Diapositivas Estructura Financiera y Gobierno Corporativo 2023 - I - II

Escuela profesional de Contabilidad y Finanzas
Asignatura: ESTRUCTURA FINANCIERA y

GOBIERNO CORPORATIVO
SEMESTRE ACADÉMICO 2023 – I - II

ESTRUCTURA FINANCIERA Y LA FUNCIÓN FINANCIERA
EMPRESARIAL
ESTRUCTURA FINANCIERA Y LA
FUNCIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL
GOBIERNO CORPORATIVO: EL
ESTRUCTURA SISTEMA FINANCIERO PERUANO Y
FILOSOFÍA DEL CONTROL INTERNO
FINANCIERA
Y
GOBIERNO APALANCAMIENTO OPERATIVO.
APALANCAMIENTO FINANCIERO.
CORPORATIVO LÍNEAS DE NEGOCIOS
EMPRESARIALES
VALORIZACION DE EMPRESAS Y SUS

APLICACIONES: FUSIÓN,
ADQUISICIÓN, ESCISIÓN Y
REESTRUCTURACIÓN PATRIMONIAL
Y EMPRESARIAL
UNIDAD 1: ESTRUCTURA FINANCIERA Y LA
FUNCIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL
GESTIÓN EMPRESARIAL
SEMANA 1
Toda empresa o negocio existe si obtiene... beneficios
Sin ellos la empresa pierde su capacidad de crecer y

desarrollarse.
Como organización debe competir y ser creativa y eficiente para

primordialmente fidelizar a los clientes.
Una empresa tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponibles
como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de
conseguir un óptimo equilibrio entre los mismos.
En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario

debe aplicar fórmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o
fuentes de capital, para que apoyen su proyecto empresarial. Buscar crear
estrategias que permitan el correcto desarrollo, crecimiento y posicionamiento.
La mayoría de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como
SECTOR PRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro
del SECTOR PÚBLICO.
Aunque ambos tipos de organización tienen que administrar recursos de la

forma más eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del
gobierno obtengan beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos
financieros de las empresas del sector privado y las del Gobierno.
Una característica por lo general idéntica para las organizaciones de ambos

sectores es la necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su
actividad al …. Cliente o Consumidor
¿ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?
El beneficio debe ser el resultado óptimo de una actividad empresarial; y este solo
puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad
del empresario de lograr sus objetivos.
Este beneficio sirve de feedback y actúa como fuerza impulsora de la gestión,
estimulando la búsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro
de un mercado competitivo, elevando la creatividad, el Marketing, el diseño del
producto y su distribución.
Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros económicos, de esta
forma recompensan a los miembros de la organización por el aumento de
beneficios, y también de forma velada, para que los directivos sigan en la misma
línea para que aquellos no disminuyan y por que no decirlo, ejerciendo una presión
para un cambio estratégico si la compañía sufre pérdidas.
INTRODUCCION AL ANÁLISIS DE LOS ee.FF
La contabilidad es un sistema de información

para la
toma de decisiones
¿Para ¿Qué
quien? decisiones?
Usuarios internos?…. Invertir?
Recomendar?
Usuarios externos?…. Prestar?
Impuestos?
Precios’
Salarios?
Otros?
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ESTADOS FINANCIEROS
Estado de Situación Financiera Estado de Resultados
Estructura Estructura
Activo Pasivo
Orden Exigibilidad •Ingresos
Decreciente Pago ………………………..
Liquidez Decreciente ………………………..
Cuadros resumidos en •Costo de ventas
forma esquemática que ……………………… ..
Patrimonio
esquemática y ordenada
incluyen cifras, rubros y

Presentación en forma
Recursos aportados …………………………

clasificaciones •Gastos
Excedentes generados
Otras partidas según Situación Financiera ………………………...
disposiciones legales Rendimiento Financiero …………………………
estatutarias y •Utilidad
contractuales •Pérdida
Preparados y presentados Útil para la Preparados y presentados

según principios contables toma de decisiones según principios contables
(NIIF) (NIIF)
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Estados Financieros y la
utilidad de su información
El objetivo de los estados financieros con propósitos
de información general es suministrar información
acerca de la situación financiera, y de los flujos de efectivo de la entidad, que sea
útil a una amplia variedad de usuarios a la hora de tomar sus decisiones
económicas. Los estados financieros también muestran los resultados de la gestión
realizada por los administradores con los recursos que se les han confiado.
Para la administración/gerencia: Facilita la toma de decisiones.

Para los propietarios: Les permite conocer el progreso financiero de su
negocio.
Para los acreedores: Les brinda información sobre la liquidez de la empresa y
les permite saber que se cumplirá lo acordado hacia ellos.
Para el estado: Comprueba si el pago de contribuciones e impuestos se ha
liquidado.
Recordemos que la interpretación y el análisis de los estados financieros es la base
para la elección inteligente de inversiones. Hay que tener en cuenta también que
algunos estados aportan mejor información al pensar en invertir.
10
Los Estados Financieros pueden ser
utilizados por la gerencia para…
USO INTERNO
Determinar la eficiencia los costos y
márgenes de utilidad de las áreas o divisiones
del negocio mediante los indicadores
financieros.
Evaluar el sistema de control interno para

cuidar los activos de la empresa.
Evaluar necesidad de financiamiento
Evaluar gestión de los funcionarios a

quienes se le ha delegado autoridad y
responsabilidad
11
Los Estados Financieros pueden ser
utilizados por la gerencia para…
USO EXTERNO
Establecer sucursales.
Asociarse con otras empresas.
Evaluar la conveniencia de conceder
créditos.
Evaluar la conveniencia de hacer
nuevas inversiones.
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CARACTERÍSTICAS Y CUALIDADES DE LA INFORMACIÓN EN
LOS ESTADOS FINANCIEROS
PRESENTACIÓN
MATERIALIDAD
RAZONABLE
NEGOCIO EN
DEVENGADO
MARCHA
COMPARABILIDAD UNIFORMIDAD
COMPENSACIÓN FRECUENCIA DE
ENTRE PARTIDAS INFORMACIÓN
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CONTENIDO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL
Comprende las cuentas de activo, pasivo y patrimonio neto. Las cuentas
del activo deben ser presentadas en orden decreciente de liquidez y las
del pasivo según la exigibilidad de pago decreciente, que presenten
razonablemente la situación financiera de la empresa a una fecha dada.
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Comprende cuentas de ingresos, costos y gastos, presentados según el
método de función de gasto. En su formulación se debe observar:
1. Incluye todas las partidas que representan ingresos o ganancias y gastos o
pérdidas originados durante el período.
2. Sólo debe incluir partidas que afecten la determinación de los resultados netos.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO

Muestra las variaciones en las cuentas patrimoniales, como el capital,
capital adicional, acciones de inversión, excedente de revaluación,
reservas y resultados acumulados durante un período determinado.
ESTADO DE FLUJOS EN EFECTIVO

Muestra el efecto de los cambios y flujos de efectivo y equivalentes en
un período determinado, generado y utilizado en las actividades de
operación, inversión y financiamiento.
14
Es decir…
Los EE.FF. ayudan

a la gestión…!
15
¿COMO?
A través del ¿análisis financiero?
Proceso q’ consiste en la aplicación de técnicas o
herramientas especificas que permiten traducir
los EE.FF. a esquemas claros y comprensibles que
sirven para la toma de decisiones.
¿Cuáles son esas técnicas

especificas?
1. Análisis vertical (estructural ó
base 100)
2. Análisis horizontal (tendencial)
3. Análisis de ratios
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SEMANA 2
ANÁLISIS FINANCIERO
Conjunto de técnicas que se utilizan para el diagnóstico de la situación y
perspectivas de una entidad, mediante el uso de indicadores, ratios y razones
financieras (Liquidez, rentabilidad, endeudamiento o apalancamiento,
eficiencia de gestión o actividad). En un análisis de calidad, la empresa puede
seleccionar entre distintas posibilidades de acción y actuar apropiadamente de
acuerdo a las necesidades identificadas u objetivos trazados. También sirve para
realizar proyecciones futuras, usando los datos de análisis presentes para prever
posibles escenarios de futuro.
Es un buen instrumento para la gestión de riesgos financieros.
RAZONES
INDICADORES RATIOS
FINANCIERAS
• Herramientas • Herramientas • Se usan para
usadas para usadas para recopilar can-
definir estra- analizar la tidades de
tegias para situación fi- datos finan-
impulsar el nanciera de cieros y de
crecimiento una empresa. comparar la
de una orga- evolución de
nización. una empresa.
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OBJETIVOS
• Evaluación histórica del funcionamiento económico-financiero de

la empresa, así como de sus perspectivas para el futuro.
• Analizar el comportamiento de la empresa en el pasado y apreciar

su situación financiera actual.
• Depende del punto de vista particular de cada parte involucrada.
• Implica el análisis y evaluación de los Estados Financieros de la

empresa.
• Mediante el análisis del Flujo de Fondos se puede determinar el

impacto que tienen sus fuentes y usos de fondos sobre su posición
financiera.
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ANÁLISIS PLANEAMIENTO
INTERNO - Posición financiera actual
(Fines - Oportunidades de financiación
Administ. CONTROL INTERNO
y Control) - Rendimiento sobre la inversión
- Gestión financiera eficiente
U
T ANÁLISIS ACREEDORES COMERCIALES
I EXTERNO - Derechos de corto plazo
L (Posición - Énfasis en el análisis del capital de
I en sector, trabajo (liquidez)
D uso de TENEDORES DE BONOS
A analistas - Derechos de Mediano y Largo Plazo
e - Énfasis en el análisis de la Estructura
D
inversio- de Capital
nistas) TENEDORES DE ACCIONES
- Derechos de Mediano y Largo Plazo
- Utilidades actuales y futuras
- Énfasis en el análisis de la rentabilidad
y la estrategia financiera
20
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
21
¿Por qué hacer análisis financiero?
Porque los Estados Financieros
tal como se presentan no dicen
mucho y dan la impresión de
ser documentos técnicos y
complejos, por tanto, es
necesario un proceso de
análisis para descomponerlos
en partes que sirvan y sean
útiles para la dirección de la
empresa.
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¿Para qué realizar análisis financiero?
 PLANEAR Y CONTROLAR, siendo estos aspectos clave para incrementar el
valor de la empresa.
 Para saber si se está administrando bien los recursos - ¿hay buena
gestión?
 Identificar puntos o áreas débiles o fuertes: ¿cobranza?, ventas?
 Conocer situación de la empresa y evaluar su posición financiera frente a
acreedores, bancos, proveedores etc.
 Identificar resultados, observando a través de los números la performance
de la administración pasada y la actual.
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El Análisis Financiero,
consiste en utilizar un
conjunto de técnicas que
tiene como finalidad
diagnosticar la situación
y las perspectivas de la
Perspectivas? empresa, con el fin de
poder tomar decisiones
adecuadas.
Desde una perspectiva
interna, la dirección de la
empresa puede tomar Desde una perspectiva
decisiones que corrijan los externa, estas técnicas
puntos débiles que puedan también son de utilidad para
amenazar su futuro y al las personas interesadas en
mismo tiempo aprovechar conocer la situación y
los puntos fuertes para evaluación previsible de la
alcanzar sus objetivos. empresa.
24
Con los 3 métodos…
25
FASES PARA ANALIZAR E INTERPRETAR LOS
ESTADOS FINANCIEROS
Coordinación Interpretación Conclusiones e

Aplicación de
Recopilación de los de los informe
los métodos
de información resultados del resultados del técnico del
de análisis de
financiera análisis análisis análisis
los EE.FF
financiero financiero financiero
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MÉTODOS DE ANÁLISIS FINANCIERO
A • Técnica de primer
acercamiento al B • En el Balance
General se toman C • La función es darle
significado a cada
análisis de EEFF y los activos totales cifra de los EEFF,
mide relaciones como base 100% y ya que las cifras
entre los ítems de por el lado de absolutas dicen
un solo estado pasivos y poco, como
financiero a una patrimonio la ejemplo se puede
fecha suma de ambos observar
determinada. como base de sobredimensiona
100%. miento de los
activos o de
estructuras
inadecuadas.
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1. ANÁLISIS VERTICAL (Estático)
 Muestra la estructura de
capital de la empresa, es decir
las fuentes de capital con su
distribución.
 Permite apreciar con facilidad
la distribución de recursos
entre las cuentas del activo.
 Muestra la estructura de
costos y gastos de la empresa.
 Nos indica la rentabilidad de
las operaciones.
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2. ANÁLISIS HORIZONTAL O TENDENCIAL (Dinámico)
• Segunda herramienta de
análisis, a través del cual se
agrupan EEFF comparativos de
2 o más periodos consecutivos,
a fin de revelar la tendencia de
cada una de las cuentas.
• Para llevar a cabo este análisis

se incluyen 2 columnas a la
derecha, una de variación en
cifras y otra en porcentaje.
• Se debe incluir (muy

importante) en el cuadro de
análisis las variaciones en
términos de razones.
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Función e importancia del Análisis de Tendencias
• La función es la identificar las cuentas relevantes de los EEFF comparados, de acuerdo a la
tendencia que se haya observado en las mismas.
• La importancia es que nos permite identificar los problemas más agudos o los buenos
resultados observando la tendencia.
Revela la política de la empresa en cuanto a:
 Créditos y cobranzas
 Financiamiento de capital de trabajo
 Crecimiento de la inversión
 Crecimiento de componentes de la estructura de capital (deuda y recursos propios)
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Los ratios o indicadores financieros
• Son relaciones que permiten medir las actividades de la
empresa.
• Identifican el vínculo que existe entre el activo y pasivo
corriente, o entre sus cuentas por cobrar o sus ventas
anuales.
• Permite comparar las condiciones de una empresa con
respecto al tiempo, o a otras empresas (CIIU).
• CIIU Clasificación Industrial Internacional Uniforme-
COVASEV.
• Uniforman diversos elementos de los datos financieros de
toda una serie, considerando diferencias dimensionales.
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Aplicación de ratios
• La aplicación de ratios incluye solo una muestra
representativa de los posibles índices.
• Los ratios son solo “señales” que indican las potenciales
áreas de fortaleza o debilidad; se requieren de datos
adicionales para una mejor apreciación.
• Es preciso analizar con mucho cuidado un indicador para
descubrir su verdadero significado.
• Los ratios son significativos cuando se compara con algún
patrón, tal como la tendencia del “promedio de la industria”
CIUU o con un objetivo establecido por la dirección.
• Al establecer comparaciones entre empresas, recordar
que las diferencias en las técnicas contables pueden tener
como resultado desigualdades sustanciales entre ellas.
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Ratios Financieros – Clasificación básica
I. RATIOS DE LIQUIDEZ
II. RATIOS DE GESTIÓN O ACTIVIDAD
III. RATIOS DE APALANCAMIENTO FINANCIERO
IV. RATIOS RENTABILIDAD
V. RATIOS DE VALOR DE MERCADO
VI. RATIOS SOBRE DIVIDENDOS
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Ratios Financieros
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HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS FINANCIERO
Simulador de estado de situación financiera
(análisis comparativo).- Incluye las partidas Análisis vertical y horizontal aplicados a la
más relevantes y utilizadas por una empresa. interpretación de información financiera.-
Incluye fórmulas relacionadas con el análisis Analiza los activos expuestos en un estado de
financiero horizontal y vertical que se pueden situación financiera y los componentes de un
usar para revisar las cifras incluidas en dicho estado de resultados.
modelo.
Cálculo de la TIR y técnica del costo Indicadores financieros de mercado.- Indicar

amortizado.- Hallar la tasa interna de las perspectivas que se tienen a futuro de una
retorno de una obligación con terceros y entidad, y si su valoración para inversionistas
determinar el costo amortizado. es positiva o negativa.
Contabilización del activo financiero.
Modelo para analizar el valor presente y el Política de pago a proveedores y plantilla de

valor presente neto de una inversión.- El control de cuentas por pagar.- Control de pago
valor del dinero en el tiempo se puede a proveedores, incluyendo la política de pago
percibir desde la toma de decisiones en las destinada por la entidad. Alertas para
empresas hasta en las finanzas personales. identificar qué pagos priorizar y cómo afecta
Evaluar el valor presente neto de una esta información el indicador de rotación de
inversión y su viabilidad. proveedores.
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Análisis de información de ventas utilizando
el método del índice de estacionalidad.- Indicadores financieros de liquidez.- Evaluar la
Emplea el índice de estacionalidad o de estructura financiera de la entidad y la relación
variación estacional para realizar de los activos con respecto a las obligaciones
simulaciones y hallar un pronóstico de ventas financieras a corto plazo. Incluye información
de 12 meses, además de analizar las cifras de del estado de situación financiera.
períodos anteriores.
Simulador del punto de equilibrio.- Indicadores financieros: márgenes de utilidad

Simulaciones para hallar el punto de o rentabilidad.- Evidenciar la gestión de la
equilibrio cuando se tienen diferentes administración y los resultados de la operación
productos. Analizar los resultados y revisar de la entidad. Incluye información del estado
los comentarios al final. de resultados.
Capital de trabajo.- Tomar decisiones

Indicadores financieros de actividad y
estratégicas en el momento adecuado, por
rentabilidad.- Evaluar y comparar en detalle las
tanto, permite identificar el cálculo del
cifras de la empresa. Extraer información del
indicador financiero “capital de trabajo”,
estado de situación financiera y el estado de
con el fin de conocer si la entidad se
resultados.
encuentra en una situación de liquidez.
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Grados de apalancamiento financiero y
operativo.- Los diferentes elementos que
interactúan en el estado de resultados
pueden ser factores determinantes para los
pronósticos y estimaciones a largo plazo.
Análisis basado en los grados de
apalancamiento financiero y operativo.
Políticas contables (elemento dinámico en la

Indicadores financieros de endeudamiento.- preparación de estados financieros).- Uno de
Evaluar la situación de la entidad con los primeros pasos que hay que tener en
relación a sus obligaciones financieras a cuenta al momento de realizar el análisis
corto y largo plazo. Incluye información del financiero de una entidad son sus políticas
estado de situación financiera y del estado contables, cómo están diseñadas y bajo qué
de resultados. principios.
Estado de resultados con enfoque de

gastos por naturaleza o por función.- De Dupont (índice de rentabilidad).- La rotación de
acuerdo con la sección 5 del Estándar para activos, el margen de utilidad y el
Pymes y la NIC 1, el estado de resultados se apalancamiento de la entidad pueden dar
podrá presentar con un enfoque de gastos cuenta de la rentabilidad de una entidad.
por naturaleza o por función.
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SEMANA 3
FUNCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA
FUNCIÓN FINANCIERA
La función financiera de la empresa consiste en la acción de administrar,
asignar y controlar el capital de la empresa para conseguir un uso lo más eficaz
y eficiente posible.
La responsabilidad de utilizar el capital
en la empresa recae en el área
financiera, con el cometido de
optimizar su uso.
En las empresas es norma que se
den áreas especializadas en una
materia en concreto. Algunos más
comunes son el de marketing,
recursos humanos o el de finanzas.
Por tanto, cada departamento lleva a cabo una actividad en concreto en la que
su mejor o peor desempeño dará un resultado u otro. En el caso de la función
financiera de la empresa el manejo de los recursos de esta debe estar pilotado
por una estrategia que saque el mayor rendimiento posible.
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Este desempeño puede desencadenar decisiones dentro de la empresa en
algunos de los siguientes ámbitos:
• Asignación de un presupuesto u otro a los departamentos de la
empresa. Los recursos son limitados, dotar de más recursos a un área
posiblemente dé lugar un aminoramiento del presupuesto de otra distinta.
• Decisiones de inversión interna. Se debe averiguar qué acciones le reportarán
más beneficios a la empresa.
• Elección de financiación. Determinar si la autofinanciación es la mejor opción o
si en cambio lo es la financiación ajena e incluso una combinación de ambas.
TIPOS DE DECISIONES FINANCIERAS
La filosofía de las decisiones financieras se basa en dos factores que
determinan el éxito de una empresa, que sea liquida y rentable a la vez. En las
decisiones de inversión participan todas las áreas funcionales de la empresa.
Las decisiones de financiación y dividendos son más especializadas y en ellas
participan fundamentalmente los accionistas y la dirección financiera.
DECISIONES DE DECISIONES DE DECISIONES DE
INVERSIÓN FINANCIACIÓN DIVIDENDOS
Se relacionan y afectan los activos Tienen que ver con la consecución Beneficios de la compañía al
de la empresa. La decisión más adecuada de fondos para la cierre del ejercicio y su
importante es la determinación adquisición de activos que se único objetivo de remunerar a los
del tamaño de la empresa requieren en la operación del propietarios de las acciones. Se
(volumen total de activos para negocio. Afectan el pasivo y consideran aspectos tales como:
mantener la empresa en patrimonio. Compromiso de pasivos y
operación, y otros factores como: Aspectos relacionados: disponibilidad de fondos para
plazos de ventas a crédito, Combinación entre deuda a corto financiar proyectos, estado de
volúmenes de inventarios, y largo plazo, fuentes específicas y resultados y presupuesto de flujo
crecimiento de la empresa, tipo de garantías, arrendamiento de efectivo, tecnológicas y la
combinación entre activos fijos y financiero, factoring, compañías competencia a nivel nacional e
corrientes, adquisición de activos de financiamiento comercial o internacional, estado de fuentes y
fijos, etc.) aceptaciones bancarias. usos de fondos, presupuesto de
efectivo.
DECISIONES DE INVERSIÓN
CONOCER LA CONDUCTA FINANCIERA DEL
CONTEXTO
Aplicar estrategia de acuerdo a posibilidades y Apetito
de riesgo.
Invertir solo en lo que uno conoce (un negocio de
moda no significa la mejor inversión).
ESTABLECER METAS DE INVERSIÓN NO INVERTIR SOLO SIGUIENDO

Reflexionar en los objetivos, plazo y TENDENCIAS
tolerancia al riesgo. Identificar Las tendencias conducen a mercados
metas, expectativas y los puntos PASOS muy inestables puesto que al no
que causan ansiedad para tomar A conocer bien su funcionamiento, es
una mejor decisión. SEGUIR difícil hacer predicciones.
Analizar las posibilidades de pagar Inversiones con altos rendimientos a
con el ahorro o aplicar para un corto plazo, podrían corresponder a
crédito bancario. esquemas fraudulentos.
CONOCER EL MANEJO DE RIESGOS PARA TOMAR

DECISIONES INTELIGENTES
- Indagar Cía. a invertir (reputación y experiencia).
- Conocer capacidad de pago y adm. de inversión.
- Consultar a expertos en industria elegida.
- Iniciar, el tiempo lo es todo en las finanzas.
DECISIONES DE FINANCIACIÓN
Una empresa, tiene la necesidad de • Los administradores de una empresa, tienen tres formas
crecer económicamente; es decir, de obtener el dinero que necesitan para realizar los
generar mayor riqueza que pueda ser proyectos de crecimiento:
distribuida entre los dueños o • - Generar excedentes de efectivo después de cubrir sus
accionistas. Normalmente, este necesidades de operación.
crecimiento económico se da a través • - Solicitar un préstamo.
de proyectos de expansión que
requieren de inversiones. • - Asociarse con alguien que tenga interés en invertir en la
compañía y suministre los fondos.
• CRÉDITO COMERCIAL.- Uso de C x Pagar (pasivo a CP, imp. a

pagar, financiamiento de inventario).
• CREDITO BANCARIO.- Financiamiento a corto plazo.
• PAGARÉ.- Instrumento negociable de compromiso de pago.
• LÍNEA DE CRÉDITO.- Dinero disponible en banco.
TIPOS DE FINANCIAMIENTO • PAPELES COMERCIALES.- Fuente de Financiamiento a Corto
a seguir por una empresa: Plazo que consiste en pagarés no garantizados que adquieren
bancos, cías. seguros, fondos de pensiones, etc. que desean
invertir sus recursos temporales excedentes.
• FINANCIAMIENTO POR MEDIO DE CUENTAS POR COBRAR.
• FINANCIAMIENTO POR MEDIO DE INVENATRIOS.
DECISIONES DE DIVIDENDOS
Un tratamiento fiscal Planteamiento de Respuesta a las tres
.
.
.
favorable a las cuestiones: cuestiones teniendo en
ganancias de capital - Determinar la cuenta dos enfoques:
como ocurre en la influencia de la decisión a. El objetivo es
mayor parte de los de dividendos sobre el maximizar la riqueza de
sistemas impositivos valor de mercado de la los accionistas
empresa.
debería llevar a las b. Tener en cuenta la
empresas a retener y - Conocer la causa de la maximización de la
reinvertir sus mayor utilización del utilidad de los
pago de dividendos directivos.
beneficios en lugar
líquidos sobre otras
de distribuir formas posibles de
dividendos y remuneración de los
compensar estos con accionistas.
ampliaciones de - Determinar los
capital. factores que influyen
sobre la distribución de
beneficios.
SITUACIÓN FINANCIERA Y SITUACIÓN ECONÓMICA
SITUACIÓN FINANCIERA SITUACIÓN ECONÓMICA
Toda aquella posibilidad o capacidad que Tanto de una familia, de una empresa, o
tiene un agente económico, ya sean incluso el Estado, se refiere al total del
familias, empresas, el estado, para poder patrimonio que poseen, lo que incluye
generar capital, y que por lo tanto cuentan todos sus activos o todos sus bienes.
con la liquidez suficiente para responder
por sus deudas contraídas.
Una situación financiera es saludable cuando la Una empresa goza una buena situación
empresa puede atender oportunamente sus económica cuando tiene la capacidad de
compromisos de pago, ya que está vinculada a producir y mantener beneficios en un
las condiciones de liquidez. Es consecuencia de determinado plazo.
qué tan favorables se presentan las entradas y
salidas de efectivo, derivadas de las
actividades de operación, inversión y
financiamiento.
Las situaciones económica y financiera están estrechamente

relacionadas y lo deseable es que la empresa se encuentre con
escenarios positivos en ambos lados.
Rentable y solvente = propietarios y acreedores contentos.
ESTRUCTURA FINANCIERA
Conjunto de recursos financieros que los socios o accionistas de una organización ha
conseguido reunir a fin de crear la ESTRUCTURA ECONÓMICA, que les permita poner en
marcha la actividad empresarial.
Recursos procedentes de fuentes de financiación que permiten a una empresa invertir
en activos.
Fuentes Internas: Autofinanciación o financiación propia.
Fuentes Externas: Convencionalmente los pasivos.
Las estructuras financieras están formadas por dos grandes grupos de recursos:
PASIVO Y PATRIMONIO
ESTRUCTURA ECONÓMICA
Conjunto de activos, bienes que la empresa ha conseguido adquirir gracias a la fuente
de financiación.
Las estructuras económicas están formadas por: ACTIVO
SEMANA 4
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
ECONÓMICA Y FINANCIERA
GESTIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
PROCESO DE TOMA DE
CONTABILIDAD DECIONES ANÁLISIS ECONÓMICO-
Sistema de registro de Permite evaluar el resultado FINANCIERO
información empresarial. de  decisiones de inversión Este análisis de información
Principales objetivos: y financiación. en una empresa se realiza
análisis patrimonial y de Facilita análisis de  aplicando métodos y
resultados. capacidad de inversión y técnicas que permiten
Perspectiva financiera y endeudamiento de la diagnosticar situación y
económica. empresa, y determinación perspectivas.
de su rentabilidad.
Un ratio es el cociente de dos magnitudes relacionadas para compararlas
porque están relacionadas económicamente. La función principal de los ratios
es comparar la empresa con: objetivos establecidos, sector económico,
principales competidores y consigo misma en el tiempo para estudiar su
evolución.
• Examinar la capacidad de la empresa para
ANÁLISIS hacer frente a sus obligaciones de pago en

base al balance de situación y el estado de
FINANCIERO
cambios en el patrimonio neto.
• Su finalidad es conocer la solvencia y liquidez
de la empresa.
• Se realiza a partir de los datos que ofrece la
ANÁLISIS cuenta de resultados.

• Se estudia la evolución de los resultados de la
ECONÓMICO empresa, los elementos que lo constituyen y la

rentabilidad de capitales usados.
El balance de situación es un documento o informe contable que refleja la situación
financiera, económica y patrimonial de una empresa en un momento determinado. El
balance constituye la base fundamental del análisis empresarial.
Análisis de la estructura económica
Estructura económica de la empresa = Activo Circulante y Activo Fijo.

Activo Circulante debe responder a todas las actividades que integran el ciclo de
explotación de la empresa (Aprovisionamiento, Fabricación, Ventas y Cobranzas,
rotaciones de sotcks).
Activo Fijo debe sostener el nivel de funcionamiento fijado en el proceso productivo.
Análisis de la estructura financiera
Estructura financiera = recursos financieros materializados a través de las inversiones.

Según su exigibilidad, los recursos que no superen el período medio de maduración se
considerarán de corto plazo y los que superen serán de largo plazo. Desde el punto de
vista de la procedencia, estos pueden clasificarse en tres grupos: el mismo proceso
productivo de la empresa, aportaciones de los empresarios o préstamos de terceros.
La gestión económica – financiera. Conjunto de procesos para planificar,
organizar y evaluar recursos económicos–financieros a fin de lograr los
objetivos empresariales de forma eficaz y eficiente. Se integra por tres
ámbitos de gestión: planificación, organizaciones de la información, y
evaluación, control y seguimiento.
La gestión económica - financiera de una empresa es una herramienta
más para la consecución de los objetivos de la misma, siendo guiados por
principios de:
− Eficacia: Conseguir los mayores resultados posibles sin considerar los
recursos empleados.
− Eficiencia: Conseguir los mayores resultados posibles al menor coste
posible.
− Economía: Hacer las cosas al menor coste posible, implica disponer de
recursos en cantidad adecuada y calidad requerida en el momento
oportuno con el menor coste posible.
a) Planificación.-
− Definir marco de referencia de gestión económica – financiero.
− Anticiparse a necesidades financieras futuras.
− Posterior análisis de desviaciones.
− Argumento para la interlocución con entidades de crédito.
b) Organización de la información.- Los documentos con efectos
económicos deben estar debidamente ordenados y registrados,
puesto que la contabilidad permite la generación de estados
contables reflejo de la evolución y situación económico –
financiera, que son base para un adecuado seguimiento.
c) Evaluación, control y seguimiento.- Una empresa debe tener
seguimiento y evaluación de los resultados para adoptar medidas
dirigidas a corregir las desviaciones identificadas.
GESTIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA EN EL PERÚ
Es necesaria la elaboración de un Plan Estratégico para gestionar
empresas, considerando la trilogía básica: supervivencia, crecimiento y
utilidad, pasando por un diagnóstico que considere el acuerdo concursal
entre el que gestiona la empresa y los acreedores. También es importante
analizar y evaluar el sistema peruano de reestructuración patrimonial, para
ingresar al sistema ya sea por problemas coyunturales o estructurales.
Para realizar una gestión económica - financiera en las empresas actualmente en

crisis en el Perú se debe estudiar y analizar las variables externas que influyeron en
los diversos sectores productivos de la economía; tales como:
- Políticas económicas implementadas por los gobernantes de tumo.
- Corrupción a nivel político e institucional.
- Terrorismo.
- Desastres naturales, etc.
- Efectos de las crisis financieras internacionales (México, Asia, Rusia, Brasil,
Argentina).
- Globalización económica internacional en la economía peruana.
GESTIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA EN EL PERÚ
También debemos analizar un conjunto de variables internas que han sido

los agentes que causaron crisis financiera en las empresas nacionales, tales
como:
- Sistemas productivos ineficientes.
- Inversiones improductivas.
- Falta de competitividad.
- Resistencia al cambio.
- Alta morosidad del sistema financiero provocada por la recesión
económica.
- Endeudamiento con costo financiero elevado.
- Estrategias implementadas inadecuadas.
- Constitución y organización en mayor porcentaje de tipo familiar.
PROBLEMÁTICA ACTUAL DE LA EMPRESA PERUANA
Entorno muy competitivo (Oferta > demanda).
Ambiente globalizado para bienes y servicios (Import/Export).
Exigencia de consumidores (¿calidad? ¿fidelidad a bienes que

los satisfacen?)
Tecnología intensiva (TIC’s)
Recursos financieros suficientes? (¿ financiamiento local?)

DESAFIOS DE LA ECONOMÍA PERUANA
BCR - REPORTE DE INFLACIÓN (Dic. 2020)

Proyecciones 2021:
- Altas tasas de crecimiento (minería, construcción, exportaciones no trad., etc.)
- Condiciones macroeconómicas favorables a la reactivación económica.
- Incertidumbre . Política (año electoral)
. Sanitaria (vacunas)
. Social y económica
RETO 1: RETO 2: RETO 3:
REDUCIR LA TASA DE DESEMPLEO TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LAS INTEGRACIÓN DE EMPLEO Y
EMPRESAS PARA FACILITAR TRANSFORMACIÓN DIGITAL
FORMALIZACIÓN
ACCESO A FINACIAMIENTO Y POLÍTICAS COMERCIO EN LINEA. RECUPERACIÓN DE CONFIANZA DE

PÚBLICAS. DECLARACIÓN Y CUMPLIMIENTO DE INSTITUCIONES PÚBLICAS.
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS. MERCADOS ARTICULADOS.
DIGITALIZACIÓN PARA CONSTRUIR
EMPRESAS FORMALES. RELACIÓN EMPRESA – GOBIERNO.
MEJOR CALIDAD DE SERVICIOS
PÚBLICOS.
MENOS CONFLICTO SOCIAL.
CLARIDAD PARA ESTABLECER METAS
UNIDAD II. GOBIERNO CORPORATIVO:
EL SISTEMA FINANCIERO PERUANO Y
66
SEMANA 5
OCDE
“En su sentido más amplio, el gobierno corporativo
consiste en mantener el equilibrio entre los objetivos
económicos y los sociales entre los objetivos
individuales y los comunitarios. El marco de gobierno
se establece con el fin de promover el uso eficiente de
los recursos y, en igual medida, exigir que se rindan
cuentas por la administración de esos recursos. Su
propósito es lograr el mayor grado de coordinación
posible entre los intereses de los individuos, las
empresas y la sociedad. El incentivo que tienen las
empresas y sus propietarios y administradores para
adoptar las normas de gestión aceptadas a nivel
internacional es que ellas los ayudarán a alcanzar sus
metas y a atraer inversiones. En el caso de los Estados,
el incentivo es que esas normas fortalecerán sus
economías y fomentarán la probidad de las empresas.”
Sir Adrian Cadbury, prólogo Corporate Governance and Development, Foro Mundial sobre
Gobierno Corporativo, Focus 1, 2003.
68
“El Gobierno Corporativo gira esencialmente en torno al liderazgo:
• El liderazgo para la eficiencia
• El liderazgo para la probidad
• El liderazgo con responsabilidad
• El liderazgo que es transparente y rinde cuentas.”
Directrices de la Asociación de Gobierno Corporativo del Commonwealth.
Principios para el Gobierno Corporativo en el Commonwealth, 1999.
“Con respecto al país, el gobierno corporativo acertado significa:

• Mejorar la imagen del país, evitar la salida de fondos
nacionales
• Incrementar las inversiones de capital extranjero
• Intensificar el poder competitivo de la economía y los
mercados de capital
• Superar la crisis y reducir los daños
• Mantener un nivel elevado de prosperidad.”
Junta de Mercados de Capital de Turquía, Principios de Gobierno Corporativo, 2003.
69
GOBIERNO CORPORATIVO - HISTORIA
GOBERNANZA (90s) • Buena gestión de los recursos por

parte de los gobiernos.
HONESTIDAD EFICIENCIA TRANSPARENCIA • Fomento de la participación de la
IGUALDAD RESPONSABILIDAD
sociedad civil.
GESTIÓN DE RECURSOS PÚBLICOS
• Fortalece los sistemas de control

Ley Sarbanes/Oxley (2002) interno.
ENRON – WORLDCOM - TYCO • Amplia responsabilidades a
BOLSA DE VALORES COMITÉ DE AUDITORIA directores, y protección a
COMITÉ DE ELECCIÓN COMPENSACIONES inversionistas.
Crisis Financiera (2008) • Fortalecimiento del ambiente de

control y gobierno.
ADMINISTRACIÓN ABUSIVA • Directorio  Estructura, roles y
ACCI0NISTAS Y TENEDORES DE TÍTULOS responsabilidades.
• Protección de intereses de
stakeholders.
70
71
EVOLUCIÓN Y ESTRUCTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO
72
SISTEMA CORPORATIVO DE LA EMPRESA
Un sistema corporativo es aquel que contiene en su seno, una
sucesión de funciones o actividades diferentes, que se realizan
para alcanzar un objetivo común.
Cada una de estas funciones a su vez debe ser representativa
de un sistema o conjunto de operaciones o tareas afines entre
si, que se realizan para alcanzar los objetivos de la empresa.
Un sistema corporativo fuerte constituye la organización
básica de la empresa y se gestiona a partir de una serie de
políticas funcionales (de producción, financiera,
administrativa, etc.). Esto incluye:
- Estructura organizativa y los sistemas de decisión.
- Procedimientos técnicos de planificación y control.
- Capacidades y el saber hacer tecnológico y comercial.
- Productos, servicios y mercados.
73
BASES PARA UN MARCO EFICAZ DE GOBIERNO CORPORATIVO
TRANSPARENCIA
MARCO DE EQUIDAD DE LOS

MERCADOS
GOBIERNO
CORPORATIVO ASIGNACIÓN
EFICIENTE DE
RECURSOS
ESTADO DE • SUPERVISIÓN
DERECHO • EJECUCIÓN EFICAZ
• Desarrollo teniendo presente su repercusión en: resultados económicos globales,
integridad del mercado e incentivos para los agentes del mercado y para el fomento
de la transparencia y el buen funcionamiento de los mercados.
• Requisitos legales y reglamentarios que influyen en las prácticas de gobierno
corporativo consistentes con el Estado de Derecho, transparentes y exigibles.
• Reparto de responsabilidades entre las autoridades, articulados en forma clara y
diseñados para servir a los intereses generales.
• Regulación de mercados de valores que favorezcan un GC eficaz.
• Las autoridades en materia de supervisión, regulación y garantía del cumplimiento
deben disponer de facultades, integridad y recursos suficientes para cumplir sus
obligaciones con profesionalidad y objetividad.
• Cooperación transfronteriza a través de sistemas bilaterales y multilaterales de
intercambio de información, entre otros.
74
GOBIERNO CORPORATIVO Y OCDE
La historia del Gobierno Corporativo está estrechamente relacionada con las actividades
realizadas por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
Fundada en la década de los años sesenta. OCDE es responsable de:
Desarrollo de políticas que buscan promover el crecimiento económico
Empleo sostenible
Aumento de la calidad de vida
Estabilidad financiera de los países miembros
Contribuir a la expansión económica de los países miembros
Expansión del comercio mundial
De conformidad con estos objetivos, la organización comenzó a discutir en 1998 iniciativas
relacionadas al Gobierno Corporativo de las sociedades cotizadas. Entre las razones para
elegir el tema, hay que mencionar:
. La percepción de que las buenas prácticas pueden mejorar la confianza de los
inversores.
. Contribuir a la eficiencia del mercado y el crecimiento económico, en beneficio del
funcionamiento de la economía de todos los países miembros.
75
TENDENCIAS DE GOBIERNO CORPORATIVO EN PERÚ
Instituciones y gremios empresariales representativos del mercado de valores y del sector
empresarial del país, bajo el liderazgo de la SMV, publicaron el 2013 el “Código de Buen
Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas”.
El código incorpora los mejores estándares de buen gobierno corporativo identificados a
nivel global y local, aplicables a la realidad peruana, poniendo énfasis en la dinámica de:
Junta General de Accionistas (propiedad), Directorio (administración) y Alta Gerencia
(gestión ordinaria), así mismo la implementación de una adecuada gestión de riesgos.
El Código tiene como objetivo acrecentar una verdadera cultura de buen gobierno
corporativo en el Perú que mejore la percepción de las sociedades anónimas por parte de
los inversionistas, promover el desarrollo empresarial y contribuir a la generación de valor
en la economía peruana, presentando una estructura que busca adecuarse a las
necesidades y características propias de nuestro mercado de valores y, en particular, de las
sociedades peruanas.
El Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas se divide en cinco
pilares:
a. Derechos de los accionistas;
b. Junta General de Accionistas;
c. El Directorio y la Alta Gerencia;
d. Riesgos y cumplimiento; y
e. Transparencia de la Información. 76
Importancia para el mercado de valores
Fortalece el mercado de valores local y facilita su internacionalización.
Construye y/o refuerza la confianza de los inversionistas (actuales y potenciales) y otros
grupos de interés vinculados con las empresas.
Contribuye a una mejor administración del riesgo.
Reduce asimetrías en la información, generando mayor transparencia.
Promueve una mayor liquidez y profundidad del mercado de valores.
Facilita el acceso al mercado de capitales y la reducción del costo de capital.
Aumento en el valor de las compañías.
Gobiernos Corporativos bajo crisis reciente
Fallas en sistemas de administración de riesgos de empresas.
Sistemas de incentivos que promovían y recompensaban excesivamente asumir riesgos.
Cuestionamiento a monitoreo inefectivo por parte del directorio de empresas.
Entrega de información financiera y normas contables deficientes.
Proceso de clasificación de riesgo con conflictos de interés.
Teoría de la Agencia – Asimetría en la Información.
Base Regulatoria: Ley General de Sociedades, Ley de Mercado de Valores, regulación de
la Superintendencia de Mercado de Valores.
77
Importancia para el mercado de valores
Principios IOSCO :
Deberá producirse una divulgación completa, precisa y oportuna de los resultados
financieros, riesgos y otra información relevante para las decisiones de los inversores.
Los portadores de valores en una empresa deben ser tratados de manera justa y
equitativa.
Las normas de contabilidad utilizadas por los emisores para preparar los Estados
Financieros deben ser de alta calidad e internacionalmente aceptable.
Los auditores deberán ser independientes de la entidad en la que realiza la auditoria.
Las agencias calificadoras de riesgo deben estar sujetas a niveles adecuados de

supervisión.
The International Organization of Securities Commissions
78
OCDE – ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y DESARROLLO
ECONÓMICO
Organización internacional cuya misión es diseñar mejores políticas para una vida
mejor. Su objetivo es promover políticas que favorezcan la prosperidad, la igualdad, las
oportunidades y el bienestar para todas las personas.
Trabaja para establecer estándares internacionales y proponer soluciones basadas en

datos empíricos a diversos retos sociales, económicos y medioambientales. Asesora en
materia de políticas públicas y en el establecimiento de estándares y normas a nivel
mundial en ámbitos que van desde la mejora del desempeño económico y la creación de
empleo, al fomento de una educación eficaz o lucha contra la evasión fiscal internacional.
Países Fundadores de la Organización (1961): Alemania, Austria, Bélgica, Canadá,

Dinamarca, España, Estados Unidos de América, Francia, Grecia, Irlanda, Islandia,
Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Suecia, Suiza y Turquía.
Países que se han Incorporado: Italia (1962), Japón (1964), Finlandia (1969), Australia
(1971), Nueva Zelanda (1973), México (1994), República Checa (1995), Corea (1996),
Hungría (1996). Polonia (1996), República Eslovaca (2000), Chile (2010), Eslovenia (2010),
Estonia (2010), Israel (2010), Letonia (2016), Lituania (2018) y Colombia (2020)
79
OCDE – PROGRAMA PAIS
Es una herramienta para estructurar la cooperación con la OCDE en
una forma más eficiente para apoyar los procesos de reformas
nacional de economías emergentes que les permita participar en las
redes internacionales de políticas públicas, tener al alcance las
mejores prácticas internacionales y adoptar los estándares y las
recomendaciones de la OCDE.
Estos incluyes estudios, participación en los órganos de la OCDE y la
adhesión a los instrumentos legales.
Apoyar al país a alcanzar los estándares de la OCDE y aprender de
su experiencia y su proceso de crecimiento y desarrollo.
Es una fórmula intermedia entre los países claves y los programas
regionales en la que se establece una relación preferente con un
país sin la obligación de invitarlo a la adhesión de la Convención de
la OCDE.
80
OCDE – PROGRAMA PAIS PERÚ
En reconocimiento a la voluntad del Perú por alcanzar los
estándares de la OCDE y sus mejores prácticas se invita al Perú se
suscribe en Diciembre 2014 el Programa País por un período de dos
años:
En el caso de Perú se identificó cinco áreas de interés:
– Identificación de las barreras al crecimiento y desarrollo.
– Mejora de la institucionalidad y gobernanza pública.
– Lucha contra la corrupción.
– Fortalecimiento de la productividad.
– Mejora de los estándares ambientales.
81
¿QUE SE NECESITA PARA QUE PERU SEA INVITADO A LA ADHESION?
Que Perú haya demostrado en forma concreta que tiene la capacidad y la
voluntad de asumir los estándares de la OCDE.
Decisión del Consejo de abrir nuevamente la adhesión a otros países.
Que el Consejo decida por unanimidad invitar al Perú.
CAPACIDAD
• Que el país comparta la visión sobre democracia, economía de mercado,
derechos humanos y estado de derecho.
• Que el país pueda participar y contribuir en forma activa en la organización.
VOLUNTAD
• Tomar las acciones concretas a nivel económico, político, legal y social que nos
acerquen a los estándares de la OCDE, lo que se evidencia con la:
• Adhesión a los instrumentos.
• Participación activa en los comités.
• La implementación de reformas de políticas públicas.
82
ESTRATEGIA DEL PERU PARA SER MIEMBRO DE LA OCDE
• Cumplir con las recomendaciones del Programa País
• Pasar de invitado a participante en los comités
• Adherirnos a instrumentos
• Asumir un rol líder en el programa regional ALC
• Participar en forma activa en las reuniones de la OCDE
• Contar con el apoyo de países claves en el consejo como EE.UU. y
Japón
• Lobby en París y las capitales de los países miembros
83
OCDE
84
OCDE
85
UNIDAD II. GOBIERNO CORPORATIVO:
EL SISTEMA FINANCIERO PERUANO Y
86
SEMANA 6
CONTROL INTERNO
Gobierno corporativo
Empresa
Estructuras
apropiadas Debate
Reglas que
regulan las
Gestión y relaciones
control
Propietarios-dirección
“La existencia de un sistema eficaz de
gobierno corporativo en la empresa y en la
economía en su conjunto, ayuda a
proporcionar el nivel de confianza necesario
para el adecuado funcionamiento de la
economía de mercado”
(OECD citado por el Comité de Basilea-2006 -La mejora del gobierno corporativo
en las organizaciones bancarias).
IMPORTANCIA DEL GOBIERNO CORPORATIVO
“(…) la función de riesgos debe ser independiente del negocio, y en ella debe
implicarse a la más alta dirección.”
(Extracto del discurso de Emilio Botín – Presidente del Banco Santander - en la I Conferencia de Banca
Internacional).
“Los niveles diferenciados de supervisión deberían hacer hincapié en incentivos,

como por ejemplo, horizontes más largos para las decisiones, procesos sólidos
de gobierno y gestión del riesgo, (…).”
(“Lecciones iniciales de la crisis”. Fondo Monetario Internacional. Elaborado por los Departamentos de Estudios, de
Mercados Monetarios y de Capital, y de Estrategia, Política y Evaluación. 6 de febrero de 2009.)
“….Se requieren mejoras y análisis en las siguientes áreas: supervisión de la

gestión de riesgos por parte de la junta, prácticas de la junta, manejo de los
procesos de remuneración y el ejercicio de los derechos de los accionistas”.
(OECD. “Respuesta estratégica a la crisis financiera y económica. Contribuciones al esfuerzo global”, 2009).
Las buenas prácticas de gobierno corporativo:
Fortalecen la adecuada administración de las entidades.
Disminuyen la existencia de conflictos entre las partes interesadas.
Mitigan los riesgos relacionados con la administración de la entidad.
Mejoran la capacidad para la toma de decisiones.
Reducen la necesidad de supervisión especializada por parte del Estado.
Mejoran la calificación de riesgo de las entidades (acceso a fuentes de

financiamiento).
DIRECCIONAMIENTO Hacia dónde vamos?

ESTRATÉGICO
CONTROL DE LA
Estamos cumpliendo las metas?
GESTIÓN
Se vieron prospectivamente y se
GESTIÓN DEL RIESGO están administrando
adecuadamente los riesgos que
enfrentamos?
Revelamos a nuestros grupos de

TRANSPARENCIA interés nuestra condición
financiera y de gestión?
FINES Y OBJETIVOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO
• Equidad entre todos los Accionistas y protección de sus derechos.

• Visión Independiente que facilite la transparencia, eficiencia y seguridad de la
información.
• Permitir la realización de proyectos de inversión atractivos.
• Clasificar, simplificar y optimizar el crecimiento operativo.
• Promover la inversión en la organización.
• Coordinación eficiente entre los distintos involucrados en la toma de decisiones
estratégicas (accionistas, órganos de gobierno, administración, familiares y/o terceros
interesados.
• Permanencia, transparencia y rendición de cuentas.
• Previene conflictos entre familias.
• Reconocimiento por parte de inversionistas, otras empresas y mercados internacionales.
• Mejora la imagen de la empresa.
•Genera potencial de crecimiento.
•Permite incorporar el valor de intangibles como son la marca y crédito mercantil.
FINES Y OBJETIVOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO
FACTORES ECONÓMICOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO
La implantación del gobierno corporativo es un paso importante en el restablecimiento de la
credibilidad y la confianza en el sector privado, como precursor de ambientes económicos
sanos y competitivos sobre bases uniformes. Los postulados del gobierno corporativo
proveen mecanismos para que los entes económicos trabajen y prosperen en un ambiente
de desarrollo responsable y sustentable.
Un buen gobierno corporativo fortalece la certidumbre en quienes financian las inversiones

u operaciones al fomentar excelentes prácticas, en las cuales el factor humano es un
elemento clave en el establecimiento de políticas y normas. La concretización de esto
requiere el compromiso indispensable de los asociados y dirigentes integrados
principalmente en estatutos de obligatorio cumplimiento.
El mundo se enfrenta a una crisis no solo económica, sino también ambiental y social que
hace inaplazable el establecimiento de un gobierno corporativo enlazado con la promoción
de mercados eficientes y transparentes, acorde con las leyes vigentes y las necesidades de
cada nación en particular.
FACTORES ECONÓMICOS DEL GOBIERNO
CORPORATIVO
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y GOBIERNO
La Administración se refiere a la
operación del negocio.
El Gobierno de la Empresa analiza si el negocio

va en dirección correcta en términos de rectitud.
La Administración opera en un orden establecido de

responsabilidades, con una autoridad delegada en forma
descendente y responsabilidad ascendente, mientras que cada
uno de los órganos de gobierno de la empresa funcionan como
jerarquías, y sus decisiones son por consenso o por voto.
La Administración es la ciencia y el arte de la toma

de decisiones, mientras que el Gobierno Empresarial
es la estructura que permite llegar a ellas.
GC: ENFOQUE SOBRE PRESTIGIO
Buena imagen Corporativa = Prestigio
Marca / Producto / Servicio
Prestigio Propietarios
Directivos y Funcionarios
La creación de valor para los accionistas se

logra cuando el mercado reconoce el prestigio.
GC: ENFOQUE SOBRE EL PRESTIGIO
La perdurabilidad empresarial es el resultado

del equilibrio y la estabilidad de la contribución
al prestigio empresarial de tres factores
fundamentales:
MARCA / PRODUCTO / SERVICIO
PROPIETARIOS
DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS
GC: ENFOQUE DE JUSTICIA Y DEMOCRACIA
EMPRESARIALES
Los principios de Derecho y de Trato Equitativo

entre los Accionistas, los mecanismos de
neutralización de conflictos de interés, la
promoción de la responsabilidad social
empresarial, las normas sobre Transparencia,
Fluidez e Integridad de la Información, son
signos de propósitos de democracia y justicia
empresariales.
GC: ENFOQUE DE LA CONFIANZA
Rendición de cuentas
Transparencia
Veracidad e integridad de la información
Revelación y administración de riesgos

CONFIANZA
Auditoría y Revisoría Fiscal (Refuerzo)
Protección a la propiedad intelectual
Promoción de políticas anti-soborno
E-governance
¿Qué es la Ética
Empresarial?
Son variados los temas que atañen a la rama de la ética
empresarial, entre los que destacan los siguientes:
1. Los principios morales inherentes a la actividad empresarial.
2. Los valores predominantes en el ambiente en general.
3. Desarrollo de guías normativas que estén basadas en
preceptos morales que ayuden a guiar y rijan tanto la
actividad de la empresa como la de sus miembros
4. La promoción e inculcación de los valores adoptados, entre
otros.
El comportamiento que observan los directores o aquellos individuos que despliegan
un rol de liderazgo o de mando, en las organizaciones, es de vital importancia, ya
que tendrá mucho que ver en la construcción de la ética empresarial.
Responsabilidad Social y Gobierno
Corporativo
• La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una herramienta que
contribuye a fomentar el impacto positivo de las empresas en la
sociedad, actuando sobre los derechos sociales, laborales, el
medioambiente y, en definitiva, sobre los Derechos Humanos.
• Las instituciones públicas, las asociaciones empresariales y las
organizaciones de la sociedad civil parecen estar convencidas de
que la responsabilidad social de las empresas es un elemento
fundamental dentro de las políticas sociales, actuales y futuras, y
un importante generador de valor en todos los sectores.
¿Qué es la Responsabilidad Social Corporativa?
• La responsabilidad social de la empresa es, además del cumplimiento estricto de las
obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria por parte de la empresa, en
su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de
las preocupaciones sociales, laborales, ambientales y de respeto de los derechos
humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de
interés, responsabilizándose así de las consecuencias y de los impactos que derivan
de sus acciones.
• Para llevar a cabo una buena integración de la responsabilidad social dentro de la

compañía es importante que los órganos de gobierno la vean no como una mera
estrategia de marketing, sino como un motor de crecimiento y generación de valor.
Es necesario realizar una reflexión sobre la estrategia, organización y
operaciones, para que se pongan en el centro los intereses de los accionistas
y públicos de interés.
Compromiso con la sociedad
Compromiso con la sociedad
• La RSE se ha revelado como una buena palanca para crear valor diferencial, generar
confianza y ganar en competitividad. Por eso, cada vez más empresas y organizaciones
apuestan por adoptar los valores y compromisos de la responsabilidad social y los
incorporan a su gestión. Las empresas socialmente responsables aportan una serie de
beneficios a la sociedad que contribuyen a su sostenibilidad, la mejora de su imagen y
el aumento de la confianza por parte de los inversores, en definitiva, a generar valor
compartido.
• Compromisos fundamentales de las empresas socialmente responsables:
1. Entregar bienes y servicios legítimos a la sociedad.
2. Llevar a cabo una fiscalidad responsable.
3. Impulsar actuaciones dirigidas a combatir el fraude y la economía sumergida.
4. Desarrollar programas de transparencia, integridad y lucha contra la corrupción.
5. Establecer sistemas de retribución más transparentes.
6. Favorecer la diversidad dentro de la plantilla y la presencia de mujeres en el consejo
de administración.
7. Crear y mantener empleo de calidad.
8. Facilitar la conciliación de la vida personal, familiar y laboral.
9. Cuidar y respetar el medio ambiente y el capital humano de su entorno.
LOS PILARES ESTRATÉGICOS DE LOS GOBIERNOS
CORPORATIVOS
(y no financiera)
1 2 3
Elaboración Auditoría Disciplina

y control interno externa de mercado
107
PILAR 1:
ELABORACIÓN Y CONTROL INTERNO (I) 1
• Responsabilidad del consejo de

administración
• Tipos de consejeros: ejecutivos, e
independientes
• Papel de los consejeros independientes
• ¿Puede haber consejeros independientes?
• Comités especializados: nombramientos,
retribuciones, auditoría, cumplimiento...
108
PILAR 1:
ELABORACIÓN Y CONTROL INTERNO (II) 1
• El problema de la comparabilidad de la
información financiera como problema de las
organizaciones.
•Normas internacionales de Información
Financiera (NIIF): obligatoriedad
• Instrumentos financieros y riesgo
• Información sobre el riesgo y las estrategias
para neutralizarlo
• Las operaciones de cobertura
• Las macro-coberturas
109
PILAR 1:
ELABORACIÓN Y CONTROL INTERNO (III)
1
• El coeficiente de solvencia (fondos propios)

• El acuerdo de Basilea (1997) y los
reguladores
• Basilea II : el autocontrol del riesgo
• Implicaciones para el control interno
• Implicaciones para el regulador
• Implicaciones para la información al mercado
110
PILAR 1:
ELABORACIÓN Y CONTROL INTERNO (IV) 1
COMITÉ DE AUDITORÍA
=> formado por consejeros no ejecutivos (3 o más)
=> con conocimientos y experiencia financiera
=> presidido por uno de ellos
=> misiones: supervisar control y auditoría internas,
proponer auditor externo, explicar cuentas
=> transparencia contable: hacia el consejo, hacia los
auditores, hacia la junta general de accionistas
111
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
1
SUPER-
VISIÓN
ACTIVIDADES
DE CONTROL
EVALUACIÓN
DE LOS RIESGOS
ENTORNO DE CONTROL
FUENTE: Informe COSO, 2002
112
ERM Framework se alinea completamente con el
Internal Control Framework
Las mejoras en la administración de riesgo corporativo se pueden
construir sobre la inversión hecha en control interno.
COSO I : Sistema de Control Interno COSO II “ERM”: Gestión Integral de Riesgos
COSO ERM 2017: GESTIÓN DE RIESGOS
EMPRESARIALES – Integrado con estrategia y
desempeño
ENTORNO DE CONTROL 1
ACTITUD POSITIVA Y DE APOYO AL CONTROL INTERNO
PERSONAL GESTORES
se manifiesta en
integridad compromiso políticas estructura relaciones
y valores por la de organizativa con entes
éticos competencia capital superiores
profesional
intelectual
GRADO DE RIESGO ASUMIDO
FILOSOFÍA DE GESTIÓN GESTIÓN

DELEGACIÓN DE
BASADA EN
Y ESTILO DIRECTIVO RESULTADOS AUTORIDAD
115
EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS 1
Planes OBJETIVOS Programas

COHERENTES
IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS
CAUSAS MÉTODOS IMPORTANCIA PROBABILIDAD

DEL RIESGO DE OCURRENCIA
• Listado de
• Interacción
con exterior actividades acciones a tomar
• Factores • Entrevistas
internos • Planificación
• Pronósticos CONSIDERACIÓN
• Otras DEL CAMBIO
evaluaciones
116
PILAR 2: AUDITORÍA EXTERNA
2
• Característica: independencia
• El auditor, el consejo y los accionistas
• Problema con los servicios relacionados
• Rotación del socio firmante
• Autorregulación de la profesión: las normas
técnicas de auditoría
• Control de calidad: formación continuada y
sanciones
117
PILAR 3: DISCIPLINA DE MERCADO
(refuerzo y control del cumplimiento) 3
• Los usuarios utilizan la información y necesitan

cerciorarse de su validez
• Instituciones de refuerzo: actúan a instancia de parte
y resuelven conflictos
• La supervisión en las Comisiones de Bolsas
• Supervisión + regulación
• La entidad de crédito como motor de las prácticas de
gobernanza: clientes, proveedores, etc.
118
Gobierno corporativo es la manera de dirigir y controlar las
empresas
BUEN GOBIERNO
GOBIERNO CORPORATIVO CORPORATIVO
• El Gobierno Corporativo • Son estándares de dirección y
refleja las relaciones de poder control adoptados por una
empresa.
entre los accionistas; el El propósito es contar con una
Directorio y la gerencia; y los recta gerencia; reconocer el
otros grupos de interés derecho de los accionistas;
(stakeholders). definir las responsabilidades
del Directorio; asegurar la
fluidez de la información; y
reconocer las relaciones con
los otros grupos de interés
(stakeholders).
Todas las empresas formales tienen GC Lo tienen sólo las empresas que han
implementado eficazmente principios de buen
gobierno corporativo
2
Gobierno corporativo es la manera de dirigir y
controlar las empresas
Origen de los estándares de BGC
Empresas con Crecimiento de

operaciones en mercados de Individuales
muchos países bienes y servicios
Nuevos
Mercados instrumentos
emergentes Corporativas
financieros
Mayor riesgo Exigencia de

por expectativa mayor Grandes
de más transparencia en inversionistas OTROS
rentabilidad la información institucionales
NORMAS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
OCDE - Organización MAYORIA DE PAISES PRINCIPIOS DE BG PARA LAS

para la Cooperación SARBANES-OXLEY EN LOS CINCO SOCIEDADES PERUANAS
y el Desarrollo SOX CONTINENTES (Comité presidido por CONASEV e
Económico integrado por el MEF,SBS,BVL,ASBANC,
CONFIEP, Pro Capitales y MC&F).
33 Estados EE.UU. Varios países Perú
1999 y 2004 Julio, 2002 Varios años Julio, 2002
3
Los principios de BG para sociedades peruanas se
inspiran en los principios de la OCDE
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico - OCDE
Le llaman “el club de países ricos” Objetivos de la OCDE
• Organización de cooperación internacional • Contribuir a una sana expansión

compuesta por 33 Estados (70% del económica en los países miembros, así
mercado mundial y 80% del Producto como no miembros, en vías de desarrollo
Bruto Interno mundial) económico.
• Fundada en 1960, su sede está en la • Favorecer la expansión del comercio
ciudad de Paris, Francia mundial sobre una base multilateral y no
• Agrupa a los países más avanzados y discriminatoria conforme a las
desarrollados del planeta (México y Chile obligaciones internacionales.
son países miembro de la OCDE) • Realizar la mayor expansión posible de la
• Nueve países con economías emergentes economía y el empleo y un progreso en el
son miembros adherentes a la declaración nivel de vida dentro de los países
sobre inversión internacional y empresas miembros, manteniendo la estabilidad
multinacionales, de 1976. Una de ellas es financiera y contribuyendo así al
Perú (2008) desarrollo de la economía mundial.
Lema de la OCDE: “Por una economía mundial más fuerte, más sana, más justa”
5
SEMANA 7
SISTEMA FINANCIERO PERUANO
¿qué es el sistema financiero?
El sistema financiero está conformado por el
conjunto de Instituciones bancarias, financieras y
demás empresas e instituciones de derecho público o
privado, debidamente autorizadas por la
Superintendencia de Banca y Seguro, que operan en
la intermediación financiera, como son:
El sistema bancario, el sistema no bancario y el
mercado de valores.
Conjunto de mercados, instrumentos financieros y

otras instituciones mediante los cuales se realizan las
transacciones financieras y el intercambio de activos
y riesgos.
123
También incluye…
Mercado de acciones, bonos y otros
instrumentos financieros, intermediarios
financieros, empresas de servicios
financieros y entidades reguladoras que
rigen a estas instituciones.
124
Flujo de Fondos en el Sistema Financiero
FINANCIAMIENTO DIRECTO
Mercados
Fondos financieros
Fondos
Prestamistas:
Prestatarios:
Fondos
1. Familias
1. Empresas
2. Empresas
2. Gobierno
3. Gobierno
3. Familias
4. Extranjeros
4. Extranjeros
Fondos Intermediarios Fondos
financieros
FINANCIAMIENTO INDIRECTO
125
IMPORTANCIA DEL SISTEMA
FINANCIERO
Joseph Stiglitz (2006): … la compara con el cerebro de la

economía. Asigna el capital escaso … intentando orientarlo hacia
donde sea más efectivo, en decir, hacia donde genere los
mayores rendimientos.
¿Crisis en un país?: "si colapsa el sistema financiero, las

empresas no pueden conseguir el dinero para continuar sus
niveles de producción, y menos financiar la expansión mediante
nuevas inversiones.
El sector financiero es un sector de servicios intermedio entre

la oferta y demanda de servicios financieros y ofrece a las
partes del mercado involucradas la posibilidad de tramitar sus
transacciones financieras, de tal forma que un sector
financiero bien desarrollado es prioritario para el desarrollo de
la economía.
126
La crisis en el sistema financiero puede desencadenar un círculo vicioso
Bancos
recortan
financia-
miento
Deterioro Empresas
balances bajan
de Bancos actividad
coyuntura negativa
Algunas Baja
empresas producción
quiebran y renta
Bajan
beneficios
127
Mercados Financieros
Mercado de Dinero Mercado de Capitales Mercado de Futuros y derivados
Contratos de naturaleza
Elevada liquidez y Variable liquidez y financiera con
muy fáciles de mayor riesgo: condiciones a ser
negociar: Bonos corporativos ejecutadas en una
Pagares Bonos subordinados fecha especifica o en un
Papeles comerciales Bonos de arrendamiento intervalo de tiempo
Certif. BCRP financiero definido. Disminución
de riesgos.
Forward, futuros,
swaps, opciones.
128
Instrumentos Financieros:
• Directos • Indirectos
Créditos bancarios. Valores mobiliarios

(acciones, obligaciones, etc.)
129
I. Deuda – Instrumentos de renta fija
(bonos, hipotecas, prestamos)
ACTIVOS
II. Capital – derechos de propiedad
FINANCIEROS empresarial (acciones)
BASICOS
III. Derivados – derivan su valor del
subyacente (sirven para administ.
exposiciones a riesgos)
130
Instituciones Financieras
Intermediarios Inversionistas
Financieros Institucionales
131
Por el tipo de intermediación, el mercado se clasifica en:
Por el tipo de intermediación el mercado se clasifica
Intermediación Directa
Mercado primario Mercado Secundario
Bolsa Fuera de Bolsa Bursátil Extrabursatil
Interm. directa
Mercado Primario Mercado Secundario

Públicas Privadas
Fuera de Bolsa Bursátil Extrabursatil

Bolsa
Mdo. Agentes
¿subscriptores? Mdo. subasta
Los Agentes deficitarios emiten valores mobiliarios (deuda o capital) para captar
recursos directamente de los ofertantes de capital.
132
Intermediación
Indirecta
Sistema Bancario Sistema No Bancario
Participa un intermediario (sector bancario que da préstamo a corto plazo)

que capta recursos del público y luego los coloca, cobrando tasa de interés
activa.
133
Dinámica de los Mercados Financieros
Tasas y Plazos Rentabilidad y Riesgo
OFERTA
AGENTES RECURSOS
AGENTES
DEFICITARIOS FINANCIEROS
SUPERAVITARIOS
DEMANDA
Constituidos por el capital, las reservas y los depósitos bancarios
134
MERCADO FINANCIERO
INTERMEDIACIÓN INTERMEDIACIÓN
DIRECTA INDIRECTA
Agentes deficitarios
Agentes deficitarios
(Prestatarios)
(Emisor-Tenedor de valores)
Bancos y entidades
Valores
Dinero de intermediación
mobiliarios
no bancaria
Agentes superavitarios Agentes superavitarios

(inversionistas) asume riesgo (Ahorristas)
MERCADO DE CAPITALES MERCADO MONETARIO
135
El Sistema Financiero Peruano
136
Banco Central de Reserva del Perú
BCRP
• La finalidad del BCRP es preservar la estabilidad de la moneda.

• Regula la moneda y el crédito del sistema financiero.
• Administra las reservas internacionales a su cargo.
• Emite billetes y monedas,
• Informa periódicamente al país sobre las finanzas nacionales.
• Establece el encaje legal.
Las funciones del Banco Central de Reserva del Perú son:
• Regular la moneda y el crédito del sistema financiero
• Administrar las reservas internacionales
• Emitir billetes y monedas
• Informar sobre las finanzas nacionales.
137
Superintendencia de Banca y Seguros
SBS
• La finalidad de la SBS es proteger los intereses del público,

cautelando la solidez económica y financiera de las empresas
supervisadas.
• La SBS supervisa tres sistemas:
• Sistema Financiero.
• Sistema de Seguros.
• Sistema Previsional Privado.
• El enfoque de la SBS es crear, a través de la regulación, un
sistema de incentivos que propicie que las decisiones privadas de
las empresas sean consistentes con el objetivo de solidez,
solvencia y estabilidad en el largo plazo.
138
Superintendencia de Mercado de Valores
SMV
La Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) es un

organismo público descentralizado adscrito al Ministerio de
Economía y Finanzas del Perú.
Tiene como finalidad promover el mercado de valores, velar por el

adecuado manejo de las empresas y normar la contabilidad de
las mismas.
139
Administradoras de Fondos de Pensiones
AFP
Las AFP (Administradoras de Fondos de Pensiones) son

instituciones financieras privadas que tienen como único fin la
administración de los Fondos de Pensiones bajo la modalidad de
cuentas personales.
Otorgan pensiones de jubilación, invalidez, sobrevivencia y

proporciona gastos de sepelio. Las AFP fueron creadas en 1993
y operan dentro del Sistema Privado de Pensiones (SPP), el cual
es supervisado y fiscalizado por la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP (SBS).
140
Empresas de Empresas Bancos Empresas de Empresas de
operaciones especializadas de seguros servicios
múltiples Inversión complementarios
y conexos
> Bancos >Empresas de >Empresa de >Almacén general

> Financieras capitalización riesgos generales de depósito
> Cajas Municipales inmobiliaria o de vida >Empresa de
de Ahorro y Crédito >Empresas de >Empresa de servicio de canje
> Cajas Municipales arrendamiento riesgos generales >Empresa de
de Crédito Popular financiero y de vida transferencia de
> Edpyme >Empresas de >Empresas de fondos
> Cooperativa de Factoring seguros y >Empresas emisoras
Ahorro y Crédito >Empresas afianza- reaseguros de tarjetas
Popular doras de garantía >Empresas de de crédito y/o
> Caja Rural de >Empresas de reaseguros débito
Ahorro y Crédito servicios >Empresa de
fiduciarios custodia, transporte,
administración
de numerario
Ley general del sistema financiero y de seguros , orgánica de la SBS y AFP Ley N° 26702. artículos 16° y 17º
141
SEMANA 8
FINANZAS EN LOS GOBIERNOS CORPORATIVOS
¿Qué es Empresa?
• Empresa es toda unidad

económica destinada a
producir bienes o servicios
para satisfacer las MISION
necesidades sociales.
143
RECURSOS RECURSOS
HUMANOS MATERIALES
EMPRESA
BIENES
SERVICIOS
VIVIENDA ALIMENTO VESTIDO
CONGLOMERADO SOCIAL
144
¿que elementos tienen las Finanzas para
cumplir su “objetivo”?
• Como disciplina científica, las finanzas

estudian la forma de asignar OBJETIVO
recursos a través del tiempo en
condiciones de incertidumbre,
contando con un conjunto de modelos cuantitativos
que auxilian en la evaluación de alternativas, la toma
de decisiones y la puesta en practica de las mismas.
145
Y LAS FINANZAS DE EMPRESAS …
• ¿Qué estudian?
La manera en que los recursos escasos se
asignan a través del tiempo.
• Decisión Financiera Los costos y

beneficios:
1. Se distribuyen en el tiempo
2. No se conocen con anticipación
146
Si relacionamos las decisiones:
Decisiones Costos y
Empresariales Tiempo
Beneficios
Decisiones
Financieras
147
Objetivo empresarial
• ¿Maximizar utilidades?
• ¿Maximizar riqueza de los accionistas?
148
Criterio de maximizar utilidades
• Si el proceso de • Si los ingresos o gastos

producción requiere futuros son inciertos,
muchos periodos, ¿cuál es el significado
¿cuáles utilidades de de “maximizar
q’ periodo deben utilidades” en una
maximizarse? distribución de
probabilidades
149
Considerar:
REGLA DEPENDE
• Tecnología de la
producción
• Maximizar la riqueza
de los accionistas • Tasas de interés del
mercado
• Primas de riesgo del
mercado
• Precio de los valores
financieros.
150
Decisiones en las empresas
• ¿A qué negocios se dedicará?
Planeación Estratégica
F
I
N
EVALUACION A
N
COSTOS BENEFICIOS Z
A
TIEMPO S 151
Campos de toma de decisiones
financieras:
• Elaboración de presupuestos de capital

• Estructura de capital
• Administración de capital de trabajo
152
Según Prof. James Van Horne
La función financiera se
divide en 3 áreas de
decisión en toda empresa
FINANZAS
INVERSIÓN FINANCIAMIENTO DIVIDENDOS
La combinación óptima de las tres maximizará el Valor de la

empresa para los accionistas.
153
¿Qué son los hechos financieros?
• Todo acto mercantil o económico que ocasione la
alteración o modificación del patrimonio de una
institución.
• ¿Si el gerente ordena la compra de pintura para su

oficina, genera un hecho financiero?
Si y la contabilidad deberá registrarlo.
154
Función contable
• Informar lo que ocurre dentro de una
unidad económica y traducir estas
informaciones en un lenguaje monetario es
función de la CONTABILIDAD.
155
PROPIEDAD Y GESTION
• En las propiedades individuales e incluso en

sociedades tipo pymes los propietarios y los
administradores son las mismas personas.
• En las empresas grandes normalmente los
propietarios no administran el negocio
delegan a Adm. Prof.
156
Razones para la delegación:
 Mejor conocimiento tecnológico, más experiencia o
personalidad adecuada.
 Para eficiencia es necesario combinar recursos.
 Diversificación del riesgo de los inversionistas
 La estructura separada ahorra por la especialización.
 Por efecto de “curva de aprendizaje” o “negocio en

marcha”
157
Especialista Financiero y el Gerente
• El Especialista • El Gerente
Financiero, es “la Financiero, tie-
persona que ne influencia
tiene autoridad extendida en
todas las
para realizar actividades de
cualquiera de las la empresa, así
funciones como en el
financieras de la medio que la
empresa” rodea.
158
Problemática actual de las empresas
peruanas
• Entorno muy competitivo (Oferta > demanda).
• Ambiente globalizado para bienes y servicios (Import/Export).
• Exigencia de consumidores (¿calidad? ¿fidelidad a bienes que los

satisfacen?)
• Tecnología intensiva (TIC’s)
• ¿Recursos financieros suficientes? (¿ financiamiento local?)
159
Metas empresariales y conflictos de interés
• Compromiso primordial de toma de

decisiones q’ beneficie a accionistas.
• Cumplir con la ley.
• Respeto a normas éticas y fomento de
metas sociales adecuadas, a un “costo”
razonable para los accionistas.
160
Problemas potenciales de info. asimétrica
en toma de decisiones financieras:
Riesgo moral
Cuando al tener seguro contra algún riesgo, se
incurre en un riesgo mayor o menor cuidado en la
prevención de eventos q’ ocasionen perdidas
Selección adversa
Los que compran seguros contra riesgos son más
propensos a este que la población en general.
161
Acordarse de la “Disciplina del mercado”:
La existencia de un mercado de valores

competitivo ofrece un mecanismo para
conciliar los incentivos de los
administradores con los de los accionistas:
la adquisición del control (takeover).
162
Innovación financiera y la “mano invisible”
 Surgen de las acciones individuales de
empresarios y empresas.
• Cada individuo se esfuerza en emplear su capital

para q’ su producto sea el máximo...no trata de
promover el interés público...solo se preocupa de
su seguridad, por su propia ganancia.
…Y esto lo guía una mano invisible para promover
un fin q’ no era parte de su intención.
163
Reglas de negociación de valores
• Las establecen los mercados o bolsas organizadas y
a veces se les otorga la sanción de ley.
• Las reglas cumplen la función de estandarizar los
procedimientos para mantener los costos de
transacción al mínimo.
• Incluso reglas arbitrarias son preferibles a la
ausencia de reglas.
164
Gobierno Corporativo y Desempeño Financiero
Las prácticas de gobierno corporativo proveen a los gestores y

propietarios de mecanismos que permiten establecer normas
encaminadas a la minimización de conflictos de interés, la
consecuente mejora y transparencia en la toma de decisiones y,
por ende, elevar los niveles de desempeño financiero.
Hay una significativa evolución y convergencia en la normativa
internacional y nacional en lo relacionado con prácticas de
gobierno corporativo y su relación con el desempeño.
Entre los resultados más relevantes están la necesidad de
abordar las prácticas de gobierno corporativo y su impacto
sobre los retornos financieros, igual que la correspondencia
entre el desempeño financiero y el gobierno corporativo.
165
Las prácticas de gobierno corporativo aportan una solución a la

crisis de confianza que se percibe en las diferentes
organizaciones, tanto a nivel público como privado. Su finalidad,
consiste en asegurar la buena administración de los recursos
para proteger los derechos de los grupos de interés. Para ello, se
genera una dinámica interna que analiza la estructura
organizacional, las políticas y división de funciones, las
directrices estratégicas, la administración de riesgos, el manejo
de información y reportes y la infraestructura tecnológica, para
que las políticas de gestión sean más influyentes tanto en la
organización como en el entorno (Méndez y Rivera, 2015).
166
Beneficios de las buenas prácticas de Gobierno Corporativo:
 Mejora la disponibilidad y condiciones de obtención de
recursos financieros (menos costos de monitoreo y menores
riesgos)
 Permite acuerdos en mejores condiciones y mayores plazos
con otros grupos de interés (proveedores, clientes o
empleados)
 Como contraparte ofrece mayor transparencia y mejor
concentración en la generación de valor.
 Ayuda al desarrollo institucional del sistema financiero.
167
EL VALOR DEL DINERO A TRAVES DEL TIEMPO
El factor tiempo juega un papel decisivo a la hora de fijar el valor de un capital. No
es lo mismo disponer de S/ 1 millón hoy que dentro de un año.
Se atribuye como factor principal en el cambio del valor del dinero a través del
tiempo a la tasa de interés, cuando en realidad esto no es más que el resultado
de la interacción de otros factores, como: Costo de Oportunidad e Inflación.
Costo de Oportunidad: Sacrificio en el que se incurre al tomar una decisión. El
dinero puede ser destinado a distintas actividades: gasto, inversión, o
simplemente guardado. Todas estas opciones representan costos de oportunidad,
que influyen en el valor del dinero a través de la implementación de determinada
tasa de interés.
Tasa de Interés: Pago realizado por el alquiler del dinero recibido en préstamo, es
decir, es el precio del dinero. Es un factor que influye en la demanda del dinero,
ya que dependiendo de la tasa vigente, se incita a la gente a ahorrar, invertir, o
gastar.
Inflación: Proceso en el los precios de una economía crecen a lo largo del tiempo
de forma continua y generalizada debido a muchos factores: aumento de la masa
monetaria. Pérdida del valor de la moneda local, crecimiento del gasto público
por encima de la generación de recursos, demanda de productos y servicios
mayor a la oferta, flujos de efectivo internacionales.
168
ANUALIDADES
Serie de pagos, por lo general iguales, efectuados a intervalos iguales de
tiempo.
Ejemplo: Pago mensual de la renta de la casa, pagos mensuales de la tarjeta
de crédito, pago mensual de servicio de cable, etc.
El intervalo de tiempo entre pagos sucesivos se llama periodo de renta y
puede ser mensual, trimestral, semestral, etc.
El intervalo de tiempo que transcurre entre el comienzo del primer período y
el último se llama plazo de una anualidad.
Las anualidades se pueden dividir en:
Vencidas: Se efectúan al final del período de renta.
Anticipadas: Se efectúan al principio del período.
Diferidas: Aquellas en la cual se aplazan los pagos por un cierto tiempo.
Perpetuas: Los pagos se realizan de forma permanente.
169
FONDOS MUTUOS
170
FONDOS MUTUOS
171
172
173
UNIDAD III. APALANCAMIENTO OPERATIVO.
APALANCAMIENTO FINANCIERO. LÍNEAS DE NEGOCIOS
EMPRESARIALES
SEMANA 9
APALANCAMIENTO OPERATIVO
El término “apalancar” se refiere a “levantar o mover una cosa
usando una palanca”; en el ámbito financiero y gerencial se
usa para referirse a los diferentes mecanismos de los que una
organización puede hacer uso para aumentar su rentabilidad.
Aunque siempre que se piensa en apalancamiento lo primero
que viene a la mente es la obtención de préstamos en
entidades financieras, debe tenerse presente que la empresa
también puede lograr apalancarse a través de la planificación
de su propia operación.
Las entidades pueden apalancarse mediante la planificación
de su propia operación, evaluando y diseñando una
adecuada estructura de costos.
APALANCAMIENTO
OPERATIVO:
ENFOQUE CONCEPTUAL
Una de las variables más importantes y más difíciles

de estimar es el nivel de ventas. Por ello surge siempre
la pregunta, ¿cómo se modificarán los niveles de
utilidad o rentabilidad ante diferentes niveles de
ventas?
Para contestar a esta pregunta se utiliza muy a
menudo el concepto de Apalancamiento operativo, que
de alguna manera es una medida de la capacidad que
tiene la empresa para utilizar sus activos o costos fijos
con fines de incrementar la utilidad o rentabilidad.
EL ESTADO DE RESULTADOS Y EL APALANCAMIENTO
OPERATIVO
El Apalancamiento Operativo se presenta siempre que

existan costos fijos, es decir, aquellos que no varían ante
diferentes niveles de producción. Se le mide a partir del
estado de resultados, según el siguiente esquema:
El Apalancamiento Operativo y el Estado de Resultados
Ingresos por ventas
Menos: Costo de Ventas
Menos: Gastos de Operación
Utilidades antes de impuestos e intereses (UAII)
El apalancamiento operativo es un concepto
contable que busca aumentar
la rentabilidad modificando el equilibrio entre los
costos variables y los costos fijos. Puede definirse
como el impacto que tienen éstos sobre los costos
generales de la empresa. Se refiere a la relación
que existe entre las ventas y sus utilidades antes
de intereses e impuestos. También define
la capacidad de las empresas de emplear costos
fijos de operación para aumentar al máximo los
efectos de cambios en las ventas sobre utilidades,
igualmente antes de intereses e impuestos.
APALANCAMIENTO OPERATIVO: ALTO O BAJO
Para lograr el éxito con el apalancamiento operativo es
necesario conseguir una mayor rentabilidad utilizando
las herramientas disponibles en las actividades de
negocios cotidianas, sin recurrir a herramientas
externas, como ocurre con el apalancamiento
financiero. El apalancamiento operativo puede
presentar diferentes grados. Cuando se dice que una
empresa tiene un alto apalancamiento operativo, mayor
será su riesgo, y a la vez estamos afirmando que una
modificación en sus ventas no excesiva tendrá un gran
impacto en sus utilidades, elevándolas.
Es un apalancamiento desde dentro de la empresa, desde su operación
para hacerla más optima mediante la sustitución de costos variables por
fijos.
El apalancamiento operativo busca que los costos variables sean menores, para que a
mayor cantidad de unidades producidas menores sean los costos totales.
COSTOS
Costos Fijos: Son aquellos que permanecen constantes durante un periodo
de tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. Los costos
fijos se consideran como tal en su monto global, pero unitariamente se
consideran variables.
Ejemplo: el costo del alquiler de la bodega durante el año es de
S/12´000,000 por lo tanto se tiene un costo fijo mensual de S/1´000,000. En
el mes de enero se produjeron 10,000 unidades y el mes de febrero se
produjeron 12,000 unidades; por lo tanto el costo fijo de alquiler por unidad
para enero es de S/100/u y el de febrero es de S/83.33/u.
Costos Variables: Son aquellos que se modifican de acuerdo con el

volumen de producción, es decir, si no hay producción no hay costos
variables y si se producen muchas unidades el costo variable es alto.
Unitariamente el costo variable se considera Fijo, mientras que en forma
total se considera variable.
Ejemplo: el costo de material directo por unidad es de S/1,500. En el mes de
marzo se produjeron 15,000 unidades y en el mes de abril se produjeron
12,000 unidades, por lo tanto, el costo variable total de marzo es de
S/22´500,000 y el de abril es de S/18´000,000, mientras que unitariamente el
costo se mantiene en S/ 1,500/u.
COSTOS: Ejemplos
Costos Fijos: Costos Variables:
• Impuestos inmobiliarios. • Materia prima directa.
• Servicios públicos (luz, gas, agua). • Insumos directos.
• Alquiler de los inmuebles (oficinas, • Materiales generales.
depósitos). • Comisiones sobre ventas.
• Seguros. • Envases y embalajes.
• Materiales de oficina. • Impuestos específicos.
• Servicio de internet. • Combustible y recursos
• Mano de obra indirecta. energéticos.
• Personal de vigilancia. • Costos de distribución.
• Gastos de administración. • Proveedores externos.
• Transporte.
• Tributos (licencias, tasas
municipales).
COSTOS: Características
Costos Fijos:
1. Son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la
empresa.
2. Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada.
3. Están relacionados con un nivel relevante. Permanecen constantes en un
amplio intervalo.
4. Regulados por la administración.
5. Están relacionados con el factor tiempo.
6. Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
Costos Variables:
1. Sólo son controlables a corto plazo.
2. Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal
relacionado con alguna medida de actividad.
3. Están relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel puede
cambiar el costo unitario.
4. Son regulados por la administración.
5. En total son variables, por unidades son fijos.
UTILIDAD DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO
La empresa invierte en costes fijos con el objetivo de hacer crecer su
capacidad de producción, para aumentar las ventas y los beneficios.
Normalmente se invierte en costes fijos para: incrementar la producción,
optimizar los costes, mejorar la calidad.
Cuando se consiguen costes unitarios menores, se mejora la competitividad
al incrementar las ventas.
Las empresas con mayor apalancamiento operativo no incrementan
proporcionalmente sus costes fijos al aumentar las ventas, lo que genera
mayor crecimiento en su rentabilidad.
Una empresa tiene elevado apalancamiento

operativo, cuando:
- Tiene bajos costes variables.
- Tiene elevados costes fijos.
Todo incremento de ventas conduce a un
importante crecimiento de beneficios, ya
que los costes fijos no están directamente
relacionados con la producción o venta de
los productos o servicios.
UTILIDAD DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO
Una empresa tiene bajo

apalancamiento operativo, cuando:
- Tiene elevados costes variables.
- Tiene bajos costes fijos.
Estrategia de Precios – Los precios de los productos o servicios deben

ser suficientes para generar margen que cubra tanto los costes variables
como los costes fijos. De lo contrario podría tener problemas de
insolvencia.
Ventas – Si las empresas con mayor apalancamiento tienen un margen
bajo y sufren una caída en las ventas, pueden caer en pérdidas.
El objetivo del AO es el aumento de la rentabilidad modificando la

estructura de costes totales, entre los costes variables y costes fijos.
CALCULO DEL GRADO DE APALANCAMIENTO
OPERATIVO
La fórmula para su cálculo es la siguiente:
Donde:
GAO = grado de apalancamiento operativo,
MC = margen de contribución, y
UAII = utilidad antes de impuestos e intereses.
1. El MC es igual a las ventas menos los costos variables.

2. La utilidad antes de impuestos e intereses resulta de la diferencia
entre el margen de contribución y los costos fijos de la entidad.
3. Para hallar el GAO se debe dividir el margen de contribución entre la
UAII.
CASO PRÁCTICO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO
Capacidad de producción 15,000 unidades
Volumen de producción y ventas 10,000 unidades
Precio de venta unidad $ 1,500
Costo variable unitario $ 900
Costo y gastos fijo de operación $ 4´050,000
El estado de resultados sería el siguiente:
Concepto Calculo Total
Ventas 10,000 X $1,500 $ 15´000,000
Costo Variable 10,000 X $ 900 $ 9´000,000
Margen de contribución $ 6´000,000
Costos y gastos fijos $ 4´050,000
Utilidad operacional $ 1´950,000
Si utilizamos la formula (Margen de Contribución/Utilidad Operacional), nos damos

cuenta que el GAO para esta proyección es de 3.077. ¿Qué significa este
número? Por cada punto de incremento en ventas (a partir de 10,000 unidades) la
utilidad operacional se incrementará en 3.077 puntos.
¿Cómo comprobarlo?
AUMENTO EN LA PRODUCCIÓN Y VENTAS:
1) Tomar el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10,000 unidades.
2) Incrementar el número de unidades producidas y vendidas en un 25% (u otro porcentaje si
usted lo prefiere. No modifique el precio de venta).
3) Recuerde que si incrementa el número de unidades vendidas el valor total de los
costos variable sufrirán también incrementos en la misma proporción. Los costos variables
unitarios no deben sufrir variación alguna
4) Los costos fijos no se incrementan pues los nuevos niveles de producción no superan la
capacidad instalada.
5) Determinar el resultado de la UAII.
DISMINUCIÓN EN LA PRODUCCIÓN Y VENTAS:

1) Tomen el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10,000 unidades.
2) Disminuir el número de unidades producidas y vendidas en un 25% (o el mismo porcentaje
elegido en el punto dos cuando incrementó ventas. No modifique el precio de venta por unidad).
3) Recordar que si disminuyen el número de unidades vendidas el valor total de los
costos variables sufrirán disminuciones en la misma proporción. NO ALTERE EL PRECIO DE LOS
COSTOS VARIABLES UNITARIOS.
4) Los costos fijos no se disminuyen (Por ejemplo: si la empresa tiene equipos estos se
depreciarán, úsense o no. Si la empresa para su producción tiene bodegas arrendadas, se
pagará arriendo utilícense o no.
5) Determinar el resultado de la UAII.
Rubros Disminución 25% Normal Aumento 25%
Unidades 7,500 10,000 12,500
Ventas $11´250,000 $15´000,000 $18´750,000
Costo variable $ 6´750,000 $ 9´000,000 $11´250,000
Margen de contribución $ 4´500,000 $ 6´000,000 $ 7´500,000
Costos y gastos fijos $ 4´050,000 $ 4´050,000 $ 4´050,000
Utilidad operacional $ 450,000 $ 1´950,000 $ 3´450,000
Importante: Tener muy en cuenta que los costos variables totales, como dependen de producción y
ventas, tienen la misma variación que ventas (25% o el porcentaje por usted elegido). Los costos
variables unitarios no deben sufrir cambio alguno.
Utilicen ahora la fórmula:
GAO = % cambio UAII
% cambio Ventas
Rubros NUMERADOR DENOMINADOR GAO
AUMENTO (3.450.000/1.950.000)-1 (18.750.000/15.000.000)-1 3.077
DISMINUCION 1- (450.000/1.950.000) 1- (11.250.000/15.000.000) 3.077

Como se puede apreciar el GAO es igual a 3.077.
Otra forma de demostrar que el GAO es de 3.077: (% de Incremento en ventas) X (GAO):
25% x 3.077 = 76.92% de incremento en la utilidad operacional.
Demostración: UAII * 1.7692 = 1.950.000 * (1+0.7692) = 3.450.000 (INCREMENTO)

UAII * 0.23076 = 1.950.000 * (1- 0.7692) = 450.000 (DECREMENTO)
Como se puede apreciar, en caso de incrementarse las ventas en un 25%, las

UAII se incrementarán en un 76.92%, es decir, llegarían a $3.450.000.
En caso de un descenso en las ventas en un 25%, las UAII se reducirían en un
76.92%, es decir, llegarían a un nivel de $450.000.
Lo anterior nos lleva a concluir que el GAO se da en ambos sentidos
(incrementos y decrementos) a partir de un mismo nivel de ventas.
También se concluye que de no existir costos fijos (algo casi imposible) el GAO
será igual a 1.
Un alto grado de apalancamiento operativo no puede decir que la empresa esté
pasando por buenos momentos, es simplemente una visión de lo excelente que
pueden ser las utilidades operacionales en caso de un comportamiento favorable
en ventas o por el contrario, los perjuicios que traería a la UAII el hecho de tener
unos altos costos fijos comparado con un bajo nivel de ventas.
SEMANA 10
EMPRESAS CON APALANCAMIENTO OPERATIVO
El Apalancamiento Operativo es la capacidad que
tiene la empresa ….. de emplear los costos de
operación fijos para aumentar al máximo los
efectos de los cambios en las ventas sobre las
Utilidad antes de Intereses e Impuestos (UAII).
Cuando una empresa tiene costos de operación
fijos, se presenta el Apalancamiento operativo. Un
aumento en las ventas da lugar a un incremento en
una proporción mayor a las UAII. Una disminución
en las ventas da lugar a una disminución en una
mayor proporción de las UAII.
SURGE CUANDO EXISTEN COSTOS DE
OPERACIÓN FIJOS EN LAEMPRESA
CAPACIDAD QUE TIENE LA EMPRESA DE

UTILIZAR LOS COSTOS FIJOS DE OPERACIÓN CON
EL FIN DE MAGNIFICAR LAS UAII POR EFECTOS
DE CAMBIOS EN LAS VENTAS
El apalancamiento operativo o primario es aquella estrategia que permite convertir costos
variables en costos fijos, de tal modo que a mayores rangos de producción menor sea el costo por
unidad producida.
Supongamos que una empresa produce pantalones y para su fabricación emplea mucha mano de
obra, que constituye un costo variable. Para una mayor producción de pantalones serían
necesarios más trabajadores. Pero la empresa puede comprar maquinaria y automatizar el
proceso de producción, con lo cual reducirá la mano de obra. Cambiaría el costo variable por costo
fijo, reduciendo el primero y elevando el segundo. El incremento del costo fijo se dará por la
inversión de automatizar el proceso vía depreciación o desgaste de la maquinaria comprada. Y el
costo unitario de producir cada par de pantalones será menor, con lo cual habrá ganado eficiencia.
CÁLCULO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO
1. Calcula el margen de contribución.
El margen de contribución representa las ventas totales menos los gastos
variables. Los gastos variables son los costos que aumentan con cada venta
incremental. El costo de los productos vendidos, las comisiones por ventas y los
gastos de envío son ejemplos de gastos variables. Resta estos gastos de las
ventas totales para calcular el margen de contribución.
Por ejemplo, supón que la empresa ABC tenía US$ 100 000 en ventas totales en
diciembre de 2015. Los gastos variables fueron: costo de ventas - US$ 30 000;
comisiones por ventas - US$ 20 000; gastos de envío - US$ 10 000.
El margen de contribución es US$ 100 000 - US$ 30 000 - US$ 20 000 - US$ 10
000 = US$ 40 000.
2. Calcula las utilidades de operación. Las utilidades de operación son las ventas
totales menos todos los gastos operativos, excepto intereses e impuestos. Si ya
has deducido tus gastos variables de las ventas totales, ahora debes restar los
gastos fijos para calcular las utilidades de operación. Los gastos fijos incluyen la
publicidad, los seguros, las rentas, los servicios públicos y los salarios de nómina.
Supón que los gastos fijos de la empresa ABC fueron: publicidad - US$ 2000;
seguros - US$ 5000; alquiler - US$ 3000; servicios públicos - US$ 2000; salarios -
US$ 18 000.
• El total de gastos fijos es de US$ 30 000.
• Las utilidades de operación son las ventas totales menos los gastos variables y
fijos.
• Para la empresa ABC, las ventas totales fueron de US$ 100 000. Los gastos
variables fueron US$ 60 000 y los costos fijos, US$ 30 000.
• Las utilidades de operación = US$ 100 000 - US$ 60 000 - US$ 30 000 =
US$ 10 000.
3. Calcula el apalancamiento operativo. Divide el margen

de contribución entre las utilidades de operación. El margen
de contribución de la empresa ABC es US$ 40 000. Sus
utilidades de operación son US$ 10 000.
• Apalancamiento operativo = margen de contribución /
utilidades de operación.
• US$ 40 000 / US$ 10 000 = 4
• El apalancamiento operativo de la empresa ABC es 4.
ANÁLISIS DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO
1. Evalúa la rentabilidad usando el apalancamiento operativo. El apalancamiento
operativo indica la velocidad de crecimiento de las utilidades netas de operación en
relación a tus ventas. En el ejemplo anterior, el apalancamiento operativo de la empresa
ABC era 4. Esto significa que las utilidades netas de operación crecieron cuatro veces
más rápido que las ventas. Sin embargo, este número varía dependiendo de la relación
entre costos fijos y costos variables.
• Cuanto mayores sean los gastos fijos como porcentaje de los gastos totales, mayor
será el apalancamiento operativo.
• Un mayor apalancamiento operativo significa que tus ingresos netos crecen a un ritmo
más rápido.
2. Analiza el impacto de los gastos fijos más altos y de los gastos variables más
bajos. La empresa XYZ tiene las mismas ventas y márgenes operativos que la empresa
ABC (ventas = US$ 100 000; margen operativo = US$ 10 000). Sin embargo, sus gastos
variables son US$ 30 000 y sus gastos fijos son US$ 60 000.
• El margen de contribución es US$100 000 - US$ 30 000 = US$ 70 000.

• Las utilidades netas de operación son US$ 100 000 - US$ 30 000 - US$ 60 000 = US$
10 000.
• Apalancamiento operativo = margen de contribución / utilidades de operación.
• US$ 70 000 / US$ 10 000 = 7.

• Las utilidades netas de operación de la empresa XYZ crecen 7 veces más rápido que
sus ventas.
3. Pronostica el impacto del crecimiento de las ventas sobre el margen de
ganancias. Utiliza el apalancamiento operativo para calcular el incremento del margen de
ganancias debido a un aumento en las ventas. Multiplica el apalancamiento operativo por
aumento porcentual en las ventas. Este es el porcentaje en el que podrías esperar que se
incremente tu margen de ganancias.
• Supón que las dos empresas de los ejemplos anteriores experimentaron cada una un
aumento del 10 % en las ventas.
• Para la empresa ABC con un apalancamiento operativo de 4, el margen neto de
ganancias debe aumentar en un 40 % con un aumento del 10 % en las ventas (10 % *
4 = 40 %).
• Para la empresa XYZ con un apalancamiento operativo de 7, el margen neto de
ganancias debe aumentar en un 70 % con un aumento del 10 % en las ventas (10 % *
7 = 70 %).
• Por lo tanto, puedes utilizar el apalancamiento operativo para calcular rápidamente el
impacto de los cambios en las ventas sobre tus utilidades netas de operación sin
tener que preparar estados financieros detallados.
4. Evalúa el perfil de riesgo de una empresa. Un alto apalancamiento

operativo significa que las empresas pueden aumentar considerablemente sus
ganancias con aumentos pequeños en las ventas. Sin embargo, también
significa que han invertido mucho dinero en los costos fijos, como máquinas,
bienes raíces y salarios. Si la economía entra en recesión y experimentan una
disminución en las ventas, no tendrán muchas posibilidades de reducir sus
gastos para preservar su margen de ganancias.
• Los inversionistas deben ser cautelosos al invertir en empresas con un
elevado apalancamiento operativo.
Aplica el apalancamiento operativo con cuidado. El apalancamiento

operativo puede distorsionar la capacidad de una empresa para aumentar su
margen de ganancias. Por ejemplo, una empresa con un apalancamiento
operativo de 7 debería ser capaz de aumentar su margen de ganancias siete
veces más rápido que sus ventas. Pero, en realidad, para aumentar las ventas,
es posible que la empresa tenga que agregar mano de obra o expandirse a un
espacio más grande. Estas medidas aumentarían los costos fijos y la empresa
no vería el crecimiento del margen de beneficio previsto por el grado de
apalancamiento operativo.
Determinación de la Variación de la UAII
CASO 2 CASO 1
-50% 50%
Ventas (en unidades) 150,000 300,000 450,000

Ingresos por Ventas (180 c/u) 27´000,000 54´000,000 81´000,000
Menos: Costos de Operación variables (100 c/u) 15´000,000 30´000,000 45´000,000
Menos: Costos de Operación fijos 12'000,000 12´000,000 12´000,000
Utilidad antes de intereses e impuestos 0 12´000,000 24´000,000

-100% 100%
Medición del Grado de Apalancamiento Operativo (GAO)
UAII
UAII
GAO = VENTAS
VENTAS
Es lo mismo decir:
%UAII
GAO =
%VENTAS
Ejemplo:
La empresa “La Poderosa” fabrica un producto cuyo precio unitario es de

S/ 200 que le ocasionan costos variables unitarios de S/ 120.
Actualmente sus costos fijos de Operación se ubican en S/ 20´000,000.
Se pide calcular la UAII para un nivel de ventas de 250,000 unidades,
500,000 unidades, y 750,000 unidades; así como el GAO y el Punto de
Equilibrio Operativo.
Determinación de la Variación de la UAII Empresa La Poderosa

CASO 2 CASO 1
-50% 50%
Ventas (en unidades) 250,000 500,000 750,000

Ingresos por Ventas 200 50´000,000 100´000,000 150´000,000
Menos: Costos de Operación fijos 20´000,000 20´000,000 20´000,000 20´000,000
Menos: Costos de Operación variables 120 30'000,000 60´000,000 90´000,000
Utilidad antes de intereses e impuestos 0 20´000,000 40´000,000

Variación % -100% 100%
GAO = 2
Grado de apalancamiento operativo bajo
En una economía con mano de obra barata, las empresas reducen la

inversión en activos fijos y aumentan el porcentaje del trabajo manual.
Esto se traduce en costos fijos reducidos, costos variables altos.
Grado de apalancamiento operativo alto
En una economía con mano de obra cara, las empresas tratan de

optimizar la fabricación con aumentos de inversiones en activos fijos y
reducen el porcentaje de trabajo manual. Esta situación se traduce en
costos fijos altos, costos variables bajos.
CASO A
Maria decide fabricar peluches y venderlos a través de la web. Cada
peluche se vende por S/ 100 y todos los costos, que ascienden a S/ 50,
son variables pues derivan del tiempo que Maria emplea en fabricar cada
peluche y de los insumos que usa. Durante el primer més, Maria logra
fabricar y vender 10 peluches, recibe S/ 1,000 y tiene una utilidad de S/
500 ya que sus costos han sido de S/ 500. Si durante el segundo més,
logra fabricar 20 peluches, podrá tener una utilidad de S/ 1,000 y sus
costos ascenderán a S/ 1,000. Es evidente que un aumento de ventas del
100% produce un aumento de utilidades del 100%. El negocio no tiene
CASO B
Supongamos ahora que Maria decide adquirir en cuotas de S/ 200
mensuales una máquina de coser (incrementando sus costos fijos) que le
permite reducir los costos variables unitarios a S/ 30, al disminuir de
manera drástica el tiempo necesario para la fabricación de cada peluche.
Si el primer més vende 10 peluches tendrá una utilidad de S/ 500 (10 x S/
100 – 10 x S/ 30 – S/ 200 = S/ 500). Si el segundo més vende 20
peluches, tendrá una utilidad de S/ 1,200 (20 x S/ 100 – 20 x S/ 30 – S/
200). Es evidente ahora que un aumento de ventas del 100% produce un
aumento de utilidades del 240%. El negocio tiene un alto grado de
POR LA PRESENCIA DE LOS COSTOS FIJOS DE
OPERACIÓN (Apalancamiento Operativo), UN
CAMBIO EN EL VOLUMEN DE VENTAS RESULTA EN
UN CAMBIO MÁS QUE PROPORCIONAL EN LAS
UTILIDADES (pérdidas) DE LA OPERACIÓN
EL APALANCAMIENTO OPERATIVO FUNCIONA EN

AMBAS DIRECCIONES
SEMANA 11
EMPRESAS CON APALANCAMIENTO FINANCIERO
APALANCAMIENTO EN LOS ESTADOS DE RESULTADOS
Ventas totales
Apalancamiento
- Costo de ventas
operativo
Utilidad bruta
- Gastos operativos
Utilidad de operación (UAII)
Apalancamiento
- Gastos financieros
Utilidad neta antes de impuestos
total
- Impuestos
Apalancamiento
Utilidad neta después de impuestos

financiero
- Dividendos de acciones preferentes

Utilidades disp. para acciones comunes
/ Núm. de acciones comunes en circulación
Utilidad por acción (UPA)
APALANCAMIENTO FINANCIERO
El apalancamiento es el resultado de decisiones de
gestión que adoptan las empresas para asumir costos
fijos para obtener el uso de determinados recursos
materiales (uso de bienes de capital mediante el
apalancamiento operativo) o financieros, que implican
recurrir a fuentes de financiación ajenas. Los
beneficios, por lo tanto, pueden verse afectados tanto
por el apalancamiento operativo como por
el apalancamiento financiero, en cuyo caso se utiliza
el apalancamiento fuera del negocio principal para
multiplicar la rentabilidad.
En este caso, se hace a través del endeudamiento con el

fin de financiar una operación, si bien se corre el riesgo de
insolvencia, pues las pérdidas también pueden
incrementar exponencialmente. No en vano, cuando los
niveles de apalancamiento crecen, también lo hacen los
riesgos.
Es usar endeudamiento para financiar una operación, es
decir, en lugar de realizar una operación con fondos
propios, se hará con créditos.
SURGE CUANDO UNA EMPRESA TIENE CARGOS FINANCIEROS
FIJOS, ES DECIR, CUANDO UNA EMPRESA TOMA FONDOS
PRESTADOS.
CAPACIDAD QUE TIENE LA EMPRESA DE

UTILIZAR LOS CARGOS FINANCIEROS FIJOS
CON EL FIN DE MAGNIFICAR LAS UTILIDADES POR EFECTOS DE
CAMBIOS EN LAS UAII.
Método financiero que tiene por objetivo, medir el riesgo
financiero de intereses sobre prestamos para maximizar las
utilidades netas de una empresa por los efectos de los cambios
con las utilidades de operación.
Riesgo financiero
Peligro o inseguridad de no poder o no

estar en condiciones de cubrir los costos
financieros por intereses sobre préstamos
de la empresa.
APALANCAMIENTO FINANCIERO: Fórmulas
AF = UAII 100 Donde:

AF = Apalancamiento financiero
UAII - IF
UAII = Utilidad antes intereses
e impuestos
IF = Intereses financieros
UPA = Utilidad por acción
AF = Cambio porcentual en UPA 100

Cambio porcentual en UAII
RATIOS DE APALANCAMIENTO FINANCIERO
Con el ratio de apalancamiento financiero se calcula, aplicando su
fórmula, si interesa o no recurrir a financiación ajena para aumentar el
importe de una inversión determinada.
Se pueden utilizar diversas ratios para medir el nivel de apalancamiento.

El apalancamiento financiero puede tener un efecto:
Positivo: Si la rentabilidad de los activos en los que la empresa

invierte los fondos obtenidos es superior al coste de dichos fondos.
Por ejemplo, una empresa solicita un préstamo bancario, a un tipo
del 8% anual, e invierte esos fondos en un proyecto del que
obtiene una rentabilidad del 10% anual.
Negativo: si la rentabilidad de los activos en los que la empresa

invierte los fondos es inferior al coste de dichos fondos.
Por ejemplo, una empresa solicita un préstamo bancario, a un tipo
del 8% anual, e invierte los fondos en un proyecto del que obtiene
una rentabilidad del 5% anual.
6,300,000
GAF= = 1.23
5,100,000
Interpretación:
Por cada punto de incremento en la utilidad operativa antes de

intereses e impuestos (UAII) a partir de 18,000 unidades de
producción, la utilidad por acción (UPA) o utilidad neta después
de impuestos se incrementará 1.23 puntos porcentuales.
RELACIÓN: 1 – 1.23529412 = (1/ 1.23529412)*100 = 80.95%

Veamos un ejemplo en el cual se desea duplicar la utilidad por
acción UPA. Por lo que se hace necesario un aumento de la UAII
de 80,95%.
INCREMENTO DISMINUCIÓN -
ESTADO DE RESULTADOS PRONOSTICO
80,95% 80,95%
Margen de contribución $ 6.300.000,00 $ 11.400.000,00 $ 1.200.000,0014
- Intereses (20% de 6,000,000 Deuda) $ 1.200.000,00 $ 1.200.000,00 $ 1.200.000,00
Utilidad antes de impuestos UAI $ 5.100.000,00 $ 10.200.000,00 $ 0,00141
Impuestos 33% $ 1.683.000,00 $ 3.366.000,00 $ 0,00047
Utilidad neta $ 3.417.000,00 $ 6.834.000,00 $ 0,00094
UPA 800 acciones $ 4.271,25 $ 8.542,50 $ 0,00000
100,00% -100,00%
Si queremos determinar el porcentaje en que se incrementará la UPA, ante un
incremento de la UAII, entonces se multiplica el GAF * % incremento UAII.
GAF * % incremento UAII = 1,235 * 80,95 = 100%
Si se divide el 100%/GAF, podemos obtener el incremento que tendrá la UAII
en caso de duplicar la UPA. 100%/GAF = 100%/1,235 = 80,95
80,95% 80,95%
Impuestos 33% $ 1.683.000,00 $ 3.366.000,00 $ 0,00047
Utilidad neta $ 3.417.000,00 $ 6.834.000,00 $ 0,00094
UPA 800 acciones $ 4.271,25 $ 8.542,50 $ 0,00000
100,00% -100,00%
100%
= 1,23
80,95 %
80,95% 80,95%
Impuestos 33% $ 1.683.000,00 $ 3.366.000,00 $ 0,00047
Utilidad neta $ 3.417.000,00 $ 6.834.000,00 $ 0,00094
UPA 800 acciones $ 4.271,25 $ 8.542,50 $ 0,00000
100,00% -100,00% Variación UPA

CALCULO DE UTILIDADES POR ACCIÓN
La empresa J&P S.A. tiene una capitalización a largo plazo de S/. 10,000,000.00
integrado por completo por acciones comunes, desea tener otros
S/. 5,000,000.00 para ampliaciones a través de uno de tres posibles planes de
financiamiento.
La empresa se puede financiar con una nueva emisión de :
1) Todo en acciones comunes
2) Todo mediante deuda a interés del 12 %
3) Todo mediante acciones preferentes con un dividendo del 11%.
Las utilidades anuales actuales, antes de intereses e impuestos son S/. 1,5
millones , pero se espera que con la expansión se eleven a 2.7 millones.
La tasa del impuesto sobre la renta es del 40% y se encuentran en circulación
200,000 acciones. Las acciones comunes se pueden vender a S/. 50.00 cada
una bajo la opción 1 del financiamiento, lo cual se traduce en 100,000
acciones adicionales
J&P Service
Capitalización S/. 10,000.=
Cálculo de las ganancias por acción bajo tres alternativas ACCION ACCIONES
de financiamiento adicional COMUN DEUDA PREFERENTE
UTILIDAD ANTES DE INTERESES DE IMPUESTO (UAIEI) 2,700,000.00 2,700,000.00 2,700,000.00
(-)Interés (1) 12% 0.00 600,000.00 -
5,000x12%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO (UAImpto) 2,700,000.00 2,100,000.00 2,700,000.00

(-) Impto. sobre renta [(UAImpto) x (t)] 40% 1,080,000.00 840,000.00 1,080,000.00
2,700,000x40% 2,100,000x40% 2,700,000x40%
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTO (UDImpto) 1,620,000.00 1,260,000.00 1,620,000.00

(-)Dividendos por acciones preferenciales (DP) 11%deS/. 5,000,000 - - 550,000.00
5,000,000x11%
UTILIDADES DISPONIBLES PARA ACCIONISTAS COMUNES (UDAC) 1,620,000.00 1,260,000.00 1,070,000.00

Número de acciones comunes pendientes(NACP)
(1)15,000,000/50=300,000 300,000 200,000 200,000
(2) 10,000,000/50= 200,000; 10,000,000/50=200,000
S/. S/. S/.

Utilidad por acción (UPA) 5.40 6.30 5.35
1,620,000/300,000 1,260,000/200,00 1,070,000/200,000
APALANCAMIENTO TOTAL
El apalancamiento total o combinado, se define

como el uso potencial de los costos fijos, tanto
operativos como financieros, para incrementar los
efectos de los cambios en las ventas sobre las
ganancias por acción de la empresa. Por lo tanto, el
apalancamiento total es visto como el impacto total
de los costos fijos en la estructura operativa y
financiera de la empresa.
APALANCAMIENTO TOTAL
Interpretación: por cada punto de incremento en las ventas

a partir de ………….. unidades de producción, la utilidad
por acción (UPA) se incrementará en …. Puntos (GAT).
SEMANA 12
NEGOCIOS EMPRESARIALES
LÍNEAS DE NEGOCIOS EMPRESARIALES
¿Cómo elaborar mi Plan de Negocios?
Si necesitas escribir un plan de negocios, determinar tu acción de marketing,

evaluar una oportunidad de negocio o franquicia, detectar una idea de negocio,
atraer capital o investigar un mercado, los artículos de esta sección te llevarán
de la mano.
Estas herramientas de aprendizaje gratuitas son primordiales para saber cómo

empezar o hacer crecer tu empresa. Esperamos que sean de utilidad
Plan de Negocio
Debe ser un documento claro, concreto y preciso, capaz de convencer a un potencial

inversionista de la oportunidad que representa invertir en el negocio. Además debe
ser una guía para la puesta en marcha de la empresa.
232
Esquema del Plan de Negocio
OPORTUNIDAD
Descubrimiento de una necesidad
Capacidad de innovar y crear nuevas alternativas para ofrecer nuevas soluciones a los clientes
Descripción del producto o los servicios
ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE LA INDUSTRIA

Identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA)
Evaluar si existe una demanda suficiente por el producto o servicio a ofrecer que permita al empresario tener
una rentabilidad por su trabajo
PLAN ESTRATÉGICO (MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA)

Evaluar la disponibilidad de los recursos necesarios para poner en marcha la nueva idea de negocio
Plantear cuáles son los objetivos que se quieren lograr y cómo es que se piensan alcanzar, es decir cuáles
son las estrategias más adecuadas para reducir los riesgos y alcanzar el éxito
SISTEMA
PLAN DE EMPRESARIAL O EQUIPO DIRECTIVO RECURSOS
MARKETING PLAN DE y RR.HH. FINANCIEROS
OPERACIONES
VIABILIDAD ECONÓMICA,
TÉCNICA, SOCIAL y AMBIENTAL
Fuente: Karen Weinberger Villarán, Plan de Negocios. 233

Importancia del Plan de Negocio
• Convencerse a uno mismo de la idea antes de asumir un compromiso financiero y
personal significativo.
• Obtener un préstamo del banco.
• Atraer inversionistas potenciales.
• Convencer a otras compañías con las cuales se desee formar alianzas.
• Explicar cómo funcionaría la empresa a las compañías con las cuales se pretende
establecer contratos a mediano y largo plazo.
• Atraer empleados.
• Asistir a los directivos para establecer metas y planear a largo plazo.
• Funciona como un gran motivador al darle un marco más realista a la idea.
• Ayuda a organizar y depurar las ideas del emprendedor.
• Verificar la rentabilidad del negocio.
• Es una importante herramienta de venta.
234
¿Cómo se redacta un plan de negocios?
Es importante saber que para escribir un plan de negocios:

 No es necesario haber completado el análisis de una de las etapas del plan de
negocios para continuar con la siguiente etapa.
 No existe una secuencia sobre la elaboración del plan de negocios y su índice es
sólo una referencia.
 Cada participante involucrado en la elaboración del plan de negocios debe poner
en marcha su creatividad, flexibilidad, conocimientos e iniciativa.
 Se debe desarrollar con un enfoque de espiral, es decir, que cada vez que se tome
una decisión en alguna parte del plan de negocios, es necesario revisar si dicha
decisión obliga a ajustar otras partes del plan.
235
Comparación de objetivos y alcances
236
Tipos de planes de negocio
Para nuevas empresas Para inversionistas

-Se debe detallar la idea, -Debe ser redactado para
cómo los objetivos a ser atraer el interés de los
alcanzados. inversionistas.
-Especificar las estrategias a -Debe tener la información
ser aplicadas y los planes de relevante para una evaluación
acción. financiera confiable.
Para empresa en marcha Para administradores

- Debe evaluar la nueva unidad -Debe contener el nivel de
de negocio. detalle necesario para guiar las
-Deberá mostrar las operaciones de la empresa.
debilidades y fortalezas de la
empresa. Planes -Contiene mayor nivel de
detalle de todas las partes
funcionales de la empresa.
de
negocios
Si tu idea de negocio no tiene riesgo, entonces no estas emprendiendo

237
Estructura de un Plan de Negocios
Plan de Negocios para una nueva empresa
Resumen ejecutivo
-Formulación de la idea de negocio
-Análisis de la oportunidad
-Presentación del modelo de negocio
Análisis del entorno
-Análisis de la industria, del mercado y
-Estimación de la demanda
Planeamiento estratégico
-Análisis FODA
-Visión
-Misión
-Objetivos estratégicos
-Estrategia genérica
-Fuentes de ventajas competitivas
-Alianzas estratégicas
Plan de marketing
Plan de operaciones
-Diseño de la estructura y plan de recursos humanos
Proyección de los estados financieros
Evaluación financiera
Conclusiones y recomendaciones
Anexos
238
1. Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo presenta el perfil de la empresa, el producto o servicio que se

quiere ofrecer, el mercado objetivo que se quiere satisfacer, las estrategias que se
emplearán para el logro de los objetivos, los resultados económicos esperados y los
indicadores financieros del plan de negocios.
 Es una descripción breve de los aspectos más relevantes del plan de negocios.
 Es la sección más importante.
 Debe lograr despertar la curiosidad del inversionista.
 Su extensión máxima es de unas 3 páginas.
239
1.2 Descripción de la compañía o formulación de la idea de negocio
 Debe incorporar un poco de historia

 Cómo nació la idea
 Desde cuándo existe
 Qué motivo su creación y
 Los hechos más importantes que hayan transcurrido durante su desarrollo y
evolución
240
Fuentes para la identificación de ideas de negocios sobre la base del análisis del entorno
Desarrollo de
nuevos usos
para bienes y
servicios
actuales
Introducción
Observación de productos o
de tendencias servicios
en mercados existentes en
globales nuevos
mercados
Observación
Percepción de de deficiencias
necesidad en bienes y
insatisfecha servicios
existentes
241
Proceso de identificación de una nueva idea de negocio a partir del análisis del entorno
Analiza el entorno
Detecta una necesidad insatisfecha
Convierte la necesidad insatisfecha en una

oportunidad
Desarrolla una idea de negocio
Plantea un plan de negocio
242
1.3 Análisis del entorno
Factores económicos
El emprendedor debe conocer:
•El comportamiento y la tendencia del tipo de cambio, la inflación y las
tasas de interés, el crecimiento de la producción nacional por sectores.
•El ingreso promedio familiar y la capacidad de ahorro de la población.
•Los niveles de empleo y desempleo, así como los índices de
empleabilidad, entre otros.
Factores socioeconómicos.
Los factores socioeconómicos de mayor impacto en las empresas
son:
•El tamaño de la población y la distribución de personas en los niveles
socioeconómicos, de los países donde se encuentra su mercado objetivo.
•La estructura de edad de la población y su distribución geográfica.
•La calidad de la mano de obra disponible y la capacidad técnica y
profesional de los trabajadores.
•El nivel de educación y cultura de la población y el porcentaje de pobres
y analfabetos.
•La disposición de compra del público objetivo y los hábitos de consumo.
243
Factores políticos y legales

Una empresa exportadora deberá tomar en consideración:
• Los impuestos directos e indirectos que deberá pagar.
• Leyes antimonopolio.
• Preferencias arancelarias.
• Las políticas de promoción a la inversión en ciertas zonas del país.
• Los cambios que se den en las estructuras políticas de los países a
los que exporta.
• Las disposiciones nacionales e internacionales sobre lo que se
puede o no se puede hacer en cada país.
• Las regulaciones y desregulaciones locales.
• La burocracia local e internacional y los niveles de corrupción.
Factores tecnológicos
• La tecnología puede aumentar sustancialmente la competitividad
de una empresa.
• La tecnología es fundamental para analizar las amenazas u
oportunidades que pueden darse en una industria.
244
Factores ambientales
Impactos que el desarrollo mundial ha generado:
• El calentamiento global.
• La escasez de agua.
• El cambio de cultivos orientados a la alimentación, por cultivos orientados a la
generación de energía.
• La contaminación de las aguas.
• Los cambios climáticos que vienen generando grandes desastres naturales.
• La contaminación del espacio.
• La transformación de grandes áreas forestales en áreas agrícolas.
• La transformación de áreas agrícolas en zonas urbanas.
245
1.4 Sondeo de mercado
Los emprendedores suelen tener muchas preguntas, cuyas respuestas no siempre

están disponibles en las fuentes secundarias que existen en el mercado.
El equipo emprendedor deberá realizar el sondeo de mercado o encargará el estudio

a un consultor o una empresa especialista en estudios de mercado
a) Respecto a los clientes
¿Cuál es el perfil del potencial cliente?
¿Cuál es el comportamiento de mis potenciales clientes?
¿Cuál sería el nivel de aceptación del producto o servicio?
246
b) Respecto a los competidores
Es indispensable que el emprendedor tenga muy claro con quiénes

está compitiendo y con quiénes no.
Cuando se analiza la competencia, se debe responder a las siguientes preguntas:

¿Quiénes son los competidores?
¿Cuáles son los bienes o servicios sustitutos?
¿Qué productos y servicios venden?
¿Cuánto venden en el año?
¿Cuáles son los precios de la competencia y cómo se comparan con los nuestros?
¿Cómo se comparan nuestros productos con los de la competencia?
¿Quién es el líder del mercado y cuál es el atributo que lo identifica como tal?
247
c) Respecto a los proveedores
Elegir bien a los proveedores es tan importante y estratégico como determinar bien el
mercado objetivo al cual se dirigirán las estrategias de marketing de la empresa.
En este caso es importante conocer:
¿Qué vínculos o relaciones se tiene con los proveedores de insumos?

¿Qué relaciones se tiene con los proveedores de recursos financieros?
¿Cuáles son sus condiciones de pago?
¿Brindan crédito de corto o mediano plazo?
248
1.5 Análisis de la industria
El análisis de una industria, implica el estudio de aquellas fuerzas que podrían afectar
directamente el desarrollo y desempeño de una empresa.
No debe ser una descripción de variables, sino un profundo análisis, que permita
responder a las siguientes cinco preguntas:
1.- ¿Cuáles son las barreras de ingreso a una industria en particular?
Las barreras de ingreso más comunes a una industria son:
• Altas economías de escala
• Difícil diferenciación de productos o servicios existentes
• Altos requerimientos de capital
• Difícil acceso a los canales de distribución
• Regulaciones gubernamentales, regionales o municipales
249
2.- ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores de la empresa?

El poder de negociación de los proveedores es generalmente alto cuando:
• El mercado de proveedores está dominado por pocos, pero grandes proveedores.
• No es fácil, para la nueva empresa, encontrar bienes sustitutos en el mercado de
proveedores.
• La nueva empresa es un cliente poco importante para el proveedor y por lo tanto,
no tiene gran interés en proveerlo.
• La nueva empresa se ve obligada a comprarle a un determinado proveedor porque
la calidad de ese insumo es crítico para el éxito de la empresa.
• El costo de cambiar de proveedor es alto, porque los procesos entre ambas
empresas ya fueron estandarizados.
250
3.- ¿Cuál es el poder de negociación de mis clientes o compradores?

En líneas generales, el poder de negociación de los compradores o clientes es alto
cuando:
• Compran gran parte de la producción total de la industria
• El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las
ventas del proveedor
• Cuando puede cambiar de proveedor a un costo muy bajo
251
4.- ¿Quiénes son los competidores y cuál es el nivel de rivalidad existente entre
ellos?
• Se debe hacer un análisis de grupos estratégicos, con la finalidad de identificar qué
empresas tienen características similares y
• Cuáles se acercan a sus clientes con estrategias parecidas
• Todas las empresas con características y estrategias similares serán consideradas
competidores directos.
Este análisis es fundamental, pues en función a él se plantearán el plan de marketing y
el plan de operaciones.
252
5.- ¿Cuáles son las barreras de salida de la industria?
• El monto de inversión suele ser la mayor barrera de salida, por lo que no podrán
retirarse de la industria sin haber cumplido sus obligaciones
• Las obligaciones que se han generado con los trabajadores
• Los contratos firmados con los clientes
253
1.6 Plan estratégico de la empresa
1.6.1 Visión
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Ventajas que tiene el establecer una visión

• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organización.
• Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
• Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía
fiable, fomentando la inseguridad general.
254
1.6.2 Misión
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.
La importancia de la misión
Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

• Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la
personalidad y el carácter de la organización.
• Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales.
• Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas.
• Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la
empresa.
255
1.6.4 Estrategia del negocio

Las estrategias se refieren a la forma como las
organizaciones alcanzan sus objetivos.
Estrategia de liderazgo en costos
Generalmente se aplica cuando el emprendedor quiere captar una gran porción del
mercado y éste no valora la diferenciación.
La estrategia de liderazgo en costos, suele ser efectiva cuando:

• El mercado está compuesto por muchos compradores sensibles a los precios.
• Existen pocas posibilidades de lograr las diferencias entre productos.
• Los compradores no valoran las diferencias entre una y otra marca.
• Cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación
considerable.
256
Estrategia de diferenciación
• Están en una lucha constante por mantener las características o atributos que
muestran su diferencia.
• Deberán tener un buen presupuesto de marketing, para dar a conocer a los clientes
las características que hacen único su producto o servicio.
• Su producto debe ser valorado por el cliente y que por lo tanto esté dispuesto a
pagar un precio superior al promedio del mercado.
Estrategia de enfoque
• La empresa se “enfoca” sólo en una porción o segmento de mercado que ha

definido claramente.
• Esto puede ser porque al emprendedor NO le interesa abarcar una gran proporción
del mercado
• Sus recursos, capacidades y aptitudes centrales no le permiten llegar a una parte
importante del mercado.
257
1.6.5 Fuentes generadoras de ventajas competitivas

La ventaja competitiva es aquello que posee una empresa y que le sirve para generar
valor para sus clientes, rara y difícil de imitar por parte de los actuales o potenciales
competidores.
• Las marcas, las patentes, los registros de propiedad intelectual
• Una ubicación privilegiada, una fuerza laboral con talento y comprometida
• Un emprendedor líder y visionario
• Un sistema de información gerencial que permita adelantarse a los cambios del
entorno y tomar rápidas y buenas decisiones
258
1.7 Plan de marketing Investigación o
sondeo de mercado Proceso de desarrollo del Plan de Marketing
Análisis del entorno
Análisis de la
industria
Competencia actual Productos

Clientes actuales Proveedores
y potencial sustitutos
Selección del
segmento de
mercado
Desarrollo del concepto

de producto o servicio
Estrategia de
marketing
(marketing mix)
PRODUCTO PRECIO PROMOCIÓN PLAZA
-Atributos -Costo de -Publicidad

-Marca producción -Promoción de -Canales directos
-Empaque -Utilidad esperada ventas
-Intermediarios
-Etiqueta -Precios de la -Marketing directo
-Ubicación
-Garantía competencia -Venta personal
-Transporte
-Servicio Post- -Valor otorgado -Relaciones
por el cliente 259
venta públicas
1.7 Plan de marketing
Las variables de segmentación pueden ser muchas y muy variadas, pero lo importante,
es seleccionar aquella o aquellas que sean relevantes para diferenciar los grupos de
consumidores.
Objetivos del marketing
• Ventas
• Debe establecerse en función a la demanda estimada en el sondeo de mercado
• A las expectativas del emprendedor y a la capacidad de producción y
endeudamiento de la empresa
• Este objetivo debe plantearse en términos monetarios y unitarios
MEZCLA DE MARKETING:
260
La mezcla del marketing
1.7.3 Descripción del producto o servicio

Cuando se describe a un producto se está haciendo referencia a: Su diseño,
características, bondades, calidad, cantidad, disponibilidad y variedades del producto,
atributos del envase y empaque, servicio postventa, la marca y los beneficios que
aporta.
1.7.4 Estrategia de precio

La lista de precios se fijará en función a la estructura de costos de la empresa, a los
precios de la competencia, a la percepción de los clientes y los resultados económicos
esperados por el emprendedor.
Tabla de posibles combinaciones entre calidad y precio
261
La mezcla del marketing
1.7.5 Estrategia de distribución o plaza

Hace referencia a la forma cómo se llegará al cliente o consumidor final. En este
punto, es necesario analizar cuáles son los canales de distribución que la industria
tiene.
1.7.6 Estrategia de promoción

El objetivo fundamental de la estrategia de promoción es comunicar y dar a conocer al
mercado objetivo las bondades del producto o servicio que se ofrece.
1.7.7 Estrategia de posicionamiento

Con la finalidad de ocupar un lugar en la mente del consumidor o cliente, el
emprendedor buscará diferenciarse para poder ser recordado por algún atributo en
particular.
262
1.8 Plan de operaciones
Si el emprendedor no cuenta con la infraestructura adecuada, en una ubicación

conveniente y si no tiene un sistema eficiente de producción y de distribución, es
difícil que el negocio sea sostenible, a pesar de las bondades del producto o servicio.
El plan de operaciones, tiene como fin establecer:
1. Los “objetivos de producción” en función al plan de marketing.

2. Los “procesos de producción” en función a los atributos del producto o servicio.
3. Los “estándares de producción” que harán que la producción sea eficiente, se
logre satisfacer las demandas de los clientes y la rentabilidad esperada por los
accionistas.
4. El “presupuesto de inversión” para la transformación de insumos en productos o
servicios finales.
263
1.9 Plan de recursos humanos
Las personas son el elemento clave del éxito empresarial y por ello un recurso humano
de calidad podría significar una ventaja para la empresa.
El plan de recursos humanos debe considerar:

• Las principales funciones que se requieren en el negocio.
• Las habilidades y conocimientos que cada función requiere.
• Los cargos que serán permanentes en la empresa.
• Las tareas, que por ser temporales o requerir un alto grado de especialización,
podrían ser realizadas por personas o compañías ajenas a la empresa.
• Los puestos claves y del personal propio que hará las tareas que le permitan a la
empresa diferenciarse de las demás.
• El organigrama que representa la estructura general de la empresa.
• Las políticas y estrategias que ayudarán a administrar el recurso humano.
• La planilla de la empresa, es decir el presupuesto de las remuneraciones.
264
1.10 Plan financiero
Permitirá al inversionista saber cual será la retribución económica que recibirá a

cambio del dinero invertido, es decir, si el plan resultará económica y financieramente
viable.
El plan financiero es sumamente importante porque permite:
• Determinar los recursos económicos necesarios para la realización del plan de
negocios.
• Determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de producción, ventas
y administración.
• Determinar el monto de inversión inicial necesario para dar inicio al negocio.
• Determinar las necesidades de financiamiento.
• Determinar las fuentes de financiamiento, así como las ventajas y desventajas de
cada alternativa.
• Proyectar los estados financieros, los cuales servirán para guiar las actividades de la
empresa cuando esté en marcha.
• Evaluar la rentabilidad económica y financiera del plan de negocios.
265
1.10.1 Análisis de costos
El costo de producción está conformado por: Los materiales directos, mano de obra
directa , costos indirectos de fabricación, costos de administración, costos de
comercialización, costos variables, y costos fijos.
1.10.2 Inversión inicial

El presupuesto de inversión inicial incluirá todos los:
• Activos fijos (tangibles e intangibles) necesarios para iniciar operaciones de
negocio. Por ejemplo: terrenos, unidades de transporte, maquinarias,
mobiliario, herramientas, computadoras, licencias de computación, patentes,
transferencias de tecnología, entre otros.
1.10.3 Capital de trabajo
• El capital de trabajo sirve para financiar la primera producción de la empresa antes
de recibir sus primeros ingresos por ventas.
• Servirá para financiar materia prima, pagar mano de obra directa, otorgar créditos
en las primeras ventas y contar con ciertos gastos que implica el negocio.
266
1.10.4 Proyección de flujo de caja
El flujo de caja es la herramienta básica de planificación financiera y de evaluación de
proyectos. Sirve para:
• Planificar, ordenar y controlar la liquidez por un periodo determinado.
• Ver si se puede cumplir oportunamente con los compromisos adquiridos.
• Evaluar la posibilidad de gestionar un financiamiento adicional.
• Evaluar la necesidad de cambiar condiciones de plazo con deudores y acreedores.
• Determinar la utilidad económica del proyecto y estimar su rentabilidad.
267
UNIDAD IV. VALORIZACION DE EMPRESAS Y SUS
APLICACIONES: FUSIÓN, ADQUISICIÓN, ESCISIÓN Y
REESTRUCTURACIÓN PATRIMONIAL Y EMPRESARIAL
268
SEMANA 13
VALORIZACIÓN EMPRESARIAL
269
VALOR DE UNA EMPRESA
Son necesarios métodos de valoración que tengan en cuenta
tanto factores objetivos como subjetivos.
Cuando exista un precio de mercado de referencia no será
necesario acudir a estos métodos de valoración, ya que nos
guiaremos por este precio para valorar la empresa.
No hay que confundir el valor con el precio de una empresa:
• El valor se obtendrá a raíz de métodos de valoración o
precio de referencia en el mercado, será únicamente
una referencia.
• El precio de la empresa será el que pacten comprador y
vendedor que podrá ser superior/inferior a las referencias
anteriores.
VALOR DE UNA EMPRESA
La valoración de una empresa no sirve únicamente para ponerle
precio a una posible compraventa sino para más utilidades:
• Valoración de empresas con cotización.
• Procesos de salida a bolsa.
• Establecimiento de sistemas retributivos para directivos y
empleados.
• Procesos de división testamentarios.
• Adopción de determinadas medidas estratégicas en el ámbito
empresarial, incluyendo entre otras la propia continuidad de
la empresa.
• Procesos de separación de socios.
• Pleitos judiciales y procesos arbitrales.
VALORACIÓN DE LA EMPRESA
FACTORES INTERNOS
• La empresa y su entorno.
• Capacidad de crecimiento y de generar valor en el mercado.
• Posición frente a competidores.
• Penetración en el mercado y capacidades futuras.
• Capacidad y vías de monetización.
• Equipo humano y su profesionalización.
• Valor de su patrimonio.
FACTORES EXTERNOS
• La estabilidad económica del Estado donde se ubica la empresa.
• La de los Estados a los que se destinan los servicios o productos.
METODOS PARA VALORAR LAS EMPRESAS
Es recomendable realizar valoración previamente a la negociación. Servirá
como punto inicial de referencia. Los principales métodos de valoración son:
Métodos El valor de una empresa se De base Toman como referencia los
analíticos obtiene mediante la suma histórica valores contables sin
algebraica de todos sus modificación alguna.
elementos patrimoniales De base Toman como referencia los
previamente valorados de forma presente valores contables ajustados a
individualizada. valor de mercado o valor
presente.
Métodos de La empresa es un todo armónico De base Las rentas utilizadas están
rendimiento con independencia de los histórica calculadas sobre la base de las
elementos particulares que la pasadas, ajustadas o no.
componen cuyo valor viene De base Las rentas actualizadas se
determinado por la suma futura toman con cierta independencia
actualizada de las rentas futuras. de las pasadas.
Ratio Precio-Beneficio.
Métodos El valor de una empresa es una Si bien no se puede establecer la
mixtos o mera convención, por lo que es clasificación precedente, en cierta manera
compuestos mejor combinar los criterios esta implícita en tanto que la mezcla de los
analíticos y de rendimiento. métodos anteriores tiene guardar ciertas
reglas de homogeneidad.
Tasa de descuento
Inconvenientes en mercados emergentes
Negociación
SEMANA 14
EFECTOS COLATERALES: FUSIÓN, ADQUISICIÓN,
REESTRUCTURACIÓN, Y ADMINISTRACIÓN
PATRIMONIAL
303
FUSIONES Y ADQUISICIONES
• Se han convertido en una tendencia de crecimiento para
compañías grandes como pequeñas, nacionales y extranjeras,
para formar alianzas estratégicas dentro de sus diversos sectores.
• La fusión de sociedades es el resultado de un contexto
económico en el cual existe un incremento de la competencia,
una necesidad armoniosa de mejora de los resultados y una
sofisticación de las estructuras operacionales a través de mayores
recursos financieros.
• Este contexto es potenciado por la globalización, la fusión de las
sociedades busca perfeccionar los procesos o implementar
nuevas ideas, ofreciendo nuevos productos y servicios
reduciendo sus costos, y una mejor administración que permita
mayores rendimientos y menor riesgo para los inversionistas.
304
DEFINICIÓN DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN DE EMPRESAS
FUSIÓN: Una fusión es la unión o
combinación de dos o más personas
jurídicamente independientes que
deciden juntar sus patrimonios y formar
una nueva sociedad, formando una
tercera completamente nueva. Donde
ambas empresas fusionadas dejan de
existir, y se cambian acciones de aquéllas
por acciones de la sociedad nueva.
ADQUISICIÓN: Es la combinación de dos

sociedades de las cuales una desaparece;
la otra compañía adquiere el activo y
pasivo de la empresa adquirida.
Una adquisición consiste en la compra
por parte de una persona jurídica del
paquete accionario de control de otra
sociedad, sin realizar la fusión de sus
patrimonios.
305
DEFINICIÓN DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN DE EMPRESAS
En general:
• Una adquisición ocurre cuando una compañía mas grande adquiere a una más pequeña.
Una fusión ocurre cuando dos empresas de tamaño relativamente parecido unen
esfuerzos creando una nueva compañía.
• Las fusiones y adquisiciones son generalmente utilizadas por las empresas para acelerar
su crecimiento y expansión, al nuevos mercados, productos o servicios.
• Las fusiones y adquisiciones tienen sentido cuando la empresa resultante resulta ser más
que la suma de sus partes, decir, que trabajando las dos empresas juntas, cuentan con
sinergia que le permiten ser más eficientes trabajando como una sola.
306
307
ESCISIÓN EMPRESARIAL
Operación mediante la cual se divide total o parcialmente el patrimonio de una
empresa para transmitir, sin que proceda liquidación alguna, la parte o las partes
resultantes a otras tantas empresas preexistentes o que se crean con este objeto.
En la escisión una persona jurídica sin disolverse, divide su patrimonio en dos o
más partes para que c/u de ellas sea transferida a una o más personas jurídicas
existentes, o destinado a la creación de una o varias sociedades.
TIPOS DE ESCISIÓN
Escisión total. Una entidad divide en dos o más partes la totalidad de su
patrimonio social y los transmite en bloque a dos o más entidades ya existentes o
nuevas, como consecuencia de su disolución sin liquidación, mediante la
atribución a sus socios, con arreglo a una norma proporcional, de valores
representativos del capital social de las entidades adquirientes de la aportación.
Escisión parcial. Cuando una entidad segrega una o varias partes de su
patrimonio social que constituyan ramas de actividad y las transmite en bloque a
una o varias entidades de nueva creación o ya existentes, recibiendo a cambio
valores representativos del capital social de estas últimas, que deberá atribuir a
sus socios.
308
MOTIVOS DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
El objetivo de las fusiones y adquisiciones esta dado por la necesidad que se tiene de
agregarle valor a la empresa adquirida o a la nueva empresa formada. Las formas para
agregar valor mediante las fusiones o adquisiciones son:
MÉTODO HORIZONTAL: Compra o fusión de una empresa que compite en el mismo sector
económico, con la intención de participar en un mayor mercado o en economías de escala.
MÉTODO VERTICAL: La compra o fusión se realiza hacia un cliente o proveedor, con la
intención de asegurar la venta del producto, o el suministro de materias primas.
CONGLOMERADO: Este tipo de compañía no tiene ningún tipo de relación, la fusión o
adquisición de hace solo buscando mejoras en la eficiencia y su consecuente sinergia.
DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA: En este tipo de operación, lo que se busca es llegar a un
mercado geográfico, donde la empresa adquiriente no posee operaciones.
VENTAS CRUZADAS: Cuando una empresa adquiere a otra que comercializa productos
complementarios y se intenta vender productos de una a clientes de la otra y viceversa.
ELIMINACIÓN DE INEFICIENCIA: Se busca la adquisición de una empresa que se supone no
está generando todo el valor que su potencial le permite por ineficiencias en su personal
directivo. De esta forma, la adquisición de estas empresas es lógicamente el blanco de otras
que mantienen una mejor gerencia.
309
SINERGIAS PRODUCTIVAS
• Reducción de costes: A través de economías de escala y de alcance, de una gestión más
eficiente, y de poder de precios (tanto para comprar como para vender). Esto es más
común en las F&A horizontales. En las integraciones verticales la reducción de costes se
debe sobre todo a una gestión logística más eficiente.
• Mejora de los ingresos por beneficios estratégicos y recursos complementarios.
• Crecimiento: Permite crecer en el mercado actual o penetrar en otros nuevos. El
crecimiento potencial esperado de las empresas tecnológicas dotaba a éstas de un valor
superior al real, lo que se tradujo en una oleada de fusiones y adquisiciones.
• Poder de mercado: Aumentar el dominio de mercado de la empresa. Si el objetivo de la
fusión o adquisición es alcanzar una posición dominante en el mercado, las leyes
reguladoras pueden impedir la operación, ante las repercusiones negativas que tendría
para los consumidores.
SINERGIAS FINANCIERAS
Para producir mayores flujos de caja o una reducción en el coste de capital de la empresa:
• Combinar una empresa con exceso de efectivo pero pocas oportunidades de
crecimiento y una con proyectos de elevado rendimiento pero restricciones de efectivo.
• Beneficios fiscales, al beneficiarse una empresa del crédito fiscal de la otra.
• Mayor capacidad de apalancamiento de la deuda tras la fusión/adquisición, gracias a los
flujos de caja más estables o predecibles.
• Menor coste del capital, ya que a menudo los costes de emisión de valores están sujetos
a economías de escala.
310
311
312
PROCESO DE FUSIÓN (FORMALIDADES)
• Aprobación del proyecto de fusión
• Convocatoria a la junta general y acuerdo de fusión
• Publicaciones
• Derechos de separación
• Derecho de oposición de los acreedores
• Escritura pública de fusión
• Balance
• Cambio de Responsabilidad de los socios
• Pretensión de nulidad
• Implicaciones tributarias
313
TIPOS DE FUSIONES
FUSION POR INCORPORACION O
ABSORCION
Implica la incorporación de una o
más sociedades a otra existente, la
sociedad absorbente asume sus
patrimonios.
FUSION POR INTEGRACION O
CREACION
Dos o mas empresas deciden
unirse en una sola y jurídicamente
forman una nueva sociedad.
314
MÉTODOS DE FUSIÓN
Método Vertical
Una fusión vertical une a dos empresas que pueden no competir entre sí, pero
que existen en la misma cadena de suministro.
Las empresas fusionadas, forman, parte del proceso de adquisición,
producción o distribución de la empresa que se convierte en fusionante.
Ejemplo: La empresa "X" fabrica zapatos y le compra a la empresa "Y" las cajas
para la venta de su producto, así como contrata a la empresa "Z" para que
transporte su producto al extranjero, si estas tres empresas deciden fusionarse
y que la empresa "X" prevalezca.
Método Horizontal
Las fusiones horizontales se producen cuando dos empresas venden productos
similares a los mismos mercados.
Cuando empresas del mismo giro deciden fusionarse.
Ejemplo: Tres Instituciones de Crédito deciden fusionarse y constituir una
nueva Institución de crédito.
315
CARACTERÍSTICAS DE UNA FUSIÓN
• Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en

periodos de expansión económica o de crisis.
• La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a

fusionarse
• Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios

de la absorbente.
316
¿POR QUE FUSIONARSE?
• Lo fundamental para poder explicar cómo se toma la decisión de
fusionarse, es entender las razones que motivan dicha decisión.
• Cualitativo
• Cuantitativo
317
FORMAS DE ADQUISICIÓN
Adquisiciones de ACCIONES
Consiste en comprar las acciones con
derecho a voto entregando a cambio
efectivo, acciones de capital y otros valores.
Adquisición de ACTIVOS
Estas adquisiciones implican la
transferencia de títulos de propiedad.
318
RIESGOS ASOCIADOS
RIESGOS OPERACIONALES:
La empresa adquirida o por comprar no está teniendo el
desempeño que se creía que iba a tener en el período post-
transacción.
RIESGOS DE PAGAR UN PRECIO MAYOR:

Pagar un mayor precio por una empresa reduce la probabilidad de
alcanzar los objetivos de retorno de inversión definidos.
RIESGOS FINANCIEROS:
Presión en la capacidad de la empresa para producir flujo de caja
que afecta la calificación crediticia y la capacidad para producir y
repartir dividendos
319
REESTRUCTURACIÓN PATRIMONIAL Y EMPRESARIAL
El Sistema de Reestructuración Patrimonial, vigente
en el Perú desde 1993 es una alternativa para que las
empresas viables que enfrentan problemas
económicos de diverso origen, tengan la posibilidad
de seguir reestructurándose.
Estos procedimientos han sido diseñados para
fortalecer el patrimonio de las empresas que se
encuentran frente a un difícil panorama económico,
debido a una reducción de la demanda de sus
productos o servicios; o también debido al aumento
de su cartera pesada por falta de pago de sus
clientes, lo que conduce a muchas empresas.
VISIÓN HISTÓRICA DE LA REESTRUCTURACIÓN PATRIMONIAL
¿Los empresarios tienen la opción de acogerse

a cualquiera de los procedimientos del Sistema
de Reestructuración Patrimonial, según las
dimensiones de la crisis que puedan estar
atravesando. Lo más importante es tomar una
decisión a tiempo.
Para tal efecto, el sistema cuenta con el
Procedimiento de Insolvencia, el
ConcursoPreventivo, el Procedimiento
simplificado y el Procedimiento Transitorio.
VISIÓN HISTÓRICA DE LA REESTRUCTURACIÓN PATRIMONIAL
Dichos procesos, brindan al deudor en dificultades

económicas y a sus acreedores, un marco legal que
les permite negociar libremente y con agilidad la
aprobación de la reestructuración del negocio
cuando es viable o, aprobar su liquidación ordenada
en caso contrario.
Durante dichos procesos, las principales decisiones
son tomadas y promovidas por los propios
acreedores, en coordinación con la empresa,
asumiendo el Estado a través de INDECOPI, un rol
supervisor en la legalidad de los mismos.
LOS PROCEDIMIENTOS SON SÓLO HERRAMIENTAS
Las empresas deben:
 Elegir el momento oportuno y no esperar a que sea
demasiado tarde.
Promover la conciliación de créditos, comunicando
oportunamente a su personal la situación de la
empresa y la importancia de acceder al sistema.
Diseñar un Plan de Reestructuración.
Un acuerdo global de Refinanciación.
Plan de Reprogramación de pagos o Convenio de
saneamiento.
LOS PROCEDIMIENTOS SON SÓLO HERRAMIENTAS
Saber negociar dicho Plan, Acuerdo o Convenio con los
acreedores
Tener la convicción de que si la empresa no es viable, el
uso de estos procedimientos sólo prolonga la agonía de las
empresas, en perjuicio de los acreedores y del propio
accionista.
Los acreedores deben:
Promover la conciliación de créditos facilitando el
saneamiento de la empresa de la que es proveedor,
trabajador u otro tipo de acreedor
Garantizar la utilización del Plan, Acuerdo o Convenio en
el caso de empresas viables
Saber que resulta más conveniente una acreencia
reestructurada, que una deuda impaga.
SEMANA 15
CRITERIOS DE GESTIÓN DE CAMBIO EN FUSIONES
Y ADQUISICIONES
REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL E INDECOPI
325
ANÁLISIS Y NEGOCIACIÓN
CAUSAS
Según la Organización de las Naciones Unidas para el
Comercio y el Desarrollo, el mundo actual
caracterizado por una globalización de la economía y
de las relaciones humanas, crea presiones sobre las
empresas, a tal grado que las ha impulsado a las
operaciones de fusión y adquisición.
326
Economías de operación y de escala.
Mejor administración.
Crecimiento.
Situación subvaluada.
Diversificación.
Motivaciones financieras
Rapidez y costos.
327
Proceso de una Fusión de Sociedades
La fusión es un proceso por el cual dos entidades o
más buscan unificar sus actividades, activos, etc. Para
crear una nueva entidad la cual será responsable de
las transacciones que desarrollaban las entidades que
integran esta nueva entidad.
328
NEGOCIACIÓN
BÚSQUEDA INVESTIGACIÓN
Y CIERRE
329
Fuerzas de la Fusión.
• Aumento de la capacidad
instalada.
• Mejora la presencia o imagen
corporativa.
• Se obtienen ventajas fiscales.
• Eficiencia de operación.
• Se busca el interés personal de
los fusionantes.
330
Debilidades de la Fusión
• Que no tenga continuidad.
• Despedidos.
• Empleados insatisfechos.
• Costo.
331
Razones por las que las fusiones fallan:
• Estrategia no bien
estructurada.
• Fallas en el proceso de
integración
• Dificultades en decidir o
elegir al líder de la entidad
combinada
• Dificultades en combinar la
forma de trabajar con las
diferentes culturas.
332
• Las fusiones han ayudado a las
combinaciones verticales de negocios
mediante la integración de sus
operaciones, con respecto a las
combinaciones horizontales se han
podido darle un mejor aprovechamiento
a las economías de escala, y, finalmente,
con relación a los conglomerados han
ayudado a la diversificación de riesgos ya
que son giros de diferentes tipos.
333
CASO DE FUSIÓN BANCARIA
• SCOTIABANK PERU
Scotiabank es el resultado
de las adquisiciones y
fusiones del ex-Banco
Wiese y el ex-Banco
Sudamericano.
334
Enfoque
El banco SCOTIANBANK, espera
enfocarse en los segmentos de
Banca de Consumo y PYME
(con mejores tasas de interés),
esto lo consolidó en el tercer
lugar, detrás del BCP y del BBVA
Continental.
335
CASO DE FUSION EN EL SECTOR EMPRESARIAL
UNACEM:
Unión Andina de Cementos
(UNACEM) es una empresa
peruana que se creó en
2012, de la fusión de
Cementos Lima S.A.A. y
Cemento Andino S.A.
336
UNACEM
Forma de la Fusión:
Fusión por Absorción.
• Sociedad Absorbente:
Cementos Lima S.A.A.
• Sociedad Absorbida:
Cemento Andino S.A.
337
Ventajas de la Fusión para los accionistas de
Cementos Lima S.A.A. y Cemento Andino S.A.
• Mejoras operacionales.
• Capacidad para abastecer mejor al mercado.
• Que con la consolidación se logre un mayor
apalancamiento gracias a la fusión de los
patrimonios.
• Niveles adecuados de liquidez para mantener la
política de dividendos distribuidos
trimestralmente.
338
CONCLUSIONES
• Las fusiones y adquisiciones constituyen uno de los principales
instrumentos utilizados por las empresas para llevar a cabo el cambio
estructural que necesitan, y para aumentar su tamaño de manera rápida.
• Actualmente nos encontramos en un momento histórico en el ámbito de

las fusiones y adquisiciones.
• Las Fusiones & Adquisiciones son una herramienta de desarrollo de

negocios de vital importancia, la cual, si es manejada desde una
perspectiva multidisciplinaria, asegurará su rentabilidad.
339
REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL
La reestructuración busca reordenar las empresas en una etapa de crisis
económica, cuando se encuentran en dificultades financieras para honrar
sus acreencias y reactivar al máximo su capacidad productiva.
Según la OIT, es el ajuste o reconversión de la producción y servicios de
una unidad económica de modo que esta pueda hacer frente a cambios no
transitorios y principalmente cualitativos que afectan al capital, los bienes y
los mercados en los que opera dicha unidad.
En los últimos tiempos nos encontramos con muchas organizaciones con
problemas serios en sus resultados. Por ello, de una manera más o menos
organizada, actualmente muchas están reestructurándose para salir de la
crisis y seguir siendo competitivos.
Para conseguir la viabilidad de la empresa de manera
planificada, además de tomar decisiones a corto plazo, se deben
planificar las acciones de la empresa para conseguir salir
permanentemente de la “crisis”.
Definir los planes, un sistema de control (cuadro de mando) para
que los directivos e integrantes de la empresa en general tengan
la información necesaria en cada momento para la correcta toma
de decisiones y conseguir el crecimiento deseado.
INDECOPI
Organismo directamente ligado al proceso de Reestructuración
Empresarial. Es el encargado de hacer que se lleve el debido
seguimiento y aprobación de las empresas que optan por la
reestructuración; y a velar por el debido desempeño de cada
uno de los procesos que comprende dicha reestructuración.
En nuestro país, INDECOPI tiene un papel importante. "El
sistema de Reestructuración Empresarial, vigente en el Perú
desde 1993 es una alternativa para las empresas viables que
enfrentan problemas económicos de diverso origen tengan la
posibilidad de seguir reestructurándose"
Existen dos clases de reestructuración:
1) REESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. Modelo de
Reestructuración Patrimonial (Diagnóstico, Situación y Valoración de la Empresa
en crisis). Las empresas en crisis pasan por tres períodos:
a. Primeros indicios o síntomas de crisis: Los resultados de operación en
la empresa son negativos. Puntos críticos: Poco margen de utilidad
bruta (competencia de precios, exceso de Gastos
Administrativos/Venta).
b. Identificación de problemas críticos: La empresa no puede renovar
maquinarias y equipos y tampoco hay renovación tecnológica por su
situación crítica haciéndose menos competitiva en sus productos. Uno
de los puntos claves en épocas de crisis es el manejo estratégico. Otro
problema que no se tomó en cuenta fue no estar preparados para
trabajar dentro de la Crisis Económica Nacional. Dificultades para
generar caja.
c. Incapacidad de la Gerencia para afrontar el deterioro de la empresa. La
moral en la empresa disminuye en todos sus niveles organizacionales y
también la generación de ideas.
Queda como alternativa la refinanciación mediante una reestructuración
financiera o la quiebra. Si se opta por la Reestructuración Financiera:
Valoración de la empresa. Para determinar qué posibilidades tiene de salir a flote,
para esto recurrimos a los métodos de valorización de empresa desde los
métodos a través de los Estados Financieros y Good Will, hasta los métodos a
través de los cálculos de valoración de empresa ya sea por Valor Actual de los
flujos de efectivo o de dividendos, y el cálculo de la rentabilidad constante, las
proyecciones de flujo de caja, etc.
Planeamiento Estratégico de la Reestructuración Patrimonial. Responde a las
nuevas condiciones del Mundo Moderno, caracterizadas por el cambio acelerado
en las tecnológicas y las comunicaciones producto de la investigación científica y
tecnológica que sustenta y apoya al nuevo sistema Neoliberal de la Globalización
Económica. El Planeamiento parte de un diagnóstico para conocer cuáles
oportunidades y amenazas ofrece el contexto a la empresa para desarrollarse o
supervivir dentro de la competencia.
2) Reestructuración financiera. En épocas de crisis, las empresas
pierden presencia en los mercados, reducen la capacidad de generar
efectivo, incumplen pagos de obligaciones de crédito, incrementan su
carga financiera y fiscal, decrecen utilidades afectando el capital de
accionistas y acreedores. La aplicación incorrecta de estrategias y
circunstancias inesperadas en los negocios hacen que las empresas se
afecten por retos y crisis importantes que demandan la necesidad
urgente de una transformación financiera.
Este proceso se origina cuando se evidencia en la empresa dudas
razonables respecto a su capacidad para cumplir los compromisos con
los acreedores. Las causas para abordar un proceso de reestructuración
se dan por problemas inherentes a la propia empresa (operativos, de
gestión, financieros, etc.), o por amenazas sectoriales o cambios de ciclo
en la actividad económica.
El proceso de reestructuración financiera no deber realizarse cuando la
empresa ya esté afectada por iliquidez, sino que debe ser el resultado de
un análisis pormenorizado de aspectos macroeconómicos (indicadores
generales de la economía, comparativa con las empresas del sector, marcos
regulatorios, etc.) y microeconómicos (ratios de rentabilidad de la
compañía, ratios financieros, etc.).
El paso inicial ante esta problemática es comunicar a todos sus acreedores
la situación real de la empresa y dar paso a una negociación que impida el
vencimiento anticipado de las deudas por el incumplimiento de los pactos.
Esto, desencadena todo un extenso y arduo trabajo financiero y jurídico.
La evaluación de las ventas, participación de mercado, rentabilidad, punto
de equilibrio y costo financiero pueden ser indicadores que llamen a la
reflexión. Pero también hay señales internas: toma de decisiones lenta,
excesivo control, demasiadas reuniones, "burocracia", etc.
El único organismo encargado de llevar el proceso de Reestructuración
Empresarial es prerrogativa de la Comisión de Reestructuración Patrimonial de
INDECOPI (responsable que las empresas realicen adecuada gestión de
reestructuración). Cada proceso, de acuerdo al tipo de contribuyente:
Procedimiento de Insolvencia. Proceso al que puede recurrir el deudor, a los
acreedores de una empresa en situación de cesación de pagos (financieros,
tributarios, laborales, comerciales etc.) a fin de decidir su destino, ya sea por
reestructuración o liquidación ordenada. El acreedor debe demostrar deuda
vigente mayor a 50 UIT vencidas por mas de 30 días. El Deudor debe acreditar
estar en los siguientes casos:
- Más de las 2/3 partes del total de sus obligaciones están impagas por mas
de 30 días; o
- Pérdidas acumuladas deducidas reservas, por importe mayor a 2/3 partes
del capital pagado.
Concurso Previo. Tiene por objetivo evitar la insolvencia del deudor a través de
una refinanciación de sus deudas pendientes. Inicia cuando el deudor, ante una
situación crítica que le impide cumplir con el pago de sus obligaciones, convoca
a sus acreedores con el fin de proponer reprogramación de pagos de sus
obligaciones a través de un Acuerdo Global de Refinanciación.
Procedimiento Simplificado. Diseñado para que las empresas con deudas no
mayores de 200 UIT enfrenten situaciones de crisis conjuntamente con sus
acreedores, mecanismos de refinanciación.
Procedimiento Transitorio. Busca crear condiciones para desarrollo de
programas de saneamiento y fortalecimiento patrimonial, mediante
mecanismos de capitalización y reprogramación de obligaciones. El régimen de
administración de la empresa se mantiene hasta instalar la Junta de
Acreedores. Se inicia a pedido del deudor, quien puede acceder
independientemente de sus pasivos o situación Patrimonial.
A los requisitos que la ley fija con el fin de que la declaración de insolvencia
proceda se les conoce como supuestos concursales. Doctrinariamente se le
distinguen tres:
Presupuesto objetivo, verificación de causa válida para declarar insolvente al deudor.
Presupuesto activo, sujeto solicita que la acción se encuentre debidamente facultada.
Presupuesto pasivo, en cuanto a quién recae la acción. ¿A qué se debe?
a) Supervivencia: Garantizar la viabilidad a corto y largo plazo.
b) Competitividad: Nuevos acuerdos comerciales, legislación y apertura de
mercados.
c) Mercados Financieros: Aumentar el valor de las acciones.
d) Reducción de Demanda: Sobrecapacidad de mercado, crisis económica o actitud
de consumidores.
e) Mala Gestión Empresarial: Estrategias equivocadas, falta de visión, problemas
presupuestarios.
f) Privatizaciones: Falta de conocimiento, precipitaciones, mal análisis y plan de
acción equivocados.
Principales factores de cambio:
Globalización: Como afecta a los mercados, información de las personas
consumidoras, comercio, cadenas de suministro, Responsabilidad Social
Empresarial y Requisitos Medioambientales.
Cambios Tecnológicos: Métodos de producción, deslocalización de procesos,
interdependencia y sobre todo las nuevas tecnologías de la información (tic’s).
Inversión Directa Extranjera: Mercados emergentes, accionistas extranjeros
ejerciendo presión.
Liberalización de los Mercados: Desregulación de barreras al comercio,
privatización de empresas estatales.
Economía del Conocimiento: Nuevas formas de organización del trabajo, el
papel del capital humano, nuevas competencias formación continua.
Cambios Demográficos: Envejecimiento de la población, escasez de mano de
obra, inmigración.
Reestructuración socialmente responsable
Se basa en las siguientes premisas:
a) Buena gestión empresarial.
b) Visión y anticipación – corrientes y motores de cambio.
c) Comunicación y diálogo transparente y continuo.
d) Planificar con tiempo e implementar sin prisas.
e) Confianza y compromiso de todas las partes.
f) Involucrar y escuchar a todos los actores relevantes.
g) Imaginación e innovación.
h) Reestructuración no tiene que ser sinónimo de recorte de
plantilla.
i) Tener un plan en mente, implementarlo y poder medir sus
efectos.
CARACTERISTICAS
La venta de partes de la empresa, como una división que ya no es
rentable o que ha distraído a la gestión de su negocio principal, puede
mejorar mucho la hoja de balance de la empresa.
Las reducciones de personal se han logrado en parte mediante la venta
o el cierre de partes no rentables de la empresa y en parte por la
consolidación o la subcontratación de partes de la empresa que realizan
funciones redundantes (por ejemplo, nómina, recursos humanos, y la
formación) a la izquierda sobre las adquisiciones de edad que nunca
fueron plenamente integrados en la organización matriz.
Otras características de la reestructuración puede incluir:
- Cambios en la gestión de las empresas o Retención de la gestión
empresarial.
- Venta de los activos infrautilizados, tales como patentes o marcas.
- Reorganización de funciones tales como ventas, marketing y
distribución.
- Renegociación de los contratos laborales para reducir la sobrecarga.
OTRAS FORMAS DE REORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Reorganización simple: Se considera reorganización el acto por el cual una
sociedad segrega uno o más bloques patrimoniales y los aporta a una o
más sociedades nuevas o existentes, recibiendo a cambio y conservando en
su activo las acciones o participaciones correspondientes a dichos aportes.
Son también formas de reorganización societaria:
Escisiones múltiples, en las que intervienen dos o más sociedades
escindidas.
Escisiones múltiples combinadas, en las cuales los bloques patrimoniales
de las distintas sociedades escindidas son recibidos, en forma combinada,
por diferentes sociedades, beneficiarias y por las propias escindidas.
Escisiones combinadas con fusiones, entre las mismas sociedades
participantes;
Escisiones y fusiones combinadas entre múltiples sociedades.
Cualquier otra operación en que se combinen transformaciones, fusiones o
escisiones.
Reorganización de sociedades constituidas en el extranjero:
Cualquier sociedad constituida y con domicilio en el extranjero,
siempre que la ley no lo prohíba, puede radicarse en el Perú,
conservando su personalidad jurídica y transformándose y
adecuando su pacto social y estatuto a la forma societaria que
decida asumir en el Perú. Para ello, debe cancelar su inscripción en
el extranjero y formalizar su inscripción en el Registro.
Reorganización de la sucursal de una sociedad constituida en el

extranjero:
La sucursal establecida en el Perú de una sociedad constituida en el
extranjero puede reorganizarse; así como ser transformada para
constituirse en el Perú adoptando alguna de las formas societarias
reguladas por esta ley, cumpliendo los requisitos legales exigidos
para ello y formalizando su inscripción en el Registro.
DILIGENCIA DEBIDA
Concepto
Traducción literal del inglés “due diligence”. Se refiere a ciertas
consideraciones de orden legal relacionadas con actividad previa
que debe realizar un empresario antes de comprometerse a realizar
un contrato, especialmente en materia de negocios internacionales.
No hay definición típica, podría entenderse como: “el conjunto de
actividades que debe realizar un empresario con el objeto de
estudiar y analizar ciertas materias sobre las que, inicialmente,
no tiene una información completa y que son decisivas para su
decisión final sobre el asunto. Entre las materias que se deben
estudiar se encuentran aquellas de orden general o
macroeconómico relativas a la situación general de orden
político, económico, social, legal y financiero de un país y
aquellas vinculadas principalmente con la contraparte”.
355
DILIGENCIA DEBIDA
Las actividades comprendidas en la “diligencia debida” se aplican en una gran

gama de negocios.
Los principales son las llamadas “fusiones y adquisiciones de empresas”,
especialmente en negocios internacionales. Estas operaciones se denominan en
inglés “Mergers & Acquisitions” M & A.
También se aplican en compraventas internacionales, especialmente en
aquellas en que se establece una relación permanente, o bien el contrato de una
cierta significación o bien el precio se paga a plazo.
El concepto se aplica no solamente en materias de comercio internacional, sino
que también en operaciones de comercio interno en donde se debe despejar
algunas incógnitas antes de asumir un compromiso.
También se aplica el concepto en otro tipo de situaciones, como por ejemplo de
carácter médico, en que los requisitos de diligencia debida se aplican a las
prácticas establecidas por la ciencia médica en el tratamiento de una enfermedad
o en cirugía, de manera que, sino se cumple con las prácticas usuales el doctor
incurre en responsabilidad legal.
356
DILIGENCIA DEBIDA
Formación Especializada
Existe abundante literatura internacional sobre la materia.
También en el extranjero se ofrecen cursos especiales en universidades e
institutos profesionales que otorgan una formación especializada en este tema,
especialmente en lo relacionado con adquisiciones de empresas.
La responsabilidad de cumplir con un proceso de diligencia debida pertenece al
empresario que ha resuelto arriesgar sus capitales en un negocio nuevo.
El empresario suele delegar esta responsabilidad en la administración superior de
sus sociedades, que se supone normalmente tienen la formación requerida para
cumplir con este objetivo.
También existen instituciones que, entre otros servicios, relacionados con la
administración de empresas, ofrecen asesoría profesional en este campo de
actividades.
Estas instituciones son principalmente las empresas de auditoría internacional.
357
DILIGENCIA DEBIDA
Campos de Investigación
Los temas que deben ser estudiados e investigados varían de manera significativa,
dependiendo del tipo de negocio o actividad comercial que se pretende realizar.
En literatura y cursos internacionales figuran muchas publicaciones con el nombre
de “CHECKLIST”, que se refiere a una lista de actividades que deben ser
cumplidas para este propósito con un cierto orden y metodología.
A continuación se mencionarán algunos de los principales campos de estudio que se
utilizan principalmente en el sector financiero para el propósito de evaluar el
otorgamiento de un crédito a una persona o empresa determinada.
Uno de los mecanismos que tradicionalmente han utilizado los bancos, se denomina
el Estudio de las 5 P, que corresponde a un análisis de 5 variables, que permite
analizar el caso, todas las cuales empiezan con la letra P, esto es:
- Persona
- Propósito
- Pago
- Protección
- Perspectiva
358
DILIGENCIA DEBIDA
En los puntos siguientes se comentan brevemente cada una de estas variables,
relacionadas con la solicitud que efectúe un cliente a un banco para la apertura
de una carta de crédito. Este instrumento permite el pago del precio en contratos
de compraventa internacional de mercaderías.
Persona
El banco trata de obtener la información más completa posible acerca de la
persona que solicita la emisión de la carta de crédito. Este es un crédito que el
banco otorgará a su cliente, en cuanto lo usual es que el banco pague al
vendedor el precio y después recupere ese valor de su cliente.
Por lo tanto, habrá un período en que el banco, que ya pagó el valor de los
documentos, tiene un crédito en contra del comprador y que, si no lo puede
recuperar, deberá asumir la pérdida. En esta primera fase del cuestionario, los
bancos deben obtener la seguridad de que el cliente tiene una disposición moral
para cumplir con sus compromisos y comportamiento adecuado en su historia
comercial y financiera.
También, el banco solicita información financiera del cliente, como por
ejemplo: antecedentes tributarios, balances, pagos de impuestos, ventas
recientes, etc.
359
DILIGENCIA DEBIDA
Propósito
En esta variable el banco solicita, por lo general, informes muy completos sobre
el negocio mismo que se le pide financiar.
Por ejemplo, se suele pedir antecedentes del producto, calidad, grado de
aceptación en el público, antecedentes históricos de ventas, proyecciones de
ventas futuras, situación de la competencia, margen de ganancias, etc.
En palabras simples, el banco quiere entender que está participando en el
financiamiento de un negocio serio, que ha tenido buenos resultados
anteriormente y en donde no existen mayores riesgos de realizarlo en esta
oportunidad.
Si se trata de negocios nuevos, en que no existe mucha información histórica, el
banco será más cauteloso y pedirá más antecedentes para tener la seguridad de
que no hay un riesgo muy elevado.
360
DILIGENCIA DEBIDA
Pago
Cada negocio debe bastarse y financiarse a sí mismo, es la regla general.
En esta variable se necesita saber todo el detalle de los costos de la importación de
ese producto que al banco se le pide financiar y cuáles son los resultados
esperados de ese negocio, de manera que con el producto del mismo, el
comprador pueda pagar al banco y también tener utilidades.
Para ello es muy importante la información obtenida anteriormente en los puntos
ya mencionados, respecto de la historia comercial del cliente y del propósito de
esa importación.
A continuación, se realiza otro ejercicio para determinar que, si por alguna razón,
el negocio no resulta como se había inicialmente estimado, si existen otros fondos
que el cliente pueda tener para pagar con posterioridad al banco el valor que éste
abonó al vendedor.
Puede ocurrir, y de hecho ha ocurrido muchas veces, en comercio internacional,
que una vez embarcada la mercadería se presenten problemas que afecten los
resultados del negocio, a veces muy gravemente.
361
DILIGENCIA DEBIDA
Por ejemplo, puede suceder que se trate de productos perecibles y que sufran
daños en el transporte marítimo, en donde el seguro fue insuficiente. En ese
caso, el comprador sin duda recibirá un producto deteriorado en el país de destino
y que no podrá vender en la cantidad y precio que inicialmente había estimado.
Y así, los ejemplos podrían seguir. En el comercio internacional existen muchos
riesgos que pueden alterar fundamentalmente el negocio: demoras en la
navegación, pérdida de parte de los productos, echazón, hundimientos, guerras,
huelgas, conmoción civil y tantos otros.
Para la gran mayoría de los riesgos existe cobertura de seguro, pero si no se ha
tomado una cobertura adecuada, alguien sufrirá una pérdida.
Por otro lado, en muchos productos pueden existir bajas bruscas de precio
después que la mercadería se ha embarcado y que afecten la venta de los mismos
en el mercado de destino, con lo cual el comprador tendrá que venderlos a
pérdida.
362
DILIGENCIA DEBIDA
También puede haber incumplimientos del vendedor, en que no entrega las

mercaderías adecuadas, sino que otras; o bien entrega las mercaderías
comprometidas, pero están disconformes; o entrega menos cantidad; o el
embalaje no es el adecuado.
En todos estos casos, podemos ver que el resultado del negocio no fue el que
inicialmente se había previsto y que, en consecuencia, con el producto de esa
importación el cliente no está en condiciones de pagar al banco.
Por lo mismo, en ese escenario el banco quiere saber si el cliente tiene otros
recursos adicionales como para pagar el valor de la carta de crédito solicitada.
Para este fin, es fundamental un análisis a fondo y especializado de los balances
y estados financieros del cliente. De esta manera, de acuerdo con este análisis
se podrá establecer las condiciones de liquidez, solvencia y endeudamiento del
cliente que permitan una decisión favorable sobre la materia.
En caso de respuesta positiva, se emitirá la carta de crédito.
363
DILIGENCIA DEBIDA
Protección
En este caso, el banco puede pedir garantías, que protejan el riesgo del crédito
otorgado a su cliente.
Los bancos podrán requerir garantías para la emisión de una carta de crédito si,
a pesar de las respuestas positivas a todas las variables anteriores, se prefiere
reducir el riesgo que signifique el otorgamiento de un crédito.
El proceso de otorgamiento de créditos a los clientes con o sin garantías, está
reglamentado por la Superintendencia de Bancos.
Las garantías se refieren a un bien distinto con cuya liquidación el banco puede
obtener los recursos para pagarse del valor de la carta de crédito, si todos los
mecanismos anteriores no permiten al banco recuperar su crédito.
Las garantías, en términos generales, pueden ser hipotecas, prendas, avales y
fianzas.
364
DILIGENCIA DEBIDA
Perspectiva
Siendo los bancos instituciones comerciales, les

interesa definir y establecer una relación de
mediano plazo con su cliente, en que se analizan
todas las posibles otras alternativas de relación
bancaria: depósitos en cuenta corriente, depósitos
a plazo, otro tipo de negocios, etc.
365
GRACIAS

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