Análisis de Modos y Efectos de Fallas Potenciales

Proceso sistemático con la finalidad de identificar y evaluar todos los modos de falla, sus causas y
efcctos para
prevenir o corregir dichas fallas a través del establecimiento de acciones espccificas y
mecanismos de control.
Otro concepto del AMEF es presentar como la metodología orientada a hacer un análisis profundo de
las dallas existentes o potenciales de un producto o proceso, donde se determina la severidad,
recurrencia y capacidad de ser detectado por los controles establecidos, de dicha falla, generando
actividades y planes de acción a corto y mediano plazo para la corrección de fallas actuales y
prevención de fallas potenciales a las que está expuesto el producto o proceso , garantizando
primordialmente la integridad fisica de los usuarios, así como el desempeño del producto o proceso
una vez liberado

El AMEF es una herramienta sistematizada de actividades diseñada para:

ldentificar las causas potenciales del proceso en manufactura o ensamble e identificar las
variables de proceso que se desean controlar para reducir la ocurrencia o detectar las
condiciones de falla.
Reconocer y evaluar la falla potencial de un producto o Proceso en sus efectos.
ldentificar acciones cual eliminan o reducen la posibilidad de una potencial falla a
presentarse.
Documentar el proceso
Analizar la confiabilidad del sistema
El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción preventivo
en el diagnóstico y la implementación del Lean Manufacturing. Este se activa por medio de
los indicadores cuando se requiere prevenir la generación de problemas

Indicadores

Mecanismos
implementacion preventivos de
acción: AMEF
 TIPOS DE AMEF

AMEF de proceso (PFMEA)

Es aquel documento asociado a los modos de falla con los procesos de cnsamble o Manufactura,

AMEF de Diseño (DFMEA)

Es aquel documento asociado a los modos de falla en los productos y componentes antes de que
ellos sean manufacturados, estos deben ser siempre completos correctamente con un prototipo
construido.

AMEF de Proyecto
Es aquel documento asociado a las fallas que pudieran pasar durante un programa principal.

AMEF de Software

Es aquel documento asociado a los modos de falla con funciones de software.

AMEF de Sistema
Es aquel documento asociado a los modos de falla para los niveles de función de sistemas y
subsistemas en el cual el concepto de producto se evalúa a temprana etapa.

El AMEF es un procedimicnto sistemático cuyos pasos se describen a contnuación:

1. Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).

2. Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el producto, etc.
3 Determinar los pasos criticos del proceso.
4 Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, determinar sus efectosy evaluar
su nivel de gravedad (severidad).
5. Indicar las causas de cada falla y cvaluar la ocurrencia de las fallas.
66. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y evaluarlas.
7.
7 Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.
8 Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.

El coordinar del equipo se encarga de:

Dirigirla metodologia.
Coordinar las reuniones.
Facilitar el trabajo del equipo.
Sintetizar los avances.
Documentar los resultados.
 del proyecto AMEF,
iniciar la documentación
En la medida en que se conforme el equipo debe de
por tal razón en el documento debe ya especificarse lo siguiente

Numero de parte que se fäbrica en el proceso.

Descripción de la parte.
Nombre de la compañia y area.
Nombre del proceso.
responsables.
Relación de actividades de análisis del proceso y
 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR EL AMEF DE UN PROCESO - AMEFP

En primer lugar, debe considerarse que

para desarrollar cl AMEF se requiere de un trabajo previo de
recoleccion de información; en este caso el proceso debe contar con
de todos los elementos documentación suficicnte acerca
que lo componen. El AMEF es un procedimiento sistemático cuyos pasos se
deseriben a continuación:

Desarrollar un mapa del proceso

Formar un cquipo de
(Representación gráfica de las operaciones).
trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el producto, etc.
Determinar los pasos criticos del
proceso.
Determinar las fallas potenciales de cada
paso del proceso, determinar sus cfectos y cvaluar su nivel
de gravedad (severidad).
Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
Indicar los controles (medidas de
detección) que se tienen para detectar fallas y evaluarlas.
Obtener el número de prioridad de
riesgo para cada falla y tomar decisiones.
Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.
Desarrollar un mapa del proceso

En este paso se busca representar gráficamente los pasos del proceso. Para ello podemos utilizar un
diagrama de bloques, un diagrama de flujo simple o un cursograma sinóptico dcl proceso (diagramna
del proceso de la operación).

CORTAR COSER EMPACAR

Formar un equipo de trabajo

Se recomienda conformar el equipo de trabajo siguiendo la estructura de proyectos Kaizen. Estos

cquipos se caracterizan por tener un responsable o coordinador con conocimientos en AMEF, quien
encarga de gestionar la metodologia, además del lider se requiere de 3 o4 personas más, con
habilidades y conocimientos del producto y el proceso, para conformar un grupo multidisciplinario.
En Kaizen es vital la inclusión en elequipo de los operadores del proceso.

El coordinar del equipo se encarga de:

Dirigir la metodologia.
Coordinar las reuniones.
Facilitar el trabajo del equipo.
Sintetizar los avances.
Documentar los resultados

Los otros integrantes del equipo se encargarán de aportar su conocimiento y habilidades acerca del
producto y el proceso, según los requerimientos que establezca el coordinador.
 En la medida en que se conforme el equipo debe de iniciar la documentación del proyccto AME,
por tal razón en el documento debe ya especificarse lo siguiente:
Número de parte que se fábrica en el proceso.
Descripción de la parte.
Nombre de la compañía y área.
Nombre del proceso.
Relación de actividades de análisis del proceso y responsables.

Fecha de última revisión 03/08/2015

Número de parte C-B-001

Descripción Bolsillo para camisa en lino

manga corta

Nombre de la compañía Sobremedida SAS

Area Taller 012

Proceso
Ensamble de bolsillo en camisa
en lino manga corta

Determinar los pasos críticos del proceso

En esta etapa debe realizarse un análisis inicial para identificar fallas potenciales que afecten de
manera crítica el proceso. Es un buen factor de criticidad la salud, es decir, que debe iniciarse con un
análisis para identificar riesgos potenciales para la salud de clientes y colaboradores; seguidamente
pueden considerarse factores relacionados con la calidad y lucgo con la disponibilidad; de esta manera
se identifican los pasos criticos del proceso. Vale la pena mencionar que esta etapa debe realizarse
con soporte permanente de especialistas en cl proceso.

Para nuestro ejemplo, se han seleccionado como pasos criticos las funciones de corte y costura.
Recuerde que este paso se realiza con el proposito de establecer prioridades de análisis, sin embargo,
los pasos restantes del proceso deben documentarse de igual forma.
Determinar las fallas potenciales de cada paso, determinar sus efectos y evaluar su severidad
Para cada uno de los pasos del proceso deben identificarse las fallas potenciales. En primer lugar debe
revisarse la información histórica y registrar las fallas que hayan ocurrido con anterioridad, en
segundo lugar, deben identificarse con ayuda de los especialistas, todas las fallas que pudieran ocurir
en el paso del proceso. Esta identificación debe realizarse con espiritu critico y analitico

A continuación, deben listarse todos los efectos relacionados con las fallas identificadas.
:Que es un modo
de falla?
Un modo de falla
la forma
es
especificaciones, afectando que
al cliente, al
en un
producto o proceso
Existen múltiples colaborador o al procesopucde afectar cl cumplimicno las

del PS tipos de
upos de fallas y estas siguicntc
proceso, por ejemplo cstas se
s
presentan tanto en cl análisis del diseño como en cl
Fallas en el diseño: analisis
Fallas en el Roto, fracturado.
proceso: Flojo,
cquivocado.
Algunos ejemplos de "Análisis
del modo y efecto de
2Qué es un efecto? fallas
LO puede considerarse como el impacto en el cliente o en el proceso siguiente, cuando C1
de falla se materializa.
Por ejemplo
Ne Función del Efecto potencial de la falla
Falla potencial
proceso
No se puede armar el
Cortar un área menor bolsillo con las
1 CORTAAR dimensiones correctas.
a la especificada
Parte descartada.

Reproceso de corte hasta

Cortar un årea mayor lograr las dimensiones
2 CORTAR
a la especificada
correctas.

No se puede ensamblar un
Romper el centro de
bolsillo con rotos en el
3 CORTAR
la tela con las tijeras centro. Parte descartada.

Manchar la tela con Alteración del color de la

suciedad de las tela. Producto terminado
4 CORTAR
tijeras. no conforme.

Accidente, incapacidad del

Cortar el cuerpo del operario, proceso

5 CORTAR interrumpido, alteración
operario.
del color de la tela.
No se puede coser un

bolsillo con piezas

Cortar o entregar
incompletas. Proceso
6 CORTAR
piezas incompletas. siguiente afectado.

Reproceso
severidad (gravedad) de los
Una vez selistan todas las fallas y los efectos, se procede a calificar la
efectos potenciales. Pucde utilizarse la siguiente escala como guía:
 Calificación Criterio
Cuantitativa Cualitativa Efecto en el cliente Efecto en el proceso

Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la

operaciónu operador.

No se cumple con el ajuste,

Una parte del producto puede
Muy acabados o presenta ruidos. Sin
2 tener que ser reprocesado.
menor Defecto notado por clientes desechos.
criticos (25%
No se cumple con el ajuste, puede
ruidos.Una
parte delproducto Sin
Dados o presenta reprocesado.
Menor tener que s e r
Defecto notado por el S076 desechos.
de los clientes.
No se cumple con el ajuste, El producto debe ser

ruidos. parte
acabados o presenta
seleccionado y
una

Muy bajoDefecto notado por el 75% r e p r o c e s a d a . Sin d e s e c h o s .

delosclientes. ser
debe
Producto con 100% del producto
especificaciones de calidad o El reparado fuera
reprocesado o
Bajo niveles de desempeño de linea.
bajos. Operableo usable. puede
Una parte del producto
usable s e r desechado
sin
Producto operable o tener que
pero el cliente estará seleccióno reparadocon
un
6 Moderado

insatisfecho. tiempoy costo alto

ser
usable
El producto tiene que
Producto operable o seleccionado y una parte
pero el cliente estará muy
7 Alto reparada con un tiempo y
insatisfecho. Costo alto

El 100% del producto debe ser

Muy alto
El producto es inoperable o desechadoo puede ser
inusable. reparado a un costo inviable.

En modo potencial afecta la

operación segura del
exponer al peligro al
9-10 Peligrosoproducto y/o involucra un no Puede
operadoroal equipo.
cumplimiento con alguna
regulación gubernamental.

Es necesario considerar que en caso de que una falla tenga efectos (cliente proceso) con
calificaciones diferentes, debe asignarse el mayor valor de severidad de los cfectos
 Ne Función del
Falla potencial Efecto potencial de la falla Severidad
proceso
No se puede armar el
1 CORTAR Cortar un área menor bolsillo con las
a la especificada 6
dimensiones correctas.
Parte descartada.

de corte hasta
2 CORTAR Cortar un área mayor Reproceso
lograr las dimensiones 3
a la especificada
correctas.

un
No se puede ensamblar
Romper el centro de bolsillo con rotos en el 8
3 CORTAR
la tela con las tijeras centro. Parte descartada.

Manchar la tela con Alteración del color de la

tela. Producto terminado 5
4 CORTAR suciedad de las
no conforme.
tijeras.
Accidente, incapacidad del

Cortar el cuerpo del operario, proceso 10

interrumpido, alteración
5 CORTAR
operario.
del color de la tela.
No sepuede c o s e r un
bolsillo con piezas
Cortar o entregar incompletas. Proceso
6 CORTAR piezas incompleta5. siguiente afectado.

Reproceso

ocurrencia de las fallas

Indicar las causas de cada falla y evaluar la
el paso anterior.
cada falla identificada en
se deben relacionar
las causas asociadas a
En estepaso
ocurrencia de las fallas.
Además, se debe evaluar la
recomienda utilizar un criteri0, ya
AMEF orientado al proceso, se
Para evaluar la ocurrencia en un O en
fallas basados en tantos por piezas,
sea basado en probabilidad defallas, índices posibles de
en
escala como guia:
el índice de capacidad real Cpk. Puede utilizarse siguiente
la
 Calificación
Criterio
Cuantitativa Probabilidad indice de fallas (tanto por
Cpk
piezas)
Remota: falla improbable. <0,01 por 1000 piezas >1,67
0,1 por 1000 piezas >1,30
Baja: Pocas fallas.
0,5 por 1000 piezas 1,20
4 1,10
1 por 1000 piezas
5 Moderada: Fallasocasionales 2 por 1000 piezas
>1,00
6 5 por 1000 piezas >0,94
10 por 1000 piezas 0,86
Alta: Fallas frecuentes. 0,78
20 por 1000 piezas
50 por 1000 piezas 0,55
9
Muy alta: Fallas persistentes <0,55
10 100 por 1000 piezas

Por ejemplo:
potenciales
de las Ocurrencia

Causas

Función del falla Severidad fallas

N Falla potencial Efecto potencial de la operador;
del
Falta de pericia
proceso el
armar
No se puede moldes imperfectos;

bolsillo con las instrumento de corte

Cortar un área menor
1 CORTAR dimensiones correctas.
a la especificada defectuoso.
Parte descartada.
Falta de pericia
del operador
corte hasta moldes imperfectos
Reproceso de
3 instrumento de corte
Cortar un área mayor lograr las dimensiones
2 CORTAR defectuoso.
a la especificada correctas.
del operador;
Falta de pericia
un instrumento de corte
No se puede ensamblar defectuoso; condiciones de
con rotos en el
de
Romper el centro bolsillo
3 CORTAR la tela con las tijeras centro. Parte descartada. luz deficientes.

orden y
Alteración del color de la Falta de limpieza,
Manchar la tela con
tela. Producto terminado estandarización

suciedad de las
4 CORTAR
no conforme.
tijeras. operador;
Accidente, incapacidad del Falta de pericia del
uso inadecuado o falta de
operario, proceso 10
Cortar el cuerpo del elementos de proteción
interrumpido, alteración
5 CORTAR
operario. personal.
del color de la tela.
del operador;
No se puede coser un Falta de pericia de
herramientas
bolsillo con piezas carencia de
Cortar o entregar incompletas. Proceso control de unidades en
6 CORTAR
piezas incompletas. siguiente afectado. proceso.

ReprocesO
Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas evaluarlas
y
En este paso se debe describir el tipo de control que se tiene para detectar cada falla. Además,
se
debela
evaluar, en una escala del I al 10, la capacidad de detección de la misma; entre mayor sca
posibilidad de detectar la falla, menor será la calificación. Puede utilizarse la siguiente cscala como
guia:

Tipos de
Calificación inspección

A B
Cuantitativa Criterio

Controles seguros para detectar: El item ha pasado a

X
1
prueba de errores. Es casi improbable el hecho de
realizar partes no oconformes. ha pasado
Controles casi seguros para detectar: El item no X X
2 por medición automática. No puede pasar la parte
|conforme. de detectar:
Controles con buena oportunidad la
X
la estación o en
3 Detección inmediata del e r r o r e n
noconforme.
estación siguiente. No pasa la unidad detectar:
de
Controles con buena oportunidad No pasa la
X
estación siguiente.
Detección del e r r o r e n la
unidad no conforme.
Mediciones "pasa" o

Controles que pueden dete ctar: de X

realizado en el 100% de las partes después
5 "no pasa"
dejar laestación. en menos
del
detectar: Control
Controles que pueden
métodos
estar apoyado en
100% de las partes; puede

estadisticos.
de detectar: Control X
Controles c o n poca oportunidad
7 inspección visual.
logrado oon doble
de detectar: Control
Controles con poca oportunidad
8 una inspección visual.
efectuado con

no detectarán:
Control
Controles que probablemente
9 indirectas o al azar.
logrado con verificaciones
controla, no se
detección: No se
Certeza absoluta de no
10
detecta.
A = Prueba de error.
B Medición automatizada.
C= Inspección visual/manual.
 Por ejemplo:

Función del
Falla potenciaB
proceso Efectopotencial de la falla Severidad Causas potenciales de ias Control actual del
failas Ocurrencia Detección
Na Se puede armat ai proceso
Cortar un área menor bolssilo Faita de pericia del eperador
CORTAR oon las
a la espeificada moldes imperfectos; Inspección simultänea
dinensiones correctas. instrumento de corte con la operación.
Parte descartada.
defectuoso.
Falta de pericia del operador
2 CORTAR Cortar un årea mayor Reproceso de corte hasta
a la espeeificada iograr las dimensiones maldes imperfectos; inspección simultánea
CoFrectas. instrumento de corbe con ia operación.
defectuos0.
No se puede ensamblar us Fatta de pericia del operador;
Rcmper el centro de Inspección simultánea
CORTAR ta tela con las tijerasosllo con rotas en el instrumente de corte
defectucs0; condiciones de
con la operación/
centro. Parte descartada. inspección finai.
uz deficientes.
Manchar la tela con Alteracióna del color de ia Inspeccidn simultine
4 CORTAR suciedad de las tela. Producto terminado Falta de limpieza, ordieny
con la operación
tijeras FIc Contarme. estandarizacion inspeccidn finai.

AOcidente, incapacdad det Falta de pericia dei operador,

Cortar et cuerpo del operario, proceso
S CORTAR
operario. interrurnpido, alteración
del color de la tela.
No se puede coser un
bolsillo con piezas
Cortar o entregar
6 CORTAR incompletas. Proceso
piezas incampletas.
siguiente afectado.
Reproceso
usO inadecuado o falta de
10 2 Operario.
elementos de proteccidn
ersonal.
Falta de pericia del operador
tnspección final de
carencia de herramientas de
corte / Centee iniciai
control de unidades en
en cestura
groceso.

Obtener el número de prioridad de riesgo (RPN) para cada falla y tomar decisiones
El número de prioridad de riesgo, también conocido como RPN, por sus siglas en inglés (Risk Priority
Number), cs cl producto de multiplicar la severidad, la ocurrencia, y la detección o detectabilidad. El
RPN es un número entre I y 1000 que nos indica la prioridad que se le debe dar a cada falla
para
climinarla.

Cuando el RPN es superior a 100 es un claro indicador de que deben

implementarse acciones de
prevención o corrección para evitar la ocurrencia de las fallas, de forma prioritaria.
Sin
objetivo general es el de tratar todas las fallas; muchos expertos coinciden en que un RPNembargo, a
el
30 requiere de un despliegue enfocado en el tratamiento del superior
modo de falla.
 Por ejemplo:
Función del
Falla potencial Efecto potencial de la falla Severidad Causas potenciales de las
pROcese Control actual del
Ocurrencia Detección RDN
No se puede armar el allas proceso
Cortar un àres menor Falta de pericla del operador;
CORTAR balsillo con las
a la especificada moldes imperlectos; Inspección simultánea
dimensiones correctas. 2
instrumento de corte con la operación.
Parte descartada.
defectuoso.
Cortar un átes fmayor Reproceso de corte hasta Falta de pericia del aperador
2CORTAR
a la especificada lograrias dimensiones Tmoldes imperfectos: Inspeclión simultánea
correctas. nstrumento de corte con la operación.
defectuoso.
Falta de pericia del operador:
3 CORTAR Romper el centro de Nose puede ensamblar un Inspección simultánea
boksille con rotos en el irstrumento de corte 72
la tela con ias con la aperación/
tijeras centro. Parte descartada. dlefectuase; tondiciones de Inspeccion final.
tua deficientes
Manchar la tela con Alteración dei colar de ia Ihspectión simultánea
4 CORTAR SUciedad de las Falta de lingiezs, orden y 150
tela. Producto terminado conla operación
estandarizacion Inspectlón final.
tijeras na conforme.

Accidente, incapacidad del Falta de periciadel operador;

Cortar el cuerpo del operario, proces u8o inadecuado o falta de 20
$ CORTAR Operario.
aperario. interrumpido, alteracion elementos de protección
del color de la tela. personal.
No se puede coser unt
Falta de pericia del operador Inspeccionfinal de
bolsilo con piezas
Cortar o entregar carencia de herramientas de 4 72
6 CORTAR incompletas. Proceso contral de unidades en
corte/Conteoinicial
piezas incompletas. siguiente afectado. en costura.
proceso
Reproceso

Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora

Una vez se ha establecido la prioridad de los modos de falla, se procede a cjecutar acciones
relevante
preventivas, correctivas o de mejora. Ya en esta etapa se cuenta con una información
relacionada con el proceso, las fallas, las causas y los controles de detección. El equipo AMEF deberá
entonces establecer

. Acciones recomendadas por falla.

Asignar los responsables por acción, relacionando la fecha de ejecución.
Establecer una fecha de revisión.
Registrar las acciones ejecutadas hasta la fecha de revisión.
Calcular nuevamente el RPN.
 Por ejemplo:
NFnciondel Fala pebencial Causas potencales de las
Efecte potencial de la falla Seeridad Oovesis Contro t 0
pPoceso betectidn RPN AMiOnes
fallas piOceso Besporsables
No se puede amar el Falta de perica del operador T8omenda
1 cORTAR Cortar un are menor bolsilio con las
moldes imperfesto: Estabiecer u
al especilicada Inspecsión simultines orotoclo de revision AL
dimensiones correcta. Iristrumentade corte con la operacin
Parte descartada. de moldes; Capatar (12/0/204)
defectuose. at operano
Falta de penicia del operador
2CORTAR Cortar n ärea mayar Regepceso de corte hasta Establecer un
lorar las dimension moldes imperfector; Intpeccicnsirmultinea peoocoie de revnsién AD
ala especiheada
cOnectas. instrumento de torte con la operación. demeldes:Capactae (12/08/2016)
defectucsa al opetanio
Rmper el cestra de30 puvde ensamblar un alfla de pericia del operadc Estabiecer un
CORTAR Inspección sirmultane
bolella con rotes n el ifRstrumsento de corte procedimieto de 0u
la tela con las tijeras con la operación/
Cntre. Parte descartida defectucso, condicismes de cevisión yajuste del (12/0/a16)
Inipeccion firal ingtrumeta de torte.
tut defiiente
Manghar la tela con Alteraión del color de la ADSL DVu
4 CORTAR Falta de limpieza, croen y irispekcidnsimultines implementacion de
saziedad de la tela. Producto terminada gerograme S'3 en el AASV
con la eptracion un
jetas ho conferme. estandarizacain fispeecidh fnal. áfea de cofte. (01/20/2016)

Aczidente, IneADRIdad del Procadimiento de

Falta de perica del operador
totat el cuerpo ded Chequea para ef uso 0L
CORTAR opetarik, pttcea uso inadecusdo a falta de
iteramida, ateracits elemenbos de proteccidn
Dperaria de elamento3 de (12/0/2016)
del color de la tela personal protescidn
Nose suede coser on Implementar ef us
Falta de penicia del opetador, Inspecicn final de
bsoielie con pzas de peigatinas para AASV
taretia de hesramiaritas d
6 CORTAR incomspletas. Proceso corte/Centeo iniaal 4 72
pzas incampietas. CDERUE de uidades en ordenarpiezas por(12/08/2016
sgulente afectads. en costura
procese sres
FAPOCe

En este caso se han sugerido acciones correctivas orientadas a las fallas y a las causas. Sin embargo,
enfocadas tanto a las fallas, a las
puedan establecerse acciones correctivas, preventivas y de mejora,
causas, como a los controles de detección.

efectúa la revisión en la fecha establecida, se vuelve a calcular el RPN para medir el

Una vez se
de las acciones tomadas.
impacto

Por ejemplo:
Acciones tomadas hasta la Detección RPN
Severidad Ocurrencia
fecha
Se camblaron todos los
moldes ode corte y se 3
estableciß un procedimiento
de revisión binmestral.

los
Se cambiaron todos
moldes de corte y se 36
un procedimniento
e s t a bleci
de revisión birnestral.

Se incluyeron los
instrumentos de corte 32
8
dentro del programa de
MTTO. Preventivo.
Avance en las etapas de
clasificaciön, orden Y

linpieza

Cambio de guantes 20
protectores (Por petición de 10

los operarios)

iétado de pegatinas 3
implementado
 QOFD-QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
QFD es una herramienta que nos permite
EI
cuantizar
mentación del cliente, esto define la calidad del servicio la información obtenida mediante la
Aas ctativasy necesidades del cliente, las caracteristicas de de mancra que, si no se cumplicron
calidad son muy bajas y
aplicar esta herramienta se logra aterrizar la
manera en la que se debe de viceversa. Al
elementos hay que nvertir y como hacerlo. Realizando estos prestar un servicio, en que
satisfochoS ajustes se logra conseguir clientes

ET QFD depende mucho de la

opinión del cliente (o voz del cliente) ya que es el unico que
nos pucde proporcionar nformación precisa sobre los
mejorarlos. problemas a solucionar en los procesos y as

Objetivo:
Obtener una calidad de discño del' servicio (o producto) excelente mediante la conversión de las
necesidades del eliente en caracteristicas de calidad adecuadas, sin omisiones ni elementos
supertuos
Propósitos:
Detinir loS criterios de calidad de los servicios prestados, a partir de las necesidades y

requerimiento de los clientes.

Implementar estos criterios en todas las actividades y funciones de la organización.

Procedimiento a seguir
1. Definir el objetivo del análisis: ldentificar los atributos(QUËS) requeridos por el cliente y sus
caracteristicas técnicas(COMOs) para después relacionarlos en una matriz.
2 Evaluación competitiva del producto y las caracteristicas técnicas: Relacionadas entre si para
establecer metas
3. Deternminación de los requerimientos de diseño del producto o las caracteristicas técnicas a
desplegar en el proceso productivo (Implementación de las mejoras)

Fases del QFD

El elemento básico del QFD es la "Casa de la Calidad. Es una matriz de la que derivarán otras
varias. Este enfoque matricial es caracteristico del método, de modo que el despliegue de la calidad
utiliza matrices y tablas relacionadas entre si.

Fase 1: Diseño de producto.

Enfocado cn el diseño general del
producto, se relacionan y evalúan los atributos requeridos
por el cliente con las caracteristicas técnicas
del producto, lo cual da como resultado las
especificaciones de diseño. (quéerrores tiene referente a la retroalimentación del
cliente)
 2: Discho en detalle
Fase

Se leva a cabo la correlación y evaluación entre las cspocificaciones de diseño y las

caracteristicas de los prncipales componentes o partes del producto, de lo que resultan las
especificaciones convenicntes para cstas. (qué componentes provocan los crrores)

Fase 3: Proceso.

Las especificacioncs de los componentes se correlacionan y evaluan con las caractersicas

del proceso de producción, obtenicndo como resultado las especificaciones de éste (que proce0
provoca los componentes que provocan errores)

Fase 4: Producción.

Se correlacionan las especificaciones del las caracteristicas de produccion para

proceso con
identificado el proceso, sc
Obtener las especificaciones de producción más apropiadas. (una vez

corrige)
iterativas, fase involucra a la anterior
puede observar, las fases del QFD son
una
Como se

Beneficios del QFD

través de equipOs
las necesidades y expectativas del cliente,
a
Diseño congruente con

multidisciplinarios.
Satisfacción de las necesidades del cliente.
de
desde un lenguaje ambiguo a los requerimientos
Traduce los requerimientos del cliente
su manufactura.
diseño especificos para el desarrollo del producto y
alcanzables y potencialmente mejorables
Los requerimientos del cliente son medibles, hacia los
cambien su forma de dirigir de una orientación
Ayuda a que los directivos
conducen a los resultados.
resultados, a un cnfoque hacia los procesos que
se realizan en los métodos tradicionales, ya
Ayuda a reducir las iteraciones de rediscño que definición de
los diferentes enfoques que intervienen en la
que incorpora desde el principio
las caracteristicas de productoS y procesos.
interviene
Promueve una mejora en la comunicacióny la labor de equipo entre personal que
el
en todas las ctapas, desde el diseño hasta la comercialización del producto.
 Implementacion de la matriz de despliegue de la funcion de calidad QFD

Estructura general de QFD

Relación entre
los COMODs

3
COMO implantar
esas necesidades

1 5 2
QUE quiere o Relación entre QUE Análisis de
los QUEs
necesita el usuario y COMO

6
Análisis de
los COMOs

esta
que utilice
caso típico de una matriz QFD, sin embargo, cada equipo
La imagen muestra un calidad que se requiera
el diseño necesario para la evaluación de
técnica debe plantear
el discño de una matriz QFD ampliada.
indicarán los pasos para
A continuación, se

Paso 1: Qué?
de propias palabras, en ningún momento se
lo que el cliente necesita a través
sus
Identificar que es

debe suponer que es lo que el cliente requiere.

Paso 2: Evaluación competitiva

la también permite
Esta evaluación permite comparar la empresa propia con competencia,
nos

comparar lugares y la percepción que

los tienen clientes de ellos, cuando se hayan evaluado permite
realizar mejoras en relación con los qué.

Paso 3: Quejas
Determinar la cantidad de quejas recibidas en un intervalo definido de tiempo, con respecto a la
caracteriza o requerimiento del cliente.
 4
tancia relativa
ne

an cual es el grado de
N son
cales las
las importancia que el clhiente recibe de la
preferencias o prionidades
Paso 5: 20omo?
en
aqucllo que se desa mcjora crcteristicaevaluar Defne
Anartir de este paso la
matrnz empicza a dar respucsta a
cuales son las caracteristicas o roquerimientos de las necesidades del cliente, se
satisfacer las nocesidades de los clientes discho, por medio de los cuales e debe defi
puedan
Paso 6: 2Cuánto?

Determina el tiempo nccesario

para satisfacer los cómo
7:
Paso Evaluación competitiva técnica
Es la
comparación de los cuantos de las cmpresas de
los cómo competencia y la propia, o la calitkcacon d

Paso 8: Relación

Determina en qué medida se está dando respuesta a los que previamente establocidos, mediante los
como que se han establecido, se utilizan 3 tipos de simbolos, relación baja, relación media, reclacion
alta, se debe evaluar cada que con cada cómo y establecer qué grado satisface

Paso 9: Correlación

Se analiza cual es la relación entre los cómo Para ello se utilizan simbolos de altamente positivo,
positivo, altamente negativo, negativo

Funrte nga
Dil negiv
MATRIZ DE
cORRELACION Dell poslva
Fuerte positiva
importancia otorgada
por el cliente

DE CALIDA
NECESIDADES
DE CALIDAD
Peor Ejemplo de QFD
El objetivo del
Comodidad de manejo
equipo ess

Alto poder de aspiración

desamolilar un
nuevo diseño de
aspiradora
Seguridad para niños
doméstica
Durabilidad

Evaluacid
competitliva
dalclient
ESPECIFICACIONES

Relación débil

Relación media Mejor

Evaluacion
Relación fuerte compeutiva
técnica
28 de 46
Peor