Los 7 tipos de pérdida

Sobreproducción

El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más cantidad de la

requerida o de invertir y diseñar equipos con mayor capacidad que la necesaria. La
sobreproducción es un desperdicio crítico porque no incita a la mejora ya que parece que
todo funciona correctamente. Además, producir en exceso significa perder tiempo en
fabricar un producto que no se necesita para nada, lo que representa claramente un
consumo inútil de material que a su vez provoca un incremento de los transportes y del
nivel de los almacenes.

El despilfarro de la sobreproducción abre la puerta a otras clases de despilfarro. En

muchas ocasiones la causa de este tipo de despilfarro radica en el exceso de capacidad
1
de las máquinas. Los operarios, preocupados por no disminuir las tasas de producción,
emplean el exceso de capacidad fabricando materiales en exceso.

Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad de las requeridas por el cliente.

a) Los efectos no deseados son:

• Compra anticipada de partes y materiales.

• Genera costos variables de algo que aún no se ha vendido.

• Costos de almacenamiento y seguros.

• Utilización de recursos que podrían emplearse para otros productos.

• Bloqueo del flujo de piezas / partes.

• Aumento del inventario (capital inmovilizado).

• Acumulación de stock intermedio.

• Falta de flexibilidad en la programación de actividades.

• Deterioro de productos.

• Dificulta la detección de defectos de calidad.

• Obsolescencia o discontinuidad de productos.

• Equipos sobredimensionados.

• Tamaño grande de lotes de fabricación.

• Necesidad de mucho espacio para almacenaje.

b) Causas posibles:

• Procesos no capaces y poco fiables.

• Problemas de calidad.

• Reducida aplicación de la automatización.

• Tiempos de cambio y preparación elevados.

• Respuestas a las previsiones y no a las demandas.

• Falta de comunicación.
2
 • Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.

• Equipos sobredimensionados.

• Tamaño grande de lotes de fabricación.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

• Implementación del sistema pull mediante Kanban.

• Acciones de reducción de tiempos de preparación mediante SMED.

• Nivelación de la producción a la demanda.

• Estandarización de las operaciones.

Demoras (Tiempos de espera)

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una

secuencia de trabajo o un proceso ineficiente. Los procesos mal diseñados pueden
provocar que algunos operarios permanezcan parados mientras otros están saturados de
trabajo. Por ello, es preciso estudiar conscientemente como reducir y eliminar el tiempo
perdido durante el proceso de fabricación.

Operarios esperando por información, averías de máquina, material, etc.

Clientes esperando por información en el teléfono.

a) Los efectos no deseados son:

• Aumento del tiempo de fabricación.

• Aumento de costos.

• Espacio físico ocupado por productos en proceso.

• El operario espera a que la máquina termine.

• Paradas no planificadas.

• Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.

• Tiempo para ejecutar reproceso.

• La máquina espera a que el operario termine una tarea pendiente.

• Un operario espera a otro operario.

3
b) Causas posibles:

• Métodos de trabajo no estandarizados.

• Lay out deficiente por acumulación o dispersión de procesos.

• Desequilibrios de capacidad.

• Falta de maquinaria apropiada.

• Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.

• Producción en grandes lotes.

• Baja coordinación entre operarios.

• Tiempo de preparación de máquinas o setup elevado.

• Elevado índice de reprocesos.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

• Balanceo de la línea de producción.

• Lay out especifico de producto. Fabricación en células en U.

• Automatización con un toque humano (Jidoka).

• Cambios rápidos de máquina (SMED).

• Adiestramiento polivalente de operarios.

Transporte

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de material

innecesario. Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible
y los materiales deberían fluir directamente desde una estación de trabajo a la siguiente
sin esperar en colas de inventarios. En este sentido, es importante optimizar la disposición
de las máquinas y los trayectos de los suministradores. Además, cuantas más veces se
mueven los artículos de un lado para otro, mayores son las probabilidades de que
resulten dañados.

Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando son distancias cortas.
Mover materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

a) Los efectos no deseados son:

4
 • Productos dañados.

• Pérdida de tiempo.

• Aumento del tiempo de fabricación.

• Enfermedades laborales.

b) Causas posibles:

• Lay out obsoleto.

• Gran tamaño de los lotes.

• Procesos deficientes y pocos flexibles.

• Programas de producción no uniformes.

• Tiempos de preparación elevados.

• Excesos de almacenamientos intermedios.

• Baja eficiencia de los operarios y las máquinas.

• Reprocesos frecuentes.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

• Optimización del Layout de planta (Diagrama de hilos). Definir el layout teniendo

en cuenta la cantidad de veces en que se realiza el transporte (frecuencia), las
distancias recorridas, el tiempo que insume y cantidad de material a transportar.

• Mejoramiento de los métodos de transporte (automatización).

• Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.

• Reordenación y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos de los

empleados.

Proceso (sobreprocesamiento)

La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para

reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un trabajo
extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los
5
más difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobreproceso no sabe
que lo está haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe
que nadie va a consultar.

Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un producto es

producido. Una vez realizada esta reflexión, es importante eliminar todos los procesos
innecesarios.

Tomar pasos innecesarios para procesar artículos.

Proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.

a) Los efectos no deseados son:

• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.

• Los requerimientos del cliente no son claros.

• Una mala comunicación.

• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.

• Una información excesiva que haga hacer copias extra.

b) Causas posibles:

• Falta de conocimiento de “know how” y “know why” del proceso.

• Fallas en la comunicación.

• Falta de conocimiento de los requisitos del cliente.

• Procedimientos de trabajos obsoletos o sin revisión.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

• Capacitar al personal para que entienda en detalle su trabajo. Formar trabajadores

polivalentes y polifuncionales.

• Analizar el contenido del trabajo.

• Buscar nuevas formas más eficientes de hacer las cosas.

6
Inventario

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la

planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto
acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega
ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el
impacto de las ineficiencias en sus procesos. El inventario que sobrepase lo necesario
para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la
empresa y emplea espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de pérdidas por
productos que se convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido
en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante más tiempo.

Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado.

El inventario oculta problemas que se presentan en la empresa.

a) Los efectos no deseados son:

• Costo de almacenamiento y seguros.

• Costo de transporte del mismo.

• Espacio físico en la planta.

• Posible rotura u obsolescencia.

• Capital inmovilizado.

b) Causas posibles:

• Compra en grandes cantidades por conveniencia.

• Setup de máquinas de larga duración.

• Producción en grandes lotes.

• Cuellos de botella.

• Programas de producción inadecuados.

• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el

proceso.

7
 • Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.

• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.

• Una mala comunicación.

• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

• Ajustar la producción a la demanda (nivelación). Kanban.

• Producir en pequeños lotes.

• Reducir los tiempos de preparación de máquinas (SMED)

• Programar y controlar la producción.

Movimientos

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto

es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos,
buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un
desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento del cansancio del operario con los
consiguientes problemas dorsolumbares y demás dolencias, así como una disminución
del tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.

Cualquier movimiento que el operario realice aparte de agregar valor al producto.

Personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachándose, etc.

a) Los efectos no deseados son:

• Cansancio, fatiga, enfermedades laborales.

• Pérdida de tiempo y energía.

• Aumento de costos.

• Aumento del tiempo de fabricación.

• Menor productividad de la mano de obra.

8
b) Causas posibles:

• Mala programación de la producción.

• Falta de coordinación entre operaciones y operarios.

• Ineficiencia de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona

de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).

• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo

inconsistentes o mal documentados.

• Mala distribución en la planta – layout incorrecto.

• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran

las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

• Optimizar la disposición del lugar y elementos de trabajo.

• Hacer estudio de métodos y tiempos para las operaciones. Estandarizar métodos.

• Aplicar SMED.

• Mejorar las condiciones de orden y limpieza del lugar de trabajo (5S).

Productos defectuosos

El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la industria aunque
significa una gran pérdida de productividad porque incluye el trabajo extra que se debe
realizar como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso productivo la
primera vez. Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba de errores,
para conseguir productos terminados con la calidad exigida, eliminando así cualquier
necesidad de retrabado o de inspecciones adicionales. También debería haber un control
de calidad en tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten
justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas que requieren inspección
adicional y retrabajos.

Repetición o corrección de procesos. Retrabajos en productos devueltos.

a) Los efectos no deseados son:

• Procesos que no agregan valor.

9
 • Pérdidas de tiempo, recursos materiales y dinero.

• Planificación inconsistente.

• Calidad cuestionable.

• Flujo de proceso complejo.

• Recursos humanos adicionales para inspección y reprocesos.

• Espacio y técnica extra para el reproceso.

• Baja motivación de los operarios.

• Aumento de costos.

• Reclamos de clientes.

• Pérdida de clientes.

b) Causas posibles:

• Proveedores o procesos no capaces.

• Errores de los operarios.

• Formación o experiencia de los operarios inadecuada.

• Técnicas o herramientas inapropiadas.

• Proceso productivo deficiente o mal diseñado.

• Maquinaria poco fiable.

• Ineficiente control sobre el producto o proceso.

c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:

• Automatización con toque humano (Jidoka).

• Detectar los defectos lo antes posible para evitar continuar agregándole valor a un
producto que finalmente se tendrá que desechar o reprocesar.

• Trabajar empleando las herramientas de la calidad para detectar las causas raíz
que dan origen a estos defectos y tomar acciones de mejora que tiendan a
eliminarlas
10
 • Estandarización de las operaciones.

• Implementación de elementos de aviso o señales de alarma (Andon).

• Mecanismos o sistemas anti-error (Poka Yoke).

• Incremento de la fiabilidad de las máquinas.

• Implementación de mantenimiento preventivo.

• Aseguramiento de la calidad en puesto.

• Producción en flujo continuo para eliminar manipulación de las piezas de trabajo.

• Control Visual, Kanban, 5S, Andon.

• Mejora del entorno del proceso.

Últimamente se ha considerado el “Desaprovechamiento del Talento Humano” como el

octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de
trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes causas:

• Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.

• Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.

• Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.

• Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo

al personal.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos
despilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por
lo que representan un coste directo para la empresa.
La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costos y por tanto
a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro proceso
productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la
eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un
ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.

Herramientas para generar propuestas de mejora

A continuación, se presentarán las siguientes herramientas de calidad con el objeto de

que sean utilizadas para la generación de propuestas de mejora:
11
 • AMFE (Análisis de Modo de fallos y Efectos)

• Histograma

• Diagrama de Pareto

• Brainstorming

• Diagrama de Causa y Efecto

• Diagrama de Dispersión

• Hojas de recolección de datos

AMFE

La metodología AMFE (Análisis de Modo de Fallos y Efectos) es un método dirigido a

lograr el aseguramiento de la calidad, que mediante un análisis sistemático, contribuye a
identificar y prevenir los potenciales modo de fallo de un producto o proceso. Consiste en
el análisis preventivo de los diseños y procesos, buscando anticiparse a los problemas y
necesidades de los mismos, es decir, actúa orientado a la prevención de fallas.
Como norma general se consideran dos tipos de AMFE:

• AMFE de diseño o producto: Consiste en el análisis preventivo de los diseños,

buscando anticiparse a los problemas y necesidades de los mismos. Este AMFE
es el paso previo lógico al de proceso porque se tiende a mejorar el diseño, para
evitar el fallo posterior en producción.

Se realiza un análisis orientado a los materiales, compras, ensayos, producción, etc, y a

los modos de fallo con ellos relacionados. Se analizan por lo tanto la elección de los
materiales, su configuración física, las dimensiones, los tipos de tratamiento a aplicar y los
posibles problemas de realización.

• AMFE de proceso: Es el análisis de modo de fallos y efectos potenciales de un

proceso de fabricación, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en cuanto
de él dependa, la fiabilidad de las funciones del producto exigidos por el cliente.
En el AMFE de proceso se analizan los fallos del producto derivados de los
posibles fallos del proceso hasta su entrega al cliente.
Se analizan por lo tanto, los posibles fallos que pudieran ocurrir en los diferentes
elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra, métodos y entorno) y
como estos influyen en el producto resultante.

12
Los objetivos del AMFE son:

• Satisfacer al cliente.

• Introducir en las empresas la filosofía de la prevención.

• Identificar los modos de fallos potenciales que tengan consecuencias. importantes.

• Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de detección.

• Adoptar acciones correctivas y/o preventivas, de forma tal que se supriman las
causas del fallo del producto en diseño o proceso.

El método consiste en predecir los modos potenciales de fallo (la forma en que puede
fallar) tanto de un producto o proceso y realizar la ponderación de los siguientes
indicadores:

• Índice de Gravedad: Este índice está íntimamente relacionado con los efectos del
Modo de Fallo. El Indice de Gravedad valora el nivel de las consecuencias
sentidas por el cliente. Esta clasificación está basada únicamente en los efectos
del fallo. El valor del índice varía entre 1 y 10 y crece en función de:

o La insatisfacción del cliente.

o La degradación de las prestaciones (la rapidez de la aparición de la avería)

o El costo de reparación.

o En el caso que una misma causa pueda contribuir a varios efectos distintos
del mismo Modo de Fallo, se le asignará el Índice de Gravedad mayor.

Criterio Valor de G
Ínfima: el defecto sería imperceptible por el usuario. 1

Escasa: el cliente puede notar un fallo menor, pero sólo provoca una ligera
2 -3
molestia.

Baja: el cliente nota el fallo y le produce cierto enojo. 4 -5

Moderada: el fallo produce disgusto e insatisfacción del cliente. 6 -7

Elevada: el fallo es crítico, originando un alto grado de insatisfacción en el

8 -9
cliente.

Muy elevada: el fallo implica problemas de seguridad o de no conformidad

10
con los reglamentos de vigor.

13
 • Índice de Ocurrencia: Este índice evalúa la posibilidad de que se produzca el
Modo de Fallo por cada una de las causas potenciales en una escala de 1 a 10 en
base a una tabla de ocurrencia que se presenta a continuación.
Para su evaluación se tendrán en cuenta todos los controles actuales utilizados
para prevenir que se produzca la Causa Potencial de Fallo.

Criterio Valor de O
Muy escasa probabilidad: defecto inexistente en el pasado. 1

Escasa probabilidad: muy pocos fallos en circunstancias similares en el

2 -3
pasado.

Moderada probabilidad: defecto aparecido ocasionalmente. 4 -5

Frecuente probabilidad: en circunstancias similares anteriores el fallo se

6 -7
presentó con cierta frecuencia.

Elevada probabilidad: el fallo se ha presentado frecuentemente en el

8 -9
pasado.

Muy elevada probabilidad: es seguro que el fallo se producirá. 10

• Indice de Detección: Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo
de fallo, supuestamente aparecido, llegue al cliente, se está definiendo la “no
detección”. Por lo tanto, se puede decir que este índice está íntimamente
relacionado con los controles de detección actuales y la causa.

Es necesario no confundir control y detección, pues una operación de control

puede ser eficaz en un 100%, pero la detección puede resultar nula si las piezas
malas llegan finalmente al cliente.

La siguiente tabla es una referencia para ponderar el Índice de Detección

(probabilidad de no detección):

Valor de
Criterio
D
Muy escasa probabilidad: el defecto es obvio. Resulta muy improbable que
1
no sea detectado por los controles existentes

Escasa probabilidad: el defecto, aunque es obvio y fácilmente detectable,

podría raramente escapar de algún control primario, pero sería 2 -3
posteriormente detectable.

Moderada probabilidad: el defecto es una característica de bastante fácil

4 -5
detección.
14
 Frecuente probabilidad: defecto de difícil detección que con relativa
6 -7
frecuencia llega al cliente.

Elevada probabilidad: el defecto es de naturaleza tal, que su detección es

8 -9
relativamente improbable.

Muy elevada probabilidad: es seguro que el defecto llegue al cliente, por su

10
difícil capacidad de detección.

Los tres índices mencionados anteriormente son independientes y para garantizar la

homogeneidad de su evaluación, estas deben ser realizadas por el mismo grupo de
análisis.

A continuación, se determina el Número de Prioridad de Riesgo cuya finalidad es la de

priorizar la causa potencial de fallo para posibles acciones correctivas. El NPR es igual al
producto de los tres índices vistos anteriormente:

Para cada causa Potencial de cada Modo de Fallo se calcula el NPR, el valor resultante
podrá oscilar entre 1 y 1000, correspondiendo a 1000 el de mayor potencial de riesgo.

El resultado final de un AMFE es, por lo tanto, una lista de Modo de Fallos Potenciales,
Efectos posibles y las Causas que podrían contribuir a su aparición clasificados por unos
índices que evalúan su impacto en el cliente.

Histograma

Sucede con frecuencia que, para controlar ciertas características consideradas

importantes, se efectúan mediciones y se registran los valores en planillas improvisadas o
en hojas en blanco, haciendo sobre los mismos observaciones intuitivas por no saber
como interpretar esas anotaciones.
El Histograma es un gráfico de barras que permite resumir y facilitar el análisis de datos
recopilados durante un determinado tiempo o muestreo.

Las bondades del diagrama son las siguientes:

• Exhibe una gran cantidad de datos difíciles de interpretar en forma de tablas.

• Muestra la frecuencia relativa de la ocurrencia de varios valores de datos.

• Revela la tendencia central, variación y forma de los datos.

• Ayuda a interpretar si el proceso puede cumplir con las especificaciones del

cliente.
15
Diagrama de Pareto

La aplicación del Diagrama de Pareto es muy recomendable para poder visualizar el

impacto diferencial de las distintas causas sobre el problema bajo estudio.
Es un medio utilizado para ayudarnos a determinar que problemas requieren nuestra
atención, en que orden y que decisión debería tomarse primero.
Es un gráfico de columnas construido sobre un par de ejes ortogonales (X - Y), donde en
el eje “Y” se encuentra la variable y en el eje “X” el tipo de defecto, pieza, etc.

Las bondades del diagrama son las siguientes:

• Permite resaltar los problemas más importantes a través de un ordenamiento de la

información.

• Da un abanico de los problemas más importantes que hay que resolver.

• Se basa en el principio comprobado de Pareto de que el 20% de las causas

generan el 80% de los problemas.

16
Brainstorming

El Brainstorming es una de las técnicas de estimulación del pensamiento y generación de

ideas más utilizadas, esto sin duda es por su sencillez y efectividad.
Consiste en el desarrollo de una sesión grupal en donde un grupo de personas se reúnen
para resolver un asunto. La metodología de implementación es la siguiente:

• Los grupos por lo general suelen tener un tamaño de entre 6 y 15 participantes y

tienen un líder quién será el encargado de coordinar la sesión.

• El líder escribe el tema (razón del Brainstorming) en un lugar donde todos puedan
verlo.

• Cada miembro del grupo participa por turno con una idea acerca del tema a tratar,
o dice paso en caso de que no tenga ningún aporte por hacer.

• Se continúa recopilando las ideas por turno hasta que todos digan paso.

• Se aceptan todas las ideas y se las registra sin discutir, corregir ni evaluar en el
orden que son emitidas.

• Se trata de generar el mayor número posible de ideas.

• Al finalizar la sesión el líder del grupo leerá en voz alta la lista completa de ideas y
en forma grupal y por consenso se eliminarán las idénticas y se aclararán las
incomprensibles.

• Cómo último paso se debe distribuir entre los participantes una copia con todas las
ideas, con el objeto de continuar la próxima reunión y seguir analizando el caso
con mayor tranquilidad.

Diagrama de Causa y Efecto

El Diagrama de Causa y Efecto (también conocido como espina de pescado, Método de

las 6´M o diagrama de Ishikawa) es una herramienta utilizada para ordenar y clarificar el
caudal de ideas surgidas en el Brainstorming. Es de mucha utilidad para identificar y
exhibir gráfica y detalladamente las posibles causas relacionadas con el problema en
estudio.

El método consiste en agrupar cada una de las causas potenciales que surgieron del
Brainstorming en el grupo de la “M” que mejor la represente: método de trabajo; mano de
obra; máquina; materiales; medición y medio ambiente. Una vez identificada una causa, si
se realiza reiteradas veces la pregunta “¿por qué?” se obtiene muy posiblemente la causa
17
raíz del problema y así la toma de acciones correctivas tendría mayor efectividad sobre el
problema en estudio.

Diagrama de Dispersión

Es un diagrama de X-Y que se utiliza para identificar las posibles relaciones entre dos
tipos de variables.

• Provee los datos para confirmar una hipótesis de que existe relación entre dos
variables.

• Ofrece un medio visual y estadístico para probar la posible intensidad de una

relación.

• Ofrece un buen seguimiento para un diagrama de Causa y Efecto, para averiguar

si hay más que una conexión de consenso entre las causas y el efecto.

En el siguiente ejemplo se testea la hipótesis de que el mantenimiento preventivo

disminuye los tiempos muertos por rotura de máquina. Como se puede observar la
relación entre la variable independiente o la causa (horas de mantenimiento preventivo) y
la dependiente o efecto (tiempo muerto por rotura de máquina) marcan una tendencia
bien definida que indica que a medida que se aumenta el esfuerzo en realizar
mantenimiento preventivo disminuye el tiempo muerto por rotura de máquina, es decir,
que si la acción propuesta para mejorar este tiempo muerto fue mejorar los preventivos se
podría pensar que es una opción viable.

18
Hojas de recolección de datos

El principal objetivo de una hoja de recolección de datos es proveer un método

sistemático para hacer observaciones. Para diseñar una hoja de recolección de datos se
debe hacer un análisis exhaustivo para determinar qué es lo que se quiere observar y la
forma apropiada para llevarlo a cabo.

Las hojas de recolección de datos pueden aplicarse a:

• Un inventario de partes que necesitan estar disponibles antes de comenzar un

proceso de montaje.

• Un proceso con una secuencia de operaciones que deben respetar un orden

determinado.

• Un conjunto de condiciones que debe cumplir una determinada máquina para

hacer alguna operación.

• Las razones por las cuales se han rechazado algunos productos.

• Para localizar el lugar donde ocurren los defectos.

• Las causas que ocasionan los rechazos.

• Condiciones de inspección final.

19
 • Etc.

Tablero de Comando

La base sobre la que se sustenta el “Tablero de Comando” es la de la elaboración del

cuadro de indicadores, a través del cual es posible monitorear la ejecución de la
estrategia de la organización. Los indicadores representan la traducción operativa de las
expectativas a lograr en la consecución de las metas. Una buena definición de
indicadores incrementará sustancialmente las posibilidades de éxito en el logro de las
metas. Así, los indicadores se convierten en signos vitales de la organización, y su
monitoreo permite identificar los diversos síntomas de funcionamiento que se derivan del
desarrollo de las actividades.

Los indicadores son parámetros que miden cuantitativamente el grado de cumplimiento de

los objetivos y permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con
algún aspecto en el logro de las metas. Los indicadores pueden ser cantidades, métricas,
números, hechos, opiniones o datos que señales condiciones o situaciones específicas.

Supongamos que en un día caluroso deseamos encender el equipo de aire acondicionado

para alcanzar un clima agradable en nuestro hogar (el objetivo), por lo que se define que
la temperatura adecuada serán 24ºC (la meta) y la acción a seguir será ajustar el
termostato para llegar a la meta (estrategia). Sin embargo, si n o existe una manera de
saber que tan lejos o cerca estamos de la meta, no podremos decir si verdaderamente
tuvimos éxito con la estrategia. Así, colocar un termómetro que nos indique la temperatura
dentro de la habitación es el medio de medir el desempeño en la acción de ajustar el
termostato.

El tablero de comando o Balance Scorecard es un sistema de gestión que traduce la

estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

Los indicadores son parámetros que miden el grado de cumplimiento de los objetivos de
manera cuantitativa o cualitativa.

Eficacia, eficiencia y efectividad

En todo caso el proceso de desarrollo de un indicador debe ajustarse a uno de tres

criterios los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:

Eficacia
Se refiere al logro de resultados en relación con las metas establecidas en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las
tareas y realizar aquellas que permitan alcanzar los objetivos mejor y más rápido.
20
Eficacia es el grado en que algo (producto o servicio) puede lograr el mejor resultado
posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no
hay nada más inútil que hacer bien algo que no tiene valor.

Eficacia es la habilidad para obtener los resultados deseados.

Eficiencia
Eficiencia es lograr lo más posible con aquello que se tiene. Si una organización dispone
de un determinado número de recursos que son utilizados para producir productos o
servicios, ser “eficiente” será lograr el mayor número de productos o servicios utilizando el
menor número de recursos, es decir lograr una alta productividad con relación a los
recursos que se dispone.

La eficiencia tiene que ver con la optimización del uso de los recursos.

La eficiencia se emplea para evaluar los esfuerzos frente a los resultados que se
obtienen. Dos factores que se utilizan para medir o evaluar la eficiencia son: “Costo” y
“Tiempo”.

Efectividad
Se define la efectividad como el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia, entre la
producción y la capacidad de producción. Es la relación entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, es decir, es la medida del grado de cumplimiento de los objetivos
planificados. Este factor nos sirve para medir determinados parámetros de calidad que
toda organización debe establecer y también para poder controlar los desperdicios del
proceso y aumentar la oferta del valor.

Efectividad se refiere a la relación entre los resultados logrados y los propuestos:

La forma en que se relacionan la eficiencia, la eficacia y la efectividad permiten el éxito

final en la implementación de la estrategia.

21
Diseño del Tablero de Comando

Un indicador se puede definir como la relación entre dos o más datos significativos de la
misma naturaleza que tienen un nexo lógico entre ellos y que proporcionan información
sobre aspectos críticos o de importancia vital para la gestión y resultados de la
organización. Reportan la variación entre el resultado real y el esperado en un
determinado para un determinado momento.

Cada indicador establecido debe medir exactamente las actividades o los procesos a los
que se desea dar seguimiento, de manera que se garantice el alcance de las metas y
objetivos. Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes deberán
hacer uso de ellas, y adicionalmente deberán reunir y tener una serie de atributos
indispensables los cuales se mencionan a continuación:

La construcción de un sistema de indicadores es un proceso sencillo de siete pasos:

1. Selección de los indicadores

2. Establecimiento de los medios de verificación

3. Cálculo y recopilación de los indicadores

4. Representación del indicador

5. Asignación de responsables

6. Niveles de desempeño y tendencias

22
 7. Construcción del cuadro de indicadores

Selección de indicadores

Existe una gran variedad de indicadores que se pueden establecer, y probablemente

todos ellos pueden resultar interesantes para la organización. Sin embargo, no todos
serán capaces de mostrar resultados que deriven en los cambios esperados de la
estrategia. La base de la definición del indicador resultará del análisis de las metas
establecidas.

Asumiendo que la meta refleja fielmente el espíritu del objetivo, entonces el indicador que
se busca suele aparecer naturalmente. La pregunta que surge para tal efecto es: ¿Qué
factor permitirá reunir datos para cumplir la meta?, así para la meta asociada a las ventas,
el indicador natural es el ingreso por periodo (mensual, bimestral, etc).

Ahora bien, no todos los indicadores suelen ser obvios. Por ejemplo, para las metas
asociadas con la productividad los indicadores se pueden establecer sobre la base de
distintos recursos materiales, mano de obra o capital. En este sentido hay que tomar en
cuenta a aquellos indicadores que son rentables para la organización, es decir, aquellos
para los cuales la importancia de la información que simbolizan justifique el esfuerzo
necesario para su obtención. Si la inversión de capital es crítica, entonces la productividad
será medida sobre indicadores que minimicen el costo. Por otro lado, si la mano de obra
es el factor crítico, entonces la productividad será medida con indicadores de eficiencia
laboral.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores clave

del éxito, que son las capacidades en que la organización debe sobresalir para alcanzar
los objetivos: capacidad de satisfacer a los clientes, capacidad de obtener buen nivel de
calidad, etc.

Por otro lado, la dependencia causa-efecto entre indicadores también es importante a la

hora de seleccionarlos. La planificación del tablero de comando exige observar las
relaciones entre los objetivos y metas, condicionando a su vez el establecimiento de los
indicadores.

En resumen, para priorizar los indicadores a establecer se pueden utilizar los siguientes
criterios:

• Importancia de los objetivos asignados y de las acciones derivadas.

• Areas, procesos o parámetros críticos, conflictivos o con problemas reales o

potenciales.

23
 • Costo de obtención de la información y la cantidad de recursos necesarios para
establecer el indicador.

• Dependencia de los factores críticos de éxito de la organización o área evaluada

(satisfacción de clientes, resultados económicos, productividad, clima laboral, etc)

• La confiabilidad del proceso de captación de la información y su explotación.

Establecimiento de los medios de verificación

Los medios de verificación se refieren a las fuentes de datos que se pueden utilizar para
alimentar los indicadores. Las fuentes de datos pueden provenir de muchas áreas de la
organización, en tanto sean posibles de auditar:

• Registros contables

• Informes de resultados

• Sistemas de administración, control y seguimiento.

• Reportes de producción

• Estadísticas

• Inspección visual

• Encuestas

Existen dos criterios aplicables a los medios de verificación: confiabilidad y validez.

• La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su uso

repetido produce resultados iguales.

• La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable

que pretende medir.

La relación entre confiabilidad y validez es directa y fácil de entender: un medio de

verificación puede ser confiable, pero no válido; sin embargo, un medio no puede ser
válido si no es confiable. En otras palabras, la confiabilidad es una condición necesaria,
pero no suficiente, para la validez.

24
Cálculo y recopilación de los indicadores

Resulta trascendente establecer los criterios técnicos de medición de las fuentes. Estos
criterios corresponden a las unidades de análisis, la forma de cálculo o medición y la
periodicidad del reporte de los avances.

• Las unidades de análisis se refieren a la consistencia en la métrica del indicador.

Cuando se trate de tiempo, por ejemplo, deberá usarse la misma métrica para
evitar confusiones; si se usan horas todos los cálculos serán en horas, si por el
contario se usan minutos, entonces todo será medido en minutos.

• La forma de cálculo es el sistema que se emplea para computar la información y

llegar al resultado. La información del indicador puede obtenerse de cocientes,
porcentajes, fórmulas, índices, reglas de tres, escalas, etc.

• Debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. En

aquellos casos en los que pueda existir diferencias de criterios con relación a los
medios de verificación, conviene especificar cuándo y cómo se hará la recopilación
de los datos utilizados en el cálculo del indicador. Por ejemplo, a la hora de medir
los ingresos anuales, el valor puede variar sustancialmente si se toma el 25 o el 31
de diciembre.

• Se deben definir las metas a cumplir. Las mismas debe ser desafiantes y realistas,
es decir, deben apuntar a lograr un beneficio que le de sentido a la
implementación del indicador y la vez deben ser factibles de lograr.

Por otro lado, además de establecer los criterios técnicos, el indicador debe ser
especificado de tal forma que no pueda prestarse a malas interpretaciones. Muchas veces
se emplean términos que pueden ser entendidos de varias formas ya que no están
definidos con claridad, o se hace un uso particular de un término común. Con objeto de
alcanzar un indicador confiable y comparable en el tiempo, es muy importante definir y
aclarar aquellos conceptos que puedan ser interpretados de diferente forma. En
ocasiones ayuda mucho añadir un apartado de definiciones y términos.

La definición del indicador debe hacerlo representativo del factor que se desea medir. Por
ejemplo, para medir anualmente el ausentismo del personal en una organización, podría
usarse un indicador basado en el número de horas de ausentismo. Sin embargo, pueden
producirse errores de interpretación debido al aumento o disminución de la plantilla de
personal, lo que afecta la cantidad de horas en modo absoluto. En este caso un indicador
más adecuado sería el porcentaje de ausentismo sobre horas totales trabajadas.

25
Representación del indicador

Para evitar que el análisis de los indicadores se convierta en un proceso complicado, se

debe seleccionar con cuidado la manera en que éstos serán representados. Entre otras,
las formas de representación pueden ser:

• Gráficas

• Tablas

• Cuadros de control

• Diagramas

• Cuadros comparativos

• Símbolos, dibujos, etc.

Esta forma de representación es útil para el análisis de la información, aunque para

efectos de seguimiento del desempeño los semáforos son la mejor herramienta de
representación.

Muchas veces es conveniente representar la evolución del objetivo en un gráfico que

muestre en forma expresa al personal involucrado los resultados alcanzados. De esta
manera se puede conseguir un mayor grado de compromiso en la ejecución de la
actividad y una mayor rapidez a la hora de modificar un desempeño bajo.

Asignar responsables

La implementación del sistema de indicadores requiere no solo la correcta especificación

de los mismos, sino también involucrar a las personas responsables de la recopilación de
la información, análisis y comunicación de las conclusiones a quienes se encargarán de la
toma de decisiones.

Por cada indicador es necesario asignar quién será el responsable de recopilar la

información para alimentar el sistema. Esta persona normalmente es seleccionada entre
las personas implicadas en los procesos, permitiendo integrar fácilmente la tarea a sus
actividades habituales, sirviendo al mismo tiempo como retroalimentación de su propio
desempeño, ya que cada uno puede comprender la utilidad de su participación y apreciar
el impacto de su esfuerzo, redundando en la motivación y efectividad de su trabajo.

Asimismo, habrá que definir quién se encargará del análisis y conclusiones de la

información del cuadro de indicadores, así como de informar sobre los resultados a las
26
personas responsables de la toma de decisiones. La lectura de los indicadores permite
visualizar la diferencia entre los resultados deseados y los resultados reales, por ello
facilita la toma de decisiones y permite identificar las áreas de mejora. El análisis de la
información debe tener en cuenta el conjunto de indicadores representados en el cuadro
de indicadores, ya que la interpretación del resultado de un indicador puede cambiar
según los resultados de los demás indicadores del sistema.

A la luz de los resultados, el encargado del área, actividad o proceso puede proponer
acciones a emprender para corregir la tendencia detectada a través del indicador. La
comunicación de los resultados permite:

• Realizar un balance de las acciones de mejora y los resultados obtenidos.

• Poner de relieve tanto los éxitos como los fracasos, para emprender las acciones
necesarias.

• Explicar los objetivos y los márgenes de mejora previstos.

• Implicar al personal de la organización.

Antes de comunicar los resultados de los indicadores, es muy importante conocer el grado
de confidencialidad de la información que se pretende difundir, con el objeto de establecer
un plan de comunicación coherente con el nivel de divulgación que se pretende obtener.

Niveles de desempeño y tendencias

El paso final en el establecimiento de un sistema de indicadores es definir los niveles de

desempeño, en donde se medirá el avance de los mismos comparados contra una escala
predeterminada. Esto significa que todo desempeño debe validarse, ya que sin ello no es
posible saber el nivel de eficacia de una meta, y por supuesto aplica para cualquier
escala, por ejemplo:

• ¿Una persona de 1.75 mts de estatura, es alta o baja?

• ¿Nadar 100 mts en 55 seg en estilo libre, es nadar rápido?

• ¿Un retorno de inversión de 15% es adecuado?

• ¿un ingreso de 80% sobre la meta de ventas es bueno?

Cuando se persigue una meta se debe tener conciencia de que valores son
representativos de un buen, regular o mal desempeño, así cada responsable podrá
monitorear de momento a momento el resultado de las acciones que realiza y los ajustes

27
que deberá hacer para lograr el éxito. Tan importante es el establecimiento de la meta
como los niveles de desempeño en los resultados finales.

De esta forma se podrán observar los indicadores como semáforos de avance que son
fáciles de visualizar y entender a todos niveles. Un semáforo es la representación gráfica
del indicador, para lo cual se establecen rangos y colores para cada rango.

El valor más alto de la escala del semáforo siempre será la meta establecida, aunque
como se puede observar no se tiene que alcanzar al 100% para considerar el esfuerzo
como aceptable.

Otro factor importante en el análisis del desempeño de una meta es la tendencia que
presenta al momento de su observación. Por ejemplo, en un mes determinado el
desempeño de las ventas de una organización puede ser aceptable (semáforo en verde),
sin embargo, la tendencia puede indicar una desaceleración, lo que puede implicar que
eventualmente el desempeño puede llegar a niveles moderados (amarillo) o inaceptables
(rojo). Por el contrario, el desempeño de la calificación del servicio al cliente puede indicar
que está en niveles inaceptables, pero con una marcada tendencia positiva en el análisis
de las últimas revisiones, por lo que podría permitir esperar antes de tomar decisiones y
hacer cambios drásticos.

Elaboración del cuadro de indicadores

A través del cuadro de indicadores se puede observar el panorama de desempeño de los

indicadores y contar con elementos suficientes para tomar decisiones en la búsqueda de
los objetivos propuestos. Los valores recolectados ponen en evidencia aquellos
parámetros que no se ajustan a los límites establecidos y advierten sobre aquellos otros
que se mueven a niveles de tolerancia de riesgo. También es útil para asignar

28
responsabilidades y facilitar la comunicación entre los distintos niveles directivos
permitiendo mejorar los resultados.

El cuadro de indicadores debe ser el soporte para la toma de decisiones, es por esto por
lo que se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Presentar solo aquella información que resulte relevante. Un cuadro de control con
un número elevado de indicadores (más de 15 por ejemplo) puede dificultar la
visión de conjunto y por lo tanto la toma de decisiones.

• Destacar aquellos indicadores que no evolucionaron como estaba previsto.

• Para aquellos indicadores que se desea analizar detalles, deben estar disponibles
las formas de representación establecidas previamente.

Es importante realizar una revisión periódica del sistema de indicadores para asegurarse
de que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos definidos. Para ello es
recomendable cuestionar la utilidad, el costo de recopilación de los datos, y el esfuerzo de
elaboración del cuadro de indicadores con respecto de los resultados esperados.

Un indicador puede resultar obsoleto cuando:

• Han sido definidos nuevos objetivos por la organización, o han evolucionado los ya
existentes.

• Ha cambiado el responsable o el cliente de los indicadores y en consecuencia ha

cambiado la expectativa.

• El aspecto representado por el indicador no permite medir la diferencia con los

objetivos o ya no es significativo para la toma de decisiones.

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Cuando se demuestre que uno o varios indicadores ya no son útiles para los fines que
fueron diseñados, es importante conocer la causa, ver la posibilidad de ajustarlo o
finalmente desecharlo documentando las razones de su eliminación, permitiendo lugar
para nuevos indicadores, lo que mantendrá actualizado el tablero de comando para la
mejora continua de la organización.

Dependiendo del mercado, sector y tipo de oferta las organizaciones pueden desarrollar
un número de indicadores para dar seguimiento a sus operaciones. A continuación se
listan una serie de indicadores para las distintas áreas convencionales de una
organización:

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