“Instituto Adventista de Corrientes”

I.P-25 I.S-64

Resoagli 1204

Notas de Cátedra
de Teoría y
Gestión de las
Organizaciones

Profesora: SOSA, CRISTEL ANABELLA

Alumno/a: __________________________

5to Año.

Ciclo Lectivo: 2023

0
 Corrientes, 28 de febrero de 2.023
Sr. Tutor:
Me comunico a usted para informarle la metodología de trabajo, el acuerdo de convivencia y los criterios de
evaluación que deberá seguir su tutelado a lo largo del ciclo lectivo 2.023 en el espacio curricular de Teoría y Gestión de las
Organizaciones. Las mismas se detallan a continuación:

*Metodología de trabajo:
Los alumnos de 5to año tendrán la materia Teoría y Gestión de las Organizaciones 4 horas semanales los días:
martes de 7:55 a 8:35, miércoles de 8:40 a 10:00 y viernes de 7:55 a 8:35. Los mismos deberán realizar los trabajos asignados
por la profesora durante la clase de forma individual, además contarán con trabajos prácticos integradores que presentarán
en tiempo y forma previamente designados. A su vez, tendrán exámenes escritos y orales los que deberán presentarse en la
fecha acordada.
Por otro lado, tendrán que cumplir con un proyecto integrador que se les informará a la brevedad para ser
realizado por todo el grupo de estudiantes.

*Acuerdo de convivencia:
• Respeto hacia los compañeros dentro del aula.
• Respeto por el trabajo propio y del compañero.
• Respeto en las actividades dentro y fuera del aula, cumpliendo con los lineamientos preestablecidos.
• Apreciar y valorar la ayuda de un compañero, y/o docente.
• Aceptar las decisiones de la mayoría.
• Trabajar en silencio y, cuando sea necesario, hablar en voz baja.
• Pedir la palabra antes de hablar, respetando cuando otro la tiene.
• Mantener la limpieza dentro del aula.
• Prohibido el consumo de comidas y bebidas dentro del aula.
• Prohibido realizar actividades de otras materias.
• PROHIBIDO EL USO DE CARTAS, PELOTAS Y OTROS OBJETOS/JUEGOS DENTRO DEL AULA que no correspondan a la
materia.
• El CELULAR estará prohibido y serán sancionados por su uso indebido.
*CUMPLIR ESTAS NORMAS Y HACERLAS CUMPLIR, DE LO CONTRARIO, LOS ALUMNOS SERÁN DEBIDAMENTE
SANCIONADOS*

Instrumentos de evaluación:
• Cuestionarios.
• Reflexión personal.
• Análisis y revisión de las producciones realizadas por los grupos de estudiantes.
• Presentación de las consignas solicitadas al finalizar la clase.
• Intercambios orales con los grupos de estudiantes, presentando sus puntos de vista, y puesta en común.
• Se valorará no sólo los aspectos conceptuales sino también los actitudinales, los valores y el respeto que
demuestran hacia el grupo y el trabajo en conjunto.
Criterios de evaluación:
• Participar en todos los trabajos y actividades propuestas diariamente.
• Presentar el material bibliográfico enviado por la profesora cuando se lo requiera.
• Cumplir con las tareas asignadas en cada clase.
• Cumplir con la entrega en tiempo y forma de los trabajos prácticos asignados.
• Cumplir con la asistencia trimestral del 75% en la materia.
• Asistir a los exámenes trimestrales, (en caso de ausencia, será reprogramado el examen presentando únicamente el
certificado de salud correspondiente).

Sin otro particular me despido de usted muy atentamente.

Profesora de Teoría y Gestión de las Organizaciones
Sosa, Cristel Anabella
Notificación del tutor: ____________________________

Notificación del alumno: _____________________________

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 PROGRAMA
Espacio Curricular: Teoría y Gestión de las Organizaciones
Curso: 5to Año
Año Lectivo: 2.023

Eje Temático N° I: “La Organización”

1. La organización. Concepto.
2. Características de las Organizaciones.
3. Clasificación de las Organizaciones.
4. La organización como Sistema Abierto. Elementos del Sistema.

Eje Temático N° II: “Diseño Organizacional”

1. Creación de una Empresa. Marco Jurídico. Legislación del país.

2. Misión, Visión y Valores.
3. Análisis FODA.
4. Plan de Negocio vs. Modelo de Negocio.
5. Recursos de las Organizaciones.
6. Estructura Organizacional.
7. Pirámide Organizacional.
8. Organigrama – Sociograma.

Eje Temático N° III: “La Administración”

1. La Administración. Concepto. Etapas del Proceso Administrativo.

2. Evolución histórica y contribución de las distintas Teorías de Administración.

Eje Temático N° IV: “Gerencia y Relaciones”

1. Gerente: perfil y roles. Habilidades Gerenciales. Comportamiento Organizacional.

2. Liderazgo. Tipos de liderazgo.
3. Comunicación Organizacional.
4. La Ética y la Gerencia.
5. Valor objetivo y subjetivo del trabajo. Motivación.
6. Cultura organizacional. Clima organizacional. Identidad e imagen corporativa.

Eje Temático N° V: “Gestión Organizacional”

1. Ciclo de Gestión de una Empresa. Herramientas de Gestión.

2. La Administración del Tiempo.
3. Evolución, crisis y cambio.

Profesora: Cristel Sosa

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 TEORÍA Y GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Eje Temático N° I: “La Organización”

1. Las Organizaciones. Concepto.

Concepto de Organización
La palabra organización tiene diferentes significados:
a) El acto o acción de organizarse;
b) Otra acepción del término hace referencia al tipo de organizaciones (como entidades) que existen o podemos describir.
Vivimos en un mundo formado por organizaciones, y más relevante todavía es el enfoque que se le dé a este tema.
Todo lo que existe en la naturaleza y que ha sido creado por el hombre funciona con recursos, de los cuales el recurso humano es
fundamental. Nunca hay que olvidar que las organizaciones están formadas por personas, no tienen entidad propia si no es por la gente
que las conforma.

Definiciones de Organizaciones
→ “Las organizaciones son unidades sociales (grupos humanos) deliberadamente construidos y reconstruidos para la búsqueda de metas
específicas. Las escuelas, el ejército, corporaciones, iglesias, hospitales están incluidos dentro de este concepto.” (Etzioni y Scott. 1968)
→ “La organización es una unidad social, dentro del cual existe una relación estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes,
con el fin de facilitar la obtención de una serie de objetivos y metas” Litterer.
→ Eugenio Sisto Velasco: Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades deben existir.
→ Isaac Guzmán Valdivia: Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el
propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los
fines que la propia empresa persigue.

2. Características y tipos de Organizaciones. Clasificación de Organizaciones.

Características de las Organizaciones

La mayoría de las organizaciones tiene características en común, por ejemplo:
• Crean y generan trabajo
• Crean productos u ofrecen servicios
• Crean y satisfacen necesidades
• Producen y transmiten tecnología
• Crean, reciben y transmiten manifestaciones de la cultura
• Crean y distribuyen recursos
• Crean, poseen y transmiten poder
• Son medios para crear, conservar, transformar, modificar y compartir el conocimiento
• Son espacios para el desarrollo grupal, personal y profesional
• Crean símbolos e imágenes y las transmiten
• Son partícipes fundamentales del desarrollo actual y ciertamente tienen una participación fuerte en la generación de nuevos
paradigmas
Las organizaciones, al ser una expresión social, tienen estas características y otras como son entidades con derechos, pero también con
responsabilidades sociales.
Una organización es un grupo humano que trabaja para lograr un propósito común. Peter Druker marca la diferencia entre organización y
comunidad o sociedad en general, menciona que la organización está hecha a propósito, con un objetivo en particular. Una organización se
define por su labor. Comunidad o sociedad se definen por un lazo que mantiene unidos a los seres humanos, sea este lazo su lengua su
cultura, su historia o su geografía.
Una organización es eficaz si se concentra en una única labor, por ejemplo: una empresa o un emprendimiento se dedica a producir y
vender sus productos y no a investigar sobre la problemática de alguna cultura en particular. La función de la organización es hacer que los
saberes sean más productivos, o sea que estos saberes le sirvan a la sociedad para elaborar productos o servicios que satisfagan alguna
necesidad particular.
Toda organización se crea de manera consciente y deliberada y se estructura en función de metas y objetivos que dan sentido a su
funcionamiento.
Por ejemplo, un emprendimiento es una organización, tiene un objetivo específico: producir y vender determinados bienes, está creada
para que sus miembros se sustenten a través de ella, para lo cual se concentra en esa única labor de producción y venta. Por otra parte, un
hospital es una organización del sistema de salud, esta creado para curar y cuidad a los enfermos, se concentra en ese cometido y sus
miembros, cada uno desde su especialidad, se dedican a cumplir con ese propósito.
Para que una organización pueda cumplir el cometido que se propuso, es necesario que existan sistemas de actividades, caracterizados por
una coordinación consciente y razonable, y que el mismo cree expectativas fijas de comportamiento recíproco entre los miembros de la
organización.
El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituye su estructura. La estructura es de carácter relativamente
estable en el tiempo, tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado de cooperación que les acuerden a
sus miembros variarán según el tipo de organización.

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 3. Tipos de Organizaciones y Clasificación de las Organizaciones

Según su…
Son aquellas cuya finalidad principal no es ganar dinero sino con aspectos
socioculturales, motivo por el cual las utilidades que obtienen por su actividad se
reinvierten en la organización. En resumen, el ganar dinero no es su fin principal por
Sin fines de lucro
Finalidad

más que lógicamente necesitan del dinero para poder cumplir sus fines. Ejemplo de
este tipo de organizaciones son las mutuales, cooperativas, fundaciones y asociaciones
civiles sin fines de lucro, donde además por ley se les exige que su fin no sea el lucro.
Son aquellas cuya finalidad es ganar dinero y distribuirlo entre sus dueños; es decir
Con fines de lucro ganan dinero para sí y para sus dueños. A este tipo de organizaciones se les suele llamar
empresas.
Locales/ Son aquellas cuyas actividades se centran en un entorno cercano, como la localidad
Ámbito geográfico

Regionales donde se encuentran ubicadas, una provincia o región.

Son aquellas cuyo campo de actuación viene representado por la totalidad del territorio
Nacionales
nacional.
Son aquellas que extienden su campo de operaciones a numerosos países por todo el
Multinacionales
mundo.
Son aquellas que tienen sus operaciones con un enfoque global, es decir, que concibe el
Globales
mundo entero como un solo mercado.
Pequeñas Son organizaciones privadas, llamadas de esta forma porque la nómina de empleados
Tamaño

no supera los 50.

Medianas Son aquellas organizaciones que poseen una nómina entre 50 y 250 trabajadores.
Grandes Son aquellas organizaciones que poseen una nómina entre 300 y 600 trabajadores.
Entidad institucional con personería jurídica propia, constituida con capital de
Públicas titularidad estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad es la realización de
actividades productivas o la prestación de un servicio público.
Entidad que desempeña una actividad económica dentro del sector privado. La
Propietarios

empresa y el sector privados son términos que se pueden emplear de una forma
indiferenciada. El acto que distingue ambos términos es que el sector privado se refiere
Privadas
a la totalidad del segmento de la economía que no pertenece al estado y la empresa
privada se refiere de un modo más concreto a una empresa individual que corresponde
a dicho sector.
Entidad que no es privada en su totalidad ya que parte del dinero del que necesita para
Mixtas
financiarse proviene del Estado.
La responsabilidad de los socios es subsidiaria, ilimitada y solidaria para las obligaciones
de la sociedad.
Sociedades de personas

Sociedad -Ilimitada: la responsabilidad se extiende también a los bienes particulares.

Colectiva (S.C.) -Solidaria: los socios son responsables por la totalidad de las obligaciones sociales.
-Subsidiaria: primero responden con el capital aportado y luego con sus bienes
particulares.
Sociedad en Tienen dos clases de socios: “comanditados”, responden por las obligaciones sociales
Comandita en forma ilimitada, solidaria y subsidiaria; y “comanditarios”, que responden solo con el
Simple (S.C.S.) capital que se comprometen a aportar.
Sociedad de Tienen dos tipos de socios: los capitalistas donde la responsabilidad de estos es
Capital e subsidiaria, solidaria e ilimitada para con las obligaciones de la sociedad; y los
Industria (S.C.I.) industriales limitan su aporte a la obligación de hacer, es decir su trabajo personal.
Forma jurídica

intermedias
Sociedades

Sociedad de
Los socios limitan su responsabilidad al compromiso de aporte, y por ende la sociedad
Responsabilidad
responde ante los terceros solo con su patrimonio.
Limitada (S.R.L.)

Sociedad Anónima No interesa la persona de los socios, sino el capital que aportan y se denominan
(S.A.) accionistas, su responsabilidad se limita a la integración de las acciones suscriptas.
Sociedades de capital

Sociedad Anónima Permite a una persona separar su patrimonio personal del societario, de esta forma en
Unipersonal caso de que el negocio generara perdidas responderá con el capital societario y no con
(S.A.U.) su patrimonio personal.

Sociedad en Los socios “comanditados”, responden por las obligaciones sociales en forma ilimitada,
Comandita por solidaria y subsidiaria; y mientras los socios “comanditarios”, limitan su responsabilidad
Acciones (S.C.A.) con el capital que se comprometen a aportar representado por acciones.
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 Es una “asociación de personas” basada en el esfuerzo propio y la ayuda mutua. Los
socios integran cuotas sociales y los ingresos que perciben son en función de las
operaciones que efectúan (si se trata de cooperativas de comercialización, consumo o
Cooperativa
servicios)
En las cooperativas de trabajo los socios obtienen sus ingresos en función de los
trabajos realizados.

4. Las organizaciones como Sistemas. Concepto de Sistema, elementos. Clasificación de Sistemas.

¿Qué es un sistema?
Un sistema es un conjunto organizado de elementos que interactúan entre sí para lograr un cierto objetivo.
Para comprender qué es un Sistema debemos analizar primero los elementos que lo forman.
Elementos de un sistema
Los principales elementos presentes en cualquier sistema son:
• Los componentes del sistema: los elementos que forman parte del sistema e interactúan entre sí. Un componente de sistema es
un subsistema y trabaja con otros componentes o subsistemas para lograr el fin específico.
• Las relaciones entre ellos, que determinan la estructura del sistema. A estas relaciones las podemos llamar comunicación estando
representada por las líneas con doble punta que vinculan unos subsistemas con otros. En el sistema debe existir una forma de
comunicación entre sus componentes que permita que cada uno pueda realizar su tarea. La información es transferida o coordinada entre
los subsistemas o componentes a través de interfaces, son los elementos de interconexión que permiten el paso de información entre los
componentes.
• Los objetivos del sistema.
Estos tres elementos son importantes. Los componentes están interrelacionados en forma dinámica mediante las relaciones y el sistema en
si existe por un fin. De aquí es que viene la frase tan conocida de que un sistema no es equivalente a la suma de sus partes sino más bien el
producto de interdependencias de estas para el logro de un fin común.

AMBIENTE
Entidad externa

Subsistema 1

Subsistema 2 Subsistema 5

Subsistema 3 Subsistema 4

Entidad externa
Limite

En cualquier tipo de sistema podemos identificar estos elementos. Pero en los sistemas que se denominan abiertos existen
otros elementos que son sumamente importantes.

La imagen es una abstracción y nos muestra a la Organización vista como un Sistema Abierto.
Podemos decir que cualquier organización es un sistema y que además es un sistema abierto porque mantiene interacciones con el medio
ambiente.
Por lo tanto, podemos identificar otros elementos importantes que existen en estos sistemas:
El Entorno o Ambiente del Sistema que es lo que lo rodea o medio ambiente que afecta al sistema y es afectado por él.
El Límite del sistema es la frontera entre el sistema y el ambiente.
Las Entidades externas que son otros sistemas ubicados en el entorno y con las cuales se relaciona el sistema.
Las Entradas y salidas que son las relaciones que muestran la interacción entre el sistema considerado (la Organización) y otros sistemas o
entidades externas (por ejemplo, el estado).
En definitiva, todo sistema abierto está vinculado al ambiente del cual recibe entradas y al cual envía salidas. Y dentro del sistema
encontramos procesos que modifican dichas entradas en salidas.

Clasificación de Sistemas
La siguiente imagen muestra varias clasificaciones de sistemas considerando diferentes bases para la clasificación con ejemplos sobre cada
tipo de categoría.

Según su… Ejemplos

Físicos Son los objetos y cosas reales. Computadora
Naturaleza
Abstractos Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Religión, política
Origen Naturales Son los existentes en el ambiente. Sistema solar
Artificiales Son los creados por el hombre. Sistema de riego
Comportamiento Sus propiedades y operaciones no varían o lo hacen solo en Sistema de la
Estables
ciclos repetitivos. universidad

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 No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los Sistema económico
No Estables
recursos.
Cada sistema puede estar comprendido en un sistema mayor Universidad Nacional
Suprasistema que lo contenga (supra-sistema) siendo entonces considerado del Nordeste
subsistema de dicho sistema mayor.
Los subsistemas conforman un todo o rango inferior al Facultad De Cs
Jerarquía
Sistema conjunto o sistema mayor del que forman parte. Exactas, Naturales y
Agrimensura
Se indica que está formado por partes o conjuntos que Departamento de
Subsistema conforman un todo o entidad menor que puede delimitarse. Ingeniería en
Sistemas
Proceso mediante el cual los sistemas introducen Carrera de Ingeniería
Adaptativos modificaciones internas para dar respuesta a las presiones en Sistemas de
Adaptabilidad
internas o externas. Información
Tienen problemas con su integración, de tal modo que pueden Almacén de la
No Adaptativos
ser eliminados o bien fracasar. esquina
Cuando es posible conocer o calcular lo que va a ocurrir. Corrección de
Determinístico
Conocimiento de los examen.
Resultados Cuando se puede calcular o conocer el valor medio o probable Hospital, Pronóstico
Probabilístico
de ocurrencia de un hecho. del tiempo
Constituidos por un conjunto de elementos materiales, Reloj, Ventilador
Mecánicos integrados funcionalmente, que interactúan entre sí y con su
Participantes entorno.
Sociales Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin común. Club, Iglesia
Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se Automóvil,
Hombre- Máquina
quiere lograr la autosuficiencia. computadoras
Es aquel que tiene necesariamente un intercambio con su Universidad
medio ambiente, es decir aquel cuyas entradas se originan en
Interacción con el Abiertos
el ambiente y cuyas salidas se vuelcan a él y que sin este
Medio
intercambio más o menos constante no puede funcionar.
Cerrados Se trata de un sistema que no tiene relación con el medio. Reloj
Dura mucho más que las operaciones que en ellos realiza el Sistema económico
Permanentes
Durabilidad ser humano, es decir el factor tiempo es constante.
Dura cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen. Transmisión del
Temporales
mundial de futbol

En la siguiente imagen puede apreciarse una imagen comparativa entre Sistema Abierto y Organización.

SISTEMA ABIERTO ORGANIZACIÓN

Conjunto de elementos Sistema social que utiliza recursos

Relacionados y que interactúan Para realizar actividades dentro

Organización de una estructura
como
Sistema
Abierto Con uno o varios objetivos En pos de ciertos valores comunes
comunes

Interactúan con el medio Insertos en un contexto al que al

que controlan parcialmente

Eje Temático N° II: “Diseño Organizacional”

1. Creación de una Empresa. Marco Jurídico. Legislación del país.

Las Organizaciones y su contexto. Evolución y cambio.

Las organizaciones surgen como una necesidad, no en forma espontánea sino a partir de objetivos definidos y en base a demandas
específicas de las personas de una sociedad.
Es un hecho que las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan y mueren. Es decir, evolucionan con el transcurso del tiempo. En muchos
aspectos se parecen a los seres humanos y ciertamente al estar formadas por personas su cultura organizacional también evoluciona y
acompaña este crecimiento.

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La etapa de creación de una organización tal vez sea una de las más difíciles y comienza con su nacimiento en un marco jurídico. Antes de
su creación existe una etapa previa que se trata de la concepción de ideas y reunión de las personas fundadoras de la organización. La
creación se diferencia de esta etapa de concepción en el hecho de que los papeles y el acuerdo entre los fundadores transcienden las
meras ideas pues se encuentran plasmados los objetivos, órganos, funcionamiento en base a un acuerdo, contrato o estatuto en base al
marco jurídico que involucra a la organización.
Luego de superada la etapa de creación tenemos la etapa de desarrollo que se lleva a cabo mediante la aceleración del siguiente ciclo de
gestión. Seguidamente se grafica el ciclo de gestión de una empresa:
Compra Producción Venta Cobranzas Pago
(Bienes y servicios)

Por aceleración del ciclo de gestión se entiende que cuantas más veces se realice el ciclo graficado en un período determinado más se
potenciarán las probabilidades de éxito económico del emprendimiento. Esta aceleración no depende solo de la organización sino también
de que el mercado responda, es decir que acepte la propuesta de valor y compre los productos o servicios que ofrece la organización.
Toda empresa alcanza su máximo desarrollo o madurez cuando alcanza su máximo de ventas, crecimiento y desarrollo posible. Una forma
de evidenciar esto es que mes tras mes se suceden los mismos montos de ventas suponiendo estabilidad económica.
En el momento de decadencia se vislumbra que la empresa ya no crece y el mercado al que pertenece tampoco lo hace pudiendo llegar a
desaparecer.
Esta etapa no necesariamente es el fin, muchas veces es el comienzo de algo nuevo. En realidad, las organizaciones, como las personas, no
deben olvidar que el mundo en si está en permanente cambio y éstos cuando son grandes o importantes nos enfrentan con la palabra
crisis.
Enfrentar la crisis puede significar incluso cambiar el negocio al que se dedicaba la empresa, o producir cambios en la línea de producción,
entre otras alternativas.
Marco jurídico de las organizaciones
El marco jurídico normativo de las organizaciones es fundamental, ya que reglamenta el accionar de la organización en lo que respecta a su
funcionamiento interno y su relación con las organizaciones externas.
Marco Jurídico Externo: Las organizaciones, para cobrar vida y ser capaces de realizar contratos como usted o yo (“personas físicas”),
deben tener jerarquía de “personas” para lo cual deben observar regulaciones, normas y requisitos impuestos por la ley. A estas
“personas” que nacen de la ley, se las denomina “personas jurídicas”.
Tanto para su constitución o nacimiento, como para su desarrollo y su finalización tienen que observar lo que las leyes indican.
A continuación, algunos artículos del Código Civil y Comercial de la República Argentina, donde se recopilaron todas las normas de ese
carácter:
Artículo 141.- Definición. Son personas jurídicas todos los entes a los cuales el ordenamiento jurídico les confiere aptitud para adquirir derechos y
contraer obligaciones para el cumplimiento de su objeto y los fines de su creación.
Artículo 142.- Comienzo de la existencia. La existencia de la persona jurídica privada comienza desde su constitución. No necesita autorización
legal para funcionar, excepto disposición legal en contrario. En los casos en que se requiere autorización estatal, la persona jurídica no puede
funcionar antes de obtenerla.
Artículo 143.- Personalidad diferenciada. La persona jurídica tiene una personalidad distinta de la de sus miembros.
Los miembros no responden por las obligaciones de la persona jurídica, excepto en los supuestos que expresamente se prevén en este Título y lo
que disponga la ley especial.
CLASIFICACIÓN:
Artículo 145.- Clases. Las personas jurídicas son públicas o privadas.
Artículo 146.- Personas jurídicas públicas. Son personas jurídicas públicas:
a) El Estado Nacional, las Provincias, la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, los municipios, las entidades autárquicas y las demás organizaciones
constituidas en la República a las que el ordenamiento jurídico atribuya ese carácter;
b) Los Estados extranjeros, las organizaciones a las que el derecho internacional público reconozca personalidad jurídica y toda otra
persona jurídica y toda otra persona jurídica constituida en el extranjero cuyo carácter público resulte de su derecho aplicable;
c) La Iglesia Católica.
Artículo 147.- La Ley aplicable. Las personas jurídicas públicas se rigen en cuanto a su reconocimiento, comienzo, capacidad, funcionamiento,
organización y fin de su existencia, por las leyes y ordenamientos de su constitución.
Artículo 148.- Personas jurídicas privadas. Son personas jurídicas privadas:
a) Las sociedades;
b) Las asociaciones civiles;
c) Las simples asociaciones;
d) Las fundaciones;
e) Las iglesias, confesiones, comunidades o entidades religiosas;
f) Las mutuales;
g) Las cooperativas;
h) El consorcio de propiedad horizontal;
i) Toda otra contemplada en disposiciones de este Código o en otras leyes y cuyo carácter de tal se establece o resulta de su finalidad y
normas de funcionamiento.
Artículo 150.- La ley aplicable. Las personas jurídicas privadas que se constituyen en la República se rigen:
a. Por las normas imperativas de la ley especial o, en su defecto, de este Código;
b. Por las normas del acto constitutivo con sus modificaciones y de los reglamentos, prevaleciendo las primeras en caso de divergencia;
c. Por las normas supletorias de leyes especiales, o en su defecto, por las de este Título.
Las personas jurídicas privadas que constituyen en el extranjero se rigen por lo dispuesto en la ley general de sociedades.

La responsabilidad
Las organizaciones, al tener la categoría de “personas” podrán realizar vinculaciones con otras organizaciones dentro del marco que les
fijan las leyes.
Al adquirir personería jurídica, adquiere vida propia, independiente de las personas físicas que la integran.
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Por eso, un tema no menor es el de la responsabilidad de quienes las integran frente a las personas con las que la organización contrata.
Con el tema de la “personería” se da seguridad jurídica a las transacciones que se realizan entre organizaciones, y entre los miembros de la
misma organización. De esta manera, y para el supuesto caso de incumplimiento de una obligación, o por cualquier otra circunstancia, es la
persona jurídica la que responderá con los bienes que posee y no las personas que la conforman con sus bienes propios o particulares. Sus
miembros responderán solo en casos especiales. Por ejemplo: si el presidente de una cooperativa no cumple con sus obligaciones como tal,
dentro del marco que fija la ley, tendrá que responder con bienes propios por las obligaciones de la cooperativa, en el caso en que los
acreedores de esta demandaran.
El Marco Jurídico Interno: como las organizaciones no son personas de carne y hueso, necesitan de seres reales que las conduzcan y
dirijan.
Esto se hace a través de sus órganos y autoridades. Lo que pueden y no pueden hacer estos órganos, así como la forma de elegir las
autoridades y sus responsabilidades, surgen de las leyes y reglamentos establecidos: estatutos, contratos, normas y reglamentos internos,
etc.
El marco jurídico hace referencia a un límite que deben tener presente las organizaciones no solo en su constitución sino durante su vida.
El siguiente grafico ilustra esto:
Constitución Nacional y
Código Civil Provincial
Código de
Comercio

Estatuto o contrato social.

Reglamento interno.
Manual de procedimiento.
Organigrama.
Legislación En general todas las Legislación
Laboral normas internas que rigen Comercial
la vida legal y
administrativa de la
organización.

Legislación Legislación Penal

Impositiva
Como podemos apreciar la organización vista como sistema tambien desde el punto de vista jurídico tendría un límite que es el marco
jurídico que la regula internamente y que son las normas que rigen en su vida cotidiana. Por ejemplo el Estatuto o Contrato Social rige su
actividad desde el mismo momento de su redacción y tiene efectos contra terceros sólo en la medida que la organización cumpla con los
requisitos que establecen las normas que se aplican a cada tipo jurídico respecto a su inscripción registral.
A su ves, la organización puede dictar normas internas que faciliten la comunicación y convivencia como lo son el Reglamento Interno o el
Manual de Procedimientos. Tampoco podemos dejar de mencionar el Organigrama.
Fuera de este marco jurídico existen normativas que le son aplicables y que la afectan, que la organización debe cumplir para estar en
legalidad. Lógicamente esta normativa se debe tener en cuenta cuando se concibe una organización, cuando se la crea y durante toda su
vida. Incluso esta legislacion regula los aspectos tales como la disolución y la teminación de las diferentes organizaciones.
Las Leyes Argentinas que regulan diferentes tipos de organizaciones sin ser esta enumeración única ni definitiva:
• Ley de Sociedades Comerciales o Ley General de Sociedades (Ley 19.550 con sus modificaciones en la Ley 26.994)
• Ley de Cooperativas (Ley 20.337)
• Ley de Mutuales (Ley 20.321)
• El código civil regula a las Asociaciones sin fines de lucro, fundaciones y sociedades civiles
• Ley de Entidades Financieras (Ley 21.526) que regula los bancos y otras entidades financieras.
La legislación provincial vigente es concordante. Por lo general en las provincias suele llevarse a cabo el contralor de policía, es decir, de
fiscalizacion estatal de dichas organizaciones durante su constitución, funcionamiento y fin de su existencia.
Es importante tener en cuenta que el limite que impone el marco juridico no es algo inmodificable puesto que tanto la organización como
el Estado pueden modificar las normativas pertinentes. Por ejemplo, la propia organización puede decidir modificar el Estatuto o Contrato
Social con el fin de adaptarse a los avances tecnologicos, tambien podría decidir modificar el Estatuto o Contrato Social con el fin de
adaptarse a los cambios del mercado o los gustos sociales.
Por otro lado el Estado con sus políticas públicas puede modificar la legislación, crear nuevos tipos de organizaciones, etc.

2. Misión, visión y valores. Objetivos y metas.

MISIÓN DE UNA EMPRESA.

Toda organización tiene una misión que define su propósito y que, en esencia, pretende contestar la pregunta ¿EN QUE NEGOCIO
ESTAMOS? El definir la misión de la organización obliga a la administración a definir con cuidado el espacio de su producto o servicio.
“Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares.”
Características que debe cumplir toda misión:
1. Definir qué es la organización y lo que aspira a ser.
2. Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organización de todas las demás.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

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 5. Formulada en términos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La misión hace que las actividades de formulación,
ejecución y evaluación de estrategias sean mucho más fáciles.

VISIÓN DE UNA EMPRESA.

La visión define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la organización, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y
reconocimiento efectivo, y el porqué de ese reconocimiento.
Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.
La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el
futuro.

VALORES DE UNA EMPRESA.

Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía y el soporte de la
cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida
organizacional.

OBJETIVOS Y METAS
Objetivos: son los fines generales hacia los cuales se encamina la actividad de la organización, expresados cualitativamente. En ese
sentido incluyen misiones, propósitos, metas, fines, etc.
Por ejemplo, para un almacén podría ser aumentar al máximo las utilidades esperadas, en los próximos años.
Metas: son los fines específicos, expresados en forma cuantitativa.
Continuando con el ejemplo del almacén, una meta sería duplicar las ventas con la misma cantidad de personal.
La fijación de metas sirve como guía para las decisiones, las actividades y acciones que realiza la organización; tiende a evitar esfuerzos no
encaminados hacia objetivos.
Los objetivos los establecen los niveles superiores e intermedios: el presidente de la organización, los directivos, los jefes superiores, el
titular de un emprendimiento. Tienen amplitud y no incluyen detalles. Por ejemplo, en un comedor comunitario, se ha decidido que se
aumente el número de personas a las que se les ofrece alimentación.
Las metas dependen de los objetivos y se encaminan hacia ellos. En el ejemplo del almacén, para alcanzar el objetivo fijado, de acuerdo
con los recursos con que se cuenta, se resuelve que, en el próximo mes, se aumentará en un 20% el número de personas atendidas, y en
el mes siguiente en otro 50%.
Los Objetivos De Una Empresa
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un
periodo de tiempo y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer.
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación
para los miembros de esta.
Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:
• permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
• sirven de guía para la formulación de estrategias.
• sirven de guía para la asignación de recursos.
• sirven de base para la realización de tareas o actividades.
• permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia
o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.
• generan coordinación, organización y control.
• generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos, generan satisfacción.
• revelan prioridades.
• producen sinergia.
• disminuyen la incertidumbre.

Características De Los Objetivos

Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos anteriormente, deben contar con las siguientes
características:
Medibles: Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, a diferencia del objetivo
“aumentar las ventas”, un objetivo medible sería “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar
objetivos generales como el de “aumentar las ventas”, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos medibles que en
conjunto permitan alcanzar los generales.
Claros: Deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de
interpretación.
Alcanzables: Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes: Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafío
o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad ni proporcionan mayor motivación, aunque objetivos fáciles al principio
pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

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Realistas: Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden
cumplir, así como la capacidad y los recursos de la empresa. Por ejemplo, a diferencia del objetivo “aumentar de 10 a 1000 empleados en
un mes”, un objetivo realista sería “aumentar de 10 a 20 empleados en un mes”.
Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visión, la misión, las políticas, la cultura y los valores de la
empresa.

Tipos De Objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasificados de acuerdo con su naturaleza, jerarquía y alcance
de tiempo.
De acuerdo con su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

Objetivos generales: También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en expresiones generales o genéricas. Algunos
ejemplos de objetivos generales o genéricos son:
• ser la empresa líder del mercado.
• incrementar las ventas.
• aumentar los ingresos.
• generar mayores utilidades.
• obtener una mayor rentabilidad.
• lograr una mayor participación en el mercado.
• ser una marca líder en el mercado.
• ser una marca reconocida en el mercado.
• aumentar el número de vendedores.
• aumentar el número de activos.
• crecer.
• sobrevivir.
Objetivos específicos: Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los objetivos específicos son necesarios para
alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de objetivos específicos son:
• incrementar las ventas mensuales en un 20%.
• vender 10 000 productos antes de finalizar el año.
• generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo periodo.
• obtener una rentabilidad anual del 25%.
• lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre del año.
• producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
• aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo año.
• triplicar la producción antes de acabar el periodo.
• aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.
• reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar el año.
• adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
• abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del próximo año.

3. Análisis FODA.

F.O.D.A.
Definición: es un modelo simple de análisis que utilizan las empresas para evaluar el potencial de negocios y decisiones de marketing. Este
modelo de análisis es importante para las organizaciones, ya que proporciona información detallada sobre los factores internos y externos
que pueden influir en el éxito o fracaso de una decisión de negocios.
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
(factores críticos positivos con (aspectos positivos que (factores críticos negativos que (aspectos negativos externos
los que se cuenta) podemos aprovechar utilizando se deben eliminar o reducir) que podrían obstaculizar el
nuestras fortalezas) logro de nuestros objetivos)
Son las capacidades especiales Son aquellos factores que Son aquellos factores que Son aquellas situaciones que
con que cuenta la empresa, y resultan positivos, favorables, provocan una posición provienen del entorno y que
que le permite tener una explotables, que se deben desfavorable frente a la pueden llegar a atentar incluso
posición privilegiada frente a la descubrir en el entorno en el competencia, recursos de los contra la permanencia de la
competencia. Recursos que se que actúa la empresa, y que que se carece, habilidades que organización.
controlan, capacidades y permiten obtener ventajas no se poseen, actividades que Ejemplos de Amenazas:
habilidades que se poseen, competitivas. no se desarrollan *Conflictos gremiales;
actividades que se desarrollan Ejemplos de Oportunidades: positivamente, etc. *Regulación desfavorable;
positivamente, etc. *Regulación a favor; Ejemplos de Debilidades: *Cambios en la legislación;
Ejemplos de Fortalezas: *Competencia débil; *Salarios bajos; *Competencia muy agresiva;

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*Buen ambiente laboral;
*Proactividad en la gestión;
*Conocimiento del mercado;
*Grandes recursos financieros;
*Buena calidad del producto
final;
*Posibilidades de acceder a
créditos;
*Equipamiento de última
generación;
*Experiencia de los recursos
humanos;
*Recursos humanos motivados
y contentos;
*Procesos técnicos y *Producto o servicio sin
administrativos de calidad;
*Características especiales del
producto que se oferta;
*Cualidades del servicio que se
considera de alto nivel.
*Mercado mal atendido;
*Necesidad del producto;
*Inexistencia de competencia;
*Tendencias favorables en el
mercado;
*Fuerte poder adquisitivo del
segmento meta
*Equipamiento viejo; *Aumento de precio de
*Falta de capacitación; insumos;
*Problemas con la calidad; *Segmento del mercado
*Reactividad en la gestión; contraído;
*Mala situación financiera; *Tendencias desfavorables en el
*Incapacidad para ver errores; mercado;
*Capital de trabajo mal *Competencia consolidada en el
utilizado; mercado;
*Deficientes habilidades *Inexistencia de competencia
gerenciales; (no se sabe cómo reaccionará el
*Poca capacidad de acceso a mercado)
créditos;
*Falta de motivación de los
recursos humanos;
características diferenciadoras

4. Plan de Negocio vs. Modelo de Negocio

Plan de Negocio
Definición: un plan de negocios es una guía para el emprendedor o empresario. Se trata de un documento donde se describe un negocio, se
analiza la situación del mercado y se establecen las acciones que se realizarán en el futuro, junto a las correspondientes estrategias que
serán implementadas, tanto para la promoción como para la fabricación, si se tratara de un producto.
De esta manera, el plan de negocios es un instrumento que permite comunicar una idea de negocio para venderla u obtener una respuesta
positiva por parte de los inversores. También se trata de una herramienta de uso interno para el empresario, ya que le permite evaluar la
viabilidad de sus ideas y concretar un seguimiento de su puesta en marcha.

Plan de negocios paso a paso

Estructura ideológica. -Aquí se presenta y describe la idea de negocio, así como los objetivos que se pretenden alcanzar.
La estructura ideológica se integra por los siguientes puntos:
*Nombre de la empresa. Éste debe reflejar de manera sencilla a lo que se dedica el negocio y el giro en el que se desenvuelve.
*Misión. Es el propósito por el que surge una empresa y es lo que le da identidad.
*Visión. Es una imagen de la compañía a futuro y su función es inspirar a los colaboradores, inversionistas y público meta para llegar hasta
donde se propone.
*Valores. Son las reglas bajo las que se conducirá la organización a la hora de cerrar un trato con clientes, proveedores, inversionistas y
colaboradores. Lo importante de este apartado es que los valores siempre guiarán tus prácticas de negocio dentro y fuera de éste.
*Ventajas competitivas. Refleja los motivos por los que tu producto y/o servicio tendrá éxito en el mercado.
*Compromiso. Responde por qué quieres emprender, determina qué tan persistente eres, reconoce tus habilidades y calcula cuánto de tu
tiempo destinarás al negocio.
*Competencias. Toma en cuenta tu experiencia en el mercado al que quieres ingresar, logros y fracasos, y cuánto sabes de la industria a la
que pertenece tu producto y/o servicio.
En cuanto a tu oferta, responde:
¿Qué necesidades cubre mi producto y/o servicio?
¿Quién lo comprará?
¿Por qué lo adquirirá?
¿Dónde se podrá tener acceso a él?
¿Por qué es mejor mi oferta que la de mis competidores directos?
Estructura del entorno. -Esta sección del plan de negocios es una radiografía del mercado en los que se desarrollará tu empresa. Conocer el
comportamiento del sector al que pertenece tu oferta, cómo se han comportado las ventas de productos y/o servicios similares al tuyo en
los últimos 12 meses y qué es lo que demanda tu público meta, te ayudará a reafirmar si tu idea es viable o hay que reformularla.
Para comenzar a generar esta información, se debe realizar un análisis FODA. Esta metodología te permite conocer, por un lado, las fuerzas
y debilidades del negocio, es decir, variables internas que se pueden controlar. Y aunque tanto las oportunidades como las amenazas son
externas y más impredecibles, si cuentas con un plan previsor puedes aprovecharlas y evitarlas, respectivamente.
Posteriormente, nos enfocaremos en reconocer y documentar el mercado. Se empieza por completar estos puntos:
-Describir tu público meta. ¿Quién te comprará? ¿Son hombres o mujeres? Define edades, ingreso promedio, hábitos y costumbres,
profesiones, etc. Recuerda que todo dato aporta información que te será de gran utilidad

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-Investigar datos demográficos del mercado. Incluye crecimiento del sector en los últimos tres años, compañías líderes del sector,
tendencias de consumo y perspectivas de crecimiento a corto, mediano y largo plazo, etc.
-Saber con qué frecuencia se adquiere tu producto y/o servicio. Este dato es vital para calcular el tiempo para completar tu ciclo de venta y
así determinar, por ejemplo, tus costos de almacenamiento y distribución.
-Estudiar a tus competidores. Investiga el valor agregado de la oferta de tu competencia, los precios que ofrecen y los canales de
distribución que utilizan. También se debe prestar atención a las estrategias de venta y mercadotecnia.
Estructura mecánica. -Aquí se encuentran incluidos los objetivos de la compañía y las estrategias para lograrlos, así como los plazos en los
que se deben reportar los primeros resultados.
Con base en la “Estructura del entorno”, se determinará qué estrategias implementaran para crear un plan de ventas y de mercadotecnia
que garantice un flujo constante de ingresos en la empresa. Por lo tanto, se tendrá que definir estos puntos:
*Precio de producto y/o servicio. Una buena forma de tasar tu oferta es investigar el rango en el que oscilan los productos y/o servicios de
los competidores. Eso no significa que debas bajar el precio de venta al público, lo más recomendable sería tener procesos internos más
eficientes que disminuyan los costos de operación.
*Planes de pago. Si tu producto y/o servicio es más costoso que tu competencia, puedes diseñar esquemas de crédito o pagos diferidos. El
objetivo es que tus clientes dejen de lado el tema del precio y aprovechen los beneficios de financiamiento que ofreces.
*Fuerza de ventas. Aquí se determina el número de vendedores que necesitas para iniciar, así como su perfil y las habilidades requeridas
para colocar tu oferta en el mercado con éxito. Se vale incluir los esquemas de compensación y pago.
*Canales de distribución. Dependiendo de la naturaleza de lo que comercialices, tendrás que elegir los medios a través de los cuales tus
clientes potenciales tendrán acceso a tu oferta. Para ello, responde preguntas como: ¿Necesitas hacerte de inventario? ¿Requieres de un
lugar para almacenar tu mercancía? ¿Tus ventas se hacen sobre pedido? ¿Te conviene más tener un local o manejar un catálogo en
Internet?
*Canales de comunicación. Actualmente, las empresas se apoyan de otros medios además de los tradicionales (como radio y televisión)
para llegar a su público meta. Por eso, ya no es necesario invertir fuertes cantidades de dinero para contar con un canal masivo de
comunicación. Basta con tener definido el perfil de tu consumidor para elegir cuál de las siguientes opciones te conviene más explorar:
-Spots de radio y televisión. Se recomienda para negocios que ya están operando y que cuentan con productos y/o servicios ya
posicionados en la mente del público.
-Redes sociales. La ventaja es que son de gran alcance e incluso, algunas de sus aplicaciones son gratuitas. Son ideales para llegar a un
público juvenil, entre los 14 y 35 años. Entre las más populares, se encuentran Facebook y Twitter.
-Campañas Web 2.0. Incluye los correos electrónicos directos, newsletters, blogs, páginas Web y Web banners en sitios con alto tráfico de
cibernautas. Estas estrategias requieren de una inversión de tiempo y dinero moderada.
Estructura financiera. -La experiencia de algunos emprendedores muestra que la parte más complicada al momento de desarrollar un plan
de negocios es la que tiene que ver con las finanzas. Sin embargo, ésta es la que aporta más información acerca de la viabilidad de una idea
para que se convierta en una empresa exitosa.
La estructura financiera básica de un plan de negocios se compone de seis reportes:
*Análisis del punto de equilibrio. Es una medida que indica las unidades que una empresa debe vender para cubrir los costos fijos derivados
de su propia operación. Este dato es relevante para determinar el momento en el que las ventas comenzarán a generar utilidades a la
compañía. Asegúrate de que el punto de equilibrio sea algo real y alcanzable de acuerdo con tus posibilidades. Cómo calcular tu punto de
equilibrio.
*Análisis de escenarios. Toma el estado de resultados y proyecta (con ayuda de un software de hoja de cálculo) dos posibles escenarios:
uno optimista, con un crecimiento anual del 20%, y otro pesimista, con un 3%. De esta manera, sabrás cuál sería tu utilidad en cada uno de
los dos casos, así como el comportamiento del resto de las variables, como costos, gastos, inversiones, etc.
*Conclusiones. Este apartado es al que más importancia le darán los futuros inversionistas en caso de que utilices tu plan de negocios como
herramienta para conseguir financiamiento. Por ello, debe incluir la Tasa Interna de Retorno y el análisis del punto de equilibrio, entre
otros indicadores claves.
Recursos humanos. - Una tendencia entre los emprendedores es convertirse en “todólogos” ya que son ellos quienes, al inicio, se hacen
responsables tanto de la administración como de la operación del negocio.
Sin embargo, si la empresa cuenta con socios fundadores y un equipo de trabajo, es importante que se delimiten funciones,
responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con el rol que se tenga.
*Comienza por desarrollar un organigrama en el que se delimiten las funciones, obligaciones y responsabilidades del equipo con base en
sus cargos.
*Determina los sueldos, prestaciones e incentivos de cada puesto
*Si bien es cierto que será difícil igualar los salarios que ofrecen las empresas que tienen años operando, también lo es que puedes
“premiar” los esfuerzos de tu equipo con bonos o reconocimientos por sus logros destacados
*Elabora una tabla en la que se identifique al líder de cada estrategia implementada al interior de la organización e incluye sus funciones,
gente a cargo, metas a alcanzar y en qué periodo deberá reportar sus resultados.
Una vez que se consolida la empresa, lo ideal es crear un departamento de Recursos Humanos que se encargue tanto de la contratación
como del desarrollo de cada trabajador.

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Modelo De Negocio
Definición: un modelo de negocio es “el plan previo al plan de negocio que define qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, quién
va a ser tu público objetivo, cómo vas a vender tu producto o servicio y cuál será tu método para generar ingresos”.
En definitiva, es plasmar en un documento cómo vas a crear, desarrollar y capturar valor. Una pequeña visión de todo lo que puede ser tu
negocio en un futuro y los diferentes aspectos sobre los que se va a construir toda tu empresa. Se establecen las pautas a seguir para
atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a
la configuración de los recursos de la compañía.

5. Recursos de las Organizaciones.

Recursos de las organizaciones.

Los recursos de las organizaciones son todos aquellos elementos que están bajo el control de una organización, y que potencialmente
pueden contribuir al logro de sus objetivos.
La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender
libremente en el mercado (Conner, 1991). De este modo, cada empresa es única, y las diferencias de recursos y capacidades entre las
distintas empresas, se manifiestan en diferencias en los resultados a largo plazo.
Los recursos de las organizaciones se pueden clasificar en:
*Recursos Humanos (RRHH). El inicio será por los Recursos Humanos RRHH integrados por todas las personas que componen la
organización, sin distinción del nivel jerárquico que ocupen. Constituyen el único recurso vivo, pensante y capaz de utilizar adecuadamente
(o no) los demás recursos.
Se distinguen además por tener conocimiento, habilidades, talento, aptitudes y valores que no poseen los otros recursos, y que son
capaces de innovar y crear, así como, con una adecuada motivación mejorar los resultados integralmente.
No obstante, incluir a las personas como RRHH o sea aparentemente un recurso más de la organización, deseo expresar que se enfoca así
por un problema docente y de ubicación, pero es preciso profundizar y plantear que con los trabajadores la concepción debe ser distinta y
el enfoque con estos no es el de la aplicación de una técnica o gestión sino debe dársele la atención como ser humano, como ser social,
sólo respetando este derecho se garantizará el despliegue y aplicación consciente de todo el potencial del hombre en la obtención de los
objetivos organizacionales y lo que es muy importante, ofreciéndole y dándole al ser humano la dimensión y el tratamiento que merece y
que estamos obligados, moral y materialmente, a brindarle.
En todo momento que se utilice la expresión RRHH se hará teniendo en cuenta lo expresado anteriormente.
*Recursos materiales. Están constituidos por las materias primas, materiales, equipos, edificaciones, terrenos y otros utilizados en el
proceso de obtención de productos y/o servicios.
*Recursos financieros. Son todas las distintas formas de capital que sirven para adquirir otros recursos y medios necesarios para la
organización. Lo componen el efectivo, los financiamientos, créditos, cuentas por cobrar y otros.
Unido a estos recursos existen otros expuestos por distintos autores, por ejemplo, Chiavenato, I. en Administración de Recursos Humanos
(1994) plantea además dos recursos que son los comerciales y los administrativos, donde los primeros “constituyen los medios por los
cuales las organizaciones localizan, entran en contacto e influyen en los clientes. Comprenden todas las actividades de investigación y
análisis de mercados, sistema de ventas, promoción, precios y otros”.
Los segundos, según el mismo autor, son “los medios en los cuales se planean, organizan, dirigen y controlan las actividades empresariales.
Incluyen además los procesos de toma de decisiones, distribución de la información y otros”.
*Recursos intangibles. Los recursos intangibles son aquellos recursos distintos de los financieros, que no pueden ser percibidos físicamente
(vistos, tocados, medidos).
Hay dos clases principales de recursos intangibles: legales; competitivos.
Los recursos intangibles legales incluyen a derechos de marca, derechos de autor, patentes, permisos, etc. Los recursos intangibles
competitivos se refieren al conocimiento acumulado por la empresa (know-how entre otros tipos de conocimientos). La fuente principal de
los recursos intangibles son los recursos humanos.
Si bien es difícil estimar el valor monetario de los recursos intangibles, a diferencia de los recursos materiales, los recursos intangibles
pueden tener un fuerte impacto en la eficacia y la eficiencia de la organización. Suelen ser indivisibles. Factores como la percepción de la
organización en el público, las relaciones con los proveedores, la capacidad de adaptación, etc, son fundamentales a la hora de determinar
los resultados, al mismo tiempo que, a diferencia de la mayoría de los recursos materiales o financieros, no se pueden adquirir en el
mercado, sino que son el resultado de un proceso histórico que se produce dentro de cada organización.
Algunas características de los recursos intangibles son las siguientes:
- Dificultad de medición y cuantificación: al no tener soporte físico, es muy difícil estimar o cuantificar el impacto de estos en los resultados
de la organización. Gran parte del conocimiento organizacional no es codificable ni se puede organizar. La dificultad en la cuantificación
tiene como consecuencia el hecho de que los estados contables no suelen tenerlos en cuenta, por el principio de prudencia contable. Esta
es una causa de las diferencias entre el valor contable de una empresa, y el valor de mercado.
- Posibilidad de apreciación por el uso: a diferencia de los recursos materiales, los recursos intangibles pueden valorarse con el uso de
estos. El posicionamiento de una marca entre los consumidores puede mejorar con el paso de los años. El conocimiento de un proceso
productivo se perfeccionará mientras más tiempo la organización utilice ese proceso. Las relaciones con los proveedores se afianzarán con

13
el paso del tiempo. Del mismo modo, ante cambios en el entorno, como cambios tecnológicos, ciertos recursos intangibles, como procesos
rutinarios, pueden quedar obsoletos.
- Imposibilidad de adquirirlos en el mercado: los recursos intangibles se crean lentamente en el interior de cada empresa, y usualmente no
pueden ser vendidos o comprados por otras empresas.

6. Estructura Organizacional.

Estructura Organizacional.
La estructura organizacional hace referencia a la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan.
En definitiva, la estructura organizacional es la forma que adopta la organización estableciendo pautas de coordinación de la totalidad de
los recursos para mejorar la relación y regulación de las actividades que se realizan diariamente (configuración estructural) y la define
como la forma en que se divide el trabajo.
Para el armado de la estructura de una organización, se debe tener en cuenta los siguientes elementos:
a. Sus dimensiones: pequeña, mediana o grande.
b. La tecnología utilizada: si es más o menos avanzada.
c. La división del trabajo y la especificación de tarea: eso da origen a los diversos departamentos que existen.
d. El ambiente en que se trabaja: participativo o autoritario.
e. Los diversos procesos.
f. Las relaciones de poder que tienen las personas que la forman.

Componentes Básicos de la Estructura

Podemos diferenciar:
1. Estructura lineal. Puede clasificarse en:
a) HORIZONTAL. La Estructura Horizontal refleja los criterios utilizados para crear los diferentes departamentos, áreas o sectores
dentro de un nivel jerárquico y entre éstos. Cada organización diseñará su propia estructura en función de su realidad, sus
necesidades y posibilidades.
b) VERTICAL. La Estructura Vertical tiene que ver con cómo está organizada la toma de decisiones, la ejecución y puesta en
práctica de las mismas
2. Estructura colateral. Este tipo de estructura está formada por dos funciones que sirven de apoyo a la organización, en ella es la
tecnoestructura y el staff de apoyo. Por eso se denomina estructura colateral porque se encuentran a ambos lados de la pirámide
organizacional.

Tipos de Estructuras Organizacionales

Los principales tipos de estructura son:
1. Lineal o militar. Es la más simple de las estructuras organizacionales, con la característica que hay un solo jefe que dirige y da las
órdenes a los operarios. Este es el caso de las pequeñas y medianas empresas, donde no hay muchas divisiones de funciones y el nivel
superior es el que supervisa el trabajo.
Propietario
Ventajas: la línea de autoridad es directa, y va desde el nivel superior hacia los niveles inferiores. El control es directo.
Desventajas: la falta de flexibilidad para adaptarse al crecimiento.
Gerentes
Una sola persona: propietario, gerente, etc., dirige las actividades de la organización. La línea de autoridad, y las instrucciones,
Subordinados siguen un orden vertical. Es decir, cada puesto de trabajo tiene definido con precisión sus deberes y responsabilidades.

2. Funcional. En el diseño de la estructura funcional, es preciso establecer cuáles son las funciones de la empresa con el fin de crear
los cargos necesarios para poder garantizarlas. Este tipo de estructura pone énfasis en la división del trabajo y se agrupa en tareas por su
especialización. Cada subordinado recibe órdenes de cada uno de esos especialistas.
Ventajas:
• Se aprovecha la especialización.
• Las funciones están formalizadas.
• Se trasmite la experiencia en forma directa y también los conocimientos necesarios.
Desventajas:
• Se recibe órdenes de varios jefes, por eso vulnera el principio de unidad de mando.
• Se debilita el control.
• No define bien la relación de autoridad y responsabilidad.

Director

Gerente general

Gerente de Gerente de investigación Gerente de

comercialización y desarrollo producción

E E E E E E

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 Se basa en la especialización. Todos los que se dedican a una actividad o a varias actividades relacionadas, se reúnen en un departamento.

3. Lineal y de staff. La palabra staff significa personal de apoyo.

En este tipo de estructura cuentan con asesoramiento realizado por especialistas, pero estos carecen de autoridad, no toman decisiones,
influyen en la toma de decisiones de sus asesorados. En la actualidad, es cada vez más necesaria la participación del staff, que incluso en
muchos casos toma decisiones y tiene autoridad.
Directorio
Asesor contable

Gerente general

Gerente de producción. Gerente administración de personal.

Gerente de secretaria y legales.

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

4. Con comités. Hay empresas que necesitan la formación de comités para poder ayudar a resolver ciertos problemas específicos
que se les puedan presentar.
Estos comités pueden ser transitorios o permanentes.
Los comités permanentes son los que se cuenta en cualquier momento.
Los comités temporarios o transitorios se constituyen para resolver la situación y luego cada uno vuelve a su trabajo específico.
También se encuentran los comités consultivos que son aquellos que emiten dictámenes y los comités ejecutivos que además toman
decisiones y emiten órdenes.
Dirección

COMITÉ DE MARKETING COMITÉ DE PRESUPUESTO

Gerente general

Gerente de administración Gerente de comercialización Gerente de producción

Un comité, es por definición: una Comisión de personas encargadas para un asunto permanente o transitorio.

5. Lineal y funcional. Surge de combinar las estructuras lineales y las estructuras funcionales. Poseen las ventajas de cada una de
ellas, eliminando sus facetas negativas.
En los niveles más altos mantienen la estructura lineal y en los niveles más bajos mantienen la estructura funcional, pero no se permite las
órdenes cruzadas. Cada especialista maneja su sector, dentro del cual es el único que puede dar órdenes.

GERENTE GENERAL

Gerente comercial Gerente de investigación y desarrollo Gerente de finanzas y control

Jefes Jefes Jefes

E E E E E E E E E

Aúna los beneficios de las estructuras lineales y funcionales, porque se superponen dos tipos de estructuras.
División Horizontal
La estructura horizontal suele estar organizada mediante lo que se conoce como áreas departamentales o departamentalización. También
tiene su origen en la división del trabajo.
Los departamentos pueden organizarse en base a diferentes criterios:
*Funcional: se considera la función o actividad del sector o área, siendo las más usuales: comercialización (ventas), producción, finanzas,
administración, personal, etc
*Por producto: se organiza el trabajo en función de los productos y/o servicios que ofrece la empresa. Este criterio se utiliza generalmente
cuando el proceso de producción de los diferentes productos es muy diferente entre sí. Ejemplo: las fábricas de electrodomésticos pueden
organizar el área de producción con un sector de heladeras, otro de cocinas, etc.
*Por cliente: se asocian las actividades vinculándolas por la demanda específica que cada tipo de cliente efectúa, priorizando gustos, nivel
de calidad, y atención requerida para cada público. Ejemplo: una empresa productora de vestimenta puede tener los locales de ventas
diferenciados, prenda para mujeres, prenda para hombres y prendas para niños.
*Por zona geográfica: se reúnen las actividades de acuerdo con la localización en la que se realizan, siempre y cuando la cualidad regional
sea la distinción que hace viable la zona geográfica. Ejemplo: las diferentes sucursales de un Banco.

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 7. Pirámide Organizacional.

Pirámide Organizacional. División Vertical.

La Pirámide Organizacional es una representación gráfica que nos permite tener una visión vertical de la organización y su vinculación con
la toma de decisiones.
Tiene en cuenta la división del trabajo y con ella se pueden distinguir los niveles jerárquicos y de autoridad.
El nivel superior, el nivel político o estratégico, es aquel en el cual se encuentran los dueños de la organización y sus máximos líderes, por

Dependiendo de la Empresa puede estar representado

Nivel
este nivel superior por el presidente.
Político

Este nivel intermedio es el que lleva a cabo todas las

Nivel Ejecutivo políticas decididas por el nivel superior. Suele estar
representado por los máximos responsables de cada
área.
Es el nivel inferior y está representado por los
Nivel Operativo departamentos. Las tareas que se desarrollan suelen ser
rutinarias.

ejemplo, el Gerente General, el presidente o el director de la Institución.

No estructuradas
Decisiones
Estas personas son los responsables de definir el negocio, de las Nivel
estrategias y las políticas empresariales. Estratégico

Semi- Estructuradas Nivel Táctico

En este nivel se gestan las Políticas y las Estrategias Organizacionales.

Nivel Control
Operativo

Estructuradas
Operaciones

Las políticas son los lineamientos que guían y orientan la gestión de la empresa. Las estrategias son las formas o maneras de llegar a
realizar dichas políticas.
El nivel intermedio está formado o representado por las Gerencias Medias, por ejemplo, el Gerente Administrativo estaría representado en
este lugar de la pirámide.
Este nivel suele dividirse para algunos autores en dos: Táctico y de Control Ejecutivo, respectivamente. De modo tal de diferenciar quien
dirige las tácticas para poder llevar a cabo las estrategias y políticas decididas en el nivel superior de quien ejecuta dichas tácticas y
controla al nivel operativo. Sería el caso, por ejemplo, del jefe de Personal.
El nivel interior está representado aquellos departamentos donde se llevan tareas más bien de tipo operativas y rutinarias de la
organización.
Es de destacar que la diferencia entre los tipos de decisiones tiene que ver con esta concepción de la división del trabajo y por lo tanto en
el nivel superior el tipo de decisiones a tomar son no estructuradas, es decir, cada decisión es particular y no rutinaria. A medida que
vamos bajando por la pirámide las decisiones son del tipo semiestructuradas hasta llegar al nivel más bajo donde las decisiones son
estructuradas, es decir previsibles y rutinarias.

Pirámide Organizacional, Sistema de Información y Decisiones

Sistemas de nivel superior

INFORMACIÓN DECISIONES
Nivel
NO ESTRUCTURADAS
Político

Sistemas de soporte de las decisiones

SEMI- ESTRUCTURADAS
Nivel
Ejecutivo
Sistemas Transaccionales

Nivel Operativo
ESTRUCTURADAS

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Como podemos apreciar, tanto las decisiones como la información están presentes a lo largo (y lo ancho) de la pirámide organizacional. Sin
embargo, tanto las decisiones del nivel superior requieren información diferente respecto de la que necesitan los otros niveles.
En el más alto nivel de la pirámide, a nivel político (o estratégico en algunas empresas) las decisiones a tomar no son estructuradas y
requieren un tipo de información especial.

8. Organigrama – Sociograma.

Organigrama.
La organización de una empresa se basa fundamentalmente en unas buenas pautas tales como: sus objetivos, su política, su estructura, sus
directivos, sus líneas de autoridad y dependencia.
El organigrama representa gráficamente las estructuras organizacionales, su utilidad principal radica en que permite visualizar y apreciar
fácilmente su configuración. Se dividen las responsabilidades por la función, como, por ejemplo: ventas, finanzas, personal, producción,
compras, administración, etc. Y se da máximo valor a la especialización.
Mecanismos de coordinación
Toda actividad empresarial organizada requiere fundamentalmente de:
La división del trabajo en distintas tareas.
El logro de la coordinación de dichas tareas.
La coordinación involucra varios recursos, se los puede referir como mecanismos coordinadores que parecen explicar la manera
fundamental en que las organizaciones coordinan su trabajo.

• El ajuste mutuo logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal. En el ajuste mutuo, y el control
de trabajo descansan en las manos de los que lo efectúan.

Gerente

Analista

Operario Operario
(Ajuste Mutuo) (Usado en las organizaciones más simples)
• La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que logra la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Un cerebro coordina varias manos como en el caso de un supervisor que da el ritmo.

Gerente
Analista

Operario Operario
(Supervisión directa)
9
• La estandarización de procesos de trabajo es lograda antes de comenzar el trabajo, por ejemplo, los cirujanos de un hospital en
la sala de operaciones no necesitan de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes (saben exactamente que esperar de ellos y
proceden).
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos de trabajo están especificados o programados, el fabricante en realidad
estandariza el proceso de trabajo. Por ejemplo, las instrucciones de armado que vienen con un juguete para un niño.
• La estandarización de producciones de trabajo es lograda cuando las dimensiones del producto o del desempeño están
especificadas, por ejemplo, a los conductores de taxi no se les dice como conducir ni que ruta seguir se les informa solamente a donde
dejar al pasajero. A veces ni el trabajo ni su producción pueden ser estandarizados, sin embargo, puede también requerir coordinación por
estandarización.
• La estandarización de destrezas de trabajadores se logra cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para
efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aún antes de unirse a la organización. La estandarización de destreza logra
indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo o de producción de trabajo hace directamente; controla y coordina el
trabajo. Por ejemplo, cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extirpar un apéndice, casi no
necesitan comunicarse en virtud de su capacitación, saben exactamente qué esperar cada uno del otro. Sus destrezas estandarizadas se
encargan de la mayor parte de la coordinación.

17
 Gerente
Analista

Insumos Procesos de Trabajo Procesos de Trabajo

Destrezas Estandarización

Estos cinco mecanismos coordinadores parecen caer en un orden general. A medida que el trabajo organizacional se vuelve más
complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización,
preferentemente de procesos de trabajo, o de producciones, o sino de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
A medida que se complica el trabajo tiende a ocurrir otra transición importante hacia la estandarización. La mayoría en realidad mezcla los
cinco pero siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo, sin importar la dependencia de la
estandarización. Las organizaciones contemperarías no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal, aunque solo sea para
supeditar la rigidez de la estandarización.

Cinco Partes Básicas de la Organización

La estructura de la organización significa un grupo de relaciones de trabajo estandarizado construidas alrededor de un sistema cerrado de
autoridad formal.
Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una.
En la base de la organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que ejecutan el trabajo básico de producir los productos y
brindar los servicios. Ellos forman el Núcleo Operativo. Los operadores son en su mayoría autosuficientes y coordinan a través del ajuste
mutuo. La organización no necesita mucho más que un núcleo operativo.
Pero a medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja entre sus operadores, aumenta la necesidad de
supervisión directa. Se convierte en obligatorio tener un gerente absoluto que en este lo llamaremos la Cumbre Estratégica. Y a medida
que la organización se vuelve más elaborada se requieren más gerentes (no solo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes). Se
crea una Línea Media, una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. La introducción de los gerentes da
origen a una nueva forma de división de trabajo de tipo administrativo (entre aquellos que efectúan el trabajo básico y aquellos que lo
administran de una forma u otra).
A medida que continúa el proceso de elaboración la organización puede girar cada vez más a la estandarización como un medio de
coordinar su trabajo. La responsabilidad por mucha de esta estandarización recae sobre otro grupo de gente, que llamaremos Los
Analistas. Ellos también desempeñan tareas administrativas, pero de naturaleza distinta, a menudo llamada Staff. Estos analistas forman
los que llamaremos la Tecnoestructura, fuera de la jerarquía de autoridad de línea, es la segunda división de trabajo administrativo entre
aquellos que efectúan o supervisan el trabajo y quienes lo estandarizan. Sustituyendo estandarización por supervisión directa.
A medida que crece la organización tiene de a agregar unidades de Staff de una naturaleza diferente, no para efectuar estandarización sino
para proveerse de servicios indirectos. Llamaremos a esta gente y a la parte de la organización que forman Staff de Apoyo.
La Tecnoestructura y el Staff de Apoyo se muestran afuera y a cada lado para indicar que están separados de están línea principal de
autoridad e influyen solo indirectamente sobre el núcleo operativo.
En nuestro esquema, la gerencia intermedia comprendería tres grupos distintos, los gerentes de línea media, los analistas y el staff de
apoyo.
Cumbre Estratégica

Tecnoestructura Línea Staff de Apoyo

Media

Núcleo Operativo

LAS CINCO PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

El Núcleo Operativo de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico relacionado directamente
con la producción de productos y servicios.
Realizan cuatro funciones principales:
1. Aseguran los insumos para la producción: Adquieren las materias primas.
2. Transforman los insumos en producción: Transforman la materia prima o transforman partes individuales en unidades completas.
18
 3. Distribuyen las producciones: vendiendo y distribuyendo físicamente lo que sale del proceso de transformación.
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción: Mantenimiento de las maquinas operadoras e
inventariando las materias primas.
En la Cumbre Estratégica de las organizaciones se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización, el director general, y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. La Cumbre Estratégica está
encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellas que
la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización.
Esto vincula tres tipos de obligaciones:
1. Supervisión directa: Son los gerentes que asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes,
resuelven conflictos, diseñan y nombran al personal de la organización, controlan el desempeño de los empleados, y los motivan y
recompensan.
2. Administración de las condiciones fronterizas de la organización, sus relaciones con su ambiente: Los gerentes de la Cumbre
Estratégica deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la
organización, desarrollando contactos de alto nivel para la organización y probándolos para la información, cumpliendo con obligaciones
de recibir a clientes importantes, la persona que recibe a las visitas para que todos los demás puedan hacer su trabajo.
3. Desarrollo de la estrategia de la organización: Una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. El ajuste mutuo es el
mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.
La Línea media está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos
gerentes a los supervisores de contacto (como capataces de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarcan el
mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa, estas cadenas son escalares.
En la Tecnoestructura encontramos a los analistas y su staff de empleados de apoyo que sirven a la organización afectando el trabajo de
otros, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de
la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas de estandarización en la organización, cuanta más estandarización use la organización,
más confía en su tecnoestructura.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control que corresponden a las tres formas de estandarización:
1. Analistas de estudio de trabajo: Tales como ingenieros industriales, quienes estandarizan los procesos de trabajo.
2. Analistas de planeamiento y control: Tales como analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad, programadores de
producción y contadores, quienes estandarizan producciones.
3. Analistas de personal: Incluyen entrenadores y reclutadores, quienes estandarizan destreza, aunque la mayor parte de esta
estandarización tiene lugar fuera de la organización, antes de que los trabajadores sean contratados.
En una organización totalmente desarrollada la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía.
El Staff de apoyo existe en toda organización abocada exclusivamente a asesorar, no está en la línea jerárquica de la organización formal,
sino que está asesorando, pero no tiene decisión sino que llevan sus carpetas colaboran, por ejemplo en una universidad la librería,
imprenta, departamento de pagos, etc.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Lineal o militar: Es el tipo de organización más antigua, exagera la autoridad de los jefes, que se ven recargados de
Lineal tareas. Existe una cadena de mandos como en el ejército.
Usado por PYMES tradicionales “Acá se toman decisiones sólo cuando está el jefe máximo”. La empresa funciona si
está él, sino no.

Funcional: Se dividen las responsabilidades por función: Ventas, finanzas, personal, producción, compras, administración, etc.; y se da
máximo valor a la especialización.
Funcional GG: Gerente General
GG ADMIN: Administración
PERS: Personal
PROD: Producto
ADMIN PERS PROD VEN VEN: Ventas

Departamental Federal: Organizada como unidades estratégicas de negocios. Un gerente está a cargo de cada negocio y tiene su propio
cuadro de resultados.
GG Departamental Federal

A B

A P P V A P P V

Network: Es una organización flexible, liviana, centrada en las áreas clave del negocio. Se encuentra numerosos ejemplos de empresas que
han podido delegar parte importante de sus funciones, porque existen proveedores externos que están a cargo de ellas.
Las automotrices de todo el mundo confían gran cantidad de componentes a proveedores externos y no es porque no tengan la posibilidad
de hacerlos ellos mismos.
19
A través de esta decisión, pueden destinar más recursos a desarrollar más productos, e invertir en las líneas de ensamblado que son
críticas. Si tuvieran que poner el dinero y esfuerzo humano para resolver todos los componentes de un automóvil, estarían ahogados y
podrían producir uno o dos modelos.
Network

Sociograma
El Sociograma es una representación gráfica de la estructura informal de una organización. Los sociogramas son recursos útiles para
graficar la estructura de una organización, ya sea grande o pequeña.
El sociograma está considerado como una técnica de carácter sociométrico, es decir, un método que permite medir las relaciones sociales
entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen, poseen objetivos en común y se influyen mutuamente.
Si observamos el Organigrama podemos inferir que la Pirámide Organizacional está implícita en éste. En cierto modo, el Organigrama, lo
que hace es explicitar como están organizadas las actividades dentro de cada nivel decisorio.

ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

ORGANIZACIÓN Coexisten en la ORGANIZACIÓN

FORMAL misma INFORMAL
Organización

ORGANIGRAMA SOCIOGRAMA

Eje Temático N° III: “La Administración”

1. La Administración. Concepto. Etapas del Proceso Administrativo.

La Administración. Concepto y Objeto de Estudio.

La Administración puede considerarse una ciencia social cuyo objeto de estudio son las organizaciones y su gestión. Recordemos que toda
organización es un sistema compuesto por personas, que se trata de un sistema social en donde los individuos interactúan en pos de un fin
en común. Este beneficio puede ser económico o social dependiendo de los fines que persiga la organización.
Más precisamente podríamos definir a la Administración como la Ciencia Social que se ocupa del proceso administrativo y sus etapas: la
planificación, organización, dirección y control de las organizaciones.
La evolución de las ideas sobre administración nos muestra diferentes escuelas que surgieron como consecuencia de la evolución histórica
del hombre. Hoy en día la Administración moderna de la organización está centrada en la estrategia y enfocada en las necesidades del
cliente.
Cada etapa del proceso administrativo:
• Planificar: es un proceso que tiene varias etapas, pero comienza estableciendo cuál es la VISIÓN de la organización, cuál es su
MISIÓN, cuáles serán sus OBJETIVOS, cuáles serán sus ESTRATEGIAS y POLÍTICAS organizacionales t cómo se llevarán a cabo. En general se
habla de planificación a corto, mediano y largo plazo. La planificación de largo plazo abarca entre 5 y 10 años, la de mediano plazo entre 1
año y 5 años, y el corto plazo en la planificación anual que por lo general gira alrededor de lo que se conoce como presupuesto anual.
• Organizar: implica conocer cuál es la estructura organizacional poder responder QUIÉN va a llevar a cabo la tarea organizativa,
por lo tanto, es preciso contar con un organigrama que defina responsabilidades y obligaciones. También se requiere poder responder la
pregunta CÓMO se van a llevar a cabo las tareas y CUÁNDO se van a llevar a cabo las actividades cotidianas. Por lo general para establecer
el cómo y el cuándo suelen utilizarse herramientas de diseño como el Proceso de Negocio y Cursogramas que establecen, dentro de una
secuencia temporal, cómo se van a realizar las tareas.
• Dirigir: tiene que ver con la capacidad de influir, persuadir y convencer que se lleva a cabo mediante el ejercicio de LIDERAZGO
sobre otros individuos con el fin de alcanzar los objetivos fijados. Se basa en la toma de decisiones tanto utilizando modelos lógicos como
también intuitivos. Recordemos que a nivel gerencial las decisiones suelen ser de tipo no estructurado y por ende, quien las lleva a cabo
necesariamente debería contar con una buena dosis de adaptabilidad ante los cambios, creatividad e intuición para ver la oportunidad.
• Controlar: consiste en la medición de los resultados, es decir de lo realizado o ejecutado de modo de poder compararlo con los
objetivos y metas fijados. De esta manera se detectan desvíos de lo planificado y se pueden tomar las medidas necesarias para corregir el
rumbo. El control necesariamente debe llevarse a cabo en todos los niveles de la pirámide organizacional, abarca a toda la organización.
Cabe aclarar que las etapas de organizar y dirigir se muestran separadas para una mayor claridad, pero forman parte de la etapa del
proceso administrativo que se conoce como GESTIONAR ya que la organización (QUIÉN, CÓMO y CUÁNDO) es llevada a cabo o dirigida por
una o más personas, dependiendo de la etapa jerárquica en la que nos encontremos en el Organigrama, que ejercen el LIDERAZGO.

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El Concepto de Administración y su Evolución
La administración es una disciplina que trata de comprender y estudiar a las organizaciones en cuanto a cómo se crean, cómo evolucionan,
cuáles son las relaciones que se dan en ellas, cuáles los objetivos, el rol que cumplen en la sociedad, etc.
Es el campo del conocimiento que ha ido evolucionando con el tiempo y ha sido fundamental la experiencia obtenida de esta manera.
Por ello se muestra en la siguiente página un cuadro que presenta la evolución de las ideas y conceptos sobre administración. En el mismo
se pueden apreciar que en los últimos siglos los avances han sido importantes y acelerados motivo por el cual hoy en día los productos y
los procesos se hacen obsoletos cada vez más rápido. Esta característica está directamente relacionada con los avances científicos y
tecnológicos de los últimos años.
Del análisis de este cabe aclarar que allí pueden verse reflejadas en cada época las diferentes Escuelas Administrativas. En el cuadro hemos
podido apreciar que tenemos por un lado las Escuelas Clásicas (representadas por Taylor y Fayol) y las escuelas más modernas como la
Escuela Sociológica, la Escuela de la Teoría del Comportamiento y la Escuela de la Teoría General de Sistemas. Asimismo, la Escuela que
responde a la teoría del punto de vista de las contingencias y la Escuela que responde al punto de vista de la Calidad, siendo estas dos
últimas las más modernas.

2. Evolución histórica y contribución de las distintas Teorías de Administración.

Cuadro Histórico de la Evolución de las Ideas sobre Administración1

Hasta fines Hasta mitad Hasta principios Siglo XX
S XVIII S XIX S XX 1920 1960 1980 1990
Producción Primeras Comienzo de la Escuelas clásicas Primeras Fabricación integrada
artesanal fábricas producción en Escuela sociológica etapas de la computarizada
masa computación Diseño asistido por
Teoría del Comportamiento masiva computadora
Teoría Gral. de Sistemas
Punto de vista de la Contingencia Explosión de Internet
Punto de vista de la Calidad
Producción Artesanal: es el primer sistema productivo que se mantuvo durante miles de años. Se caracteriza por el empleo de
herramientas manuales para satisfacer las necesidades específicas de un comprador. Ejemplo de algunas actividades o industrias que hasta
hoy en día siguen siendo artesanales son los sastres o modistas.
Producción en Masa o a Gran Escala: es el siguiente sistema productivo y se caracteriza porque se fabrican grandes volúmenes o
cantidades de un mismo producto de forma tal de reducir su costo unitario con lo cual se consigue vender a un precio menor por lo tanto
aumentar la cantidad vendida. El principio fundamental en que se basa es el de intercambiabilidad de las piezas. Las piezas que componen
un producto son equivalentes, son iguales unas a otras (cosa que no ocurría en el proceso de producción artesanal) de modo tal que se
pueden fabricar las partes y luego armar el producto al final. Las partes se corresponden con un diseño preestablecido al que se conoce
como estandarización.

Las Distintas Escuelas Administrativas: Escuelas Clásicas

Escuelas clásicas: dentro de las escuelas Clásicas las más relevantes fueron la Escuela Científica y la Escuela de Administración de Empresas.
Escuela Científica: Se basó en las relaciones individuales trabajador-máquina. Su mayor exponente fue Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) nació en Filadelfia y provenía de una familia quáquera (familia religiosa perteneciente a la Sociedad Religiosa de Amigos) así pues fue
educado con una férrea disciplina y orientado al trabajo y al ahorro.
En un primer período sus trabajos estuvieron enfocados al análisis del trabajo que llevaba a cabo cada operario, eran estudios más bien
empíricos. En un segundo período tiene un vuelto importante a lo que es la organización empresarial como apoyo para lograr la eficiencia
de los operarios.
Estaba convencido que la Administración debía enfocarse como ciencia y no empíricamente; estando convencido que la improvisación
debía ser suplantada por la planeación y el empirismo por la ciencia: la Ciencia de la Administración.
Los avances más notables que produjo fueron que mejoró las condiciones de vida de los obreros, el estudio de tiempos y movimientos en
las fábricas, la planificación de tareas, las ideas de aumentar la producción en base a la utilización de incentivos tienen origen en esta
escuela, así como también la estandarización de los métodos de trabajo. Específicamente llevó a cabo estudios sobre los tiempos y
movimientos en las fábricas con el fin de reducir los retardos en la producción (primera etapa).
Son importantes también sus aportes en lo que se conoce como supervisión funcional con el fin de separar la organización en áreas donde
se llevan a cabo tareas similares basándose en la división del trabajo (segunda etapa).
Principios de la Administración Científica según Taylor:
*Principio de la Planeación: sustituir la improvisación y la actuación empírica-práctica de los operarios por métodos basados en
procedimientos científicos, es decir se debe planificar los métodos de trabajo.
*Principio de Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para
producir más y mejor en concordancia con el método planeado.
*Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y
según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible.
*Principio de Ejecución: controlar el trabajo para verificar que se esté desarrollando conforme a las normas establecidas y con lo planeado
en el plan de trabajo.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

1
Fuente: Teoría de las Organizaciones (Fainstein y otros, Aique, Bs As 2005)
21
 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares
establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su
manejo y uso.

Escuela Clásica de Administración de Empresas: Es una escuela contemporánea a la Escuela Científica que fue fundada por el Francés
Henry Fayol (1841-1925) quien nació en Constantinopla y vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y la primera guerra mundial. Se
graduó en Ingeniería en Minas.
Escribió en 1919 un tratado que llamó Administración Industrial y General. En dicha obra Fayol destaca que la Administración se
desenvuelve en forma eficiente si se basa en las funciones administrativas básicas y está basada en la actuación de los administradores. Se
lo considera que fue el primero en considerar la planificación en la administración, en forma general, no sólo centrada a aspectos
operativos, como hizo Taylor.
En dicho trabajo Fayol clasifica las funciones básicas que se llevan a cabo en las empresas, centrando de este modo sus estudios en la
Organización como un todo. Estas funciones que menciona son 6:
• Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes y servicios de la empresa;
• Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio de bienes y servicios;
• Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales;
• Funciones de seguridad: relacionadas con la protección de los bienes y personas;
• Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registro de operaciones, los balances, los costos y las estadísticas;
• Funciones administrativas: relacionadas con las otras cinco funciones y cuyo fin es la integración de las mismas en la dirección. Estas
funciones integran y coordinan las otras cinco y por ello están por encima de éstas.
Si bien hoy en día las funciones básicas enunciadas por Fayol están superadas, lo cierto es que han tenido un gran impacto en lo que es la
estructura Organizacional. Hoy en día las funciones se denominan áreas de administración y las funciones administrativas reciben el
nombre de Administración General, las funciones técnicas se denominan Área de Producción, las funciones comerciales, Área de Ventas o
Marketing. Las funciones de seguridad pasaron a un nivel inferior, pero en los últimos años han tenido un nuevo impulso debido a la
aparición masiva de la informática. Las funciones contables se subordinaron a las financieras y surgió el área de recursos humanos (en
parte a la aparición de otras Teorías Administrativas que focalizaron sus estudios en el Recurso Humano). Lógicamente siguen y seguirán
ocurriendo cambios, de hecho, la información y la globalización los hacen constantemente.
El concepto de Administración según Fayol
El autor define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Básicamente lo que hoy se conoce como el
Proceso Administrativo, de aquí que sus trabajos hayan sido tan importantes.
Si bien Fayol muchas veces utiliza como sinónimos Administración y Organización, lo cierto es que en su obra los diferencia: según él la
administración constituye un todo, de lo cual, la organización es una de las partes. Su concepto es que la administración está formada por
un conjunto de procesos interrelacionados, es decir, hay un enfoque sistemático de la administración. De aquí puede decirse que
provienen los dos conceptos de Organización: como Organización en el sentido de entidad social con un fin particular y la organización
como función administrativa y parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control); en este sentido
organización sería el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos de la empresa (u organización como entidad), definir los órganos
encargados de la administración y establecer sus atribuciones.
Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración, dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve
muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de
mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el
resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación
sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus
subalternos, autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor
grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

22
 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo
debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una
organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan
errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba, por ejemplo,
el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

Teoría De La Burocracia Ideal: Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera línea (o lo que hoy en día
describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo alemán
Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las estructuras y describía la actividad organizacional con base en las
relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva
estructural.
Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La burocracia era un sistema caracterizado por la división de
trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones impersonales. Weber reconoció que esta
“burocracia ideal” no existía en realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él pretendía que se
considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en grandes grupos. Su Teoría se volvió el
prototipo de diseño de las grandes organizaciones.
Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:
1.- Especialización del Puesto. Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarquía de la Autoridad. Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y supervisado por un
superior.
3.- Selección Formal. Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas en consideración de
la capacitación, la formación profesional y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales. Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en
gran medida en las reglas formales de la organización.
5.- Impersonalidad. Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y las
preferencias personales de los empleados.
6.- Orientación de la Carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un
sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organización.

Teoría De Las Relaciones Humanas. George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de Filosofía, Lógica y Ética en
Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su interés primordial era
analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con
su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados del experimento que la Western Electric Company tenía en
Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una empresa.
Demostró que, sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser
considerado en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era
importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación, así como los principios para la
selección científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicología industrial. Nació así la Escuela del Comportamiento
Humano, conocida también como la Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la
conducta de éste el punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en
Hawthorne, a mediados de los años ’20, en donde estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación
con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces, sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo,
etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.
El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño del
individuo en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la administración. El punto de vista del “hombre máquina”
de la ingeniería, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se preocupe por aspectos éticos e ideológicos, y respete más la dignidad del
hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias, de la conducta a la
administración, especialmente la Psicología. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a través
de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios de motivación, participación, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la impopularidad en un campo
tan práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados
muy pobres.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan en esta escuela, la administración
que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.

23
Teoría De Los Sistemas. Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la administración. El sistema es un
conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepción de
multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización.
Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la administración: la empresa es un sistema
hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el
interfuncionamiento con su ambiente.
La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una empresa, sino con base en los
requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la administración de sistema está ayudado por el uso de la
computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. Así mismo, se relaciona
fuertemente con el enfoque matemático para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de la organización como un todo y no de sus
partes aisladas, así como de la interrelación entre todos los componentes del sistema. Este tipo de administración aporte conocimientos
importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano.
Algunos de los autores más connotados de este enfoque Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.
El modelo de los sistemas general, con raíces en las ciencias naturales y conductuales representa a la organización como un sistema
abierto, que interactúa con fuerzas y factores ambientales, afín a sistemas físicos como el cuerpo humano, un microorganismo o una célula
según este punto de vista, la organización como sistema tiene las características siguientes:
a.- Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes.
b.- Todo sistema es abierto y dinámico.
c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.- Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen.
f.- Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará (GORDON. 1996)

Eje Temático N° IV: “Gerencia y Relaciones”

1. Gerente: perfil y roles. Habilidades Gerenciales. Comportamiento Organizacional.

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones o, si se
quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades
y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta.

Gerentes y líderes
Es conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo. Las relaciones entre ambos conceptos
han sido presentadas desde tres perspectivas.
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003)
afirman que “el liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194), además de liderar, señalan, “los
gerentes también planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos”
Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración (o gerencia, o management). Hersey señalan: “en esencia,
liderazgo es un concepto más amplio que administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de
metas organizacionales” (p. 7).
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya
al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), ha escrito: "las tareas y las funciones de los
líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de
la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo
tiempo tienen dificultades para realizar ambas tareas en forma eficaz" (p. 41)
Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función
del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)
Para ser consistentes con la visión de los autores cuyos planteamientos se presentan más adelante, en este artículo conservaremos la
visión tradicional de la gerencia como un concepto más amplio que incluye al liderazgo.

Funciones administrativa o gerencial.

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al
azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o
gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con
el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los
autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control: Robbins (op.cit.,
p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey (op. cit., pp. 10-11).
Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp.
420-425), quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación
(implementación) y control.
Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.
• Planeación: es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de
estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los
esfuerzos de sus miembros.

24
 • Organización: esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en
actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y
autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.
• Dirección: es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la
motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos
individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
• Control: la función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las
exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y
retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera
reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal
de información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.
Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo
evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva.
Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a
su intuición en la toma de decisiones.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un estatus o posición social desde donde
debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la
organización o la unidad que dirige.
Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
1. Roles interpersonales: estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores,
subordinados, iguales y personas externas a la organización.
a) Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como
externamente.
b) Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene
autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales
de sus subordinados con las de la organización.
c) Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de
mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.
2. Roles informativos: son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. la posición del gerente
en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo
general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
a) Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa
información le llega de manera verbal e informal.
b) Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus
contactos externos.
c) Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su
organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.
3. Roles decisorios: es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información
disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
a) Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por
lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.
b) Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o
unidad: por ejemplo, conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes.
c) Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más
importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad
de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
d) Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la
unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial
o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas
habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades.
1. Habilidad técnica: hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por el estudio
y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.
2. Habilidad humanística (sensibilidad): es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en
grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la
empatía y las habilidades para la comunicación.
3. Habilidad conceptual: es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer el
entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.
Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es
crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores) y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la
25
habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad
humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la
interacción entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual
actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros
individuos en el marco de una organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la
conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los
gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.
El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las
organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensión de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las
organizaciones y, por supuesto, sirven de guías orientadoras de su conducta.
Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en
dos categorías: los relacionados con las personas y los atinentes a las organizaciones.

1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:

a) Diferencias individuales toda persona es un ser humano único e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada por
la particularísima combinación de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses, necesidades,
antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. y evitar la tentación de dar un trato
estandarizado a las personas con las que se relaciona.
b) Percepción cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un filtro formado por sus
creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno físico, el contexto social o la etapa cronológica que está viviendo,
afectan también la percepción que cada persona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar
de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepción particular que de ella tienen. Este hecho es
esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.
c) Individuo integral (o la persona como un todo) las personas operan como seres humanos completos. Además de su status
ocupacional, el individuo ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden interferir con su desempeño laboral. Es, por ejemplo,
padre o madre, esposo(a), hijo(a), compañero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna religión. Esas posiciones generan
compromisos y consecuencias que pueden afectar su actuación en el trabajo y, al contrario, sus responsabilidades laborales pueden
afectar, para bien o para mal, su actuación en otros ámbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan
de esa compleja unidad.
d) Conducta motivada todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante esté
consciente de ellas. Esas causas están relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y con las consecuencias de su
conducta. Siendo la motivación componente fundamental del desempeño laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades más
sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el
rendimiento esperados por la organización.
e) Deseo de participación (o de involucramiento) en el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las
cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones
que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a través del trabajo. un gerente moderno reconoce estos
deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio para la organización.
f) Valor de la persona cada trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un ser humano y, como tal, posee
un conjunto de derechos inalienables. su vida, su salud, su integridad, su reputación, por ejemplo, deben ser garantizados. no puede darse
a las personas el mismo trato que a los demás factores de producción. un buen gerente asume tal concepción y trata con respeto y
dignidad a toda persona con la que deba interactuar.

2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:

a) Sistemas sociales las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes
(subsistemas). Las organizaciones, además, están insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene permanente
intercambio a través de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente debe prestar atención al juego de influencias entre las
partes de la organización, y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno.
b) Interés mutuo las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las personas necesitan de las
organizaciones (a través de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer
oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos
personales.
c) Ética las organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito humano: producir y distribuir bienes o
servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que
tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los
valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.

2. Liderazgo. Tipos de Liderazgo.

Según Paul Hersey el líder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situación. El liderazgo
está considerado en términos de su eficacia o su ineficacia, pero hay otro aspecto del liderazgo, su ética o moral define James McGregor
Burns. El liderazgo, hoy día constituye un aspecto de primordial importancia para el trabajo y desarrollo de los equipos y las organizaciones,

26
no solamente con miras a la obtención de los objetivos organizacionales programados, sino por el desarrollo integral y la satisfacción
laboral que deben alcanzar todos los trabajadores, que les permita un correcto enfoque ante los cambios del entorno y un mejoramiento
continuo de su desempeño y de los resultados de trabajo de la organización.
Concepto de Liderazgo: “Liderazgo es el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organización, u otro; para garantizar
y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar con el objetivo de dar cumplimiento a lo programado”. Si analizamos esta
definición vemos que la influencia debe ejercerla alguien, que en este caso es el “líder”, y que además existen otras personas que son los
seguidores de ese líder, los cuales estarán dispuestos a seguirlo en caso de que satisfagan sus necesidades y/o intereses.
Apreciamos que, entre ambos, líderes y seguidores, existe una diferencia de poder, contando los primeros con la posibilidad de tener
además del poder legítimo que le da el cargo, con otros poderes como el de experto, el de sancionar, el de premiar y el de referencia. Las
posibilidades de liderazgo se incrementarán en la medida que el líder pueda ejercer un número mayor de fuentes de poder.
Lo anterior no elimina el poder de los seguidores, que consiste en aplicar distintas variantes en la realización de sus actividades.
Es necesario destacar que todo el que dirige o administra no es un líder, para ello debe desarrollar determinados aspectos como:
credibilidad, habilidades humanas, comunicar valores, sensibilidad ante sus seguidores, con su acción transformar el medio y/o el colectivo,
o sea, ser un agente de cambio, y otros aspectos que no siempre son desarrollados por los administradores, incluso aun estos últimos con
buenos resultados de trabajo.
Características del Liderazgo: Ante todo, es preciso decir que en un equipo u organización además de contar con líderes que ejerzan el
liderazgo a través de su autoridad formal, pueden existir otros que lo sean por su autoridad moral, o sea, que lo ejerzan por decisión del
grupo. Ambos “liderazgos” pueden ser ejercidos por una misma persona o por más de una según sea el caso.
El líder debe aplicar un estilo de liderazgo en función de las circunstancias, cambiando el mismo, si es necesario, o utilizando
combinaciones en los casos prudentes.
El liderazgo ante todo debe ser eficaz de manera integral, y por la influencia y repercusión que tiene sobre los seguidores debe ser
portador de una ética social que permita la transparencia y la honestidad en todas las actuaciones y decisiones.
Otro aspecto, unido al desarrollo de la madurez, lo constituye la atención a las diferencias individuales de sus seguidores, ya que todos no
maduran ni se desarrollan uniformemente.
Liderazgo carismático. El liderazgo carismático es ejercido por líderes que poseen lo que llamamos “carisma”, que es una cualidad
relacionada con su personalidad y les permite tener una autoridad o poder social para influir sobre el pensamiento y actuación de los
demás individuos.
La profundidad y validez de ese carisma está determinada por el reconocimiento y confianza de los seguidores, lo cual permite cambios
conscientes en las actitudes y en la acción de estos últimos.
Estilos de Liderazgo. Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de estilos de liderazgo, o sea, la manera en
que los líderes guían a sus colaboradores, ese sello personal que imprimen al dirigir, forma o método con que el jefe ejerce la autoridad y
de igual forma también como se manifiestan las relaciones entre jefes y subordinados, se pueden expresar varios tipos de estilos que son:
→ Autocrático o autoritario.
→ Democrático.
→ Anárquico.
Cada uno de estos estilos tiene sus características y pueden ser utilizados indistintamente en dependencia de la situación existente, no
obstante, en la práctica el que ha demostrado mejores resultados es el democrático.
Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos son:
Centrado en las tareas.
Centrado en las relaciones.
Características de los Estilos de Liderazgo.
→ Autocrático.
*Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando también el centro del poder sobre él.
*Este estilo posibilita decisiones rápidas.
*Poca participación de los subordinados en la definición de los objetivos y demás actividades.
*La comunicación es unilateral.
→ Democrático.
*La participación del equipo es estimulada por los líderes, por lo que las decisiones son participativas.
*La autoridad del líder juntamente con su poder es ejercidas con mayor descentralización.
*Se establece una comunicación bilateral entre el líder y el equipo.
*El grupo recibe una mayor información sobre los problemas que le atañen.
→ Anárquico.
*El líder evade la utilización del poder juntamente con la autoridad y responsabilidad, por lo que su rol es menor en este estilo.
*Los objetivos, el desarrollo de las actividades y las tareas en general dependen del grupo o equipo.
*Con relación a los estilos centrados en las tareas o en las relaciones, podemos decir que, cuando el líder perfila su atención hacia lo
laboral, o sea hacia las tareas, muestra gran atención hacia el trabajo, a lo que debe hacerse y como debe hacerse, con una planificación y
organización rigurosas y férreo control sobre los seguidores, la marcha del trabajo y sus resultados.

27
*En el caso de centrarse en el apoyo al grupo, o sea las relaciones, estas adquieren un matiz, con los seguidores, con una gran sensibilidad
hacia estos últimos, hay una comunicación más amplia que crea un mayor interés en el equipo, siendo la motivación hacia los seguidores el
principal interés de los líderes.

3. Comunicación Organizacional.

Origen de la comunicación en las Organizaciones: La comunicación es un proceso psico-social que comprende toda forma de transmisión o
intercambio de ideas, sentimientos actos volitivos y vivencias en general. La palabra, el gesto, la mímica, el grito y el silencio, el hacer y el
no hacer, son expresiones comunicantes de estados subjetivos. Por eso, es también válido afirmar que por comunicación humana debe
comprenderse toda forma de manifestación psíquica factible de ser entendida.
La comunicación en las organizaciones tiene su origen en necesidades prácticas y teóricas de las organizaciones, que se encauzan
académicamente por una doble vía: en los intentos de mejorar las habilidades comunicativas de los que intervienen en los procesos
económicos y en la evolución vista de las teorías de la organización cada vez más centradas en la cultura de las organizaciones.
Funciones de la comunicación en las Organizaciones: Hanneman y McEwen consideran que todas las escuelas de la teoría gerencial toman
la comunicación como un fenómeno central en las organizaciones; puesto que:
1. La comunicación parece proveer a los miembros con un conocimiento compartido acerca de las metas organizacionales.
2. La comunicación es el vehículo por el cual una organización se adentra en su medio ambiente.
3. La comunicación media entre las entradas (inputs) y las salidas (outputs) de una organización.
Goldhaber, sostiene que la comunicación, cumple en las organizaciones cuatro funciones básicas:
1. Coordinación de tareas.
2. Resolución de problemas.
3. Compartir información.
4. Resolución de conflicto.
Las funciones propuestas por los autores en su totalidad corresponden al enfoque sistémico de la comunicación organizacional.
La comunicación organizacional: tiene tres aspectos:
En primer lugar, la comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño.
Esta verdad es bien sabida y tiene su fundamento en otra igualmente obvia: la comunicación es el proceso social más importante. Sin ella
no existiría sociedad, cultura ni civilización.
Una segunda acepción presenta a la comunicación organizacional como una disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma en
que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y entre las organizaciones y su medio.
Por último, la comunicación organizacional se entiende también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las
opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla
mejor y más rápidamente con sus objetivos.
Desde este tercer enfoque, la comunicación organizacional puede dividirse en: Comunicación Interna, cuando los programas están dirigidos
al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros), y en Comunicación Externa, cuando se dirigen a los
diferentes públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios
de comunicación, etc.). A su vez, la comunicación externa comprenderá las relaciones públicas y la publicidad.
Margarida Krohling, refiriéndose a los tipos de comunicación que emplean las organizaciones modernas establece las siguientes:
→ Comunicación administrativa, es aquella que se procesa dentro de la organización. Andrade, la define como: “el intercambio de
informaciones dentro de una empresa o repartición teniendo en cuenta su mayor eficiencia”.
→ Comunicación Institucional, es la que posibilita a una organización tener un concepto y un posicionamiento favorable en la opinión
pública, esto significa, lograr credibilidad, confianza, simpatía en los diferentes públicos que se relacionan con la organización.
→ Comunicación mercadológica, está abocada a la divulgación de los productos y servicios de una organización, es toda y cualquier
manifestación comunicativa generada a partir de un objetivo mercadológico, constituyéndose en un conjunto de mensajes persuasivos,
elaborados a partir del marco social-cultural del consumidor.
→ Comunicación organizacional, para Margarida Krohling los tres tipos de comunicación antes mencionados, integran lo que llamamos
actualmente comunicación organizacional.
1. La comunicación ocurre dentro de un sistema abierto, complejo, el cual es influenciado por su medio ambiente, al mismo
tiempo que el que lo influye.
2. La comunicación organizacional abarca a los mensajes desde su flujo, su propósito, su dirección y los medios por los que son
transmitidos.
3. La comunicación organizacional, también abarca a la gente, con sus actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades y
concluye diciendo que la comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes.
Hanneman y McEwen, por su parte dicen que la comunicación organizacional “es un concepto amplio que incluye transacciones internas,
tanto como externas de información; comunicación interna; típicamente se relaciona con una o más dimensiones de la estructura.
Comunicación externa incluye intercambios, entre organizaciones y flujo de mensajes hacia el sistema, por parte del medio ambiente
externo”.
En esta concepción está ausente el componente básico de la comunicación organizacional, que es la cultura y el diálogo entre ambas; sin
embargo, el propio enfoque sistémico, desde otra perspectiva, considera que, en la organización, la unidad de análisis no es una cosa, una
máquina, una persona, o un acontecimiento aislado sino:
→ La relación entre personas; y
→ La relación de personas con su ambiente interno y externo.
El medio para esa relación es la comunicación.
28
 4. La Ética y la Gerencia.
Ética. La ética gerencial consiste en colocar todos los principios, valores, acciones, medidas, procedimientos y cultura organizacional al
servicio de los objetivos del proyecto, de los más altos intereses nacionales, de la comunidad, de los beneficiarios, de los usuarios y de la
institución, para asegurar el logro eficaz y equitativo de los resultados perseguidos, con base al manejo transparente de los recursos, en el
desempeño eficiente de las actividades y funciones y en el comportamiento idóneo de los miembros del equipo.
La Ética Empresarial. La importancia de la ética en las organizaciones ha incrementado su vigencia paralelamente con el afianzamiento de
la empresa en la sociedad contemporánea. Las empresas han alcanzado un posicionamiento clave porque son las generadoras de riquezas;
además de ser el lugar que concentra un tiempo considerable de la gente y el espacio esencial del aprendizaje de las personas. Asimismo,
las empresas son las instituciones encargadas de producir la riqueza y los instrumentos necesarios para que el Estado diseñe sus estrategias
de distribución y equidad. A todo esto, se agrega la no existencia de acontecimientos en la sociedad, sin una directa y explícita relación con
el mundo de las organizaciones.
Para Guédez (2002), la ética empresarial está referida al comportamiento asumido por los seres humanos en el marco de las
responsabilidades propias de los negocios.
Es así como, según las consideraciones del mismo autor, la ética además de revelar una conciencia individual y un compromiso personal
responde a un alcance grupal, organizacional y cultural. De este modo, no es posible admitir una ética de la organización independiente de
la ética de cada una de las personas que la conforman. Pero, lo interesante es que este efecto también actúa en sentido contrario, debido a
que la ética grupal y organizacional, derivada de las conductas personales promueve una atmósfera cultural propicia para la reafirmación
de creencias y conductas de los trabajadores.
Según lo afirma Savater (1999), la actividad empresarial tiene posibilidades éticas como cualquier otra actividad de interés público. Para el
mencionado autor, el empresario tiene una función social y la honradez y el respeto a su propia ideología son los instrumentos más
eficaces con los que cuenta. Plantea que en el marco empresarial es necesario luchar contra la superstición de que un empresario honrado
es ineficaz.
Siguiendo el mismo orden de ideas, Ferrer (2001), plantea que la ética empresarial o de los negocios se centra en la concepción de la
empresa como organización económica y como institución social. En este sentido, Guédez (2002), considera que la ética empresarial
persigue asegurar la honestidad como expresión de un concepto integral del buen negocio.
Siendo así, la aplicación de la Ética derivará en mayores niveles de productividad, y lo que es más importante, en la posibilidad de mayor
permanencia para la empresa u organización. En concreto, contrario al pensamiento del enriquecimiento desmedido de corto plazo, deriva
en diferir el rendimiento del corto al mediano y largo plazo, si con ello se garantiza la permanencia y el desarrollo de la empresa en el
tiempo.
Problemas éticos que enfrentan los gerentes
Según Ferrell y Fraedrich: "Una cuestión ética es un problema, una situación u oportunidad que exige que un individuo o una organización
elija entre varios actos que han de ser evaluados como buenos o malos, éticos o faltos de ética".
Los estudios indican que los gerentes pueden tener problemas éticos con personas que tiene un vínculo económico directo con la empresa
como lo son: clientes, proveedores, empleados, competidores, autoridades reguladoras y gubernamentales, superiores, mayoristas y
minoristas. Esto crea problemas específicos que pueden ser situaciones como:
→ Capital de aportación: sueldos ejecutivos, valor comparable, precio de los productos.
→ Derechos: proceso corporativo legal establecido, exámenes médicos a los empleados, privacidad, acoso sexual, acción
positiva/igualdad de oportunidades de empleo.
→ Honestidad: conflictos de interés de los empleados, seguridad de los expedientes de personal, regalos inapropiados, pagos no
autorizados a funcionarios extranjeros, contenido de la publicidad.
→ Ejercicios del poder corporativos: comités de acción política, prevención de riesgos en el lugar de trabajo y seguridad de los productos,
cuestiones relativas con el ambiente, desinversiones, aportaciones corporativas, cierres/recortes de personal.
→ Respecto a los empleados: retroalimentación sobre el desempeño y la posición; seguridad del empleado; condiciones adecuadas de
trabajo.
→ Respecto a colegas y superiores: decir la verdad, lealtad y apoyo.
→ Respecto a los clientes: trato justo, decir la verdad, prácticas cuestionables, colusión (complicidad, pacto, confabulación, etc.)
→ Respecto a los proveedores: trato justo/imparcial, relación equilibrada, tácticas injustas de presión, decir la verdad.
→ Respecto a otras personas que tienen un vínculo económico directo con la empresa: respetar las restricciones legales, decir la verdad
de las relaciones públicas, intereses de estos grupos de participantes.
Los problemas éticos que tienen los gerentes tienen en común la característica que pueden verse como un conflicto de intereses, ya que
siempre surgen entre el gerente y los empleados, grupos o terceros a la empresa.

Modelos de moralidad de la administración

Existen tres modelos o arquetipos de moralidad: moral, inmoral y amoral.
▪ Administración inmoral: Contraviene abiertamente lo principios éticos ya que sostiene que los motivos de la gerencia son egoístas y
que a esta solo le importa su propio beneficio o el de su organización. Con frecuencia se relaciona con actos ilegales o fraudes.
▪ Administración moral: se esfuerza por ser ética en función de su interés y aplicación de las normas éticas y los principios profesionales
de conducta, motivos, objetivos, orientación hacia la legalidad y estrategia general de funcionamiento. Exige liderazgo ético. Utiliza la
estrategia de integridad que se caracteriza por una concepción ética como fuerza motriz de la organización y contribuye a definir lo que
una organización es y que defiende.
▪ Administración amoral: Existen dos clases de gerentes de este tipo:
Gerente amoral involuntario: no son morales ni inmorales, no tienen conciencia de lo que son ni se sensibles al hecho de que sus
decisiones diarias pueden producir efectos nocivos en las otras personas relacionadas con la organización. Quizás estas decisiones
tienen buenas intenciones, pero no se dan cuenta que pueden afectar a las personas con las que hacen transacciones y negocios.
Gerente amoral deliberado-creen que la ética esta fuera de lugar en los negocios o en la toma de decisiones de la gerencia. Rechazan la
idea de mezclar los negocios con la ética y solo enfocan la ética a su vida privada. Este tipo, se encuentra en vías de extinción en la

29
 actualidad.
Existen dos hipótesis para aplicar los tres tipos de administración:
a. De distribución: se refiera a que los tres tipos se distribuyen dentro de la población gerencial de una organización. En una curva
normal, la moral y la inmoral ocupan ambos extremos mientras que la amoral se encuentra en el medio siendo la más extensa. Por
lo tanto, la mayoría de los gerentes es amoral, por lo cual tienen buenas intenciones, pero no piensan en las consecuencias de sus
decisiones éticas.
b. De individualismo: se refiere a que los tres tipos de administración se pueden presentar en un mismo individuo o gerente. Es decir,
que la mayor parte del tiempo es amoral, pero en cierto momento y dependiendo de las circunstancias puede ser moral o inmoral.

5. Valor objetivo y subjetivo del trabajo. Motivación.

El trabajo y las personas

Las actividades que desarrollan las personas dentro de una organización pueden ser observadas desde dos ángulos. Cuando se observa
solamente lo que las personas hacen, sin tener en cuenta quiénes son esas personas sino sólo registrando las transformaciones que se han
operado como consecuencia de la actividad humana, se está atendiendo al aspecto objetivo del trabajo.
Cuanto mayor sea la transformación operada, cuanto más importante sea el resultado de esa transformación, estaremos ante un trabajo
de mayor valor objetivo. El valor objetivo del trabajo, entonces, es el valor verificable y despersonalizado que ese trabajo aporta para el
logro de los fones establecidos para la organización. Por ejemplo, se puede medir el valor de la cocina de un restaurante, más allá de que
se disponga de un hermoso salón y de mozos muy atentos, en función de que produce lo que ese comercio vende: la comida elaborada.
En cambio, si en la observación del trabajo se presta atención a los individuos que lo que realizan, y al sentido que ellos dan al trabajo,
nuestro interés se habrá centrado sobre el aspecto subjetivo del trabajo. Cuanto mayor sea la importancia que para el individuo tiene su
trabajo, en cuanto al desarrollo personal que le aporta, mayor será el valor subjetivo del trabajo para ese individuo.
Por ejemplo, para el chef de un restaurante es importante trabajar allí, más allá de su sueldo, pues encuentra prestigio, reconocimiento,
identificación con un estilo y otros factores que lo hacen sentir orgulloso de pertenecer a ese negocio.
Así, al conjugar los valores objetivo y subjetivo del trabajo se crean obligaciones recíprocas entre la organización y su personal, con todas
las dificultades que involucra el satisfacer ambas condiciones.
O
R El rol laboral. Dimensiones clave
P EXIGENCIA DE VALOR G En función del reconocimiento del valor objetivo y subjetivo
E CONTRIBUCIÓN Le brinda A
OBJETIVO del trabajo, surgen cinco dimensiones clave que rigen el
R AL NEGOCIO DEL TRABAJO N comportamiento de los individuos en su relación con las
I
S Z organizaciones en las que trabajan. Estas dimensiones se
O A agrupan en dos categorías.
N VALOR POSIBILIDAD DE C
SUBJETIVO Le brinda DESARROLLO 1. I Dimensiones básicas: son las que identifican las
A DEL TRABAJO PERSONAL Ó
condiciones necesarias, pero no suficientes requeridas en
N
la persona para el acceso a la vida laboral. Dentro de ellas
se encuentran las dimensiones tecnológica y personal.
• Dimensión tecnológica: refleja los conocimientos técnicos específicos que cada persona tiene dentro de su especialidad u oficio.
Para un profesional, implica el dominio de los contenidos asimilados en su formación universitaria.
• Dimensión personal: refleja los valores, creencias y comportamientos observables de la persona en las situaciones de trabajo.
2. Dimensiones de desarrollo: son las que identifican las condiciones cuyo desarrollo ocurre y se requiere más fuertemente dentro
del ámbito del trabajo. Dentro de ellas se encuentran las dimensiones operativas, organizativo-institucional y estratégica.
• Dimensión operativa: refleja la capacidad de la persona de “hacer las cosas”, de llevar a cabo una tarea orientada al logro de
objetivos comprobables y medibles.
• Dimensión organizativo-social: refleja la capacidad de interacción del sujeto con otras personas, dentro o fuera de la
organización, en cualesquiera de sus roles (como para, jefe, subordinado, cliente proveedor).
• Dimensión estratégica: refleja la profundidad con que el individuo entiende el sentido, el “para qué” de lo que hace,
trascendiendo su propia perspectiva personal y entendiendo su realidad a distintos “niveles” en el espacio (mi puesto, mi área,
mi empresa, mi negocio, mi contexto) y en el tiempo (corto, mediano y largo plazo).
Motivación
“Se define como la voluntad de actuar, es ese motor que nos impulsa a realizar tareas y tomar actitudes que consideramos importantes
para nuestra realización personal y profesional.”
Motivación Intrínsecas son aquellas que encontramos dentro de cada persona y lo lleva a actuar de cierta manera. Ej; Cuando la persona
fija su interés en el estudio o trabajo (Aspiración y metas) esfuerzo Interés.
Motivación Extrínseca son aquellas que están fuera del individuo, pero lo estimulan a actuar en cierta dirección. Ej; Ofreciendo
recompensas, bonos, que me den las gracias, reconocimiento (estimulante externo).2
Motivación positiva: es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtención de una
recompensa, sea externa (un premio) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la
repetición de la conducta que lo produjo.
Motivación negativa: es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una
consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un castigo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración). Este
resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó.3
Técnicas que se pueden implementar en una empresa para motivar a los empleados son:

2 Comportamiento Organizacional – Griffin Moorhead.

3 https://sociologiaempresa09.wordpress.com/2009/11/09/tipos-de-motivacion-y-ejemplos/

30
➢ Ofrecerles oportunidades de desarrollo y autorrealización: Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealización,
logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal.
➢ Darles reconocimiento por sus logros: Una técnica de motivación consiste en reconocer sus buenos desempeños, objetivos, resultados
o logros obtenidos. Para ello podemos recompensar económicamente sus buenos desempeños, elogiarlos por el trabajo realizado, o
darles reconocimiento ante sus compañeros.
➢ Mostrar interés por ellos: Consiste en mostrar interés por sus acciones, logros o problemas; no sólo por lo que suceda dentro del
ámbito de la empresa, sino también, por lo que pueda suceder en su vida personal. Para ello podemos preguntarles y aconsejarlos
sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus metas personales o de desarrollo.
➢ Hacer que se sientan comprometidos con la empresa: Otra forma de motivar a un trabajador, es hacer que éste se sienta
comprometido e identificado con la empresa. Para ello debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa, y que
sienta que es parte fundamental en el desarrollo de ésta.
➢ Hacerlos sentirles útiles y considerados: Otra forma de motivación es hacer que el trabajador se sienta útil, considerado y que sienta
que es importante y tomado en cuenta por la empresa. Para ello debemos otorgarles una mayor participación.
➢ Darles variedad: Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar
siempre las mismas tareas. Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su
puesto, etc.
➢ Darles la oportunidad de relacionarse con sus compañeros: Otra forma de motivar, consiste en brindarles a los trabajadores
posibilidades y oportunidades de que tengan una mayor relación con sus compañeros. Para ello podemos crear grupos o equipos de
trabajo (que además les darán identidad y un sentido de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales.
➢ Darle buenas condiciones de trabajo: Consiste en procurar que el trabajador tenga buenas condiciones laborales.
➢ Ofrecerles un buen clima de trabajo: Consiste en crear un clima de trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados
y con las comodidades necesarias.
➢ Usar metas y objetivos: Una estrategia de motivación es la de ponerles metas u objetivos a los trabajadores. Debemos asegurarnos de
que los empleados aceptarán las metas y se comprometerán con ellas. 4

6. Cultura organizacional. Clima organizacional. Identidad e imagen corporativa.

La Cultura Organizacional
Es el recurso más importante de las organizaciones por cuanto somos las personas las que creamos las instituciones. A su vez, de los vistos
hasta ahora, queda en claro que las organizaciones son sistemas sociales que transcienden sus propias fronteras puesto que se conectan
con otras organizaciones a su vez.
Así como las personas son diferentes y encontramos una diversidad notable entre ellas, así también son las organizaciones. Esto se nota
cuando una persona pasa a formar parte de una organización. Notará que la “Organización” tiene un conjunto de maneras de pensar,
sentir y obrar. Puede llevarnos mucho o poco tiempo descubrir lo que se denomina Cultura Organizacional.
Puede decirse que la Cultura Organizacional es un sistema de normas de conducta que puede estar más o menos formalizado. Presenta
características observables y no observables.
Los valores son los principios que rigen la conducta de los integrantes de la organización.

Cultura Organizacional
Son el conjunto de principios y creencias que guían a una organización
Valores para que esta pueda alcanzar un objetivo concreto. Por ejemplo, el
compañerismo y respeto entre los empleados de la organización.

Características Son el conjunto de disposiciones formales o informales que rigen el

Normas
Inobservables funcionamiento interno de una organización administrativa.
Por ejemplo, algún hipermercado tiene como norma igualar el precio
de la competencia.

Es aquella idea o pensamiento que se cree seguro, son suposiciones

Creencias acerca de cómo es la organización y como deberían ser. Al igual que
CULTURA los valores señalan los modos de actuar de los empleados. Por
ejemplo, en una bodega, los empleados creen que el dueño se inició
como cosechador.

Características Sirven para premiar y fomentar el espíritu de mejora en la

Observables Ceremonias organización, hacen notar que las mejoras son apreciadas por todos
y señalan los comportamientos positivos que el grupo valora. Por
ejemplo, la celebración de las fiestas de fin de año en la organización.

Son comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la

Ritos
organización. Por ejemplo, en una celebración, se realiza un brindis
por los empleados.
Efectos en la
Organización

4
http://motivacionempresa.galeon.com/productos2280387.html
31
 Es todo aquello que representa una cultura estos pueden ser
Símbolos como logotipos y diseños de la organización. Se incluyen la
comunicación verbal y la no verbal de una organización. Por ejemplo,
los empleados usan el mismo uniforme independientemente del
cargo que ocupen.

Comprende las instalaciones, los equipos instalados, el color de las

Entorno paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros. Por
Físico ejemplo, las sucursales de una organización utilizan el mismo estilo
de muebles.

En línea con la comunicación, consustancial al trabajo, las

Lenguaje organizaciones vinculan el lenguaje con su propia cultura. Así, es
normal que utilicen, internamente, jergas o abreviaturas que son,
solamente, conocidas en su contexto. Por ejemplo, los taxistas
utilizan un vocabulario propio para transmitir un mensaje.

En las organizaciones también está presente el lenguaje no verbal o

Gestos las actitudes que se identifican a través de los gestos, señas o
posturas de los miembros. Por ejemplo, los clientes en un café
utilizan las manos para llamar al mozo y realizar su pedido.

Las costumbres también indican “cómo se hacen las cosas aquí”. Reflejan una forma de pensar, una forma de actuar y una forma de
comunicarse. Es muy probable que en aquellos ambientes donde se trabaje en equipo sean frecuentes las reuniones entre los miembros y
se presente una actitud más abierta y flexible ante los cambios.
Como en toda organización social hay cosas que se pueden hacer y otras que no. Muchas de ellas estarán reguladas por normas y otras no
pero que se conocen porque forma parte de un grupo social.
La cultura organizacional tiene efectos y tienen que ver en que es posible predecir el comportamiento ante determinadas situaciones.

Positiva El compañerismo y respeto entre los miembros de la organización.

Dirección
Negativa En algunas organizaciones los empleados desayunan todos juntos y en ese periodo no
atienden al público, lo cual genera un malestar entre los clientes.

Extensa Todos los empleados de la organización celebran juntos las fiestas de fin de año en las
Efectos de la instalaciones de estas.
Propagación
cultura en la
organización Limitada Los empleados de un sector de la organización celebran juntos las fiestas de fin de año
en la casa de ellos.

Compromiso En una sociedad de beneficencia, todos sus miembros se encargan de conseguir

donaciones para cumplir sus propósitos.

Fuerza Todos los alumnos del IAdeC tienen en sus remeras el logo de dicha institución.

Flexibilidad Existen organizaciones que se niegan a incorporar nuevas tecnologías en su proceso de

producción.

Una cultura fuerte y extensa puede convertirse en una “Ventaja Competitiva” para la
organización (rendimiento superior frente a sus competidores) siempre que esta
cultura sea original, difícil de copiar y económicamente valiosa.

Clima organizacional

Definiciones de clima organizacional

El clima organizacional es una dimensión de la calidad de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento
humano de una organización.
Para Lewis el comportamiento del individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales, sino también de la
forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de la organización.
Cuando se refiere a caracteristicas personales se esta hablando por nombrar algunas, de la motivación, la satisfacción y las actitudes del
individuo que al ser unidas a la percepción que és se hace en el mundo laboral al cual pertenece y a los procesos y la estructura
organizacional de la empresa de la que forma parte, determinan en gran medida el comportamiento que el individuo tendrá en cuanto al
rendimiento y productividad de la empresa.

32
Para Katz y Kahn no solo analizaban los resultados y la eficacia de la organización, sino también las consecuencias sobre el personal. Estos
autoresconsideraban que las condiciones (atmósfera, clima) creadas en el lugar de trabajo tienen importantes consecuencias sobre los
empleados de la organización.
Ademas hacen referencia tanto al nivel de rendimiento como de satisfacción de los trabajadores quienes perciben de manera negativa o
positiva el ambiente que esta inmerso en el ámbito laboral en el cual se desempeñan.
Litwin y Stringer consideraron que el clima organizacional afecta a los efectos subejtivos percibidos del sistema formal y del estilo de los
administradores, asi como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas
que trabajan en una organización.
El estilo de direccion al interior de una empresa es clave en la percepción del clima de una empresa, ya que por medio de éste los
trabajadores se ubicarán dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no participativo, tomando como referente su satisfacción
y rendimiento laboral.
Para Brunet los atributos individuales define el clima como elementos individualess relacionados con los valores, necesidades e incluso el
grado de satisfacción del empleado, es decir, el individuo percibe el clima organizacional en funcion de las necesidades que la empresa le
puede satisfacer.
Chiavenato por su parte considera que el clima organizacional es el medio interno y la atmosfera de una organización. Factores como la
tecnología, las políticas, reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapade la vida del negocio, entre otros, son influyentes en las actitudes,
comportamientos de los empleados, desempeño laboral y productividad de la organización.
Por su parte Goncalves sustenta que el clima organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores de la organización y
las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
• El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas caracteristicas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y
de una sección a otra dentro de una misma empresa.
• El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema
interdependiente altamente dinámico.

Características del clima organizacional

El clima organizacional constituye una configuración de las características de una organización, así como las características personales de
un individuo pueden construir su personalidad. Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su
trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse. Estos son:

✓ El clima es una configuracion particular de variables situacionales.

✓ Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo.
✓ El clima tiene una relación de continuidad pero no de forma permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar después de
una intervención particular.
✓ El clima esta determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras
personas, por las realidades sociológicas y culturales de la organización.
✓ El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
✓ El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma
tarea.
✓ El clima esté basado en las caracteristicas de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor.
✓ Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
✓ Es determinante directo del comportamiento porque actpua sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos
del comportamiento.

Identidad e imagen corporativa

La identidad e imagen corporativa son conceptos complejos que muchas veces pueden ser confundidos ya que están íntimamente ligados y
ambos son vehículos del mensaje que la empresa u organización desea transmitir al exterior.
• Norberto Chaves (2003) define la identidad como “una serie de atributos específicos de la institución y a un conjunto o sistema
de signos identificadores”.
• Joan Costa (2004) añade que “aparte de ser un sistema de signos visuales, ésta facilita el reconocimiento y la recordación, y su
objetivo es distinguir a una empresa de las demás”.
• En tanto, Mark Rowden (2003) nos dice que: “Toda identidad es una mentira. Esto se debe a que la identidad es una máscara que
elegimos usar, o es una máscara que elegimos ver. Como tal, aparece como una imagen fija dentro de un mundo en movimiento”.

Identidad corporativa
Tiene la función de diferenciar y asociar ciertos signos a una organización, con el fin de significar, es decir, aumentar la notoriedad de la
empresa. Los signos que se distinguen en la identidad corporativa son tres:
• Lingüístico. Se refiere en primer lugar al nombre que es, un elemento de asignación verbal y en segundo al logotipo, que es una
manera de escritura exclusiva para una organización.

33
 • Icónico. Se refiere a la marca gráfica y asume dos funciones, una de ellas es la comercial con el afán de vender y la segunda es la
institucional, que se enfoca a la imagen pública proyectada por la misma.
• Cromática. Son los colores que la institución, empresa u organización, adopta como distintivo.
Técnicamente la identidad viene ligada a la identificación. Es justo reconocer en este punto que nos son equivalentes una de la otra, ya que
pueden existir en contextos diferentes por lo que es necesario definir concretamente en qué área se encuentra la identidad y en qué otra
la identificación.
Mientras que la identidad es aquello que existe, lo que es o lo que puede existir de la organización, la identificación son aquellos rasgos y
valores percibidos y atribuidos a la misma. Así, por tanto, la identificación es la acción de reconocer a la identidad, es decir, registrar y
memorizar las características físicas de la organización por medio de la percepción.
Joan Costa (2004) menciona que “la identidad tiene dos clases de funciones: una función inmediata (hacer conocer, reconocer y
memorizar; lo cual está ligado al acto de localizar fácilmente a la empresa, sus servicios y producciones; y a los actos de preferencia), y una
función acumulativa, la cual contribuye en gran medida a la construcción y reimpregnación mental de la imagen de la empresa en una
comunidad determinada”.
Mark Rowden menciona que los elementos de la identidad se componen en: cultura, nombre, marca, estructura, logo, color y dimensión.
Rowden (2003) dice que la cultura afecta y tiene efecto sobre cualquier persona; ésta crea percepción y dicha percepción al ser evocada
por diversos tipos de personas, no puede definirse de manera sencilla. La cultura entonces es el conjunto de las características propias de
la empresa y la percepción del público. De esta manera “la cultura juzga, presta, roba y recicla selectivamente las experiencias combinadas
de toda la gente y de otras culturas que encuentra”.
Para este teórico la identidad se encuentra en el nombre y la marca ya que se antoja como garantía de calidad. El logotipo proporciona
reconocimiento a través de una comunicación potente e inmediata, promueve al mismo tiempo valores particulares y es un apoyo para
quién lo porta. Los colores pueden ser usados para una identidad, por lo que deben tener una razón, un propósito y empatía con los
objetivos de la identidad. Por otro lado, las dimensiones hablan de las formas adecuadas e inadecuadas de colocar el nombre, la marca, el
logo y el color en una estructura.

Imagen corporativa
La imagen es básicamente la percepción que se tiene de una empresa. Es también una representación mental que los clientes crean a
partir de sus expectativas previas y de la experiencia con la empresa.
Chaves (2003), dice que la imagen representa a una serie de atributos intrínsecos de la institución y a un conjunto o sistema de signos
identificadores”. La mención de ambigüedad es debido por la identificación de dos acepciones opuestas; el de imagen objeto y el de
retórica de la imagen.
El primero significa que son todos aquellos elementos que son palpables y esto se refiere a los recursos de comunicación integral, recursos
materiales de comunicación, recursos visuales y recursos gráficos. Los segundos, por su parte, son: las representaciones psíquicas, los
registros sensibles, el registro visual y la lectura gráfica.

Eje Temático N° V: “Gestión Organizacional”

1. Ciclo de Gestión de una Empresa. Herramientas de Gestión.

Ciclo de gestión de las empresas.

La Gestión de Proceso de negocio es una forma inteligente de mejorar el rendimiento de su empresa. Es un proceso continuo que debe ser
parte de la cultura de la empresa, de manera que cada empleado, funcionario y director siempre esté pensando en maneras de mejorar los
procesos con los que trabaja. Eso integrará la organización y mejorará la comunicación entre los sectores y personas, dando a todos una
visión clara de las responsabilidades de cada uno.
Etapas del ciclo de gestión: Hay un ciclo que debe seguirse para implementar esta mejora continua dentro de una empresa. Esto se conoce
como ciclo de gestión de procesos. Este método es cíclico y debe ser seguido de forma indefinida. Los pasos son los siguientes: modelar,
implementar, ejecutar, supervisar y optimizar.
Modelar. La etapa de modelado comienza cuando comenzamos a recopilar información sobre el proceso. Este es el momento de conocerlo
a fondo, cuáles son los pasos, quién hace parte, dónde comienza y termina este proceso, cuál es su propósito. Con esta información,
creamos un diagrama de flujo para concebir el proceso en su conjunto.
En ese momento, empezamos a buscar oportunidades de mejora y debilidades en el proceso, ya que lo conocemos completamente. Con el
proceso definido, también podemos empezar a crear posibles escenarios y posibilidades, comprobando lo que se puede hacer. También es
positivo comprobar siempre lo que hemos hecho, e incluso simular situaciones de uso y ver lo que funciona o no.
Implementar. El siguiente paso en el ciclo de gestión de procesos es preocuparse con la forma cómo se ejecuta el proceso. Si antes
analizamos el proceso más a fondo, ahora vemos cómo se implementa y lleva a cabo. Este es el primer paso en la aplicación, el momento
en que comienza.
Ejecutar. Es hora de poner el proceso en uso. Es muy importante que esto se haga de una manera real, con las personas que estarán en
contacto con el proceso diariamente. En cada etapa, es posible identificar obstáculos y oportunidades de mejora, para que el proceso sea
cada vez más redondo y eficiente cuando se pone en práctica lo que concebimos en la fase de modelado, vemos cuáles mejoras
funcionaron y buscamos más oportunidades de crecimiento.
La fase de implementación es una etapa clave en el ciclo de gestión de procesos, y es crucial que se haga correctamente.
Monitorear. Mientras lo implementamos y lo ejecutamos, es esencial que supervisemos el proceso. No se olvide de recoger siempre la
información, ya que los hechos y las cifras serán la base de un control fiable. Esto demostrará si los supuestos iniciales estaban correctos, si
se cumplieron los objetivos establecidos al inicio, en qué influye el proceso en la empresa y cuáles son sus impactos internos y externos. En
realidad, este paso es efectuado durante todo el ciclo de gestión de procesos.
Optimizar. Una vez que hemos visto lo que funciona y lo que no funciona y cuáles eran y aun son los obstáculos, es el momento para
optimizar y mejorar de nuevo. Puede parecer que estos pasos están separados uno del otro, pero en realidad están totalmente
34
interconectados. Ejecutamos y al mismo tiempo controlamos, luego que lo hacemos, optimizamos y después comenzamos de nuevo.
Siempre hay espacio para el crecimiento y la mejora de un proceso.
El ciclo de gestión de una empresa es un proyecto de mejora continua. Para que funcione, es necesario que se aplique correctamente e
insertarlo en la cultura de la empresa. Para obtener resultados concretos debemos utilizar un software fiable.

Herramientas de Gestión
La gestión es un elemento fundamental para que cualquier organización pueda lograr sus metas y objetivos de todo tipo. El éxito de
cualquier modelo de gestión depende, en primer lugar, de una correcta planificación, pero para poder ejecutar la misma también son
necesarias una serie de herramientas que permitan optimizar su desarrollo, encauzándolo en la dirección más adecuada. Las herramientas
de gestión más importantes con los que cuentan las empresas son los sistemas y modelos de gestión. Estos sistemas facilitan el control de
todos los procesos y actividades de una empresa, apoyándose en sistemas informáticos con el objetivo de automatizar los procesos,
integrar los diversos profesionales y áreas de la empresa, facilitar el trabajo colaborativo, alinear objetivos y, en definitiva, ganar en eficacia
y productividad.
Principales herramientas de gestión:
Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión que, a través de la
medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos de las empresas permite evaluar, mediante una serie de indicadores controlados
por un software específico, el desempeño global de la organización. Los principales aspectos que controla el BSC son: las finanzas (ingresos
y costos), la calidad (producto, atención al cliente, servicio postventa), los procesos internos y la capacitación del personal.
Calidad Total. La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total, es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra
a todos los miembros de una organización en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa. En la calidad
total todos los miembros de la organización buscan mejorar la calidad de forma continua y gradual, no sólo en los productos, sino también
en todos los aspectos de la empresa tales como: en los trabajadores, en los insumos, en los procesos, en la atención al cliente, y en los
proveedores.
Reingeniería de procesos. La reingeniería o reingeniería de procesos es una técnica o herramienta de gestión que consiste en reinventar o
rediseñar los procesos de una empresa de una forma radical, poniendo en marcha medidas críticas es aspectos básicos y altamente
influyentes como los costos, la calidad, el servicio y la rapidez. No se trata de hacer algunas mejoras o implantar pequeñas correcciones y
modificaciones sobre procesos ya implementados, sino de poner en marchas sistemas y circuitos de funcionamiento totalmente nuevos,
que implican importantes cambios tecnológicos, nuevas inversiones y replanteamientos muy importantes en la forma de funcionar y
realizar los diversos trabajos y tareas.
Empowerment. El empowerment o empoderamiento consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad y responsabilidad a los
trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para aumentar su autonomía para que puedan tomar decisiones importantes y ejecutar
tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.
Outsourcing. El outsourcing, también conocido como subcontratación o externalización, se basa en la contratación de terceros
(profesionales u otras empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios. El outsourcing posibilita transferir
actividades, funciones o procesos a empresas especializadas, lo que puede redundar en un trabajo de mayor calidad y a menor costo,
logrando así una mayor eficiencia y eficacia. Otra ventaja de esta herramienta de gestión es que permite a las empresas concentrarse en
sus actividades, funciones o actividades principales o esenciales, evitando la dispersión y permitiendo una mayor concentración de
esfuerzos y objetivos, lo que permite la generación de ventaja competitiva.
Benchmarking. En esta ocasión, nos encontramos ante una técnica o herramienta que consiste en el seguimiento y comparación de
empresas similares o del mismo ámbito sector de actividad. El fin del Benchmarking es evaluar sus productos, servicios, procesos y otros
aspectos y realizar una comparación minuciosa y detallada y de carácter analítico con los nuestros y con los de las otras empresas. Con la
aplicación del Benchmarking es posible identificar los puntos fuertes de la competencia y adaptarlos a la nuestra, poniendo en marcha las
mejoras oportunas. Esto no significa una acción de simple copia, sino que la intención debe ser tomar como referencia los mejores
aspectos de otras empresas con el fin de detectar errores propios o áreas de mejora.

2. La Administración del Tiempo.

El tiempo es el bien más preciado del que disponemos los seres humanos y como no, las empresas. Querríamos que nuestros días fueran
de cincuenta horas y nuestras horas de cien minutos, aunque irremediablemente, el tiempo es un bien imposible de alargar, comprar o
estirar.
Debido a una mala gestión del mismo, nos convertimos en trabajadores que, corriendo de un lado a otro, no llegamos a tiempo a cumplir
todas nuestras tareas, aun cumplimentando nuestro horario con horas extras. Somos unos Ferrari con los frenos y dirección de un
ciclomotor. La solución no es concluir sin la previa planificación y a toda velocidad las tareas, para ser más rápidos, sino implementar una
adecuada gestión de nuestro tiempo.
Los principales ejes de una inadecuada gestión del tiempo son los siguientes:
1. Abuso de los instrumentos de comunicación: mail, redes sociales, telefonía, WhatsApp, videoconferencias.
2. Falta de clasificación de tareas entre: Urgente, importante, secundario e intrascendente.
3. Falta de fijación de plazos y acatamiento de estos, en las tareas importantes y secundarias.
4. No prever la estimación temporal de las tareas a desempeñar.
5. No planificar las tareas diarias a desarrollar al comienzo de la jornada o final de la anterior, dejando una horquilla de tiempo para
las urgencias, según la priorización establecida.
6. Interrupciones excesivas.
7. No implementar un adecuado filtro de llamadas.
8. No planificar días y horas determinadas para la atención de determinados asuntos y atenderlas en cualquier momento de la
jornada.
9. Falta de fijación de objetivos diarios, semanales, mensuales y anuales.
10. Falta de consciencia de la trascendencia de una adecuada gestión del tiempo.
35
 11. Falta de delegación de funciones.
Entre las mejores fórmulas para llevar a cabo una adecuada gestión del tiempo se encuentran:
1. Priorización diaria, semanal, mensual y anual de tareas, atribuyendo los plazos oportunos para cada una de ellas y actualizarla
diariamente.
2. Re-ingeniería de procesos para determinar cuáles son los cuellos de botella de cada departamento y aplicar las oportunas medidas.
3. Establecer un horario de tareas realizadas diariamente y horas o minutos empleadas en cada una de ellas, creando una tabla al
efecto, que nos será de gran utilidad para la asignación de costes por proyectos, más aún si nos dedicamos al sector servicios.
4. Creación de los correspondientes procedimientos e instrucciones que definan con integridad cada tarea a realizar, de forma que
mediante el adiestramiento pueda ser realizada por cualquier trabajador formado en la materia.
5. Realizar unas adecuadas Descripciones de puestos de trabajo, de forma tal, que cada tarea sea atribuida a un sólo empleado y no
se produzca la duplicidad de tareas, así como qué tiempo se dedica a cada tarea, entre otras variables, para poder definir el mapa
de productividad y diseñar el perfil óptimo para cada puesto y persona, que le ayude a lograr sus metas y ajustar desviaciones de
forma fácil, transparente y realista.
Toyota hace algunas décadas implementó la filosofía Lean o ajustada a su sistema productivo con la finalidad de aportar el máximo valor a
su cadena productiva, minimizando su esfuerzo. La filosofía Lean bajo el término Lean Management se ha extendido a otras ramas de la
gestión empresarial. Las claves de esta forma de proceder son:
1. Identificar los consumos innecesarios y desperdicios: detectar las actividades que consumen recursos y no aportan valor.
Detectar los cuellos de botella de los distintos procesos de su mapa empresarial.
2. Eliminar todos los desperdicios de la empresa en cada proceso en que tengan lugar. Por ejemplo: Un informe que supone cinco
horas de trabajo y nunca es leído, no efectuarlo.
3. Comprobar resultados y practicar ajustes: para lograr que el valor fluya lo más rápido posible y de manera uniforme.
4. Comprobar, medir y analizar las mejoras implementadas y desviaciones producidas, con el fin de mejorarlas con el fin de alcanzar
la excelencia.

3. Evolución, crisis y cambio.

Entorno, Organización y Cambio

Estamos conscientes de que el desarrollo y la innovación dentro del ámbito tecnológico y de la explotación de las telecomunicaciones, está
irrumpiendo con mayor fuerza en todos los ámbitos de las empresas.
Son justamente las empresas las que tienen en sus manos el mundo laboral; estas influyen directamente en el entorno social y económico
en el que vive la gente. Son la fuente principal de creación de empleo e ingresos y sus valores, prácticas y comportamiento tienen una
repercusión directa en la consecución de los objetivos sociales.
Por lo que se hace necesario enfatizar en la responsabilidad social de las empresas más allá de sus obligaciones legales.
Los elevados índices de desempleo debilitan la posición de negociación de los trabajadores en relación con los empresarios. Y el aumento
de la competencia internacional para los mercados genera presiones tendentes a incrementar la flexibilidad del mercado de trabajo que
deteriora la protección laboral.
Pero cada día las empresas están sometidas a tomar ciertas medidas que no son socialmente aceptables, debido principalmente a elevar su
eficiencia, eficacia y competitividad, frente a los cambios que ya no son solamente más insondables, sino que también son más acelerados.
Como plantea Cordoníu (2001) la velocidad de los cambios que se producen hoy en el entorno de las empresas es “supersónica”, y por
tanto es imposible preverlos. Ello no sólo tiene que ver con las tecnologías directamente vinculadas a la empresa, ya que muchos otros
avances tecnológicos pueden también influir en una organización”.
Esto conduce, según García (2002), a que muchas empresas se vean inmersas en una serie de problemas típicos como la falta de tiempo, la
escasez de dinero, y el incremento de la complejidad en la actividad de dirección; además Peretti (1997) afirma que también se enfrentan a
una serie de retos fundamentales asociados a esta intensificación e internacionalización de la competencia, a las fluctuaciones económicas,
a la evolución demográfica, a las nuevas corrientes socioculturales, entre otros aspectos que afectan, a la totalidad de los campos de
actividad y de las funciones de la empresa.
Estos retos o exigencias del entorno, llamadas así por Goméz-Mejia, Balkin y Cardy (2000) “están representadas por fuerzas externas a la
organización y por ende escapan al control de ella”; pero no todas las exigencias son externas, sino que también se ven condicionadas a
enfrentar sus propias exigencias como organización; a estas se suman las exigencias de sus propios integrantes, que como entes bio-sico-
sociales, están en una búsqueda constante de desarrollo, donde su motivación y sus características personales desempeñan un rol
fundamental.
Estos problemas, retos o exigencias, como quieran llamarlo, determinan la necesidad de comprender y tener una visión sistemática del
problema, enfocándose en la relación de interdependencia existente entre el entorno y las empresas.
El concepto de sistemas es claro y hace referencia al “Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objeto”[1]; por lo que la teoría sistémica como la explica García, J (2004) está caracterizada por un conjunto de elementos
unidos entre sí, que mantienen necesariamente una interacción; es decir, que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo
sea el centro de atención, por lo que no existe ningún sistema fuera de un medio determinado.
Siguiendo esta idea, el autor plantea que los sistemas deben poseer ciertas características: un propósito de existencia; un globalismo (el
sistema reaccionará globalmente ante cualquier estimulación producido en alguna de sus partes); una tendencia a desgastarse (entropía) y
a adaptarse buscando alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos.
Bajo este parámetro, la organización debe ser considerada como un sistema abierto, ya que cuenta con un propósito y variadas funciones
que implica múltiples interacciones con el medio.
Además, cualquier organización está conformada por muchos sub-sistemas interrelacionados (si uno cambio, probablemente cambien los
demás). Los enlaces múltiples entre organización y medios hacen que entre ambos no haya una clara delimitación.
Tanto la organización como el entorno están sometidos a la intensidad de los cambios, que no es otra cosa que el producto de la relación
entre esos dos elementos; las empresas generan nuevos productos y servicios, nuevas necesidades y estilos de vida – generan “cambios” –

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que afectan, en la medida de su intensidad, al entorno; y éste a su vez con un efecto de retroalimentación genera nuevas necesidades y
cambios a las empresas.
El cambio, por tanto, juega un papel fundamental en el éxito o fracaso de las empresas y está ligado, según algunos autores como
Behrensen (2003), al concepto de crisis, entendido como un rompimiento de un estado de equilibrio inesperado que provoca
incertidumbre y que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia.
Desencadena una serie de efectos que comprometen el campo de las interacciones de la organización; para que éste estado de crisis se
produzca es necesario que una serie de factores externos movilicen ciertas dimensiones internas del sistema, en este caso la organización,
produciendo la emergencia de ciertos conflictos.
Siguiendo una línea psicoanalítica, el cambio involucra necesariamente pérdidas, no simplemente en el sentido económico, sino en la
forma de pensar y de actuar, por lo que acarrea consigo un duelo que requiere ser elaborado.
Esta reacción de duelo puede ser vista como un proceso transicional adaptativo que permite la integración a una nueva realidad creada.
Los constantes cambios y sus implicaciones han afianzado un paradigma actual, de que los factores que aseguraban el éxito para las
empresas en épocas pasadas ya no garantizan el éxito hoy en día, así mismo y los factores que generan el éxito en nuestro tiempo no
representarán una ventaja en un futuro debido a que éste se vuelve más incierto; por ende, se hace necesario gestionar el cambio,
innovando constantemente, adaptándose, probando, etc., se hace vital también, un cambio de actitud frente al cambio; el cambio no es
cuestión de aptitud, sino de actitud por lo que tenemos la posibilidad de decidir ser víctimas, espectadores o protagonistas ante el avance
que se da constantemente.
Para García (2002) la respuesta no está sólo con adaptar constantemente las estructuras, los procesos técnicos y administrativos (Factores
duros, Hadware), se debe interiorizar el cambio, fomentando una cultura de cambio basada en la optimización de la dirección, la
comunicación y la cooperación (Factores Blandos, Software); buscando una integración dinámica del sistema de gestión de la empresa por
lo se debe cambiar de forma armónica, coherente, integrada y con enfoque en sistema.
El Desarrollo de un entorno de trabajo más social, la generación de rendimientos mediante sinergia, la flexibilización en las formas de
trabajo, la organización de la formación y el perfeccionamiento del personal en función del cambio, la dirección y control mediante una
comunicación más efectiva, con la planificación estratégica de cada elemento con visión al futuro son la base necesaria del cambio, para
este autor.
Como planteara Lavagna (2005) “El bien más preciado en un cuerpo institucional, además de su transparencia, es su capacidad, dentro de
límites y procedimientos previsibles, de adaptarse a los cambios mundiales”.
Para que se dé un cambio en todos los niveles de la empresa buscando un marco adaptativo, abierto y flexible, orientados hacia la calidad,
la innovación, el emprendimiento, la aceptación del riesgo, y la eficiencia; Alabart (2002), propone que se requiere de disciplina y
sistematicidad en las acciones que se lleven a cabo.
No se puede seguir administrando como en el pasado, con organizaciones marcadamente jerárquicas y con una alta división del trabajo, lo
cual conlleva a una burocratización, a la demora en la toma de decisiones, a cuellos de botella en el flujo de información y a la
desmotivación y la participación de los trabajadores.
Nuestras empresas latinoamericanas requieren hoy más que nunca la implantación de una filosofía del cambio con un nuevo estilo de
liderazgo, con un cambio en las habilidades o competencias de nuestros trabajadores, en las estructuras, en las estrategias, y en la
utilización de los valores para alinear las conductas, todos ellos configurados de forma compatible con una visión de sistema.
Una amplia gama de autores converge en que las empresas que sean capaces de anticiparse al cambio, de adaptarse y de transformarse
permanentemente de manera más rápida que sus competidores reforzando su posición competitiva serán las que puedan sobrevivir en un
futuro (Castro, Cuesta, Chiavenato, etc.).
El proceso de transformación debe estar condicionado por una mejora continua; con el aprovechamiento al máximo del conocimiento y de
la información del entorno y de las personas.
Se hace necesario, dentro del proceso de cambio, reconocer primeramente la necesidad del cambio para decidir a donde se desea llegar
proyectando métodos adecuados de implementación que permitan una ejecución óptima de éste ya que las condiciones externas e
internas de la organización que determinadas por el ritmo de crecimiento, las oportunidades del mercado, el incremento de las
expectativas de los clientes (internos y externos), la necesidad de ser los mejores junto con la suma de múltiples factores, demandan un
cambio rotundo de las organizaciones reforzando y optimizando los procesos y recursos disponibles, buscando como resultado final
mayores utilidades, la satisfacción total del cliente y una calidad adecuada en el ambiente de trabajo.
En síntesis, Bahena (2003), plantea que la busca de la efectividad de la organización se obtiene a través del logro de los resultados
aprovechado los recursos existentes; siendo ésta la respuesta adecuada para alcanzar la competitividad; Alhama, R. en su estudio sobre las
nuevas formas de organización del trabajo como medio para alcanzar resultados cualitativamente superiores conjugando los aspectos
técnicos del proceso de trabajo y la dimensión social y humana de hombre, habla de la necesidad de establecer nuevos principios
desarrollados en: Buscar mayor integración entre las funciones especializadas de dirección con el trabajo de ejecución tomando al hombre
como factor de esta integración y para que el hombre se integre la empresa tiene que incorporarse hacia una gestión del cambio
Comunicando sobre los motivos del cambio, indicando sus beneficios y riesgos; conociendo las expectativas del cambio, para luego buscar
a los líderes en el colectivo que impulsen el cambio, realizando formación continua y buscando la retroalimentación permanente.

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