ACCIÓN FORMATIVA: (VWUDWHJLD(PSUHVDULDO\

7RPDGH'HFLVLRQHV

MÓDULO: ,PSODQWDFLyQ\FRQWUROHVWUDWpJLFR
 Indice
Implantación y control estratégico 3
Implantación estratégica 3
Diseño de una estructura organizacional 4
Tipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas 6
Arquitectura de los planes de acción 10
Control estratégico 14
El proceso de evaluación de estrategias 15
Marco de evaluación de estrategias 16
Importancia de la medición en la gestión y evaluación de estrategias empresariales 17
Sistemas efectivos de evaluación 18
Tipos de control 19
Técnicas de Control y establecimiento de estándares 20
Tipos de estándares 21
Cuadro de Mando Estratégico 22
Recursos 29
Glosario. 29

2/30
 Implantación y control estratégico

Implantación y control estratégico

Implantación estratégica
Toda empresa cuenta de forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los
miembros o componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa
de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones que la componen.

Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles, y
delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un supervisor inmediato. Esto permite ubicar las unidades
administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad.

El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quién da las órdenes y quién
las obedece. Define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda
organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y
oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y
el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura
formal, sino en función de la influencia sobre otros miembros.

3/30
 Implantación y control estratégico

Diseño de una estructura organizacional

Los elementos clave para el diseño de una estructura organizacional son los siguientes (Robbins, 2009):

Especialización del trabajo o división de la mano de obra

Basada en el hecho de que, en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en una serie
de etapas, y cada individuo termina una de las etapas.

Departamentalización

Como paso previo a la división de los puestos por medio de la especialización del trabajo, se necesita
agruparlos para que se puedan coordinar las tareas comunes. La departamentalización es el proceso que
consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones y áreas.

Cadena de mando

Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más
bajo y define quién reporta a quién. Responde a una organización jerárquica y muy organizada que resuelve
dilemas de los empleados del tipo: ¿a quién acudo si tengo un problema? Y, ¿ante quién soy responsable?

En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: autoridad y unidad de mando. La
autoridad se refiere al derecho inherente a una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se
cumplan; y la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad: si se
rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de
varios superiores.

Extensión del tramo de control

Determina, en gran parte, el número de niveles y administradores que tiene una organización.

4/30
 Implantación y control estratégico

Centralización y descentralización

La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organización. La descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente
la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones. En una organización
descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas
contribuyen con información.

Formalización

Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización. Si un puesto está muy
formalizado, entonces su ocupante tiene una mínima posibilidad de ejercer su opinión sobre lo que se debe
hacer, cuándo se debe hacer y cómo se debe hacer. Cuando la formalización es baja, el comportamiento
en el puesto no está programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su
discrecionalidad en su trabajo.

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el diseño de una estructura
organizacional:

1. Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y entendido,

incluyendo las divisiones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: para que una organización sea
eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada por un plan de
organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.

2. La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente: la autoridad

no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la
persona que la ejerza y por los demás miembros de la organización.

3. La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación: de acuerdo con el sistema
de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de
una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo
y, sobre todo, fuga de responsabilidad.

4. La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones que
se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo
y determinando como entidades separadas el menor número de funciones en que pueda ser dividido el
trabajo.

5. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio básico de
la "unidad de mando", es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quién se
es responsable y las cosas por las que se es responsable.

6. Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá ser analizada
con el objeto de asegurarse que esta resulte práctica. Desde el punto de vista de costos, si la misma
implica costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.

5/30
 Implantación y control estratégico

https://www.youtube.com/embed/0oXlq0NXmyY

Elementos de una estructura organizacional

Tipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas

El siguiente esquema sintetiza los tipos de estructura que puede adoptar la organización en su proceso de
crecimiento (Robbins, 2009):

Diseño Organizativo

Para implantar estrategias de éxito, las empresas deben tener estructuras organizativas apropiadas

Patrones de crecimiento habituales:

Estructura SIMPLE

Estrategia: Base de ingresos baja. Alcance del producto mercado simple.

Estructura FUNCIONAL

Estrategia: Incremento de los ingresos. Dedicada a la integración vertical.

Estructura DIVISIONAL

Estrategia: Expansión de nuevos productos. Mercados relacionados y/o área geográfica.

Estructura DIVISIÓN INTERNACIONAL, POR ÁREAS GEOGRÁFICAS, POR PRODUCTOS, MATRICIAL

Estrategia: Expansión en Mercados internacionales.

6/30
 Implantación y control estratégico

Estructura simple

La estructura simple es la más antigua y la más común de las formas organizativas. La mayoría de
organizaciones son muy pequeñas y tienen una sola línea de productos o una línea de productos muy estrecha,
en la cual el director-propietario toma casi todas las decisiones. La estructura simple es altamente informal
y la coordinación de las tareas se realiza a través de la supervisión directa. La toma de decisiones se encuentra
muy centralizada, existe poca especialización de las tareas, pocas reglas y regulaciones, y un sistema de
evaluación y recompensa informal.

Una empresa pequeña con una estructura simple a menudo puede favorecer la creatividad y el individualismo,
puesto que existen generalmente pocas reglas y regulaciones. Sin embargo, tal informalidad puede generar
problemas. Los empleados pueden no comprender bien sus responsabilidades, lo que puede conducir a
conflictos y confusiones. Los empleados pueden sacar provecho de la ausencia de regulaciones y actuar
en su propio beneficio. Tales acciones pueden disminuir la motivación y la satisfacción, así como conducir a
posibles malos usos de los recursos organizativos. Además, las organizaciones pequeñas tienen estructuras
planas (es decir, pocos niveles verticales y jerárquicos) que limitan las oportunidades de movilidad. Sin
potencial para futuros avances, el reclutamiento y la retención del talento pueden convertirse en algo complicado.

Estructura funcional

La estructura funcional se organiza en torno a los inputs o actividades requeridas para elaborar productos o
servicios, como el marketing, operaciones, finanzas, I+D, etc. Centralizada y altamente especializada, esta
estructura es la más adecuada cuando se ofrece una línea de productos limitada en un segmento de mercado
determinado, y las necesidades de los stakeholders externos son relativamente estables. La estructura
funcional está orientada hacia la eficacia interna y potencia la pericia funcional.

Resulta especialmente apropiada para las organizaciones que quieren explotar economías de escala y efectos
de aprendizaje a partir de actividades focalizadas. Las empresas incipientes utilizan a menudo estructuras
funcionales de forma muy eficaz. Este tipo de estructura también puede dar buenos resultados en empresas
que persigan una estrategia de penetración de mercado, porque prevé el alcance de la organización.

Estructura divisional

La estructura divisional organiza las actividades según los outputs del sistema organizativo, como los
productos, clientes o regiones geográficas. Cuando una empresa aplica una estrategia de desarrollo de
productos, amplía la oferta de su línea e interactúa con más clientes, distribuidores y proveedores. Si el
crecimiento y la continuidad provocan confusión e ineficacias administrativas, la empresa debería
pasar de una estructura funcional a forma divisional o grupo de productos. Los grupos más
descentralizados pueden manejar un alcance de actividades más amplias y ser más receptivos a las diversas
necesidades de los clientes.

Las empresas que persiguen estrategias de crecimiento de desarrollo de mercado también añaden
complejidades que tal vez exijan una nueva estructura. Una empresa que expande sus actividades desde una
base de mercado regional a una base nacional puede constituir nuevas unidades para los distintos segmentos
de mercado geográficos. De este modo, pueden asignarse responsables regionales o para cada unidad
divisional. Asimismo, una empresa que busca nuevos grupos de consumidores y nuevas aplicaciones
de productos puede reorganizarse en grupos de clientes.

7/30
 Implantación y control estratégico

Estructura matricial

Se trata de una estructura que combina elementos de las formas funcional y de producto/mercado. Este tipo de
estructuras son consideradas por algunos como el paso de transición entre la forma funcional y la estructura de
grupos producto/mercado. Las estructuras de matriz del proyecto son muy comunes en los entornos
competitivos turbulentos e inciertos, en los que la coordinación entre los diferentes departamentos
funcionales es de vital importancia, y las exigencias de los stakeholders externos son diversas y cambiantes.
Las estructuras matriciales pueden mejorar la comunicación entre grupos, aumentar la cantidad de información
que la organización puede manejar y emplear de forma más flexible al personal y al equipamiento.

En una estructura matricial, la organización es funcional y, al mismo tiempo, está orientada hacia un producto,
mercado o proyecto. Las estructuras matriciales pueden provocar confusión en los empleados por tener
demasiados jefes. Equilibrar las necesidades de las diferentes líneas de autoridad y coordinar tantos
empleados y programas a la vez resulta complicado. Además, el gran número de personas que participan
en la toma de decisiones puede retrasar el trabajo y aumentar los gastos administrativos.

Características de las estructuras organizativas

La complejidad de la estructura a menudo crea ambigüedad y genera conflictos entre los directivos
funcionales y de producto. En general, las organizaciones de múltiples actividades emplean cuatro tipos de
estructuras: multidivisional, unidad de negocio estratégica (UEN), matriz corporativa y transnacional. El siguiente
cuadro muestra las características de cada una de ellas (Robbins, 2009):

El análisis y la elección estratégica tienen poco valor para la organización, salvo que se puedan implantar las
estrategias. El cambio estratégico no se produce únicamente porque se crea que resulta conveniente, se produce
si se puede aplicar, y si los miembros de la organización pueden llevarlo a la práctica. En efecto, la estrategia
debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva.

Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados
en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los
costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos
planes, en función de su urgencia e importancia.

8/30
 Implantación y control estratégico

Es probable que las decisiones estratégicas den lugar a importantes cambios. Por tanto, resulta esencial analizar
qué tipo de cambio y cómo se puede controlar, así como la arquitectura estratégica que hay que crear para
garantizar el éxito. El análisis de la arquitectura incluye toda una gama de cuestiones representadas en el
siguiente esquema:

Una vez formulada y aprobada la estrategia, siguen otras dos fases íntimamente asociadas: su implantación y su
control. Implantar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica de todo el equipo
gerencial de la organización, que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa.

El trabajo de la implantación de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados
deseados. La prueba de la implantación exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la organización
concuerda con los objetivos definidos en el plan estratégico, o los supera. Un menor rendimiento envía señales
de una estrategia débil, una implantación débil, o ambas.

Para que una empresa alcance sus objetivos debe formular e implantar sus estrategias de manera efectiva, en
caso contrario el resultado puede ser catastrófico. La implantación de la estrategia implica convertir el plan
estratégico en verdaderas acciones, y después, en resultados. Puede decirse que la implantación de la
estrategia tiene el éxito esperado si la organización alcanza sus objetivos y los rendimientos financieros previstos.
La estrategia debe implantarse de tal manera que se ajuste a la situación de la organización, lo cual genera que se
requiera de cambios en el interior de la misma.

La implantación de la estrategia es un problema tan importante como la formulación de la misma. Una mala
formulación (no acertar con la orientación adecuada) puede ser tan perjudicial como una mala implantación (no
acertar con la forma de poner en marcha una buena estrategia).

9/30
 Implantación y control estratégico

Implantación de estrategias

Arquitectura de los planes de acción

Los planes de acción deben cumplir una serie de requisitos para poder acometer el logro de los objetivos
estratégicos.

Fase 1. Qué proyectos implementar

El primer paso en la elaboración de un plan de acción es la identificación de proyectos, acciones e iniciativas a

implementar. En esta fase debe designarse a los responsables de cada objetivo estratégico, con el fin de que
propongan una serie de acciones y proyectos relacionados con la obtención de las metas fijadas para su
cumplimiento. El equipo de trabajo debe recopilar toda esta información y realizar un primer trabajo de agrupación
de diferentes iniciativas en proyectos corporativos. Al final, quedará una lista de proyectos estratégicos que la
compañía quiere acometer en los próximos años, todos ellos vinculados.

Con el objetivo de concretar más los planes de acción determinados y que su consecución no se convierta en una
ardua tarea a emprender en un horizonte temporal excesivamente amplio, los responsables de cada objetivo
pueden marcar hitos intermedios que harán del plan de acción una realidad más cotidiana.

Fase 2. Establecer prioridades

La segunda fase, una vez identificadas las acciones a acometer para conseguir el logro de los objetivos
estratégicos, es el establecimiento de fechas de consecución. Para ello, los responsables del proyecto deben
emprender un ejercicio de priorización de proyectos. Algunas herramientas pueden ayudar a decidir qué proyectos
son los más relevantes y prioritarios. Este es el caso de la matriz de priorización de los planes de acción (Bueno,
2007):

10/30
 Implantación y control estratégico

Urgencia vs. importancia

Cada una de las acciones que la organización se ha propuesto acometer debe situarse en esta matriz de
priorización de los planes de acción. El comité de dirección realizará el seguimiento de las acciones de alta
importancia (en algunos casos, para ponerlas en marcha de inmediato y controlar su cumplimiento y, en otros,
para analizar el posible aumento de su urgencia), mientras que los niveles operativos de la empresa se encargan
de las acciones urgentes de menor importancia, que son menos prioritarias.

Otra herramienta que podemos utilizar para acordar la prioridad adecuada a cada proyecto es la matriz impacto y
esfuerzo. Una vez analizados qué proyectos son más estratégicos, es necesario valorar el nivel de esfuerzo que
supone su implantación. Al valorar el nivel de esfuerzo frente a la prioridad estratégica del proyecto, se
decide qué proyectos son prioritarios y cuáles no.

11/30
 Implantación y control estratégico

Guía de actuación: Deben priorizarse y realizarse con antelación los proyectos situados en los cuadrantes 1 y 2.

Fase 3. Definición de las acciones a adoptar

La tercera fase consiste en hacer una definición detallada de las acciones a adoptar. En una plantilla, debemos
recoger todos los aspectos mencionados:

1. Complete con las acciones a acometer por área definida

2. Departamento responsable de la acción definida
3. Responsable del departamento por cada acción
4. Establezca la prioridad del proyecto y el horizonte temporal en el que debe acometerse

Presentamos las principales tareas administrativas que surgen una y otra vez en el proceso de implantación de la
estrategia y que constituyen la agenda del implantador. Dependiendo de las circunstancias de la organización,
algunas de estas tareas serán más importantes y tomarán más tiempo que otras (Bueno, 2007).

Desarrollo de una organización capaz de ejecutar una estrategia

Tareas Específicas

Crear en la organización una estructura de apoyo a la estrategia

Desarrollar las capacidades y habilidades básicas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia
Seleccionar las personas para las posiciones clave

Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia

Tareas Específicas

Ver que todas las unidades de la organización tengan un presupuesto suficientemente grande para
poder cumplir con su parte del plan estratégico
Asegurarse de que todos los recursos se usan de forma eficiente para obtener "el mayor valor por cada
lempira"

12/30
 Implantación y control estratégico

Instalar sistemas internos de apoyo administrativo

Tareas Específicas

Crear en la organización una estructura de apoyo a la estrategia

Desarrollar sistemas administrativos y operativos que proporcionen a la organización capacidades
cruciales para la estrategia
Generar a tiempo la información estratégica adecuada

Diseñar incentivos y recompensas que se relacionen estrechamente con los objetivos y la estrategia

Tareas Específicas

Modificar las unidades y a los individuos de la organización para que hagan su mejor esfuerzo en
relación con el funcionamiento de la estrategia
Diseñar recompensas e incentivos que motiven a los empleados a hacer todo lo que sea necesario para
ejecutar con éxito la estrategia
Promover la orientación a los resultados

Desarrollo de una cultura corporativa que apoye la estrategia

Tareas Específicas

Establecer valores compartidos

Establecer normas éticas
Crear un ambiente laboral que favorezca la estrategia
Crear en la cultura un espíritu de alto rendimiento

Ejecutar el liderazgo estratégico

Tareas Específicas

Dirigir el proceso de moderación de los valores y la cultura, y derrochar energía en el logro de la

estrategia
Mantener a la organización con un espíritu innovador, sensible y oportunista
Enfrentar las políticas de estrategia, saliendo adelante con el poder y crear consenso
Reforzar las normas y la conducta ética
Iniciar acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia

Tareas específicas según las circunstancias de la organización

Fase 4. Control y seguimiento

13/30
 Implantación y control estratégico

Por último, el plan de acción requiere un control y seguimiento, bien analizando sus resultados o bien las
causas que lo provocan. Además, debe hacerse un seguimiento del mismo porque en el entorno impredecible en el
que desarrolla la actividad la empresa, pueden cambiar las circunstancias contempladas en el momento en el que
se establecieron los objetivos estratégicos.

Asimismo, debe establecerse un control del cumplimiento del plan, no como sistema de inspección, verificación o
investigación de lo ocurrido, sino como método para poder comparar periódicamente lo realizado con los objetivos
fijados, analizar las desviaciones y corregirlas mediante la adopción de nuevas acciones.

Control estratégico
La etapa final en la gerencia estratégica es la evaluación y control de la estrategia. Todas las estrategias se
realizan con expectativas de modificación futura, porque los factores internos y externos están cambiando
constantemente. Los encargados del proceso de evaluación y control determinan si la estrategia elegida
está alcanzando los objetivos marcados por organización. Las actividades fundamentales de evaluación y del
control de la estrategia se basan en repasar los factores internos y externos: son las bases para las estrategias
actuales, funcionamiento que miden, y toma de acciones correctivas. En la actualidad, las empresas requieren de
una evaluación y toma de control adecuada de las estrategias, ya que de ellas depende el éxito o fracaso de la
empresa.

Para comenzar es muy importante conocer la naturaleza y proceso de evaluación de las estrategias. La
gestión estratégica debe hacerse buscando en los recursos y el medio ambiente de la empresa, esta gestión está
relacionada con los negocios los cuales son similares a la comercialización, contabilidad, publicidad, etc.

Basados en la conversión interna de las empresas, la convulsión del entorno y la competitividad que
dichos factores generen, las estrategias mejor formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De
ahí que la Alta Gerencia, de manera sistemática, debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecución de
estrategias, analizando y dando la ponderación que requieren todas y cada una de sus actividades, y con ello
asegurar que surtan efecto, facilitando los ajustes oportunos y necesarios de la Organización (Navas, 2015).

14/30
 Implantación y control estratégico

El proceso de evaluación de estrategias

Con el objeto de que realmente se cumpla el cometido de las estrategias implantadas, son necesarias la revisión,
evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente
externo e interno de transformación continua que, por lo general, hace que las estrategias tomadas se
vuelvan obsoletas.

¿Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas, o por el contrario, nos generan
problemas difíciles de solucionar? He ahí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los
resultados que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia afecta, comparando los resultados con las
metas propuestas y, de no ser así, tomar las acciones pertinentes de manera tal, que se consiga lo esperado con el
plan. Estas acciones pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la
misión de la empresa.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. ¿Por qué adecuada?,
porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean
alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación, por lo que debe
cuidar que los resultados sean lo más objetivos posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que, al ejercer demasiado énfasis, el efecto es contrario.
Como sabemos, a nadie le gusta ser evaluado de forma estricta. Pero contrariamente, la falta de evaluación
ocasiona peores problemas. Concluyendo, podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación
Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos (Navas, 2015):

1. Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas
2. Medición del desempeño organizativo
3. Realización de acciones correctivas

15/30
 Implantación y control estratégico

El fin de estos tres pasos es, según el momento en que son aplicados (Navas, 2015):

1. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

2. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
3. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de
las operaciones

Pasos en el proceso de evaluación de estrategias

Marco de evaluación de estrategias

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen, y cuando analizamos las causas
encontramos problemas internos y externos a la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas
las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados son muy
ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de
nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas.

Primera Acción

Para solucionar los problemas internos y externos que se detecten, se hacen las siguientes preguntas (Johnson,
2010):

¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

¿Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
¿Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
¿Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?

Segunda Acción

Medir el desempeño organizativo. Esto se logra comparando los resultados con lo esperado, analizando las
desviaciones, evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que
cuantificar los objetivos y metas, de manera que podamos evaluar las estrategias. Es importante destacar que
es más importante predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la que se prevé
podemos contrarrestar su acción.

16/30
 Implantación y control estratégico

Tercera Acción

Llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por
ejemplo, podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o, por el
contrario, la contratación de otros nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir más
capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que podrían llevarnos a
mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.

Importancia de la medición en la gestión y evaluación de

estrategias empresariales
La medición en la gestión y evaluación de estrategias empresariales es una de las herramientas fundamentales
para que las empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia significativa. La bibliografía es
unánime al plantear que existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación de las estrategias
empresariales (Johnson, 2010):

Eficiencia

Se refiere al uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relación
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar;
la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados, transformándolos en productos.

Efectividad

Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos. Informa sobre el grado de cumplimiento
de los objetivos planificados: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a colocar, etc.

Eficacia

Valora el impacto del producto o servicio prestado. No basta con producir con un 100% de efectividad el
servicio o producto fijado, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado,
aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. El comportamiento de estos tres
criterios en conjunto nos da, de forma global, la medida de la competitividad de la empresa.

Criterios de evaluación de las estrategias empresariales

La medición en la gestión y evaluación de estrategias empresariales tiene mucho que ver con el control de la
gestión. El control es una función administrativa que asegura que los hechos concuerden con los planes.
Así, la medición, dentro del contexto del control, tiene los siguientes fines:

Informar

Transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.

Coordinar

Encaminar eficazmente todas las actividades a la consecución de los objetivos.

Evaluar

La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de
manifiesto la satisfacción del logro.

17/30
 Implantación y control estratégico

Motivar

El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.

La medición en el control está estrechamente vinculada con la planificación y el establecimiento de objetivos. Como
un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el
proceso de planificación sean relevantes para el propósito de la empresa. También se requiere que los
controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna
desviaciones en relación con los estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se
conviertan en grandes problemas.

Sistemas efectivos de evaluación

La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto (Navas,
2015):

Primero, sus actividades deben ser económicas.

El exceso de información puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles
puede producir más daño que beneficio.

Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas.

Y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia
información útil sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.

Tercero, deberían proporcionar información oportuna.

Una pregunta clave es si las actividades de evaluación de estrategia proporcionan información oportuna para su
uso por parte de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones, a veces se requiere información de carácter diario.
Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se requiera
con frecuencia información evaluativa. No obstante, en un departamento de investigación y desarrollo, la
información diaria, o aun semanal, puede llegar a ser disfuncional. La información aproximada pero oportuna es
generalmente más deseable, que la información exacta pero desactualizada.

Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece.

Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos, es posible que las tasas de productividad y rentabilidad
bajen de forma alarmante y, sin embargo, es también posible que los empleados y gerentes estén trabajando
con mayor intensidad. Los informes de evaluación de estrategia deben dar datos adecuados sobre la situación.

Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la acción.

La información evaluativa debe dirigirse a las personas de la empresa que necesitan realizar acciones con base
en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir información consistente.

Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones.

Debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. Ningún departamento debe dejar de
cooperar con otro solo por razones evaluativas.

Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillos, no complicados y excluyentes.

El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad.

18/30
 Implantación y control estratégico

Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica entre empresas
grandes y pequeñas.

Para las grandes se requiere un tipo de evaluación más detallado y elaborado, debido a las mayores
dificultades de coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas
pequeñas, los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos, y por ello no se
requieren sistemas extensos de información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hace que
la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en empresas
grandes.

Noveno, convencer a los participantes.

La clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede consistir en convencer a los participantes
de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un
reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de
evaluación de estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de
evaluación ideal de estrategias. Las actividades descritas en este capítulo se pueden aplicar a organizaciones
con o sin ánimo de lucro, grandes o pequeñas. Sin embargo, solo las características especiales de cada
organización, tales como su tamaño, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el
diseño definitivo de un sistema de evaluación.

Tipos de control
En cuanto a los tipos de control podemos diferenciar entre el control previo (el esfuerzo de control se realiza con
anterioridad a la ejecución de la actividad prevista). Este tipo de control está encaminado a evitar que se produzcan
hechos que modifiquen los objetivos.

El control presente tiene por finalidad ajustar el resultado al objetivo en el momento en que se está ejecutando la
actividad.

https://www.youtube.com/embed/38B6XzZ3uE8

Dentro de los sistemas de control podemos distinguir las siguientes etapas (Navas, 2015):

Establecimiento de objetivos y estándares

Medida de los resultados
Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares.
Análisis de las desviaciones
Corrección de desviaciones o acción correctora.

19/30
 Implantación y control estratégico

La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información proporcionada por el análisis
de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.

La estructuración del proceso de control, ya sea técnico o informal, requiere la consideración de los siguientes
elementos (Scott, 2013):

Centros de responsabilidad

Estos constituyen las unidades o sujetos pertenecientes a la estructura organizacional donde la definición de
funciones, responsabilidades y tareas, son la base para definir el grado de responsabilidad en las decisiones y
seguimiento para el control, en concordancia con las estrategias y objetivos establecidos por la organización.

Actividades de control

Constituyen las distintas fases mediante las cuales se aplica el proceso en la actividad de dirección, es decir, la
fijación de objetivos, el establecimiento de estándares e indicadores, la comparación de resultados, las
correcciones estimadas y la evaluación en su práctica.

Sistema de información

Constituye la plataforma de datos, análisis de datos y salidas de información necesaria para la administración
del sistema de control.

Técnicas de Control y establecimiento de estándares

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control (Scott, 2013).

20/30
 Implantación y control estratégico

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base sobre
la que se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de
la organización, de los cuales los más comunes son:

Rendimiento de beneficios

Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las
utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.

Posición en el mercado

Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado y la efectividad de las
técnicas mercadológicas.

Productividad

Este tipo de modelo debe establecerse, no solo para el área de producción, sino para todas las áreas de la
empresa.

Calidad del producto

Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la
competencia.

Desarrollo de personal

Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

Evaluación de la actuación

Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para
determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

Objetivos de la organización

Tipos de estándares
Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades
específicas del área donde se implementen (Scott, 2013):

Estándares estadísticos

Llamados también históricos, se elaboran basados en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de
la misma empresa o de empresas competidoras

Estándares fijados por apreciación

Son, esencialmente, juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador en áreas donde la
ejecución personal es de gran importancia

21/30
 Implantación y control estratégico

Estándares técnicamente elaborados

Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica

https://www.youtube.com/embed/imXdArENPac

Cuadro de Mando Estratégico

La planificación estratégica se basa en establecer los objetivos por parte de los responsables de la empresa y
desarrollar las políticas necesarias para su cumplimiento teniendo en cuenta los continuos cambios del entorno, de
forma que se definan los recursos necesarios y se establezcan las pertinentes prioridades de actuación. Se trata
de un instrumento que recoge todo el proceso de desarrollo realizado en una empresa de manera
formalizada y estructurada.

Los objetivos se definen a partir de una jerarquía, en la que los objetivos de orden inferior son desarrollados a partir
de los de orden superior.

Los objetivos generales son aquellos basados en la visión y misión de la empresa, parten de la alta dirección,
afectan a la empresa en su conjunto y tienen un horizonte temporal a largo plazo (3-5 años).

A partir de estos objetivos generales se establecen los específicos, que con un horizonte temporal a corto plazo y
girando en torno a los ejes estratégicos, se delimitan a dos niveles (Kaplan y Norton, 2004):

Objetivos funcionales: se definen por áreas departamentales

22/30
 Implantación y control estratégico

Objetivos operativos: se centran en operaciones concretas

Cabe señalar que todos ellos pueden ser cuantitativos o cualitativos, pero siempre se deben tener en cuenta las
siguientes variables:

Fijación de un horizonte temporal.

Coherencia entre sí.
Facilidad de medida para poder cuantificar los resultados.

Una vez establecidos los objetivos y puesto en marcha el plan, es aconsejable conocer en todo momento el grado
de consecución de los mismos, a fin de subsanar aquellas desviaciones difíciles de corregir si no se detectan a
tiempo. Para ello existe una herramienta de control que dispone de una serie de indicadores a través de
los cuales se puede saber si la empresa está cumpliendo las metas previstas en su estrategia de
innovación: el cuadro de mando integral.

Ofrece, de forma gráfica, la forma en la que los indicadores están vinculados dentro de su correspondiente
perspectiva y con las demás. Se trata de la representación gráfica de la estrategia que estará formada por
las cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos y aprendizaje), las líneas estratégicas y las relaciones
causa-efecto establecidas entre los objetivos, lo cual resulta fundamental para valorar la importancia relativa de
cada objetivo estratégico.

Las metas son los objetivos numéricos que se fijan para cada indicador y periodo temporal establecido.
Habitualmente se fijan con un horizonte temporal de entre 3 y 5 años, coincidente con el periodo de implantación del
plan. A través de ellas se deben obtener valores que se puedan comparar con otros pasados, pero si no existiera
esta posibilidad, se pueden realizar estimaciones para cuando haya datos.

Tanto los indicadores como las metas se encuentran integrados en su correspondiente perspectiva, definiéndose
cuatro según el ámbito de actuación al que se refiera (Kaplan y Norton, 2004):

1. Perspectiva Financiera

Desde el punto de vista de CMI, esta perspectiva mostrará los resultados de las decisiones estratégicas que se
hayan tomado en las otras tres perspectivas. Se trata de describir lo que los propietarios de la empresa
esperan con respecto al crecimiento, rentabilidad, riesgos financieros, estrategias de costes e
inversiones, cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar, etc.

23/30
 Implantación y control estratégico

En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de control de
gestión en forma de indicadores financieros. Es importante mencionar que estos están basados en la
contabilidad financiera y, por tanto, muestran el pasado. El motivo se debe a que la contabilidad no es
inmediata, sino que se deben efectuar cierres que aseguren que la información es completa y consistente.

Por tanto, los objetivos de la perspectiva financiera se ocupan generalmente de los siguientes aspectos:
ingresos, rentabilidad, estructura financiera, gastos, inversiones, productividad, gestión de activos…

En cuanto a los indicadores, entre los más comunes se encuentran:

Beneficio neto
ROI
Cash – Flow
Índice de solvencia
Beneficio por empleado
Índice de liquidez
ROE
Deuda a corto plazo

2. Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface la demanda y por qué el
comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta parte del proceso es el eje central del cuadro de
mando.

Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de la
demanda, tanto a corto como a largo plazo, no se generarán ingresos y el negocio se irá debilitando
progresivamente.

24/30
 Implantación y control estratégico

Se tiene que descubrir la importancia que se le da al precio en comparación con otros valores como calidad,
funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, etc. La perspectiva del cliente tiene una importancia
crucial a la hora de llevar a cabo la implantación del cuadro de mando integral, ya que los clientes son
la piedra angular de cualquier empresa, sin los cuales no puede sobrevivir. De ahí la importancia, no solo
de satisfacer sus necesidades en el momento que se les presenten, sino de satisfacerlas mejor que la
competencia, con el objetivo de conseguir la fidelización.

Los indicadores más habituales desde la perspectiva del cliente, necesitan básicamente de la siguiente
información:

Cuota de mercado
Fidelidad de los clientes
Frecuencia de compra del cliente
Entradas de nuevos clientes
Porcentaje de devoluciones
Rentabilidad del cliente
Satisfacción de los clientes con el producto/servicio

También es importante conocer cualquier cambio en las preferencias o actitudes de la demanda. Para ello, se
tendrán en cuenta las tres dimensiones sobre las que gira el valor percibido por el cliente:

Los atributos, es decir aquellos aspectos ligados a la funcionalidad del producto o servicio, tales como el
precio, apariencia o calidad.

25/30
 Implantación y control estratégico

La relación con el cliente, la cual se relaciona con el grado de satisfacción en la prestación del producto
o servicio, trato mantenido y el servicio postventa.
La imagen, que hace referencia a cuestiones intangibles como la marca, la popularidad del producto o
servicio, la experiencia,...

3. Perspectiva del Proceso Interno

La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación de la operativa interna de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y el beneficio económico consiguiente. Para ello se puede proponer
un análisis desde una perspectiva de negocio a través de la cadena de valor, diferenciando aquellos
procesos considerados críticos, los cuales suelen estar relacionados con los siguientes factores:

Liderazgo del producto con respecto a la competencia en aspectos como la innovación, el desarrollo y la
comercialización.
Excelencia operativa con el objetivo de lograr la eficiencia en costes y poder establecer una relación
calidad-precio competitiva. Esto va a afectar fundamentalmente a los procesos operativos relacionados
con los costes, la calidad, los tiempos…
Gestión de las relaciones con los clientes para poder conocer sus necesidades y poder satisfacerlas de
la mejor manera posible.

Los objetivos que se suelen plantear van a tener que ver con los puntos críticos en las operaciones internas de la
empresa: costes productivos, ciclo productivo, tiempos de preparación, riesgo en las operaciones, ampliar
cartera de productos, filtrar clientes no rentables, mejora continua, asociación con proveedores… Por tanto, los
indicadores más interesantes a la hora de llevar a cabo la perspectiva de procesos internos se pueden basar
en:

Coste de desarrollo de nuevos productos

Tiempos de inactividad
Número de modificaciones en cada producto
Ventas de nuevos productos
Porcentaje de piezas defectuosas
Coste de las reparaciones
Velocidad de respuesta a los fallos

26/30
 Implantación y control estratégico

4. Perspectiva de la Innovación y el Aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de inductores del resto de las perspectivas, que
constituyen la masa de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Por tanto,
debe incluir el uso de herramientas inductoras del cambio tales como la creatividad y la motivación.

Los objetivos se deciden en función de aspectos como: el clima organizacional, cultura, sistemas de
información, competencias, conocimientos, perfiles profesionales, motivación, formación, salario, incentivos,
promoción, gestión del capital intelectual, absentismo laboral… que son la base de los distintos indicadores que
se pueden utilizar en esta perspectiva, por ejemplo:

Horas de formación por empleado

Ritmo de crecimiento salarial
Número de empleados con formación superior
Número de patentes
Nivel de productividad
Porcentaje de gastos en tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

Indicadores de CMI

27/30
Implantación y control estratégico

28/30
 Implantación y control estratégico

Recursos

Glosario.
Actividades del control: Constituyen las distintas fases mediante el cual se aplica el proceso en la
actividad de dirección, es decir, la fijación de objetivos, el establecimiento de estándares e indicadores, la
comparación de resultados, las correcciones estimadas y la evaluación en su práctica.

Cadena de mando: Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización
hasta el escalón más bajo y define quién reporta a quién. Responde a una organización jerárquica y muy
organizada que resuelve dilemas de los empleados del tipo: ¿a quién acudo si tengo un problema? Y, ¿ante
quién soy responsable?

Centralización: Grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la

organización

Centros de responsabilidad: Estos constituyen las unidades o sujetos pertenecientes a la estructura

organizacional donde la definición de funciones, responsabilidades y tareas, son la base para definir el
grado de responsabilidad en las decisiones y seguimiento de las tareas para el control, en concordancia
con las estrategias y objetivos establecidos por la organización.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos. Informa sobre el grado
de cumplimiento de los objetivos planificados: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras
a colocar, etc.

Eficacia: Valora el impacto del producto o servicio prestado. No basta con producir con 100% de
efectividad el servicio o producto fijado, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. El
comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la medida de competitividad de
la empresa.

Eficiencia: Se refiere al uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera,
como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o
programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformándolos en productos.

Especialización del trabajo: Basada en el hecho de que, en lugar de que un individuo realice todo el
trabajo, este se divide en una serie de etapas y cada individuo termina una de las etapas.

Estándares estadísticos: Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de
experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras

Estándares fijados por apreciación: Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias
pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia.

Estándares técnicamente elaborados: Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y

cuantitativo de una situación de trabajo específica.

Formalización: Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización

Posición en el mercado: Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el

mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.

29/30
 Implantación y control estratégico

Rendimiento de beneficios: Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la
comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones

Sistema de información: Constituye la plataforma de datos, análisis de datos y salidas de información

necesaria para la administración del sistema de control.

30/30