Manual de planificación de plantillas,

descripción de puestos de trabajo y

selección de personal tradicional
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Objetivos
— Conocer los principios y conceptos básicos relacionados con la planificación de plantillas
desde la Dirección Estratégica de Recursos Humanos en la empresa.

— Conocer la importancia, los principios y llevar a la práctica el proceso de descripción de

puestos de trabajo.

— Conocer y aplicar los conceptos relacionados al proceso de selección de personal y el

uso adecuado de las herramientas disponibles para tal fin de acuerdo con el caso y el
tipo de empresa.
ÍNDICE
1. Análisis y descripción de puestos
1.1. Concepto de análisis y descripción de puestos
1.2. Proceso de realización del análisis de puestos
1.3. La descripción y especificación del puesto
2. La planificación de los Recursos Humanos
2.1. El proceso de planificación de recursos humanos
2.2. Fases de la planificación de recursos humanos
2.3. Objetivos de la planificación de recursos humanos
2.4. Etapas de la planificación de recursos humanos
2.5. El ciclo de la planificación de personal
3. Selección de personal
3.1. Introducción
3.2. Reclutamiento
3.3. La selección de personal
3.4. Socialización
3.5. Consideraciones legales relacionadas con el proceso de selección
4. Bibliografía

Anexos
Anexo I - Ejemplo de entrevista y de cuestionario de descripción de puestos de trabajo
Anexo II - Ejemplo descripción de puesto
Anexo III - Ficha evaluación de la entrevista
 Planificación de
plantillas, descrip-
ción de puestos y
selección de per-
sonal tradicional
Introducción

El análisis y descripción de puestos de trabajo forman

parte de los denominados “procesos básicos de la
1. Análisis y gestión de recursos humanos”. Un correcto análisis del
descripción de puesto es esencial, ya no solo por el beneficio de la in-
formación que se consigue, sino, adicionalmente, por la
puestos influencia que ejerce sobre el resto de las actividades de
recursos humanos. Los datos que obtengamos serán im-
prescindibles para elaborar una buena planificación de
los recursos humanos, asegurando el éxito del resto de
procesos como el reclutamiento, selección de personal,
formación, evaluación de riesgos y todos los factores in-
volucrados en el correcto desarrollo de la empresa.

Objetivos

— Delimitar el concepto de análisis de puestos.

— Concretar el proceso de análisis de puestos.
— Situar correctamente la labor de análisis de los
puestos de trabajo con relación a los restantes pro-
cesos de la función recursos humanos.
— Entender cómo se elabora la descripción y especi-
ficación del puesto.

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1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Las labores de gestión de recursos humanos, así como el comportamiento y actitud de los
trabajadores, en su mayoría nacen de la relación de estos con sus puestos de trabajo. La
importancia de este proceso recae en que permite aumentar la efectividad de las decisiones
referentes a los procesos de gestión de recursos humanos, con vista, obviamente, al incre-
mento de la eficiencia global de la empresa. Todos los puestos se encuentran en relación
directa con la productividad de la compañía. Si los puestos se diseñan bien y se desempe-
ñan de forma adecuada, la organización se encuentra en el camino correcto para lograr sus
objetivos.

Con la información recogida del análisis de puestos, podremos realizar la planificación de los
recursos humanos. A través de la cual, la dirección de recursos humanos intenta anticiparse
a las necesidades presentes y futuras de personal en la empresa, en cantidad como en cali-
dad. La proactividad de esta práctica anticipa y evita situaciones de graves desequilibrios en
la compañía que puedan atacar su estabilidad y supervivencia.

El proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo influye en el resto de los procesos

de gestión de recursos humanos de la siguiente manera:

— Un correcto proceso de reclutamiento y selección del personal. El análisis de puestos

permite elaborar su perfil más acorde a la realidad del puesto y, por tanto, garantiza un
mayor nivel de éxito.
— Mayor transparencia en el proceso de contratación.
— Una correcta detección de las necesidades de formación de la plantilla, consiguiendo un
mayor ajuste entre los profesionales y los puestos de trabajo que ocupan.
— Una adecuada gestión de las carreras profesionales de los recursos de la compañía en
cuanto a promociones y demás movimientos de personal.
— Un soporte fundamental en el proceso de valoración de puestos y la política retributiva,
para equilibrar el puesto de trabajo con el salario u otro tipo de beneficios.
— Un instrumento para la evaluación del desempeño, ya que permite identificar los com-
portamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes
desempeños de aquellos otros que no lo consiguen.
— El conocimiento del puesto para rediseñarlo en caso de que existieran disfuncionalidades.
— La localización de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades profesionales.

Además, la descripción y el análisis de los puestos de trabajo posibilita a los responsables

de departamento o área realizar una correcta repartición de funciones y responsabilidades,
evitando de esta forma solapamientos que, en la mayoría de los casos, devienen en conflic-
tos intra e interdepartamentales.

Por su parte, la planificación de recursos humanos ayuda a establecer las necesidades de

personal, por lo que podremos saber cuántas personas y de qué tipo nos conviene reclutar.

1.1. Concepto de análisis y descripción de puestos

El análisis y descripción de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos
permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo. Este proceso consta de
dos fases claramente identificables y diferenciadas: el Análisis de puestos de trabajo (APT) y
la Descripción de puestos de trabajo. (DPT)
En toda empresa es imprescindible saber los puestos de trabajo necesarios y qué aspectos
encierran cada uno de ellos. La base del puesto de trabajo está en su contenido. Para es-
tablecer cuáles son los contenidos y funciones de cada puesto se lleva a cabo el llamado
“análisis de puestos”, entendiendo por este “el proceso mediante el cual la empresa recopila
y estudia la información sobre el puesto de trabajo el fin de identificar las tareas, obligacio-
nes y sus responsabilidades de manera que valgan para establecer el perfil de persona que
correspondería ocuparlo”.

En el actual ambiente laboral, con un entorno laboral tan cambiante, es imprescindible tener
un buen sistema de análisis de puestos. Cuando se generan nuevos puestos y/o los anti-
guos puestos se rediseñan, un análisis realizado hace algunos años puede encontrarse ob-
soleto. Por este motivo, y a pesar de tratarse de una labor muy técnica, no debe descuidarse.

1.2. Proceso de realización del análisis de puestos

Podemos entender el análisis de puestos de trabajo como un proceso que se divide en cua-
tro etapas:

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Descripción
Objetivos del Delimitación del Análisis de
y especificación
análisis análisis puestos
del puesto

Etapa I: Objetivos de análisis

En esta etapa inicial, habrá que identificar la información que se desea alcanzar y el proce-
dimiento a seguir. Al analizar cuál es el propósito del análisis de puestos determinaremos
qué información básica debemos recopilar como, por ejemplo, las actividades básicas del
puesto, organigramas, descripciones de puestos anteriores, etc.

Etapa II: Delimitación del análisis

Es el momento de delimitar:

— Qué puestos se analizarán. No es igual realizar el análisis de puestos de trabajo por vez
primera que si se realiza como resultado de cambios en la organización o creación de
nuevos puestos que lleven implicados la desaparición de otros. Una vez escogidos los
puestos de trabajo a analizar, necesitamos inventariarlos y codificarlos. Determinados los
puestos a analizar, el inventario nos indica cuántos puestos semejantes hay, qué número
de trabajadores llevan a cabo esas labores y cuál es la denominación que el puesto re-
cibe.

— El momento en el que se va a llevar a realizar el análisis. Habitualmente el análisis de

puestos de trabajo se debe llevar a cabo:

• Cuando la empresa es de nueva creación y el análisis de puestos de trabajo se realiza

por primera vez.

• Ante la aparición de nuevos puestos.

• Cuando se produce un cambio significativo en los puestos como consecuencia de la

aplicación de nuevas tecnologías, procedimientos o sistemas.

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— Las personas responsables.

• El propio titular del puesto.

• El supervisor.

• Una comisión ad hoc.

• Un especialista interno.

• Un consultor exterior.

• Una combinación de varios de los anteriores.

Cada opción tiene ventajas e inconvenientes: el titular y el supervisor conocen muy bien el
puesto, pero no están familiarizados con la redacción de descripciones y, probablemente,
serán poco objetivos en la selección, ordenación y transcripción de la información. Con el
analista o consultor externo puede ocurrir lo contrario. Lo más habitual suele ser acudir a
algún técnico del área de recursos humanos y a un experto consultor para formar a varios
analistas de la propia empresa. Así, entre todos realizarán las descripciones apoyándose en
los ocupantes de los puestos.

Etapa III: Análisis de puestos

El análisis de puestos de trabajo trata de reunir información sobre diversos campos: activi-
dades del trabajo, descripción de comportamientos, equipamiento material, estándares de
desempeño, contexto del puesto y habilidades requeridas. Es importante que toda la infor-
mación recopilada sea contrastada con los actuales ocupantes de los puestos para confir-
mar datos y su utilidad y, si fuera el caso, corregir posibles errores.

Entre los múltiples métodos existentes, los más utilizados para recoger información en el
anáslisis de puestos de trabajo son las entrevistas, la observación directa, los cuestionarios
y el panel de expertos.

a. Las entrevistas: son, quizás, el método más flexible y productivo. La información se ob-
tiene de manera fácil y detallada y permite un trato personal. Por el contrario, su coste y
tiempos de realización son elevados, exige pericia por parte del analista y la información
que obtenemos por parte del entrevistado puede estar distorsionada si siente que esta
puede repercutir en sus condiciones laborales.

b. Observación: consiste en observar al individuo en su puesto de trabajo de manera inin-

terrumpida durante un período de tiempo acotado. Este método alberga tres principales
inconvenientes: la influencia que ejerce el observador en el individuo al sentirse obser-
vado; algunas actividades que presentan una frecuencia baja de aparición pueden no
resultar observadas; es adecuada para puestos de carácter manual con actividades re-
petitivas, pero no para trabajos intelectuales. Es una fuente lenta y costosa, pero como
ventaja aporta objetividad y credibilidad si el evaluador es externo y los datos que se
recogen son directos y objetivos. La información recogida puede reforzar la obtenida
mediante otras fuentes.

c. Cuestionarios: El trabajador responde a una batería de preguntas relacionadas con su

puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, obligaciones…). Es una técnica que per-
mite analizar varios puestos de manera simultánea y con un bajo coste. Su principal in-
conveniente es determinar cómo estructurar el cuestionario y qué preguntas introducir
en el mismo, pero, a la vez, nos permite remitirlo por correo electrónico o a través de la
 intranet facilitando la recopilación de datos de incluso aquellos que se encuentran en
lugares remotos.

d. Panel de expertos: Se recoge la opinión de un grupo de personas especialistas, nor-

malmente empleados o supervisores con mucha experiencia. Este método resulta de
utilidad cuando se realiza el diseño de un nuevo puesto.

Como reglas de carácter general, en el proceso de descripción y análisis de puestos se re-

comienda:

1. Recurrir a fuentes de información actuales.

2. Usar, en la medida de lo posible, varias fuentes de información.

3. En el caso de recurrir a personas, cerciorarse de que son conocedoras de los puestos a

analizar.

4. Si va a tomarse la información de trabajadores noveles, una recomendación muy intere-

sante sería dejar que finalizaran su proceso de acogida al puesto de trabajo con el fin de
obtener la información más real posible.

Etapa IV: Descripción y especificación del puesto de trabajo

Esta última etapa del proceso tiene como finalidad la elaboración de los documentos, la
descripción del puesto y la especificación o perfil del puesto, que aglutinan las principales
conclusiones del estudio realizado para cada puesto.

Entre las ventajas que el análisis de puestos de trabajo ofrece a los empleados cabe destacar:

— Ofrece al empleado la oportunidad de conocer mejor las obligaciones y responsabilida-

des de su puesto.
— La información obtenida puede ser usada para distribuir la carga de trabajo entre los em-
pleados de manera más equitativa.
— La especificación del puesto de trabajo puede ser utilizada por los propios empleados
como referente para el autodesarrollo.

1.3. La descripción y especificación del puesto

Una vez recogida toda la información, nos disponemos a preparar los documentos adecua-
dos para el análisis: la descripción y especificación del puesto.

La descripción de puestos de trabajo detalla de manera estructurada y ordenada el resulta-

do del análisis del puesto de trabajo.

La descripción concreta el qué, el cómo y el porqué. Define el puesto en términos de con-

tenido y alcance. En definitiva, supone establecer un listado con las responsabilidades del
puesto, las relaciones jerárquicas, las condiciones de trabajo…

No existe un modelo estandarizado para elaborar este documento, aunque se suelen incluir
los siguientes aspectos:

— Identificación del puesto de trabajo. Contempla la información imprescindible para para

localizar el puesto en la empresa:

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 • Breve denominación del puesto (auxiliar administrativo, analista de riesgos, comercial,
director técnico…).

• Departamento, área o servicio al que pertenece (departamento financiero, área de

sistemas, servicio de atención al cliente…).
• Código del puesto, si existe (1-432, 0-368, etc.). Muy útil en empresas grandes.
• Nivel retributivo.
• Categoría laboral.
• Denominación del puesto del responsable jerárquico.

Será importante también indicar la fecha en la que se realizó la descripción, así como la
persona responsable de efectuarla.

— Resumen del puesto: Se incluye en este apartado la esencia del puesto, cómo se lleva
a cabo, por qué y cuál es su objetivo. Se incluye la misión del puesto con sus funciones
más comunes y también las tareas que se deben realizar y su frecuencia.

— Relaciones: Se especifican las relaciones y el lugar que ocupa el puesto de manera inter-
na dentro del organigrama, así como también las relaciones con proveedores, clientes,
etc., que pudiera haber.

— Obligaciones y responsabilidades del puesto: Se enumeran las actividades o tareas que

se deben realizar para cumplir con el desempeño del puesto tanto por el ocupante como
por los posibles subordinados que de él dependan.

— Condiciones de trabajo. Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en

que se realiza el trabajo, así como los riesgos del trabajo.

1.3.1. Especificación del puesto o perfil del puesto

La especificación del puesto define las características que debe tener la persona para el
correcto desempeño del puesto.

En algunas ocasiones, la descripción del puesto incluye las especificaciones de este, pero
por sus características específicas se puede definir del siguiente modo: el perfil es el docu-
mento que recoge el conjunto de características que debe reunir la persona capaz de asu-
mir las responsabilidades y tareas del puesto de trabajo.

El perfil del puesto suele recoger al menos la siguiente información:

OBJETIVO DEL PUESTO: nivel de complejidad, misión, funciones.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO: relaciones jerárquicas.
CONDICIONES CONTRACTUALES: salario y beneficios.
FORMACIÓN Y EXPERIENCIA: formal e informal.
PERSPECTIVAS DE DESARROLLO: expectativas.
PERFIL PSICOLÓGICO: rasgos de personalidad, competencias.
A continuación, se muestra un ejemplo:

Nombre del puesto: Jefe de Logística

Departamento: Logística:
Nombre de n+1: director de operaciones.
Misión principal:
— Asegurar el correcto suministro al cliente respetando el presupuesto.
Funciones principales:
— Coordinar el equipo logístico con el objetivo de alcanzar el nivel de servicio siguien-
do la política de calidad.
— Gestión del flujo de materiales e información para toda la cadena logística.
— Seguimiento de los objetivos propios y del departamento, aportando propuestas de
acciones correctoras.
Formación y Experiencia
— Ingeniería técnica, posgrados relacionados con la logística y la calidad.
— Experiencia profesional. Entre 3 y 5 años en puesto similar y en el sector.
— Idiomas: inglés y alemán
— Competencias: liderazgo, planificación, trabajo en equipo, capacidad de negocia-
ción orientación al logro, persuasión.
— Dominio del software de logística estándar.
Tareas principales:
— Coordinar, controlar y asignar funciones al equipo logístico.
— Consecución de objetivos marcados en el departamento.
— Resolución de problemas del departamento.
— Relación directa con clientes y proveedores para temas puntuales.
— Seguimiento de la satisfacción de clientes y proveedores.
— Implantación de mejoras.
— Coordinar inventarios.
— Elaboración de informes.
— Integrar a el equipo en los nuevos proyectos de la empresa.
Banda salarial: 28.000-32.000 euros

13
 Planificación de
plantillas, descrip-
ción de puestos y
selección de per-
sonal tradicional Introducción

El departamento de recursos humanos, y desde su ám-

bito de dirección, debe ser capaz de alinear la organiza-
ción y sus necesidades logísticas y estratégicas con las
2. La planificación volubles demandas del entorno. El rol de la dirección de
recursos humanos pasa por aportar valor a la empresa,
de los Recursos creando en ella la capacidad de actuar en forma coordi-
nada y adaptable a los desafíos que enfrenta.
Humanos Para el logro de este objetivo, el recurso fundamental es
su gente, desde aquella que ocupa los puestos más ba-
jos hasta el director general.

A grandes rasgos, mediante la planificación se puede

evaluar si la empresa cuenta con el número necesario de
empleados, en el lugar exacto y momento oportuno para
alcanzar los objetivos estratégicos propuestos. Nos ayu-
da a determinar las necesidades de personal y, de ese
modo, fijar cuántas personas y con qué perfil debemos
reclutar; prever la escasez de fuerza laboral, así como
las áreas en las que puede producirse obsolescencia, lo
cual ayuda al diseño de planes de capacitación. También
es de utilidad para determinar los planes de carrera con
el fin de retener a los empleados valiosos.

Objetivos

— Situar correctamente la planificación de recursos hu-

manos con relación a los restantes procesos de la
función recursos humanos.

— Asimilar el significado e importancia de la planifica-

ción de recursos humanos.

— Entender las relaciones entre la planificación estraté-

gica del negocio y la planificación de recursos huma-
nos.

— Comprender cómo se realizan y definen los planes de

recursos humanos.
2. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planificación de los recursos humanos no se puede comprender o explicar al margen de
la planificación general de la empresa. Tal como existe una planificación para otras áreas de
la empresa: comercial, producción, administración, etc., se encuentra la de recursos huma-
nos. Hasta nuestro presente no ha sido considerada entre las grandes estrategias empresa-
riales, pero en el siglo XXI resulta primordial, ya que los puestos de trabajo han que contar
con personal competente para desempeñarlos.

La planificación de los recursos humanos es la previsión de las futuras necesidades de per-

sonal que tendrá la organización a corto, medio y largo plazo, así como el conocimiento y
racionalización de su capital humano. Es, por tanto, el conjunto de medidas vinculadas a sus
recursos humanos y con las necesidades de la empresa con plazo determinado. Desde un
punto de vista estratégico, el recurso humano se alza en la actualidad como el principal pro-
pulsor de ventajas competitivas sostenibles.

Una sencilla definición de planificación de personal podría ser la que justifica que planificar
es la elaboración de actuaciones destinadas a lograr objetivos logísticos y estratégicos. En-
tendiendo como objetivos logísticos el “conseguir el número correcto de personas, con la
cualificación necesaria, en el momento y lugares precisos, para que realicen el trabajo de la
manera más eficiente posible”. Y entendiendo como objetivos estratégicos la “identificación
y anticipación de los cambios internos que deberán efectuarse en la corporación para adap-
tarse a un entorno competitivo en constante cambio”.

Para lograr el éxito, las organizaciones deben alinear estrechamente sus estrategias y pro-
gramas con las oportunidades del entorno, las estrategias de negocio y las competencias
de la compañía. En este sentido, la planificación estratégica de recursos humanos alberga
las siguientes ventajas:

— Indica la dirección hacia donde va la empresa y cómo, para ello, puede hacer uso del
talento con en el que cuenta.
— Facilita a la compañía establecer los objetivos estratégicos en base al “saber hacer” de
sus trabajadores.
— Ayuda a reconocer la diferencia entre el estado presente y el futuro.
— Incentiva la colaboración de todos los directivos y refuerza la cultura organizativa me-
diante el establecimiento de vínculos comunes.
— Identifica oportunidades y limitaciones de RRHH.

Resumiendo, mediante la planificación de plantillas, la dirección de recursos humanos inten-

ta anticiparse a las necesidades presentes y futuras de personal en la empresa, en cantidad
como en calidad. La proactividad de esta práctica anticipa y evita situaciones de graves
desequilibrios en la compañía que puedan atacar su estabilidad y supervivencia, además,
aumenta la consciencia sobre la importancia de una gestión eficaz de los recursos humanos
a todos los niveles de la organización.

2.1. El proceso de planificación de recursos humanos

La planificación de recursos humanos debe ser analizada como un proceso sistemático y
como un conjunto de métodos y técnicas. El proceso básico de planificación de recursos
humanos consiste en pronosticar la demanda y oferta de recursos humanos, identificar la

15
diferencia entre ellas y desarrollar planes de acción para cubrir las diferencias encontradas
(Gómez Mejía et al., 2016).

Es por ello por lo que el departamento de recursos humanos no debe centrarse únicamente
en seleccionar personas, sino que debe vigilar que su incorporación tenga algún propósito
definido y dé respuesta a ciertos interrogantes:

¿Con cuántos trabajadores cuenta la empresa? ¿Cuántos trabajadores necesitará, y para rea-
lizar qué funciones? ¿Todas las tareas llevadas a cabo son útiles? ¿Se pueden alcanzar aho-
rros significativos de tiempo si se mecaniza alguna tarea?

2.2. Fases de la planificación de recursos humanos

La planificación de los recursos humanos se apoya en la mezcla del trabajo cuantitativo y
cualitativo. Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir
dos grandes fases en el proceso de planificación de los recursos humanos:

— En lo referente a lo cuantitativo, se realiza haciendo la previsión del número de personas

que, a lo largo del tiempo, van a ser precisas para cubrir los puestos de trabajo en la or-
ganización en cada momento. Este enfoque apunta hacia una concepción numérica de
la plantilla, hacia las necesidades de personal y, por tanto, hacia una visión colectiva. En
esta etapa priman los intereses colectivos y se denomina “planificación de efectivos”.

— En lo referente a lo cualitativo, realiza la previsión de las capacidades y cualificaciones

del personal real y deseado para desarrollar eficazmente actividades y tareas. En este en-
foque se evoluciona hacia un inventario de conocimientos y habilidades, por tanto, hacia
las necesidades intelectuales. Afronta el reto de compatibilizar los objetivos individuales
con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolución profesional de los miembros
de la organización. A esta etapa se la conoce como “planificación de carreras”.

PLANIFICACIÓN
DE RRHH

Planificación Planificación
de efectivos de carreras
(dimensión colectiva) (dimensión individual)

Todos los modelos de planificación de recursos humanos se basan en esta combinación

fundamental, dando respuesta a las necesidades presentes y futuras de la empresa.

La planificación de plantillas facilita la correcta adaptación de la empresa a las necesidades

reales de personal en cada momento, permitiendo instaurar la estructura más eficaz que la
empresa poseerá a futuro.
2.3. Objetivos de la planificación de recursos humanos
Los objetivos de la planificación de los recursos humanos se centran en:
a. Rentabilidad: reduciendo la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados, evi-
tando plantillas sobre o infra dimensionadas.
b. Competitividad: el coste laboral no es el único que redunda en la cuenta de resultados;
también es concluyente el precio de venta y, por tanto, la posición competitiva de la or-
ganización en su sector.
c. Coordinación interna: buscando la congruencia de las acciones desarrolladas por todas
las áreas de la organización.
d. Eficacia: incidiendo sobre el desempeño de los puestos de trabajo, nutriéndose de pro-
fesionales idóneos y evitando situaciones de vacantes prolongadas.
e. Comportamiento organizativo: convirtiéndose en un instrumento de motivación perso-
nal a través de planes de carrera o planes de formación, y buscando la integración y co-
herencia con el propio desarrollo de la organización.

2.4. Etapas de la planificación de recursos humanos

Entendida como proceso, la planificación se lleva a cabo a través de las siguientes etapas:

Etapa I: Inicio del proceso de planificación

Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse es obligatorio:

1. Que la empresa tenga claramente definidos los planes y objetivos en cuanto a su pla-
nificación estratégica se refiere y que estos se conviertan en planes de acción a corto,
medio y largo plazo.
2. Que la función de personal esté verdaderamente integrada en el conjunto de la empresa;
que no sea considerada una actividad baladí y que, por lo tanto, disponga de información
de calidad para la realización de las estimaciones.

En esta fase se determinarán los objetivos específicos a alcanzar en el área de recursos hu-
manos para dar inicio al proceso de planificación, identificando la situación laboral deseable.
Estos objetivos deben ser acordes a los objetivos generales de la empresa y las necesida-
des de personal identificadas. Queda así patente la interrelación existente entre la planifica-
ción estratégica de la empresa y la planificación de los recursos humanos. ¿Cómo podría la
empresa mantener su ventaja competitiva si no dispone de recursos humanos suficientes y
competentes para enfrentar los retos y oportunidades del entorno?

Etapa II: Análisis de la situación laboral actual

Consiste en analizar la situación laboral actual de demanda y oferta de personal.

Demanda de Recursos Humanos

La demanda de personal puede venir determinada por diversos factores:

— Factores externos: Cambios que suceden en el entorno de la empresa y que son difíciles
de predecir a corto plazo y ponderar sus efectos a largo plazo.
— Aspectos organizativos: La organización da respuesta a los cambios que detecta en el
entorno y toma decisiones que afectan a su planificación estratégica.

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— Factores relacionados con la fuerza de trabajo: Circunstancias que podrían provocar
que la demanda de recursos sufra modificaciones temporales (bajas, excedencias, jubi-
laciones, despidos…).

Oferta de Recursos Humanos

Tan importante es analizar la demanda de personal como también conocer y analizar la

oferta, la disponibilidad de trabajadores con la cualificación necesaria para satisfacer la de-
manda de trabajo de la empresa. Para ello se requiere de un profundo conocimiento del
mercado de trabajo interno y externo.

1. La oferta interna de trabajo

Se compone de los trabajadores actuales. Para analizar la oferta interna, el primer paso con-
siste en llevar a cabo una planificación de plantillas que da comienzo cuantificando el nú-
mero de trabajadores, distribución por puestos, departamentos, edad, antigüedad, sexo, etc.

La estimación de las necesidades de plantilla se realiza según los siguientes pasos:

• Se establece la plantilla existente al inicio del año.

• Se estudian las incorporaciones que se efectuarán a lo largo del año y la previsión de ba-
jas a razón de los datos disponibles como la tasa de rotación o las jubilaciones previstas.
• Se comparan los datos del paso 1 y 2 y la diferencia da lugar a la plantilla prevista a final de año.
• Las necesidades de plantilla indicadas por cada departamento dan lugar a la plantilla
teórica (estimación realizada a un año). Esta plantilla teórica se compara con la prevista
a finales de año y se obtienen las necesidades de plantilla que permiten proyectar las
acciones a llevar a cabo en el ámbito de la selección, reclutamiento, capacitación, etc.

Evaluar la oferta interna no consiste únicamente en analizar el número de empleados, sino

que también requiere conocer su potencial y, así, calcular las vacantes que podrían ser ocu-
padas por actuales trabajadores de la empresa.

De este proceso se obtendrá información útil para establecer los planes de sucesión, enten-
diendo por estos a la acción de seleccionar y capacitar a un individuo específico para que
ocupe un puesto de mayor responsabilidad que queda vacante por diversos motivos. Los
implicados en este proceso de planificación de la sucesión.

2. La oferta externa de trabajo

No siempre podremos cubrir todas las vacantes con oferta interna, ya que en ocasiones la
empresa puede no contar con la persona idónea para sustituir a un empleado que ha pro-
mocionado o abandonado la empresa. Entonces habrá de recurrir al mercado de trabajo
externo. Para ello deberá realizar un análisis de los factores que pueden influir en la oferta de
empleo (cambios demográficos, economía, especialización, demanda de habilidades espe-
cíficas, legislación laboral…).

Etapa III: Estudiar los desajustes entre oferta y demanda de personal

De la comparación entre la oferta y la demanda de recursos humanos pueden surgir tres

escenarios:
• Que haya defecto en la oferta, es decir, menos trabajadores de los que necesitamos.
• Que haya un exceso de trabajadores o exceso de oferta.
• Que oferta y demanda coincidan.
1. Defecto en la oferta de personal

Cuando la empresa requiera más personal y no disponga de la oferta interna suficiente,

deberá establecer nuevas políticas de personal en cuanto a reclutamiento, selección, aná-
lisis de nuevos puestos y de movimientos internos con el fin de lograr la composición de
personal necesaria en cada momento o recurrir a la subcontratación del trabajo a terceros,
contratar trabajadores temporales o abonar horas extra a los empleados.

Pensando a largo plazo, se pueden organizar capacitaciones para los empleados con el
objetivo de que adquieran los conocimientos y habilidades necesarias para que puedan
promocionar a nuevos puestos a futuro.

2. Exceso en la oferta de personal

Cuando se detecta que la empresa tiene excedente de trabajadores se pueden implemen-

tar medidas correctoras para tal desequilibrio, entre ellas destacan las siguientes:

• Limitar la contratación: se amortizan puestos de trabajo dejando sin cubrir las vacantes
de los trabajadores que abandonan la empresa.
• Reducción de horas de la jornada.
• Jubilación anticipada: se ofrece al trabajador la opción de retirarse antes de cumplir la
edad de jubilación establecida por ley.
• Despidos: Cuando la empresa se ve obligada a prescindir de parte de su plantilla.

Etapa IV: Elaboración de planes de RRHH

Una vez analizadas las necesidades y disponibilidad de personal y planteado alternativas

para solventar posibles desajustes, se procede a la elaboración de planes de recursos hu-
manos que servirán como guía para otros procesos como el de reclutamiento y selección, la
planificación de carreras y la formación.

Para finalizar es esencial el control y evaluación de los planes de recursos humanos para
concretar la efectividad del proceso:

— Nivel de personal existente frente a necesidades de contratación.

— Niveles de productividad frente a objetivos.
— Programas implementados frente a planes de actuación.
— Beneficios/costes.

19
2.5. El ciclo de la planificación de personal
La planificación de recursos humanos se puede interpretar como un proceso cíclico en el
cual intervienen diferentes perfiles en función del volumen de las empresas y del sector. Po-
demos establecer las siguientes fases:

Planificación de personal Anual: Intenta dimensionar los equipos, ajustar los costes econó-
micos y definir las prestaciones del servicio para el año completo. Para obtener esta aproxi-
mación, vamos a necesitar calcular la cantidad de personas que necesitamos para realizar
un determinado proceso en un cierto tiempo, por ejemplo, los pedidos que se preparan o
las llamadas telefónicas atendidas por hora.

Con la ayuda de herramientas de planificación, resultados anteriores y el histórico de datos,

podemos definir las necesidades de personal y, de este modo, ajustar los recursos existentes
a la demanda teniendo en cuenta las prioridades establecidas por la dirección de recursos
humanos. Si existen nuevas necesidades, habrá que definir sus perfiles. En esta fase, estarán
implicados inicialmente la dirección de recursos humanos y la dirección de operaciones

Planificación de personal Mensual: Tras haber dimensionado el equipo, será necesario co-
rregir las desviaciones derivadas de posibles bajas, necesidades específicas o incrementos
del volumen de trabajo identificados dentro del mes. Estas modificaciones sobrevenidas
inicialmente no suponen un coste elevado, ya que se dispone de tiempo para lanzar nuevas
planificaciones contratando o reasignando puestos, salvo en aquellos sectores en los que
la nueva contratación exija un proceso de formación largo. En estos aspectos intervienen la
Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Operaciones y los Mandos Intermedios.

Planificación de personal Diaria: En el día a día, no hay margen para realizar contratacio-
nes, por lo que será necesaria la replanificación en respuesta a la demanda detectada y el
estado del equipo. Cuanto antes se detecte y se obtenga información de cualquier posible
desviación para poder tomar decisión, menor será el coste. Las decisiones en esta fase son
responsabilidad de los mandos intermedios.

Toda información que recabemos será muy valiosa para estar al tanto del funcionamiento de
los equipos de trabajo e, incluso, permitirnos establecer futuros patrones adaptados. Con-
cretar un patrón de planificaciones sólido facilita el establecimiento de políticas de dimen-
sionamiento y planificación encaminadas a la excelencia. Entre los beneficios de una buena
planificación cabe destacar:

— Optimizar el factor humano en la organización.

— Adelantarse a las dificultades surgidas de un exceso o defecto en la plantilla.

— Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria.

— Favorecer el beneficio de la empresa.

— Preservar una ventaja competitiva.

Para poder evidenciar si la empresa esta correctamente dimensionada podemos analizar las
tres ratios que más influyen en la planificación de plantillas:

Productividad: La productividad se define como “la cantidad de producción de una unidad

de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo”. Mide la
eficiencia de producción por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o capital utilizado
(por ejemplo: Productividad por trabajador = unidades producidas/nº de trabajadores).
Demanda un esfuerzo continuo para adecuar las actividades económicas a un entorno tan
volátil y emplear nuevas técnicas y métodos que hagan a la empresa más eficiente. Hay
ciertas causas vinculadas a la productividad que pueden desencadenar en un proceso de
reestructuración de la plantilla como, por ejemplo, la baja demanda, el aumento de costes o
la duplicidad de puestos por fusiones o absorciones. Ante este escenario, corresponde a la
empresa prescindir de parte de la plantilla en base a criterios de bajas voluntarias, antigüe-
dad o desempeño.

Índice de Rotación: Determina el número de empleados que se van de una empresa en

proporción a los que se quedan (índice rotación= [Nº Abandonos mes/Promedio empleados
mes]* 100).

Las rotaciones conllevan un aumento de costes para la empresa, a la vez que reduce su pro-
ductividad. Los motivos más comunes de la rotación de empleados suelen estar vinculados
a cuestiones salariales, clima laboral o cultura de la organización

Absentismo Laboral: Se puede definir como la “ausencia injustificada en el puesto de tra-

bajo”. (Indicé Absentismo Laboral= (Nº total horas de absentismo /Nº total horas trabajadas)
*100). El absentismo influye de manera negativa en los costes directos e indirectos de la
empresa, por lo que resulta imprescindible hacer seguimiento de las bajas y combatir las
causas que lo originan.

21
 Planificación de
plantillas, descrip-
ción de puestos y
selección de per-
sonal tradicional Introducción

La Selección de Personal está alcanzando un puesto pri-

vilegiado dentro de los departamentos de Recursos Hu-
manos, preocupado antes por nóminas y contratos.

3. Selección de Una correcta selección de personal es una ventaja com-

petitiva para la empresa y un punto dentro de los diferen-
personal tes departamentos que componen esta. Para conseguir
al candidato que mejor se adapte a nuestro puesto es
necesario seguir un esquema que nos oriente y que nos
impida separarnos del camino.

La organización debe dotar a cada puesto de la mayor efi-

cacia posible. Este es el objetivo fundamental del proceso
de la selección. Una correcta selección es el comienzo
del éxito.

Objetivos

— Conocer la terminología y la metodología que se apli-

ca en selección de personal en las empresas tanto
para la dirección de recursos humanos como para los
niveles ejecutivos y técnicos.

— Desarrollar, según los conocimientos adquiridos, polí-

ticas de recursos humanos correctas y viables para la
compañía.

— Sintetizar e integrar la información recabada respecto

a un candidato de un proceso de selección, elaboran-
do el correspondiente informe profesional intentando
ser convincentes. Evaluar la idoneidad de las decisio-
nes tomadas durante el proceso de selección.

— Resaltar la importancia de este proceso como un valor

estratégico para toda compañía que quiera ser com-
petitiva y apostar por el talento corporativo
3. SELECCIÓN DE PERSONAL
3.1. Introducción
Entre los retos más comunes a los que deben enfrentarse las empresas y en particular los
departamentos de recursos humanos se encuentran la búsqueda y selección de personal
con el fin de ocupar los puestos de trabajo anteriormente diseñados en el análisis y planifi-
cación de estos.

Cuando las organizaciones advierten necesidades de personal, se inicia el conocido como

“proceso de afectación”, el cual se compone de tres etapas igual de importantes:

Reclutamiento Selección Socialización

En este proceso, las diferentes fases se suceden en un orden y tiempos prestablecidos. La

interrelación entre las diferentes etapas implica que cualquier fallo cometido en la fase inicial
se transfiera a la siguiente, de manera que aun realizando una buena selección no elegire-
mos al mejor trabajador si no hemos conseguido buenos candidatos.

Del mismo modo, una falta de adaptación del candidato a su puesto afectará a su desem-
peño independientemente de que las fases de reclutamiento y selección se hayan realizado
correctamente.

La atracción y captación del talento en parte también radican en este proceso.

3.2. Reclutamiento
Esta primera fase tiene por objetivo la búsqueda y obtención de candidatos. El reclutamiento
precede a la selección y la determina, ya que establece la cantidad y calidad de candidatos
disponibles.

Basándonos en Dolan et al. (2014) los fines del reclutamiento son los siguientes:

— Identificar las necesidades actuales y futuras de personal tomando como referencia la

información obtenida en la planificación de recursos humanos y el análisis de puestos.
— Atraer al suficiente número de candidatos cualificados para los puestos vacantes al me-
nor coste.
— Filtrar los candidatos que no se ajusten bien al puesto para lograr la mayor tasa de éxito
en el proceso de selección.
— Disminuir la probabilidad de abandono de los candidatos escogidos.
— Respetar la normativa jurídica vigente.
— Aumentar la eficiencia de los trabajadores y de la empresa.
— Evaluar el proceso de reclutamiento y considerar la eficacia de las fuentes y técnicas
aplicadas.

23
Al iniciar el proceso de reclutamiento, la primera cuestión que nos plantearemos es si el per-
fil elaborado puede encontrarse dentro de la organización, o bien debemos buscarlo fuera
de la empresa. Lo que implicará elegir si la fuente de reclutamiento será interna o externa.

Antes de decidir la forma a través de la cual vamos a reclutar los candidatos, también debe-
remos concretar los siguientes aspectos:
— Número de candidaturas a admitir.
— Fecha de incorporación a la vacante.
— Responsables del proceso de selección.
— Tiempo y presupuesto que tenemos para llevar a cabo el proceso.

3.2.1. Reclutamiento interno

La principal ventaja del reclutamiento interno es que se ofrece a los propios empleados la
posibilidad de promocionarse y moverse dentro de la propia organización enfatizando los
planes de proyección laboral en la empresa. La organización tiene que identificar a los tra-
bajadores que en este momento pueden ocupar la vacante y brindarles la posibilidad de
hacerlo. Este proceso tampoco está exento de riesgos:

VENTAJAS INCONVENIENTES
— Reducción de costes y tiempo: Los can- — No encontrar dentro de la organización a
didatos pueden ser rápidamente re- la persona idónea.
clutados del personal de la empresa y — Caer en el juego de las recomendacio-
además son profesionales ya conocidos nes y favoritismos.
por esta y viceversa (cultura de empresa). — Luchas internas.
— Fiabilidad: La preselección y análisis de — Inconformidad por parte de los trabaja-
los posibles candidatos es fiable por la dores con la decisión final.
cantidad de información que tenemos
sobre ellos (Identificación de Potencial).
— Retención del talento.
— Optimización de la inversión en progra-
mas de capacitación y desarrollo de
personal.
— Motivación: el aliciente que supone para
el resto de la organización, contribuye
a mejorar el clima laboral interno de la
compañía.

Una vez tomada la decisión de llevar a cabo el reclutamiento de manera interna, la empresa
dispone de diferentes métodos y herramientas para hacer llegar a sus empleados la vacante:
• Trasmisión de la información boca a boca.
• Tablón de anuncios.
• Correo electrónico.
• Intranet o portal del empleado.
• App del empleado.
• Enlaces sindicales.
Debemos tener presente, a la hora de utilizar este tipo de fuentes, la importancia y la ne-
cesidad de tener un conocimiento actualizado y objetivo sobre el personal de la empresa.
También debemos valorar que el hecho de que una persona con unas determinadas com-
petencias, experiencia y formación esté realizando satisfactoriamente su puesto de trabajo
no es criterio para predecir el éxito en otros puestos de otro nivel y características. La deci-
sión de promocionar a alguien debe ir acompañada de riguroso proceso de selección, de
lo contrario, corremos el riesgo de perder un profesional eficaz en el puesto que ocupaba y
obtener otro que no se adapte al nuevo puesto.

Actualmente, las empresas que apuestan por una correcta retención del talento invitan a sus
directivos a que valoren entre su equipo quién pudiera ser su sustituto en caso de que ellos
ya no estuvieran. Se trata de que sean ellos mismos, en colaboración con el departamento
de recursos humanos, los que calibren el potencial (Identificación y Valoración del Potencial)
de sus colaboradores más cualificados y los vayan preparando para un futuro (Planes de
Carrera).

Para finalizar este punto, debemos señalar que, si la vacante no es cubierta con personal de
la empresa, deberemos dar una explicación clara de los motivos de dicha decisión. Si por el
contrario sí se produjese la movilidad del empleado, nos veríamos en la necesidad de bus-
car un candidato que ocupe su anterior puesto.

3.2.2. Reclutamiento externo

Cuando no dispongamos en la empresa de los candidatos idóneos para el puesto o desee-

mos incorporar a la organización trabajadores con ideas nuevas y otra forma de hacer las
cosas, recurriremos a las fuentes externas de reclutamiento.

A continuación, se exponen las ventajas e inconvenientes del reclutamiento externo

VENTAJAS INCONVENIENTES
. — Incorporar nuevos talentos con ideas y — Tarda más que el reclutamiento interno
formas renovadas. — Exige una mayor inversión elevando el
— Modernizar y enriquecer los recursos coste del proceso.
humanos de la empresa. — Menos fiable.
— Aprovechar la inversión en formación de — Puede generar frustración entre el per-
otras organizaciones y del propio candi- sonal interno.
dato. — Puede afectar a la política salarial de la
empresa.

Para buscar candidatos externos las empresas tienen a su disposición diferentes técnicas o
métodos de reclutamiento:

• Servicios públicos de empleo (nacionales, provinciales o locales).

• Candidaturas espontáneas.
• Bases de datos de anteriores procesos de selección.
• Antiguos trabajadores contratados con carácter temporal por la empresa y antiguos
alumnos de prácticas.
• Centros de Formación
• Colegios o asociaciones profesionales.

25
• Consultoras o Empresas de trabajo temporal (ETT).
• Eventos.
• Página web de la compañía.
• Head-Hunters.
• Jobsites.
• Empresas de la competencia.
• Internet (Social recruiting).
• Blog y contenido multimedia.

3.2.3. Evolución del proceso de reclutamiento

La cantidad de cambios que se han producido desde la década de los 90 hasta hoy en día,
han provocado una evolución en los procesos de reclutamiento que implican la obligada
adaptación a los mismos si deseamos encontrar al candidato ideal.

En la década de los 90, las limitaciones que existían para reclutadores y candidatos dificulta-
ban los procesos de selección. Los currículums se entregaban en mano en las empresas o
se hacían llegar por carta. Los periódicos eran el medio habitual para publicar las ofertas de
empleo y el uso del papel era generalizado.

Es entonces cuando comienza el uso de Internet y la web 1.0. Estas webs se caracterizaban
porque el usuario solo podía ver un contenido estático, lo que impedía al visitante realizar
cualquier modificación.

Al final, las empresas acababan recurriendo a sus bases de datos personales.

La revolución de Internet y la web dinámica 2.0, así como la introducción de los smartpho-
nes, proporcionaron una alternativa muy versátil. Con la aparición de las redes sociales y los
portales de empleo se obtiene una mayor cantidad de información, lo que nos permitirá,
usando las técnicas correctas y las herramientas adecuadas, corroborar si un candidato po-
see el talento que buscamos. Todo ello en un menor tiempo, a bajo coste y reduciendo la
tasa de error.

La estrategia de reclutamiento pasa por la publicación de las vacantes en redes sociales

que el candidato puede ver desde su ordenador a través de una conexión fija a Internet. El
talento se atrae a través del portal de redes sociales de la empresa. El proceso de captación
de candidatos se vuelve cada vez más eficaz.

Con la evolución de la conexión a Internet

se produce un considerable salto tecnoló-
gico, la llegada de las conexiones inalámbri-
cas (wifi) ponen al alcance de la palma de la
mano las ofertas de empleo haciendo que
el reclutamiento tome una mayor velocidad.

En este sentido, el reclutamiento 3.0 con-

sidera a cualquier persona como potencial
candidato y, para ello, se centra en estable-
cer comunidades en red para detectar a los
posibles candidatos y, a su vez, ayudar de
forma indirecta a crear “employer branding”.
Podemos, por tanto, definir el Reclutamiento 3.0 como el proceso por el cual las empresas
buscan e identifican los posibles candidatos para cubrir sus necesidades internas de empleo
o de mano de obra a través de las redes sociales multiplataformas de Internet (Google+, Twi-
tter, Facebook, Hi5, LinkedIn, Tuenti, Xing, Dejaboo, etc.), que son compatibles o accesibles
desde diferentes plataformas tecnológicas.” (Mukiur 2016:138)

Las estrategias de reclutamiento 3.0 agilizan la comunicación entre reclutadores y candida-

tos y permiten el seguimiento de las diferentes fases del proceso de selección en tiempo
real. Contemplan entrevistas en remoto, análisis de datos en grandes volúmenes (Big Data)
y comunicaciones 24/7.

El reclutamiento 4.0 va un paso más allá, potenciando la imagen de marca empleadora y

del propio candidato. La pregunta que deben hacerse los reclutadores al respecto es cómo
mejorar la experiencia del candidato para conseguir atraerlo y retenerlo en la empresa. Aho-
ra más que nunca, el énfasis recae en la manera de contactarlo, recibirlo, su experiencia
durante el proceso, y al cierre de este.

Paradójicamente, este nuevo escenario nos devuelve al elemento primordial del proceso de
selección, el candidato, y a nuestra capacidad de hacer que viva el proceso de reclutamien-
to y selección como una experiencia placentera.

3.2.4. Tendencias actuales en reclutamiento

3.2.4.1. Reclutamiento a través de redes sociales

En el ámbito de la gestión del talento, la digitalización va a avanzar significativamente en su

adquisición, en los procesos de onboarding y en la atención a la experiencia del empleado.
La realidad virtual en el recruiter es tendencia, junto con el diseño de algoritmos para el cri-
bado de la selección. Y para facilitar la incorporación, se consolidan los eventos virtuales, la
gamificación de los procesos, las redes sociales internas y los escape rooms. (Hernández,
2021).

La digitalización está avanzando significativamente dentro de las empresas, dando lugar a

organizaciones hiperconectadas que obligarán a los trabajadores a hacer frente a las nuevas
tecnologías a diario.

Relacionadas con las nuevas tecnologías y el afán empresarial por retener y captar talento,
se encuentran las redes sociales. Mas allá de la importancia de estas, desde el punto de vista
comercial, ahora también deben gestionarse desde la perspectiva de la Marca Empleadora
tanto las redes sociales corporativas como el uso que los trabajadores hagan de las suyas.

Como empresa, estar en las redes sociales con una buena gestión, nos ayuda a mejorar
nuestro Employer Branding, mostrando que somos una empresa moderna y actualizada.

Es por ello que, antes de analizar las ventajas e inconvenientes de reclutar en las diferentes
redes sociales, se debe sopesar la importancia de crear una reputación de marca alrededor
de la empresa.

El Employer Branding es una estrategia a largo plazo que ayuda a las empresas a posicionar-
se como un referente tanto para los futuros candidatos como para los actuales empleados
y cuya filosofía va de “adentro hacia afuera”.

Se trata, por tanto, de definir pormenorizadamente el papel que desempeñan los trabajado-
res en la organización para hacerles sentir implicados y fidelizarlos. Para ello, será imprescin-
dible la colaboración con los departamentos de Marketing y Comunicación para conseguir

27
difundir con éxito nuestro mensaje como empleador de referencia. También será indispen-
sable alinear la imagen de marca empleador y la marca corporativa cuidando que lo que
comuniquemos a futuros empleados concuerde con el mensaje que se comunica a los
clientes de nuestra empresa.

OBJETIVO
EXTERNO Atracción del talento
EMPLOYER
BRANDING
OBJETIVO Retención y motiva-
EXTERNO ción de los emplea-
dos

Fuente: Elaboración propia

Para que esta estrategia funcione, necesitaremos que todos los stakeholders de la empresa
estén convencidos, particularmente el equipo directivo. Es por y para asegurar el éxito que
debemos establecer los siguientes pasos:

1. Definir el público objetivo: Antes de poner en marcha nuestra estrategia, es importante

determinar a quién va dirigida la misma. Más allá de la búsqueda de talentos futuros y
de los actuales empleados, también se deben contemplar todas aquellas personas que
hayan establecido un vínculo con nuestra empresa, en el presente (estudiantes en prác-
ticas) o en el pasado (jubilados) y que, por tanto, puedan actuar como embajadores de
nuestra marca (brand embassador).

2. Analizar la situación actual: Una vez establecido el para quién, es imprescindible cono-
cer la opinión de los diferentes colectivos acerca de nuestra empresa como empleador.
Este análisis se realiza tanto a nivel interno (cómo es el clima laboral) como externo (pre-
sencia en los diferentes medios de comunicación) para, de ese modo, poder entender la
imagen que proyecta nuestra organización.

3. Analizar la situación deseada: Del análisis de la situación actual se derivarán tres posi-
bles escenarios. Comprobar que la estrategia funciona, que necesita mejorar o que de-
bemos empezar de cero.

4. Definir los objetivos: Tan importante como el para quién es establecer, antes que nada, el
para qué. Debemos, por tanto, establecer qué indicadores clave de rendimiento vamos
a implementar. Medirlos y analizarlos, al principio y al final del proyecto, nos servirá para
conocer los resultados y convencer a los mas desconfiados de la importancia de crear
una seductora Marca Empleadora.

5. Propuesta de valor hacia el empleado (Employee Value Proposition – EVP): La propues-

ta de valor hacia el empleado es el conjunto de beneficios materiales e inmateriales que
perciben los trabajadores por poner su conocimiento y esfuerzo al servicio de la empre-
sa. Puede también definirse como el convenio existente entre empresa y empleado, y
las expectativas que tiene cada uno de ellos sobre cómo será su relación laboral. Debe
estar diseñada en base a la misión, visión, cultura y valores de la empresa y no ser una
propuesta estanca, si no en constante evolución.
 Alineada
con el negocio

Memorable Relevante
Características
de la EVP

Diferencial Real

Elaboración propia

6. Canales de Comunicación: Se establecerán los canales de comunicación internos y ex-

ternos. Una campaña interna ayudará a los trabajadores a tomar consciencia de lo que di-
ferencia a su empresa de la competencia. Por otro, una campaña externa manifestará los
motivos que reconocen a la organización como el empleador más atractivo del sector.
7. Acciones internas: Programar todas aquellas actividades que faciliten la integración, mo-
tivación y retención de los empleados.
8. Acciones externas: Destinadas a visibilizar la empresa como, por ejemplo, realizar jornadas
de puertas abiertas, patrocinio de eventos en los que confluya nuestro público objetivo.
9. Seguimiento y evaluación: Para saber si la estrategia definida está funcionando se deben
monitorizar de manera continua los cambios de percepción que se produzcan en los tra-
bajadores y potenciales candidatos.

Entre las razones que encontramos para reclutar a través de las redes sociales, podemos
destacar las siguientes:
— Fácil localización de candidatos difíciles: su presencia en redes les hace más accesibles.
— Acceso a una mayor cantidad de información personal y profesional gracias a los conteni-
dos que comparte el usuario. Además, se pueden localizar recomendaciones de colegas
o compañeros para numerosos puestos.
— Fácil interacción entre seleccionador y candidato. El candidato recibe en la palma de la
mano las ofertas a los pocos segundos de haberse publicado.
— Menor coste que el reclutamiento tradicional. El reclutamiento a través de las redes ofre-
ce una mayor rentabilidad. Algunas como LinkedIn disponen de opciones gratuitas para
publicar ofertas laborales.
— Ayudan a crear y difundir la marca como buen empleador.

29
No obstante, también encontraremos algunos inconvenientes como los que se citan a con-
tinuación:

— Problemas para cubrir las candidaturas de puestos de trabajo de baja cualificación (can-
didatos que no usan o no saben usar Internet).
— Deshumanización en la valoración de los profesionales al ajustarnos únicamente a su
perfil digital.
— Exceso de información digital, que puede sobrecargar de información a los reclutadores
y alargar el proceso de selección.
— Dificultad para acceder al talento senior.
— Crear una mala reputación de la empresa por una gestión incorrecta de la información
volcada en redes.
— Respetar la normativa vigente con respecto a entrar en la vida privada de las personas.

3.2.4.2. Videocurrículum

Otra tendencia actual en los procesos de reclutamiento es el uso del videocurrículum. El

videocurrículum no es más que la grabación que realiza el candidato mientras presenta su
currículum mostrando, así, sus capacidades, talento y otras características de su perfil que
sean idóneas para el puesto solicitado. En resumidas cuentas, se trata de un vídeo promo-
cional del candidato.

Su ventaja más destacable es que permite al candidato presentarse de una manera mucho
más personal y hacer uso de toda su creatividad, enfatizando sus puntos fuertes. Adicio-
nalmente, aporta un considerable ahorro de tiempo al reclutador, ya que en poco tiempo
obtiene una gran cantidad de información acerca del candidato, su comportamiento y cómo
se desenvuelve en una conversación.

Como se indica anteriormente, puede ser un instrumento muy útil en los procesos de selec-
ción siempre que se solicite en el momento adecuado del proceso y se sepa cómo valorar
su calidad.

Aspectos positivos para tener en cuenta este formato:

— Permite conocer mejor al candidato a través de su lenguaje no verbal y su forma de ex-

presarse.
— Reduce el número de desplazamientos, el contacto más directo con el candidato podría
reducir notablemente el número de contactos personales
— La creatividad que conlleva este for-
mato nos puede hacer pensar que el
candidato detrás de la propuesta pre-
senta un carácter resolutivo y está dis-
puesto a salir de su zona de confort.
— Es un perfil que conoce las tendencias
y muestra sus competencias digitales,
cada vez más demandadas.
— Su capacidad de síntesis.
Aunque pocos, el videocurrículum presenta, de igual modo, algunos inconvenientes que
salvar:

— Su formato evita que sea sometido a un cribado automático, lo que exige la presencia de
una persona física que lo examine.
— Requiere de una inversión mayor de tiempo para su revisión.
— Se puede sustituir por una revisión del perfil del candidato en las redes.
— Alto componente subjetivo, la elección del vestuario, discurso y actitud derivará en una
opinión subjetiva que sesgará la imagen del candidato ante el reclutador.

3.2.4.3 Inteligencia Artificial: Chatbots

Para maximizar la eficiencia y eficacia de los procesos de

reclutamiento, una de las mayores novedades es la apli-
cación de la Inteligencia Artificial. La inteligencia artificial
goza de muchas posibilidades de implantación de cara
al uso y tratamiento de los datos. Se puede utilizar tanto
desde el enfoque de los datos internos de las empresas,
en el ámbito de la mejora de procesos, mantenimiento
predictivo, etc., como en el ámbito de clientes para mejo-
rar su experiencia prediciendo sus comportamientos, sus
preferencias, etc. La inteligencia artificial comúnmente se
materializa en los asistentes virtuales que todos conoce-
mos, y los chatbots que empiezan a estar muy presentes.

Un chatbot es un robot, un software capacitado para conversar con una persona mediante
un servicio de diálogo automatizado que hace uso de respuestas automáticas para dar res-
puesta a las preguntas del usuario gracias al análisis semántico de las palabras.

Su incursión en el ámbito de los recursos humanos y especialmente en el reclutamiento

es muy reciente. Según la consultora de Recursos Humanos Peoplematter, el 12% de las
empresas españolas ya tiene integrados a los chatbots y utilizan algoritmos cada vez más
presentes en la experiencia del candidato (Americaeconomia, 2019).

Los chatbots presentan una cantidad innumerable de posibilidades, llegando a ser aplicables
durante todo el ciclo de vida del empleado, desde la selección de personal (en la captación
y filtrado de los candidatos), en el proceso de onboarding y otros usos más específicos como
la reserva de salas, solicitud de vacaciones…

Según la consultora The Insight Partes Company, se calcula que más del 50% de las compa-
ñías implementarán esta herramienta en sus áreas de recursos humanos para 2022. Inditex e
Ikea, de hecho, ya las utilizan para realizar la primera entrevista en puestos con alta rotación
y elevado volumen de candidatos.

Veamos, a continuación, cómo nos ayudan este tipo de softwares:

1. Humaniza el proceso de reclutamiento: aunque pueda parecer paradójico, sería mucho

más “humano” si un robot se encarga de alabar el interés mostrado por la empresa a
los aspirantes y lleva a cabo una primera entrevista a modo de criba. De ese modo, los
candidatos obtienen una respuesta y una primera toma de contacto. Los reclutadores,
a su vez, obtienen una gran ayuda, lo que les posibilita optimizar su tiempo y poner su
atención en las siguientes etapas del proceso. Mejoran positivamente la experiencia del
candidato al conducir las primeras fases del proceso, personalizándolo según su perfil.

31
2. Asiste al candidato: Su disponibilidad 24/7 agiliza la resolución de consultas y dudas
que pueda presentar el candidato. Este asistente virtual llega incluso a poder guiarles a
través de la web corporativa según sus expectativas e información buscada, y les ayuda
a responder a sus interrogantes con el fin último de atraer el talento.

3. Facilita la preselección: Gracias a su capacidad para enviar preguntas y evaluar respues-

tas en tiempo récord, permite preseleccionar los perfiles que más se ajusten a la vacante.
Seleccionarles para la siguiente fase, programar una videoentrevista con ellos o citarles a
través de un mensaje por Facebook. Permiten mantener un gran número de conversacio-
nes a la vez con diferentes candidatos lo que se traduce en un proceso de reclutamiento
optimizado.

4. Mantiene informado al candidato: Cuando inmersos en un proceso de selección, la com-

pañía deja a los candidatos sin noticias, se genera una mala imagen de esta, llegando a
repercutir en la reputación de la empresa. Un chatbot puede evitar esto comunicando a
los candidatos si llegaron a la segunda etapa del proceso y fueron seleccionados o no.

5. Mejora la imagen corporativa Este tipo de herramientas digitales ofrecen una experien-
cia algo más informal y distendida, mejoran la imagen de marca favoreciendo el emplo-
yer branding.

3.2.5. Errores, problemas y soluciones

El principal error que podemos cometer es no tener una estrategia correctamente definida
antes de iniciar nuestro proceso de reclutamiento. “No planificar es planificar el fracaso”. Para
ello es primordial conocer qué perfil es el adecuado para nuestra vacante.

A continuación, la oferta que lancemos debe ser clara, de ese modo los candidatos pueden
decidir si se presentan o no.

Por otro lado, debemos ser conscientes de que aún persisten ciertas limitaciones en el uso
y aplicación de las técnicas más novedosas, en la mayoría de los casos, por falta de cono-
cimiento. Es por ello por lo que resulta vital detectar dichas necesidades de formación y
capacitar a nuestros equipos de manera continua.

No debemos olvidar que:

— Internet no es una herramienta de selección de personas y en ningún caso podrá sustituir

al trato personal.
— Puede frustrar a los profesionales de recursos humanos al sentir que pierden funciones
o capacidad de decisión.
— El número de candidaturas que se reciben es exponencialmente mayor que a través del
reclutamiento tradicional, lo que implica que los reclutadores destinen más a tiempo a
actividades relacionadas con Internet.
— La confidencialidad puede ser un problema debido a los ciberataques.
— No todas las redes sociales son iguales, por lo que la manera de utilizarlas para realizar
el reclutamiento no debe ser la mismo. En cada una de ellas encontramos un perfil de
candidato diferente y el reclutador debe tener en cuenta esto.
— No deben dejar pasar aquellos posibles candidatos pasivos, porque pueden ser lo que
necesite la empresa.
— Debemos asegurar la objetividad del proceso, ya que el comportamiento de una persona
en redes no tiene por qué coincidir con su comportamiento en el entorno laboral,
3.3. La selección de personal
3.3.1. Concepto

La segunda etapa de proceso de afectación es la selección. La selección puede definirse

como “la elección de la persona adecuada para el cargo adecuado” o, en otras palabras, la
elección del candidato más adecuado para desempeñar un puesto dentro de la empresa.
También se puede considerar como el sistema de encontrar el mejor candidato para cubrir
un puesto de trabajo vacante teniendo en cuenta las necesidades de la empresa o el traba-
jador, y como la acción de facilitar a la empresa mano de obra en la forma más satisfactoria.
Esta definición sería incompleta si no tuviéramos en cuenta la visión, misión y cultura de la
organización receptora. El candidato más adecuado será aquel que cumpla los requisitos
anteriores y, además, encaje en la compañía con su idiosincrasia particular. La selección,
por tanto, ha de entenderse como el proceso por el que se elige a una persona entre otras,
considerándola la más idónea posible para cubrir un determinado puesto de trabajo en una
organización.

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candida-

tos como la decisión de a quién contratar.

Una correcta selección de personal es una ventaja competitiva para la empresa y un punto
dentro de los diferentes departamentos que componen a esta. Para conseguir al candidato
que mejor se adapte a nuestro puesto, el proceso de selección debe cumplir con los crite-
rios más objetivos posibles para evitar cualquier posible sesgo.

De esto se derivan dos objetivos fundamentales de la selección:

— Proporcionar a la empresa personas que realicen un trabajo satisfactorio.

— Permitir al trabajador un empleo con el mismo grado de satisfacción.

Para lograr alcanzar tales objetivos, la selección debe considerar la información derivada de
la interacción con otros procesos como son el análisis de puestos, la planificación, la evalua-
ción del desempeño o la retribución.

El proceso de selección está formado por una serie de subprocesos de tal forma que al des-
enlazarse alguno de ellos concluye para el candidato la posibilidad de continuar:

— Estudio y comparación de los CV´s.

Preselección — Comprobación de referencias.
— Determinación de candidatos.

— Determinación de técnicas.
— Ejecución de técnicas.
Pruebas de selección
— Evaluación de resultados.
— Determinación de candidatos idóneos.

— Elección del candidato más idóneo.

Decisión — Oferta de empleo.
— Comunicación al candidato.

33
3.3.2. Herramientas para la selección

Si deseamos que el proceso de selección se desarrolle de manera satisfactoria y alcance

los objetivos propuestos es imprescindible elegir las técnicas y herramientas o pruebas ade-
cuadas para cada caso. Hay que seguir teniendo muy presente que todo contacto con los
candidatos genera una experiencia de marca y, por lo tanto, ser muy meticulosos en este
aspecto.

El éxito de un proceso de selección de personal se traduce en que tenga valor predictivo.

Para ello las técnicas de evaluación que se utilicen deben de tener validez. Es decir, que
midan lo que dicen medir. Solo así, a través de los resultados obtenidos, podremos obtener
conclusiones o predicciones sobre el futuro rendimiento del candidato.

Igualmente, un método de medida ha de tener fiabilidad. Es decir, que mida correctamente

y sin errores.

Hay muchas técnicas de evaluación a disposición de las organizaciones. A continuación, ire-

mos profundizando en las más aplicadas.

3.3.2.1. La entrevista

La entrevista es el método más común en la selección de personal a pesar de ser un instru-

mento bastante subjetivo.

Podemos definir la entrevista como una conversación, entre entrevistador y candidato, con
un objetivo general: recoger datos e información sobre el candidato, con el fin de poder de-
terminar su idoneidad o no, para ocupar el puesto de trabajo.

Pero este objetivo general aun se puede desglosar en varios objetivos específicos que de-
ben buscarse en la entrevista:
1. Comprobar que el candidato reúne los requisitos necesarios para desempeñar adecua-
damente el puesto de trabajo.
2. Proporcionar al candidato la información sobre la compañía y el puesto de trabajo que se
le ofrece.
3. Producir una buena impresión de la organización a la que representemos. No debemos
olvidar que esta será la primera vez que el candidato tome contacto con la empresa y,
aunque esta vez no sea la persona que estamos buscando, puede ser idóneo para ocu-
par otras vacantes en un futuro.
4. Reunir de forma sistemática y organizada, todos los datos que poseemos hasta el mo-
mento del candidato. Comprobar su exactitud y veracidad y completar aquellos datos
que no lo estén.

Se trata de averiguar si esa persona es válida o no para nuestra organización, por ello el
contenido de la entrevista debe ser concreto, claro y versar sobre aquellos aspectos que el
entrevistador considera imprescindibles para el desempeño del puesto y la integración en
la organización.
3.3.2.1.1. Tipos de entrevista

En función de la Modalidad En función del Momento En función del nº Candidatos

Entrevista Estandarizada o
Entrevista Preliminar
Estructurada Entrevista Individual
Entrevista en Profundidad
Entrevista Libre Entrevista Grupal
Entrevista Final
Entreviste Mixta

— En función de la Modalidad podemos encontrar:

Entrevista Estandarizada o Estructurada. Es un tipo de entrevista que se realiza siguiendo

una especie de cuestionario y que se aplica indistintamente a todos los candidatos, lo que
facilita la comparabilidad de su conducta. Este tipo de entrevista se suele realizar en la pri-
mera entrevista, y es una forma de obtener datos básicos que van a servir para completar el
CV. Se diseñan las preguntas a partir del análisis de las peculiaridades del puesto vacante.
Se realizan las mismas preguntas y el mismo proceso a la totalidad de candidatos, utilizando
valoraciones basadas en la conducta de estos.

Aunque las entrevistas estructuradas pueden resultar muy adecuadas en un proceso de

selección, lo cierto es que presentan algunas limitaciones:

Es imprescindible que los entrevistadores cuenten con una experiencia y formación previa,
en lo que se refiere a la forma de llevar la entrevista y en la ponderación posterior del can-
didato.

Deberá valorarse su aplicabilidad en función del tipo de puesto.

Entrevista Libre. Tiene la forma de una charla. A través de una conversación distendida, el
entrevistador va recopilando datos acerca del candidato. En este tipo de entrevista el entre-
vistador debe tener la suficiente habilidad para ubicar al candidato en una situación cómoda
y relajada, de lo contrario se mostrará reticente y la entrevista resultará distorsionada.

Entrevista Mixta. Es una mezcla de las dos anteriores. Se sigue una guía de los temas que se
deben abordar, pero en cada uno de ellos el entrevistador indagará según crea oportuno. La
parte estructural proporciona base informativa que permite las comparaciones entre candi-
datos. La parte no estructurada o libre añade interés al proceso y permite un conocimiento
inicial de las características específicas del solicitante.

— En función del momento:

Entrevista preliminar. Es la primera entrevista donde se realiza la toma de contacto con el

candidato. Puede ser telefónica o presencial con un rápido y conciso repaso del currículum.

Entrevista en profundidad. Pretende conocer al candidato y valorar si cumple correctamente

el perfil del puesto a seleccionar y la integración a la organización.

Entrevista final. Es una entrevista con los candidatos preseleccionados en la que deberían
estar presentes tanto el técnico de selección que ha llevado el proceso (a poder ser) como
el futuro responsable. En esta entrevista se abordan cuestiones tanto profesionales como
económicas, fecha de incorporación y demás aspectos relativos al puesto.

35
— En función del número de candidatos que intervienen:

• Entrevistas individuales. Son las más habituales. Interviene un único candidato.

• Entrevistas grupales. Varios candidatos son entrevistados para el proceso de selec-
ción abierto. La ventaja de este tipo de entrevista es la rápida criba curricular que pue-
de hacerse al evaluar un mayor número de candidatos.

3.3.2.1.2. Secuencia de la entrevista

1. Preparación

Hay que preparar dos aspectos:

• el medio físico, y
• el contenido de la entrevista.

a) Medio Físico.
En cuanto a este criterio, se tomará en consecuencia el espacio donde se desarrollará la en-
trevista, para ello se debe preparar una sala que cumpla con una serie de condicionamientos
físicos: que la decoración no distraiga de la atención del tema que nos ocupa, que el espacio
sea cómodo para favorecer la sintonía en la entrevista entre técnico y candidato y disponer
de una mesa libre de objetos para poder tomar notas sobre la entrevista adecuadamente. Es
fundamental respetar ese momento alejando las interrupciones, bien por teléfonos móviles,
otra serie de ruidos molestos o por otras personas.

b) Contenido de la entrevista.
Antes de comenzar la entrevista hay que revisar el currículum del candidato preparar las pre-
guntas de la entrevista con criterio. Puede ser de ayuda que el técnico de selección realice
un guion de entrevista donde recoja estas preguntas a fin de no olvidarse de realizar ninguna.

2. Recepción

La primera impresión que tenga el candidato va a ser fundamental para el posterior desa-
rrollo del proceso de selección. Puede ser conveniente hacerle esperar unos minutos antes
de comenzar la entrevista con el fin de que se relaje y observe un poco el movimiento en
la empresa. Una vez transcurrido ese tiempo prudencial de adaptación, es deseable salir a
recibirlos personalmente y saludarlos de forma cortés, educada y sencilla.

Una vez que salimos a buscar a nuestro candidato es posible que este se muestre nervioso,
por lo que nuestro objetivo será ganarnos su confianza en el menor tiempo posible. Ello será
viable si somos capaces de crear un ambiente relajado pero profesional. Para conseguir esta
atmósfera tranquila podemos comenzar hablando de temas que nos interesen a los dos o
aspectos que tengamos en común.

Siempre es bueno mantener el contacto visual, así como usa sonrisa afable para relajar el
ambiente y mostrarnos cercanos al candidato.

Como recurso también se puede utilizar el silencio pues estimula a hablar al candidato y
completar con ello la información que nos está proporcionando.

El candidato sabe que su obligación en esta situación es hablar sobre sí mismo. En caso de
producirse un silencio, es él quien debe tomar la iniciativa. Es en ese momento, cuando el
candidato reanude su argumentación, cuando nos va a aportar una información más rele-
vante, al estar menos preparada, resulta más inconsciente. Si en la primera respuesta nos
contestó lo que esperábamos oír, en la segunda nos cuenta su verdadera impresión sobre el
tema planteado. Del mismo modo, los silencios nos van a servir para asimilar todo lo plantea-
do hasta el momento por el candidato. Pero no conviene abusar de esta técnica, pues con-
seguiremos provocar el efecto contrario y provocar la confusión en la persona entrevistada

Otras recomendaciones pasan por:

• Esperar sin hablar hasta que no termine de hacerlo el candidato.
• Resumir cada cierto tiempo lo dicho por el entrevistado.
• Emplear preguntas “abiertas”.
• Escuchar activamente.

3. Presentación de la Empresa

Tras la primera toma de contacto y pertinentes presentaciones, se debe aprovechar estos

momentos iniciales para presentar la empresa de manera real y transparente. Si la empre-
sa ha atravesado o atraviesa problemas, no hay por qué ocultarlos, sino tratarlos de forma
objetiva y presentarlos como un reto a superar. La presentación no debe durar más de unos
pocos minutos, si el candidato comenzase a realizar preguntas acerca de la empresa, remí-
talas al final de la entrevista.

Durante esta fase y a partir de aquí en el transcurso de la entrevista, no debemos correr, ni

precipitarnos en las explicaciones, vocalizar bien y repetir lo dicho si el candidato lo solicita o
vemos que pone cara de no haber comprendido. Si vamos a tomar notas, debemos procurar
no abusar de las mismas. Es preferible retener en la cabeza los datos aportados (aun a riesgo
de perder parte de esa información), que romper el clima y sintonía que debemos establecer
a lo largo de la entrevista con el candidato.

4. Presentación del puesto de trabajo

El puesto se debe presentar de manera objetiva y ofreciendo datos generales sobre los co-
nocimientos y la experiencia que precisa. A la hora de hablar de las funciones del puesto, se
deben especificar con claridad. Se procurará no dar datos demasiado concretos que provo-
quen una adecuación en la actitud del candidato de cara a presentarse como el candidato
hecho a medida.

5. Agenda de la Entrevista

Es el momento de explicar al candidato cómo transcurrirá el proceso de selección y los

temas que vamos a repasar durante la entrevista. Deberemos situarle dentro del proceso e
indicarle qué etapas ha recorrido y cuántas le restan para seguir adelante. Cuando nos dirija-
mos al candidato sobre su futuro en el proceso de selección, deberemos hacerlo en tercera
persona, pues de lo contrario corremos el riesgo de crearle falsas expectativas.

6. Datos Personales

Este es el espacio dedicado a aclarar posibles dudas o si nos falta información con respecto
a sus datos personales (ciudad, calles, prefijo, pronunciación de nombres raros, teléfono y
momento indicado para poder localizarle etc.).

7. Formación

La secuencia más lógica es aclarando desde la formación más básica hasta la más espe-
cífica, donde se puede incluir formación de posgrado o realizada como consecuencia del

37
propio desempeño del trabajo. Aclarar cualquier dato inconexo que pueda llamar nuestra
atención.

Es importante indagar en los motivos que llevaron al candidato a adoptar ese camino y no
otras opciones. Preguntar qué planes de los que tenía entonces se han cumplido y cuáles
no. Sobre los cursos específicos, debemos indagar su contenido, dónde se impartió, du-
ración y aplicación posterior. Debemos comprobar si estos cursos son los indicados para
nuestro puesto de trabajo.

8. Experiencia Profesional

Nuestro objetivo va a ser conocer en qué consiste el trabajo desarrollado por el candidato,
cuáles son sus funciones y cuál es su posición en el organigrama de la empresa.

Del mismo modo, tendremos que tratar el tema de las expectativas profesionales y eco-
nómicas para saber si nuestra oferta está en consonancia con lo que el candidato espera
conseguir. Debemos tener cuidado y saber cuál es el momento preciso para tratar estos
temas, nos encontraremos con empresas que no pongan ningún reparo a que demos esta
información desde el primer momento y empresas que opten por dar esta información en
las últimas fases del proceso de selección. Deberemos plantear estos aspectos de forma
natural, de manera que el candidato se sienta cómodo.

Aspectos importantes para analizar son:

• Conocer en profundidad el cometido de su último trabajo o trabajos relacionados con el

que nos ocupa.
• Tiempo que lo desempeñó.
• Problemas que encontró.
• Relación con jefes y compañeros.
• Motivos de finalizar la relación con la empresa.
• Motivos que le llevaron a incorporarse a su siguiente empresa y cambios encontrados.

9. Otros datos de Interés

A continuación, es importante adentrarnos en el candidato como persona:

• Valoración de sí mismo (visto a través del punto de vista de los demás).

• Planes de futuro que pretende llevar a cabo y en qué medida dependen de este puesto
de trabajo.
• Puntos curiosos (pertenecer a organizaciones, premios, deportes, libros, tiempo libre,
etc.).

10. Proceso Futuro

Este es el momento de explicar al candidato las posibilidades de proyección que abre el

puesto. Será importante que comentemos al candidato estas posibilidades porque puede
ser fundamental. Del mismo modo, cuando estemos ante un puesto que no ofrece posibili-
dades de promoción también lo deberemos hacer saber, para evitar frustraciones posterio-
res.

Es importante poner atención en este punto a las reacciones que vamos provocando en el
candidato.
11. Preguntas

Aclararemos todas las posibles dudas que presente el candidato. No es obligatorio que el
candidato formule preguntas si no tiene dudas respecto de lo hablado. Pero si las plantea,
deberán ser preguntas que demuestren interés por el puesto y la organización:

• Tipo de contrato.
• Fecha de incorporación.
• Sueldo (comisiones, horas extraordinarias, pagas extras, etc.).
• Equipos con los que va a colaborar.
• Quién será la persona encargada de supervisar su trabajo.
• Planes de formación y carrera previstos, etc.

12. Despedida

Este momento es fundamental para causar buena impresión en el candidato y que nos en-
cuentre una empresa deseable para trabajar. Es conveniente recordarle cómo seguirá el
proceso de selección, acompañarle hasta la salida y despedirle amablemente.

13. Evaluación

Para determinar la continuidad o idoneidad del perfil conviene repasar los siguientes puntos:

• adecuación al perfil (formación, experiencia, personalidad),

• adecuación a la empresa,
• actitud,
• potencial y aptitudes,
• interés por empresa y puesto.

3.3.2.1.3. Errores en la entrevista

— Efecto de “Halo”:

Se origina cuando el entrevistador se hace un juicio absolutamente positivo o negativo sobre

el candidato por el simple hecho de haber sido impresionado —favorable o desfavorable-
mente— por una cualidad o característica particular del entrevistado.

Puede aparecer también cuando se compara, inconscientemente, al candidato que se está

entrevistando con los candidatos entrevistados anteriormente.

— Ideas preconcebidas:

Se produce por los posibles prejuicios o ideas preconcebidos del entrevistador: este puede
interpretar las palabras, los gestos, el currículum escolar y/o laboral, etc., del candidato no
por lo que realmente significan, sino por las sensaciones positivas o negativas que suscitan
en él.

— Estereotipos:

Se ocasionan cuando el entrevistador asocia al candidato con un conjunto de actitudes y/o

sentimientos que tiene hacia diferentes tipos de personas por el hecho de pertenecer estas
a un grupo étnico/social/religioso/etc., determinado.

39
— Experiencia anterior:

Surge cuando el entrevistador se deja llevar en sus juicios por el tipo de experiencia que
tiene el candidato sobre el trabajo en cuestión. Si este tiene una experiencia laboral anterior
en un trabajo similar al que se necesita, el entrevistador puede olvidarse de evaluar otras
características importantes, como variables socioeconómicas, culturales, sociológicas, etc.,
que están constantemente presentes en el mundo laboral y que hacen que no existan dos
organizaciones idénticas, y centrarse solo en el análisis de dicha experiencia con la idea de
que si el candidato ha realizado antes el trabajo que se precisa en la organización, será un
candidato idóneo.

— Proyección:

Se provoca por la tendencia del entrevistador a comparar las características del candidato
con las suyas propias o con las de personas conocidas, y juzgarlas positiva o negativamente
según se le parezcan o no.

— Escaso conocimiento del puesto:

Si no se conocen bien las tareas que tendrá que realizar el candidato, no se podrán orientar
las preguntas en profundidad para determinar las cualidades necesarias para su desempe-
ño. En este caso, el entrevistador únicamente recogerá información genérica y su juicio final
tendrá muy poco valor práctico.

— Entrevista estereotipada:

Cuando cada una de las entrevistas es una copia fiel de la anterior, con independencia de
las diferentes características y personalidades de los entrevistados. Cada entrevista, aunque
siga unos límites generales similares, deberá adecuarse a cada puesto y a cada candidato.

3.3.2.2. Las pruebas de conocimientos o habilidades

Se trata de aplicar unas pruebas que nos permitan comprobar las destrezas técnicas y la ha-
bilidad para poner en práctica los conocimientos técnicos y experienciales que el candidato
posee. Pueden ser orales, escritas o de realización (elaboración de un trabajo o tarea en un
tiempo determinado).

Ejemplos de pruebas profesionales o de conocimiento

— Prueba de idiomas: Para muchos puestos de trabajo es necesario que el candidato tenga
conocimientos de un segundo idioma. Además de realizar hacer una parte de la entrevis-
ta en el idioma de que se trate, también se puede pedir que el candidato redacte algún
documento o realice algún examen.

— Ejercicio práctico. Como, por ejemplo, redactar algún documento directamente relacio-
nado con el puesto de trabajo.

— Prueba informática. Si para el puesto desempeñado es importante el manejo de algún

programa informático, es posible que se solicite la elaboración de ejercicios que de-
muestren los conocimientos sobre los programas requeridos

Para algunos puestos estas pruebas pueden sustituirse por un portafolio de trabajo en el
que el candidato puede mostrar su experiencia con ejemplos de trabajos previos.
3.3.2.3. Pruebas situacionales

Son aquellas que retan a los candidatos a enfrentarse a la resolución de situaciones difíciles
o conflictivas, semejantes a las que pueden encontrar en su futuro puesto de trabajo.

Consisten, generalmente, en una serie de problemas a resolver en la vida práctica, con es-
cenarios de actuación realista, en los que se aporta al candidato un paquete de informacio-
nes variadas y no siempre completas ni coherentes, que este debe gestionar hasta llegar a
tomar una serie de decisiones que le permitan solucionar los problemas planteados.

Estas pruebas son eficaces, ya que el valorar los conocimientos prácticos y la experiencia
permite destapar posibles inconsistencias o datos falsos del currículum.

Pueden ser de tipo grupal en las que pueden participar entre 6 y 12 personas. En cuyo caso
se necesitará un evaluador por cada 3 o 4 candidatos. Estas acciones siempre deben ser
supervisadas por expertos en esta metodología y conocedores de las competencias y del
puesto de trabajo.

Las pruebas situacionales guardan cierta similitud con otras técnicas basadas en evaluar
muestras de conducta como los Assessment Center que veremos a continuación.

Pero, mientras las pruebas situacionales pueden ser aplicados a grandes grupos y también
por Internet, haciendo uso de técnicas tan novedosas como la gamificación, el Assessment
Center ha de aplicarse en grupos pequeños y de manera presencial.

Este tipo de pruebas requieren una importante inversión inicial, ya que deben desarrollarse
ad hoc dentro de cada empresa, partiendo de la descripción del puesto de trabajo y del ca-
tálogo de competencias de la empresa.

No obstante, una vez diseñadas y validadas, brindan un retorno de la inversión inicial muy
elevado, el cual se derivada del bajo coste de su aplicación no presencial y el gran volumen
de candidatos que permite evaluar. Además, debemos tener en cuenta que el inventario de
competencias y evidencias conductuales necesario para diseñar cualquier prueba situacio-
nal, serán los mismos que se utilizarán para las entrevistas y para la evaluación de desem-
peño en un sistema integrado de gestión de recursos humanos.

3.3.2.4. Centros de evaluación o valoración (Assessment Centers)

En los centros de evaluación se ejecutan conjuntos de tareas y ejercicios simulados. Suelen

estar ubicados fuera de las instalaciones de la empresa. Las pruebas se pueden realizar a lo
largo de varios días y, como ya indicábamos anteriormente, participan diferentes candidatos
a la vez, moderador y observadores externos. Se busca comparar y evaluar las reacciones
de cada uno de los candidatos participantes. Se suelen evaluar determinadas habilidades
o competencias como: liderazgo, creatividad, toma de decisiones, capacidad de trabajo en
grupo, etc.

Entre las técnicas que se utilizan se encuentran estudios de caso, presentaciones, role pla-
ying, discusiones grupales...

3.3.2.5. Test

Constituyen una prueba más dentro del proceso de selección. Son pruebas objetivas y es-
tandarizas. Este método puede ser aplicado en procesos grandes, pero también en pro-
cesos más pequeños que requieren de una mayor exhaustividad y ahorro de tiempo a los
reclutadores.

41
Entre los test más aplicados en las empresas podemos destacar:

— Pruebas profesionales (también conocidas como “pruebas de conocimiento” y de las que

ya hablamos anteriormente).

— Test de personalidad

Miden las singularidades personales del candidato; autocontrol, introversión, iniciativa, etc.
Su fin es identificar aquellos rasgos de personalidad del candidato que no son compatibles
con el puesto de trabajo.

— Test psicotécnicos (incluyen test de inteligencia y de aptitudes).

Estiman el nivel intelectual del candidato. Para ello, lo habitual es someter al candidato a un
conjunto de preguntas contra el reloj, donde se le pide hacer secuencias lógicas o escribir
una cierta cantidad de palabras por minuto. Analizan el factor numérico, verbal, perceptivo
espacial, la memoria, el razonamiento. Este tipo de pruebas también suelen medir diversas
funciones como la velocidad de reacción, la coordinación, la atención, etc. El rasgo típico de
estas pruebas es conocer la aptitud hacia algo determinado y preciso. Entre los más carac-
terísticos cabe destacar la escala de inteligencia de Wechsler para adultos (WAIS) y el Test
de Raven.

— Test proyectivos

Útiles para predecir el comportamiento futuro del candidato y conocer de forma indirecta
aspectos de su personalidad, ya que se analizan desde el inconsciente. La aplicación de es-
tos test es bastante controvertida, de hecho, hay países como Estados Unidos que prohíben
su aplicación en procesos de selección. Su interpretación es bastante compleja. Entre estos
se encuentran el Test del árbol, Test de Rorschach, Test de Luscher, Test de Wartegg…

3.3.2.6. Otras

— Comprobación de Referencias

La comprobación de referencias se basa en el principio que afirma que, hasta cierto punto,
el pasado del candidato es el mejor predictor de su futuro. Nuestra labor será contactar con
las referencias (personas o empresas) que el candidato haya mencionado en el CV y/o en el
transcurso de la entrevista.

Los aspectos que debemos tratar abarcarán: la personalidad del candidato, rendimiento
académico y profesional, honradez, profesionalidad, capacidad para trabajar en equipo (si es
importante) y cualidades sociales más destacables.

— Reconocimiento Médico

Tiene como objetivo declarar la aptitud física o, más exactamente, la ausencia de contrain-
dicaciones para el ejercicio de la tarea profesional

— Grafología

La grafología estudia la escritura de los candidatos con el fin de obtener conclusiones sobre
su personalidad y actitudes. Para ello, el grafólogo examina la forma y tamaño de la letra, la
inclinación, la continuidad de los trazos, la presión ejercida sobre el papel, los espacios en
blanco entre palabras, etc. La petición de una carta manuscrita en el proceso de selección
suele ir asociada a la intención de efectuar este estudio grafológico.
3.3.3. Evaluación y toma de decisiones

La evaluación es uno de los últimos pasos dentro del proceso de selección y un factor de-
terminante para elegir al candidato adecuado. La evaluación conlleva un resumen de la en-
trevista y pruebas aplicadas durante el proceso. En función del análisis de los resultados se
elabora el informe sobre los candidatos preseleccionados.

3.3.3.1. Informe

La utilidad de los informes de selección de personal reside en la posibilidad de transmitir

y dar a conocer la información obtenida durante todo el proceso de una manera clara. De
este modo, las decisiones que se tomen estarán sustentadas sobre criterios reconocidos y
expuestos en un documento.

Al redactarlo debe incluir una presentación inicial con los datos del candidato y cualquier in-
formación que sea relevante. A continuación, se expondrán aquellas características del can-
didato que cumplen con el perfil requerido incluyendo la razones por las cuales es apto para
el puesto, así como también las razones que pueden suponer un obstáculo para el mismo.
Debe ser: claro, directo, particularizado y predictivo.

El informe nos ayuda con la selección final que se toma en función de:

• La adecuación al perfil del puesto.

• El cumplimiento de competencias.
• El potencial del candidato.
• El acuerdo con las condiciones objetivas del puesto.

Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomará la decisión final.

A continuación, un ejemplo.

INFORME DE SELECCIÓN
PUNTOS DE REFERENCIA

1. Datos personales
2. Formación
3. Situación profesional actual
Empresa. Cargo desempeñado. Fecha de incorporación a la empresa. Tipo de contrato. Funciones.
Banda salarial. Horario. Disponibilidad horaria. Incorporación.
4. Motivación por el puesto
Tipos de motivación: económica, promoción, estatus, seguridad, profesional, preferencias labora-
les, etc.
5. Personalidad
Características generales: Introversión-extroversión. Manejo de la ansiedad. Estabilidad emocional.
Características específicas: autoafirmación, autoeficacia, expectativas de éxito, autocrítica, capaci-
dad de reflexión vs. acción, estilo atribucional y tolerancia a la frustración.
Habilidades interpersonales: tendencia afiliativa, capacidad y calidad del contacto interpersonal,
empatía, asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia a la diferencia, cooperación, etc.
Capacidad de trabajo: motivación al logro, recursos, disciplina, estructuración, creatividad, energía,
relación con la autoridad y la capacidad de liderar grupos.

43
 INFORME DE SELECCIÓN
PUNTOS DE REFERENCIA

6. Trayectoria profesional
Empresas. Puestos. Funciones y niveles de responsabilidad. Salarios. Motivos del cambio. Tiempo
de desempleo. Antigüedad en el actual empleo. Problemas de adaptación al trabajo. Relaciones
con los jefes, iguales y subordinados. Niveles de satisfacción.
7. Pruebas realizadas
8. Conclusiones
Valoración sobre si el candidato es recomendable o no para el cargo, con observaciones o sin ellas.
9. Observaciones
Fortalezas para el cargo, contraindicaciones, tipo de situaciones en que será más eficaz, áreas en
que necesitará más apoyo, expectativas de satisfacción, tipo de supervisión requerida, estabilidad
esperada en el cargo, evolución de su potencial.

Llegado este punto y tomada la decisión final es el momento de realizar la oferta al can-
didato seleccionado. Las ofertas de trabajo suelen hacerse en persona o por teléfono. En
cualquier caso, con posterioridad, se debe entregar una confirmación por escrito, que dará
seguridad al candidato antes de dar el preaviso de baja voluntaria a su actual empleador si
este se encontrase trabajando.

La oferta debe incluir datos importantes como:

• La fecha de incorporación.
• La denominación y categoría profesional del puesto.
• El tipo de contrato que se ofrece.
• La remuneración anual bruta.
• Los posibles beneficios sociales.
• El plazo de validez de la oferta.

La comunicación con los candidatos durante todo el proceso de selección es imprescindi-

ble. Más aun cuando quedan fuera del mismo. La falta de una retroalimentación adecuada
después de un proceso de selección puede afectar a la reputación e imagen de la marca. Es
un error, por tanto, pensar que ello no aporta valor a los procesos de selección.

Dar feedback implica comunicarse de manera personalizada con el que fue nuestro candi-
dato y explicarle los motivos por los que ha sido descartado. Al respecto, es importante tener
en cuenta las siguientes cuestiones:
— Un candidato que no encaje en un determi-
nado perfil en un momento concreto no implica
que no sea el candidato idóneo en un futuro.
— Los candidatos, incluso los que son descar-
tados, pueden ser un potencial cliente de la orga-
nización
— Aquellos candidatos que tienen una mala
experiencia se lo harán saber a su entorno más
próximo, lo que podrá tener consecuencias nefas-
tas de cara a la captación y atracción de talento en
tu empresa.
Para que la información facilitada sea de calidad ha de ser hecha desde una actitud adecua-
da. Por ello es muy importante que el reclutador que vaya a comunicar la desestimación de
un candidato base su lenguaje en una actitud positiva.

A continuación, se debe elegir la forma en la que se comunicará la noticia. El medio elegido

puede ser un correo electrónico personalizado o a través de una llamada telefónica, esta
última refuerza la confianza y el respeto del candidato. Lo más importante es informar al
candidato y dar las gracias por habernos dedicado tiempo.

Un feedback efectivo debe reunir las siguientes condiciones:

— Consensuado. Hay que solicitar permiso para ofrecer el feedback.

— Específico. Señalar concretamente qué aspectos desde nuestra opinión consideramos

puntos fuertes o áreas de mejora. Debemos ser empáticos. De ese modo el candidato se
mostrará más receptivo y prestará más atención a los aspectos que debe mejorar.

— Generoso. Resaltar siempre al comienzo lo positivo de lo que estamos valorando. Cuidar

la dirección hacia lo positivo: seguir la regla de que por cada aspecto que consideramos
que se puede mejorar, hayamos explicado previamente 2 o 3 aspectos que nos han gus-
tado o consideramos válidos. Si cuesta encontrar los aspectos positivos, se puede recu-
rrir a valorar las intenciones positivas percibidas.

— Auténtico. Hablar de realidades específicas y visibles, no juicios de valor. Evitar que se

confunda con una crítica y tampoco alabar lo que no es valorable.

— Reconocimiento. Reconocer los méritos del que recibe el feedback. y agradecer que lo
haya pedido y recibido.

3.3.4. Tendencias actuales en selección

Puede que los procesos de selección sea una de las áreas

donde más se ha introducido la tecnología mediante el uso
de apps, big data, gamificación, inteligencia artificial… La apli-
cación de estos medios optimizan el proceso de selección
convirtiéndolo en más eficiente gracias a la reducción en
coste y tiempo. También mejora la experiencia del candida-
to al no exigirle ciertos desplazamientos y hacer el proceso
más fluido.

En este contexto es que surge la oportunidad de

hacer uso de herramientas como la tecnología HR
analytics, que radica en la aplicación de modelos
matemáticos y estadísticos sobre la gran cantidad
de datos (big data) que existen sobre los candida-
tos. Fruto de este ejercicio, se consiguen patrones
que permiten predecir rápida y científicamente el
éxito o fracaso de la contratación de cada perfil
analizado. Es una metodología que nos permite
predecir patrones y con ello, a una mejor toma de
decisiones estratégicas con el fin de optimizar el rendimiento individual y organizacional, ali-
neando la gestión y desarrollo de personas con los objetivos del negocio.

45
Un proyecto de HR Analytics puede hacer más eficiente un proceso de selección masivo en
el que los técnicos de selección no disponen de tiempo para revisar todos los currículum,
pudiendo dejar fuera buenos candidatos.

Los objetivos de un proyecto así, serían:

• Identificar las variables que diferencian a los candidatos exitosos.

• Desarrollar el algoritmo que logre obtener la probabilidad de éxito.
• Automatizar dicho algoritmo.

Con los datos el currículum y algunas pruebas on line, se puede extraer un algoritmo que
permita replicar el patrón de éxito.

Inteligencia artificial y machine learning. Permite automa-

tizar múltiples actividades administrativas desde revisar
cartas de presentación a clasificar y realizar el seguimien-
to de las candidaturas. Además, gracias a los progresos en
el campo de la PNL (programación neurolingüística) y a los
algoritmos de machine learning, la tecnología se ha conver-
tido en inteligente, siendo capaz de ofrecer una visión ho-
lística del candidato desde su nivel de asertividad hasta su
capacidad de resistencia a la frustración o de adaptación a
la cultura empresarial.

Videoentrevistas. Como su propio nombre indica, se trata de una entrevista de selección,

pero en formato vídeo, la cual puede ser en tiempo real o asíncrona, y en las cuales el entre-
vistador busca observar el comportamiento del candidato y su ajuste al puesto y a la cultura
de la empresa. De este modo se eliminan impedimentos geográficos y temporales.

Gamificación. La gamificación consiste en la aplicación de

técnicas y conceptos de teoría de juegos a contextos que
inicialmente no son lúdicos. Poner el juego al servicio del
talento permite ejecutar procesos de selección enfoca-
dos y relevantes. Empresas como L’Oreal llevan años apli-
cando esta técnica en sus procesos de selección a través
de un juego de creación propia. ”Reveal the game” es una
herramienta de gamificación que permitía a los candida-
tos entrar en las oficinas virtuales de la empresa y resolver
diferentes juegos, a la vez que competían y compartían
sus resultados con otros candidatos. Los candidatos “jue-
gan” para conquistar premios y optar a un puesto dentro
de la compañía, en función de la puntuación más alta y las
mejores respuestas.

Realidad virtual. Las compañías recrean diferentes situaciones a

través de simulaciones 3D con las que evalúan las habilidades de
los candidatos, especialmente las soft skills. Cada vez son más las
empresas con un elevado volumen de contratación que eligen por
tecnología porque permite conocer de antemano la forma de ser
de una persona y basar su decisión de contratación en parámetros
científicos. El ejemplo más popular es el de los simuladores de vue-
lo para los pilotos.
Existen ciertas barreras en la implementación de estas soluciones tecnológicas que desa-
rrollamos a continuación:

— Coste elevado: seguir el ritmo a la evolución tecnológica en ocasiones resulta complica-

do para las empresas.

— Prioridad: muchas organizaciones siguen sin considerar el área de recursos humanos

como estratégica y, por tanto, la necesidad de inversión tecnológica no resulta prioritaria.

— Falta de información: algunas empresas argumentan que no existe información suficiente

sobre las diferentes alternativas tecnológicas que existen en el mercado para RRHH.

— Retorno de la inversión: El coste económico y de tiempo que exigen estas tecnologías

dificultan ver el retorno de la inversión a corto plazo.

— Resistencia al cambio por parte de los propios profesionales del sector.

— Complejidad. Se requiere de una actitud de aprendizaje continuo para trabajar con herra-
mientas con cierta complejidad técnica.

3.4. Socialización
Si el reclutamiento y la selección son acciones en-
focadas a atraer y seleccionar candidatos idóneos
para el puesto, la socialización intenta facilitar la in-
corporación de las personas a su puesto de trabajo.
Una vez el empleado ha sido informado de que el
puesto es suyo, lo ideal es preparar nuestro plan de
acogida o proceso de onboarding con unos días de
antelación.

Acoger a nuevos colaboradores significa ponerles al tanto de cosas relacionadas y no rela-

cionadas con su nuevo cometido:

— Informar de las políticas internas.

— Transmitir la filosofía de la empresa.

— Conocer las funciones del puesto.

— Identificar su posición en el organigrama y la de sus compañeros.

Lo normal será que el primer día se organice una especie de recorrido en el cual se le ense-
ñen los lugares más importantes. Para ello debemos pensar en lo que el nuevo empleado
deberá saber y a quién deberá conocer. Se puede, por tanto, acometer un programa de
bienvenida a lo largo de ese primer día con actividades de formación de equipo, vídeos y
charlas divulgativas (desayuno de bienvenida, recorrido por la oficina y departamentos, co-
mida con el equipo. etc.).

Sin embargo, este proceso de adaptación no puede limitarse a unos pocos días. El proceso
de onboarding debe tener una continuidad durante un determinado período de tiempo. Lo
ideal es que continúe hasta el momento en el cual el candidato pueda demostrar resultados
por sí mismo. Es decir, cuando haya traspasado la curva de aprendizaje y tenga claras sus
funciones.

47
Gracias a un adecuado proceso de on boarding se consigue:

— La correcta integración del trabajador.

— Disminuir la tasa de abandono.
— Mayor productividad del trabajador en menor tiempo.
— Reducir dudas y malentendidos.
— Mejorar el clima laboral.
— Mejorar la marca empleadora.

Para establecer un buen plan de acogida debemos:

— Implicar a los gerentes y a los propios equipos a parte del departamento de recursos
humanos.
— Proporcionar feedback constructivo durante todo el proceso.
— Permitir al nuevo empleado ser lo más independiente posible.
— Entregar nuestro kit de bienvenida.
— Definir objetivos cuantificables que permitan evidenciar que se avanza en la buena direc-
ción y aprender del proceso.

Elementos del plan de acogida

1. Acogida por el responsable del Departamento de Recursos Humanos o responsable
del departamento al que se incorpora el nuevo trabajador.

2. Información sobre la organización.

3. Entrega del manual de acogida.

4. Presentación a Dirección.

5. Visita a las instalaciones.

6. Presentación al jefe del departamento al que se incorpora.

7. Presentación a los compañeros.

8. Comunicación al resto de la plantilla de la incorporación.

9. Información sobre los riesgos laborales y normas de seguridad.

10. Establecer un responsable o tutor de integración.

11. Formación inicial.

Este período de inducción y seguimiento debe aportar elementos al proceso mismo de se-
lección, en un proceso de feedback o retroalimentación sin el cual la selección quedaría
incompleta y correría el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes en caso de existir
dificultades de adaptación.
3.5. Consideraciones legales relacionadas con el proceso de selección
Las empresas reciben prácticamente a diario muchos curriculum vitae, aunque en ese pre-
ciso instante no dispongan de ninguna vacante o proceso abierto. Dada la naturaleza de
carácter personal de la información que contiene este documento es importante que las
empresas conozcan como deben tratarla.

Dentro del proceso de selección, la obtención de datos personales no se limita únicamen-

te a la fase de reclutamiento, sino que abarca también aspectos como la publicación de la
oferta o las entrevistas a candidatos.

Actualmente, la normativa vigente intenta unificar a nivel europeo los criterios de obtención,
tratamiento y conservación de los datos personales obtenidos durante el proceso de selec-
ción, haciendo hincapié principalmente en la importancia de la recogida del consentimiento
de los candidatos.

Qué aspectos, por tanto, deberemos tener en cuenta en las diferentes fases del proceso de
selección:

— En la recogida del currículum

La persona a cargo del proceso de selección, deberá solicitar al candidato la autorización

expresa para el tratamiento y posterior conservación del currículum recibido. Sin dicho con-
sentimiento expreso, no será posible el almacenamiento de sus datos. En ese caso, el can-
didato deberá ser informado que será eliminado de la base de datos si no da su permiso.

Si, por el contrario, da su autorización, la empresa dispondrá de un período máximo de con-

servación de la información de 24 meses, tras los cuales, eliminará los datos o volverá a
solicitar permiso al trabajador para que pueda seguir haciendo uso de estos.

— En la publicación de la oferta del puesto de trabajo

Las ofertas de empleo deben ser descritas haciendo uso de términos neutros, lo que implica
no establecer requisitos de edad, sexo, raza, creencias políticas o religiosas.

La descripción de las funciones del puesto que se oferten debe coincidir con las funciones
reales que el trabajador va a desempeñar una vez se incorpore a la empresa. En caso de no
corresponderse el trabajador podría reclamar a la empresa.

Cualquier dato que aparezca en la oferta es susceptible de ser reclamado por el trabajador
una vez se incorpore, es por este motivo que cualquier aspecto que no esté definido en fir-
me en el momento de la oferta, es preferible que sea aclarado durante la entrevista.

— En la entrevista

La entrevista debe recoger únicamente aquellos

datos imprescindibles para el proceso de selec-
ción. Se deben evitar preguntas con las que se
puedan obtener datos relativos al estado de sa-
lud, sexualidad, ideología, religión u origen racial.

Es el momento para comunicar cualquier cambio

en las condiciones del puesto respecto la oferta
inicial si los hubiera.

49
Se debe evitar cualquier tipo de anotación emitiendo juicios de valor, así como conservar
datos relativos al salario actual que cobra el candidato o los resultados de las pruebas apli-
cadas si previamente no hemos solicitado permiso al candidato para almacenarlos.

— En las redes sociales

Los datos públicos que existen en las redes sociales no pueden ser manejados libremente
por la empresa. Se puede acceder y consultarlos, pero no recogerlos y almacenarlos sin el
consentimiento expreso del candidato. Para usarlos en la creación de una bolsa de trabajo,
ni en un proceso de reclutamiento y selección, ni cederlos libremente a terceros.

Lo que sí se puede hacer en las redes sociales como empresa es:

• Anunciar ofertas de empleo.

• Corroborar la información obtenida en una entrevista de trabajo.

• Recopilar opiniones de profesionales que se relacionen con esa persona.

• Localizar profesionales de una determinada área.

El incumplimiento de estas medidas puede llevar a la empresa a recibir apercibimientos o,

en el peor de los casos, tener que abonar cuantiosas multas.
 Planificación de
plantillas, descrip-
ción de puestos y
selección de per-
sonal tradicional 4. BIBLIOGRAFÍA
AGUADO M; JIMÉNEZ A. (2018): Empresas que dejan huella.
Employer branding en una sociedad conectada. Editorial Al-
muzara, Córdoba. 1ª edición.
4. Bibliografía AGUILAR PASTOR E.M.; SASTRE CASTILLO M.A (2016): Di-
rección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico. Mc-
Graw-Hill, Madrid, 1ª edición.
CHIAVENATO, I. (2017): Administración de Recursos Huma-
nos, El capital humano de las organizaciones, McGraw-Hill,
México 10ª edición.
DE LA CALLE DURÁN M.C.; ORTIZ DE URBINA CRIADO M.
(2018): Fundamentos de Recursos Humanos. Pearson Edu-
cación, Madrid, 3ª, edición.
DESSLER, G. (2015): Administración de Recursos Humanos,
Pearson Educación, México, 14ª edición.
DOLAN, S.; VALLE CABRERA, R.; LÓPEZ CABRALES, A.
(2014): La Gestión de los Recursos Humanos, McGraw-Hill,
Madrid, 3ª edición.
FERNÁNDEZ-RIOS M. (2004): Análisis y descripción de pues-
tos de trabajo: Teoría, métodos y ejercicios. Diaz de Santos,
Madrid, 1ª edición.
GÓMEZ MEJÍA, L, BALKIN, D.; CARDY, R. (2016): Gestión de
Recursos Humanos. Pearson Educación, Madrid, 8ª, edición.
HERNÁNDEZ, R. (11/01/2021). “Tendencias 2021 en gestión
del talento”. (https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/
tendencias-2021-en-gestion-del-talento)
LUNA AROCAS R (2017): Gestión del talento: De los recursos
humanos a la dirección de personas basada en el talento
(DPT), Anaya, Madrid, 1ª edición.
MABABU MUKIUR R. (2016): “Reclutamiento a través de las
redes sociales: Reclutamiento 3.0”. Revista de Ciencias Hu-
manas y Sociales. Número 10 (pp. 135-151). Editor Facultad
Experimental de Ciencias.
VINATEA Y TOYAMA (23/11/2020). ¿Cuál es el impacto de
los chatbots en Recursos Humanos? (https://www.vina-
teatoyama.com/blog/actualidad/cual-es-el-impacto-de-
los-chatbots-en-recursos-humanos/)
WAYNE MONDY R. (2010): Administración de recursos hu-
manos. Pearson Educación, México . 11ª edición.

51
 ANEXOS Anexos

Anexo I - Ejemplo de entrevista y de cuestionario de descripción de

puestos de trabajo
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Nombre y Apellidos:
Nombre del Puesto de Trabajo:
Departamento al que pertenece:
Nombre de su jefe/a inmediato:
Cargo que ocupa:

2. INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO DE TRABAJO

2.1. Dibuje un organigrama de su departamento, señalando con una X cuál es el lugar que
Vd. ocupa.

2.2. ¿Cuál es el objetivo fundamental de su puesto de trabajo?

Indique lo más importante de su puesto de trabajo. ¿Por qué cree que existe su puesto de
trabajo?

2.3. Indique las tareas, actividades de su puesto de trabajo.

Descripción: describa las principales tareas que realiza en su puesto de trabajo, indicando la
finalidad de las mismas (es decir, para qué las realiza).

Material utilizado: cite los medios materiales que utiliza para la realización de la tarea (máqui-
nas, equipos, normas, manuales…).

Duración: Tiempo aproximado de las tareas que describe.

Frecuencia: número de veces que realiza la tarea con relación a una jornada, semana, mes,
año….
TAREA:

DESCRIPCIÓN:

MATERIAL:

DURACIÓN:

FRECUENCIA:

TAREA:

DESCRIPCIÓN:

MATERIAL:

DURACIÓN:

FRECUENCIA:

TAREA:

DESCRIPCIÓN:

MATERIAL:

DURACIÓN:

FRECUENCIA:

2.4. Después de la enumeración de las tareas, indique cuál de estas le es más difícil de rea-
lizar y por qué.

2.5. ¿Recibe algún tipo de asesoramiento? ¿De quién?

53
3. TIPO DE ACTIVIDAD

3.1. NORMAS O INSTRUCCIONES RECIBIDAS

Señale con una X el tipo de normas o instrucciones que recibe para realizar su trabajo.

Directrices Generales

Trabajos que realizar bajo supervisión periódica

Normas concretas y detalladas de tipo operativo

3.2. Control que se ejerce sobre su puesto de trabajo

Indique con una X, cuál es el tipo de supervisión ejercida sobre su trabajo.

Control global de sus funciones mediante informe o reuniones periódicas

Control al finalizar las tareas

Control en los puntos clave de su actividad

Control permanente

¿Quién supervisa su trabajo?

¿Cuánto tiempo se tardaría en detectar una defectuosa realización de sus tareas?

4. RESPONSABILIDADES

4.1. Principales resultados

La actividad de un puesto de trabajo se materializa en una serie de productos o servicios

(proyectos, información contable, estadísticas, informes, atención al cliente, normas…).

Identifique los principales resultados de su actividad:

4.2. Dificultades más significativas

Identifique las dificultades más significativas que encuentra en su trabajo

4.3. Decisiones que puede adoptar en su puesto de trabajo.

4.4. Problemas que se pueden generar.

Identifique las consecuencias que se pueden derivar de una actuación defectuosa de su

trabajo.

5. RELACIONES

5.1. Relación interna

Describa la relación que su puesto de trabajo tiene con otros puestos de la Empresa.

¿Con quién? ¿Para qué?

5.1. Relaciones externas

Describa la relación que su puesto de trabajo tiene con otras Empresas externas a su Em-
presa.

¿Con quién? ¿Para qué?

6. EXIGENCIA POR CONOCIMIENTOS

6.1. Imagínese por un momento que Vd. tiene que elegir un/a sustituto/a para que realice
su trabajo durante un tiempo determinado. Indique con una X el nivel de conocimientos bá-
sicos que se precisan, a su juicio, para el desempeño del trabajo que Vd. realiza, haciendo
abstracción de los que Vd. posea.

Titulación superior (*)

Titulación de grado medio (*)

Estudios Primarios

Conocimientos No Reglados

55
(*) Indique la titulación o especialidad más adecuada para el desempeño de las tareas que
anteriormente ha descrito.

6.2. Por favor, señale también los rasgos de personalidad que, a su entender, debería tener
esa persona.

7. PRÁCTICA PROFESIONAL

Identifique el tiempo mínimo de experiencia profesional previa que, a su juicio, se precisaría

para que una persona que posea el nivel de conocimiento señalado en el anterior apartado
pueda desarrollar correctamente las tareas que ha descrito de su puesto de trabajo.

8. ANÁLISIS AMBIENTAL

Marque con una X los siguientes datos:

Temperatura habitual de su Adecuada Inadecuada

lugar de trabajo:
En verano

En invierno

Iluminación en su lugar de
trabajo

Ruidos ambientales Admisibles Perturbadores

Peligrosidad Sí No

Comente, si lo cree necesario, las respuestas elegidas

9. RIESGOS

Indique a qué riesgos de accidentes o enfermedad profesional está Vd. expuesto como con-
secuencia del desempeño normal de las tareas de su puesto de trabajo.

10. OBSERVACIONES

Incluya aquí todos aquellos aspectos que desee aclarar o aquellos que le parezcan intere-
santes o importantes y que no han sido incluidos en el cuestionario.

11. OBSERVACIONES DEL/LA SUPERIOR INMEDIATO/A

Por favor, indique las observaciones relativas al contenido del puesto que crea de interés
para una mejor comprensión de este, señalando el número del apartado del cuestionario al
que se refiere en cada caso.

Fecha

Nombre del/la superior

Puesto

57

Anexo II - Ejemplo descripción de puesto
Situación del puesto de trabajo en las empresas
Denominación del puesto
Área/Departamento
Formación requerida
Experiencia requerida
Dependencia jerárquica
Puestos a su cargo
Finalidad del puesto
Descripción de las
funciones especificas
Competencias
Sistema retributivo
Sistema de supervisión
ANEXOS
Auxiliar Administrativo
Administrativo, Contable, RRHH.
Formación Reglada: Formación Profesional Grado Supe-
rior-Administración.
Formación complementaria: Paquete Office, programas
específicos de gestión administrativa.
Al menos un año
Director/a de área.
Ninguno
Datos del puesto de trabajo
Ofrecer soporte administrativo en las distintas áreas de la
empresa.
TAREAS PRESENCIALES:
• Mantenimiento de archivos.
• Clasificar, registrar y distribuir envíos postales, correspon-
dencia y documentos.
• Colaborar en la organización de reuniones.
TAREAS REALIZADAS A TRAVÉS DEL TELETRABAJO:
• Atención telefónica.
• Mantenimiento de la base de datos.
• Dar soporte administrativo a las distintas áreas.
• Gestión de diversa documentación.
• Verificar las solicitudes de reuniones.
• Discreción.
• Organización y planificación.
• Trabajar en equipo.
• Responsabilidad.
Salario base+ complementos + pluses + retribución en es-
pecie + variable (según convenio y objetivos pactados).
La supervisión será directa y orientada a resultados.
En el momento de fijar los objetivos se tendrán en cuenta:
Mantenimiento de bases de datos.
Clasificación, registro y distribución de correspondencia.
Soporte administrativo a las distintas áreas.
Gestión de documentación.
 Datos del puesto de trabajo (cont.)

Se llevará a cabo por el método de LAS ESCALAS GRÁFI-

CAS para evaluar el desempeño de los teletrabajadores,
mediante factores de evaluación previamente definidos y
cuantificados.
Sistema de evaluación
Los factores de valoración se relacionan con el grado de
cumplimiento de objetivos individuales, la adecuación a las
competencias del puesto y los resultados globales obteni-
dos por la organización.

Descripción física y tecnológica del puesto de trabajo

Mobiliario Mesa, silla, archivadores, cajoneras, bandeja de documentos.

Folios, carpetas, fundas portadocumentos, bolígrafos, grapa-
Material de oficina
dora, grapas, clips, taladradora, quita grapas.
• Procesadores de textos, hojas de cálculo, ba-
ses de datos, programas de creación y edición
datos.
• Software: de comunicación (chat de textos,
comunicación por audio o video multiusuario
Software
foros y aplicaciones compartidas), de organi-
zación de trabajo (agendas, work flow), admi-
Herramientas nistración de documentos, administración de
informáticas: actividades.
• Software para otras aplicaciones.
• Hardware típico de un ordenador: monitor,
placa base, CPU, memoria Ram, tarjeta ex-
pansión, fuente de alimentación, disco óptico,
Hardware
disco duro, teclado, ratón.
• Impresora.
• Scanner.

Otras herramientas tecnológicas Teléfono fijo o móvil, fibra óptica

Productos de apoyo de aplicación actual

Según el tipo de discapacidad (si la hubiera) que tenga la perso-

Productos de apoyo na que realice este trabajo se utilizarán diferentes productos de
apoyo.

Vías de Comunicación
Videoconferen-
Presencial Telefónica E-mail Otros (especificar)
cia

Clientes X X X X
Jefes X X X X
Compañeros X X X X

59
 ANEXOS

Anexo III - Ficha evaluación de la entrevista

PUESTO: _______________________________________________________
FECHA: ________________________________________________________
CANDIDATO/A:__________________________________________________

S
U
M
N B A P
E
U A L E
FACTORES L J
D
T R OBSERVACIONES
I
O O O I
O
O
R
1. Historial
Formativo

2. Historial
Profesional

3. Experiencia. para el
puesto

4. Motivación

5. Relaciones inter-
personales

6. Personalidad

7. Dotes de mando

8. Apariencia

CONCLUSIONES:
Aceptable
No aceptable con reparos Aceptable Bueno Muy interesantes.

CANDIDATO:
EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
C/Arturo Soria, 245 - Edificio EUDE C/98 # 9A - 41 Oficina 204
CP: 28033. Madrid, España. Bogotá DC, Colombia.
Tel: + 34 91 593 15 45
Tel: + +57 163 524 97
e-mail: informacion@eude.es
e-mail: federico.ospina@eude.es

www.eude.es
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