Tecnológico nacional de México campus Villahermosa

Departamento de ciencias de la tierra

Carrera: Inge. Petrolera

Curso: Administración

Semestre: 3ro

Proceso administrativo

Trabajo de investigación que presenta el estudiante:

Cruz Rios Guillermo

Villahermosa Tab. Septiembre 2023

Índice
Introducción ....................................................................................................................................... 3

Unidad 2 Proceso administrativo ................................................................................................... 4

2.1 Planeación. ............................................................................................................................. 5

2.1.1 Tipos de planes............................................................................................................... 6
2.1.2 Pasos de la planeación. ................................................................................................ 7
2.1.3 Planeación estratégica .................................................................................................. 8
2.2 Organización. ......................................................................................................................... 9
2.2.1 Organización formal e informal. ................................................................................. 10
2.2.2 Departamentalización. ................................................................................................. 11
2.2.3 Autoridad de línea/staff................................................................................................ 12
2.2.4 Descentralización. ........................................................................................................ 14
2.2.5 Recursos humanos. ..................................................................................................... 15
2.3 Dirección. .............................................................................................................................. 17
2.3.1 Las teorías X y Y de Douglas McGregor. ................................................................. 18
2.3.2 La jerarquía de las necesidades de Maslow. ........................................................... 20
2.3.3 La comunicación en el proceso administrativo. ....................................................... 22
2.4 Control. .................................................................................................................................. 23
2.4.1 Gráficas de control. ...................................................................................................... 25
2.4.2 Auditoria administrativa. .............................................................................................. 27
Conclusión ................................................................................................................................... 29
Bibliografía ................................................................................................................................... 30
Introducción
El proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades
de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas con el objetivo de
aprovechar los recursos con los que cuenta la organización para hacerla efectiva.

Sabemos que el proceso administrativo es una herramienta en la cual se aplica en

las empresas, ya que gracias a esta las empresas pueden llegar a triunfar y
mantenerse en funcionamiento en el mercado, pues como sabemos en el área del
mercado es una zona de alta competitividad en la cual siempre debe haber nuevas
actualizaciones de estrategias y siempre tener planes preventivos para enfrentar
situaciones en las que la empresa se ve en riesgo.

El proceso administrativo consiste en la ejecución coordinada y continua de las

funciones de la administración con el fin de satisfacer los objetivos institucionales.
Esta definición surge de enlazar la respuesta a las siguientes preguntas, ¿qué es
proceso?, y ¿qué se entiende por administración?

Si bien conocemos los conceptos anteriores podemos darnos cuenta que el

entendimiento de todos estos, ya que mas allá de saber de ellos es mas bien
comprenderlos.
Unidad 2 Proceso administrativo
El proceso administrativo es un conjunto de funciones administrativas dentro de una
organización u empresa que buscan aprovechar al máximo los recursos existentes
de forma correcta, rápida y eficaz.

El proceso administrativo se compone de cuatro etapas elementales: planeación,

organización, ejecución y control. A través de ellas, los miembros de una empresa
buscan alcanzar las metas u objetivos propuestos.

El proceso administrativo fue detallado por Henry Fayol, ingeniero francés, que
describió sus fases y características en su obra: “Administración industrial y general”
(1916).

Fayol se basó en su experiencia dentro de la compañía de hierro y carbón francesa,

Compagnie Commentry Fourchambault et Decazeville (allí ocupó puestos técnicos
y luego gerenciales desde 1888 a 1918); y en sus estudios en el campo de la
administración. Para Fayol, el factor humano es la pieza fundamental en el
funcionamiento de las empresas y el cumplimiento de metas y objetivos.
2.1 Planeación.
La planeación es la primera función
administrativa. Consiste en analizar la
situación de la organización, definir los
objetivos o metas a alcanzar, establecer la
estrategia general que permita alcanzar
esos objetivos y desarrollar planes de
acción que señalen cómo implementar las
estrategias.

En pocas palabras es la planificación donde se analiza el lugar en el que estamos

parados, establece dónde queremos ir, señala qué vamos a hacer para llegar allí y
cómo lo vamos a hacer.

La relación entre el personal trabajador y el personal administrativo debe ser

complementaria para el funcionamiento correcto de la empresa y el cumplimiento
de sus objetivos. Se debe desarrollar un plan que contenga las diferentes
actividades futuras que se van a realizar y dicho plan deberá implementarse en el
plazo dispuesto.

Actividades de la planeación

- Predefinir los objetivos y metas que quieran lograrse durante un tiempo

determinado.
- Pronosticar.
- Establecer una estrategia con sus correspondientes métodos y técnicas a
llevar a cabo.
- Accionar frente a problemas futuros.
2.1.1 Tipos de planes

• Planificación Estratégica

Los planes estratégicos son a largo plazo. Están diseñados por el área directiva ya
que planifican a nivel macro de la institución. Se consideran las actividades
organizacionales y la asignación de los recursos necesarios para poder cumplir los
objetivos estratégicos.

Se debe considerar que la comunicación institucional

es un valiosísimo instrumento para la planificación
estratégica.

• Planificación Táctica

Los planes tácticos están diseñados a mediano plazo por

cada área funcional, por ejemplo, administración, contaduría,
el área pedagógica. Se proponen unos objetivos tácticos para
responder a los objetivos estratégicos. En general, estos
planes indican cómo lograr las diferentes acciones a nivel estratégico.

• Planificación Operativa

Los planes operativos, también llamados

programas, se llevan a cabo por los
administradores de primera línea. Los planes
operativos deben responder y trabajar en
relación con la planificación táctica y los
objetivos que allí se plantearon.

Son planes a corto plazo, que se vinculan con

el quehacer cotidiano y abordan la forma en
que se organizan todos los recursos para el manejo institucional del día a día. Se
designan los proyectos por área, los pasos a seguir y los plazos para cada uno.
 • Planificación Normativa

Este plan se diseña a mediano y largo plazo y

consiste en un conjunto de reglas que regulan el
funcionamiento interno de la institución escolar:
jornadas extracurriculares, horarios, vacaciones del
personal no docente, uniformes, entre otros. La
planificación normativa, por último, dará cuenta de
cuáles serán los modos de uso de ese equipamiento, designará responsables,
objetivos de calidad y también un sistema de evaluación que permita ponderar los
avances con respecto a la planificación estratégica inicial.

2.1.2 Pasos de la planeación.

La planificación se puede realizar a través de distintas herramientas y técnicas que

permiten enlistar los recursos y las estrategias de manera cronológica.

Los pasos sugeridos para elaborar una planificación, más allá de la herramienta que
se utilice, son:

1. Analizar la situación. Consiste en

comprender la situación actual, las
necesidades y detectar los posibles
problemas. Una mala interpretación
del proyecto puede transformarse en
un problema durante el desarrollo de
la planificación.
2. Definir objetivos. Consiste en el
motivo o la razón del proyecto para
el que vamos a realizar la
planificación. Además de la
importancia del análisis de la situación, es necesario repasar el objetivo y
comprenderlo de forma clara.
 3. Desarrollar el plan de acción. Consiste en efectuar las acciones concretas
que son necesarias para alcanzar el objetivo y que deben ser delegadas a
cada responsable o equipo, según corresponda.
4. Detallar recursos necesarios. Consiste en enumerar todos los recursos
(materiales y humanos) que serán necesarios para desarrollar el plan de
acción. Puede ir acompañado de un estimado de gastos en base al
presupuesto disponible, para calcular y decidir con qué recursos e insumos
cuenta el proyecto y cuáles deberá adquirir.
5. Ejecutar el plan. Consiste en el trabajo propiamente dicho, del personal, los
proveedores y los responsables involucrados a los que les fueron asignadas
las tareas del plan de acción.
6. Controlar y evaluar. Consiste en controlar y analizar si el plan está avanzando
según lo estipulado. En caso de que surjan inconvenientes o demoras en el
desarrollo del plan, es importante reunirse con los equipos involucrados para
definir una solución.

2.1.3 Planeación estratégica

La Planeación Estratégica es una herramienta de

gestión que permite establecer el quehacer y el
camino que deben recorrer las organizaciones
para alcanzar las metas previstas, teniendo en
cuenta los cambios y demandas que impone su
entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de
decisiones al interior de cualquier organización.

Así, la planificación estratégica es un proceso de formulación y establecimiento de

objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a lograr los
objetivos.

- La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de

pronóstico sobre las tendencias o eventos que sucederán en su
organización.
 - La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma
de decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
- La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona
herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.

La planeación estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes,
como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la
organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje
común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas
provechosas y de valor para la organización.

2.2 Organización.
En administración de empresas, la
organización administrativa es el conjunto de
métodos y procedimientos puestos en
práctica para ordenar, controlar y dirigir una
empresa a través de sus departamentos,
recursos y procesos, con el fin de alcanzar
sus metas u objetivos trazados de antemano.

Toda empresa u organización posee un patrón o un orden propio, que guía sus
procesos productivos y es responsable de su margen de eficiencia o efectividad. O
sea, existen formas de organización administrativa más eficaces que otras, pero
toda organización posee una estructura organizacional que define sus jerarquías,
sus procesos y sus flujos.

La revisión y eventual mejoramiento de dicha estructura, así, significará el

replanteamiento de los circuitos y patrones de la empresa, y puede perfectamente
conducir a mejores y más potentes escenarios.

Al mismo tiempo, la organización administrativa se entiende como una disciplina y

una metodología de evaluación empresarial, que justamente se propone
comprender el funcionamiento de las organizaciones y concebir los modelos
necesarios para su estudio.
2.2.1 Organización formal e informal.

La organización formal es un tipo de estructura que tiene normas y procedimientos

claros y establecidos que se siguen de forma coherente.

Este tipo de organización se utiliza habitualmente en entornos empresariales de

mayor tamaño, que suelen considerarse más estructurados y eficientes que una
organización pequeña y menos formalizada. Una organización formal es más
probable que implique mayores niveles de cumplimiento y productividad, así como
una mejor comunicación y colaboración dentro del grupo de colaboradores.

Para algunos este tipo de organización puede parecer a menudo restrictiva y

confinada, pero también puede ser una ventaja a la hora de crear directrices claras,
protocolos operativos y procesos eficientes que beneficien a quienes forman parte
de la organización.

Además, una organización formal suele tener un líder que es responsable de la

misión general del grupo, y tiene un conjunto de funciones de los miembros que
cada uno de ellos debe cumplir para ser considerado eficiente y productivo.

En cambio, las organizaciones informales están más dispuestas a adaptarse a las

necesidades y circunstancias cambiantes. También pueden ser más abiertas, ya
que permiten que cualquiera se una a ellas y tenga el mismo acceso al poder y las
oportunidades.
Pero las organizaciones informales no son tan estables como las formales y pueden
ser más propensas a corromperse. Todo depende de la flexibilidad de las normas
de la organización.

2.2.2 Departamentalización.

La departamentalización se refiere al proceso por el cual las actividades de un

negocio son agrupadas en función de una base común. Estas bases pueden ser
tipos de tareas, capacidades, funcionalidad u otras pautas estipuladas según lo que
desee la organización.

Cuando varias personas realizan trabajos en común en una empresa necesitan

coordinarse entre sí. Para facilitar esta coordinación se toma como base el trabajo
en común para agrupar a los individuos, con lo cual se crean departamentos a través
de la especialización laboral.

Por ejemplo, el personal de ventas trabaja agrupado en el departamento de ventas

o el personal de contabilidad trabaja agrupado en el departamento de contabilidad.

Existe una lógica detrás de las agrupaciones realizadas, que permite que los
empleados se puedan relacionar con un gerente de acuerdo con un plan
determinado. Por otro lado, es probable que la mayoría de las compañías utilicen
dos o más tipos de departamentalización al mismo tiempo.
Entre sus características tenemos las siguientes:

- Crecimiento y expansión: Al haber muchos

departamentos diferentes en la
organización, esta podrá crecer y
expandirse fácilmente. De lo contrario,
permanecerá pequeña y estática.
- Especialización: Cada departamento
realiza una función diferente. Esto da como resultado mayor velocidad,
eficiencia y mejora en la calidad y cantidad de trabajo.
- Facilita el control: La organización se divide en pequeños departamentos
manejables. Estos departamentos pueden ser fácilmente supervisados y
controlados.
- Fijación de responsabilidades: Se fija la responsabilidad de un trabajo
específico en un departamento particular. Así, si hay un error en las cuentas,
el departamento de contabilidad será responsable, si hay un error en la
producción, el departamento de producción será responsable.

2.2.3 Autoridad de línea/staff.

Autoridad Lineal:

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales el

superior delega autoridad en el subalterno, quien a su vez la delega en otro, y así
sucesivamente, forman una línea que vas desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgánica. La línea de autoridad, así formada, ha dado origen a la
expresión “Autoridad de Línea”.
La autoridad lineal la comprende fácilmente el
personal de una empresa. Un supervisor manda
directamente a los subalternos; esta es la esencia de
la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son
entonces, una línea directa entre el superior y los
subalternos.

Cada uno sabe de quien recibe órdenes y a quien

debe informar. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo el trabajo y es el
responsable de este en su unidad y su contribución directa a los objetivos de la
empresa.

“Cuando solo se emplea la autoridad lineal, la estructura de la organización es

lineal.”

Cada gerente de línea es responsable de todos los actos dentro de su unidad en

particular. Por ejemplo: programa el trabajo, contrata, despide, calcula costos y
revisa la calidad. Es un ejecutor. La organización de tipo lineal comúnmente la
emplean las empresas pequeñas, especialmente los detallistas y los fabricantes que
cuenten, a lo sumo, con siete u ocho empleados.

Autoridad de Staff:

El uso de término “Staff” da lugar a muchas

interpretaciones falsas en administración.
Literalmente, la palabra significa “bastón que
se lleva en la mano como apoyo”. Las
relaciones de autoridad de Staff se
consideraron originalmente como las
relaciones que se empleaban para apoyar a las relaciones de autoridad de línea.
Este es un concepto que existe en la autoridad y que es el valido. Staff significa una
función de apoyo; está destinada a ayudar el ejecutor.

En la mayoría de las empresas, el empleo del término Staff en las estructuras de

organización puede deberse a la necesidad de ayudar en el manejo de los detalles,
la de localizar datos necesarios para tomar decisión y la de consejo técnico o
especializado sobre determinados problemas administrativo.

La mayoría de las relaciones de autoridad de Staff, característicamente son

relaciones de autoridad de gerente a gerente, y existen entre muchos niveles
administrativos de la estructura de una organización. El tenedor administrativo de
autoridad de Staff comúnmente recibe el título de ejecutivo de Staff de la
organización.

2.2.4 Descentralización.

Según Gabino Fraga, la descentralización consiste en confiar la realización de

algunas actividades administrativas a órganos que guardan con la administración
central una relación que no es de jerarquía.

De igual forma, si vemos el Diccionario de la lengua española, observamos que la

palabra «descentralización» significa acción y efecto de descentralizar, y esta última
significa transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes
ejercía el gobierno supremo del Estado.

De este modo, la descentralización para el derecho administrativo califica como una

de las formas jurídicas a través de la cual se organiza la administración pública y
que se manifiesta en la creación de determinados entes públicos por el legislador.

Características principales:

- La autonomía técnica es la verdadera justificación de la desconcentración.

- La competencia exclusiva de los órganos desconcentrados es limitada, ya
que está sometida al poder central.
- La administración pública descentralizada tiene un carácter subjetivo, debido
a que los organismos descentralizados no tienen en muchas ocasiones una
autonomía económica propia, correspondiendo a otro organismo del
Ejecutivo ejercer control sobre los mismos.
Según la institución financiera World Bank, la descentralización administrativa
busca redistribuir autoridad, responsabilidad y recursos financieros para prestar
servicios públicos entre los diferentes niveles de gobierno.

Asimismo, es la transferencia de responsabilidad de la planificación, el

financiamiento y la gestión de determinadas funciones públicas del gobierno central
y sus organismos a dependencias sobre el terreno de organismos
gubernamentales, dependencias subordinadas o niveles de gobierno, autoridades
públicas semiautónomas, empresas o autoridades territoriales, regionales o
funcionales.

Tipos de descentralización administrativa:

- Desconcentración: La desconcentración, considerada la forma más débil de

descentralización y empleada con mayor frecuencia en estados unitarios,
redistribuye autoridad para tomar decisiones y obligaciones financieras y
administrativas entre los diferentes niveles del gobierno central.
- Delegación: A través de la delegación, los gobiernos centrales transfieren la
responsabilidad de tomar decisiones y administrar funciones públicas a
organizaciones semiautónomas, las cuales el gobierno central no controla
totalmente, pero es responsable en última instancia.
- Restitución: La restitución, por lo general, transfiere las responsabilidades de
los servicios a los municipios que eligen sus propios alcaldes y consejos,
aumentan sus propios ingresos y tienen facultades propias para tomar
decisiones de inversión.

2.2.5 Recursos humanos.

Los recursos humanos son un departamento dentro de las empresas en el que se
gestiona todo lo relacionado con las personas que trabajan en ella. Esto incluiría
desde el reclutamiento y selección de personal, contratación, bienvenida, formación,
promoción, nóminas, contratos y despidos.

En definitiva, el departamento de recursos humanos debe trabajar para todas las

personas que forman parte del Capital Humano y talento. Los recursos humanos
son indispensables para cualquier empresa que necesite crecer y contratar a los
mejores trabajadores para cada puesto. Además de ayudar a las personas que
trabajan en la empresa a seguir desarrollándose, formándose y creciendo.

Las principales funciones y responsabilidades del departamento de recursos

humanos:

- Gestión de asistencia y reloj

checador
- Control de vacaciones, faltas y
ausencias
- Expediente digital
- Evaluación del desempeño
- Redactar la oferta de empleo
- Búsqueda de candidatos
- Moderación de candidatos
- Reclutamiento y selección de personal

El capital humano es el factor clave para que una empresa tenga éxito. Las
personas son el recurso más importante y básico de la empresa. Los empleados
son los que desarrollan día a día el trabajo en la organización haciendo que esta
crezca y evolucione. Los socios y colaboradores son necesarios para que la
compañía cumpla con sus exigentes objetivos.
2.3 Dirección.
La dirección en la Administración de Empresas hace referencia a la coordinación y
organización de las actividades empresariales. Los administradores de empresas
encargados de la gerencia comercial supervisan las operaciones y ayudan a los
empleados a alcanzar sus niveles
máximos de productividad.

Los gerentes y directores de empresas

tienen la responsabilidad y el poder de
supervisar una empresa y tomar
decisiones. Una organización puede estar conformada por una sola persona o miles
de miembros reunidos en diferentes países. En lugares más grandes, la política es
definida por la junta directiva y luego llevada a cabo por el director general.

El objetivo de la dirección es reunir a los miembros para lograr los mismos objetivos
y metas deseados mediante el uso de los recursos disponibles de manera eficaz y
eficiente. Las funciones de la dirección son las siguientes:

- Dirigir o liderar
- Planificar
- Dotar de conocimientos al personal
- Controlar una organización

También abarcan la manipulación y el despliegue de recursos financieros, recursos

naturales, recursos humanos y recursos tecnológicos. La dirección es necesaria
para facilitar un esfuerzo conjunto hacia el logro de los objetivos de la empresa.

El sistema de dirección empresarial es un conjunto de herramientas que se utiliza

para la implementación táctica y la planificación estratégica de prácticas, procesos,
políticas, pautas y procedimientos para usar en la implementación, ejecución y
desarrollo de estrategias y planes comerciales, así como cualquier estrategia
asociada.

Proporciona una base para las decisiones comerciales tácticas y estratégicas

cuando se trata de procesos, tareas, actividades y procedimientos actuales con el
objetivo de cumplir con todas las acciones de una organización, satisfaciendo las
expectativas y necesidades del cliente.

La idea principal del sistema de dirección empresarial es brindar a la gerencia las

herramientas para monitorear, planificar y controlar sus actividades y medir el
desempeño de un negocio. También tiene como objetivo poner en marcha procesos
de mejora continua en la empresa.

Sus principios son:

- De la armonía del objetivo o coordinación de interés. -La dirección será

eficiente tanto se encamine hacia el logro de objetivos generales de la
empresa.
- Impersonalidad de mando. - Se refiere a que la autoridad (mando) surge
como las necesidades de la organización para obtener resultados
- De la supervisión directa. - Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados
- De la vía Jerárquica. - Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la
organización formal, de tal manera
que al emitirse una orden sea
transmitida a través de los niveles
jerárquicos.
- De la resolución del conflicto. - Indica
la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la
gestión administrativa, a partir de que aparezca.
- Aprovechamiento del conflicto. - Conflicto un problema que se antepone al
logro de la metas, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas.

2.3.1 Las teorías X y Y de Douglas McGregor.

Una de las teorías más conocidas relacionada con el comportamiento humano en
las organizaciones empresariales es la conocida como Teoría X y Teoría Y. Creada
por el economista estadounidense Douglas McGregor, representa dos actitudes que
agrupan distintas concepciones y prácticas con relación a la gestión de los recursos
humanos. Según esta teoría, la concepción que los responsables de equipos tengan
sobre las personas serán las que condicionen su estilo de dirección.

La Teoría X

Según la teoría X, que representa el punto de vista tradicional sobre la dirección y

el control de los recursos humanos:

El ser humano ordinario siente una desgana intrínseca hacia el trabajo y lo evitará
siempre que pueda.

Debido a la tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas

tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, dirigidas, controladas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la entidad.

El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere esquivar responsabilidades,

tiene pocas ambiciones y desea, más que nada, seguridad.
El eje de la motivación de la teoría X es el binomio recompensa-penalización. Los
líderes tienen comportamientos autoritarios y son los responsables de dictar la
manera en la que se trabaja y los tiempos para el cumplimiento de los objetivos.

La Teoría Y

Según la teoría Y, propuesta que parte de la idea de que los empleados quieren y
también necesitan trabajar y, por tanto, las metas de empleados y empresa no están
en conflicto se basa en: El desarrollo del esfuerzo en el trabajo (mental o físico) es
tan natural como el descanso. Al ser humano general no le disgusta trabajar.

El control y el castigo no son los únicos medios para lograr una adhesión del
trabajador hacia los objetivos de la empresa y así, el compromiso de los
trabajadores con los objetivos de la empresa se asocia a compensaciones por su
logro: satisfacción de las necesidades personales y realización personal.

El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, a aceptar

responsabilidades e incluso a buscar nuevas responsabilidades.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y

la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es
característica de grandes, no pequeños, sectores de la población.

2.3.2 La jerarquía de las necesidades de Maslow.

La Pirámide de Maslow forma parte de una teoría

psicológica que inquiere acerca de la motivación y las
necesidades del ser humano: aquello que nos lleva a
actuar tal y como lo hacemos. Según Abraham Maslow,
un psicólogo humanista, nuestras acciones nacen de la
motivación dirigida hacia el objetivo de cubrir ciertas necesidades, las cuales
pueden ser ordenadas según la importancia que tienen para nuestro bienestar.

Es decir, que Maslow proponía una teoría según la cual existe una jerarquía de las
necesidades humanas, y defendió que conforme se satisfacen las necesidades más
básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. A
partir de esta jerarquización se establece lo que se conoce como Pirámide de
Maslow.

Como humanista, su idea era que las personas tienen un deseo innato para
autorrealizarse, para ser lo que quieran ser, y que cuentan con la capacidad para
perseguir sus objetivos de manera autónoma si se encuentran en un ambiente
propicio. Sin embargo, los diferentes objetivos que se persiguen en cada momento
dependen de qué meta se han conseguido y cuáles quedan por cumplir, según la
pirámide de necesidades. Para aspirar a las metas de autorrealización, antes han
de cubrirse las necesidades anteriores como la alimentación, la seguridad, etc. Por
ejemplo, solo nos preocupamos de temas relacionados con la autorrealización si
estamos seguros que tenemos un trabajo estable, comida asegurada y unas
amistades que nos aceptan.

Las cinco categorías de necesidades de la Pirámide de Maslow son: fisiológicas, de

seguridad, de afiliación, de reconocimiento y de autorrealización; siendo las
necesidades fisiológicas las de más bajo nivel, y subiendo niveles en el orden
indicado. Eso sí, como hemos visto, la representación visual en forma de pirámide
es una aportación posterior al planteamiento de este modelo explicativo por parte
de Maslow.
2.3.3 La comunicación en el proceso administrativo.

La comunicación es importante dentro de las organizaciones debido a que

necesitamos que todo el personal esté informado de ciertas actividades y por tal
motivo la comunicación organizacional puede ser enfocada como un proceso social,
como una disciplina o como el conjunto de técnicas y habilidades que permiten al
personal comunicarse de manera efectiva.

La comunicación en las organizaciones va más

allá del hecho como tradicionalmente la
conocemos de emisor mensaje y receptor.
Sabemos que para que la comunicación exista
debe de haber una retroalimentación.

La comunicación organizacional puede ser utilizada como herramienta de trabajo

que permite el nacimiento de la información en las organizaciones para relacionar
las necesidades e intereses de ésta con la de su personal y con la sociedad.

Comunicación organizacional: La comunicación perfecta es inasequible. No

obstante, hay una relación positiva entre la comunicación eficaz y la productividad
laboral. Por consiguiente, la elección del canal correcto, el uso de la
retroalimentación y contar con buenas habilidades para escuchar mejora la eficacia
de la comunicación.

La comunicación en la organización tiene una red formal:

- Controla la conducta de los miembros.

- Fomenta la motivación.
- Facilita la toma de decisiones.
- Es un medio para satisfacer necesidades sociales

La comunicación informal: surge de manera espontánea entre los miembros de la

empresa, debido a la necesidad de comunicarse, se busca el intercambio de
información con -fines de socialización tiende a rumores y son respuestas a
situaciones que nos importan. Por lo general se da en situaciones que nos genera
incertidumbre.

La Comunicación Organizacional tiene dos ramas o funciones:

- Función informativa

Responder cuestiones como ¿Hacia dónde vamos?, ¿Qué es lo que perseguimos?

¿Qué hacemos?, ¿En qué estamos? Visión y Misión de la organización.

- Función operativa

Relacionada con la gestión y administración institucional, el trabajo, la planificación

y proyección organizacional. Órdenes o disposiciones, capacitación, instrucciones
y manuales de procedimientos para ejecutar funciones (planeación y organización).

2.4 Control.
En las ciencias de la administración, se habla de
control para referirse a una de las principales
funciones administrativas, junto con la
planificación, la organización y la dirección, la cual
tiene como cometido asegurarse de que las acciones de la organización se realicen
de acuerdo a lo planificado, o evaluar la eficacia de los resultados obtenidos, es
decir, su grado de proximidad con el ideal esperado.

Las dinámicas administrativas de control usualmente implican la obtención de

información respecto al proceso empresarial y a los resultados, y la aplicación de
las correcciones que sean pertinentes para enmendar los errores y maximizar la
eficiencia.

Se trata de un mecanismo de retroalimentación del sistema organizativo que

depende para operar de los tres pasos previos, sobre todo de la planificación, etapa
donde se fijan las expectativas y las metas. En teoría, una organización cuyos
procesos y resultados se ciñen más a lo planeado será mucho más eficiente que
otra que se salga del carril.
Así, los procesos de control permiten no sólo medir el rendimiento organizacional,
sino además establecer justamente los estándares de calidad idóneos para ello, y
además evaluar y tomar las medidas correctivas pertinentes.

El proceso de control idóneo, en este sentido, debe ser económico, flexible y

preventivo, pero, además, como hemos dicho, debe responder a los objetivos
organizacionales trazados.

Fases del control:

- Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen los

parámetros de medición o evaluación, sin los cuales sería imposible saber
qué tan bien o mal sale el producto.
- Fase 2: Evaluación del desempeño. La medición propiamente dicha de los
procesos organizacionales.
- Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes esperados
del desempeño con aquellos obtenidos, se los compara con los estándares
iniciales para determinar el margen de éxito u error.
- Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo anterior
y se arrojan las acciones necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso,
como determinar a qué altura de la estructura empresarial están los
problemas y cuáles son sus posibles soluciones.

De igual manera existen los tipos de controles administrativos, los cuales son:

- Control previo o pre-control. Al ser

previos a la acción, aseguran que ésta
responda a los recursos (humanos,
materiales y financieros) planificados.
- Control directivo o de dirección. Se les
conoce como controles de avance o
controles cibernéticos, y supervisan el recorrido de los procesos
organizacionales antes de que acaben, para tener tiempo de tomar medidas
o forzar un cambio de ruta.
 - Control a corriente. Este control se lleva a cabo a lo largo del proceso
empresarial, es decir, a la par que están transcurriendo, de la mano de
directivos o del propio personal operario.
- Control posterior. Se llevan a cabo una vez finalizada la acción productiva y
se dan de manera retrospectiva, evaluando todo el recorrido y extrayendo las
conclusiones pertinentes de lo que salió bien y lo que no tanto

2.4.1 Gráficas de control.

Los gráficos o diagramas de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar

la estabilidad de los procesos, mediante el seguimiento de los valores de las
características de calidad y su variabilidad. Es una herramienta básica para el
Control Estadístico de Procesos, o SPC. Para elaborar el gráfico de control se
emplea el diagrama de líneas. En base a los datos se calculan unos límites de
control superior LCS, e inferior
LCI, entre los que variará la
mayor parte de valores de la
variable sometida a control. Los
márgenes o bandas fuera de los
límites de control servirán para
tener controlada la variabilidad
del proceso y apreciar aquellos
valores que salen fuera de la
zona establecida, problema este que habrá que resolver para tener dominado o
controlado el proceso.

Mediante el Gráfico de Control se puede observar la evolución del proceso,

determinando si las variaciones posibles son de tipo puntual cuando sólo existe
alguna que otra muestra de la variable que se sale de los límites, o, por el contrario,
si representa un fenómeno continuo, lo que indicará un cierto desajuste en el
proceso sobre el que se tendrá que actuar.
Existe la posibilidad de representar los datos de forma individual o agrupándolos en
pequeños subgrupos. Si se emplea esta última técnica, lo que se representará es la
media, la varianza, la desviación típica o el rango de cada grupo de datos, dando
lugar a diferentes tipos de gráficos de control.

Los gráficos de control se emplean en el Control Estadístico de Procesos como

herramienta para analizar la variabilidad de los procesos con el tiempo, ayudando a
identificar las posibles causas de la variación o desviación. Posteriormente se
aplicarán las medidas correctivas y ajustes necesarios para mantener el proceso
centrado y dentro de los límites de control. El proceso quedará estabilizado cuando
no aparezcan valores fuera de los límites y permanezca centrado respecto al límite
central LC. Se puede seguir considerando el proceso como estable, aunque
aparezca alguna anomalía de carácter puntual.

Ventajas de utilizar gráficas de control:

- Las cartas de control son una técnica probada para mejorar la productividad.
- Las cartas de control son efectivas para prevenir defectos.
- Las cartas de control previenen el ajuste innecesario del proceso.
- Las cartas de control proporcionan información de diagnóstico.
 - Las cartas de control proporcionan información sobre la capacidad del
proceso.

2.4.2 Auditoria administrativa.

Una Auditoría Administrativa es un análisis completó de la estructura organizacional

de una empresa, de sus mecanismos de control, operación, además de sus
recursos humanos y materiales. Se trata de un procedimiento que evalúa a la
organización como un todo, por medio del cotejo de su desempeño con sus
objetivos, tanto globales como por unidad, con el fin de ver lo efectivo de su modelo
de gestión.

Una Auditoría Administrativa obedece a los siguientes principios:

- Sentido de la evaluación: este tipo de

auditorías no mide el potencial o la
idoneidad de los profesionales o
trabajadores dentro de la organización,
sino las dinámicas gerenciales, es decir,
de los mandos administrativos
responsables de coordinar las fuerzas
de la empresa a lo interno.
- Importancia de la verificación: una
auditoría eficaz no solo fundamenta sus
conclusiones en la información obtenida, sino que ofrece medios científicos
para interpretarla y para comprobar que se trata de una evaluación fidedigna.
- Pensar en términos administrativos: la atención de los auditores debe estar
puesta en el aspecto administrativo de la empresa y no en otras áreas
supeditadas a la gerencia administrativa. Se trata de una evaluación de
procesos y recursos de cara a la misión de la empresa.

El principal objetivo de una Auditoría Administrativa es identificar puntos débiles,

fallos en procesos y vicios recurrentes que puedan darse en los diferentes
procedimientos de la empresa.
 - Optimizar la administración de los recursos por parte de la empresa.
- Evaluar el servicio (o producto) brindado
por la empresa de cara a la satisfacción del
cliente.
- Aumentar los niveles de calidad y
competitividad mediante diversos
mecanismos y planes de gestión.
- Identificar los aciertos administrativos y replicarlos en situaciones
semejantes.
- Analizar las funciones de cada división de la empresa en relación con las
demás.
- Generar y proponer nuevos esquemas organizativos que resuelvan
problemas a niveles macro o microempresariales.

El resultado de la auditoría sirve para tomar las decisiones más acertadas en función
del buen desempeño de los equipos de trabajo humano y materiales que permiten
el funcionamiento de tu empresa. En muchas ocasiones, es a través de las
auditorías que los directores o altos gerentes de una empresa o institución eligen
llevar a cabo importantes inversiones, cerrar plantas o incluso prescindir de
personal.
Conclusión
A lo largo de la recopilación de la información se aprendió y comprendieron los
temas que se abordaros, además de que se dio una relación entre los temas y
nuestra carrera, ya que más allá de verlo solo en una empresa comercial podemos
observar que en el ámbito petrolero se pueden aplicar muchas técnicas y conceptos
para llevar a cabo la explotación y producción.

Teniendo en cuenta todo esto y disponiendo de los conocimientos previos podemos

decir que el tema de mayor importancia es la pirámide de las necesidades ya que a
partir de ella se ve reflejada las necesidades de cada individuo y por lo tanto las
cuales se deben cumplir. Como humanos tenemos que tener en cuenta esos 5
puntos ya que con ellos seremos capaces de lograr y alcanzar todas las metas
propuestas desde las personales hasta las de la misma empresa.

Por último, podemos dar un ejemplo del proceso administrativo; supongamos que
somos montañeros. Nuestro objetivo es alcanzar la cima de las cinco montañas más
altas del mundo. El objetivo está claro, pero necesitamos un proceso para alcanzar
nuestros objetivos de la forma más segura posible. Es decir, sin poner en riesgo
nuestra salud.

Necesitaremos por tanto un proceso para conseguir nuestro objetivo final: alcanzar
las cinco cimas. Aunque cada pico es diferente, a su vez, seguiremos una serie de
etapas para alcanzar cada cima (objetivos intermedios). A esta serie de etapas, que
son comunes en la consecución de objetivos, lo llamamos proceso administrativo.

En este sentido, toda empresa u organización que pretenda conseguir unas metas,
debe aplicar un proceso administrativo. Sin el proceso administrativo, es muy
complicado conseguir los objetivos propuestos. Casi imposible. ¿Os imagináis
subiendo al Everest sin tener nada planeado, sin haber entrenado y todo fuera de
control? ¿No verdad? En el ámbito empresarial ocurre lo mismo.
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