Equipos de Negocios en Rubbermaid Inc.

Nuestro objetivo es enterrar a la competencia en cantidad y calidad de productos innovadores de tal manera
de que ellos no nos puedan seguir el paso.
Wolfgang Schmitt, CEO (1996)
Un producto nuevo cada da del ao. Esta es la reputacin por innovacin que Rubbermaid se ha ganado,
constantemente ha sido nombrada por la Revista Fortune en su lista de las compaas mas admiradas de
Amrica. Con una presentacin de mas de 400 nuevos productos cada ao y un reconocimiento de marca
superior, esta empresa de 75 aos, $2.3 billones y 14.500 personas fue claramente llevada a convertirse en el
lder global en la fabricacin de plsticos para el uso casero. Sin embargo, los desafos actuales eran extremos.
La competencia de fabricantes imitadores y de bajo costo era intensa, los precios de las materias primas
haban aumentado abrupta e impredeciblemente en los meses recientes y exista la presin sobre la necesidad
de globalizar la compaa antes de que otros tomaran ventaja de la creciente demanda internacional de
productos para el consumidor.
El gerente general, Wolfgang Schmitt, crea que esos desafos podan encontrarse en una compaa de
crecimiento rpido por medio del retorno a la flexibilidad facilitada por la forma de administracin que le
haba servido a la compaa en sus primeros aos. En aquellos das, un pequeo equipo Operativo compuesto
por todos los vicepresidentes de la compaa se reuna regularmente para tomar todas las decisiones
importantes. Schmitt expres su visin en palabras enriquecidas por un vido inters en la horticultura:
Pens en el concepto de fragmentacin, de la naturaleza, donde por ejemplo, la hoja de un helecho es una
rplica del helecho completo. Quera crear pequeos equipos de negocios en los que cada uno podra
enfocarse en una lnea de productos en particular y pudiera copiar al equipo Operativo original en todas sus
funciones clave: desde crear y evaluar ideas de nuevos productos para su fabricacin, hasta administrar la
lnea de productos para su rentabilidad. Necesitbamos una forma de copiar la metodologa de los primeros
Equipos Operativos, en cuanto al alcance del control fuera razonable. As podemos ser tan giles como el mas
pequeo de nuestros competidores mientras tengamos los recursos y capacidades de una organizacin mas
grande para crear una ventaja competitiva.
Sin embargo, mientras revisaba reuniones recientes con 4 de los equipos de negocios de la compaa, se dio
cuenta de que existan grandes diferencias en el xito del experimento entre una y otra de las divisiones y
entre uno y otro de los equipos. El equipo de Almacenamiento de Comida llevaba el negocio que
tradicionalmente generaba los retornos mas altos de la compaa, pero pareca estar luchando con la visin de
un mercado global mas amplio que ahora era tan vital. Aunque corra a un ritmo un tanto menor, el equipo de
negocios de nicho, Juvenil, Infantil y Deportivo, constantemente haba sacado interesantes productos con
buenas rentabilidades; an as, pareca existir una continua tensin entre ese equipo y su administracin de
divisin. El recientemente formado equipo de Sportomotive enfrentaba mercados estacionales y competidores
mas grandes y exitosos; a pesar de algunos xitos recientes, a menudo el equipo pareca ir a la deriva. El
equipo de Sistemas de Desecho Industrial hablaba agitadamente sobre su negocio, y estaba dando atrevidos
pasos para capturar mercados internacionales. Pero, tena una lnea de productos de recepcin de desechos el
potencial para hacer reales y significantes contribuciones a la lnea bsica de Rubbermaid?
En conjunto, eran estos cuatro equipos y sus contrapartes a travs de toda la compaa realmente capaces de
llevar negocios exitosos que pudieran crecer lo suficiente para llevar a Rubbermaid al prximo gran nivel?.
Estaba este experimento innovador realmente funcionando?. En las palabras de Schmitt, la verdadera
pregunta era: Cmo tomas ventaja del tamao y recursos de una exitosa y gran organizacin, y an mantener
el lado emprendedor de la empresa?
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Rubbermaid Incorporated
Una pala para recoger basura
Incapaz de encontrar un trabajo estable durante la depresin, James R. Caldwell, con $400 y la ayuda de su
esposa, us sus conocimientos en la fabricacin de caucho para hacer la primera pala para recoger basura de
este material. Caldwell obtuvo este conocimiento mientras trabajaba como ejecutivo para la compaa
Seamless Rubber en New Haven, Connecticut, donde pidi prestados los $400. La pala de mano se convertira
en el primer producto fabricado por Rubbermaid Incorporated.
Rubbermaid naci en 1920 como la Wooster Rubber Company, fabricante de los globos de juguete marca
Sunshine y otros artculos novedosos. La compaa empez a experimentar problemas durante la depresin,
ya que nunca fue realmente rentable. Horatio Ebert, uno de los dos dueos en esa poca, haba visto la pala de
Caldwell en una tienda de departamentos y se dio cuenta de que ese era un producto que podra revivir a su
afligida compaa. En Junio de 1934 estos dos hombres se conocieron, y luego Caldwell mud a su familia
hacia Wooster, Ohio para convertirse en presidente de la recin formada compaa. La compaa descontinu
la fabricacin de globos y comenz a fabricar productos de caucho para su uso en el hogar. A mediados de los
50, Rubbermaid comenz a fabricar productos de plstico comenzando con la vasija de plstico. En los 70,
debido a que el rendimiento de la materia prima mejoraba, Rubbermaid fabric el primer basurero de plstico.
En 1996, con ventas de aproximadamente $2.3 billones (ver figura 1), Rubbermaid era an, antes que nada, un
fabricante de enseres domsticos. Sin embargo, haba expandido sus productos en reas como la agricultura
casera y comercial, neveras porttiles, suministros para oficina, suministros industriales y comerciales,
adems de juguetes para nios. El catlogo de la compaa contena mas de 5.000 productos que se vendan en
tiendas detallistas en mas de 100 pases. Se estimaba que mas del 97% de los Americanos reconocan la marca
Rubbermaid y que el 90% de los hogares de EE.UU. tenan productos Rubbermaid. Mientras que la marca
Rubbermaid era bastante reconocida en los Estados Unidos, la compaa haba comenzado recientemente una
iniciativa de aumentar sus ventas fuera de los EE.UU. (Ver Figura 2 para ventas en EE.UU. y el extranjero)
La compaa fue organizada en 5 divisiones centrales: Productos para el Hogar, Productos Especializados,
Productos Juveniles (la Compaa Little Tikes), Productos Comerciales y Productos de Oficina. (Ver Figura 3
para una descripcin de las divisiones de Rubbermaid). Estas unidades contabilizaban aproximadamente el
98% de las ventas.
Rubbermaid era constantemente elogiada por su crecimiento, calidad, rentabilidad e innovacin. La compaa
apareca regularmente en la lista de las diez compaas mas admiradas de la Revista Fortune, alcanzando el
nmero uno de la lista por dos aos consecutivos (1993 y 1994). Tal como en 1959, cuando Don Noble era
Gerente, la compaa haba mantenido un objetivo de crecimiento doblando las ventas, utilidades y ganancias
por accin cada 6 aos (tasa de crecimiento anual de 12,25%). Adems, desde 1983 hasta 1995, la compaa
entreg un retorno promedio al patrimonio de los accionistas excediendo el 20%. En aos mas recientes, la
compaa experiment problemas para alcanzar sus objetivos de crecimiento, principalmente por los
impredecibles y sostenidos aumentos en el precio de las materias primas necesarias para hacer sus productos.
En 1994, un ao despus de convertirse en Gerente General, Schmitt present a los accionistas de la compaa
su conjunto de metas para la compaa. La primera de estas sera conocida como Programa de Mejoramiento
del Valor (PMV), el cual estaba diseado para remover $335 millones en costos del negocio en 3 aos.
Tambin hizo un bosquejo de cinco reas claves donde la compaa se enfocara para incrementar su
crecimiento: aceleracin del desarrollo de nuevos productos, entrada a nuevos mercados, mejora en la
competitividad de Artculos de Valor Conocido (productos que histricamente se haban vendido bien pero
haban atrado a una fuerte competencia imitadora), adquisiciones fuera de los EE.UU. y la globalizacin de la
compaa.
Muchos notaron la obsesin de Rubbermaid por entregar valor a sus clientes (tiendas comerciales y
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consumidores). En particular, la compaa haba trabajado consistentemente en formas de mejorar sus

relaciones con los comerciantes al detalle. Los lderes de Rubbermaid se dieron cuenta, muy temprano, de que
ellos podan reemplazar la tpica relacin que enfrentaba a los fabricantes con los comerciantes por una
asociacin mutuamente beneficiosa, Rubbermaid poda ganar un margen por sobre sus 150 competidores.
Schmitt dijo:
Hoy la compaa tiene tres fortalezas centrales. En la etapa final tenemos dos. La primera es que tenemos una
marca fuerte con los consumidores y la segunda es que tenemos la planificacin de negocios con nuestros
comerciantes al detalle. Yo no nos pondra detrs de nadie considerando la planificacin que hacemos con los
clientes. En la etapa inicial son nuestras habilidades en la innovacin de productos.
Los analistas de la industria sugirieron que el nico factor mas importante que contribuye al consistente
crecimiento de Rubbermaid eran sus habilidades para desarrollar nuevos productos. Se estim que la
compaa introdujo mas de 100 nuevos productos en 3 aos, entre 1993 y 1995. Mas de la mitad de la lnea de
productos de la compaa tena menos de 5 aos de antigedad. Alineado con estas habilidades para introducir
nuevos productos, la meta de la compaa era mantener el 33% de sus ingresos en productos que tenan menos
de 5 aos.
Desarrollo de Nuevos Productos
El enfoque de la compaa en la introduccin de nuevos productos comenz con su fundador. Como
recordaba el retirado Gerente General, Don Noble (un empleado con 40 aos en Rubbermaid, para quien la
compaa an provee de una oficina y una secretaria en el centro las oficinas principales corporativas):
Al principio de los 40, Caldwell era el desarrollador de productos. Despus de la pala, l agreg una placa o
esterilla de drenaje de goma que reemplaz el metal cubierto de porcelana. Luego desarroll una esterilla de
goma para el fregadero (lavaplatos) y un colador. l sigui desarrollando muchos otros grandiosos productos.
Poda dibujar un bosquejo de un producto en un pedazo de papel, tosco en algunas dimensiones, y luego
conseguir que se hiciera un molde. Caldwell era el departamento de desarrollo de productos, junto con sus
otros trabajos.
Este era el mtodo de desarrollo de nuevos productos de la compaa hasta fines de los aos 40, cuando
contrataron a la primera persona dedicada a investigacin y desarrollo. En estos primeros aos, incluso con
este mtodo poco sofisticado, la compaa comenz con su poltica de no desarrollar productos que fueran
simplemente copias de productos existentes en el mercado. Noble contina:
La compaa nunca quiso desarrollar productos de yo tambin. Tal como dice en nuestra declaracin de
principios, queremos que nuestros productos tengan liderazgo en diseo, estilo y utilidad. Queremos que todos
nuestros productos sean nuevos o que tengan una caracterstica distintiva que sea nueva para as tener un
puntaje de venta sobre y por encima de todo lo que es conocido actualmente en el mercado.
La compaa deba confiar en un fuerte departamento para desarrollo de nuevos productos por la misma
naturaleza de su negocio fabricacin con plstico. Noble declara:
Siempre ha sido imposible para nosotros hacer pruebas de mercado de los productos antes de fabricarlos,
construir un inventario y luego ponerlos realmente a la venta. Existen distintas razones para esto. Primero, es
imposible hacer solo unas pocas piezas sin tener que comprar un carsimo molde de produccin, el cual est
diseado para producir millones de piezas. Segundo, y lo mas importante, no nos atrevemos a dejar que
nuestra competencia se entere de qu productos estamos planeando sacar, lo que aprenderan de una prueba de
mercado. Cuando sacamos un producto al mercado, algunos de nuestros competidores llevan el producto a un
fabricante de moldes y hacen un molde para fabricar un producto idntico. Si hiciramos una prueba de
mercado de nuestros productos, nuestra competencia tendra el producto en el mercado tan pronto como
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nosotros si no es que antes!. Perderamos nuestra ventaja de estar en el mercado al menos seis meses antes
que nuestra competencia.
La compaa fabricaba muchos de sus productos usando uno de estos tres procesos: moldeado de soplo,
moldeado de inyeccin o moldeado de rotacin. Debido a los costos prohibitivos de cortar acero para hacer un
molde (en cientos de miles de dlares) y la facilidad con la que los productos de plstico podan ser copiados
por los competidores (Rubbermaid tiene muy pocas patentes para sus productos), la compaa haba confiado
en hacer sus productos en yeso mate, Styrofoam, o en modelos de madera para presentarlos en focus groups.
Se le dio mucha importancia a estas pruebas en grupos de consumidores, ya que estas servan como la nica
fuente de investigacin del consumidor antes de la introduccin del producto. Dados los costos de
Investigacin y Desarrollo, costo de los moldes y la investigacin del consumidor, la compaa inverta
generalmente sobre $500.000 en un producto antes de que la primera pieza fuera vendida.
Comisin de Revisin de Producto
Al final de los aos 40, Rubbermaid comenz a formalizar su sistema de desarrollo de nuevos productos. Bajo
el liderazgo de Caldwell, la compaa cre una comisin de revisin de producto. La comisin estaba
compuesta por Caldlwell y representantes de Investigacin y Desarrollo, ventas, fabricacin y finanzas.
Cuenta Don Noble, quien era el Gerente de Operaciones en la poca:
Era muy importante que Caldwell incluyera personas de todas las disciplinas, para ahorrar tiempo y alentar la
innovacin, porque todos estaban involucrados. La comisin se reuna mensualmente, pero escoger el
producto en el cual se iba a trabajar se haca en la revisin cada medio ao. Juntbamos sugerencias de nuevos
productos desde muchas fuentes consumidores, compradores, vendedores, trabajadores de la fbrica,
cualquiera. A menudo haban hasta 300 ideas, de las cuales nosotros escogamos unas 20 para dedicarnos a
ellas. De estas, tal vez tres ideas sobreviviran para ir a produccin. Cada mes nos reunamos para discutir el
desarrollo de los productos que habamos seleccionado.
Mientras la compaa creca, continuaba manteniendo esta estructura operativa y prctica de revisin de
producto; la revisin semestral de producto continu siendo una caracterstica principal del sistema de
desarrollo de productos de la compaa. Sin embargo, en los aos 80, la compaa se haba expandido a varias
divisiones y se haba imposible para los ejecutivos corporativos poder manejar las revisiones de todos los
productos. En lugar de eso, cada divisin tena su propia comisin para revisin de producto, la que consista
en el Equipo Operativo de la divisin (EO) el Gerente General y todos los Vicepresidentes funcionales (es
decir, ventas, finanzas, marketing, etc.). Estos individuos dirigan las revisiones regulares de las nuevas ideas
de producto de la divisin y el desarrollo de productos, en conjunto con los ejecutivos corporativos solo en las
revisiones semestrales. Sin embargo, mientras las divisiones seguan creciendo, desarrollando claramente
grupos funcionales delineados, muchos comenzaron a encontrar que el proceso de desarrollo de producto
dentro de la divisin era demasiado inmanejable. Exista preocupacin por las ineficiencias, la
descoordinacin y la difusin de la responsabilidad: Quin realmente era dueo de cada lnea de producto?
El Concepto de Equipo de Negocios
Durante los aos 80, Wolfgang Schmitt, entonces jefe de I&D y de Marketing para la Divisin de Productos
para el Hogar, comenz a darse cuenta de que la estructura actual de la compaa no encajaba bien con la
creciente demanda de innovacin para este negocio. Recordando las lecciones de los primeros aos de
innovacin en Rubbermaid, cuando la compaa era pequea y Ventas, I&D, Finanzas y Fabricacin
trabajaban juntas, l se preguntaba si podra ser posible simular esa atmsfera otra vez. Dice Schmitt:
La compaa estaba haciendo duros esfuerzos para lograr las cifras propuestas; estbamos en un punto bajo de
los ciclos naturales que todas las compaas atraviesan. El negocio se haca mas grande y administrarlo se
haba hecho progresivamente mas complejo. Se haca mas difcil enfocarse, y las cosas se demoraban mas en
4

cumplirse.
Como dije, siempre he estado fascinado con la fragmentacin en la naturaleza, donde la hoja del rbol imita la
forma esencial y las funciones del rbol entero. De hecho, Productos para el Hogar haba crecido como un
rbol. Comenzamos con una pala de mano que nos llev a la lnea de fregaderos, que nos llev a la lnea de
cocina y finalmente a la lnea de enseres domsticos. Entonces alguien se dio cuenta de que podamos vender
estas cosas en lugares como restaurantes, hoteles y otros establecimientos. Lo siguiente que sabas, era que
estbamos haciendo productos comerciales y luego eso se convirti en una UEN.
Necesitbamos crear tal tipo vitalidad y flexibilidad otra vez. Me pareci que con equipos de negocios
pequeos, con autoridad y funcionalidad cruzada, nosotros podramos cumplir esta meta.
Schmitt comenz discutiendo el concepto con otros que estaban fuera de la compaa y aunque vio pocos
ejemplos de equipos de negocios en prctica, recibi el estmulo de otros ejecutivos de Rubbermaid de que la
idea poda funcionar bien. Poco tiempo despus, como el nuevo Gerente General de Productos para el Hogar,
Schmitt comenz a experimentar con pequeos equipos, encargndoles a un gerente comercial y a un gerente
de I&D que trabajaran juntos para administrar el desarrollo de nuevos productos en lneas particulares.
Por tres aos, Schmitt estaba convencido de que los equipos de negocios eran el medio ms efectivo de
administrar todos los aspectos de un negocio con lnea de productos, desde reducir el tiempo del ciclo de
desarrollo de nuevos productos hasta responder a los clientes y demandas del mercado. Como resultado, l
expandi los equipos, agregando las funciones de ventas, fabricacin y finanzas a ellos. Aunque que exista
cierta resistencia a la nocin de tener equipos de negocios dentro de la compaa, de aquellos individuos que
estaban contentos con el status quo, el entonces Gerente General Stan Gault apoy un cambio bien dirigido y
sinti que los equipos de negocios eran un excelente vehculo de cambio.
Ya para la poca en que Schmitt fue nombrado Gerente General en 1992, la compaa haba empezado a
introducir equipos de trabajo a lo largo de todas sus divisiones. Dave Robertson, Vicepresidente de Recursos
Humanos, enfatizaba las metas de eficiencia e innovacin impulsando el concepto de equipo de negocios:
Anterior a los equipos de trabajo, exista una permutacin tradicional del desarrollo de producto, en una forma
lineal y de paso a paso, de una funcin a la otra. Y eso creaba problemas con la fabricacin, valorizacin y as
sucesivamente. Sentamos que, si podamos darle a los equipos de negocios todas las piezas que eran crticas
en el desarrollo de nuevos productos, como marketing, finanzas, I&D y fabricacin, colocalizarlos y
permitirles utilizar apoyo corporativo como RR.HH. y Administracin de Sistemas de Informacin, ellos
podran enfocarse mejor en sus negocios, sus clientes y los asuntos que competan a esa lnea de productos en
particular. La filosofa es que si te enfocas en las personas, evitas la confusin y esto te llevar a la innovacin
mas rpido.
Al Director de Desarrollo de Recursos Humanos, Chad Cook, trabajando a travs de un Consejo de Marketing
(los vicepresidentes de marketing de todas las divisiones), le fue encargado dar apoyo a la implementacin y
desarrollo del concepto de equipo en todas las divisiones. Declara Cook:
Por aos la compaa haba jugado con el asunto de segmentar un negocio muy grande y complejo para que
las personas pudieran poseer piezas de l. En Productos para el Hogar, como V.P. de Marketing y luego como
Gerente, Wolf trabaj en maneras para lograrlo. Cuando lleg la hora de expandir esto a todo el negocio,
consideramos la pregunta: Cmo descompones la compaa en unidades viables para hacer todo lo que se
necesita hacer todas las funciones del negocio, no solo el desarrollo de nuevos productos?
Mientras se dejaba a cada divisin implementar el concepto de equipo de la forma que deseara, las divisiones
eran alentadas a seguir el modelo general desarrollado por el Consejo de Marketing. En este modelo, un
equipo de negocios era liderado por un representante de marketing, llamado Gerente de Producto del Grupo
5

(GPG), y se inclua a un representante de cada una de las otras funciones mayores: finanzas, I&D, fabricacin
y, en algunos casos, ventas. Esto constituira el equipo central. A medida que lo necesitaran, el equipo podra
solicitar recursos (tales como diseadores de producto) desde las funciones de la divisin, procurando un
tamao de equipo de hasta 20 miembros en cualquier punto del tiempo. Cada equipo sera patrocinado por uno
o mas miembros del Equipo Operativo de su divisin, el cual consista en el Gerente General de la divisin y
los Vicepresidentes de Marketing, Operaciones (fabricacin), I&D, Ventas y Finanzas. Los patrocinadores
deban cumplir distintos roles, aconsejar a los equipos, asignndoles recursos, evaluando su rendimiento, y (en
algunos casos) tomar las decisiones finales sobre el desarrollo del producto. El Gerente de Operaciones Chuck
Carroll describi el lugar de los patrocinadores de equipo dentro del marco general del equipo de negocios:
El mpetu impulsor detrs de los equipos de trabajo era enfocar nuestros esfuerzos en lneas especficas de
productos, para as poder competir efectivamente con nuestros numerosos competidores. Queramos crear
grupos expertos, con iniciativa empresarial, pero queramos darles los recursos de una gran compaa y usar
patrocinadores de alto nivel para ayudarlos a enfocarse. La idea era que expertos funcionales fueran puestos
juntos como el centro de los equipos de negocios, con un Gerente de Producto del Grupo como lder. Ellos
podran aprender y apoyarse el uno en el otro; nosotros los colocalizamos para facilitarlo. Tendran
revisiones peridicas formales con sus patrocinadores, con agendas formales para estas reuniones de revisin
para mantenerlos enfocados.
Se esperaba que los equipos de negocios se apropiaran de su lnea de productos. Administraran todos los
aspectos de esa lnea de productos y daran recomendaciones de cmo manejar mejor ese negocio, en trminos
de nuevos productos para desarrollar, mejoramiento de los costos, responder a las tendencias del mercado,
distribucin y trabajar con los clientes para desarrollar programas exitosos.
Cada equipo tena revisiones de producto semestrales (llamadas Revisiones de Progreso) a las que asistan no
solo la plana administrativa mayor de la divisin, sino que tambin los mas altos ejecutivos de la compaa,
incluyendo al Gerente General Wolfgang Schmitt y el Gerente de Operaciones Chuck Carroll. La Revisin de
Progreso serva para dos propsitos principales. Para los ejecutivos, les daba la oportunidad de ver todos los
productos en consideracin para su desarrollo en la compaa, facilitar la seleccin de productos que
estuvieran de acuerdo con los objetivos estratgicos corporativos. Para el equipo de negocios que presentaba,
le daba la oportunidad de obtener fondos corporativos para un mayor desarrollo de sus productos. Cada
Revisin de Progreso terminaba con decisiones sobre los productos en los que el equipo debera enfocarse
para desarrollar dentro de los prximos seis meses. Aunque seis meses no era lo generalmente adecuado para
que un nuevo producto pasara desde la concepcin hasta la introduccin, se senta que, con la implementacin
completa de los equipos de negocios, se reducira ampliamente el ciclo de tiempo. Cuando un equipo
alcanzaba el punto de un proyecto aprobado en el que quera comprar el molde para la produccin real,
enviaba un requerimiento de egreso de capital a las oficinas centrales de la divisin y a veces, a las oficinas
centrales corporativas. La aprobacin final para un proyecto se basaba en que el producto encajara
apropiadamente con los objetivos corporativos.
La funcin de Recursos Humanos, trabajando junto con los altos ejecutivos de la compaa, haba sugerido un
conjunto de medidas que seran usadas para evaluar el rendimiento de todos los equipos de negocios en todas
las divisiones. Estas medidas, llamadas diagnstico de rendimiento, incluan evaluaciones mensuales de
variables como ventas, tiempo de ciclo en desarrollo de productos, contribucin a las utilidades, rotacin de
inventarios, servicio al cliente y calidad del producto. Aunque las medidas no eran estndar de una a otra
divisin, se le requera a cada equipo presentar sus diagnsticos de rendimiento cada mes en una sesin de
revisin con sus patrocinadores. Adems, el Vicepresidente de la divisin de Recursos Humanos sera
responsable de guiar evaluaciones peridicas para saber que tan bien trabajaba el equipo como unidad. Estas
auditorias de salud del equipo examinaban aspectos tales como claridad del rol dentro del equipo, relaciones
patrocinadorequipo, comprensin de la misin del equipo, suficiencia de recursos, suficiencia de
capacitacin y sobre todo, satisfaccin del equipo.

Responsabilidades Conflictivas
Las matrices son un infierno, exclam uno de los miembros del Equipo Operativo. Mientras que formar
equipos de negocios con funcionalidad cruzada y pedirles que fueran responsables de un segmento del
negocio entero pareca ser relativamente fcil en el papel, los miembros individuales del equipo an tenan
supervisores funcionales, miembros del Equipo Operativo a los cuales ellos se reportaban. Dave Robertson
declar:
Cada miembro de un equipo de negocios tiene un administrador funcional a quien debe rendirle cuentas.
Ocurre un conflicto inevitable porque la evaluacin del rendimiento de los miembros del equipo se basa en
parte por su servicio al equipo de negocios y por otra parte en como lo estn haciendo en su funcin.
Necesitamos crear el tipo de independencia que tenemos en un Equipo Operativo dentro de un equipo de
negocios. No existe mucha claridad sobre este asunto en la compaa. Los miembros de los equipos centrales
estn esencialmente dedicados a su lnea de productos y a su equipo, pero cuando comienzan a llegar dentro
de sus funciones para pedir mas recursos, comienzan a aparecer estos lmites.
Mientras que en teora los jefes funcionales en el Equipo Operativo deban actuar en primer lugar como un
recurso para los miembros del equipo de negocios, la compaa luchaba por definir efectivamente la relacin
ideal entre ambos grupos. Wolf Schmitt describi el asunto:
Todo se resume al poder y la confianza. Si el Equipo Operativo tiene confianza en el equipo de negocios, les
darn ms autoridad, responsabilidad y la obligacin de rendir cuentas. Si ellos no tienen esa confianza,
entonces muy bien podran no hacerlo. Ellos deben jugar a ser el portero as como tambin al entrenador. La
pregunta es, Porqu tenemos baja confianza en el equipo? Son las personas nuevas en los roles o ellos
tienen un bajo promedio de bateo con el xito? Tenemos muchos problemas con este asunto. La confianza se
arrienda; nunca se posee. Los equipos deben probar que son capaces.
Equipo de Almacenamiento de Comida
Jim Kilcoyne senta que, en muchas formas, su equipo de Almacenamiento de Comida estaba sentado en la
cima del mundo. Su lnea de productos, que consista en una amplia variedad de contenedores de plstico para
almacenar comida y una cantidad de utensilios de mesa (ver Figura 4), era el lder del mercado con un amplio
margen. La lnea generaba los mayores ingresos en la divisin mas grande y antigua de la compaa
Productos para el Hogar. Esta divisin, responsable por casi la mitad de los ingresos de la compaa, tena una
larga historia y el mayor nmero de xitos demostrables con los equipos de negocios. El mismo Kilcoyne
estaba muy emocionado con las posibilidades de nuevos tamaos de contenedores para almacenar comidas,
nuevas funciones de las tapas y nuevos estilos, tanto que muchos de sus colegas comentaban que l come,
duerme y respira almacenamiento de comidas. Histricamente, el equipo haba sido relativamente exitoso
creando nuevas lneas de productos para ofrecer. Desde los contenedores de comida iniciales, el equipo haba
expandido su lnea hasta incluir una exitosa lnea de artculos para el microondas y recientemente haba
introducido una lnea de contenedores que eran particularmente fciles de abrir. Los contenedores de comida
que llevaban el nombre de Rubbermaid estaban disponibles en casi el 80% de los almacenes en los Estados
Unidos; muchas tiendas compraban solo contenedores Rubbermaid. La lnea de Almacenamiento para
Comida era la mas publicitada de todos los productos de Rubbermaid, y los comerciantes disfrutaban el alto
nivel de exposicin que Rubbermaid le entregaba a estos productos. De esta manera, en las mentes de muchos
consumidores, los productos omnipresentes del equipo eran Rubbermaid.
Por otra parte, Kilcoyne estaba bien consciente de que su lnea de productos estaba siempre slo un paso
delante de la competencia. Varias compaas fabricaban contenedores para almacenar comida y estos eran
relativamente fciles de copiar y fabricar. Virtualmente cualquier fabricante de plsticos, incluyendo pequeas
empresas emprendedoras. Podan copiar las innovaciones de Rubbermaid relativamente rpido y muchas lo
hicieron, a menudo ofreciendo sus productos a precios mas bajos. An mas, el equipo estaba constantemente
7

luchando por mas espacio en los estantes de los comerciantes. Debido a que la lnea de Almacenamiento de
Comida era muy extensa, solo una pequea fraccin de ella estaba representada en tiendas de comercio ms
individuales. As, los consumidores a menudo tenan la suposicin incorrecta de que Rubbermaid no fabricaba
cierto artculo para almacenar comida y entonces cambiaban a Tupperware (una lnea de productos para
almacenar de comida que se le venda a los consumidores en casa), que era el nico gran competidor del
equipo de Almacenamiento de Comida.
El Equipo de Negocios de Almacenamiento de Comida, consistente en el Gerente de Productos del Grupo
(Kilcoyne, quien haba trabajado en la lnea de Almacenamiento de Comidas desde su instalacin 18 aos
atrs), un Gerente de Productos Senior, un Analista Financiero y un Gerente de Equipo de Desarrollo
(Ingeniero en Desarrollo de Productos), se reunan semanalmente con el Patrocinador del Equipo, los cuales
consistan en los vicepresidentes de marketing, finanzas, I&D y operaciones (produccin) para la Divisin de
Productos para el Hogar. (La figura 5 describe la estructura de esta relacin). Adems, el Equipo Operativo
entero se reunira con el equipo de negocios para preparar las Revisiones de Progreso. Durante estas
reuniones, el Equipo Operativo hara varias preguntas diseadas para determinar si es que las ideas del equipo
eran convincentes y si merecan los recursos para proseguir con el desarrollo del producto.
El Equipo Patrocinador tena mucha confianza en las habilidades del Equipo de Almacenamiento de Comida
bajo el liderazgo de Kilcoyne. El equipo tena mucha experiencia fabricando sus productos y eran expertos en
manejar los desafos de fabricacin que involucraban el desarrollo de sus productos principalmente,
logrando un cierre hermtico para sus contenedores. Las reuniones semanales con el Equipo Patrocinador eran
muy estructuradas, siguiendo notas frecuentemente preparadas por Kilcoyne. Esas reuniones involucraban a
menudo una cuenta detallada del estado de una pieza en particular de una lnea de productos que estaba en
desarrollo (por ejemplo, un contenedor de jugo de 6 onzas). Ralph Polumbo, Vicepresidente de Recursos
Humanos de la divisin, comentaba en lo concerniente a las presentaciones de Almacenamiento de Comida
del Equipo Operativo:
Cuando Jim presenta una idea de producto al EO, l describe el producto en un nivel muy detallado,
especificando todas las caractersticas del producto. Jim no comete muchos errores con su equipo en
presentaciones de artculos especficos. El producto rendir de la forma que se pretende que lo haga. Otros
equipos ven la situacin mas grande, pero pueden no notar algunos detalles en el rendimiento de un artculo
en particular. Si nunca hemos hecho un aparato antes, puedes estar seguro de que el aparato de Jim funcionar
incluso a pesar de que no tenga los requerimientos del mercado en general. Para otros tipos, el aparato tendr
los requerimientos generales del mercado, pero tal vez la pieza no ser satisfactoria la primera vez.
La experiencia y habilidad del equipo para fabricar nuevos productos era mas evidente en su desarrollo de la
lnea de productos EZ Topps. Dirigida por consumidores mas antiguos que escriban describiendo las
dificultades que tenan para abrir los contenedores de la compaa, el equipo invent una lengeta vertical
para hacer los contenedores mas fciles de abrir (ver Figura 4). Despus de abordar el problema funcional, el
equipo tom la aun mas desafiante tarea de hacer los contenedores estticamente atractivos.
Dick Allen, Vicepresidente de I&D, resumi las fortalezas y debilidades del equipo.
Ellos tienen una fabulosa posicin en el mercado. El conocimiento de su mercado y su posicin en ste es su
fortaleza. Tambin es su debilidad. Es muy difcil salir de sta caja. Existe esa percepcin de que cuando
lideras el mercado, no tienes que ser tan innovador; puedes llevar al mercado de aqu para all. Especialmente,
esto es verdad debido al hecho de que las innovaciones realmente nuevas a menudo requieren un aumento del
tiempo y el riesgo para realizar las mismas ventas como las de slo un cambio en el diseo. Tambin es difcil
para ellos obtener espacio en los estantes cuando el cliente dice, Oigan, ustedes obtienen todo el espacio que
pueden conseguir. Este es un mercado maduro, y ellos necesitan encontrar nuevas adyacencias en los estantes.
Las entradas a nuevos mercados son riesgosas, pero deben ampliar su campo de juego. El equipo necesita
determinar que es lo prximo en almacenamiento de comida y que es lo que harn para afectar las alternativas
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de ventas.
Equipo para Juveniles, Infantes y Deportes (JID)
Ubicado a 45 minutos desde Wooster en Houston, Ohio, estaba el fabricante del auto mejor vendido del
mundo: el Cozy Coupe. La Compaa Little Tikes, un fabricante de juguetes y muebles para nios, fue
comprada por Rubbermaid en 1984. El fundador de Little Tikes mantuvo una parte integral de la compaa,
manteniendo su cultura original, hasta su retiro en 1989. Fue en ese momento, exclam un vicepresidente
cuando dejamos de ser una pequea compaa emprendedora para hacernos mas profesionales. En 1991, la
divisin comenz a desarrollar pequeos equipos de desarrollo, colocalizando las funciones de diseo y
marketing. En 1995, el Presidente y Gerente General de Little Tikes, Gary Kleinjan, comenz de forma
completa los equipos de negocios de la divisin. Comenz su esfuerzo poco tiempo despus de cambiarse a
Little Tikes desde su posicin como Gerente General de la Divisin de Productos de Oficina, donde l haba
introducido los equipos de negocios en 1993. Kleinjan estaba orgulloso de su equipo JID. El coment:
Cada miembro del equipo tiene experiencia en su funcin y el equipo est muy enfocado en su categora. El
equipo tambin est consciente de lo que sucede en la industria, de cuales son las tendencias sociales. Esto
conduce a un esfuerzo muy enfocado en vez de una estrategia de desarrollo de productos a escopetazos.
Muchos en la compaa concordaban con la evaluacin de Klienjan de que el equipo JID lo estaba haciendo
muy bien, asegurndose de que los administradores de Producto y Diseo fueran muy talentosos y que
probablemente alcanzaran importantes posiciones dentro de la compaa.
Bill Beatty disfrutaba trabajando para la Compaa Little Tikes. Debido a que se haba convertido en padre
recientemente, muchos de los productos que su equipo JID desarroll estaban siendo usados activamente en su
propia casa. De hecho, l a menudo tena ideas para nuevos productos mientras miraba a su hijo jugar con
juguetes y estaba encantado de que muchos de sus compaeros de equipo hicieran lo mismo con sus propios
hijos. La lnea de productos del equipo inclua una amplia variedad de artculos, incluyendo: juguetes para
infantes y nios que empiezan a caminar (recin nacidos hasta dos aos), artculos preescolares relacionados
con los deportes (por ejemplo, Juegos de baseball y basketball), muebles infantiles (cajas de juguetes,
escritorios, caballetes y camas novedosas). Ver Figura 4. Con algunos 75 productos vendidos globalmente
(mayormente a travs de grandes cadenas jugueteras), ciclos de vida entre 1 y 5 aos, y amplias categoras en
las que competan, el equipo JID confiaba ante todo en nuevos productos creativos para dar alas a su
crecimiento. Bill declaraba:
Somos principalmente comerciantes de nicho, vamos por productos que son extremadamente durables de muy
alta calidad. Ponemos mucho en el desarrollo y diseo de productos, pero no mucho en promociones de
precio.
Bill declaraba que existan tres fuentes principales para las nuevas ideas del equipo:
Lo primero es la planificacin estratgica, lo cual creo que es el mejor camino. Aqu es donde nos sentamos y
vemos las brechas en nuestra lnea, basadas en puntos de precio. Lo segundo es lo que yo llamo productos de
liderazgo. Estos son tan radicalmente nuevos que nadie mas los tiene. Estos tienden a venir de ideas que solo
saltan a la cabeza de un miembro del equipo. Hay mucha gente joven con nios en nuestro equipo,
especialmente los diseadores, y Jeff [el Jefe del Equipo de Diseo] usualmente se asegura de que tengan
tiempo para la lluvia de ideas, a solo mirar nios y venir con nuevas ideas. Finalmente, desarrollamos
productos como una respuesta competitiva directa. Idealmente, siempre tendremos una mezcla de estas
fuentes de producto.
El equipo JID consista de: el Gerente de Producto del Grupo (Beatty, quien se haba unido al equipo despus
de 8 aos de experiencia de marketing internacional en Mattel y dos aos mas de marketing en Little Tikes),
9

un Gerente de Diseo del Equipo, un Analista Financiero, un Gerente de Fabricacin y un representante de

Ventas. (La Figura 7 describe la estructura del equipo de negocios y del equipo operativo). El equipo tena un
proceso de patrocinio inusual, el cual involucraba dos reuniones mensuales con sus patrocinadores para
discutir su portafolio de proyectos. En una reunin inicial, el equipo se encontrara con el Vicepresidente de
Marketing, Kevin Aker, y el Vicepresidente de Desarrollo de Productos, Joe Cacciola. Aker dijo:
El propsito de estas reuniones es trabajar duro en los detalles del plan de negocios para el producto muchos
detalles tcnicos y de marketing. La meta es tener un acuerdo en la idea del producto y tomar una decisin o
matarla o seguir adelante con ella.
El equipo se reunira tambin mensualmente con un sub conjunto mas grande del Equipo Operativo. Adems,
para Aker y Cacciola, esta reunin incluira al Gerente General y Vicepresidente de Ventas. Aker explica:
El propsito de esta reunin es para que un grupo mas grande del EO revisara las ideas de producto. Para esta
reunin, el equipo necesita un producto (un modelo), un empaque y un precio. El objetivo es obtener una
identificacin del EO con el proyecto, con la esperanza de no tener muchos cambios.
El xito del equipo JID con el desarrollo de nuevos productos fue probado pronto despus de que Beatty fuera
asignado para liderar el equipo. La administracin superior, que no estaba contenta con la lnea de productos
actual, le encarg al equipo JID desarrollar tres nuevas ideas de productos y tener modelos de ellos para
mostrarlos en la prxima Revisin de Progreso en tres meses. El administrador de Diseo Jeff Martn
describi la actividad resultante:
Cuando Bill y yo nos reunamos comenzaba la lluvia de ideas. Era como una sesin de familiarizacin.
Comenzbamos a hablar sobre lo que habamos hecho el fin de semana y Bill mencion de cmo haba puesto
cerrojos de seguridad en todos sus estantes para poder as mantener a su hijo de 9 meses de edad fuera de
ellos. Eso nos llev al centro de actividades para infantes y nios pequeos que estamos desarrollando ahora.
Este tipo de colaboracin lleva a un mayor nivel de confianza. Trabajo tan cerca de Bill ahora que estoy
mucho mas propenso a creerle cuando l dice que algo no funcionar en el mercado. Tambin, nuestra
proximidad fsica nos conduce a una habilidad de anticipar las necesidades de negocios entre los dos.
Nosotros, los diseadores estamos comenzando a entender la urgencia de cosas como los ciclos de produccin
y nos estamos haciendo mas sensibles al asunto de los dlares. Tenemos que conocerlos para ser sensibles a
ellos.
El equipo JID haba crecido unido como un equipo y experiment algunos buenos resultados de la
introduccin de nuevos productos. Este xito no pas sin ser reconocido por la compaa. Recientemente, se
le haba pedido al equipo que le presentara a la junta de directores y a todos los gerentes mas altos, sus
visiones en los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de negocios.
Aunque los miembros del JID estaban complacidos con su rendimiento, muchos estaban frustrados porque
sentan que les faltaba autonoma de la administracin de su divisin. El comentario de uno de los miembros
del equipo reson en muchos dentro de ella:
Existe este desequilibrio entre el radio de responsabilidad para la autorizacin o la autonoma. Siempre
debemos pedir aprobacin al EO e incluso a veces a los Corporativos, y eso consume mucho tiempo y a veces
es difcil. Algunas veces sucede que como equipo pasamos por un largo proceso para lograr un consenso, solo
para ser anulado por el EO
Equipo de Productos Sportomotive
Ubicado en Wooster, en el mismo edificio que alberga las oficinas centrales de la compaa y la Divisin de
Productos para el Hogar, el equipo Sportomotive era de uno de los dos equipos en que consista la Divisin de
10

Productos de Temporada de Rubbermaid (Rubbermaid Specialty Product Inc.). Una de las mas pequeas y
nueva de las divisiones, Productos de Temporada haba experimentado una importante reestructuracin
cuando Rubbermaid vendi su lnea de muebles de goma en 1993. El resultado fue un 10% de reduccin en el
nmero de personas. Durante este tiempo, el equipo Automotriz se haba fusionado con el equipo de Artculos
Deportivos para formar el equipo Sportomotive. El equipo era responsable por dos lneas de producto
primordiales. La primera era de artculos deportivos, la que inclua artculos como neveras porttiles de lados
blandos y duros (principalmente la marca Gott, previamente adquirida por la compaa y ahora con la marca
de Rubbermaid), empaques refrigerantes Hielo Azul, cajas para equipo de pesca. Adems, el equipo tambin
era responsable de la lnea de productos automotrices, incluyendo portadores de gasolina y cajas de
almacenaje para campamentos y camiones. (Ver Figura 8)
Donna Ayoub haba pasado sus dos primeros aos en Rubbermaid como gerente de producto senior en la
rentable lnea de bao de la Divisin de Productos para el Hogar. A fines de 1994 ella se hizo cargo del
equipo Sportomotive, y para fines de 1995, haba estado con el equipo mas tiempo que ninguno de los
miembros centrales. El equipo central consista en: la Gerente de Productos Ayoub, un Gerente de Equipo de
Desarrollo, un Gerente de Equipo de Fabricacin y un Analista Financiero. El equipo tena un promedio de
slo cinco meses de ocupacin en sus cargos, y el Gerente de Equipo de Desarrollo estaba dejando la
compaa. El Equipo Operativo de Sportomotive consista del Presidente y Gerente General Gary Mattison, el
Vicepresidente de Marketing (Pat McCabe, quin fue trada desde la competencia Igloo y estuvo involucrada
con la transferencia de la marca Gott a Rubbermaid cuando fue comprada en 1988), el Vicepresidente de
Recursos Humanos (Rob Petit), el Vicepresidente de Produccin, el Vicepresidente de Ventas y el
Vicepresidente de I&D (un cargo que haba quedado vacante en diciembre de 1995). (La Figura 9 describe la
relacin entre el equipo operativo y el equipo de negocios). Muchos en la compaa declaraban que,
desafortunadamente, debido a que Productos de Temporada era la mas pequea de las Divisiones en
Rubbermaid, las personas eran promovidas fuera de sta.
El equipo Sportomotive estaba teniendo un ao difcil. Pat McCabe declar:
Nosotros no tenemos la estructura completa que tienen otras divisiones tienen. Adems, probablemente uno de
nuestros grandes desafos es que tenemos competidores no con fuertes, sino mas fuertes nombres de marca
que nosotros en sus respectivas categoras. Coleman e Igloo tienen muy buenos nombres de marca, pero
nuestro reconocimiento de marca est mejorando cada ao. Esta es una verdadera rea de crecimiento para
nosotros.
An con estas dificultades, el equipo haba tenido su mayor xito en el ao anterior. Ellos haban comenzado
recientemente a vender una nevera porttil con ruedas que utiliz los moldes del Cozy Coupe de Little Tikes y
haban introducido exitosamente el primer producto fuera de temporada del equipo un brillante y colorido
trineo. Donna Ayoub declar:
Comprensiblemente, por la naturaleza de nuestro negocio, muchos de nuestros productos se venden en el
verano. En el esfuerzo por encontrar oportunidades para fabricacin fuera de temporada, se experiment
tpicamente en una operacin de temporada y salimos con la idea de dar seguimiento a los trineos. Nosotros
presentamos un plan y el tiempo de coordinacin a los Corporativos para lanzarlos en con fecha en 1999. Los
Corporativos respondieron, No se demoren; squenlos para el Otoo de 1995. Como sucedi, a Wolf
realmente le gust la idea porque l present primero los trineos haca unos 25 aos atrs. El equipo desarroll
el nuevo trineo en tiempo record y rpidamente recibi el consentimiento de Wal Mart para tomar el trineo.
Ha sido un gran producto para nosotros.
A pesar de estos xitos, la inexperiencia de algunos miembros del equipo en funciones claves llev a grandes
contratiempos tratando de alcanzar las metas de entrega. Dos productos tenan fallas de diseo que no haban
sido notadas hasta que estuvieron listos para ser embarcados y el equipo estaba teniendo problemas con el
control de calidad en otro producto. Pat McCabe explic:
11

Debido a la fluctuacin en la estructura del equipo, muy pocos miembros del equipo heredaban algunos
problemas, pero no tomaban la responsabilidad donde las cosas no estaban saliendo bien. Muchos se
apuntaban con el dedo. La gente tomaba productos que se estaban lanzando en tres semanas y su actitud era
Eso no es realmente mo. Tenamos que mantenerlos concentrados y por la va correcta.
Debido a la competitiva naturaleza de la lnea de productos del equipo Sportomotive y a la naturaleza
estacional de sus productos, retrasarse con la introduccin de productos era particularmente devastador. El
equipo no pudo recuperar las prdidas de ventas durante todo el ao; ellos tendran que reintroducir el
producto el ao siguiente. Y como muchos observaron, Wal Mart y otras tiendas comerciales estaban mas que
dispuestos a comprar productos de los competidores de Rubbermaid, quienes podan entregar a tiempo. El
Equipo Operativo emprendi una serie de medidas para llevar al equipo por la va correcta. Rob Petit,
Vicepresidente de Recursos Humanos, comenz a trabajar estrechamente con el equipo e identific una
cantidad de reas que necesitaban asistencia. Petit declar:
El equipo era joven y an se estaba formando. Adems de desarrollar y capacitar al equipo, encontramos que
ste tena problemas en priorizar lo que necesitaban hacer y era evidente en el hecho de que ellos no estaban
avanzando con los productos. El equipo senta que el EO estaba cambiando sus prioridades cada mes, pero
ellos no pedan claridad en lo que necesitaban hacer.
En un intento por darle al equipo una direccin mas concreta, el Equipo Operativo decidi cambiar al
patrocinador del equipo, de Pat McCabe Vicepresidenta de Marketing al Gerente General, Gary Mattison.
Ellos consideraban que sacando el rol del patrocinador de una funcin especfica reducira la probabilidad de
dar seales conflictivas al equipo desde el patrocinador y los otros jefes funcionales, idealmente llevndolos a
una absoluta claridad sobre la direccin hacia la que el equipo se deba mover. Adems, el Equipo Operativo
decidi cambiar a McCabe hacia un rol de entrenadora con el equipo Sportomotive, dentro del cual ella estara
mas involucrada en las operaciones diarias. Esto represent una transicin fcil para McCabe, porque ella
recientemente haba dirigido un equipo de negocios propio.
Pat McCabe resumi lo que muchos en el Equipo Operativo sentan que era su tarea principal con el equipo
Sportomotive:
Uno de los mas grandes desafos que tenemos es hacer que el equipo piense como el empresario. Ellos deben
aduearse de lo que estn haciendo. Debemos hacerlos ver de que lo que estn haciendo debe ser lo mejor de
lo mejor y que ellos deben ganarle a sus competidores en la obtencin de productos para el mercado.
Queremos que estos equipos vean los productos de la competencia y no digan Oh, eso es muy interesante.
Queremos que digan, Odio a esos tipos! No puedo creer que salieran antes que nosotros.
Equipo de Sistemas de Desecho Industrial
Ubicado a mas de 300 millas de las oficinas centrales de la compaa, en Winchester, Virginia, estaba la
segunda divisin mas antigua de Rubbermaid, Productos Comerciales de Rubbermaid. Oficialmente
establecida en 1967, la historia mas antigua puede ser rastreada hasta 1958, cuando un vendedor fue asignado
a la venta de alfombras para puertas y tinas de bao en hoteles y moteles. La lnea de productos de la divisin
de Sistemas de Desecho Industrial alcanzaba desde un pequeo basurero que puedes levantar con una mano
hasta un gran contenedor de desechos inclinable. (ver Figura 10), como lo describi el Gerente de Producto
Eric Gingras. Los productos se vendan a una variedad de instituciones, tales como edificios de oficina,
hoteles y moteles, hospitales, escuelas, restaurantes y plantas de manufactura. Estas aplicaciones diversas
requeran que el equipo fabricara productos para satisfacer muchos distintos requerimientos, desde
regulaciones gubernamentales para seguridad contra el fuego y para contener desecho biopeligroso hasta los
requerimientos sanitarios de los restaurantes. Mas notablemente, los productos del equipo deban ser
extremadamente durables. Como Gingras declar, nuestros productos se ponen en ambientes comercialmente
exigentes, y en adicin a eso, las personas generalmente no los cuidan mucho realmente.
12

El Presidente y Gerente General de la divisin, Joe Ramos, haba llegado a Productos Comerciales en 1992
despus de 25 aos en 3M. Muchos en la divisin le acreditaban el desarrollo el concepto de equipo dentro de
ella. Bob Kerin, Vicepresidente de Recursos Humanos, expresaba un tema comn:
Toda la Divisin de Productos Comerciales de Rubbermaid (RCP) est organizada en equipos todos hasta
en el piso de produccin. Joe es muy dinmico y enfocado en la visin del equipo de facultar a las personas.
l hace las cosas simples desde un punto de vista de RR.HH.
Cada uno de los tres equipos de negocios en la divisin, Servicios de Comida, Sistemas de Desecho Industrial
y Mantenimiento Sanitario, tenan a un grupo para recursos en fabricacin y un grupo para recursos en I&D,
ambos dedicados a su equipo. Esto era una divergencia del sistema usado en otras divisiones, donde los
equipos pedan recursos a medida que los necesitaban. El grupo para recursos en fabricacin consista de
ingenieros de produccin, organizadores y clulas de trabajo en el piso de produccin que llevaban a cabo el
trabajo del equipo de negocios individual. El grupo para recursos en I&D consista en diseadores, ingenieros
de producto, diseadores en CADCAM y creadores de modelos. Los miembros de estos grupos para recursos
se consideraban a s mismos como miembros completos de su equipo de negocios y eran reconocidos como tal
por esos equipos.
RCP tambin haba adoptado una poltica de revisin del desempeo distinta de las otras divisiones,
fundamentando una porcin de la evaluacin del miembro del equipo en el xito del equipo mismo en vez de
la divisin. El desempeo de cada miembro del equipo de negocios se basaba en tres revisiones separadas, las
cuales tenan distintas ponderaciones. La primera era una revisin funcional hecha por el gerente de la
persona, lo cual vala un 20%. La segunda era una revisin de 360 hecha por los proveedores, miembros del
equipo y clientes internos, lo que vala un 30%. Finalmente, el 50% de la revisin de cada miembro estaba
asado en como el equipo se haba desempeado en sus diagnsticos de negocios mensuales.
El equipo central de los Sistemas de Desechos Industriales consista de un Gerente de Producto del Grupo
(Judy Cline), un Gerente de Producto (Eric Gingras, quien haba trabajado en la divisin por 7 aos como
diseador antes de recibir su MBA), un Gerente de Produccin, un Gerente de Desarrollo de Producto, un
Analista Financiero y un representante de Ventas. Mientras que sta era la estructura de equipo formalmente
reconocida por la organizacin, Judy Cline prefera considerar el liderazgo del equipo como una comisin de
direccin, la cual no slo la inclua a ella sino que tambin a su gerente de producto y gerente de diseo. El
equipo de Sistemas de Desecho haba disfrutado de algunos xitos durante el ao. Cuatro de sus ltimos cinco
productos haban recibido patentes de empresas de servicio pblico y haban recin comenzado a fabricar un
tarro de basura innovador. (Este tarro de basura tena forma de D, con un lado plano diseado para
acomodarse contra las paredes y contra el cuerpo de una persona que lo cargara. Adems, la tapa tena unas
bisagras al lado para facilitar su apertura cuando el tarro estaba contra la pared y el juego de ruedas poda ser
desprendido con un pie hacer mas fcil llevar el tarro hacia el contenedor de basura). An mas, el equipo
haba desarrollado un proceso por el cual ellos podan cotizar competitivamente grandes ordenes de compra
de un nico producto de un nico cliente por ejemplo, recipientes de reciclaje hechos a la medida
encargados por las gobernaciones de la ciudad. Finalmente, el equipo ya haba comenzado a tener xito
colocando sus productos en el extranjero.
El Equipo de Sistemas de Desecho se reportaba a un mas bien amplio equipo de patrocinadores, el cual inclua
a los Vicepresidentes de RR.HH., Ventas, Produccin, I&D, Marketing y Finanzas, as como tambin al
Director de Excelencia Organizacional. (La Figura 11 describe la relacin entre el equipo de negocios y el
equipo operativo). Muchos en la compaa le acreditaban al Equipo Patrocinador de Productos Comerciales la
exitosa implementacin del concepto de equipo de negocios en la divisin. Chad Cook declar:
Ellos haban trabajado realmente duro en el desarrollo de equipos en la divisin. Joe Ramos ha protegido al
ambiente de intrusos y le entreg a sus equipos un gran desarrollo de habilidades, desarrollo de equipo y
excelente comunicacin y planificacin. El se comunica bien con su divisin y les da una buena direccin y
13

consistencia.
Muchos en el Equipo Operativo sentan que el factor mas importante que determinaba la efectividad del
equipo de negocios era tener la mezcla apropiada de gente en el equipo. Mientras ellos sentan que era
importante tener personas con la experiencia y talentos apropiados, seleccionando individuos que pudieran
trabajar con otros efectivamente era considerado importante. Pat Brand, VP de Marketing explic:
Cuando empezamos formando equipos de negocios, tenamos un montn de jugadores de tenis y de golf, no
eran jugadores en equipo. Tenan buenas habilidades funcionales, pero debido a que no eran jugadores en
equipo estbamos teniendo problemas. Ellos no trataron de entender de lo que estaban haciendo en su pieza
del producto estaba afectando otras funciones.
La importancia de tener jugadores en equipo dentro del equipo de negocios fue tambin destacada por Ken
Morris, VP de I&D:
Recientemente hemos terminado de cambiar a nuestro ltimo jugador solitario de nuestros negocios. Cuando
hemos visto a los equipos fallar, la mayor parte del tiempo, no fue debido a una falta de habilidades tcnicas.
Era debido a que esta persona no era un jugador en equipo. Nosotros, como Equipo Operativo, debemos
reconocer esto y asegurarnos que los jugadores en solitario sean reubicados en otro cargo fuera del equipo de
negocios, el cual complemente de mejor manera su personalidad.
Las habilidades tcnicas ya no son suficientes; debes tener excelentes habilidades de equipo para ser
competitivo. El equipo debe ser capaz de ponerse de acuerdo en objetivos comunes y metas, y decir, Estas
metas son importantes para nosotros, y somos todos responsables de ellas no solamente el tipo de
marketing. El equipo debe saber que ellos viven o mueren por el desempeo del equipo. Cuando ellos ya han
recibido la formacin en esa manera de pensar, sabes que van a ser exitosos.
Muchos en el Equipo Operativo comentaban con respecto a que los miembros del equipo de negocios estaban
de acuerdo entre ellos y de la medida en las cada uno de ellos valoraba las habilidades funcionales de los
otros. Durante el curso del desarrollo de cualquier producto, el rol de liderazgo en el equipo de negocios poda
cambiar naturalmente varias veces, poniendo al miembro del equipo que tuviera el mayor grado de habilidad
en un rea relevante. Bob Kerin, VP de Recurso Humanos explic:
En ese equipo tienen mucha experiencia y funcionan bien. La mayora en el equipo no viene de Rubbermaid;
ellos fueron contrataciones externas y han visto algo mas en grandes compaas. Ellos no tenan un paradigma
que quebrar. No tuvieron que gastar tiempo y energa cambiando la cultura. Ellos ya haban visto la pelcula
de equipo, por as decirlo.
El Equipo Operativo y el Equipo de Negocios se reunan semanalmente para discutir la direccin estratgica
del equipo y muchos comentaban en como la relacin entre ambos haba cambiado durante el ao desde que
Sistemas de Desecho haba sido formado. Los miembros del Equipo Operativo comentaban de las dificultades
que tenan tratando de saber como manejar equipos efectivamente, pero sentan que sus esfuerzos haban dado
frutos. Por ejemplo, haban aprendido que ellos (el Equipo Operativo) tendra que reunirse
independientemente del Equipo de Negocios para asegurarse de que estaban enviando un mensaje claro y
consistente al equipo a travs de sus relaciones en la funcin independiente.
El Equipo de Negocios tambin haba desarrollado la filosofa de que nunca deban sorprender al Equipo
Operativo. Uno de los miembros del Equipo de Negocios comentaba, El Equipo Operativo es muy paciente
con nosotros y tratamos de no decepcionarlos. Tratamos de aplicar a nosotros mismos, todo el control que el
Equipo Operativo aplicara. Al mismo tiempo, esperamos que nunca nos sorprendan. An mas, en una
creencia que hizo eco de un principio expresado por el Equipo Operativo, los miembros del Equipo de
Negocios mantenan la posicin de siempre intentar asegurarse de enviar un mensaje claro y consistente al
14

Equipo Operativo. Judy Cline describi la forma en cmo la comisin de direccin de los Sistemas de
Desecho trabajaba con el Equipo Operativo:
Nuestro equipo tiene grandes habilidades comunicacionales y somos transfuncionales; la actitud de el mundo
de acuerdo a mi funcin no existe en nuestro equipo. Todos tienen un punto de vista y no temen decirlo.
Trabajamos para conseguir un consenso en todos los problemas hasta resolverlos. Nadie se excluye de una
decisin hasta que se tome. Siempre llegamos a una conclusin como equipo. De esa manera, cuando sta se
alcanza y se le presenta al Equipo Operativo, todo nuestro equipo la apoya.
El equipo trabaj duro para funcionar bien juntos y Cline escribi lo que ella llam uno de los primeros
ejercicios de estructuracin de equipos que ellos hicieron:
Un da, el EO distribuy el primer diagnstico de desempeo del equipo de negocios, y debido a que todos
ramos nuevos en el proceso, pensamos que ellos estaban solicitando nuestros comentarios sobre este.
Nosotros nos reunimos y decidimos sobre mediciones adicionales que pesbamos seran importantes. Algunas
de ellas eran mas rigurosas que las medidas propuestas, pero nos preguntbamos,Qu nos gustara saber si
ste fuera nuestro negocio?
Muchos en la compaa admiraban el desempeo del equipo. Ken Morris declar:
El equipo tiene una perspectiva del negocio muy madura y una visin integral del ambiente de su negocio. La
ven como una entidad autnoma de negocio en vez de mirarla desde una perspectiva del marketing, de
produccin o de I&D. Y eso es importante. Sin esa manera de pensar, estaran enfocados de manera miope en
una o dos cosas, y eso es exactamente lo que no queremos que hagan los equipos de negocios.
El Futuro de los Equipos de Negocios
Desde 1996, la compaa estaba completamente comprometida con el concepto de equipo de negocios. Haba
establecido unos 15 equipos a travs de sus negocios centrales y comenz con una lnea directiva para
implementar el concepto de equipo de negocio en cualquier compaa que adquiriese. Muchos en Rubbermaid
concordaban con la evaluacin que Dick Allen haca del concepto de equipo de negocios y su
implementacin:
Los Equipos de Negocios son una experiencia que est en constante evolucin. Si usted volviera aqu dentro
de dos o tres aos, no se puede decir lo que encontrar. Pero los equipos de negocios sern la forma de
proceder en el futuro. El negocio se est haciendo demasiado grande y necesitamos dejar que otras personas lo
manejen. No creo que podamos crecer efectivamente de ninguna otra manera.
Como Schmitt consideraba el futuro, se preguntaba de cmo evolucionaran los equipos de negocios. Cmo
podemos incorporar completamente nuestra estrategia global en el desarrollo de productos? Se les debera
dar a nuestros equipos un mayor control sobre los recursos, y si es as, bajo qu condiciones? Quin debe
tener la ltima palabra sobre ideas de nuevos productos? Cmo deberamos evaluar y reconocer el
desempeo de los individuos y los equipos? En general, qu podemos hacer para alentar a estos equipos a
realmente pensar y actuar como los empresarios emprendedores que le dieron vida a la compaa tantos aos
atrs?
Figura 1 Informacin Financiera de Rubbermaid
Final del Ao Diciembre 1
(Miles de Dlares excepto de cantidades por accin)
Ventas Netas

1995
2,344,170

1994
2,169,354

1993
1,960,207
15

Utilidades Netas

59,772*

228,126

211,413

Por Accin Comn

Retorno promedio del patrimonio de los accionistas
Dividendos pagados en efectivo

.38*
4.9%*
81,731

1.42
18.9%
74,425

1.32
20.0%
64,938

Por Accin Comn

Capital de Trabajo

.515
436,475

.462
634,069

.405
570,430

Ratio Actual
Deuda total al capital
Efectivo Neto de las actividades operativas
Egresos de capital
Numero de accionistas al final del ao
Precio de la accin

2.05
10.2%
230,021
151,528
32,439

3.13
2.6%
212,193
118,000
30,889

3.20
3.0%
289,409
141,697
22,508

34.00

35.00

37.13

25.00

23.75

28.00

Alto
Bajo

(*) Se incluye en 1995 un cargo de reestructura antes de impuestos de $158 millones ($98.7 millones despus
de impuestos o $0.62 por Accin Comn)
Figura 2 Ventas de Rubbermaid en EE.UU/Extranjero

(en millones)
Estados Unidos
Extranjero
Total

Ventas Netas
1995
$2,007.4
336.8
$2,344.2

1994
$1,906.4
263.0
$2,169.4

1993
$1,753.6
206.6
$1,960.2

Figura 3 Informacin de Divisiones de Rubbermaid

DIVISIN

UBICACIN

Ao de Establecimiento

Divisin de
Productos para el
Hogar

Wooster, Ohio

1920

Rubbermaid
Specialty Products
Inc.

Wooster, Ohio

1988

Hudson, Ohio

Acquired 1984

Ejemplo de Productos
Contenedores para almacenar
comida, utensilios y vajillas,
artculos para cocina, bao y
lavandera, contenedores para
almacenar en el hogar
Neveras porttiles, Hielo Azul,
toldos para almacenaje al aire
libre, alimentadores para aves,
cajas para equipamiento, cajas
para almacenamiento en
camionetas, trineos.

Juvenile Products
(The Little Tikes
Company)

Juguetes para nios, columpios,

equipo para sitios de recreo

16

Rubbermaid
Commercial
Products Inc.

Winchester, Virginia 1958

Rubbermaid Office
Products Inc.

Maryville,
Tennessee

1988

Basureros, servicios de
alimentacin comercial y
artculos de aseo, productos
para el cuidado de la salud
diseados para ayudar a
ancianos y personas con
problemas fsicos: pasarelas
para caminar, bastones,
banquetas, etc
Productos para la organizacin
en Oficinas, escritorios,
muebles de oficina, ayuda para
los computadores.

Figura 5 Estructura del Equipo de Negocios de Almacenaje de Comida y el Equipo Operativo

Figura 7 Estructura de los Equipos de Negocios JID y el Equipo Operativo
Figura 9 Estructura del Equipo Operativo y el Equipo de Negocios Sportomotive
Figura 11 Estructura del Equipo Operativo y el Equipo de Negocios de Sistemas de Desecho
Gerente General de la Divisin
VP de RR. HH.
VP de Finanzas
(patrocinador del equipo)
VP de Marketing
(patrocinador del equipo)
VP de Operaciones (Produccin) (patrocinador del equipo)
Vicepresidente de I&D
(patrocinador del equipo)
VP de Ventas
Equipo Operativo
Finanzas
Gerente de Producto del Grupo
Produccin
I&D

17

Equipo de Negocios
Equipo de Negocios
I&D
Produccin
Gerente de Producto del Grupo
Finanzas
Equipo Operativo
VP de Ventas
Vicepresidente de I&D
(patrocinador del equipo)
VP de Operaciones (Produccin) (patrocinador del equipo)
VP de Marketing
(patrocinador del equipo)
VP de Finanzas
(patrocinador del equipo)
VP de RR. HH.
Gerente General de la Divisin
Equipo de Negocios
I&D
Produccin
Gerente de Producto del Grupo
Finanzas
Equipo Operativo
VP de Ventas
Vicepresidente de I&D
(Vacante)

18

VP de Operaciones (Produccin)
VP de Marketing
(`entrenador' del equipo)
VP de Finanzas
(patrocinador del equipo)
VP de RR. HH.
Gerente General de la Divisin
Equipo de Negocios
I&D
Produccin
Gerente de Producto del Grupo
Finanzas
Equipo Operativo
VP de Ventas (patrocinador del equipo)
Vicepresidente de I&D
(patrocinador del equipo)
VP de Operaciones (Produccin) (patrocinador del equipo)
VP de Marketing
(patrocinador del equipo)
VP de Finanzas
(patrocinador del equipo)
VP de RR. HH. (patrocinador del equipo)
Gerente General de la Divisin
Ventas
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