UNIVERSIDAD

TECNOLÓGICA INTERNACIONAL
CAMPUS APAXCO

MARIA DEL SOCORRO OCADIZ HINOJOSA

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

MODALIDAD: EJECUTIVO

PROFESOR: LUIS ERASMO GARCIA

HERNANDEZ

PRODUCTO PREVIO 3
RECURSOS DE MANUFACTURA
 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS
Los conceptos básicos inherentes al sistema MRP se han conocido desde hace muchos
años, incluso antes de que se les utilizara efectivamente. Con anterioridad al surgimiento
del MRP, casi todas las empresas empleaban variaciones del sistema de punto de reorden,
donde se permitía que el inventario se redujera hasta alcanzar una cantidad específica,
considerada el punto mínimo admisible antes de ordenar el reabastecimiento de un número
estándar de unidades.

El principal motivo por el que no se utilizaba el MRP era la importante cantidad de cálculos
que éste exige. Con el advenimiento de computadoras más o menos poderosas, confiables
y económicas, el sistema MRP realmente se hizo viable.

El problema respecto de los puntos de reorden

Los puntos de reorden que hemos descrito se encuentran, por lo general, en los inventarios
de demanda independiente. Los inventarios de demanda independiente son aquellos cuya
demanda es independiente de las decisiones operativas internas; casi siempre se
relacionan únicamente con la demanda externa de los clientes. Por lo tanto, los inventarios
de demanda independiente están conformados ya sea por los productos terminados de la
operación o por piezas de repuesto que los clientes demandan para reparar algún otro
artículo. Los inventarios de demanda dependiente, en contraste, son aquellos cuya
demanda se basa en decisiones internas, generalmente sobre cuánto producto fabricar y
cuándo hacerlo. La demanda dependiente puede ser igual o no a la demanda externa de
producto por parte de los clientes

Tenemos cierto inventario, a medida que los clientes adquieren los gabinetes, el inventario
disminuye de manera uniforme.

Tarde o temprano, por supuesto, los gabinetes se agotarán si no hacemos un nuevo pedido.
Toda vez que reemplazarlos exige esperar un tiempo determinado, los reordenaremos
cuando su cantidad disminuya, pero sea todavía suficiente para poder seguir satisfaciendo
nuestras necesidades de venta hasta que llegue el siguiente envío.
Si la cantidad de reabastecimiento se ordena a un proveedor externo, el tiempo de espera
casi siempre será determinado por él. Sin embargo, la cuestión es distinta si la cantidad de
reabastecimiento es resultado de una operación interna de la compañía.

Tiempo de espera por adquisición (tiempo de espera para recibir la materia prima).
Es el tiempo que necesita el proveedor para entregar las partes, en caso de que éstas se
adquieran de una fuente externa.
• Tiempo de desplazamiento. Es el tiempo que toma el desplazamiento de una tarea de una
operación a otra.
• Tiempo de configuración. Es el tiempo para configurar y preparar el equipo a fin de realizar
una labor determinada.
• Tiempo de procesamiento. Es el tiempo real que toma llevar a cabo la operación definida
en la parte.
• Tiempo de espera. Es el tiempo que una tarea debe esperar hasta ser desplazada, una
vez que se le ha procesado en una operación determinada.
• Tiempo en fila de espera. El tiempo que una tarea debe esperar para su procesamiento
una vez que se le desplazó a la operación.
La solución que propone el sistema MRP se basa en una simple premisa: si podemos
proyectar los requerimientos y sabemos cuál es el inventario inicial, debemos ser capaces
de predecir o calcular cuándo se presentará el punto de reorden de los gabinetes
terminados. A partir de esta información podremos mantener bajo el inventario de cajones
hasta justo antes de necesitarlos para fabricar el siguiente lote de gabinetes terminados
LISTA DE MATERIALES
En este punto será útil analizar con más detalle la estructura y utilización de las listas de
materiales, conocidas también como estructura de producto,

LA “EXPLOSIÓN” DEL SISTEMA MRP

Con el PMP (el menú), la lista de materiales (la receta) y el inventario existente, contamos
con suficiente información para calcular los componentes necesarios en nuestra
planificación. Sin embargo, requeriremos también ciertos datos adicionales, mismos que
suelen listarse en un archivo maestro de elementos. Por lo general, el archivo maestro de
elementos contiene información sobre los tiempos de espera y tamaños de lote, además de
otros datos útiles. Prácticamente en todos los casos hay un archivo maestro de elementos
por cada componente utilizado en la instalación.
El cálculo que toma en cuenta toda esta información para planificar los pedidos de
componentes generalmente se denomina explosión. Esto se debe a que, tras comenzar en
el nivel padre, los cálculos se “propagan” a los niveles inferiores de la lista de materiales, lo
que semeja una explosión.
En el sistema MRP, los registros básicos aparecen como se indica a continuación.
Requerimientos brutos: representa la cantidad total necesaria del artículo sobre una base
semanal (o la cantidad a utilizar durante el periodo). En el nivel más alto de la lista de
materiales, los requerimientos brutos casi siempre representan el insumo principal para
generar la mayoría de los componentes necesarios
Recepciones programadas: representa los pedidos que ya han sido comprometidos, ya sea
como una orden de producción o como una orden de compra. Son importantes, porque
representan un compromiso real de recursos de la empresa. El tiempo y la cantidad se
refieren, evidentemente, al material que se espera recibir, y que se da por hecho estará
disponible al inicio del periodo
Proyección de disponibilidad: representa el inventario disponible del componente al término
del periodo semanal.
• Requerimientos netos: es la cantidad necesaria para la semana una vez que los
requerimientos brutos se han ajustado respecto del inventario disponible y/o las
recepciones programadas.
• Liberaciones planificadas de pedidos: es la cantidad de requerimientos netos que serán
ordenados o liberados al inicio del periodo según la planificación, tomando
en cuenta los tamaños de lote y los tiempos de espera. Las liberaciones planificadas de
pedidos suelen ser calculadas por la computadora; en este caso, el equipo tiene libertad de
moverlas o modificar su cantidad con base en las reglas programadas (como tamaño de
lote).
Reglas comunes para los tamaños de lote
Aunque se han desarrollado diversas reglas de tamaño de lote, algunas que rara vez se
utilizan están fuera del alcance de este libro. Las reglas más comunes son:
• Lote por lote. Esta regla se presentó en el ejemplo anterior. Básicamente indica
que se puede ordenar exactamente la cantidad necesaria para atender los requerimientos
netos en el periodo que se está evaluando.
• Cantidad fija. Esta regla señala que debe ordenarse la misma cantidad cada vez que se
realiza un pedido. Los motivos más comunes para implementar este tipo de regla estriban
en que esa cantidad representa el menor costo total de producción u obtención de acuerdo
con un análisis económico, o que se utiliza algún empacado estándar y, por lo tanto, todos
los pedidos deben ser múltiplos de la cantidad que permite dicho empaque.
Costo mínimo unitario. Este método intenta evaluar qué sucedería si se ordenara el
equivalente de los requerimientos de varios periodos, con el objetivo de aprovechar
descuentos por volumen en la adquisición del artículo.
OTROS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL SISTEMA MRP
• Regeneración. Este proceso implica tomar toda la información necesaria (PMP, datos de
inventario, lista de materiales, archivo maestro de elementos) y realizar la totalidad de los
cálculos. Este método demanda una gran cantidad de tiempo de cómputo, pero dado que
los resultados casi siempre se imprimen en lugar de almacenarse en la computadora, la
memoria de ésta no se ve afectada.
• Cambio neto. Este proceso implica que toda la información (inventario, realización de
pedidos, pedidos de clientes, etcétera) se ingresa en la computadora para que se le procese
tan pronto como se presenta.
Lote. En realidad, este proceso combina los dos métodos anteriores. Mantiene la mayoría
de la información en línea para su acceso inmediato, pero no actualiza cambios de manera
inmediata. En lugar de ello, las modificaciones en la información se mantienen en un sub-
archivo, y periódicamente toda la información se utiliza para actualizar los registros.
Mensajes de excepción
Casi todos los sistemas MRP generan tanta información que cualquier responsable de
planificación encontraría difícil revisarla toda. Para ayudarle, el sistema casi siempre
generará mensajes de excepción, los cuales básicamente sirven para llamar la atención del
usuario y sugerirle algunas acciones para solucionar situaciones que puedan ser
problemáticas. El más común de estos mensajes es el que se emite para liberar un pedido.
Los dos tipos principales de liberación de pedidos son para órdenes de compra o para
órdenes de producción. Casi siempre los artículos de la lista de materiales que no tienen
componentes subordinados se adquieren a un proveedor externo, mientras que los
componentes o sub-ensamblajes que son padres de otros componentes generalmente se
fabrican en la propia empresa. Otras fuentes de demanda
Partes de servicio. Aun si a un artículo determinado se le considera de demanda
dependiente, puede experimentar una demanda de fuentes independientes.
RETOS POTENCIALES DEL SISTEMA MRP
A pesar del atractivo que guarda la lógica de los sistemas MRP, en ocasiones su efectividad
se ve entorpecida por diversos factores de implementación. Algunos de los retos
potenciales más importantes para la implementación son:
Precisión de los datos. Como fácilmente puede observarse a partir de los ejemplos
desarrollados en este capítulo, el sistema MRP es extremadamente dependiente de la
información. De hecho, utiliza varias bases de datos, que incluyen:
• Conteo y ubicación del inventario
• Registros maestros de artículos
• Registros de compras
• Lista de materiales
• Programas maestros

Conocimiento del usuario. La educación y capacitación de los usuarios es muy importante.

Las personas que no comprenden qué hace el sistema o cómo utilizar las cifras de
planificación de manera efectiva, tendrán menos probabilidades de hacerlo trabajar con
eficiencia.
PMP sobrecargado. Casi todas las cifras de planificación parten del programa maestro.
Por lo tanto, resulta de enorme importancia que el desarrollo y mantenimiento de éste se
dé de forma efectiva.

Compromiso de la dirección general. Para que un sistema MRP opere apropiadamente, es

necesario contar con un alto nivel de disciplina dentro de la organización y, en algunos
casos, exige también un cambio drástico en la “cultura corporativa” y en la prioridad de las
medidas de desempeño dentro de la organización.
Insensibilidad de la capacidad. La explosión básica del MRP genera liberaciones
planificadas de pedidos, con el supuesto subyacente de que estos pedidos contarán con
una capacidad apropiada y del tipo adecuado para producirlos o adquirirlos. Por este motivo
los sistemas modernos utilizan planificación de la capacidad en conjunto con MRP.

La naturaleza de “empuje” del MRP. El MRP es un sistema de “empuje”, lo que significa

que los pedidos se liberan de acuerdo con el plan y se “empujan” hacia el área de trabajo
apropiada.

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)

Toda vez que los resultados del sistema MRP representan básicamente la actividad
principal que se lleva a cabo en la instalación de producción, las cifras pueden utilizarse, de
hecho, como base para la planificación de casi todas las actividades globales de la
empresa, incluyendo necesidades de marketing, finanzas, ingeniería y recursos humanos.

La premisa básica del ERP es que los planes de producción de la compañía derivan de (o
trazan las directrices de) las decisiones de prácticamente todas las demás partes de la
compañía. En otras palabras, ninguna área funcional en una compañía puede, ni debe,
operar de manera aislada. Casi todas las funciones en la compañía están (o deberían estar)
vinculadas entre sí, buscando en conjunto la maximización del servicio al cliente y la
consecución de las metas financieras y estratégicas de la empresa. planificación de
recursos empresariales (o ERP). Este calificativo intenta reflejar la manera en que la
utilización de dichos sistemas se ha extendido más allá de la planificación y el control,
abriendo la posibilidad de emplearlos para manejar la empresa completa de manera
integrada y funcional. Algunos ejemplos incluyen:
• Ventas y marketing proporcionan la información respecto de ventas futuras, y pueden
utilizar el sistema tanto para comprometer pedidos como para rastrearlos.
También se incluye la distribución.
• El área de ingeniería puede hacer planes para modificar productos y procesos con base
en los programas de producción y de marketing, así como en la disponibilidad del personal
clave con habilidades específicas.
• Finanzas y contabilidad pueden proyectar flujos de efectivo y plantear la necesidad de
inversiones o créditos, así como llevar el registro de los costos de producción y otros rubros
de manera más efectiva y oportuna. ERP incluye también sistemas de contabilidad, como
cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
• Recursos humanos puede proyectar la necesidad de personal, incluyendo los tiempos,
habilidades y cantidades, así como utilizar la información para determinar los
requerimientos y programas de capacitación.
• La alta dirección puede tener un acceso disponible a toda la información necesaria para
tomar decisiones operativas y estratégicas clave.
• Los proveedores y distribuidores pueden formar parte integral del sistema de planificación,
convirtiendo el concepto de “administración de la cadena de suministro” más en una
realidad que sólo en un punto de vista conceptual.
• Las operaciones, naturalmente, pueden realizar planes efectivos para la programación del
trabajo y para la utilización efectiva de la capacidad y otros recursos.
La disponibilidad de acceso a toda la información relevante para la planificación hace que
esto sea posible.