GP-C-550

Romina Arias
Compañía Internacional del Sur (CIS), con subsidiarias en casi todos los países de
Latinoamérica, era una de las tres compañías más grandes en la región y aspiraba a
convertirse en la más importante en los próximos cinco años. Con una facturación
global para el 2014 que supera los $ 12,000 millones, CIS Perú tiene el 62% de
participación de mercado y más de 3,800 empleados. De acuerdo a los rankings
publicados, CIS Perú es una de las organizaciones más atractivas para trabajar en el
país.

Las operaciones de CIS se desplegaban en cada país gracias a una organización

estructurada de modo divisional. La historia narrada en este caso se presenta en una de
las divisiones de la compañía en el Perú.

En CIS estaba implantado un sistema para la evaluación de desempeño. Este sistema de

evaluación tenía dos partes, una cuantitativa y otra cualitativa, ambas debían de
completarse solo por el jefe inmediato de cada evaluado. Para beneficiarse de mejoras
salariales y/o ascensos, el evaluado debería igualar o superar los resultados que había
acordado con su jefe inmediato, en su debido momento.

Mauricio Espinoza, jefe del departamento de logística, se desvinculó de la empresa por

motivos personales y, por esta razón, los colaboradores de dicha área quedaron a cargo
de Julio Salas, gerente de la división1 de consumo masivo, por aproximadamente un
lapso de seis meses.

Durante ese periodo de vacancia, llegó el momento de realizar la evaluación de

desempeño. En este contexto, Romina Arias, una colaboradora del departamento de
logística, fue evaluada por Julio Salas. La evaluación fue realizada en función a lo que
Julio había podido observar sobre el trabajo de Romina complementado con algunos
alcances que le fueron trasmitidos por Mauricio. Como resultado de dicha evaluación,
Romina obtuvo un resultado menor a lo esperado.

1
Siguiendo el orden jerárquico de la compañía.

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Caso elaborado por el profesor Mario Acosta, para servir como base de discusión y no como
ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
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Con base a la evaluación de Romina, como de ordinario se encuentra establecido, se
realizaron los procedimientos posteriores, por lo que a Romina no se le otorgó un
incremento de sueldo y tampoco obtuvo un buen mapeo de su potencial.

Pasado unos meses, Julio sostuvo una entrevista con Romina para darle el feedback
establecido en el proceso de evaluación. Romina no estuvo de acuerdo con su
evaluación y procedió a sustentar las razones por las que ella consideraba merecer estar
dentro de los resultados esperados. Al final de la entrevista Julio le dio la razón y
solicitó cambios en su evaluación de desempeño.

Sin embargo, como ya se habían comunicado los resultados, las acciones producto de la
primera evaluación se habían hecho operativas, era definitivo que Romina no obtendría
un aumento de sueldo y que había perdido una oportunidad de promoción. Romina
comentó estos hechos con sus compañeros más allegados, la noticia se fue propagando
rápidamente y como consecuencia el clima laboral dentro del departamento de logística
se deterioró significativamente, quedándose no solo Romina, sino todos sus
compañeros, con una sensación de desagrado muy grande.

Julio tampoco se encontraba cómodo, y esta sensación se hizo más álgida cuando al
despachar con Elizabeth Campos, Gerente de Gestión Humana, se enteró que el nivel de
rotación voluntaria para el 2014, en la categoría ocupacional de ejecutivos, había pasado
la cifra del 15%.

Anexo N° 1

Organigrama parcial de la División de Consumo Masivo

Gerencia de
Consumo Masivo
Julio Salas

Departamento Departamento
Planta
Logística Calidad

Romina Arias

2
 Anexo N° 2

Perfiles de algunos directivos

Nombre Puesto Edad Antigüedad en Formación

años en CIS
Julio Salas Gerente de 37 7 Ingeniero, MBA
división
Mauricio Jefe de 33 4 Licenciado en Administración
Espinoza departamento de Empresas, MBA
Romina Arias Analista 27 2 Ingeniera