Análisis de los competidores.

El análisis de los competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de

una empresa para identificar cuál es la estrategia que están siguiendo y, en
consecuencia, definir cuál sería la forma más adecuada para hacerles frente, o bien
para
predecir cuáles serían sus reacciones ante movimientos estratégicos de nuestra
empresa.
La recopilación de información sobre las empresas rivales se puede situar en la
frontera
poco ética o ilegal, dando como resultados informes que pueden rozar el espionaje
industrial.
Respecto de la obtención de información, los sistemas de inteligencia competitiva
necesitan definir tanto el contenido de la información a recabar, como las fuentes en las
que obtener la información y las posibles técnicas de análisis de dicha información. La
idea clave es intentar comprender ISO competidores, es decir, ser capaces de
"ponerse en su lugar", con el objetivo de poder predecir sus estrategias.
1) IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL.
Se trata de conocer la estrategia seguida por un competidor actualmente a partir de
elementos clave de su actuación "qué es lo que está haciendo ahora el competidor".
Esta información relevante puede estar relacionada con su rentabilidad, el lanzamiento
de nuevos productos, cartera de negocios, grado de diversificación. En cuanto a las
fuentes de información, éstas pueden ser muy diversas: clientes comunes, información
oficial, proveedores, notas de prensa, internet.
Es especialmente importante atender a la información suministrada por el propio
competidor (web corporativa, declaraciones públicas de altos directivos
La observación directa y el análisis son determinantes para identificar la estrategia
actual.
2) IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DEL COMPETIDOR.
Un factor determinante para prever el comportamiento futuro de un competidor, así
como para poder valorar correctamente la posibilidad de amenaza real. "sus fortalezas
y debilidades". Además del análisis de recursos y capacidades, algunas técnicas de
diagnóstico interno, pero aplicadas a los competidores, pueden ser también útiles para
obtener esta información. El perfil estratégico o la cadena de valor pueden servir a este
propósito.
3) IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL COMPETIDOR.
El comportamiento de un competidor depende de cuáles sean sus objetivos
estratégicos
y de si los están logrando o no. Así, en función de si el competidor pretende
rentabilidad
a corto plazo, a largo plazo, ganar cuota de mercado; sus acciones se verán sometidas
a dicha orientación.
En relación con los objetivos, una cuestión importante a considerar es si la empresa
rival
es a su vez una filial de otra empresa más grande. En estos casos, resulta vital analizar
los objetivos de la empresa matriz, así como las relaciones de dependencia que
existan.
4) SUPUESTOS DEL COMPETIDOR SOBRE LA INDUSTRIA.
El comportamiento de un competidor también se ve condicionado por sus propias
percepciones, tanto de ellos mismos, como del mundo que les rodea y la forma de
entender los negocios. Sus percepciones y actitudes condicionan de manera
importante
las decisiones estratégicas que tomen por lo que su conocimiento puede facilitar prever
los movimientos estratégicos que adopten.
"Recetas de la industria" son las creencias compartidas acerca de la forma de
competir en el sector. EJ: En la década de los sesenta, los grandes fabricantes de
automóviles norteamericanos pensaban que los coches utilitarios no eran un buen
negocio, cediendo el protagonismo en el segmento a los fabricantes europeos y
japoneses, comprobándose posteriormente que fue el segmento de mayor tasa de
crecimiento.
Un cambio en el equipo directivo de un competidor puede suponer un cambio en los
supuestos adoptados y, en general, en la forma de actuar.
5) PREDICCIONES SOBRE LA RESPUESTA DEL COMPETIDOR.
Cuando se tiene información sobre las estrategias, recursos y capacidades, objetivos y
supuestos de los competidores, la empresa puede llegar a conocer, junto con un mapa
de grupos estratégicos, las características de su competencia más directa. El punto de
partida para el análisis consiste en preguntarse si el competidor está logrando sus
objetivos:
 RESPUESTA POSITIVA → Cabe esperar que el competidor no introduzca
grandes
cambios en su estrategia actual.
 RESPUESTA NEGATIVA → Cabe esperar cambios estratégicos de cierta
importancia.
Si es probable un cambio estratégico, es necesario tratar de identificar cuál puede ser
ese cambio.
La teoría de juegos y el método de los escenarios son herramientas que pueden ayudar
en esta última etapa del análisis.