DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS (AE605)

Unidad III.
Atracción, Selección e Incorporación de
RR.HH.
Clase 6
Atracción, Selección e Incorporación de RR.HH.
 Contenidos Unidad 3
1. Atracción de los mejores candidatos.

2. Entrevistas y evaluaciones.

3. Incorporación de candidatos.
 Contenidos Clase 6
Atracción, Selección e Incorporación de RR.HH.

1. Cómo iniciar un proceso de selección.

2. Concepto de contrato psicológico y cliente interno.
3. Cómo definir un perfil.
4. Planificar un proceso de búsqueda.
5. La diferencia entre reclutamiento y selección.
6. Las distintas fuentes de reclutamiento.
7. Cómo redactar un buen anuncio de empleo.
1- Como iniciar un proceso de selección.

Antes de iniciar cualquier proceso de selección, se deben considerar varios aspectos de preparación. Desde la revisión del
cargo hasta las mejores formas para reclutar, interesar y seleccionar talentos que asuman los desafíos actuales y futuros.

Cuando hablamos de talentos, especialmente pensando en la productividad, todos los cargos son importantes, ya que la
cadena de valor depende de cómo las personas involucradas aportan con sus competencias.

En este sentido, debemos verificar que las políticas organizacionales sean coherentes, que las áreas sean responsables
de su rol en la selección y que sirvan a la estrategia.

Por ejemplo, cuando estamos a cargo de una construcción de edificios el reclutamiento de maestros especialistas como
yeseros o enfierradores puede hacer la diferencia en la entrega del edificio.
1- Como iniciar un proceso de selección.

Para iniciar el proceso de selección Martha Alles (2000) nos señala que se debe considerar el análisis y descripción
de los puestos, lo que “comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus
contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que las tareas son efectuadas y que
tipo de personas deben contratarse para esa posición”.

Si observamos nuestro país, este debiese ser el principal insumo que entrega la Alta Dirección Pública para la
selección de personas en cargos de confianza para el sector público.

Este caso lo iremos revisando durante la clase ya que sus resultados no han cumplido con lo esperado, tanto en
tiempos de respuesta como en retención de las personas seleccionadas, afectando la productividad de diversos
sistemas.
1- Como iniciar un proceso de selección.
La misma autora (Alles, Martha 2000) nos recuerda que este proceso tiene tres pasos clave: “relevamiento,
confirmación y descripción”. La idea es asegurar que, la base de búsqueda y selección, sea consistente con la
estrategia y con las políticas organizacionales.
A partir de esto nos habla de tres momentos de la descripción de puestos.

Entrevista de relevamiento

Confirmación de la información obtenida

Descripción del puesto en forma detallada.

Fuente: elaboración propia.

 1- Como iniciar un proceso de selección.
Antes de realizar la descripción de puestos debemos considerar el análisis de los mismos. Para esto Alles, Martha
(2000), nos da algunas líneas de desarrollo.

El análisis de puestos “es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre:

contenido de
un puesto

que tipo de
personas deben
requerimientos
ser contratados
específicos
para esta
organización

contexto en
que las tareas
son realizadas

Fuente: elaboración propia.

1- Como iniciar un proceso de selección.

Alles, Martha (2000), también nos indica que información es necesaria para realizar un análisis de puestos.

actividades del
Debemos mencionar que, las organizaciones han puesto y
comportamiento
evolucionado y el aspecto “maquinas” hoy puede incluir asociado
tecnologías, plataformas, servicios, dado que el análisis
es dinámico.

Como decíamos, iremos revisando el caso de la Alta

requerimiento de la estándares de
Dirección Pública como ejemplo. personalidad rendimiento.

Este 2017, el sistema debe realizar el proceso de

selección de varios cientos de médicos que van a
ocupar diferentes puestos, en distintas localidades, con
diferentes especialidades y bajo diferentes perfiles
personales, tal como lo indica la figura.
condiciones
maquinas u otros
laborales o
elementos
contexto de la
necesarios
posición

Fuente: elaboración propia.

1- Como iniciar un proceso de selección.

Las ventajas estratégicas del análisis de puestos, que nos presenta la autora es que nos permite responder
preguntas clave para el desarrollo organizacional, que son:
.- “de que forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional.
.- cuales son los puestos en la organización.
.- como se relacionan entre si.
.- cual es el grado de adecuación de una persona al puesto que ocupa.
.- hasta que punto empleados con competencias con un desarrollo superior son compensados por hacer tareas
de menor exigencia.
.- como pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos”.

En este punto, desde la mirada gerencial, tenemos una gran responsabilidad al mantener alineada la estrategia,
revisando permanentemente las políticas de actualización organizacional, rediseño de procesos (revisar como se
hacen las cosas), gestión de tareas rutinarias y subcontratación, entre otras.
2.- Concepto de contrato psicológico y cliente interno.

Schein, Edgar, citado por Alles, Martha (2000), nos señala la importancia del contrato psicológico, donde un
empleado acuerda con su empleador “las demandas que el empleador hace al empleado y también lo que este
demanda de su empleador”. Para esto se menciona, como base, el aporte de Maslow, quien estableció la
diferencia entre los factores básicos como remuneraciones y condiciones laborales, y los factores motivadores
como el tipo de trabajo y las expectativas de desarrollo..

Este contrato psicológico se da cuando se cumplen dos condiciones:

.- Primero, en la medida que se reflejen las expectativas del individuo con lo que la organización puede darle y
lo que el puede darle a su organización.
.- Segundo, depende de la naturaleza del estimulo planteado por Maslow, sea básico o motivador, y que se
intercambiará en el trabajo: dinero, satisfacciones sociales, seguridad, desarrollo, promociones o algo más
2.- Concepto de contrato psicológico y cliente interno.

Alles, Martha (2000), nos indica que el contrato psicológico tiene relación con como todos “esperamos que la
organización nos trate como seres humanos”, “que nos brinde oportunidades de crecer” y que “nos deje saber
como estamos haciendo las cosas”.

En este párrafo tenemos varias de las situaciones que afectan a las organizaciones, como la evaluación del
desempeño, la calidad de vida laboral y el desarrollo profesional, entre otras.

En este caso, si volvemos a revisar el caso de la Alta Dirección Pública, podemos ver la selección del llamado
Zar del Transantiago, y ver los costos e implicancias de fallar en los aspectos de análisis de puestos y de no
realizar un contrato psicológico adecuado.

“Gobierno reconoció que Cortázar podría ser el "zar" del Transantiago

El ministro Belisario Velasco confirmó que el economista DC es uno de los candidatos para el cargo que La
Moneda creará para intentar superar los problemas del plan de transporte”.
Visto en: https://www.cooperativa.cl/noticias/pais/transportes/transantiago/gobierno-reconocio-que-cortazar-podria-ser-el-zar-del-transantiago/2007-03-25/131007.html
2.- Concepto de contrato psicológico y cliente interno.

Dado que las medidas técnicas no funcionaron, se decidió buscar un profesional, vía Alta Dirección
Pública, para que asumiera el desafío de regularizar el sistema. Se establecieron las líneas generales y
se comenzó la búsqueda.

Se preparó una descripción de cargos y se realizó un reclutamiento externo. Después de 14 meses se

dio con la persona adecuada. Era un profesional destacado, docente universitario, experto en el tema.

Se le nombró, y se presentó al equipo del ministerio, para iniciar sus labores. Un mes después de
asumir el profesional renunció, aduciendo que no tenía las atribuciones y los medios para lograr el
objetivo y que lo que le ofrecieron no se ajustaba a la realidad.

Como vemos en este caso, el deficiente análisis de cargos, la pobre descripción del mismo y la ausencia
de un contrato psicológico adecuado tuvo como resultado:
.- Vacante sin llenar
.- Costos de selección.
.- Perdida de tiempo (14 meses).
.- Expectativas laborales frustradas.
.- Fracaso en el objetivo estratégico. Este es el verdadero costo, en este caso 7 años sin solución.
2.- Concepto de contrato psicológico y cliente interno.

Alles, Martha (2000), define el concepto de cliente interno como cuando un área funcional u otra de staff
“requiere un servicio de Recursos Humanos”, donde esta debe actuar aplicando el concepto de cliente interno,
y por lo tanto darle solución a un requerimiento de personal.

En este caso vemos que, se ha evolucionado en forma importante respecto las primeras formas de servicio
interno donde las unidades solo veían el tema administrativo-burocrático.

Para dar un correcto servicio al cliente interno, la organización tomará decisiones que permitan guiar el
proceso, como por ejemplo definir si el requerimiento será atendido por organismos externos (consultoras) o
internos (RRHH – AREA).
2.- Concepto de contrato psicológico y cliente interno.

Definido lo anterior se realiza la planificación del proceso de selección, que incluye:

identificación de los
caminos de búsqueda Entrevistas (tipo y
Definición del perfil.
(canales o fuentes de cantidades)
reclutamiento).

Evaluaciones (cuantas Presentación de

y de que tipo). finalistas.
Fuente: elaboración propia

En esta planificación debemos volver a analizar la materia de clases anteriores, en términos de importancia de
la revisión periódica de la estrategia.
Por ejemplo en el tipo de pruebas una Cía. Eléctrica realizaba examen de audiometría a todos los postulantes,
para ver si tenían dificultades de equilibrio. Pero cuando se consultó porque se le hacía a empleados
administrativos, como secretarias, la respuesta fue “siempre se ha hecho así”. Esto permitió corregir el proceso
de selección y ahorrar una gran cantidad de recursos organizacionales, además de evitar que talentos fueran
desechados por pruebas no atingentes.
3- Como definir un perfil.

Alles, Martha (2002), nos presenta algunas de las definiciones que da el Diccionario de la Real Academia
Española, para permitirnos visualizar ciertos elementos de reflexión en su preparación.

Así, menciona que perfil es: “contorno aparente de la figura, representado por líneas que determinan la forma
de aquella”, y “miramientos de las conductas”.

Ahora, para definir el perfil se debe recolectar información que permita dicho proceso. Esta información se
recoge en formularios diseñados para tal efecto, pero antes de eso se deben considerar aspectos como el tipo
de negocio, las características del sector industrial, características de la oferta de talentos, etc.

Lo primero que se puede obtener son los datos demográficos, como: edad, sexo, educación, etc. Puede
parecer fácil o básico, pero si no entendemos el propósito del cargo puede ser que estemos dejando algo que
desvíe el diseño del perfil.
3- Como definir un perfil.

Por otra parte se deben revisar las relaciones entre cargos, las
relaciones informales, las competencias personales y otros
elementos.

En una segunda etapa, se deben considerar las características de

los cargos y competencias de quienes se relacionan con el, en
niveles horizontales y verticales.

Lo que debe cuidarse siempre, es que el perfil sea el del puesto y

que no sea una excusa para ajustarlo a una persona determinada.
Este es uno de los grandes desafíos para los consultores del área
de RR.HH.
4- Planificar un proceso de búsqueda.

Más allá de las particularidades de cada organización, no debemos olvidar el porque de las cosas, en este caso Alles,
Martha (2000) nos recuerda que el propósito de la planificación es “cubrir la posición con quien más se adecue a los
requerimientos definidos”.
Entonces, la planificación considera el orden y selección de pasos que permitan asegurar una selección correcta. Por
lo mismo, y como hemos revisado en la materia, debemos estar permanente y sistemáticamente revisando si la
información y requerimientos son los adecuados.
Retomando el ejemplo anterior de la compañía, una de las primeras modificaciones que hicimos en nuestro nuevo
servicio de selección fue eliminar el Test de Inteligencia para cargos administrativos, técnicos y profesionales. El
supuesto fue que si alguien se había desempeñado en cargos de ese tipo no requería demostrar que contaba con un
rango de inteligencia promedio. Lo segundo fue seleccionar Test específicos para niveles o tipos de cargos, en lugar
de aplicar toda la batería a todos los cargos. El tercer paso fue identificar los tipos de pruebas medicas, si
correspondían, por tipo de cargos y relación con cargos del equipo. Y el último punto fue establecer una entrevista
relacional (expectativas, proyecciones y adaptación a cultura organizacional).
Con todo esto se redujo el tiempo de 72 hrs a 6 hrs, se mejoró el input a las entrevistas y aumentó la retención de
talentos.
4- Planificar un proceso de búsqueda.

Este ejemplo nos señala la importancia de que todas las acciones deben tener el mismo nivel de exigencia sea una
consultora externa o que lo realice el área de RR.HH., la decisión tiene relación con otros parámetros, no con la
calidad de la selección.

Por lo tanto, lo relevante es la información que se obtiene, que se aprende de ella, que se concluye respecto el
potencial éxito de la selección.

Dentro de esto debemos ver, caso a caso, cuales son los pasos necesarios para desarrollar el proceso. No debe ser
una tarea rutinaria que se realiza solo para cumplir. Ya hemos visto los costos de hacerlo así.

Un ejemplo, que quisiera compartir sobre una correcta planificación fue el caso de la selección de un ejecutivo técnico
de alto nivel.
4- Planificar un proceso de búsqueda.

Lo primero que se realizó fue el perfil, pero al revisarlo nos quedo la sensación de que el cliente estaba viendo solo los
componentes técnico - demográficos del cargo, por otra parte, a simple vista, no había una posibilidad de encontrar
muchos postulantes a nivel país.
Visto esto, se decidió incorporar las competencias personales, las expectativas profesionales, el estilo de vida laboral
vs la cultura organizacional dominante, y otros elementos.
Entonces se realizo el reclutamiento alcanzando a 8 posibles postulantes a nivel nacional, y se desarrolló el proceso
de selección incluyendo la nueva entrevista.
El resultado fue una terna donde el primer postulante superaba, por mucho, a los dos siguientes. Sin embargo,
recomendamos al cliente el segundo postulante. Producto de la información obtenida.
Grande fue la sorpresa al ver que empresa ya había realizado proceso, y que le habían recomendado el primero, pero
que en definitiva no estaba interesado en cambiarse sino solo en subir su remuneración, razón por la que, a pesar de
llegar a acuerdo no se presento para asumir, perjudicando a la organización (capacitación en Europa, diseño en
Latam, etc.).
Contrataron al segundo, quien estaba feliz con la posibilidad de desarrollo, la organización creció 30% en el mercado,
y se convirtió en nuestro primer gran cliente corporativo Latam.
5- La diferencia entre Reclutamiento y Selección.

El proceso de atracción de talentos tiene directa relación con los conceptos de reclutamiento y selección.

El reclutamiento, que siempre podemos relacionar con los modelos tradicionales de las FF.AA. Y el servicio
militar, es el como hacer que las personas se acerquen a una organización para ser parte de ella. Por otra parte,
el concepto de selección se refiere a como elegir dentro de todos aquellos que se acercaron a postular a dicha
organización.

El reclutamiento puede ser por canales internos con los trabajadores, o externos como las familias de los
trabajadores, postulantes y otras organizaciones.

Cada canal de reclutamiento tiene ventajas y desventajas, pero la decisión de cual usar es solo de la
organización, y responde a sus valores y creencias.
5- La diferencia entre Reclutamiento y Selección.

En el caso del reclutamiento interno, a veces se privilegia este canal por la confianza que da contar con
personas conocidas. La desventaja es que se puede producir un cierto grado de endogamia intelectual, es decir
una visión única de la forma estratégica.

En el caso del reclutamiento externo, este puede ser privado (Head Hunter) o abierto, mediante consultora y
aviso al mercado laboral.

La desventaja, como hemos señalado en esta clase, es que si no se involucran puede ser una solución genérica
que no agrega valor a la organización.
6- Las distintas fuentes de reclutamiento.

Los canales de reclutamiento, como mencionábamos anteriormente, pueden ser diversos. Lo anterior dependerá
del sector industrial en que se encuentre la organización, y del nivel de desarrollo y globalización en el que se
vea involucrada.

Existen canales internos como: trabajadores, familiares, referidos. Lo mejor del canal interno, en principio, es que
genera expectativas de desarrollo, progreso y lealtad.

En los canales externos encontramos a los postulantes individuales del mercado laboral, organizaciones como
universidades, institutos, asociaciones gremiales, municipalidades, servicios públicos, etc. Todos los cuales están
tratando de colocar a sus postulantes en el mercado del trabajo.

También tenemos las empresas de Outsourcing, quienes prestan servicios de contratación temporal para perfiles
específicos y que son muy utilizadas en las grandes empresas. Por último, tenemos servicios especializados
como el de los Head Hunter, quienes buscan a personas determinadas para un cargo.
 7- Como redactar un buen anuncio de empleo.

Alles, Martha (2000), nos señala que la redacción de un buen anuncio debe ser “siempre directa y clara, evitando las
expresiones ingeniosas o no profesionales. Por su presentación y contenido, el anuncio es un reflejo de su
organización”. Algo que debemos supervisar gerencialmente.

Lo anterior es tan relevante que puede, en el peor de los casos, llevar a que las personas dejen de postular o que
postulen personas que no tienen posibilidad de ingresar a la organización.

Como ejemplo del no profesionalismo en el diseño del aviso hubo una empresa de las grandes marcas que realizo un
llamado de reclutamiento para decenas de cargos, pero cuando los seleccionados fueron a firmar el contrato,
descubrieron que era por otra razón social. Lo anterior produjo mucha molestia, se supo en el sector, y provoco que se
redujera notoriamente la fuente de reclutamiento.

Por lo tanto, desde el punto de vista estratégico, aunque el aviso sirvió al proceso, el daño organizacional fue relevante.
CONCLUSIÓN

La atracción de talentos no es un asunto al azar, requiere de planeación, reflexión y el uso de procesos

definidos.

Lo que se busca, es aumentar la productividad organizacional mediante un adecuado sistema de desarrollo

humano, esto requiere desarrollar la capacidad de atraer y seleccionar las mejores personas.

Como determinar el perfil adecuado al cargo, como realizar un análisis de cargos, realizar la planificación para
cubrir los cargos, establecer un contrato psicológico, seleccionar canales de reclutamiento, tipos de selección,
tipos de anuncios u ofertas de reclutamiento, etc.

Cerrando, los factores que intervienen en la planeación de una adecuada selección, los costos y dificultades, los
beneficios y su importancia estratégica. De todo esto hemos visto el desarrollo conceptual, y lo hemos
ejemplificado.
Resumen Gráfico
 Bibliografía

• Alles, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias, capítulos 3,4 y 5. Editorial Granica,
Bs. Aires 2000.

• Alles, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias-Casos, capítulos 3,4 y 5. Editorial
Granica, Bs. Aires 2000.

• Alles, Martha. Gestión por Competencias: el diccionario. Editorial Granica, Bs. Aires 2004.

• Alles, Martha. Desarrollo del Talento Humano: basado en competencias, capítulos 1,2,3 y 4. Editorial Granica, Bs. Aires
2005.