Facultad de Ciencias Económicas

Universidad Nacional de La Plata

Seminario de Posgrado

Complejidad social y gestión de vínculos corporativos

Complejidad y dinámica de transformación social
Dr. Marcelo Manucci

El impacto corporativo es el resultado de la participación de una organización en la sociedad y se

define en la interacción cotidiana con diferentes públicos. La inestabilidad e imprevisibilidad del

contexto actual, redefine las características de los espacios de intervención desafiando la

funcionalidad de las herramientas de gestión con las que las organizaciones abordan su actividad

cotidiana. Los movimientos de las organizaciones tienen efectos de múltiples consecuencias y

repercusiones en diferentes dimensiones: económicas, sociales, políticas, financieras, tecnológicas

y culturales. La dimensión del impacto dependerá de la significación social que tres factores

corporativos:

 EL MODELO DE NEGOCIOS O PROYECTO ESTRATÉGICO: que define la razón de ser de una

organización (empresa o institución) en el mercado o la comunidad.

 EL MODELO DE RELACIONES CORPORATIVAS: que define las características de los vínculos con

diferentes sectores.

 EL MODELO DE GESTIÓN: que define la dinámica de las decisiones y las características de las

intervenciones corporativas.

El impacto corporativo es un fenómeno que trasciende a las acciones de comunicación

convencionales; es el resultado de la gestión de la vida institucional en sociedad. El impacto

corporativo es el resultado de lo que la organización es (su identidad), hace (sus productos) y

aspira (su visión estratégica). Desde esta perspectiva estratégica, la comunicación, aporta una
herramienta de gestión fundamental a un proceso de interacción básico para la vida de las

organizaciones.

El nuevo siglo ha comenzado con profundos cambios en los movimientos de los mercados con el

surgimiento de nuevos órdenes económicos y redefiniciones tecnológicas y sociales de producción.

Frente a estos escenarios, la comunicación comienza a tener un rol diferente respecto de décadas

pasadas. El mercado físico clásico, basado en la producción y distribución de productos; se ha

desplazado hacia un mercado simbólico situado en una red de significados colectivos donde se

integran los fragmentos percibidos de los eventos cotidianos y toman sentido los movimientos

corporativos, a partir de la interpretación y conceptualización que las personas construyen de sus

propias experiencia de relación con una empresa u organización.

La trama de significados sociales es el territorio donde se define la competencia actual de las

organizaciones. Es un espacio de desarrollo estratégico que trasciende al ámbito productivo,

porque la posibilidad de inserción y permanencia de una propuesta corporativa dependerá de la

trama de significados sociales que la acoge o la rechaza. La comunicación es una herramienta de

gestión estratégica clave para desarrollar y gestionar un lugar en este un nuevo espacio de

competencia. En este mercado simbólico, una organización, comparte espacios con otros

productos y marcas (como en el tradicional espacio físico), pero también compite con creencias,

valores, ideas, hábitos y actitudes (que conforman el espacio virtual de significaciones sociales).

Los procesos económicos actuales se puede caracterizar mediante tres factores: la multiplicidad de

variables que intervienen en una estructura global de mercado; la velocidad y la dinámica de

interacción sustentada por la tecnología; y las situaciones desconocidas que se multiplican

exponencialmente cuestionando los modelos de negocios establecidos y los parámetros

convencionales de producción. Esta trama de nuevos condicionamientos es un desafío para las

concepciones clásicas de la estrategia basada en contextos económicos controlados, con actores

conocidos y niveles de impacto previsibles. Cuando la organización se enfrenta con la

imposibilidad de operar en este nuevo espacio de competencia cae en un desconcierto estratégico.

La cultura de la organización, sus valores, sus vínculos, su patrimonio, su propia actividad entra en
crisis. El primer impacto de este proceso entre los integrantes de la organización es la sensación

de inestabilidad en el presente y la incertidumbre respecto del futuro. Lo que sucede es que en

esta dinámica actual, las herramientas convencionales de planificación y gestión no son

suficientemente operativas porque el incremento en la diversidad, en los niveles de interacción, y

en la multiplicación de las situaciones emergentes generan un espacio sumamente inestable difícil

de predecir e imposible de controlar. Cuando las empresas intentan analizar y diseñar acciones en

este territorio con herramientas basadas en modelos estáticos entran en un desconcierto

estratégico que las deja vulnerables frente a las turbulencias del entorno.

Este desfasaje entre la percepción y la acción va reduciendo las posibilidades competitivas de las

organizaciones, quienes frente al desconcierto, reaccionan compulsivamente intentando controlar

los acontecimientos y acomodarlos a su modelo corporativo. La consecuencia es un círculo vicioso

que lleva a mayor sensación de impotencia, lo cual lleva a más fuerza y esto, a su vez, a menor

capacidad operativa.

Este momento histórico implica una transición inconclusa en los procesos de negocios, desde un

modelo de producción industrial hacia una nueva conformación económica aún hoy indefinida.

Paradójicamente, en este espacio se están gestando tanto las oportunidades de crecimiento como

las amenazas a la actividad de la organización. La base de un desarrollo estratégico está en la

gestión de los significados que aparecen en esta nueva dinámica, donde la complejidad, la

incertidumbre, las disrupciones y la velocidad son los parámetros de una nueva dimensión en los

procesos de negocios. En esa trama de significados que una organización comparte con sus

públicos, se están generando las posibilidades (de nuevos productos, hábitos de vida,

expectativas, percepciones) y de amenazas (actitudes, sospechas, incredulidades, desilusiones).

La complejidad introduce un cambio de paradigma importante en tres dimensiones:

A. LA DIVERSIDAD DE ACTORES: ampliando la heterogeneidad de los sectores involucrados con

la organización tanto en lo local como en lo global. Más allá del alcance de su actividad,

una organización, participa en un mundo abierto con un rango muy amplio de sectores que
 están pendientes de sus movimientos y de sus ofrecimientos. No hay un emisor para un

receptor, sino por el contrario hay muchos significados y percepciones que conforman una

trama de percepciones, intereses y actitudes que sustenta las relaciones y el intercambio

cotidiano.

B. LA MODALIDAD DE INTERACCIÓN: sustentada por el desarrollo tecnológico redefine el espacio

y el tiempo del intercambio. El acceso a la información también multiplican los factores de

incertidumbre por la imposibilidad de controlar a los múltiples emisores tanto en su función

como en el contenido de sus mensajes. Los efectos de los movimientos corporativos tienen

una capacidad de circulación muy rápida a través de las nuevas redes de información. La

organización, haga lo que haga produce efectos en esta trama interconectada y sus

consecuencias son inmediatas.

C. LA EMERGENCIA DE NUEVAS SITUACIONES: que se multiplican exponencialmente producto la

diversidad de actores interactuando simultáneamente en tiempo real. La emergencia de

situaciones el punto crítico de la complejidad porque no se puede de predecir con certezas

el nivel que alcanzarán determinados eventos interrelacionados. Este es un punto de

convivencia de posibilidades y amenazas para las organizaciones. En la gestión de la

emergencia se encuentran tanto los factores de nuevos desarrollos (nuevos hábitos

culturales, nuevos productos, nuevos significados, etc.), como de prevención de crisis

(temas críticos que se van gestando, situaciones conflictivas, tensiones políticas, etc.).

La inestabilidad del impacto corporativo

Las personas somos constructores de sentido, creamos nuestro propio mapa para abordar un

mundo dinámico e inestable. Todos los acontecimientos cotidianos, se organizan e interpretan

desde un mapa propio, construido a partir de valores, de experiencias, de ambiciones y

expectativas respecto de los resultados de cada acción. En el caso de las organizaciones, los

límites de este mapa, son los límites de la mirada corporativa respecto de la multiplicidad,
velocidad y convergencia del entorno. La realidad corporativa es una construcción colectiva dentro

de la cual viven las personas en las organizaciones y define un modelo de realidad que guía las

diferentes intervenciones. La realidad corporativa es un mapa que permite navegar en la

complejidad del contexto. El factor determinante a tener en cuenta es que el territorio de referencia

está en constante movimiento. La dimensión actual de la complejidad está generando nuevos

factores y nuevos acontecimientos cotidianos. Por lo tanto, la posición estratégica de la

organización respecto de su propio modelo de realidad implica la articulación de tres procesos: el

diseño, la implementación y la gestión del mapa corporativo con el que la organización participa en

su contexto cotidiano.

Las personas son protagonistas de sus propias experiencias a partir de la interacción cotidianas

con las organizaciones. En este sentido, podríamos caracterizar cinco principios para describir el

impacto corporativo en contextos inestables:

A · EL MERCADO ES UNA TRAMA DE SIGNIFICADOS

Desde un punto de vista convencional, el mercado, es un conjunto de personas. Pero esta visión

está basada en una concepción clásica de unidades aisladas (empresas y clientes) que interactúan

en un espacio físico a través de diferentes fuerzas (oferta y demanda). Desde la perspectiva de la

complejidad, la propuesta que elabora una organización (sean productos, servicios, ideas), se

desarrolla en un espacio de interacción; distinto al mercado físico de productos y fábricas, es un

espacio virtual ligado al universo cognitivo de las personas, con sus creencias, valores, ideas y

actitudes. El mercado como una trama de significados es un territorio enmarcado por las creencias,

valores, ideas y actitudes y hábitos de vida. El espacio donde hay que colocar una propuesta es en

la mente y los afectos de las personas. En este marco, una organización no compite

necesariamente con otros productos o marcas, compite con factores de credibilidad, de confianza y

de interpretación; por eso debe buscar un espacio de protagonismo en este espacio dinámico.
B · UNA ORGANIZACIÓN PRODUCE CONCEPTOS

Todas las personas, cotidianamente, estamos construyendo unidades de significación, dándole

formas a elementos aislados e interpretando el entorno que nos rodea. Cada uno de nosotros le

otorga una forma subjetiva a la realidad colectiva. En el caso de los productos, las cualidades

intrínsecas (generalmente relacionadas con insumos físicos) satisfacen necesidades concretas;

pero las cualidades simbólicas (ligada con la promesa y el significado trascendental) construyen

una realidad que determina la percepción del público destinatario. Si la organización no desarrolla

categorías simbólicas, no genera indicadores para una percepción adecuada de la propuesta y por

lo tanto no va a lograr interés en sus públicos. Todos nosotros miramos a las organizaciones desde

prejuicios (juicios previos), conceptos que priorizan, categorizan y cargan de significados las

relaciones. Estas unidades de significación (conceptos e ideas) constituyen la dimensión personal

del proceso de percepción a través de los cuales se define el valor de las propuestas corporativas.

C · TODO CONCEPTO CONTIENE UNA PROMESA

Una organización es una estructura productiva que fundamenta su existencia a partir de sus

relaciones con el entorno. No alcanza con que la institución tenga buenas intenciones y desarrolle

profesionalmente su trabajo, si nadie elige su propuesta. El proceso productivo pierde sentido si la

comunidad no se siente identificada. En el caso de una empresa, esta circunstancia suele ser más

visible. La empresa puede desarrollar un producto excelente, pero si nadie lo elige, esa estructura

muere rápidamente. El producto de una organización, su propuesta tiene el mismo fin si sus

clientes no lo valoran. La organización, a través de su actividad, está prometiendo algo a alguien,

sea consciente o no de este fenómeno. En el caso de una empresa, el producto, no solo le

promete a los clientes la resolución de una tarea; a los inversores les promete rentabilidad; al

público interno le promete crecimiento; al entorno social le promete desarrollo y así sucede con

diferentes sectores del mercado. En el caso de una organización civil la situación no es diferente;
cambia la definición de los actores sociales, cambia el sentido de la propuesta (no tiene fines de

lucro), pero no cambia la concepción del ofrecimiento como una promesa.

D · ES IMPOSIBLE NO PRODUCIR EFECTOS

En un mercado simbólico, haga lo que haga (o aún lo que no haga) siempre tendrá efectos en la

trama de públicos que está interpretando y conceptualizando su experiencia cotidiana con la

empresa u organización. La interacción es lo que permite, a la organización, crear y mantener un

vínculo con su entorno. Hablamos de vínculo cuando existen relaciones sólidas, continuas y

fluidas. Ahora bien, para desarrollar este proceso de construir y mantener un vínculo, el

ofrecimiento que la empresa realiza debe contemplar en su diseño las necesidades, los intereses,

hábitos y expectativas de los destinatarios. La imposibilidad de no producir efectos lleva a un

cuidado profundo en la dinámica corporativa y en el diseño de intervenciones. La estructura

productiva se detiene cuando a la organización le resulta difícil redefinir su propuesta, responder al

entorno y manejar con fluidez sus vínculos. En este marco la persuasión no alcanza para abordar

los efectos, en muchos casos impredecibles, de la dinámica de los públicos.

D · LOS EFECTOS VUELVEN EN DECISIONES

Todo proceso de comunicación siempre tiene una contrapartida en procesos conductuales. Lo que

la organización diga o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se manifiestan en

diferentes conductas. Descuidar este principio tiene consecuencias en la rentabilidad (pérdida de

clientes, proveedores, alianzas, etc.); en la imagen (pérdida de credibilidad, percepción de riesgo,

actitud negativa, etc.) o en la confianza (indiferencia, falta de participación, inestabilidad de opinión,

etc.). Por lo tanto, es necesario descentralizar la estrategia de comunicación del punto de vista

exclusivo de la transmisión de datos para orientarlas hacia procesos de conducta: generar y

sostener decisiones.
Innovación en diseño de intervenciones

La capacidad de apertura e innovación de respuestas de los sistemas sociales, tiene relación con

la interpretación del contexto que está transitando. Las personas, tanto individual como

colectivamente, reconstruyen subjetivamente las condiciones de su ambiente y desde este marco

de referencia proyectan alternativas de movimiento y definen sus decisiones. Las personas, somos

artífices de nuestras explicaciones las cuales nos permiten aproximarnos a la realidad desde

distintas perspectivas. Transitar la complejidad de este nuevo paisaje conlleva algunas preguntas

acerca del marco de referencia sobre el cual sustentamos nuestras decisiones de adaptación.

¿Hacia dónde estamos mirando? ¿Qué entendemos sobre lo que está pasando? ¿Qué sentimos

sobre lo que está pasando? ¿Qué proyecciones imaginamos sobre este entorno? ¿Cuáles son los

parámetros de referencia de nuestras interpretaciones y explicaciones? ¿Cómo prepararnos para

“futuros abiertos” y diferentes contextos de desarrollo? El despliegue de las respuestas a estas

preguntas, le darán forma a las características del territorio. No son las características del contexto

las que definen las explicaciones. Por el contrario, es nuestra imagen subjetiva la que define (a

través de explicaciones) el territorio que transitamos.

Todos nosotros (individual y colectivamente) somos actores en diferentes sistemas con distintos

niveles de complejidad, pero solo algunos de estos espacios generan incertidumbre. Esto ocurre

cuando nos posicionamos en determinado contexto para definir acciones y proyectar resultados.

Todos nosotros somos actores que formamos parte de la dinámica de diferentes sistemas de

escala mayor; pero nos transformamos en protagonistas cuando participamos en la dinámica del

sistema a través de tres movimientos: observar, explicar y decidir. Por lo tanto, dentro de la

diversidad de sistemas en los que vivimos, en algunos pocos somos protagonistas, y en la mayoría

somos actores.

En este juego de participación, la incertidumbre es un estado subjetivo que surge con el acto de

observación, explicación y decisión. Mientras no esté en juego un límite predictivo en el desarrollo

de resultados, no hay incertidumbre, porque no hay proyección sobre los movimientos del contexto.

Por otro lado, la complejidad del contexto es una propiedad de organización de los sistemas. La
complejidad implica una dinámica de nuevas formas emergentes a partir de interacciones entre los

elementos que componen el sistema. Sobre estas situaciones emergentes (sobre lo nuevo que

genera determinado contexto) cada persona tiene explicaciones finitas a través de modelos y

teorías. Las limitaciones en las observaciones y explicaciones son las que generan incertidumbre

sobre el resultado de sus decisiones. Por lo tanto, la complejidad está en el contexto y la

incertidumbre está en la persona que mira, explica y toma decisiones (individual o colectivamente)

en un momento determinado desde una posición específica y en relación a la los fenómenos

concretos.

Los sistemas humanos (desde las familias, las organizaciones hasta las sociedades) construyen

sus experiencias a partir de una articulación racional y emocional. Por ello al ser una construcción

subjetiva, la disponibilidad de recursos para inventar respuestas de adaptación es mucho más

amplia. El colapso de los modelos para explicar la realidad, multiplica “el desorden” de la realidad,

o al menos genera la percepción de un “entorno/momento caótico”. Lo que sucede es que el marco

de referencia que permitía las explicaciones y que garantizaba las decisiones, ya no puede

contener la dinámica de los acontecimientos. ¿Por qué nuestras explicaciones se tornan

inoperantes? ¿Cómo diseñar explicaciones de la realidad y mantener su vigencia frente a las

transformaciones del contexto?

La capacidad de observación y la amplitud de las explicaciones frente a las novedades del

territorio, frente a la emergencia de lo nuevo, definirá el contexto como un espacio atractivo de

potencialidades, o como un paisaje de limitaciones o amenazas. La diferencia entre uno y otro

paisaje depende de las alternativas que tienen las personas frente a la complejidad del contexto. A

mayor diseño de alternativas, las personas pueden tener mayores opciones de decisión. Por otro

lado, la restricción de alternativas, lleva a las personas a actuar con reacciones estereotipadas y

compulsivas frente a las transformaciones del contexto. Por ello, las posiciones subjetivas frente a

lo nuevo (observaciones y explicaciones), definen sus movimientos (decisiones) frente a los

acontecimientos. En este punto es donde las explicaciones se pueden transformar en una

plataforma de desarrollo o en una trampa de inoperancia.

El desarrollo de los sistemas humanos, tiene que ver con capacidad de creación y transformación,

tanto de sus propias estructuras como de sus condiciones del entorno. Por sus características de

simbolizar, de significar todo lo que les rodea, las personas al momento de observar y explicar

están transformando las condiciones externas de su entorno, porque cada una de sus decisiones y

acciones sobre el contexto surgen de interpretaciones internas, de significaciones subjetivas.

La apertura de un sistema a nuevos espacios de desarrollo surge de la combinación de las

posibilidades del contexto (relacionada con la complejidad del entorno) y las oportunidades de

desarrollo que subjetivamente identificamos (relacionadas con las observaciones y explicaciones

sobre ese contexto). En esta ecuación, cuando se habla de "las posibilidades del contexto" no se

refiere exclusivamente de las condiciones favorables, sino a los movimientos del contexto que

generan nuevas situaciones con diferentes formas y resultados. Por otro lado, las "oportunidades",

dependen de la imagen subjetiva (interpretaciones y explicaciones) del contexto. Por lo tanto, la

apertura a nuevos espacios de desarrollo surge del encuentro de dos dimensiones:

A. LA DINÁMICA DE CONTEXTO, cuyos eventos emergen de la interacción de diversas variables

que genera múltiples " estados posibles" de desarrollo en ese contexto.

B. LA IMAGEN SUBJETIVA DE LAS PERSONAS, que observan, interpretan (explican) y proyectan

movimientos en ese contexto.

Las posibilidades del contexto dependen de su nivel de complejidad. Esto significa que, a mayor

nivel de complejidad el contexto tendrá más posibilidades en sus formas estructurales, por lo tanto

más alto será el nivel de creatividad e imprevisibilidad de sus tendencias y movimientos. Este nivel

de complejidad surge de la articulación de tres dimensiones: a) la DIVERSIDAD de actores, dispersos

y heterogéneos; b) un nivel de profundidad de la INTERDEPENDENCIA, lo que significa que los

movimientos de los actores causan efectos mutuos en "tiempo real”, y c) una multiplicidad de
situaciones EMERGENTES que generan resultados impredecibles en la transformación de las

condiciones del contexto social. Esta red interdependiente de actores transforma las características

del contexto lo cual genera distintos estados posibles.

Por otro lado, cada uno de nosotros (individual o colectivamente) despliega explicaciones que

generan imágenes subjetivas sobre el contexto. En la definición de estas imágenes se articulan

tres dimensiones: a) las CREENCIAS y las ideas de las personas sobre los hechos del contexto, b)

las EMOCIONES y actitudes que conforman la posición emocional de los eventos, c) las referencias

del pasado basadas en HÁBITOS de vida y patrones de conducta establecidos respuestas como de

costumbre. De esta manera, podríamos expresar los componentes de estas dos dimensiones a

través del siguiente esquema.

Las oportunidades surgen interpretaciones y explicaciones acerca de las posibilidades del

contexto. Para crear oportunidades, las personas (individual o colectivamente) tienen que

interpretar y dar sentido a "estados posibles" del contexto. El contexto genera situaciones que

requieren de observaciones y explicaciones, lo que implica una persona que puede "leer" los

movimientos y “darle forma” a los posibles cambios en su ambiente. Generar alternativas de

desarrollo permite ampliar el repertorio de respuestas para hacer frente a los cambios y participar

activamente en la dinámica del contexto. No hay que buscar alternativas en el contexto porque el

contexto no las tiene. Las alternativas dependen de las decisiones de las personas que abordan

determinada situación con un propósito específico.

En este marco, la aplicación de la fórmula permite abordar los elementos de cada uno de los

componentes para transformar los contenidos globales de la fórmula. Es decir, crear condiciones
para que las alternativas puedan surgir con mayor diversificación y amplitud. Para ello, el abordaje

en cada uno de los componentes tiene como objetivo:

A. EXTENDER EL CONTEXTO. Esto implica abordar las POSIBILIDADES para ampliar, redefinir o

transformar sus características. Esto implica: a) incorporar NUEVOS ACTORES al análisis de

la dinámica de los acontecimientos; b) identificar PROCESOS que influyen (positiva o

negativamente) en las relaciones entre los actores del contexto; c) proyectar POSIBLES

ESTADOS que pueden transformar las características del contexto en el futuro.

B. REDEFINIR LA SUBJETIVIDAD. Esto significa abordar las OPORTUNIDADES para encuadrar,

acotar, revisar las interpretaciones y explicaciones sobre el contexto. Para ello es

necesario: a) Actualizar el marco de referencia cognitivo para ampliar las interpretaciones

de los acontecimientos; b) Aclarar las actitudes (tanto personales como colectivas) que

influyen en la interpretación y explicación de los eventos; c) revisar los patrones

estereotipos de comportamiento que afectan las explicaciones de los acontecimientos.

El objetivo de trabajo con la fórmula es trabajar en tres momentos para diferenciar: los movimientos

del contexto (las posibilidades), de las interpretaciones subjetivas sobre esos movimientos (las

oportunidades), de las posibles intervenciones en el contexto a partir de sus movimientos (las

alternativas). Esto tres componentes, en muchas ocasiones aparecen indiscriminados y como

consecuencia dificultan el diseño de alternativas innovadoras.

Marcelo Manucci