Gestión de las Personas

(Licenciatura en Logística)

Guía N° 1
Es sistema de administración de Recursos Humanos

Recopilación realizada por:

Lic. Pablo Antolín

Año: 2019

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I Conceptos Básicos

Cuando se habla de Gestión de las Personas (GP) o Administración de Recursos Humanos ARH,
se toma como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las
cuales desempeñan determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o
trabajando en organizaciones. La producción de bienes o servicios no pueden llevarla a cabo personas
que trabajen aisladas. Cuando más industrializada sea una sociedad, más numerosas y complejas se
vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de vida de
los individuos. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, son más complejos los recursos
necesarios para que sobrevivan y se desarrollen.

El contexto en el que se aplica GP está representado por las organizaciones y las personas que
participan en aquellas. Las organizaciones están conformadas por personas de las cuales dependen
para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su vez las organizaciones son el medio para que
las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y
el mínimo conflicto, mucho de los cuales jamás serían logrados con el esfuerzo personal aislado. Las
organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan
en conjunto.

Los orígenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la complejidad de las tareas
organizacionales, se remonta a los inicios del siglo XX bajo la denominación de Relaciones Industriales
después del gran impacto de la Revolución Industrial. La ARH nace como una actividad mediadora
entre las personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto empresarial entre los
objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, considerados hasta entonces
incompatibles y totalmente irreconciliables. Entonces el órgano denominado Relaciones Industriales
intentaba conciliar capital y trabajo, ambos independientes aunque en conflicto permanente. Con el
tiempo el concepto de relaciones industriales cambió de manera radical y sufrió una gran ampliación
pasando, alrededor de los años 1950, a ser denominado Administración de Personal. Ahora no solo
debía mediar para reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislación
laboral vigente, y solucionar los conflictos que se presentaran de modo espontaneo. Poco después,
alrededor de la década de 1960, el concepto volvió a ampliarse. La legislación laboral permaneció
inalterada y se tornó gradualmente obsoleta, puesto que los desafíos organizacionales crecieron de
modo desproporcionado. Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el
éxito organizacional y eran los únicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones
para enfrentar los desafíos que se presentaran.

Así surgió el concepto de Administración de Recursos Humanos, que aun sufría el vicio de ver
a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades debían planearse
y controlarse de acuerdo con las necesidades de la organización. Aunque la ARH abarca todos los
procesos de gestión de personas que hoy conocemos, parte del principio de que las personas deben
ser planeadas en la organización por un órgano central de ARH. En la actualidad con la llegada del
tercer milenio, la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se nota cierta
tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humano, sino a
administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no solo
de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades
intelectuales. Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza y que producen
costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que
el mercado y la tecnología. En consecuencia es mejor hablar de gestión de las personas para resaltar

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la administración con las personas – como socios – y no sobre las personas como recursos. En este
nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:

a. Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí, dotados de
personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de habilidad y
conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para administrar de manera adecuada
los recursos organizacionales. Es decir, las personas como personas y no como meros recursos
de la organización.
b. Las personas no como meros recursos organizacionales (humanos), sino como elementos
impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y el aprendizaje
indispensables para estimular la renovación y competitividad constantes en un mundo lleno de
cambios y desafíos. Las personas poseen un increíble don de crecimiento y desarrollo personal,
es decir, son fuentes de impulso propio y no agentes inertes o estáticos.
c. Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelencia y al éxito. En
calidad de socios de la organización, las personas invierten esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, etc., para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos,
crecimiento profesional, carrera, etc.

Para facilitar el estudio de las relaciones entre personas y organizaciones y el estudio de la gestión
de las personas, abordaremos las organizaciones, grupos y personas como clases de sistemas abiertos
en interacción continua con el ambiente que los rodea. Se recurre al concepto sistemas porque permite
abordar con más amplitud y con un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las
organizaciones y la administración de sus recursos. Este concepto visualiza no solo los factores
ambientales internos y externos como un todo integrado, sino también las funciones de los subsistemas
que lo conforman. Además, el concepto permite adoptar una manera de pensar que sobrepasa la
complejidad y reconoce la naturaleza de los complicados problemas de las organizaciones.

El enfoque sistémico puede descomponerse en tres niveles de análisis:

a. Nivel de comportamiento social (la sociedad como macrosistema). Permite visualizar la

compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de interacciones entre estas. El
nivel social se toma como una categoría ambiental en el estudio del comportamiento
organizacional.
b. Nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema). Visualiza la
organización como una totalidad que interactúa con el ambiente dentro del cual también
interactúan sus componentes entre sí, y con las partes pertinentes del ambiente. El nivel
organizacional se toma como una categoría ambiental de comportamiento individual.
c. Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). Permite sintetizar
varios conceptos sobre comportamiento, motivación, aprendizaje, etc. y comprender mejor la
naturaleza humana.

Estos tres niveles pueden superponerse en algunos aspectos, ya que abarcan varios elementos que
son comunes a todos. Desde la perspectiva sistémica, la interacción entre personas y organizaciones
adquiere una dimensión más amplia y dinámica.

El contexto de la gestión de las personas es complejo y cambiante al mismo tiempo. La primera

característica de este contexto es la complejidad, pues la manera como se relacionan entre si las
personas y las organizaciones para realizar la tarea organizacional varía de una organización a otra.
Algunas organizaciones se caracterizan por la visión futurista, democrática y abierta para tratar a las
personas, mientras que otras todavía se hallan estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan políticas
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ya superadas, humillantes y retrógradas. La segunda característica es el cambio. El mundo está
pasando por grandes cambios y transformaciones económicas, sociales, tecnológicas, culturales,
legales y demográficas, los cuales son cada vez más rápidos e imprevisibles. Las organizaciones no
pueden seguir el ritmo de esas transformaciones, y en ocasiones tardan mucho en incorporarlas a su
comportamiento y a su estructura organizacional. El problema radica en que muchas organizaciones
no se dan cuenta de que el mundo cambie, y en consecuencia, se olvidan cambiar.

II Características de la Gestión de la Gestión de las Personas

La GP está influida profundamente por los supuestos existentes en las organizaciones sobre la
naturaleza humana. Del mismo modo las organizaciones se diseñan y administran según las teorías
que predominan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera cómo se
administraran las organizaciones y sus recursos. Por ejemplo, una teoría de la organización puede
establecer que el poder (autoridad) debe centralizarse en su totalidad en la cúpula de la organización,
que la información debe seguir necesariamente la línea de autoridad y que el puesto determina los
condicionamientos del comportamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones. Por
consiguiente, es indispensable conocer algunas teorías que jalonan y orientan el escalafonamiento de
la personas en las organizaciones.

La Teoría X y la Teoría Y de McGregor

Douglas McGregor, uno de los más influyentes teóricos de comportamiento en la teoría de las
organizaciones, se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas de administración, basadas en
ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: La tradicional (a la que denominó la teoría X) y
la moderna (a la que denominó teoría Y).

1- Concepción tradicional de la administración: teoría X

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la naturaleza
humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado:

• La motivación primordial del hambre son los incentivos económicos (salario).

• Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo
que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
• Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés del
individuo.
• Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los
sentimientos y las características imprevisibles.
• El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
• En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es
necesario un control rígido.
• Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el
autocontrol y la autodisciplina.

Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha restringido

al empleo y control de la energía humana únicamente en dirección a los objetivos de la organización.
Por lo tanto, la concepción de la administración es la siguiente:

• La administración responde por la organización de los elementos productivos de la

empresa –dinero, materiales, equipos y personal-, y no está en procura de sus fines
económicos.

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 • La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo delas personas, motivarlas,
controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la
organización.
• Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecerían pasivas frente
a las necesidades de la organización, e incluso se resistirían a cumplirlas. Por consiguiente
las personas deberían ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas. Por lo general, esto se resume diciendo que administrar consiste enlograr que
las personas ejecuten las tareas.

2- Concepción moderna de la administración: teoría y

Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana:

• El esfuerzo físico o metal en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre
común no siente que sea desagradable trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones
controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción o una fuente de castigo.
• El control externo y las amenazas de castigos no son los únicos medios para lograr que las
personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe
autodirigirse y autocontrolarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían.
• Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de premiar,
asociada con su alcance efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción
de las necesidades del ego o autorrealización son producto directo de los esfuerzos
dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales.
• En ciertas condiciones, el hombre común aprende no solo a asumir responsabilidades, sino
también a aceptarlas. En general, la evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y el
énfasis en la seguridad personal son consecuencia de la experiencia individual y no
características humanas inherentes y universales.
• La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de
problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría.
• En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre
común solo se utiliza parcialmente.

Dentro de la concepción moderna del hombre, a partir de la teoría Y, la labor de la

administración se amplía mucho más:

• La administración es la responsable de la organización de los elementos productivos de la

empresa –dinero, materiales, equipos, personas- para que esta alcance sus fines
económicos.
• Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades
de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras
organizaciones.
• La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir
responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la
organización, puesto que estos están presentes en las personas. La administración es la
responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen por si mismas esas características.
• La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos
de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales
con mayor facilidad y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.

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 Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, retirar obstáculos ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; vista así,
es una administración por objetivos, no por controles.

Teoría Z

William Ouchi publicó un libro acerca de la concepción japonesa de administración y su empleo

exitoso en las empresas norteamericanas. A esa concepción oriental dio el nombre de teoría Z,
parafraseando la contribución de McGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japón –valores, estilos,
costumbres característicos- Ouchi muestra que la productividad es más una cuestión de administración
de personas que de tecnología, de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional
adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organización.

En Japón el proceso decisorio es participativo y consensual –se consulta a todo el equipo y debe
llegase a un consenso. Allá el empleo es vitalicio y existe estabilidad en el cargo y la organización
funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. En consecuencia, la
productividad es una cuestión de organización social: la mayor productividad no se consigue a través
de un trabajo más pesado, sino de una visión cooperativa asociada a la confianza. Al contrario de lo
que ocurre en otros países donde hay una relación de desconfianza entre el sindicato, el gobierno, y la
administración de las empresas, la teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como
base de la cultura organizacional.

Sistemas de administración de las organizaciones humanas

Para analizar y comparar como administran las organizaciones a sus miembros, adoptaremos
un modelo comparativo denominado sistemas de administración. La acción administrativa no es igual
en todas las empresas pues varía de acuerdo con una infinidad de variables y no existe una política de
administración válida para todas las situaciones y ocasiones posibles. Para simplificar utilizaremos solo
cuatro variables organizacionales:

a) Proceso decisorio (PD): determina si las decisiones están centralizadas o descentralizadas.

b) Sistema de comunicaciones (SC): determina si el flujo de información es vertical y descendente,
si es vertical de doble vía y si es también horizontal.
c) Relaciones interpersonales (RI): Determina si las personas trabajan aisladas o en equipo.
d) Sistemas de recompensas y castigos (SRC): define como motiva la empresa a las personas para
que se comporten de cierta manera y si esa motivación es positiva e incentivadora o restrictiva
e inhibidora:

Ahora veremos cuatro sistemas de administración de acuerdo con las cuatro variables:

Sistema 1: Autoritario – coercitivo

PD: Centralizado
SC: vertical en sentido descendente
RI: Personas aisladas entre sí.
SRC: énfasis en medidas disciplinarias y ofrece recompensas materiales y salariales.

Sistema 2: Autoritario – benévolo

PD: Centralizado
SC: prevalecen las comunicaciones descendentes sobre las ascendentes
RI: son un poco más toleradas pero se consideran una amenaza

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 SRC: énfasis en las medidas disciplinarias pero es menos arbitrario, ofrece recompensas
materiales y salariales con más frecuencia.

Sistema3: Consultivo
PD: participativo y consultivo pero finalmente centralizado
SC: comunicaciones ascendentes, descendentes, y horizontales.
RI: confianza en las personas es mayor pero no completa. El trabajo permite formar equipos
SRC: se hace énfasis en recompensas materiales (salariales, ascensos y desarrollo profesional)
y simbólicas (prestigio, status) aunque también pueden presentarse castigos leves y
esporádicos.

Sistema 4: Participativo
PD: descentralizado
SC: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos.
RI: énfasis en el trabajo en equipo
SRC: énfasis en las recompensas especialmente simbólicas y sociales aunque no se descuidan
las salariales y materiales.

Teoría X Teoría Y

Autoritario - Autoritario - Consultivo Participativo

coercitivo benévolo

Enfoque sistémico y situacional de la administración

Los enfoques vistos están todavía muy orientados hacia el interior de las organizaciones, como
si fueran unidades absolutas, totales y únicas. La preocupación fundamental es construir modelos
abiertos más o menos definidos que interactúen con el ambiente de manera dinámica y cuyos
subsistemas también marchen en una compleja interacción, tanto interna como externa, se inicia con
la teoría de sistemas. Los subsistemas que conforma una organización están ligados e
interrelacionados, así como el macrosistema ambiental interactúa de manera conjunta con los
subsistemas y con la organización como un todo. En la teoría situacional, se tiene una visión de adentro
hacia afuera de la organización y se hace énfasis en el ambiente y las exigencias ambientales, por
encima de la dinámica organizacional. El enfoque situacional sostiene que las características
ambientales determinan las características organizacionales; en el ambiente se encuentran las
explicaciones causales de las características de las organizaciones. No existe una mejor manera de
coordinar ni de administrar la organización, sino que todo depende de las características ambientales
que sean importantes para la organización. Los sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan
intensa y continuamente la organización, interactuando de manera dinámica e influenciándose de
modo reciproco. Las características organizacionales solo pueden comprenderse mediante el análisis
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de las características ambientales con las que existe correspondencia. La manera de administrar una
organización difiere en el tiempo y en el espacio.

Carácter múltiple de la GP

La GP es un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial y organizacional,

sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina
laboral, ingeniería de sistemas, etc. En General los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran
cantidad de campos del conocimiento.

Los temas tratados por la GP se refieren a aspectos internos de la organización (enfoque

endógeno) y aspectos externos o ambientales (enfoque exógeno). El siguiente cuadro nos da una idea:

Técnicas utilizadas en el ambiente externo Técnicas utilizadas en el ambiente interno

Investigación del mercado laboral
Análisis y descripción de cargos.

Reclutamiento y selección
Evaluación de cargos

Investigación de salarios y beneficios
Capacitación

Relaciones con instituciones de
Evaluación del desempeño

formación

Profesional
Plan de carreras

Legislación laboral
Plan de beneficios sociales

Otras
Política salarial

Higiene y seguridad

Otras

Algunas técnicas de GP se aplican directamente a las personas que son los sujetos de su
aplicación; otras, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a través de los cargos que ocupan
o bien mediante planes o programas globales o específicos:

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 Técnicas de administración de recursos humanos
Aplicadas directamente a las personas Aplicadas indirectamente a personas mediante:

Reclutamiento • Cargos ocupados

Entrevista Análisis y descripción de cargos

Selección Evaluación y clasificación de cargos

Integración Higiene y seguridad

Evaluación de desempeño • Planes genéricos

Capacitación Planeación de recursos humanos

Desarrollo del personal Bases de datos

Plan de beneficios sociales

Plan de carreras

Administración de salarios.

Carácter contingencial de la GP

Para la gestión de las personas no hay leyes ni principios universales. La GP es contingencial

pues depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la
organización de las políticas y directivas vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la
concepción organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad
de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también la manera
de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí surge el carácter contingencial o
situacional de la GP, cuyas técnicas no son rígidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables
y sujetas a un desarrollo dinámico.

La GP no es un fin en sí misma sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las

organizaciones, a través del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables
para que estas consigan los objetivos individuales.

III Ubicación en la estructura

En algunas organizaciones geográficamente dispersas la GP puede centralizarse. Lo

departamentos de recursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en sitios
diferentes, están subordinados a la gerencia de recursos humanos que mantiene el control sobre ellos.
La ventaja de esta situación es que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios
en la aplicación de las técnicas en las diversas instalaciones. No obstante presenta la desventaja de
que la vinculación y la comunicación se establecen a distancia, adicionalmente las decisiones del órgano
superior se toman desde lejos y muchas veces sin un conocimiento profundo de los problemas locales.

Si pensamos en descentralizar en organizaciones geográficamente dispersas, los

departamentos de recursos humanos reportan directamente al responsable de la planta o unidad y
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reciben asesoría y consultoría de la gerencia de recursos humanos que planea, organiza, controla y
asesora los órganos de recursos humanos, los cuales, a su vez, reciben órdenes de los responsables de
las plantas o unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez y adecuación a la
solución de problemas locales prestando asesoría técnica y pone en práctica planes elaborados en la
casa matriz adaptándolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. No obstante,
tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlo a las
necesidades locales.

En algunos casos el área de GP se encuentra en el nivel institucional: su situación en la

estructura organizacional corresponde al nivel jerárquico de gerencia y, por lo tanto, tiene capacidad
de decisión.

En otras organizaciones, el órgano de GP se sitúa en el nivel intermedio y, por lo tanto, carece

de capacidad de decisión, generalmente está sometido a una dependencia extraña a las actividades de
GP. Muchas veces las decisiones tomadas en la cúpula no tienen en cuenta aspectos relacionados con
los recursos humanos. Los problemas relacionados con el personal son resueltos por uno de los
gerentes que desconoce la complejidad del problema.

Existen organizaciones en donde la GP es un órgano asesor de la presidencia a la que brinda

consultoría y servicios de staff. Todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la
dependencia de GP requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organización, cuando se
aprueban. Las gerencias respectivas los aplican en las diversas áreas.

La localización, el nivel, la subordinación, la autoridad, y la responsabilidad de la GP dependen

no solo de la racionalidad que predomine en la organización sino también de diversos factores vistos
con anterioridad. Las concepciones respecto de la naturaleza humana son también condicionantes
importantes en el papel que desempeñe la ARH en cada organización.

Lo que destaca aún más el carácter múltiple y contingencial de la GP es que tanto las
organizaciones como las personas son diferentes.

IV Relaciones con otras unidades

La GP como responsabilidad de línea y función staff

El responsable de la GP en el nivel institucional es el máximo ejecutivo de la organización: el

presidente. Desde una perspectiva más amplia es el responsable de la organización entera. En el nivel
departamental o de división, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo, cada jefe o gerente responde
por los recursos humanos puestos a su disposición. La GP es una responsabilidad línea y una función
de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que trabaja en su área de
dependencia. Para que el principio de unidad de mando funcione de manera adecuada es necesario
que no se fraccione la autoridad de cada jefe de modo que tenga autoridad de línea sobre sus
subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar.

Sin embargo para que las jefaturas actúen de modo uniforme y consistente frente a sus
subordinados se necesita un organismo de staff de asesoría y consultoría que les proporcione la
orientación debida acerca de cómo administrar a sus subordinados. Además de esa asesoría, consejería
y consultoría el organismo de staff debe prestar servicios especializados como reclutamiento, selección,
capacitación, análisis y evaluación de cargos, etc. y enviar propuesta y recomendaciones a las jefaturas
para que estas puedan tomar decisiones adecuadas.

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 En estas condiciones, la GP es una responsabilidad de línea – de cada jefe – y una función de
staff – asesoría que el organismo de RRHH ofrece a cada jefe -. El Staff de GP asesora el desarrollo de
directrices en la solución de problemas específicos de personal, en el suministro de datos que
posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y en la prestación de servicios especializados
debidamente solicitados. El jefe de línea debe considerar que el especialista en GP es una fuente de
ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. El administrador de GP no transmite órdenes a los
miembros de la línea de la organización o a los empleados, excepto cuando se trata de su propio
departamento.

La GP como proceso

La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas

trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas, en otras palabras,
administrarlas en la organización e un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.

Los 5 procesos básicos en la GP:

Proceso Objetivo Actividades comprendidas

Provisión Quién ira a trabajar en la Investigación de mercado de RH
organización Reclutamiento de personal
Selección de personal
Aplicación Qué harán las personas en la Integración de personas
organización Diseño de cargos
Descripción y análisis de cargos
Evaluación del desempeño
Mantenimiento Cómo mantener a las personas Remuneración y compensación
trabajando en la organización Beneficios y servicios sociales
Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar y desarrollar a Capacitación
las personas Desarrollo organizacional
Seguimiento y control Cómo saber quiénes son y qué Bases de datos o sistemas de información
hacen las personas Controles – frecuencias – productividad –
balance social

V Políticas, objetivos y dificultades área de GP.

Políticas de GP

Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para
impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de
funciones específicas. Las políticas son guías para la acción.

Cada organización pone en práctica la política de GP que más convenga a su filosofía y a sus
necesidades. En rigor, una política de GP debe abarcar lo que la organización pretenda en los aspectos
siguientes:

1- Política de provisión de recursos humanos

a) Donde reclutar, cómo y en que condicione reclutar
b) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión

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 c) Como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en los ambientes internos de
la organización
2- Políticas de aplicación de recursos humanos
a) Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral
b) Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos
c) Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos mediante la
evaluación de desempeño.
3- Políticas de mantenimiento de recursos humanos
a) Criterios de remuneración directa a los empleados
b) Criterios de remuneración indirecta a los empleados
c) Cómo mantener motivada la fuerza laboral
d) Criterios de higiene y seguridad
e) Relaciones con sindicaos y representante del personal
4- Políticas de desarrollo de recursos humanos
a) Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza
laboral
b) Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo
c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia
organizacional
5- Políticas de control de recursos humanos
a) Como mantener un base de datos capaz de suministrar la información necesaria para
realizar los análisis cualitativos y cuantitativos
b) Criterio para mantener auditoría permanente a la aplicación y adecuación de las políticas
y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

Objetivos de la GP

La GP consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo. Gestionar personas significa conquistar y mantener personas
en la organización, que trabaje y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y favorable.

Los principales objetivos de la GP son:

1- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y

satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
2- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el
desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
3- Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Dificultades básicas de la GP

El ambiente de operaciones de la GP la distingue de otras áreas de la organización. Administrar

personas es bastante diferente a administrar cualquier otro recurso de la organización, porque implica
algunas dificultades:

a) La GP está relacionada con medios, recursos intermedios y no con fines; cumple una función
de asesoría.
b) La GP maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las personas.

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 c) Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de GP, sino que están distribuidos en las
diversas dependencias de la organización, bajo la autoridad de varios jefes o gerentes.
d) La GP se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el hecho más
concreto es que ella no puede controlar los hechos o las condiciones que las producen.
e) La GP opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder y
control.
f) Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados.
g) La GP no trata directamente con fuentes de ingresos.
h) La dificultad de saber si la GP lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos más
crítico.

VI Planificación estratégica de personas

La planificación de personas es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas

hacia el interior de la organización, dentro de ella y hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos
con tanta eficiencia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización.

Cuándo las organizaciones proyectan su futuro, los gerentes de GP se deben interesar en

mezclar la administración de personas y la planeación estratégica de la organización en su conjunto. La
administración de personas y la planeación estratégica están ligadas de tres maneras básicas:

1- Vincular los procesos de planeación: la planificación de las personas se relaciona con la

planificación estratégica de principio a fin del proceso. Por ejemplo, la planeación personas
aporta una serie de datos para formular la estrategia, en términos de lo que sería posible.
Observar el siguiente cuadro:

Planificación estratégica
Análisis estratégico Formulación de estrategias Implementación de
estrategias
Establecer el contexto: Aclarar expectativas de Poner en marcha el proceso
• Metas de negocios desempeño y métodos para alcanzar los resultados
• Fortaleza de la empresa futuros de administración: esperados:
• Oportunidades y • Valores, principios • Cambio organizacional
amenazas externas rectores • Cubrir puestos
• Fuente de la ventaja • Misión de la empresa estratégicos
competitiva • Objetivos y prioridades • Aprendizaje y desarrollo
• Planes de acción • Relaciones con los
• Asignaciones de recursos empleados
Identificar personas Definir estrategias, objetivos Implementar proceso de
relacionadas con aspectos de y planes de acción de recursos humanos
los negocios recursos humanos
Planificación de personas

2- Planos de la arquitectura del capital humano de la organización

Además de vincular los procesos de planeación, en la actualidad, la vinculación entre la
estrategia y la administración de personas también se concentra en desarrollar las
competencias centrales. Estas competencias sirven para lograr ventajas sobre los

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 competidores. Las competencias centrales básicas de una organización constituyen una
cartera de habilidades de los empleados y capital humano. Dicha habilidades se pueden
clasificar de acuerdo con la medida que generen valor estratégico y sean exclusivas de la
organización.

3- Cómo garantizar la coincidencia y la flexibilidad

La tercera vinculación básica entre la administración de personas y la planeación estratégica
está en la articulación de las políticas, los programas y las prácticas de GP con los requisitos de
la organización. En este sentido las políticas y las prácticas de GP deben coincidir en dos
sentidos:
a) La coincidencia externa: se refiere a la relación ente los objetivos del negocio y las
iniciativas principales de GP. Por ejemplo, si la estrategia de la compañía se basa en tener
costos bajos, las políticas y las prácticas de GP deberán apoyar esta idea, reforzando una
conducta eficiente y confiable. Por otra parte, si la organización compite con innovaciones,
desarrollo de productos nuevos y aspectos similares. Las políticas y las prácticas de GP
deberán articularse más bien con la idea de crear flexibilidad y creatividad.
b) La interna: significa que todas las prácticas de GP son articuladas a efecto de establecer
una configuración donde unas refuerzan a las otras. Por ejemplo, el diseño de puestos, la
asignación de personal, la capacitación, la evaluación de desempeño, la compensación y
aspectos semejantes deben concentrarse en los mismos blancos conductuales (como la
eficiencia y la creatividad). Desafortunadamente, muchas veces ocurre que, por ejemplo,
los programas de capacitación se concentran en el trabajo en equipo y en compartir,
mientras que los planes de evaluación y compensación refuerzan la idea de los logros
individuales.
Además de la necesidad de establecer una coincidencia entre la GP y la estrategia, la GP
también se concentra en asegurar la flexibilidad y la agilidad ante las modificaciones del entorno. Al
final de cuentas, una eficaz gestión de las personas contribuye a elevar la capacidad organizacional, es
decir, la capacidad que tienen las organizaciones para actuar y cambiar en aras de conservar una
ventaja competitiva.

La flexibilidad asume básicamente dos aspectos:

a) La flexibilidad de la coordinación: se presenta gracias a la veloz reasignación de los recursos

para hacer frente a necesidades nuevas o cambiantes.
b) La flexibilidad de los recursos: es resultado de contar con personas capaces de realizar
distintas tareas de diversas maneras.

Fuentes bibliográficas

BOHLANDER, George, SNELL, Scott, SHERMAN, Arthur.2001 (2001). “Administración de Recursos

Humanos”. 12va Ed. México: Internacional Thomsom Editores.

CHIAVENATO, Idalverto. (2000). “Administración de Recursos Humanos”. 5ta ed. Bogotá: MacGraw
Hill.

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