo 1 $1.339.940 $1.339.940 UF44,6 Fuente 2
Freidora 1 $1.035.300 $1.035.300 UF34,5 Fuente 2
Mesas y sillas 10 Mesas + - $1.500.000 UF49,9 Fuente 1
4x10 sillas
Utensilios - - $1.092.420 UF36,4 Fuente 2
necesarios
Computadores 2 $500.000 $1.000.000 UF33,3 Fuente 3
Parrilla 2 $329.000 $658.000 UF21,9 Fuente 4
Caja registradora 2 $10.420 $20.840 UF0,7 Fuente 5

Fuente 1:
http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/148663/Plan-de-negocio-
para-una-cadena-de-restaurantes-de-experiencia-alimentaria-saludable-basada-en-
la.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Fuente 2: El volcán
Fuente 3:
https://www.solotodo.cl/products/116104-lenovo-ideacentre-a340-24iwl-
f0e800u8cl
Fuente 4:
https://www.bosca.cl/parrillas-y-accesorios/block-grill/block-750
Fuente 5:
https://repositorio.usm.cl/bitstream/handle/11673/46473/3560903501096UTFSM.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
Fuente 6:
https://www.mercadopublico.cl/Procurement/Modules/RFB/DetailsAcquisition.aspx?q
s=FpEY+gvjiOvLoMFRV3jAzQ==

- Anexo 15: Análisis de factibilidad económica utilizados para comparación con

construcción y habilitación cocina/restaurante.

Ruiz, J. (2017). Plan de negocio para una cadena de restaurantes de experiencia

alimentaria saludable basada en la trofología.[Tesis para optar a magíster].
Universidad de Chile. Recuperado de
https://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/148663/Plan-de-negocio-para-una-
cadena-de-restaurantes-de-experiencia-alimentaria-saludable-basada-en-
la.pdf?sequence=1&isAllowed=y.
Badilla, J. (2017). Estudio de prefactibilidad para la creación de un restaurant de
pizzas en la comuna de Paine.[Tesis para optar a título]. Universidad técnica Federico
Santa María. Recuperado de
https://repositorio.usm.cl/bitstream/handle/11673/46105/3560901064226UTFSM.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
Mesa, E. (2018). Evaluación de factibilidad para la creación de un restaurante con
mesas digitales en la ciudad de Bogotá. Universidad Católica de Colombia.

47
 Recuperado de
https://repository.ucatolica.edu.co/bitstream/10983/16233/1/Evaluaci%C3%B3n%20de
%20factibilidad%20para%20la%20creaci%C3%B3n%20de%20un%20restaurante%20
con%20mesas%20digitales%20en%20la%20ciudad%20de.pdf

- Anexo 16: Tabla resumen estimación del costo de patente del restaurante.

Item Descripción

Total Ingresos Patentes Municipales (CLP) $154.360.00

Porcentaje Patentes Municipales 0,7104072398

Estimación Patentes Municipales $109.658.462

comerciales (CLP)

Número Patentes Comerciales Municipales 157

Estimación patente comercial Municipal $698.462

(CLP)

Estimación patente comercial Municipal 23,24 UF

(UF)

- Anexo 17: Tabla Resumen de Costos por remuneración personal de cocina.

Cargo Cantidad Costo Salario Costo total(UF)

Chef 1 18,30 18,3016

Ayudante de Chef 1 14,97 14,9740

Ayudante de cocina 2 11,65 23,2930

Garzón 4 11,65 46,5859

Costo total personal por mes (UF)

103,1545

- Anexo 18: Estimación costo por consumo energético restaurante.

Porcentaje iluminación del Estimación KW/H Estimación costo por

gasto energético total necesarios para iluminar consumo energético por mes
restaurante

11% $1.850.588 (61,5 UF)

48
21% $203.565 $969.356 (32,2 UF)

Estimación costo promedio por mes $1.409.972 (46,9 UF)

- Anexo 19: Tabla Estimación Costo Sueldos Aserradero.

Fuente Sueldo Mensual Palanquero Sueldo Mensual Ayudante

(UF) Aserradero (UF)

InfoTrabajos 60 15 - 19,97

OpcionEmpleo - 15-16,7

Patricio Suarez 66 19,97

- Anexo 20: Tabla Estimación Costo Mantención y Operación de Maquinaria

Aserradero.

Costo Petróleo Costo Mantención Descripción Mantención

(UF/Día) (UF/Día)

Huincha 0,17 0,817 aceite y filtro cada 250 horas y 3-4

Portátil sierras que pierden su vida útil luego de
5 aplicaciones

Tractor 0,5 0,064 aceite y filtro cada 250 horas

Camión 0,5 0,064 aceite y filtro cada 250 horas

Total 1,17 0,942 2,112

- Anexo 21: Tabla resumen de costos por remuneración personal Hotel.

Cargo Cantidad Cantidad Costo Salario Costo total(UF)

Temporada Alta Temporada Baja

Chef 1 1 23,29 279,52

Sous Chef 1 1 16,64 83,19

Garzón 2 1 11,65 122,29

Limpieza 2 1 11,65 122,29

Recepcionista 1 1 13,31 159,72

Costo total personal anual (UF)

767,01

49
 - Anexo 22: Tablas de Capital de Trabajo en detalle.

Hotel Tiempo

Tipo Flujo (UF) 0 1...9 10

Cuentas por Ingreso Estadías 6.536,17 6.536,17 6.536,17

Cobrar

Cuentas por Ingreso 74,12 889,45 74,12

Cobrar Alimentos

Cuentas por Sueldos 63,91 63,91 63,91

Pagar

Cuentas por Gastos 28,18 28,18 28,18

Pagar Comunes

Cuentas por Mantención 8,31 99,82 8,31

Pagar

KdT 6.509,87 7.233,69 6.509,87

Cabañas Tiempo

Tipo Flujo (UF) 0 1...9 10

Cuentas por Ingreso Estadías 128,77 128,77 128,77

Cobrar

Cuentas por Servicios 1,66 1,66 1,66

Pagar Básicos

KdT 127,11 127,11 127,11

e-Bikepark Tiempo

Tipo Flujo (UF) 0 1...9 10

Cuentas por Sueldos 8,31 8,31 8,31

Pagar

Cuentas por Entradas y 111,057 111,057 111,057

Cobrar Arriendos

KdT 102,73 102,73 102,73

50
 Restaurante Tiempo

Tipo Flujo (UF) 0 1...9 10

Cuentas por Ingresos Ventas 4.671,90 4.671,90 4.671,90

Cobrar

Cuentas por Insumos 622,92 622,92 622,92

Pagar

Cuentas por Servicios 38,23 38,23 38,23

Pagar Básicos

Cuentas por Sueldos 168,43 168,43 168,43

Pagar

Cuentas por Mantención 31,14 31,14 31,14

Pagar

Cuentas por Otros(software, 37,48 37,48 37,48

Pagar transbank,etc)

KdT 3.811,17 3.811,17 3.811,17

- Anexo 23: Vida útil activos fijos según SII.

Proyecto Vida útil Vida útil restante t = 10

Hotel 50 40

Equipamiento Hotel 10 0

Cabañas 30 20

Equipamiento Cabañas 10 0

e-Bikepark 15 5

Bicicletas3 3 2

Restaurante 25 15

Equipamiento 10 0
Cocina/restaurante
Los activos que no se encuentran en esta tabla es porque su valor residual es 0.

3
Se consideró que las bicicletas van siendo renovadas cada 3 años, por lo que en la última compra de bicicletas,
le quedan dos años de vida útil a estos activos.

51
- Anexo 24: Flujos de caja libre cabañas

- Anexo 25: Flujos de caja libre restaurante

52
- Anexo 26: Flujos de caja libre hotel

- Anexo 27: Flujos de caja libre e-bike park

- Anexo 28: Flujos de caja libre aserradero

53
- Anexo 29: Flujos de caja libre de los proyectos en conjunto.

- Anexo 30: Fórmula utilizada para el cálculo del WACC y sus parámetros.
' )
$#$%% = )& ∗ (1 − +) ∗
'()
+ )* ∗
'()
(1)
- $#$%% = tasa de descuento del proyecto
- )& = $" + .& (retorno mínimo esperado de la deuda)
- $" = tasa libre de riesgo
- .& = premio por riesgo del mercado
- + = impuesto corporativo (27%)
- )* = $" + /* ∗ ("[$! ] − $" ) (retorno mínimo esperado del patrimonio)
- /* = beta de la industria
- "[$! ] = valor esperado de la tasa del mercado
- 0 = deuda
- 1 = patrimonio

- Anexo 31: Betas y estructuras de costos según proyecto.

'
Industria Proyecto(s) /* .& +

Hotel Hotel y cabañas 1,56 6,53% 0,5724

Recreación E-bike park 0,87 7,37% 0,245
Restaurantes Restaurante 1,34 6,96% 0,337
Agricultura Aserradero 0,87 5,78% 0,4505

54
 - Anexo 32: cálculo de la tasa de descuento de todo el proyecto

Proyecto Inversión (UF) Ponderador Beta ponderado D/(D+E)

Hotel 35.000
0,608 0,95 0,364

Cabañas 12.404
0,215 0,34 0,364

Restaurante 6747,2
0,117 0,16 0,254

E-bike park 3.433

0,060 0,05 0,197

Total 57.584 1,49

1 0,329

- Anexo 33: Flujos Finales Cabañas

55
- Anexo 34: Flujos Finales Restaurante

- Anexo 35: Flujos Finales Hotel

- Anexo 36: Flujos Finales e-Bikepark

56
 - Anexo 37: Flujos Finales Aserradero

Variable/Periodo T=0 T=1+ T=10

Inversión - - -
Costos Anuales - 1.782,98 -
Ganancias anuales - 7.027,82 -
EBITDA - 5.244,84 -
Depreciación anual - - -
Impuestos - 1416,105454 -
Valor residual (No contable) - - -

Aserradero 0 1 2 3 4 5
Flujo (UF) 0 3829 3829 3829 3829 3829

57
- Anexo 38: Análisis Sensibilidad Cabañas

VAN Proyecto 859,24

Porcentaje
Parámetro a Variar Variación VAN Variación Variación

Tasa de ocupación anual 5% menos 228,25 -630,99 -73,44%

Tasa de ocupación anual 10% más 2.121,21 1.261,98 146,87%

Tasa de ocupación
Temporada Alta 5% menos 350,53 -508,70 -59,20%

Tasa de ocupación
Temporada Alta 10% más 1.876,65 1.017,41 118,41%

Tasa de ocupación
Temporada Baja 5% menos 736,95 -122,28 -14,23%

Tasa de ocupación
Temporada Baja 10% más 1.103,81 244,57 28,46%

menos 4
Costo Construcción UF/m2 2.139,24 1.280,00 148,97%

Costos Construcción más 4 UF/m2 -420,76 -1.280,00 -148,97%

menos 7
Costos Construcción UF/m2 3.099,24 2.240,00 260,70%

Cantidad de Cabañas más 4 1.798,48 939,24 109,31%

58
- Anexo 39: Análisis Sensibilidad Restaurante

VAN Proyecto 6.588,4809

Porcentaje
Parámetro a Variar Variación VAN Variación Variación
1 ocupante
menos por
Ocupación por mesa mesa 860,2057 -5.728,275 -86,94%

1 ocupante más
Ocupación por mesa por mesa 12.439,6088 8.851,12 88,81%

Aumenta a
Margen de venta 50% 4.254,1687 -2.334,31 -35,43%

Disminuye a
Margen de venta 30% 10.243,5151 3.655,03 55,48%

- Anexo 40: Análisis Sensibilidad Hotel

VAN Proyecto 15.982

Porcentaje
Parámetro a Variar Variación VAN Variación Variación

Tasa de ocupación 20% más 20.155 4.172,9989 33,2%

Tasa de ocupación 20% menos -6.400 -22.382,0011 -142,3%

Variación m2 de
construcción 500 m2 más -1.005 -16.987,0011 -106,64%

Variación m2 de
construcción 500 m2 menos 31.269 15.286,9989 106,65%

Variación m2 de
construcción 470 m2 más 2,3 -15.980 -99,90%

Cantidad habitaciones 10 más -9.810 -25.792,6 -164,83%

Cantidad habitaciones 10 menos 5.861 -10.121,6 -61,27%

59
- Anexo 41: Análisis Sensibilidad E-Bikepark

VAN Proyecto -1.195,7

Porcentaje
Parámetro a Variar Variación VAN Variación Variación

Personas al año 25% más 195,3 1391,1 -116,33%

Personas al año 25% menos -2593,1 -1397,4 116,86%

Costo Mantención 40% más -1400,8 -205,0 17,14%

Costo Mantención 40% menos -990,8 205,0 -17,14%

60
- Anexo 42: Árbol de Decisión

61
 - Anexo 43: Evolución porcentual de ingresos y costos

Para el término ƛ, se optó por calibrar de forma manual, tal que coincidiera con la magnitud
del proyecto y la dificultad que tendría de lograr aumentar su demanda. A continuación se
presenta la tabla con los ƛ para cada proyecto:

Proyecto E-Bikepark Hotel Restaurante

ƛ 4 2 2

A continuación, se muestra un gráfico de la variación que experimentaría la función logística

con un valor ƛ = 8.

62
- Anexo 44: VAN del proyecto del bikepark de acuerdo a tipo de bicicletas
compradas.

Tipo de bicicletas Cantidad Costo compra VAN proyecto

Tipo 1, 2 y 3. 5 de cada una, 15 2.296 UF -1.195,8 UF

en total

Solo tipo 1 15 749 UF 2.473,1 UF

Solo tipo 1 10 499 UF 3.064,7 UF

Tipo 1 y 2 7 tipo 1 y 8 tipo 2 1940 UF -350,3 UF

- Las bicicletas tipo 1 corresponden a Polygon Siskiu D7, que poseen un valor retail
de 50 UF. Se pueden encontrar aquí.
- Las bicicletas tipo 2 corresponden a e-Bikes Scott Ransom e-Ride 910 que poseen
un valor de 221 UF.
- Las bicicletas tipo 3 corresponden a Sur-Ron, que poseen un valor de 142 UF.

63