UNIVERSIDAD PERUANA DE

CIENCIAS APLICADAS

Facultad de Ingeniería
CURSO: PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE
OPERACIONES

SECCION: IV72

PROFESOR: VICTOR HUGO NUÑEZ PONCE

INTEGRANTES:

 ARROYO HUAYTA, ALBERTO CARLOS

 BECERRA SANTOS, LESLY JANIXA
 CRUCES RAIMUNDIS, SEBASTIAN EDWARD
 GONGORA VILCA, ANGIE LUCERO
 LUNA GARCIA, BRIGGIT KASSANDRA
 MUNIVE SILVESTRE, SERGIO

1
ÍNDICE
1. INTRODUCCION......................................................................................................4
1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA.....................................................................5
1.1.1 VISIÓN....................................................................................................................5
1.1.2 MISIÓN..................................................................................................................5
1.1.3VALORES...........................................................................................................................5
1.1.4 ORGANIGRAMA....................................................................................................6
2. PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA Y PROCESOS DEL ÁREA DE
OPERACIONES..............................................................................................................7
2.1 1.1.4PROCESOS GENERALES...............................................................................7
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO..................................Error! Bookmark not defined.
2.3 SIPOC................................................................................................................9
2.4 FLUJOGRAMA................................................................................................10
3. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL (AS IS)...................................................111
3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO Y ENTORNO........................................................111
3.1.1 ANALISIS SEPTEG............................................................................................11
3.1.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER.........................................................................122
3.1.3 SEGMENTACIÓN..............................................................................................133
3.1.4 CANVAS BUSINESS MODEL...........................................................................144
4. IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL: CORPORATIVA VS DE
OPERACIONES..........................................................................................................155
4.1 ESTRATEGIA OPERATIVA ACTUAL....................... Error! Bookmark not defined.5
5. IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO PATRÓN.............Error! Bookmark not defined.
6. ANÁLISIS DEL PROCESO.......................................................................................18
6.1 ANALISIS ABC.......................................................................................................18
6.2 ANALISIS PQ..........................................................................................................19
6.3 DOP (DIAGRAMA DE OPERACIONES) ................... Error! Bookmark not defined.0
6.4 DR (DIAGRAMA DE RECORRIDO).......................................................................22
7. DETERMINACION DE LOS COSTOS……………………………………………………
OPERATIVOS...........................................................................................................................23
8. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL.................................................................27
8.1 IDENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE
OPERACIONES.........................................................................................................27
8.1.1 5 POR QUE’S..................................................................................................................27
8.1.2 PARETO...............................................................................................................28
8.1.3 ISHIKAWA...........................................................................................................31
9. DETERMINACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO...................................................33

2
10. ARBOL DE OBJETIVOS........................................................................................35
11. DETERMINACIÓN DE INDICADORES..................................................................36

12.CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO.................................................................39

13. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA....................................................................39

14. DISEÑO Y MODELAMIENTO DEL NUEVO SISTEMA DE PLANEACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.......................................................................................45

15. PRIORIDADESCOMPETITIVAS.....................................................................................46

16. DEFINICIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL ENTORNO Y SISTEMA DE

PRODUCCIÓN..............................................................................................................47

17.OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: METAS DE OPERACIÓN........................................48

18 ENFOQUE DE PROCESOS....................................................................................49

18.1 CADENA DE VALOR.......................................................................................49

18.2 MAPA DE PROCESOS...................................................................................50

19. PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN........................................................................51

20.PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.............................................................................56

21. POLITICA DE INVENTARIOS Y COMPRAS................................................................60

22. PROGRAMA DE ABASTECIMIENTOS (MRP I)....................................................66

23. SECUENCIAMIENTO DE LAS OPERACIONES....................................................72

23.1 TECNICAS DE PROGRAMACIÓN.........................................................................72

23.2 REGLAS DE JOHNSON: N TRABAJOS, DOS CENTROS DE TRABAJO. .75

24. DETERMINACION DE INDICADORES CLAVES DEL NUEVO SISTEMA...........77

25.ANALISIS DE LA PROPUESTA......................................................................................80

26. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................82

27. EVIDENCIA FOTOGRAFICA...........................................................................................83

28 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................87
29. ANEXOS.................................................................................................................88

29.1 DECLARACIÓN JURADA DE LA EMPRESA..........................................................89

3
1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación consiste en realizar un estudio a la condición actual

que presenta la empresa de calzados Billy Gin, la cual se encuentra ubicada en el Parque
Industrial de Villa El Salvador. El estudio se realiza para el curso de Planeamiento y
Control Táctico de las Operaciones, el cual se basa en lo siguiente: análisis del mercado
y entorno; determinación de la estrategia actual, producto patrón, procesos productivos
y costos operativos; finalmente identificación del problema demanda y la determinación
de indicadores claves. El ámbito de la investigación abarca desde que la materia prima
ingresa al primer proceso que es el cortado hasta que se obtiene el producto final que
son pares de mocasín. El dominio del estudio se basa en realizar una serie de análisis de
cómo es el comportamiento del sistema de fabricación de un par de mocasín. El sistema
está compuesto en total por 1 almacén de materia prima, 2 máquinas troqueladoras, 2
máquinas desbastadoras, 1 estación de trabajo para habilitado, 4 máquinas
conformadoras, 1 estación de trabajo para acabado y 1 almacén de productos
terminados.

La empresa ofrece al mercado nacional e internacional productos cuya característica

principal es la alta calidad del cuero que se emplea para su fabricación; sin embargo,
detectamos que el principal problema es que existe exceso de merma en el área de
cortado. Es por eso que la oportunidad de mejora radica en hacer el proceso de flujo de
producto en proceso más fluido, cómodo y eficiente para lograr la satisfacción plena de
la empresa. Gracias a las herramientas de ingeniería industrial tales como Cadena de
Valor, SIPOC, Análisis PQ, ABC, QFR, DOP, DAP, DR, Flujogramas, etc., se plantea
reducir el índice de merma de todo el proceso. Estas herramientas van a ayudar a la
organización a predecir, comparar, optimizar resultados y mostrar el impacto económico
sobre la empresa. Su importancia radica en la utilidad de plantear una estrategia para la
empresa desde el punto de vista experimental la cual permita generar observaciones en
las variables claves y el análisis estadístico de los datos resultantes.

4
1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Billy Gin es una empresa industrial identificada con RUC N.º 20415348852.Inició
actividades en 1998.Actualmente se encuentra ubicada en la calle El Cuero mz. P1 lote
13 en el Parque Industrial de Villa el Salvador. Está clasificada bajo la CIIU 52322
siendo así la principal actividad económica de la empresa la venta de productos de
calzado para dama y caballero. Esta organización ofrece al mercado nacional e
internacional productos cuya característica principal es la alta calidad del cuero que se
emplea para su fabricación.

1.1.1 VISIÓN
La visión que tiene la organización es convertirse en la marca líder del mercado de
calzado nacional e internacional mediante la innovación constante de las presentaciones
de sus productos, insertando para ello telas artesanales en la fabricación de los mismos.

1.1.2 MISIÓN
La misión que tiene la empresa es brindar al mercado nacional e internacional calzados
de calidad, de buen acabado y con el confort adecuado para satisfacción del usuario.
Asimismo, garantizar que los productos ofrecidos cuenten con precios al alcance del
cliente que contribuyan en la expansión de la marca.

1.1.3 VALORES
Puntualidad: este valor es muy importante para la empresa, ya que es de gran
importancia la entrega de los pedidos de calzado en los tiempos establecidos con el
cliente, asimismo se requiere de este valor por parte de los proveedores para que estos
puedan hacer entrega de los requerimientos de materia prima necesarios para llevar a
cabo las operaciones en los tiempos establecidos.

Responsabilidad: este valor es muy importante para garantizar el compromiso que se

tiene con los clientes de entregar productos que cumplan con los estándares
predeterminados y puedan satisfacer a cabalidad las necesidades de los usuarios.

5
 Crítica Constructiva, se deben aceptar las críticas a fin de mejorar el rendimiento de
todos los colaboradores.

Estos son los valores que se imparten en la empresa Billy Gin y que esta cree que son
necesarios para sobresalir en el negocio.
Tabla 1:

FUENTE: BILLY GIN

1.1.4 ORGANIGRAMA
1.

Billy Gin cuenta con distintas áreas involucradas para su desarrollo como organización,
es por ello, que hemos propuesto un organigrama de acuerdo con las funciones y
estructura actual del equipo de trabajo de la empresa.

Figura 1

6
2. PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA Y PROCESOS DE ÁREAS
DE OPERACIONES

2.1 PROCESOS GENERALES

 Dirección estratégica: Este proceso está encargado de definir la filosofía y misión de

la empresa estableciendo objetivos a corto y largo plazo, que define las actividades
de negocios presentes y futuras de una organización. Asimismo, formulan
diversas estrategias posibles para elegir la que será más adecuada para conseguir los
objetivos establecidos en la misión de la empresa. Por último, asegura las
actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

 Investigación de nuevos mercados: La empresa Billy Gin busca ampliarse y ser

reconocidos por todo el Perú, ingresando a mercados de diferentes países y poder
contar con el liderazgo que se proponen.

 Planificación de producción: Encargados de usar una técnica de planificación eficaz

para maximizar la producción y la rentabilidad de la empresa para que de esta
manera puedan ser los líderes en su rubro en el mercado laboral.
2.2 Descripción del proceso
Los procesos del área de operaciones:
Troquelado
El proceso inicia con el corte del cuero, en el cual con la ayuda de los modelos, se
trazan los cortes a realizar en el cuero y badana para obtener la capellada, el bolo, los
talones, la plantilla, el forro del talón, el forro de lengüeta y el forro de capellada. Este
proceso se realiza con la ayuda de chavetas con las cuales cortan el cuero o badana.

Habilitado
Luego, pasa al proceso de habilitado, en el que el cuero es marcado y pintado.

7
Desbaste
Posteriormente, se realiza el desbaste del cuero en el área de Desbaste, pues de esta
manera el cuero se hace más flexible para poder coserlo.

Aparado
Después, en el aparado se cosen las partes externas hechas de cuero y otras partes
hechas de cuero y partes internas (forro) hechas de badana. Aquí también se cose la
etiqueta en la plantilla. Se usa la máquina aparadora.

Conformado
Luego, se procede al conformado del talón, aquí el mocasín es colocado en la maquina
conformadora y mediante calentamiento se va formando el talón. Los procesos que
continúan seguidamente son los de emplantillado y descalzado.

Acabado
Con penúltimo proceso pasa por el área de acabado. En este proceso se pinta el zapato
con un soplete y se le echan las cremas de acabado que permite darle brillo al zapato,
para darle el acabado final al producto.

Empaquetado
Finalmente, el calzado es encajado y es colocado en el área de productos terminados, en
la cual se empaquetan y están listos para salir a la venta.

8
2.4 SIPOC

Figura 2

9
2.5 Flujograma del producto terminado.

Figura 3

1
3. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL (As Is)

3.1 Análisis del mercado y entorno

3.1.1 ANALISIS
SEPTEG Análisis social:

Con respecto al entorno social, los productos que fabrica BILLY GIN van de acuerdo a
las tendencias de los nuevos estilos de vida que se imponen durante el tiempo, donde se
prioriza la calidad en el acabado artesanal.

Análisis económico:

Tanto la tendencia mundial como la nacional afectan directamente a la empresa, lo que

ocasiona que el entorno económico en el que se desenvuelve la empresa se rija a estas.
Además, se sabe que China es el país que lidera las ventas de calzado en Latinoamérica,
puesto que sus productos ingresan a precios muy bajos, lo que produce, como
consecuencia, que algunas ventas en BILLY GIN disminuyan.

Análisis político

Es muy importante que el empresario conozca las leyes, decretos y las normas que rigen
la actividad del sector manufacturero. La empresa se rige a las horas de trabajo
permitidas (40 horas semanales), cabe mencionar que el costo de horas extras es un 50%
adicional al de las horas normales.

Análisis tecnológico:

El desarrollo de la tecnología ocasiona que algunos negocios vayan surgiendo y otros

desaparezcan. No obstante, en la empresa BILLY GIN, existen limitaciones de avances
tecnológicos en las maquinarias debido a que el cuero es la materia prima fundamental
del proceso de producción y, mientras lo siga siendo, no hay necesidad de una mayor
revolución tecnológica.

Análisis ecológico:

En la empresa, la problemática ambiental que existe es la gran cantidad de residuos

que se realizan en algunos de sus procesos; por ejemplo, en el proceso

1
de corte, los residuos de cuero que son quemados en una zona aledaña a la empresa y
ocasiona contaminación en el aire, el humo generado tras la quema de cuero podría
afectar la salud de las personas que viven en la zona.

Análisis Ambiental:

La empresa no posee compromiso ecológico alguno; sin embargo, siempre busca usar
insumos que no atenten contra el medio ambiente tales como tintas y pegamentos.

Análisis geográfico:

La empresa exporta sus productos tanto dentro como fuera del país; sin embargo, en la
exportación interna, busca ganar licitaciones en provincias para obtener una mayor
cobertura; es decir, puesto que se requiere una mayor cantidad de producto para
provincias. A través de eso, la empresa espera incrementar sus ventas.

3.1.2 LAS 5 FUERZAS DE

PORTER Amenaza de nuevos

competidores

Existe facilidad para entrar en este sector, puesto que las barreras de entrada son bajas.
Las barreras que puedan existir podrían deberse a la falta de acceso a la materia prima.

Amenaza de entrada de productos sustitutos

En cuanto a productos sustitutos, se encuentran los zapatos de grandes marcas

reconocidas por su comodidad, calidad, experiencia y cuyo mercado se encuentra
asegurado. Entre otros productos, tenemos a los zapatos importados de procedencia
China cuyo precio es notablemente bajo en relación al calzado de marca y calidad.

Influencia de los proveedores

Existe una muy buena relación con los proveedores para sus insumos (hilos, plantillas,
suelas, etc.), puesto que son materiales fáciles de conseguir en la

1
calidad deseada, por lo que se puede afirmar que el proveedor no posee poder de
negociación.

Poder de negociación de los consumidores

Los consumidores tienen un alto poder de negociación ya que estos exigen la calidad
del producto. Asimismo, las tiendas que compran los productos tienen poder de
negociación debido a los altos volúmenes que le compran a BILLY GYN, así como a
las posibles opciones que poseen para solicitar su producto.

Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

La industria del calzado en el país es muy competitiva, puesto que existe una gran
cantidad de empresas que ofrecen el mismo producto; tales como Calzados Make Best,
Creaciones Nicole y Calzados Moore, las cuales se ubican en el mismo sector industrial
que BILLY GIN. Asimismo, tiene competidores extranjeros como los calzados chinos
que ingresan al país ofreciendo sus productos a un bajo precio.

3.1.3SEGMENTACIÓN
Segmentación demográfica: BILLY GYN se dirige a personas adultas,
específicamente a personas de 40 años a más del género masculino. Asimismo, también
posee productos que van dirigido a jóvenes de 20 años aproximadamente aunque en
menor cantidad. Estos clientes pertenecen al sector económico B y C.

Segmentación geográfica: Los productos van dirigidos principalmente a clientes

que vivan en el distrito de Villa el Salvador, San Juan de Miraflores y Cercado de Lima
o en zonas aledañas, ya que se cuenta tiendas ubicadas en estas zonas específicas. Por
otro lado también van dirigidos a clientes en el extranjero en caso de pedidos.

1
3.1.4 CANVAS BUSINESS MODEL

Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con el Segmentos de

Cliente Clientes

-Innovación -Calidad del producto

-Pedidos por modelo. -Jóvenes de 20 años
-Curtidos Peruanos S.A -Variedad aproximadamente
-Curtiduría Cutipa S.A.C. -Fidelización con el
-Precio justificable cliente. -Personas adultas (40
-Distribuidora Jasmine
- Comindustria años a más)
- Curtiembre El Provenir.
- Trupal S.A Recursos Clave Canales

- Redes Sociales

-Letras -Distribución a tiendas

-Tercerización

Estructura de Costes Fuente de Ingresos

-Pagos realizados por letras de 40 a 65 días. (120 días

dependiendo del volumen)
-Salarios

-Costos administrativos (luz, agua)

1
1. Identificación de la estrategia Actual: Corporativa vs de Operaciones

Estrategia corporativa
La estrategia corporativa de la empresa Billy Gin es atender las necesidades en el sector
industrial del calzado a través de la distribución de sus productos fabricados en sus tres
tiendas ubicadas en el distrito de Villa el Salvador, San Juan de Miraflores y Cercado de
Lima. Para lograr este objetivo la empresa fabrica diversos modelos de zapatos tanto
para hombres como para damas ofreciéndolos a un precio competitivo e inclusive
económico para algunos modelos, pero sin dejar de perder calidad, lo cual va de acuerdo
con la estrategia operativa que se explicara en el siguiente punto.

Estrategia operativa de la empresa

La estrategia operativa de la empresa es Liderazgo en productos y servicios, ya que se

cumple con las siguientes características:

 Producción por lotes: Las empresas que le compran a BILLY GYN en

numerosas veces suelen pedir gran cantidad de lotes de los diferentes productos
que se encuentren en los catálogos de la empresa.

 Calidad consistente: BILLY GYN tiene la necesidad de inspeccionar cada

elemento que forma parte del producto terminado como también este último
también es verificado si cumple con los estándares, así, el consumidor tendrá la
seguridad de que todos los productos tienen características semejantes y a su vez
un buen acabado de calzado.
 Innovación: La empresa, siempre busca innovar ya que sus modelos no siempre
van a estar pedidos en el mercado, puesto que los clientes siempre buscan moda
o diferentes estilos cada estación o ciertas temporadas, BILLY GYN siempre va
a exposiciones de calzados locales y analizar qué tipo de productos son los que
pueden impactar en el mercado exterior.
 Flexibilidad: La empresa cuenta con alta gama de calzados ya sea para
producción local o internacional y puede adaptarse a la demanda del mercado en
alguna temporada donde se requiere la producción de algún modelo en
específico como a los gustos variables de los clientes.

1
 5. IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO PATRÓN:

NOMBRE ZAPATOS MOCASÍN

El mocasín es un tipo de zapato masculino de cuero y suela dura. El

DESCRIPCIÓN término proviene del calzado que utilizaban los nativos americanos
fabricado de piel sin curtir.

CONSUMIDORES
Público masculino
POTENCIALES

EMPAQUE
Se presenta en cajas
PRIMARIO

VIDA ÚTIL Depende de la frecuencia y el tratado del consumidor

CARACTERÍSTICAS Comodidad en los pies al caminar

SENSORIALES

CONDICIONES DE Producto no perecible

MANEJO Y
CONSERVACIÓN

 Volumen de Producción:

ANALISIS CUALITATIVO

1
La producción de la empresa se da en volúmenes moderados y el número de lotes es
indistinto del número del tipo de producto fabricado a diario.

Se sabe que se produce 10 docenas de pares de zapatos diarios, lo cual equivale a 120
pares de zapatos en diferentes combinaciones. Es decir, producen de diferentes
productos en cantidades diferentes.

ANALISIS CUANTITATIVO

PRODUCCION DIARIA: 120 pares de zapatos diarios, a continuación se presentan la

producción anual por cada artículo fabricado.

Volumen de
% de
Producto producción (1
producción
año)
Mocasín 21872 48.0%
Escolar 7926 17.4%
Balerinas 3244 7.1%
Zapatillas 2472 5.4%
Botines 2114 4.6%
Botas 2045 4.5%
Sandalias 2022 4.4%
Zapatos de Plataforma 1453 3.2%
Escarpín 1234 2.7%
Zapatos de Tacón 1203 2.6%
45586

 Variedad:

La empresa cuenta con alta variabilidad en los productos. El portafolio de productos

con los que se cuenta son aproximadamente 10 modelos, existen modelos a pedido
del cliente, que cuentan con algunos cambios a los modelos convencionales de la
empresa.
PRIORIZACION DEL PRODUCTO PATRON:
Para el análisis se priorizarán los productos más importantes.

1
 6. ANÁLISIS DEL PROCESO

6.1. Análisis ABC

% de
Demanda % de
Precio ingresos
Productos acumulado Ingreso en soles ingreso
unitario totales en
(3 años) acumulados
soles
Mocasín 65616 S/. 90.00 S/. 5,905,398.60 51.49% 51.49%
Escolar 23779 S/. 60.00 S/. 1,426,768.80 12.44% 63.93%
Botas 9733 S/. 110.00 S/. 1,070,680.60 9.34% 73.27%
Balerinas 7417 S/. 70.00 S/. 519,198.40 4.53% 77.79%
Zapatillas 6342 S/. 80.00 S/. 507,360.00 4.42% 82.22%
Botines 6135 S/. 90.00 S/. 552,150.00 4.81% 87.03%
Zapatos de Plataforma 6066 S/. 90.00 S/. 545,940.00 4.76% 91.79%
Escarpin 4359 S/. 95.00 S/. 414,105.00 3.61% 95.40%
Sandalias 3702 S/. 45.00 S/. 166,590.00 1.45% 96.85%
Zapatos de Tacón 3609 S/. 100.00 S/. 360,900.00 3.15% 100%
S/. 11,469,091.40 100%

Con el gráfico ABC podemos analizar los productos qué son más rentables para la
empresa, por ello seleccionamos los que producen el 70% de los ingresos (Mocasín,
escolar, botas y balerinas) y los priorizamos para poder ponerle más énfasis en la
producción de los mismos. Así mismo, podemos concluir que los MOCASINES, son el
principal producto, por lo que es más rentable producirlo.

1
Ya que si la producción de este modelo es mayor, el ingreso anual que genera este
producto hace que sea el más importante para la empresa

6.2 ANÁLISIS PQ

Volumen de producción
Producto % de producción
promedio ( 1 año)
Mocasín 20170 46.0%
Escolar 7926 18.1%
Balerinas 3244 7.4%
Zapatillas 2472 5.6%
Botines 2114 4.8%
Botas 2045 4.7%
Sandalias 2022 4.6%
Zapatos de Plataforma 1453 3.3%
Escarpín 1234 2.8%
Zapatos de Tacón 1203 2.7%
43884

Cantidad Demandada (2016)

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

Con este análisis la empresa “BILLY GIN” podrá determinar qué producto es el que
más se produce y en qué relación respecto al resto de productos se encuentra. Este
análisis sirve para determinar cuál es el producto principal de la empresa y de esta
manera poder analizar la producción en mayor cantidad de dicho producto. El principal
producto para este análisis son los MOCASINES

1
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
CONCEPTO DIAGRAMADO: Producción de Mocasín
COMIENZA: Cuero TERMINA: Mocasín
EMPRESA: Billy Gin Hoja: 1/2
Planchas de cajas
cortadas Suela Badana Cuero

20'' 2 Revisar 20'' 1 Revisar MP

1' 21 Armar 3' 14Lijar
Merma

Cajas 48'' 11 Cortar 3'1Planchar

C Merma 1,67' 2 Cortar

B Merma
v

58''7Cortar
Merma
3' 3 Desbastar
Merma
2'8 Desbastar
Merma

1,2'9Habilitado 1,7' 4 Habilitado

Hilo Hilo

4'10 Costura 10'5 Costura

Talón
0,5' 6 Conformar

Hilo

Ensamblar y
1' 12 cocer

0,5' 13 Acabado 1

0,4' 14 Hormado

1' 15Horneado
Terokal

Untar
1,5'16 Terokal

A
v

20
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
CONCEPTO DIAGRAMADO: Producción de
Mocasín COMIENZA: Cuero TERMINA: Mocasín
EMPRESA: Billy Gin Hoja: 2/1

C B A

2' 17 Pegar suela

5,46''
18 Secar

Estructura de Zapato

2,5 1 Acabado e inspección

'
Halógeno y tintes
Merma

Cepillado y
3' 19 pintado

Plantilla

30'' 20
Colocar

Etiquetas y cajas

3,17'
22 Empaquetado

PRODUCTO TERMINADO

Actividad Cantidad

Operación 22

Insepección 2

Combinado 1

Total 21

21
6.4 DR

2
7. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS

OPERATIVOS COSTOS DE PRODUCCIÓN

Se sabe por datos históricos que el % de volumen de producción de zapatos

mocasines es el 46%. En ese sentido se considerará la producción de 140 docenas de
zapatos del producto patrón (MOCASIN) para la obtención de los siguientes costos.

TABLA 1: Costo de materia prima mensual por 140 docenas de par de

zapatos modelo MOCASIN

PRECIO PRECIO TOTAL

MATERIA PRIMA DIRECTA UNIDADES CANTIDAD
UNITARIO(S/.) (S/.)
CUERO Pies2 3550 S/. 9.10 S/. 32,305.00
PLANTA Par 240 S/. 20.00 S/. 4,800.00
CAMPELL(FORRO DE
TALON) Metro 50 S/. 2.00 S/. 100.00
ETIQUETA Par 3360 S/. 0.80 S/. 2,688.00
ESPONJAS Metro 60 S/. 12.00 S/. 720.00
TEROCAL Litro 140 S/. 3.50 S/. 490.00
HALOGENO Litro 4 S/. 20.00 S/. 80.00
PLANTILLAS Par 140 S/. 10.00 S/. 1,400.00
BADANA Metro2 140 S/. 12.00 S/. 1,680.00
TINTES Litro 8 S/. 50.00 S/. 400.00
HILOS Conos 70 S/. 7.00 S/. 490.00
TOTAL S/. 45,153
Costo/par (usado en PA ) S/.26.9

TABLA 1 : El presente cuadro representa los precios unitarios y totales por cada material
utilizado para la producción de 140 docenas de zapatos MODELO MOCASIN (producto
patrón de la empresa) en un mes. El presente cuadro no considera el costo de hebillas, el
cual si está presente en otros modelos como ZAPATOS ESCOLARES.

2
TABLA 2: Costo de mano de obra mensual por 140 docenas de zapatos
MODELO MOCASIN

CANTIDAD Costo Costo MO /

CENTRO DE TRABAJO CONTRATO DESPIDO
De operarios MO/hora Hextra
S/.1600.0
OPERACIONES 8 6 9 S/.800.00
0
TOTAL S/.9984.00

TABLA 2: El presente cuadro representa la cantidad de operarios (8 operarios), mano de

obra en horas normales y horas extras por par, los cuales difieren de acuerdo al centro de
producción para la fabricación de 140 docenas de zapatos MODELO MOCASIN
(producto patrón de la empresa).

Cabe mencionar que no se presentan subtotales por mes debido a que la

producción es por destajo y existen meses en los que las horas de trabajo se
amplían para poder atender los pedidos en ese sentido el monto por mes no
es constante.

TABLA 3: Costo de materiales indirectos mensual por 140 docenas de

zapatos.

MATERIALES UNIDADES CANTIDAD PRECIO UNITARIO(S/.) PRECIO TOTAL (S/.)

Lubricantes litro 7 20 140
Gas unidad 2 32 64
Periódico kilos 25 0.6 15
Bolsa transparente unidades 3000 0.05 150
Etiquetas (fuera de zapato) millares 3 0.1 0.3
Stickers pliego 5 0.05 0.25
Cuchillas unidades 5 2 10
Regla unidades 5 2 10
Cinta metrica unidades 5 1 5
TOTAL 394.55
TABLA 3: El presente cuadro presenta una lista de los materiales indirectos de
Fabricación los cuales son aquellos gastos que se realizan, pero no aparecen en el
producto terminado. También son aquellos materiales y suministros menores y
complementarios.

2
TABLA 4: Otros costos indirectos de fabricación por mes

OTROS CIF TOTAL

Mano de obra indirecta (supervisor) S/. 1500.00
Agua S/. 500.00
Luz S/. 1300.00
S/. 3300.00

TABLA 4: El presente cuadro muestra los costos indirectos de fabricación en los que
incurre la empresa, el alquiler del centro de producción no se toma en cuenta porque es
propio.
TABLA 5: Costo total de producción

COSTOS (S/.)
MATERIA PRIMA DIRECTA S/. 45,153
COSTO DE MO S/. 9,984.00
COSTO DE MATERIALES INDIRECTOS S/. 394.55
OTROS CIF S/. 3300.00
TOTAL S/. 58831.55

TABLA 5: El presente cuadro muestra los costos de producción totales para 140
docenas de zapatos modelo MOCASIN

TABLA 6: Costo Directo de producción

CONCEPTO CU (S/./par)
CD 32.82

2
TABLA 6: El presente cuadro muestra costo directo de producción para 1 par de zapatos
modelo MOCASIN
Costo unitario
En base a 140 docenas de mocasines

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑪𝑴𝑷𝑼 + 𝑪𝑴𝑶𝑫 + 𝑪𝑮𝑭

COSTOS (S/.)
MATERIA PRIMA DIRECTA S/. 45,153
COSTO DE MO S/. 9,984.00
COSTO DE MATERIALES INDIRECTOS S/. 394.55
OTROS CIF S/. 3300.00
TOTAL S/. 58831.55

CONCEPTO CU (S./unid)
Cantidad (docenas de pares) 140
Costo Unitario/par 35.02

El costo unitario por par de mocasín es S/35.02

2
8. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL

8.1 Identificación y fundamentación del problema de

operaciones Problemas de la empresa BILLY GIN

Los problemas presentados dentro de la empresa BILLY GIN durante el último año, se
detallan a continuación:

Exceso de merma: En las áreas de cortado, desbastado y habilitado existen grandes

cantidades de mermas producto de los retazos de cuero de los moldes de los mocasines.

Devolución de productos: Debido a desperfectos en los mocasines o por falta de

cumplimiento con algún requisito en la elaboración.

Pedidos sin cumplir: No se cumple con la fecha de entrega planificada para terminar el
lote de producción debido a diversos problemas presentados dentro del área de producción
de la empresa

Incumplimiento de proveedores cuero: Se presenta en algunos casos, demora e

incumplimientos en la hora de entrega del cuero a la empresa por parte de los proveedores.

8.1.1 5 Por que’s

1) ¿Por qué hay devolución de productos?

Hay devoluciones de varios pares de mocasines son porque una gran cantidad de
productos están siendo producidos de forma incorrecta, ya que poseer fallas, rasguños
las cuales rechaza el cliente, por los que estos son regresados de nuevo a la fábrica para
corregirlos o si fuese el caso de descartarlos.

2) ¿Por qué existe gran cantidad de merma de la materia prima principal?

Porque no existe un correcto uso de las planchas de cuero, es decir que al realizar los
moldes de mocasín se desperdicia gran cantidad de cuero. Asimismo, no se aprovecha
al 100% los retazos de cuero, puesto que solo se usa para decorativos pequeños en el
mocasín.

2
3) ¿Por qué no se entrega a tiempo los pedidos solicitados?

La empresa no posee un mecanismo en el cual supervise y controle cuanto se está

avanzando con el pedido, es por ello que los pedidos suelen demorar por la poca
supervisión. Esto ocasiona la pérdida de clientes firmes que cuentan de nuestro servicio.

4) ¿Por qué existe problemas al cortar las planchas de cuero?

Las planchas de cuero suelen llegar al almacén de materia prima con defectos como
rasguños, agujeros los cuales imposibilita trabajar y obtener cortes limpios y útiles para
la fabricación

5) ¿Por qué no existe una coordinación constante entre el área de compras

y el área de producción?

Porque la empresa no fomenta una gestión por procesos en la que todas las áreas se
encuentran integradas y trabajen bajo un mismo objetivo, por lo que el área de compras
no conoce con exactitud los tipos y cantidad de materia prima que el área de producción
necesita para cumplir con los pedidos de cada mes.

8.1.2 PARETO

Los problemas presentados dentro de la empresa BILLY GIN durante el último año, se
detallan a continuación:

Exceso de merma: En las áreas de cortado, desbastado y habilitado existen grandes

cantidades de mermas producto de los retazos de cuero de los moldes de los mocasines.

Devolución de productos: Debido a desperfectos en los mocasines o por falta de

cumplimiento con algún requisito en la elaboración.

Pedidos sin cumplir: No se cumple con la fecha de entrega planificada para

terminar el lote de producción debido a diversos problemas presentados dentro de la
empresa.

2
Incumplimiento de proveedores cuero: Se presenta en algunos casos, demora e
incumplimientos en la hora de entrega del cuero a la empresa por parte de los proveedores.

El siguiente cuadro muestra datos históricos sobre el número de quejas de los problemas
más importantes identificados dentro de la empresa:

PROBLEMAS Marzo Abril f F h H

EXCESO DE MERMA 56 63 119 119 55.87% 56%
DEVOLUCION DE PRODUCTOS 30 36 66 185 30.99% 87%
PEDIDOS SIN CUMPLIR 7 8 15 200 7.04% 94%
INCUMPLIMIENTO DE
3 10 13 213 6.10% 100%
PROVEEDORES CUERO
TOTAL 213

De manera gráfica se tiene:

DIAGRAMA DE PARETO DE PROBLEMAS

120.00%
100%
100.00% 94%
87%
80.00%

60.00% 56% 55.87%

40.00% 30.99%

20.00%
7.04% 6.10%
0.00%
EXCESO DE MERMADEVOLUCION DEPEDIDOS SIN CUMPLIR INCUMPLIMIENTO DE
PRODUCTOSPROVEEDORES CUERO

2
 Se concluye del presente diagrama de Pareto que el problema con mayor impacto
económico en la empresa identificado es el exceso de merma, es por ello que se
procederá a analizar las causas de este problema.

EXCESO DE MERMA

Durante el transcurso del anterior año (2017) se ha presentado una gran cantidad de merma
en el proceso de producción a continuación se presentará mediante un diagrama de bloque
el cálculo de merma en pie cuadrado.

38528,18 pie^2
44222,17 pie^2 40564.4 pie^2 39314,47 pie^2
MP Área de Cortado Habilitado Zapato
Desbasta
do
Merma Merma Merma

3537,77 pie^2 1249,93 pie^2 786,29 pie^2

Costo de Cuero por pie cuadrado S/. 9,10

Merma Total en pie cuadrado 5573,99
Costo de merma Anual S/. 50.723,31

Del presente diagrama de bloques, se puede evidenciar el porcentaje de merma por área,
considerando las más relevantes en el área de cortado, desbastado y habilitado. Además, se
presente un cuadro con el impacto económico del exceso de mermas en los procesos
productivo.

3
8.1.3 ISHIKAWA

DIAGRAMA DE PARETO PARA LAS CAUSAS DEL PROBLEMA DE EXCESO

DE MERMA

Causas Frecuencias F h H
CORTES MAL ELABORADOS 50 50 42.02% 42%
FALTA DE ENGRASAR LAS MAQUINAS 20 70 16.81% 59%
POCA ESTANDARIZACION EN EL PROCESO
15 85 12.61% 71%
DE CORTADO
FALTA DE EXPERIENCIA 13 98 10.92% 82%
PLANCHAS DE CUERO CON DEFECTOS 9 107 7.56% 90%
BAJO APROVECHAMIENTO DE RETAZOS
6 113 5.04% 95%
DE CUERO
PERSONAL INCAPACITADO 4 117 3.36% 98%
FALTA DE SUPERVISION EN EL AREA
2 119 1.68% 100%
DE CORTADO
119
Interpretación: Según de diagrama de Pareto la causa madre del exceso de merma es
porque existen problemas al momento de cortar, es decir, no poseen las técnicas necesarias
para lograr el máximo provecho a las planchas de cuero.

3
 DIAGRAMA DE PARETO DE PROBLEMAS DE EXCESO DE
MERMA
120.00% 100%
95% 98%
100.00% 90%
82%
80.00% 71%
60.00% 59%
40.00% 42%
20.00%
0.00%

ISHIKAWA

3
9. DETERMINACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO.

Realizaremos el análisis del impacto económico teniendo en consideración el problema

identificado y su repercusión en las ganancias de la empresa. Para ello, hemos usado la base
de datos de ventas anuales de los productos de la empresa, así como de los costos
incurridos durante los 3 últimos años en la empresa. Producción Total Año 2017

Para la producción del año 2017 se operó a lo largo del año con 5 máquinas de las 8 que
posee la empresa, esto debido a que 3 de ellas presentaron fallas que no se solucionaron.

ESCENARIO 1:

Se desarrolló para el análisis de impacto económico, el cálculo de los costos H-H incurridos
en el año 2017 en el cual se produjo con 5 máquinas de costura y se incurrió en horas extras
para cumplir con los pedidos.

3
ESCENARIO 2: Se desarrolló el análisis de suponer los costos que se hubiesen incurrido de
haber solucionado los problemas con las máquinas de costura y trabajar a plena capacidad
con las 8 máquinas con las que se cuenta para la producción, se pudo evidenciar una
reducción significativa de los costos incurridos.

Se concluye que realizando el análisis comparativo de aumentar la capacidad de la planta

para la fabricación de los zapatos se ve una reducción significativa en el costo de las horas
extras incurridas en el año señalado.

3
10. ÁRBOL DE OBJETIVOS

3
11. DETERMINACIÓN DE INDICADORES

EFICIENCIA FÍSICA
 En base al cuero utilizado en 1 par de mocasin
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃 (𝑚2)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃 (𝑚2)

Ingreso 0.2 m2 x par

Salida 0.165 m2 x par

0.165 𝑚2
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
0.2𝑚2

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 = 0,825 = 82.5%

 Ef. = 0.825 nos indica se aprovecha en el producto final 82.5% de la Materia Prima de
entrada

EFICACIA

En base al producto patrón

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎(𝑢𝑛𝑖𝑑)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎(𝑢𝑛𝑑)

1596
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
1680 ∗ 12
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 0.95 = 95%
 Se ha cumplido con un 95% de la producción proyectada
Productividad parcial de mano de obra
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

MANO DE OBRA
# de operarios # horas x mes u/ciclo
8 8*26 10

𝒑𝒂𝒓𝒆𝒔
𝟏𝟒𝟎 ∗ 𝟏𝟐
𝒎𝒆𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝑯−𝑯
𝟖 ∗ 𝟖 ∗ 𝟐𝟔
𝒎

3
 𝒖
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 = 𝟏. 𝟎𝟏
𝑯−𝑯

 Por cada hora-hombre se fabrican aproximadamente 1.01 pares de

mocasines.

PRODUCTIVIDAD PARCIAL DE MATERIALES

Materia prima Pares por mes Pares por mes

Cuero 140*12 1680

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =1680
𝑚2
329. 𝑚𝑒𝑠

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 = 5.09
𝑚2

 Por cada 1 m2 de materia prima, en este caso cuero, que se utilice se debe obtener
aproximadamente 5.09 pares de mocasines.

3
PRODUCTIVIDAD TOTAL
Con la siguiente información obtenida.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 1680
𝑆/.
55831.55
𝑚
𝑢
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 0.030
𝑆/.

 Por cada nuevo sol que se utilice, se fabrican 0.030 pares de mocasín
aproximadamente.

INDICADOR OEE
El sistema de medición OEE, es un enfoque altamente sofisticado para obtener la razón
porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Planificación Tiempo disponible: 8 horas

100%
(turno de 8 velocidad estándar: 10.5 pares/HH
horas)
Debido a paradas, tiempo de arranque, averías, cambios,
Disponibilidad 95%
Esperas, etc. se evidencia una disponibilidad de 95%
Debido a micro paradas presentan
Rendimiento 98%
Un rendimiento de 98%
Del total de mocasines (140 docenas) fabricados aproximadamente
Calidad 95%
7 docena de pares son defectuosas

OEE 95%*98%*95% 88.45%

 Análisis del resultado: 88.45%

 El OEE se puede clasificar según el nivel de excelencia, siendo en términos
generales:

75% < OEE < 85% = Alta competitividad

3
12. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO.

Se concluye que, de acuerdo con el análisis realizado con los diagramas de Pareto e
Ishikawa, el problema principal que aqueja a la empresa Billy gin es el exceso de
merma, lo cual parece haber ocurrido como consecuencia de la falta de organización e
implementación de una gestión por procesos en las que todas las áreas se encuentren
integradas y puedan trabajar bajo un mismo objetivo.

Además, el análisis de las causas presentado en el diagrama de Ishikawa se puede

observar que el principal motivo de que los clientes de Billy gin es la maquinaria estas
cortan mal produciéndose el exceso de la merma en la empresa.

13. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Análisis del patrón de la demanda

El análisis del patrón de la demanda se hará en base a las ventas por mes por tienda en
unidades de los zapatos mocasines. A partir del gráfico de la demanda y, posteriormente
sus desfases, se elegirá el modelo más adecuado para el pronóstico en los diferentes
establecimientos.

TIENDA 1 TIENDA 1
Enero 480 600
Febrero 540
Marzo 558 400
Abril 517
200
Mayo 450
VILLA EL Junio 547 0
SALVADOR Julio 551
Agosto 410
Setiembre 390
Octubre 395
Noviembre 425
Diciembre 570

3
 TIENDA 2
Enero 380
Febrero 395
Marzo 400 TIENDA 2
Abril 391 410
Mayo 384 400
San Juan de Junio 390
391 380
Miraflores Julio 394 370
Agosto 364 360
350
Setiembre 371 340
Octubre 379
Noviembre 386
Diciembre 389

TIENDA 3
500
Enero 495
Febrero 483 490
TIENDA 3
Marzo 491 480
Abril 479
Mayo 480 470
Centro de Junio 486 460
Lima Julio 489
Agosto 456 450
Setiembre 457 440
Octubre 463
Noviembre 455 430
Diciembre 488
Definición del modelo cuantitativo más adecuado para la demanda
A continuación, analizaremos los desfases en conjunto con las ventas para determinar el
método de pronóstico más adecuado. Asimismo, para hacer la mejor elección, evaluaremos
los Rcuad, el cual nos indica que, a menor valor de este, más preciso el pronóstico.

4
TIENDA 1

TIENDA 1
N R
1 0.343
2 -0.144
3 -0.156
4 -0.126
5 -0.006
6 -0.132
7 -0.309
8 -0.117
9 0.063
10 0.093
Por la 11
forma de la gráfica de desfase y de ventas, el mejor método es Atenuación
-0.01
Exponencial Doble. Asimismo, el de menor Rcuad es el que mostramos a continuación:

TIENDA 1 Yt At A't at bt A't' error

Enero 480 480.00 480.00 480.00 0.00
Febrero 540 491.56 482.23 500.89 2.23 480.00 60.00
Marzo 558 504.36 486.49 522.23 4.26 503.12 54.88
Abril 517 506.80 490.40 523.19 3.91 526.49 9.49
Mayo 450 495.85 491.45 500.25 1.05 527.10 77.10
Junio 547 505.71 494.20 517.21 2.75 501.30 45.70
Julio 551 514.43 498.10 530.77 3.90 519.96 31.04
Agosto 410 494.31 497.37 491.26 -0.73 534.67 124.67
Setiembre 390 474.22 492.91 455.52 -4.46 490.53 100.53
Octubre 395 458.95 486.37 431.54 -6.54 451.06 56.06
Noviembre 425 452.41 479.82 425.00 -6.54 425.00 0.00
Diciembre 570 475.07 478.91 471.23 -0.92 418.46 151.54
470.31 64.63726095 DAM
469.39

Alfa
0.19 468.48
467.56
466.64
465.73
464.81
463.89
462.98
462.06
461.14
460.23

4
TIENDA 2

TIENDA 2
N R
1 0.62
2 0.244
3 -0.12
4 -0.145
5 -0.179
6 -0.205
7 -0.214
8 -0.198
9 -0.121
10 -0.047
11 0.001
Por la forma de la gráfica de desfase y de ventas, el mejor método es Promedio Móvil
Doble. Asimismo, el de menor Rcuad es el que mostramos a continuación

TIENDA 2 Yt Mt Mt' At Bt Yt'

Enero 380
Febrero 395
Marzo 400 387.5
Abril 391 397.5 392.5 402.5 10
Mayo 384 395.5 396.5 394.5 -2 412.5
Junio 391 387.5 391.5 383.5 -8 392.5
Julio 394 387.5 387.5 387.5 0 375.5
Agosto 364 392.5 390 395 5 387.5
Setiembre 371 379 385.75 372.25 -13.5 400
Octubre 379 367.5 373.25 361.75 -11.5 358.75
Noviembre 386 375 371.25 378.75 7.5 350.25
Diciembre 389 382.5 378.75 386.25 7.5 386.25
393.75
401.25
408.75
416.25
423.75
431.25
438.75
446.25
453.75
461.25
468.75
476.25

4
TIENDA 3

TIENDA 3
N R
1 0.357
2 0.209
3 0.01
4 -0.183
5 -0.084
6 -0.076
7 -0.291
8 -0.3
9 -0.094
10 -0.135
11 0.083

Por la forma de la gráfica de desfase y de ventas, el mejor método es Atenuación

Exponencial Doble. Asimismo, el de menor Rcuad es el que mostramos a continuación:

TIENDA 3 Yt At A't at bt A't' error

Enero 495 480.00 480.00 480.00 0.00
Febrero 483 480.76 480.19 481.33 0.19 480.00 3.00
Marzo 491 483.36 481.00 485.72 0.80 481.52 9.48
Abril 479 482.25 481.32 483.19 0.32 486.53 7.53
Mayo 480 481.68 481.41 481.95 0.09 483.51 3.51
Junio 486 482.78 481.76 483.80 0.35 482.05 3.95
Julio 489 484.36 482.42 486.30 0.66 484.15 4.85
Agosto 456 477.16 481.08 473.24 -1.33 486.96 30.96
Setiembre 457 472.04 478.79 465.30 -2.30 471.90 14.90
Octubre 463 469.75 476.49 463.00 -2.30 463.00 0.00
Noviembre 455 466.00 473.83 458.18 -2.66 460.70 5.70
Diciembre 488 471.59 473.26 469.91 -0.57 455.51 32.49
469.34 10.58 DAM
468.78
468.21
467.64
467.07
466.50
465.93
465.36
464.79
464.22
463.65
463.08

4
 Definición de la unidad de agregación más adecuada para el pronóstico

La unidad de agregación más adecuada será la de horas hombre, pero ello se verá en el plan
agregado, ya que se sintetizará la demanda en unidades de las 3 tiendas mediante su
productividad.

Pronóstico que se usará para la unidad de agregación

TIENDA 1 TIENDA 2 TIENDA 3

Enero 480 Enero 380 Enero 495
Febrero 540 Febrero 395 Febrero 483
Marzo 558 Marzo 400 Marzo 491
Abril 517 Abril 391 Abril 479
Mayo 450 Mayo 384 Mayo 480
VILLA EL Junio 547 San Juan de Junio 391 Centro de Junio 486
SALVADOR Julio 551 Miraflores Julio 394 Lima Julio 489
Agosto 410 Agosto 364 Agosto 456
Setiembre 390 Setiembre 371 Setiembre 457
Octubre 395 Octubre 379 Octubre 463
Noviembre 425 Noviembre 386 Noviembre 455
Diciembre 570 Diciembre 389 Diciembre 488
Enero 470 Enero 394 Enero 469
Febrero 469 Febrero 401 Febrero 469
Marzo 468 Marzo 409 Marzo 468
Abril 468 Abril 416 Abril 468
Mayo 467 Mayo 424 Mayo 467
Junio 466 Junio 431 Junio 466
Julio 465 Julio 439 Julio 466
Agosto 464 Agosto 446 Agosto 465
Setiembre 463 Setiembre 454 Setiembre 465
Octubre 462 Octubre 461 Octubre 464
Noviembre 461 Noviembre 469 Noviembre 464
Diciembre 460 Diciembre 476 Diciembre 463

4
14. DISEÑO Y MODELAMIENTO DEL NUEVO SISTEMA DE PLANEACIÓN
Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

14.1. Enfoque

En primer lugar, Billy Gin tiene dos maneras de producir sus mocasines al extranjero
, y es a pedidos pero con modelos sumamente personalizados que el cliente del exterior
ordena o puede ser por pedidos del catálogo que se le ofrece al cliente extranjero .Por otra
parte ,la mayoría de pedidos que son personalizadas son muy pocas y necesitan de uno o
dos operarios del que ya se tiene, es decir un grupo de trabajadores que hay dentro de la
empresa en ese momento se dedicará a la elaboración de los moldes nuevos y preparando lo
necesario para la producción de estos. Además, aprovechando que la cantidad ordenada de
este tipo de pedidos son pocos a comparación con los pedidos que son por catálogo, la
velocidad de respuesta será rápida .Asimismo , este tipo de pedidos no representa
sobrecostos según palabras del dueño de la empresa, ya que siempre se tiene en cuenta los
pedidos personalizados y se contrata a una o dos personas de más , ya que lo que se busca
principalmente es fidelizar al cliente , y dar opción en algún momento a que este cliente
pueda hacer ordenes de lotes más grandes ya sea para esta clase de pedidos o de
modelos ya propuestos del catálogo.

14.2. Conclusión

Puesto que la estrategia corporativa de la empresa se mantiene, se busca otra estrategia

operativa la cual beneficie mucho más que la estrategia actual .Sin embargo, la empresa
busca competir o hacerse de un espacio en el mercado extranjero con los modelos de
calzado que este ofrece, sin importar las ordenes de pedido que sean encargadas, ya sea
sumamente personalizadas por parte del cliente, o modelos de catálogo de la empresa. Por
esto, no habrá cambios con respecto a la estrategia operativa, ya que con las prioridades
competitivas que posee, le basta para poder formar parte de a pocos en el mercado
extranjero.

4
15. PRIORIDADES COMPETITIVAS

Teniendo en cuenta que las prioridades competitivas deben estar alineadas a la estrategia
corporativa de la empresa, Billy Gin ya posee algunas desde un inicio; sin embargo, se
tratará de reforzar estas capacidades y se detallará más sus significados.

Prioridad Competitiva Relación a Billy Gin

El producto terminado es inspeccionado y
verificado si cumple con los requerimientos
Calidad Superior en producto indicados por la empresa.

La empresa se encuentra preparada para

cualquier tipo de orden que genere el cliente
Flexibilidad en cuanto a modelos propios que posee Billy
Gin; además de contar con velocidad de
respuesta hacia algún modelo específico que
este desee proponer.

La empresa trata de minimizar tiempos y une

esfuerzos para poder cumplir con la orden en
Tiempo el menor tiempo posible.

Billy Gin satisface las exigencias del cliente,

por ejemplo, acepta cualquier tipo de pedido
especial que el cliente desee. También, ofrece
Servicio garantía y seguridad total en todo el lote
pedido por parte del cliente. Por último, las
modalidades de pago a crédito siempre están
presentes si es que se ordena cierta cantidad
considerable de lote.

4
16. DEFINICIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL ENTORNO Y SISTEMA
DE PRODUCCIÓN.

La empresa BILLY GIN se enfoca en la producción de lotes grandes, los cuales contienen
10 docenas de pares de zapatos diarios, lo cual equivale a 120 pares de zapatos en
diferentes combinaciones. Por ello, el entorno de producción que posee la empresa
actualmente es ATO esta le permite poder cumplir con la demanda presentada cada mes.
Por otro lado, el sistema de producción de la empresa es proceso por lotes grandes, esto se
debe a que producen diferentes productos en cantidades diferentes.

4
17. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: METAS DE OPERACIÓN

BILLY GIN tiene como objetivo desarrollar y fabricar productos que satisfagan las
necesidades de sus clientes, garantizando que la calidad, la innovación, la relación costo y
entrega a tiempo sean los factores determinantes de este proyecto. Sin embargo,
actualmente la empresa tiene un gran problema de devolución de lotes de productos y
excesos de mermas generando el incumplimiento con algunos de sus clientes. En este
sentido, las principales metas de operación para la empresa son:

 Contratar mano de obra calificada para mejorar la calidad de los procesos

 Reducir los costos incurridos por la devolución de los lotes de producción.
 Identificar las cantidades exactas de mano de obra necesaria para poder Cumplir
con las demandas de cada mes.
 Mantener a sus clientes satisfechos
 Reducir las devoluciones de los lotes de producción.
 Aplicar nuevos métodos de producción para fomentar la calidad del producto y
reducir las mermas

4
 18. ENFOQUE DE PROCESOS

18.1 Cadena de Valor

Cadena de valor de Billy Gin

A Infraestructura de la empresa
C Se cuenta con tres tiendas ubicadas en zonas estratégicas de Villa el Salvador, San Juan de Miraflores y
T
Cercado de Lima
D Gestión de recursos humanos
E Se cuenta con 8 trabajadores a tiempo completo, evaluación de contratación de personal adicional,
capacitaciones constantes de nuevas técnicas, ambiente laboral grato, evaluación de riesgos laborales,
A motivación.
P Desarrollo tecnológico
O
Uso de maquinarias y herramientas adecuadas, investigación de tecnologías que pueda mejorar el proceso
Y
productivo.
O
Abastecimiento
Aseguramiento de la materia prima e insumos como cuero, pegamento, suelas, etc. necesarios para la
producción de zapatos además del correcto funcionamiento de equipos, energía y vehículos de transporte
del producto terminado a las tiendas.
A
Logística interna Producción Logística externa Comercialización y Servicio post-venta
C
Verificación de la Flexibilidad para Distribución Marketing Ofertas y descuentos
T
materia prima cambiar los mediante las Uso de catálogos por fechas especiales o
P entregada por el modelos de tiendas con variaciones de compras de varios
R proveedor, zapatos, comerciales y por modelos de zapatos calzados. Se brinda
I almacenamiento implementación de pedidos a según tendencias y garantía en el producto
M en la planta, uso mejoras para empresas época del año. en caso presente fallas,
A de inventarios. reducir mermas. extranjeras. cambios y
R Procesos que devoluciones.
I aseguren la buena
A calidad del
S producto.

4
 18.2 Mapa de procesos

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PRODUCCION

PLANIFICACION ESTRATÉGICA DE VENTAS INVESTIGACIÓN DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD NUEVOS MERCADOS

Procesos estratégicos

PRODUCCIÓN
PEDIDO
HABILITADO CONFECCIÓN ACABADO
ABASTECIMIENTO

SATISFACCIÓN DEL
DIRECCIÓN (OBJETIVOS Y

COMPRAS VENTAS
Corte Marcad Pintado Desbaste Aparado Conformado Armado Emplantillad Encajado
o o

Procesos operativos

GESTION DE PROVEEDORES
RRHH MANTENIMIENTO FINANZAS

CAPACITACION DEL
PERSONAL

Procesos de apoyo 50
19. PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

 PRONÓSTICOS DE LAS TIENDAS

 PARTICIPACION EN LAS VENTAS SEGÚN LOS MODELOS Y TALLAS

 RESUMEN DE LOS COSTOS

5
 POLITICAS DE LA EMPRESA

 PRODUCTIVIDAD

 AGREGANDO LA DEMANDA

5
  DEMANDA ACUMULADA

Demanda Acumulada
25000

20000

15000

10000

5000

0
0 2 4 6 8 10 12 14

ESTRATEGIA CONSTANTE

 ANALISIS DE SENSIBILIDAD

5
  CALCULANDO LA PRODUCCION

 COSTOS

5
ESTRATEGIA VARIABLE

 CALCULANDO LA PRODUCCION

 COSTOS

5
  ANALISIS DE LOS RESULTADOS

CONCLUSION: Se elige la estrategia constante como mejor alternativa, ya que aunque no es

mucha la variación sus costos por sol/par y sol/h son menores que los que resultan de aplicar la
estrategia variable.

20. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Datos:

DESAGREGANDO POR PARES

5
TOTAL

PMP MOCASIN NEGRO

5
PMP MOCASIN MARRON

ANALISIS

5
CONCLUSION

EN CONCLUSION EL PMP ES UN PLAN REALISTA, YA QUE ESTOY DENTRO LA CAPACIDAD

QUE ME PERMITE REALIZAR MI PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN.

5
21. POLÍTICA DE INVENTARIOS Y COMPRAS

A) POLITICA DE COMPRAS

Se analizará también la política de compras para los insumos requeridos, en primer lugar,
se determinará la situación actual y se comparará con el costo óptimo que tiene la
implementación de usar los lotes óptimos a calcular. Se considerarán las cantidades anuales
por cada tipo de producto. Los costos de ordenamiento y mantenimiento varían según el
tipo de producto que se está analizando.

Comenzaremos determinando los insumos necesarios para cada tipo de producto que se
está analizando en este trabajo.

Se han establecido las características de compras actuales por cada insumo, además de su
tiempo de abastecimiento brindado por los proveedores de la empresa.

ZAPATOS MOCASÍN NEGROS TALLA 40:

MOCASÍN NEGRO TALLA 40

Características de
ITEM CANTIDAD Unidad TA
compra
CUERO 0.5 metros 1 Requerido
SUELA 2 und 2 1000
ETIQUETA 2 und 1 1000
TEROCAL 0.0842 litros 1 Botellas de 8L
HALOGENO 0.00238 litros 2 Botellas de 5L
PLANTILLAS 2 und 2 200
BADANA 1 metros 1 100
HILOS 10.5 metros 1 10 conos=3291 m
caja 1 und 2 Requerido

6
ZAPATOS MOCASÍN NEGROS TALLA 39:

MOCASÍN NEGRO TALLA 39

Características de
ITEM CANTIDAD Unidad TA
compra
CUERO 0.458 metros 1 Requerido
SUELA 2 und 2 1000
ETIQUETA 2 und 1 1000
TEROCAL 0.0832 litros 1 Botellas de 8L
HALOGENO 0.00228 litros 2 Botellas de 5L
PLANTILLAS 2 und 2 200
BADANA 1 metros 1 100
HILOS 9.14 metros 1 10 conos=3291 m
caja 1 und 2 Requerido
ZAPATOS MOCASÍN MARRONES TALLA 40:

MOCASÍN MARRON TALLA 40

Características de
ITEM CANTIDAD Unidad TA
compra
CUERO 0.5 metros 1 Requerido
SUELA 2 und 2 1000
ETIQUETA 2 und 1 1000
TEROCAL 0.0842 litros 1 Botellas de 8L
HALOGENO 0.00238 litros 2 Botellas de 5L
PLANTILLAS 2 und 2 200
BADANA 1 metros 1 100
TINTES 0.00476 litros 2 10 und x caja (1L)
HILOS 10 metros 1 10 conos=3291 m
caja 1 und 2 Requerido
ZAPATOS MOCASÍN MARRONES TALLA 39:

MOCASÍN MARRON TALLA 39

Características de
ITEM CANTIDAD Unidad TA
compra
CUERO 0.458 metros 1 Requerido
SUELA 2 und 2 1000
ETIQUETA 2 und 1 1000
TEROCAL 0.0832 litros 1 Botellas de 8L
HALOGENO 0.00228 litros 2 Botellas de 5L
PLANTILLAS 2 und 2 200
BADANA 1 metros 1 100
TINTES 0.00466 litros 2 10 und x caja (1L)
HILOS 9.14 metros 1 10 conos=3291 m
caja 1 und 2 Requerido
6
Para determinar y comparar los costos asociados a los lotes de compra, se establecerán
como la demanda anual el pronóstico determinado para el siguiente año con el fin de
tomar decisiones de compra. Se divide la demanda pronostica para los zapatos mocasines
de las 3 tiendas y se tomará en cuenta su participación en el mercado.

Se tienen los siguientes resultados:

TOTAL 16398 pares

MOCASIN 40 NEGRO 5542 pares
MOCASIN 39 NEGRO 5116 pares
MOCASIN 40 MARRÓN 3329 pares
MOCASIN 39 MARRÓN 2410 pares

Con ello establecido, se obtienen los requerimientos totales de los insumos al año con los
datos actualizados de los proveedores. Cabe resaltar que para el % otorgado al
mantenimiento del insumo en almacén se tomaron en cuenta los problemas asociados a
ello como la humedad, el nivel de peligro, su nivel de importancia, etc.

CANTIDAD Precio
UND C.O %Mantenimiento
TOTAL Unitario
CUERO 7882.78 metros 9.1 43 20%
SUELA 32796 und 20 36 15%
ETIQUETA 32796 und 0.4 54 60%
TEROCAL 1373.17 litros 3.5 35 20%
HALOGENO 38.27 litros 20 31 5%
PLANTILLAS 32796 und 2.5 26 5%
BADANA 16397.79 metros 12 27 10%
TINTES 27.08 litros 8 10 20%
HILOS 160.28 cono 7 120 15%
caja 16398 und 0.5 51 35%

Para analizar el lote óptimo de producción y el costo relacionado, se utilizará la siguiente

fórmula que podrán ser verificados en el anexo: DETERMINACIÓN DE LOTES DE
COMPRA

6
Se obtienen los siguientes resultados:

LOTE
INSUMO und COSTO ÓPTIMO
OPTIMO
CUERO 610.31 metros 1110.77
SUELA 887 und 2661.55
ETIQUETA 3842 und 921.99
TEROCAL 370.56 litros 259.39
HALOGENO 48.71 litros 48.71
PLANTILLAS 3694 und 461.70
BADANA 859.01 metros 1030.81
TINTES 18.40 litros 29.44
HILOS 191 cono 200.97
caja 3092 und 541.02
TOTAL 7266.36

Considerando la situación actual de la empresa, se tienen los siguientes resultados:

SITUACIÓN ACTUAL
INSUMO C.O. % MANTO COSTO TOTAL
CUERO 43 7173.32845 7216.3
SUELA 1180.6 1500 2680.6
ETIQUETA 1771.0 120 1891.0
TEROCAL 6007.6 2.8 6010.4
HALOGENO 237.3 2.5 239.8
PLANTILLAS 4263.4 12.5 4275.9
BADANA 4427.4 60 4487.4
TINTES 30 8 38.0
HILOS 1920 5.25 1925.3
caja 51 1434.825 1485.8
TOTAL 30250.5

6
 El siguiente gráfico describe las diferencias de trabajar con el lote óptimo y sobre la
situación de compra actuales en caso seguir con ellas.

RELACIÓN COSTOS ÓPTIMOS VS COSTOS SIT. ACTUAL

8000.00

7000.00

6000.00

5000.00

4000.00

3000.00

2000.00

1000.00

0.00

Las diferencias se describen por la manera de compras de los componentes CUERO y TEROCAL.

6
 B) CÁLCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD

Actualmente la empresa no cuenta con un stock de seguridad. Es por ello que se propone lo
siguiente:

Debido a experiencias anteriores, el desabastecimiento de los insumos para los diferentes

productos en la empresa genera paros de producción generales y representa para la empresa
una pérdida importante de utilidades. Para ello, se plantea tener un inventario de seguridad
para los insumos requeridos.

El cálculo de la desviación estándar se determinó a raíz de los datos de demandas

entregados por la empresa y los tiempos de abastecimiento fueron otorgados por el cliente.
Con ello determinado, y con un nivel de servicio al 95%, se obtiene lo siguiente:

SS = 𝒁𝑵𝑺 × 𝝈𝒅 ×

Desv. STOCK DE
INSUMO TA Z Unidades
Estándar SEGURIDAD
CUERO 1 21.23 1.96 41.61 metros
SUELA 2 24.14 1.96 67 und
ETIQUETA 1 11.58 1.96 23 und
TEROCAL 1 27.04 1.96 53.00 litros
HALOGENO 2 22.68 1.96 62.87 litros
PLANTILLAS 2 3.30 1.96 9 und
BADANA 1 19.68 1.96 38.57 metros
TINTES 2 2.68 1.96 7.42 litros
HILOS 1 2.64 1.96 5.17 metros
caja 2 2.05 1.96 6 und

6
22. PROGRAMA DE ABASTECIMIENTOS (MRP I)

6
MRP

La empresa nos brindó los siguientes datos:

6
 COMPRAS
ITEM UM SF OO SS CANTIDAD FECHA CARACTERISTICAS
CAJA und. 400 0 0 LxL
ZAPATOS par 0 0 0 LxL
MARRON TALLA 39
ZAPATOS par 0 0 0 LxL
MARRON TALLA 40
ZAPATOS NEGRO par 0 0 0 LxL
TALLA 39
ZAPATOS NEGRO par 0 0 0 LxL
TALLA 40
ETIQUETA pza 3500 0 0 FOQ=1000
PLANTILLA TALLA pza. 400 0 0 FOQ=200
39
PLANTILLA TALLA pza. 400 0 0 FOQ=200
40
ZAPATO MARRON pza. 0 0 0 LxL
SIN PLANTILLA
TALLA 39
ZAPATO MARRON pza. 0 0 0 LxL
SIN PLANTILLA
TALLA 40
ZAPATO NEGRO pza. 0 0 0 LxL
SIN PLANTILLA
TALLA 39
ZAPATO NEGRO pza. 0 0 0 LxL
SIN PLANTILLA
TALLA 40
HALOGENOS litros 5 0 0 Botellas de 5 L
TINTES litros 0 0 0 FOQ= 10unidades x Caja(1 litro
c/u)
ZAPATO SIN pza. 0 0 0 LxL
ACABADO TALLA
39
ZAPATO SIN pza. 0 0 0 LxL
ACABADO TALLA
40
TEROKAL litros 8 0 0 Botellas de 8 L
SUELA TALLA 39 pza. 250 0 0 200 semana 1 y 2 FOQ=1000
SUELA TALLA 40 pza. 250 0 0 200 semana 1 y 2 FOQ=1000
ZAPATO SIN SUELA pza. 0 0 0 LxL
TALLA 39
ZAPATO SIN SUELA pza. 0 0 0 LxL
TALLA 40
BADANA metros 100 0 0 150 semana 1 FOQ=100 piezas (1pz=3.048 m)
TALON TALLA 39 pza. 0 0 0 FOQ=500
TALON TALLA 40 pza. 0 0 0 FOQ=500
BOLO TALLA 39 pza. 0 0 0 LxL
BOLO TALLA 40 pza. 0 0 0 LxL
HILO metros 3291 0 0 FOQ=10 conos (1cono=3291m)

6
Datos obtenidos a partir del PMP

6
7
 RESUMEN

Fecha Actividad Acción Item Cantidad Unidades Fecha de

Emisión Entrega
(semana)
-1 Comprar O/C suela talla 40 2000 pza 1
-1 Comprar O/C suela talla 39 2000 pza 1
0 Comprar O/C caja 250 unid 1
0 Comprar O/C halógenos 5 litros 1
0 Comprar O/C tinte 10 litros 1
0 Comprar O/C terokal 128 litros 1
0 Comprar O/C badana 2743.2 litros 1
0 Comprar O/C hilo 32910 metros 1
0 Comprar O/C cuero 2500 metros 1
0 Comprar O/C plantilla talla 40 1200 pza 1
0 Comprar O/C plantilla talla 39 1200 pza 1
1 despachar O/P mocasín marrón 100 pares 1
terminado talla 40
1 despachar O/P mocasín marrón 100 pares 1
terminado talla 39
1 despachar O/P mocasín negro terminado 100 pares 1
talla 40
1 despachar O/P mocasín negro terminado 100 pares 1
talla 43
1 Comprar O/C caja 330 unid 2

1 ensamblar O/P par de zapatos marrón 400 par 1

talla 40
1 ensamblar O/P par de zapatos marrón 400 par 1
talla 39
1 ensamblar O/P par de zapatos negro talla 400 par 1
40
1 ensamblar O/P par de zapatos negro talla 400 par 1
39
1 Comprar O/C etiqueta 2000 pza 2
1 Comprar O/C plantilla talla 40 1000 pza 2
1 Comprar O/C plantilla talla 39 1000 pza 2
1 ensamblar O/P zapato marrón sin plantilla 800 und 1
talla 40
1 ensamblar O/P zapato marrón sin plantilla 800 und 1
talla 39
1 ensamblar O/P zapato negro sin plantilla 800 und 1
talla 40
1 ensamblar O/P zapato negro sin plantilla 800 und 1
talla 39
1 Comprar O/C halógenos 5 litros 2
1 Comprar O/C suela talla 39 200 pza. 1
1 Comprar O/C suela talla 40 200 pza. 1

7
23. SECUENCIAMIENTO DE LAS

OPERACIONES PROGRAMACION

23.1 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

 Holgura mínima de pedido (HMP)

Hi = ATi - TRPi

Hi = tiempo de holgura para el trabajo k

Ati = tiempo disponible para completar el trabajo k en la planta

TRPi = tiempo que se requiere para completar el trabajo k en la planta

Holgura mínima de pedido (HMP)

002-102 ; 006-105 ; 005-115 ; 005-124 ; 003-117 ; 002-128 ; 002-122 ; 004-

109

Como el valor de holgura es positivo, entonces el trabajo se terminará antes de la fecha de

vencimiento para entregarlo al cliente.

7
  Holgura mínima de pedido (RC)

𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐼𝑆𝑃𝑂𝑁𝐼𝐵𝐿𝐸
𝑅𝐶 =
𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑅𝐸𝑄𝑈𝐸𝑅𝐼𝐷𝑂

Holgura mínima de pedido (RC)

001-102 ; 006-105 ; 005-115 ; 003-117 ; 005-124 ; 002-128 ; 002-122 ; 004-

109

Como el valor de holgura es positivo, entonces el trabajo se terminará antes de la fecha de

vencimiento para entregarlo al cliente.

 Tiempo Menor de Procesamientos (TMP)

7
 Fecha de vencimiento más temprana (FVT)

7
 23.2 REGLAS DE JOHNSON: N TRABAJOS, DOS CENTROS DE TRABAJO

1 2 3 4 5 6 7 8
J3 J5 J8 J4 J7 J2 J6 J1

• De acuerdo con la programación, se construye un gráfico de Gantt, para los tres centros
y se puede observar que los tiempos muertos en cada uno son: 10, 5 y 16 horas para
cada centro respectivamente, lo que hace un total de 31 horas perdidas.

• El tiempo total de ejecución será de 38 horas, es decir 114 horas total de manufactura.

• De todo estos datos se puede calcular que el porcentaje de tiempo ocioso es:

𝐻𝑟𝑠. 𝑂𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎𝑠
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100
𝐻𝑟𝑠. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

31
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100 = 27.19%
114

7
SOLUCIÓN

• Representa un porcentaje alto de perdidas que

afectará significativamente a los costos de operación.

• Asimismo, es fácil verificar que el centro de

actividad 3 es el que mayor pérdida de tiempo
acumula, casi el 42% del tiempo asignado, lo
desperdicia, al igual que la actividad 1, el 27%
del tiempo asignado, lo desperdicia

• Se podrían asignar nuevas tareas para

aprovechar el tiempo, o revisar las normas de
operación para mejorar la ejecución de las tareas
redistribuyendo o reasignando las operaciones
necesarias.

7
24. DETERMINACION DE INDICADORES CLAVES DEL NUEVO SISTEMA

Propuestas de mejoras sobre el problema principal.

Problema principal: Exceso de merma

Mejoras planteadas:

 La estrategia del plan agregado exigía contratar a un empleado, lo cual

disminuirá la carga de trabajo de los empleados actuales aumentando su
eficiencia para no generar mermas y la calidad de los productos.
 Con las estrategias del lote optimo visto capítulos anteriores también se
lograría reducir la merma, ya que no se pediría en exceso sino seguido un
patrón, lo cual contribuiría a reducir las mermas.
 Se plantea realizar capacitaciones a los operarios para así poder aumentar
su eficiencia en el manejo de los materiales para que no produzcan
excesiva merma.
 Se plantea la mejora del sistema de mantenimiento de las máquinas de la
empresa, con el objetivo de reducir las fallas de máquinas y aumentar la
disponibilidad de estas. La reducción de las fallas puede contribuir a no
producir zapatos con defectos. Esto se traduce en menos mermas.

EFICIENCIA FÍSICA: La nueva eficiencia física cambia debido a las mejoras.

 En base al cuero utilizado en 1 par de mocasin

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃 (𝑚2)

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃 (𝑚2)

Ingreso 0.2 m2 x par

Salida 0.18 m2 x par

0.18 𝑚2
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
0.2𝑚2

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 = 0,9 = 90.00%

 Ef = 0.90 nos indica se aprovecha en el producto final 82.5% de la Materia Prima de
entrada

7
EFICACIA: Aumento del indicador debido a las mejoras. En

base al producto patrón

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎(𝑢𝑛𝑖𝑑)

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎(𝑢𝑛𝑑)

1596 + 10% ∗ (1680 − 1596)

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
1680
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 0.95 = 95.5%
 Se ha cumplido con un 95% de la producción proyectada

Productividad parcial de mano de obra: Se reduce porque tengo más recurso

productivo, el cual es un hombre más.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

MANO DE OBRA
# de operarios # horas x mes u/ciclo
8 8*26 10

𝒑𝒂𝒓𝒆𝒔
𝟏𝟒𝟎 ∗ 𝟏𝟐
𝒎𝒆𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝑯−𝑯
𝟖 ∗ 𝟖 ∗ ( 𝟐𝟔 + 𝟏)
𝒎

𝒖
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 = 𝟎. 𝟗𝟕
𝑯−𝑯

 Por cada hora-hombre se fabrican aproximadamente 0.97 pares de

mocasines.

7
  PRODUCTIVIDAD PARCIAL DE MATERIALES: La nueva productividad parcial de
materiales varia.

Materia prima Pares por mes Pares por mes

Cuero 140*12 1680

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 = 1680 𝑚𝑒𝑠
𝑚2
329.81 − (10% ∗ 329.81)
𝑚𝑒𝑠

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 = 5.66
𝑚2

 Por cada 1 m2 de materia prima, en este caso cuero, que se utilice se debe obtener
aproximadamente 5.66 pares de mocasines.

PRODUCTIVIDAD TOTAL

Con la siguiente información obtenida. Con el nuevo sistema, se estima que el costo por
merma se reduciría en un 10%.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 1680 𝑚𝑒𝑠
𝑆/.
50248.395
𝑚
𝑢
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 0.033
𝑆/.
 Por cada nuevo sol que se utilice, se fabrican 0.033 pares de mocasín
aproximadamente.

7
NUEVO INDICADOR OEE

Para el nuevo sistema se estiman nuevos indicadores para el Oeste estima el aumento
mínimo de1% para disponibilidad y calidad debido a las mejoras.

Planificación Tiempo disponible: 8 horas

(turno de 8 100%
velocidad estándar: 10.5 pares/HH
horas)
Debido a paradas, tiempo de arranque,
Disponibilidad Esperas, etc se evidencia una disponibilidad de 96% 96%
Debido a micro paradas presentan
Rendimiento Un rendimiento de 98% 98%
Del total de mocasines (140 docenas) fabricados
Calidad aproximadamente 96%
6 docena de pares son defectuosas

OEE 95%*98%*95% 90.32%

 Análisis del resultado: El indicador OEE es de 90.32% mayor al 88.45%

presentado inicialmente.

25. ANALISIS DE LA PROPUESTA

25.1 Comparación de los indicadores iniciales y nuevos

ANALISIS: Como podemos discernir de las comparaciones realizadas la eficiencia física

aumenta. Esto se explica debido a que se espera que el exceso de merma se reduzca, lo cual
aumentará el aprovechamiento de la materia prima. También se espera un aumento de un
punto porcentual en disponibilidad y calidad, lo cual tendrá como consecuencia el aumento
del OEE a 90.32%

8
25.2 Análisis de los indicadores y análisis del problema del exceso de merma
 Luego de aplicar la propuesta se espera una mejora en cuanto a los problemas
relacionados con la merma.

 De manera gráfica se tiene:

8
25.3 Análisis de los cambios respecto a los costos ahorrados por
la reducción de merma.
 MERMAS INICIALES VERSUS MERMAS ESPERADAS DESPUES DE
LAS MEJORAS ( -10 %)

Análisis: Como podemos observar el ahorro en merma que se plantea al año como mínimo
es de 5072.33 soles. Esto es debido a que se espera como mínimo reducir la merma en un
10%.

26. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

 La unidad de agregación que adoptamos fue la de tiempo debido a la

facilidad para agregar los productos a esa unidad.
 Podemos concluir que la mejor estrategia del plan agregado para esta
empresa es la constante, ya que nos resultará un menor costo.
 Podemos observar que la empresa tiene la capacidad de afrontar grandes
demandas con horas libres.
 El PMP es un plan realista, ya que contamos con la capacidad para
realizarlo.
 Se estableció un mínimo de reducción de la merma en 10%. Sin embargo, ese es
un mínimo esperado. Lo ideal es sobrepasar ese límite.

 Concluimos que la mejora propuesta tendría un impacto positivo sobre las

ganancias de la empresa, ya que se reduciría los gastos generados por las mermas.

Recomendaciones

 Se recomienda a la empresa continuar con la mejora. Es decir, cuando el exceso

de merma sea solucionado abordar el siguiente problema que presente la
empresa.
 Se recomienda realizar mantenimiento a las máquinas para para obtener los
beneficios indicados en la mejora.

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27. EVIDENCIA FOTOGRAFICA DE LAS VISITAS

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28. BIBLIOGRAFIA

 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS, Centro De

Información Catálogo en línea: http://bit.ly/2tEFTiI.

 NOORI, HamidRadford, Russell W (1997) Administración de operaciones y

producción: calidad total y respuesta sensible rápida. Bogotá: McGraw-Hill.

 MEREDITH, Jack (1999) Administración de las operaciones: un énfasis

conceptual. 1. México, D.F

 CHAPMAN Stephen N. Jasso Hernand Boneville, Erika Montserrat y JASSO

HERNAND BORNEVILLE, Erika Montserrat (2006) Planificación y control de la
producción. Naucalpan de Juárez: Pearson Educación. (670.503 CHAP)

 BOTERO RESTREPO J.S. (2013) .SISTEMA DE GESTION DE PRODUCION

PARA LA EMPRESA SCARPA CALZADO ORIGINAL EN LA CIUDAD DE
BOGOTÁ.BOGOTA D.C. pp(31,37,38,78,80).Disponible en:
(http://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/5927/BoteroJuan2013. pdf?
sequence=3&isAllowed=y) (Consulta 8 de mayo del 2018).

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29. ANEXOS

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29.1 DECLARACION JURADA DE LA EMPRESA

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