Aguirre ML

Propuesta de mejora en el tiempo de entrega en una
empresa del sector metalmecánico aplicando herramientas

de Lean Manufacturing y estandarización de trabajo
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Aguirre Mendoza, Luis Oswaldo; Quintana Arenas, Jesús Maicol
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 09/07/2023 19:22:32
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/667771

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora en el tiempo de entrega en una empresa del sector metalmecánico aplicando
herramientas de Lean Manufacturing y estandarización de trabajo
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Aguirre Mendoza, Luis Oswaldo (0000-0001-5859-0013)
Quintana Arenas, Jesús Maicol (0000-0002-4749-3370)
ASESOR
Chávez Soriano, Pedro Alberto (0000-0003-2708-442X)
Lima, 04 de diciembre del 2022

DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo de suficiencia profesional a mi familia, principalmente a mis padres
Luciano y Fidelina, quienes han sido los pilares a lo largo de mi vida tanto personal como
profesionalmente, brindándome siempre su amor y apoyo incondicional, con sus innumerables
consejos y una confianza interminable, parte fundamental de mi vida que me permitió
desarrollarme día a día y lograr todo lo que me he propuesto, entre ellas culminar una carrera
profesional.
Luis Oswaldo Aguirre Mendoza
I
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradezco a Dios, que me permitió contar con una maravillosa familia, quienes
han depositado siempre su confianza en mí, dándome ejemplo de sacrificio, humildad y
superación. A ellos les dedico el esfuerzo dedicado en el preséntate trabajo, porque fomentaron en
mí, el deseo de superarme constantemente y de triunfar en la vida. Ello ha contribuido con la
consecución de mis logros. Espero seguir contando siempre con su incondicional y valioso apoyo.
Jesús Maicol Quintana Arenas
II
RESUMEN
El trabajo tuvo como fin mejorar el tiempo de entrega de productos terminados en una empresa
del sector metalmecánico, haciendo uso de las herramientas de Manufactura Esbelta y
estandarización de trabajo. Luego del análisis, se identificó retrasos en la entrega de productos,
siendo su indicador de cumplimiento 45%, la cual generaba una pérdida de S/. 115,984.00, con
una representación del 2.7% de su facturación en el periodo 2021. Asimismo, este problema se
debe a los motivos como reprocesos en el ensamblaje de componentes, con una representación del
59,51% y una baja disponibilidad de la máquina de corte con un 25,9%, siendo sus causas la
generación de fisuras por temperatura inadecuada y error de armado de piezas; e inestabilidad de
la presión y atoro en las boquillas de corte respectivamente. Ante este escenario, surge la necesidad
de la adopción de las técnicas de Lean Manufacturing y estandarización de trabajo.
Como resultado de la implementación, se logró reducir las unidades reprocesadas de 4 a 1, error
de armado de 2 a 1 y finalmente, se incrementó la disponibilidad de los equipos de 71% a 85%,
según el resultado del flujo de caja, el proyecto es altamente factible, ya que el Valor Actual Neto
(VAN) es de S/54,088.59 y la Tasa Interna de Retorno (TIR) es de 82%. También, se tiene un IR
de 3.34, lo que significa que por cada S/.1.00 que se invierte se obtiene una ganancia de S/.2.34.
PALABRAS CLAVES: Lean Manufacturing; Estandarización de Trabajo; TPM; Poka Yoke;
5S y metalmecánica
III
Proposal for improvement in delivery time in a company in the metal-mechanic sector applying
Lean Manufacturing tools and standardization of work
ABSTRACT
The purpose of this work was to improve the delivery time of finished products for a company in
the metal-mechanic sector using Lean Manufacturing tools and standardization of work. After the
analysis, it was identified as the delay in product delivery, its compliance indicator being 45%,
which generated a loss of S/. 115,984.00, with a representation of 2.7% of its billing in the 2021
period. Likewise, this problem is due to reasons for reprocessing in the assembly of components
with a representation of 59.51% and low availability of the cutting machine with 25.9%, being its
causes the generation of cracks due to inadequate temperature and error in the assembly of pieces;
and pressure instability and clogging in the cutting nozzles respectively. Given this scenario, the
need to adopt Lean Manufacturing techniques and work standardization arises.
As a result of the implementation, it was possible to reduce the reprocessed units from 4 to 1,
assembly error from 2 to 1 and finally, the availability of the equipment was increased from 71%
to 85%, according to the result of the cash flow, the project is highly feasible, since the Net Present
Value (VAN) is S/54,088.59 and the Internal Rate of Return (IRR) is 82%. Also, he has an IR of
3.34, which means that for every S/.1.00 invested, a profit of S/.2.34 is obtained.
KEY WORDS: Lean Manufacturing; work standardization; TPM; Poka Yoke; 5S and
metalworking
IV
V
VI
VII
VIII
IX
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO I – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO ............................................. 28
1.1 ANTECEDENTES .......................................................................................................... 28
1.1.1 Sector Metalmecánico ............................................................................................ 30
1.2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 34
1.2.1 Lean Manufacturing ............................................................................................... 34
1.2.2 Estandarización de Trabajo .................................................................................... 37
1.2.3 Poka Yoke ............................................................................................................. 38
1.2.4 TPM ...................................................................................................................... 39
1.2.5 5S .......................................................................................................................... 44
1.3 ESTADO DEL ARTE ...................................................................................................... 47
1.3.1 Revisión Sistemática de la Literatura ..................................................................... 47
1.3.2 Estudios Previos .................................................................................................... 52
1.3.3 Casos de Éxito ....................................................................................................... 60
1.4 MARCO NORMATIVO .................................................................................................. 69
CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA.......................................................... 71
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................... 71
2.2 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................. 73
2.2.1 Mapa de Procesos .................................................................................................. 75
2.2.2 Flujo General de Fabricación ................................................................................. 76
2.2.3 Diagrama de Operaciones del Proceso.................................................................... 78
X
2.2.4 Diagrama de Actividades del Proceso .................................................................... 85
2.2.1 Cadena de Valor .................................................................................................... 96
2.2.5 Diagrama SIPOC ................................................................................................... 98
2.2.2 Principales Productos ............................................................................................. 99
2.2.3 Unidades y Facturación ........................................................................................ 101
2.2.6 Clientes ................................................................................................................ 103
2.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 103
2.3.1 Problemas Identificados ....................................................................................... 103
2.3.2 Problema 1: Productos no Conformes ................................................................. 104
2.3.3 Problema 2: Desabastecimiento de Insumos ........................................................ 105
2.3.4 Problema 3: Retrasos en Entrega de Productos .................................................... 106
2.3.1 Análisis de Curva ABC ........................................................................................ 111
2.3.5 Brecha Técnica .................................................................................................... 113
2.4 ANÁLISIS DE CAUSAS................................................................................................ 114
2.4.1 Motivo 1: Reprocesos en el Ensamble de Componentes ....................................... 116
2.4.2 Motivo 2: Baja Disponibilidad de Maquinaria de Corte ........................................ 124
2.4.3 Motivo 3: Incremento de accidentabilidad ............................................................ 125
2.5 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS................................................................................ 130
CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA SOLUCIÓN ................................................................. 133
3.1 VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN ............................................................. 133
3.2 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA................................................................ 139
3.2.1 Motivación........................................................................................................... 139
XI
3.2.2 Diseño conceptual de la propuesta ....................................................................... 140
3.2.3 Diseño de la Propuesta ......................................................................................... 141
3.2.4 Descripción Específica del Modelo ...................................................................... 143
3.2.5 Aplicación del Caso de Estudio ............................................................................ 150
3.3 RESULTADOS ESPERADOS-MÉTRICAS (INDICADORES) ................................................ 261
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ......................................................... 266
3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de recursos ................................................... 266
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión de tiempo ....................... 273
3.4.3 Restricciones técnicas funcionales ....................................................................... 274
CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN ......................................................................................... 276
4.1 VALIDACIÓN FUNCIONAL .......................................................................................... 276
4.1.1 Selección de método de validación ....................................................................... 276
Descripción de la metodología de validación ................................................................... 289
4.1.2 Desarrollo de la metodología de validación .......................................................... 290
4.2 EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO ................................................................... 334
4.2.1 Variables económicas para los flujos económicos ................................................ 334
4.2.2 Para el desarrollo de los flujos económicos .......................................................... 339
4.2.3 Desarrollo de flujo económico ............................................................................. 345
4.3 EVALUACIÓN DE IMPACTOS NO ECONÓMICOS............................................................. 346
4.3.1 Impactos Medio Ambientales ............................................................................... 351
4.3.2 Impacto Político y Legal ...................................................................................... 355
4.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS ......................................................................................... 356
XII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 361
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 365
ANEXOS ............................................................................................................................... 376
XIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Las siete mudas o residuos ........................................................................................... 36
Tabla 2 Beneficios del uso del TPM ......................................................................................... 42
Tabla 3 Pilares TPM ................................................................................................................. 43
Tabla 4 Factor de valoración para los operarios ........................................................................ 85
Tabla 5 Factores de valoración para los suplementos ................................................................ 86
Tabla 6 Datos para tabla de facturación por productos (Periodo 2021) .................................... 101
Tabla 7 Problemas Identificados ............................................................................................. 104
Tabla 8 Sobrecosto por productos no conformes ..................................................................... 104
Tabla 9 Sobrecosto por desabastecimiento .............................................................................. 105
Tabla 10 Problemas en la compañía ........................................................................................ 109
Tabla 11 Datos para diagrama P-Q, periodo 2021 ................................................................... 110
Tabla 12 Datos para Diagrama ABC, periodo 2021 ............................................................... 112
Tabla 13 Principales motivos .................................................................................................. 115
Tabla 14 Causas de Reproceso ............................................................................................... 116
Tabla 15 Diferencia en el cumplimiento de actividades de los soldadores ............................... 118
Tabla 16 Impacto económico de Fisuras por temperatura inadecuada ..................................... 120
Tabla 17 Impacto económico por error de armado de piezas ................................................... 123
Tabla 18 Tipos de reprocesos ................................................................................................. 123
Tabla 19 Disponibilidad de maquina ..................................................................................... 124
Tabla 20 Causas de la baja disponibilidad............................................................................... 125
Tabla 21 Costos incurridos por accidentes leves en la empresa .............................................. 126
XIV
Tabla 22 Costos total por accidentes en la empresa ................................................................ 128
Tabla 23 Motivos y sugerencias de actividades NAV – Habilitado de materiales .................... 161
Tabla 24 Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de piso materiales........... 163
Tabla 25 Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de lateral ........................ 166
Tabla 26 Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de frontal ....................... 169
Tabla 27 Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de Canopy ...................... 172
Tabla 28 Motivos y sugerencias de actividades NAV – Ensamblado de tolva ......................... 175
Tabla 29 Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de Canopy ...................... 177
Tabla 30 Puntaje de la auditoria inicial ................................................................................... 232
Tabla 31 Listado de elementos necesarios e innecesarios ........................................................ 235
Tabla 32 Listado de elementos necesarios e innecesarios clasificados ..................................... 236
Tabla 33 Responsables de la limpieza ..................................................................................... 239
Tabla 34 Seguimiento de las actividades................................................................................. 240
Tabla 35 Resultados de la auditoria inicial y final de las 5S .................................................... 246
Tabla 36 Contenido de capacitación ...................................................................................... 251
Tabla 37 As-Is y To-be de la propuesta de mejora .................................................................. 261
Tabla 38 Presupuesto de recursos tangibles para Estandarización de trabajo ........................... 266
Tabla 39 Presupuesto de recursos intangibles para Estandarización de trabajo ........................ 267
Tabla 40 Presupuesto total para Estandarización de trabajo .................................................... 268
Tabla 41 Presupuesto de recursos tangibles para Poka Yoke ................................................... 268
Tabla 42 Presupuesto de recursos intangibles para Poka Yoke ................................................ 269
Tabla 43 Presupuesto total de implementación de Poka Yoke ................................................. 269
XV
Tabla 44 Presupuesto de recursos necesarios para 5S/TPM..................................................... 270
Tabla 45 Presupuesto de capacitaciones para implementación de 5S/TPM .............................. 271
Tabla 46 Presupuesto total de implementación de 5S/TPM ..................................................... 271
Tabla 47 Presupuesto total de implementación ....................................................................... 272
Tabla 48 Validación de la herramienta Poka Yoke.................................................................. 278
Tabla 49 Tiempos actuales para fabricación de tolvas. ............................................................ 292
Tabla 50 Réplicas aleatorias del ciclo de fabricación. ............................................................. 301
Tabla 51 Resultado del número de réplicas. ............................................................................ 302
Tabla 51 Comparación de escenarios ...................................................................................... 304
Tabla 52 Unidades reprocesadas por fisuras antes y después de la propuesta .......................... 334
Tabla 53 Costos por unidades reprocesadas por fisuras ........................................................... 335
Tabla 54 Costo de reproceso antes y después de la propuesta ................................................. 335
Tabla 55 Unidades reprocesadas por error de armado antes y después de la propuesta ............ 336
Tabla 56 Costos por unidades reprocesadas por error de armado ............................................ 336
Tabla 57 Comparación de costos por reprocesos por armado de piezas ................................... 337
Tabla 58 Disponibilidad posterior a la propuesta TPM/5S ...................................................... 337
Tabla 59 Disponibilidad posterior a la propuesta TPM/5S ...................................................... 338
Tabla 60 Costo por falta de disponibilidad de equipo .............................................................. 338
Tabla 62 Variables que intervienen en el cálculo del COK ..................................................... 340
Tabla 63 Variables para el cálculo del COK ........................................................................... 344
Tabla 64 Flujo de caja neto..................................................................................................... 345
Tabla 65 Stakeholders del proyecto ........................................................................................ 347
XVI
Tabla 66 Matriz de impacto de los interesados del proyecto.................................................... 349
Tabla 67 Estrategias para la gestión de interesados ................................................................. 350
Tabla 68 Valoración de impactos............................................................................................ 355
XVII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Ingresos del mercado de metales automotrices 2014 – 2025 (USD) ........................... 29
Figura 2 Ranking de los principales países que producen maquinarias ..................................... 30
Figura 3 Producción del sector metalmecánica y sus principales ramas ................................... 32
Figura 4 Las 7 Mudas o desperdicios ....................................................................................... 35
Figura 5 Las principales herramientas Lean ............................................................................. 37
Figura 6 Componentes de las 5S.............................................................................................. 44
Figura 7 Secuencia de la implementación de las 5S ................................................................. 46
Figura 8 Pasos para realizar la Revisión Sistemática ................................................................ 47
Figura 9 Procedimiento de selección de artículos .................................................................... 49
Figura 10 Distribución de artículos por base de datos. .............................................................. 50
Figura 11 Publicaciones por año .............................................................................................. 51
Figura 12 Secuencia de implementación del Poka Yoke ........................................................... 60
Figura 13 Secuencia de implementación del TPM .................................................................... 62
Figura 14 Modelo de la implementación TPM .......................................................................... 65
Figura 15 Principales productos .............................................................................................. 72
Figura 16 Organigrama de la empresa ...................................................................................... 74
Figura 17 Mapa de procesos de Austin Engineering Perú ......................................................... 75
Figura 18 Flujograma general de producción. ........................................................................... 77
Figura 19 Diagrama de flujo de la fabricación de productos en planta. ..................................... 78
Figura 20 Diagrama de Operaciones de elaboración de tolvas .................................................. 80
Figura 21 Proceso de corte ....................................................................................................... 81
XVIII
Figura 22 Material plegado ...................................................................................................... 81
Figura 23 Armado de componentes .......................................................................................... 82
Figura 24 Soldeo componentes ................................................................................................. 82
Figura 25 Barrenado de alojamientos ....................................................................................... 83
Figura 26 Ensamble de componente. ........................................................................................ 84
Figura 27 Pintado e inspección final de componente. ............................................................... 84
Figura 28 DAP de proceso de habilitado .................................................................................. 87
Figura 29 DAP de fabricación de piso ...................................................................................... 88
Figura 30 DAP de fabricación de lateral ................................................................................... 89
Figura 31 DAP de fabricación de frontal. ................................................................................ 90
Figura 32 DAP de fabricación del Canopy............................................................................... 91
Figura 33 DAP de ensamble de tolva. ...................................................................................... 93
Figura 34 DAP de inspección QC. ........................................................................................... 94
Figura 35 DAP de pintado. ...................................................................................................... 95
Figura 36 Cadena de Valor de la empresa ................................................................................ 96
Figura 37 Gráfica SIPOC de la empresa. ................................................................................. 98
Figura 38 Principales productos comercializados .................................................................. 100
Figura 39 Ventas de la empresa en el año 2021. .................................................................... 102
Figura 40 Participación en el mercado ................................................................................... 102
Figura 41 Principales clientes ................................................................................................. 103
Figura 42 Retrasos en la entrega de productos el año 2021 .................................................... 106
Figura 43 Pagos por penalidades durante 2021 ...................................................................... 107
XIX
Figura 44 Costo de Horas Extras en el 2021 .......................................................................... 108
Figura 45 Diagrama de Pareto de Problemas .......................................................................... 109
Figura 46 Diagrama PQ. ......................................................................................................... 111
Figura 47 Diagrama ABC. ...................................................................................................... 112
Figura 48 Tasa de puntualidad del sector manufacturero ........................................................ 113
Figura 49 Pareto de principales motivos ................................................................................. 115
Figura 50 Diagrama de Actividades de Proceso de ensamblaje ............................................... 117
Figura 51 Temperaturas de Precalentamiento ........................................................................ 121
Figura 52 Relación tipo de metal con electrodo compatible .................................................... 122
Figura 53 Porcentaje de la UIT referencial para sanciones ...................................................... 127
Figura 54 Árbol de problema ................................................................................................. 129
Figura 55 Árbol de objetivos ................................................................................................. 131
Figura 56 Vinculación de las causas con la solución ............................................................... 134
Figura 57 Diseño del modelo.................................................................................................. 142
Figura 58 Diagrama de Flujo de Estandarización de trabajo ................................................... 144
Figura 59 Diagrama de Flujo de implementación de Poka Yoke ............................................. 146
Figura 60 Diagrama de Flujo de implementación de TPM ...................................................... 148
Figura 61 Proceso de implementación de la estandarización de trabajo ................................... 150
Figura 62 DAP del proceso actual de habilitado de material ................................................... 151
Figura 63 DAP del proceso actual de fabricación de piso de tolva. ......................................... 153
Figura 64 DAP del proceso actual de fabricación de lateral de tolva. ...................................... 154
Figura 65 DAP del proceso actual de fabricación de frontal.................................................... 155
XX
Figura 66 DAP del proceso actual de fabricación de Canopy .................................................. 156
Figura 67 DAP del proceso de ensamble de tolva ................................................................... 157
Figura 68 DAP del proceso de inspección de tolva ................................................................. 158
Figura 69 DAP del proceso de pintado de tolva ...................................................................... 159
Figura 70 Defunción de actividades (AV, NAV, NNAV) – Habilitado de material ................. 160
Figura 71 Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Fabricación de piso ..................... 162
Figura 72 Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Fabricación de Lateral ................ 165
Figura 73 Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Fabricación de frontal ................. 168
Figura 74 Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Fabricación de Canopy ............... 171
Figura 75 Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Ensamble de Tolva ..................... 174
Figura 76 Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Pintado de Tolva ......................... 177
Figura 77 Plan de acción mediante la técnica 5W2H .............................................................. 178
Figura 78 Flujograma propuesto ............................................................................................. 181
Figura 79 Ficha de Capacitación en Estandarización de trabajo .............................................. 183
Figura 80 Procedimiento estandarizado de traslado de habilitado de materiales ...................... 184
Figura 81 Procedimiento estandarizado de fabricación de piso de tolva .................................. 185
Figura 82 Posicionamiento y alineamiento de la plancha base ................................................ 187
Figura 83 Preparación de canales transversales e instalación de piso ...................................... 188
Figura 84 Preparación de vigas e instalación de pisos ............................................................. 189
Figura 85 Instalación de pads y orejas de pivot ....................................................................... 190
Figura 86 Procedimiento estandarizado de fabricación de lateral de tolva ............................... 191
Figura 87 Posicionamiento y alineamiento de plancha base .................................................... 193
XXI
Figura 88 Instalación de canales en plancha base.................................................................... 194
Figura 89 Instalación de envolvente y cilindros de izaje ......................................................... 195
Figura 90 Procedimiento estandarizado de fabricación de frontal de tolva .............................. 196
Figura 92 Preparación de canales centrales e instalación de vigas ........................................... 198
Figura 93 Instalación de canales horizontales y verticales....................................................... 199
Figura 94 Procedimiento estandarizado de fabricación de Canopy de tolva ............................ 200
Figura 96 Preparación de canales e instalación de plancha base .............................................. 202
Figura 97 Volteo e instalación de frentero .............................................................................. 203
Figura 98 Procedimiento estandarizado de ensamblado de tolva ............................................. 204
Figura 99 Traslado de piso a bahía de ensamble ..................................................................... 205
Figura 100 Procedimiento estandarizado de trazado de piso y laterales ................................... 206
Figura 101 Procedimiento estandarizado de ensamble de frontal ............................................ 207
Figura 102 Procedimiento estandarizado de ensamble de laterales .......................................... 209
Figura 103 Procedimiento estandarizado de ensamble de transiciones .................................... 210
Figura 104 Procedimiento estandarizado de ensamble de Canopy........................................... 211
Figura 105 Procedimiento estandarizado de ensamble de verificación de ensamble ................ 212
Figura 106 Procedimiento estandarizado de pintado de tolva .................................................. 213
Figura 107 Soldadura con fisuras ........................................................................................... 214
Figura 108 Precalentamiento del metal para soldadura ........................................................... 215
Figura 109 Componentes del Poka Yoke de advertencia ......................................................... 216
XXII
Figura 110 Dispositivo Poka Yoke de advertencia .................................................................. 217
Figura 111 Precalentamiento controlado con dispositivo Poka Yoke ...................................... 218
Figura 112 Capacitación Poka Yoke....................................................................................... 219
Figura 113 Contenido de la capacitación Poka Yoke .............................................................. 220
Figura 114 Instructivo para implementación de Poka Yoke .................................................... 221
Figura 115 Mediciones esperadas posteriores a la implementación ......................................... 225
Figura 116 Comité 5’S ........................................................................................................... 227
Figura 117 Folleto de capacitación 5S .................................................................................... 229
Figura 118 Cronograma de las 5S ........................................................................................... 230
Figura 119 Auditoria inicial ................................................................................................... 231
Figura 120 Radar Auditoria inicial ......................................................................................... 232
Figura 121 Evidencia del área de trabajo ................................................................................ 234
Figura 122 Tarjeta Roja.......................................................................................................... 236
Figura 123 Proceso de ordenar ............................................................................................... 237
Figura 124 Taller de fabricación - antes y después de la mejora.............................................. 241
Figura 125 Zona de acopio de andamios - antes y después de la mejora.................................. 241
Figura 126 Zona de herramientas – Después de la propuesta de mejora .................................. 242
Figura 127 Reconocimiento al personal .................................................................................. 243
Figura 128 Manual de la metodología 5S ............................................................................... 243
Figura 129 Cartel informativo de las 5S ................................................................................. 244
Figura 130 Auditoria final con las 5S ..................................................................................... 245
Figura 131 Radar de auditoria inicial y final de las 5S ............................................................ 246
XXIII
Figura 132 Equipo TPM......................................................................................................... 248
Figura 133 Integrantes del Equipo TPM ................................................................................. 249
Figura 134 Evidencias de capacitación TPM .......................................................................... 250
Figura 135 Procedimiento de inspección en máquina Powermax 105 ..................................... 254
Figura 136 Procedimiento de limpiar en máquina Powermax 105 ........................................... 255
Figura 137 Reporte de mantenimiento autónomo.................................................................... 257
Figura 138 Cronograma de reuniones mantenimiento autónomo ............................................. 258
Figura 139 Cronograma del Mantenimiento Planificado ......................................................... 259
Figura 140 Indicador 1: porcentaje de cumplimiento de entregas ........................................... 262
Figura 141 Indicador 2: porcentaje de reprocesos por fisura ................................................... 263
Figura 142 Indicador 3: porcentaje de reprocesos por Error de armado ................................... 264
Figura 143 Indicador 4: porcentaje de disponibilidad ............................................................. 265
Figura 143 Cronograma tentativo de desarrollo ...................................................................... 273
Figura 145 Metodología de construcción del Poka Yoke ........................................................ 277
Figura 146 Plano de dispositivo controlador de temperatura basado en Arduino ..................... 279
Figura 147 Diagrama lógico del dispositivo basado en Arduino ............................................. 280
Figura 148 Secuencia de actividades del uso de dispositivo .................................................... 281
Figura 149 Vista superior del dispositivo Poka Yoke.............................................................. 282
Figura 150 Mediciones paralelas operador vs dispositivo ....................................................... 283
Figura 151 Vista detallada de uso del Poka Yoke ................................................................... 284
Figura 152 Precalentamiento controlado con Poka Yoke ........................................................ 285
Figura 153 Alarmas Poka Yoke.............................................................................................. 286
XXIV
Figura 154 Aplicación de soldadura ....................................................................................... 287
Figura 155 Interface de trabajo del Arena Simulation Software .............................................. 290
Figura 156 Flujo de proceso de fabricación de tolva ............................................................... 291
Figura 157 Ventana principal del Input Analyzer ................................................................... 292
Figura 158 Panel de selección del Data File ........................................................................... 293
Figura 159 Tiempo de habilitado ............................................................................................ 294
Figura 160 Tiempo de canopy ................................................................................................ 295
Figura 161 Tiempo de ensamble ............................................................................................. 296
Figura 162 Tiempo de fabricación frontal............................................................................... 297
Figura 163 Tiempo de fabricación lateral ............................................................................... 298
Figura 164 Tiempo de pintura ................................................................................................ 299
Figura 165 Tiempo de fabricación de piso .............................................................................. 300
Figura 166 Simulación del proceso actual .............................................................................. 303
Figura 167 Simulación del proceso mejorado ......................................................................... 303
Figura 168 Constitución de comité 5S .................................................................................... 307
Figura 169 Capacitaciones sobre las 5S .................................................................................. 308
Figura 170 Materiales de apoyo para la capacitación .............................................................. 308
Figura 171 Registro de capacitación de 5S ............................................................................. 309
Figura 172 Checklist de la Auditoría inicial............................................................................ 310
Figura 173 Radar de la auditoria inicial .................................................................................. 311
Figura 174 Estado actual del área de producción .................................................................... 312
Figura 175 Listado de elementos necesarios e innecesarios .................................................... 313
XXV
Figura 176 Traslado de elementos innecesarios a la zona de descarte ..................................... 314
Figura 177 Orden de las herramientas .................................................................................... 315
Figura 178 Actividades de limpieza........................................................................................ 316
Figura 179 Herramientas correctamente ordenadas ................................................................. 317
Figura 180 Materiales de limpieza y tachos ............................................................................ 318
Figura 181 Plan de reconocimiento al personal ....................................................................... 319
Figura 182 Reconocimiento al personal .................................................................................. 319
Figura 183 Cronograma de actividades ................................................................................... 320
Figura 184 Auditoría final 5S ................................................................................................. 321
Figura 185 Comparación de resultados de auditorías 5S ......................................................... 322
Figura 186 Radar Auditoria inicial y final .............................................................................. 322
Figura 187 Acta de constitución del comité TPM ................................................................... 324
Figura 188 Capacitaciones sobre TPM ................................................................................... 325
Figura 189 Registro de la capacitación sobre TPM ................................................................. 326
Figura 190 Equipo Powermax 10.5 Limpio ............................................................................ 327
Figura 191 Boquilla de corte .................................................................................................. 328
Figura 192 Procedimiento de limpieza en maquina PowerMax 105 ........................................ 329
Figura 193 Procedimiento de inspección en maquina PowerMax 105 ..................................... 330
Figura 194 Inspección en maquina PowerMax 105 ................................................................. 331
Figura 195 Limpieza e inspección en maquina PowerMax 105 ............................................... 332
Figura 196 Reporte de paradas antes del TPM ........................................................................ 333
Figura 197 Reporte de paradas después del TPM.................................................................... 333
XXVI
Figura 198 Rentabilidad del bono de Estados Unidos ............................................................. 341
Figura 199 Indicadores de rentabilidad de la empresa ............................................................. 342
Figura 200 Riesgo país Perú ................................................................................................... 343
Figura 201 Matriz de poder e interés ...................................................................................... 348
Figura 202 Matriz de Leopold ................................................................................................ 353
Figura 203 Matriz Leopold de impacto ambiental................................................................... 354
Figura 204 Matriz de riesgos, probabilidad - impacto ............................................................. 357
Figura 205 Planes de acción ................................................................................................... 358
Figura 206 Escala de probabilidad e impacto para los objetivos del proyecto ......................... 359
Figura 207 Niveles de riesgo y planes de contingencia ........................................................... 360
XXVII
CAPÍTULO I – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se ha definido la importancia del rubro metalmecánico, sector dónde
opera la empresa, especificando la situación actual del rubro. Igualmente, se detalla el marco
teórico del estudio, como manufactura esbelta, estandarización de trabajo, Poka Yoke, TPM y
5S. De la misma manera, se especifica la revisión y análisis de recursos literarios de mucha
importancia, provenientes de las principales bases de datos indexadas, para luego presentar los
casos de éxito en la aplicación de métodos y técnicas similares al presente estudio.
Posteriormente, se detalla la normativa utilizada en el sector metalmecánico.
1.1 Antecedentes
A nivel mundial, el sector metalmecánico está en constante crecimiento, debido a la
demanda de vehículos, junto con la abundante disponibilidad de materias primas. El tamaño del
mercado tuvo un valor de 84, 660 millones de dólares en el periodo 2016. El sector ha sido
testigo de un desarrollo importante en cuanto a los materiales y tecnologías empleadas para la
producción de componentes de vehículos. Respecto al segmento del acero, los productores
desarrollaron diversas investigaciones para el desarrollo de grados que puedan reducir el peso del
automóvil de manera equivalente a otros metales y no solo eso, sino que sea rentable. Las
empresas más conocidas en el mundo en producción de metales son las siguientes: ArcelorMittal
SA, Steel Division, Schaeffler AG, Voestalpine Magna International Inc, Alcoa Corporation
entre otros (Grand View Research, 2018).
28
Figura 1
Ingresos del mercado de metales automotrices 2014 – 2025 (USD)
Nota. Adaptado de “Boletín informativo de tamaño, participación y crecimiento de mercado de

metales automotrices por producto (aluminio, acero, magnesio), por aplicación (estructura de la
carrocería, tren de potencia, suspensión), por uso final y pronósticos de segmento, 2018 – 2025”.
por Grand View Research, 2018.
Respecto al acero, domina el mercado mundial con una participación del 66, 6% en el
periodo 2016. Asimismo, los estudios afirman que, las propiedades de los nuevos grados de
acero, incluido el acero de ultra alta resistencia, afectan de manera positiva su uso en el sector
automotriz en próximos ocho años. Además, consideran que el acero tiene alta eficiencia de
reciclaje respecto a otros metales. La distribución de los productos se realiza a través de acuerdos
de suministro directo, pero algunas empresas optan por distribuidores de terceros para el
suministro de sus productos, los cuales son empleados por productores de vehículos como
Volkswagen Group, Toyota Motors, Ford Motor, BMW y Honda Motors (Grand View Research,
2018).
En cuanto a las perspectivas regionales, América Central y del Sur representaron una
participación del 3.5% de la demanda mundial de metales en el periodo 2016. Asimismo, en los
29
últimos años se ha evidenciado el crecimiento de las industrias, cambios de estilos de vida y
avances en la tecnología (Grand View Research, 2018).
1.1.1 Sector Metalmecánico
Según el ranking de Statista Research Departament (2021) de los principales países
fabricantes de máquinas y herramientas en el periodo 2020, de acuerdo el valor de la producción.
Se puede afirmar que, China se consolida como el líder en la producción de maquinaria con un
valor de 16, 918 millones de euros, seguido por Alemania con 8,830 millones de euros, Japón
con 8,218 millones de euros y los demás países con menor valor de producción. Tal como se
muestra en la Figura 2.
Figura 2
Ranking de los principales países que producen maquinarias
Nota. Tomado de “Máquinas herramientas: valor de la producción por países 2020” por Statista
Research Departament, 2021.
En el Perú, según el Ministerio de la Producción (2022), el sector metalmecánico
aprovecha los productos derivados de la producción metalúrgica para elaborar partes y piezas de
maquinarias para las explotaciones mineras y de construcción, entre otros. También, suele
30
producir producto a pedido empleando productos de la siderurgia y derivados a través de
transformaciones.
Por otro lado, según la Sociedad Nacional de Industrias (2020), el sector metalmecánico
tuvo un incremento del 20,1% en el periodo 2021, debido al desempeño favorable de otras
industrias como: fabricación de bombas, compresoras y válvulas (121,4%), fabricación de
productos metálicos para uso estructural (56,8%), producción de equipos para la explotación de
minas y canteras de construcción (54,2%) por la producción de las máquinas de sondeo y
cargador frontal.
Asimismo, en la Figura 3, se puede evidenciar que el nivel de crecimiento prepandemia
en el sector metalmecánico fue de (44,0%), reparación y mantenimiento de equipos de trasporte
(38,9%) y otras ramas en menor porcentaje.
31
Figura 3
Producción del sector metalmecánica y sus principales ramas
Nota. La figura muestra la producción del sector metalmecánica según ramas (%). Tomado de
“Coyuntura Industrial – Desempeño en octubre 2021”, por Sociedad Nacional de Industrias,
2022.
En el periodo 2020, este sector industrial presento un 9,5% del Valor Bruto Agregado
(VAB) de la industria manufacturera (S/. 60, 855 millones) y un 12% de Producto Bruto Interno
(PBI). Por otro lado, esta industria en el mismo año registró un total de 54, 930 empresas como
formales y de las cuales un 94,8% corresponde a microempresas, 4,7% empresas pequeñas y
0,1% medianas empresas y 0,4% grandes empresas. Con ello, se puede concluir que, el 99,6%
corresponden a MiPymes (Ministerio de la Producción, 2022).
Sin embargo, según el estudio realizado por Canahua (2021), existen empresas que
presentan demoras de entregas de productos terminados, ocasionando pérdidas para la compañía.
Como consecuencia, tienen pérdida de clientes, incremento del costo de producción y poca
32
participación en el mercado. Para solucionar este problema se ven en la necesidad de adoptar
técnicas de Lean Manufacturing, a fin de reducir los tiempos de entrega de los productos
terminados.
En la investigación de Castro et al. (2020), evidenciaron la demora en la ejecución de los
pedidos en una PyMe y los autores propusieron un modelo de optimización Lean mediante la
metodología 5s, estudio de trabajo, balance de línea y manufactura celular. Como resultado de su
propuesta lograron reducir los tiempos en un 32,86% de viaje entre estaciones y un incremento
del 32,86% en la eficiencia productiva. Finalmente, incrementaron el cumplimiento de pedidos
de 12,5 a 60%.
En el estudio realizado por Flores et al. (2020), analizaron la falta de cumplimiento en la
entrega de los productos finales a los clientes, debido a limitada capacidad de producción, a la
deficiente planificación y a la falta de materiales. Para dar solución al problema, utilizaron
herramientas de ingeniería industrial, la cual mejoró la producción de 79 a 95%.
Por otro lado, en el estudio de Mercado et al. (2019), analizaron el problema de
incumplimiento mensual de entregas de vehículos, debido a los tiempos extensos en la
instalación de radios y alarmas, así como otros vehículos que no son atendidos en el área de
evaluación de daños. Para resolver el problema identificado, los autores emplearon la
metodología Lean basada en la herramienta Value Stream Mapping, OBC y Triaje, mediante los
cuales se incrementaron las entregas de 88,20 a 94,80%.
33
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Lean Manufacturing
La metodología consiste en la eliminación de desperdicios y demoras en los procesos que
desarrolla la empresa, orientados a maximizar el valor agregado al proceso. En efecto, este
método reduce el tiempo entre pedidos del producto por parte de los clientes y su entrega. La
manufactura esbelta ofrece una variedad de herramientas y técnicas que permiten ayudar a las
empresas, tales como mapa de flujo de valor (VSM), metodología 5S, jidoka, andon, kanban,
heijunka, entre otros (Kishimoto et al., 2020).
La metodología Lean Manufacturing se centra en disminuir los tiempos de entrega e
incrementa la calidad, con la finalidad de satisfacer al cliente. Sin embargo, uno de los
componentes que influyen en la adopción del método Lean es reducir los costos (Abu et al.,
2019).
Tiwari (2021) sostiene que Muda (residuos), Muri (sobrecarga) y Mura (desigualdad) se
conocen popularmente como 3M de Lean. Estos son los términos Lean clave que están
interconectados y, a menudo, se usan juntos. Los tres términos provienen del idioma japonés y
fueron acuñados en el TPS. Sostiene además que para iniciar cualquier mejora en el camino
Lean, es importante identificar los desperdicio, teniendo como punto de vista la adición de valor.
1.2.1.1 Las Siete Mudas o Desperdicios
El término “Muda” (proveniente de la palabra japonesa que se usa para “desperdicio”) es la
definición que Lean otorga a toda cosa que no agrega valor al producto final. En Lean, los
residuos o mudas se clasifican en siete tipos (Figura 4), todas se interrelacionan entre sí, se les
analiza de forma detallada, y es posible identificar que independientemente del tipo, la muda es
34
la principal fuente de pérdida de productividad y trae ineficiencias en los sistemas (Tiwari,
2021).
Figura 4
Las 7 Mudas o desperdicios
Nota. La figura representa la clasificación de las siete mudas según la metodología Lean.
Tomado de “Fundamentals of lean journey” por Tiwari, 2021
Como se muestra en la Figura 4, las 7 mudas según la metodología Lean son: transporte,
movimientos, esperas, retrabajos, muda de sobre procesamiento, muda de inventario, muda de
sobreproducción. Dicho detalle se evidencia en la Tabla 1.
35
Tabla 1
Las siete mudas o residuos
MUDA DESCRIPCIÓN
Movimientos innecesarios del material en el lugar de
Transporte
trabajo
Movimiento físico del personal que no es

Movimiento
estrictamente necesario para la fabricación.
Materiales, máquinas y personal en espera sin agregar

Esperas
valor al producto.
Es consecuencia de calidad adecuada que no se logra
Reprocesos
al primer intento y debe ser retrabajada.
Procesos extendidos, más de lo necesario para
Sobre procesos producir, habitualmente a consecuencia de una falta de
estandarización
Stock de material que permanece en el almacén,
Sobre
debido a adquirir materiales antes de que sean
inventario
requeridos o a consecuencia de una sobreproducción.
Consiste en producir en exceso por encima de lo
Sobre requerido por el cliente, es consecuencia de la
producción incapacidad de comprender los patrones de la
demanda.
Nota. Adaptado de “Fundamentals of lean journey” por Tiwari, 2021.
1.2.1.2 Principales Herramientas Lean
Para Palange y Dhatrak (2021) la manufactura esbelta permite identificar las cosas sin
valor en la industria de producción para intentar reducirlos o eliminarlos, y aumentar así la
productividad o las ganancias con la racionalización del proceso. Las herramientas de la
metodología se desarrollaron para maximizar la utilización de la capacidad, reducir el tiempo de
ciclo, mejorar el tiempo de entrega y la propiciar la invención, mejorando el valor del producto.
Las herramientas de manufactura esbelta son efectivas siempre que haya una selección de la
herramienta correcta, ingenio en los datos recopilados y participación de personas con
mentalidad positiva. Las principales herramientas se muestran en la Figura 5.
36
Figura 5
Las principales herramientas Lean
Nota. La gráfica representa las principales herramientas Lean. Tomado de “Lean manufacturing
a vital tool to enhance productivity in manufacturing” por Palange y Dhatrak, 2021.
1.2.2 Estandarización de Trabajo
Realyvásquez-Vargas et al. (2020) sustentan que la estandarización de trabajo representa
una herramienta fundamental para solucionar problemas en manufactura, la razón es que ofrece
resultados de forma casi inmediata para un adecuado desempeño organizacional, logrando así
incrementar la productividad y reducir los tiempos de entrega. Se puede considerar como el
procedimiento más confiable para ejecutar tareas de manufactura, ya que es una de las técnicas
más eficientes para cumplir con las entregas.
Esta técnica integra 3 elementos: el takt time (velocidad a la que se debe completar un
producto para cumplir las expectativas del cliente); las secuencias de trabajo, que precisa los
pasos a ejecutar dentro del takt time; y el inventario estándar, que integra la cantidad de
máquinas necesarias para que el proceso fluya sin problemas (Realyvásquez-Vargas et al., 2019).
37
Objetivos de la Estandarización de Trabajo
El objetivo de la estandarización de trabajo, en concreto es el de eliminar la Mura, que es
un término general para irregularidad o desnivel en los materiales o en la condición de la mano
de obra, este concepto es clave para los sistemas de mejora continua, ya que es una de las tres
formas de desperdicio que se encuentran en cualquier sistema de fabricación, es decir, la Muda,
Mura y Muri.
Por otro lado, Vijay y Gomathi (2021) sostiene que el objetivo principal de la
estandarización del trabajo es transmitir al trabajador las formas adecuadas de cómo realizar las
actividades de manera eficiente.
Beneficios de la Estandarización de Trabajo
Para Marinelli et al. (2021) el adoptar esta técnica contribuye a desarrollar un plan
documentario de los procesos actuales para todos los turnos, permitiendo reducir la variabilidad.
Permite la capacitación de nuevo personal de forma más sencilla, permite reducir las lesiones y
tensiones. Finalmente, permite desarrollar una línea base para las actividades de mejora.
1.2.3 Poka Yoke
Esta técnica fue desarrollada por Shingeo Shingo en el año 1961 mientras laboraba como
ingeniero de fabricaciones en la empresa Matsushita, responsable del sistema de producción
Toyota y Justo a Tiempo. Poka Yoke es un concepto de gestión de calidad total, el propósito es
eliminar todos los defectos en los productos, mediante la prevención de los errores antes de que
sucedan (Hernadewita et al., 2019).
La palabra Poka Yoke, procede de dos palabras de origen japones Poka cuyo significado
es “errores inesperados” y Yokeru es “evitar”, el objetivo es lograr un producto con cero
defectos.
38
Hernadewita et al. (2019) sostiene que, para producir productos libres de defectos, Poka
Yoke evita que el material dañado entre en el proceso de fabricación, esto se logra a través de
métodos de control y de recordatorios. Es permite rastrear la fuente del problema que se
procederá a resolver.
Poka Yoke es cualquier idea, dispositivo, mecanismo o solución en la detección previa de
errores y es que los humanos son propensos a cometer errores y si estos errores pasan
desapercibidos en el ciclo de fabricación, luego se manifiesta como un defecto (Palange &
Dhatrak, 2021).
Motivos para aplicar Poka Yoke
El principio del Poka Yoke es evitar errores debido a la naturaleza humana, es decir,
evitar que los errores sean generados por la dependencia de la memoria, conocimiento o fallos
del trabajador, los motivos por los que se adoptaría la aplicación son el reducir o eliminar los
fallos al 100%, eliminar la posibilidad de cometer errores, prevenir los defectos o las fuentes que
las generan, reducir la dependencia del factor humano en la detección de problemas y conseguir
cero defectos (Patria et al., 2019).
1.2.4 TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una herramienta para maximizar la
eficiencia de las máquinas, mediante el establecimiento de una relación entre las máquinas y las
personas. El concepto de TPM se creó en Japón como un desarrollo del enfoque orientado al
mantenimiento preventivo. Según el método TPM, el tiempo dedicado a modificaciones y
mantenimiento se amortiza más tarde, cuando la máquina aún está lista para la producción. La
implementación de este objetivo es posible gracias al uso de herramientas como el
mantenimiento preventivo (prevención de fallas), servicio perfecto (modificación de equipos
39
para prevenir fallas y facilitar su manejo), prevención de servicio (diseño e instalación de
equipos confiables que requieran servicio) y manejo de fallas (Drewniak & Drewniak, 2022).
El TPM se define como un enfoque que busca mejorar de forma rápida los procesos de
producción mediante la participación de los empleados. Además, es una de las herramientas de la
metodología Lean Manufacturing que tiene un alto nivel de éxito en la planificación de
actividades organizacionales, involucrando operadores y a todo el personal de mantenimiento
trabajando de manera integral como un equipo. TPM no solamente está orientada en la eficiencia
de las máquinas, sino que es un área importante para la mejora continua, debido a que busca una
relación ideal entre las máquinas y las personas. Además, TPM busca mantener los equipos de
producción en condiciones óptimas de funcionamiento, evitando de esta forma que
eventualmente retrasen los procesos de producción o que propicien que los lugares de trabajo
sean poco seguros (Díaz-Reza et al., 2018).
Objetivo del TPM
Para Díaz-Reza et al. (2018) el objetivo del TPM es la maximización de la eficacia del
equipo mediante la mejora continua de la disponibilidad y la prevención de las fallas, que solo
puede lograrse bajo el respaldo de la alta dirección y el compromiso de los trabajadores. Por otro
lado, para Drewniak y Drewniak (2022) el objetivo de TPM es reducir los costos incurridos en
mantenimiento de maquinarias y equipos mediante la gestión de mantenimiento de forma más
eficiente, ampliando a su vez la integración del mantenimiento con la producción.
40
Beneficios del uso del TPM
TPM se ha convertido en una estrategia integral que respalda la mejora de la calidad en
las operaciones de mantenimiento. Con el mantenimiento, TPM facilita la gestión de la planta,
enfocándose en la calidad, la seguridad y el desempeño, lo que resulta en una mejora general en
el desempeño de la organización. Entre los beneficios del uso del TPM se encuentran los directos
e indirectos, es así que la aplicación de este método de forma adecuada trae beneficios tanto para
los fabricantes como para los usuarios de equipos técnicos. Entre los beneficios directos se
encuentran el incremento de la eficiencia de la producción, disminución del número de
devoluciones y reclamos, disminución de los costos de producción, aumento de la complacencia
de los clientes, reducción de los accidentes laborales y cuidado al medio ambiente. Mientras que
entre los beneficios indirectos se distinguen: incremento de la confianza, mantenimiento de
buenas condiciones técnicas de los lugares de trabajo, cambio positivo en la actitud de los
operadores, introducción de nuevos conceptos en las células organizativas, intercambio de
conocimientos y experiencias, e incremento de la responsabilidad de los empleados por las
máquinas y equipos (Drewniak & Drewniak, 2022).
Los beneficios de la utilización del método TPM se muestra en la Tabla 2.
41
Tabla 2
Beneficios del uso del TPM
Nota. La tabla muestra los beneficios del uso del TPM. Tomado de “Mejorando el desempeño
empresarial a través del método TPM: la evidencia de la producción y procesamiento de crudo”
por Drewniak y Drewniak, 2022.
Para Hassan y Abdul-Kader (2020) el Mantenimiento Productivo Total es uno de los
enfoques de manufactura esbelta que ayuda a mejorar la efectividad general de los equipos,
aumentando su tasa de productos fabricados y su disponibilidad. La implementación de sus 8
pilares de TPM implica muchos desafíos y dificultades. Los 8 pilares del TPM se muestran en la
Tabla 3.
42
Tabla 3
Pilares TPM
Nota. La tabla muestra información de los 8 pilares del TPM. Tomado de “Mejorando el
desempeño empresarial a través del método TPM: la evidencia de la producción y procesamiento
de crudo” por Drewniak y Drewniak, 2022.
43
1.2.5 5S
Las 5S son una técnica usada para mejorar las condiciones de trabajo mediante una buena
organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo (Kishimoto et al., 2020).
Las 5S es una técnica japonesa para crear y mantener un lugar de trabajo eficaz, eficiente,
organizado y limpio, se utiliza no solo en industrias primarias o secundarias, sino también en una
amplia gama de industrias terciarias, como bancos, institutos educativos y hospitales, etc. Esta
técnica fue originada en el año 1970 por Takashi Osada, posteriormente los ingenieros de
Toyota, Saikichi Toyota y Kiichiro iniciaron la implementación de forma comercial de esta
técnica (Gupta, 2022).
Figura 6
Componentes de las 5S
Nota. El diagrama representa las 5S correspondientes a la metodología. Tomado de “A review on

implementation of 5S for workplace management” por Gupta, 2022.
El término 5S, debe su nombre a los términos en japones Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke, las cuales aplicadas de forma secuencial conforman la metodología.
44
Palange y Dhatrak (2021) sostienen que debe de existir un lugar para cada cosa y cada
cosa debe de estar necesariamente en su lugar correspondiente, en las condiciones óptimas y
disponible para cuando sea necesario. Es por ello que es importante eliminar lo que no se
necesita (clasificar), organizar los elementos restantes (poner en orden), mantener limpio e
inspeccionar el área de trabajo (limpiar), escribir estándares para lo anterior (estandarizar),
aplicar los estándares regularmente (sostener).
Para Veres et al. (2018) Seiri u organizar, consiste en eliminar los elementos innecesarios
o no deseados del área de trabajo. Seiton u ordenar, consiste en establecer el orden de los
artículos de forma sistemática para promover un flujo de trabajo eficiente. Seiso o limpiar, está
relacionado con la limpieza de lugar de trabajo Seiketsu o estandarizar, está referido a establecer
los estándares de consistencia y organización en el lugar de trabajo. Finalmente, Shitsuke o
sostener, está relacionada a la autodisciplina para mantener y revisar los estándares establecidos
de forma periódica. Las 5’S es una práctica de aplicación muy sencilla y poderosa a la vez, pues
ayuda a identificar y eliminar el desperdicio en el lugar de trabajo y ha llevado a varias empresas
a revelar varias ventajas como mejoras en la calidad de sus productos y servicios, promueve
tener un lugar de trabajo impecable y productivo, además mejora el mantenimiento y la
seguridad. La secuencia de implementación de las 5S se muestra en la Figura 7.
45
Figura 7
Secuencia de la implementación de las 5S
Nota. La figura muestra la secuencia de implementación de las 5S. Tomado de “Caso de estudio
sobre impacto del método 5S en una empresa automotriz” por Veres et al., 2018.
La herramienta 5S es útil para implementar la clasificación, organización, limpieza y
otros requisitos básicos necesarios para mejorar el entorno de trabajo. Como resultado de la
implementación de 5S, se mejoran varios aspectos en las industrias, como el manejo de
materiales, la organización de herramientas, las operaciones, el diseño y las metodologías de
limpieza. La eficiencia y la eficacia de la industria manufacturera mejoran y la productividad
alcanza nuevos objetivos elevados (Senthil Kumar et al., 2022).
Objetivo de las 5S
El objetivo de la filosofía 5S es el de administrar el lugar de trabajo con una secuencia de
técnicas orientadas a mantener el orden y la limpieza.
46
1.3 Estado del Arte
1.3.1 Revisión Sistemática de la Literatura
Hernández et al. (2014) afirma que, la Revisión Sistemática de la Literatura (RSL)
consiste en identificar, analizar y recopilar estudios, con el fin de extraer información relevante y
necesaria para dar solución a un problema. En la figura 8, se muestra la secuencia para realizar la
Revisión Sistemática (RS).
Figura 8
Pasos para realizar la Revisión Sistemática
Nota. La figura muestra los pasos para desarrollar la RS.

Preguntas del estudio
Pregunta 1: ¿Qué se conoce de las herramientas Lean Manufacturing para mejorar el retraso de
las entregas?
Pregunta 2: ¿Qué métodos son las más empleadas para solucionar el problema de retraso de
entrega?
Pregunta 3: ¿Cuáles son las herramientas más adoptadas de Lean Manufacturing en empresas de
metalmecánica?
Pregunta 4: ¿Cuál es el tiempo de adopción de las técnicas de la filosofía Lean Manufacturing?
Pregunta 5: ¿Qué tipo de problemas solucionan la metodología Lean Manufacturing?
Pregunta 6: ¿Como la estandarización de trabajo puede ayudar a solucionar el problema de
retraso en las entregas?
47
Criterio de inclusión y exclusión
En cuanto al criterio de inclusión, se incluyeron artículos que se encuentran en el Q1 y
Q2, con tema similar al caso de estudio, publicados en el periodo 2018-2022 y en idioma inglés y
español.
Respecto al criterio de exclusión, se excluyeron documentos que no pertenecen al Q1 y
Q2, los artículos que guardan relación con el tema y los que no están en el periodo 2018-2022.
Identificación de los motores de búsqueda

Los motores de búsqueda utilizados en la investigación fueron Science Direct, Scopus,
Proquest, Ebsco
Definir los términos para la búsqueda de los artículos
Para agilizar la búsqueda de los recursos bibliográficos, se establecieron las siguientes
ecuaciones (empleando operadores booleanos): “lean manufacturing”, “lean manufacturing AND
metalmechanic industry”, “TPM AND metalmechanic industry”, “Poka Yoke AND
metalmechanic industry, “work standardization AND smetalmechanic industry”. Con estos
criterios de búsqueda se recopilaron un total de 320 documentos, tal como se muestra en la
Figura 9.
Extraer y revisar la calidad de los documentos

Seguidamente, se muestra el procedimiento de la selección de artículos.
48
Figura 9
Procedimiento de selección de artículos
Posteriormente, se realiza el análisis con la información recopilada, con el objetivo de
evidenciar los hallazgos más importantes de la RS. Finalmente, se seleccionaron 30 artículos,
de los cuales el 70% son del Science Direct, el 20% son de Proquest, el 7% de Ebsco y
finalmente, el 3% de Scopus. En la Figura 10 se muestra el detalle.
49
Figura 10
Distribución de artículos por base de datos.
Porcentaje de artículos según base de datos

Scopus Science Direct Proquest Ebsco
Ebsco Scopus
7% 3%
Proquest
20%
Science Direct
70%
Nota. La figura muestra la distribución de los artículos por base de datos.

Respecto a los años de publicación, se evidencia que la mayor cantidad fueron publicados
en el año 2020, seguidos de los años 2021 y 2022 con seis publicaciones cada uno. Tal como se
50
Figura 11
Publicaciones por año
Artículos por Año de publicación

9
8
7 5
5 8
6
5 6
6
4
3
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0
2018 2019 2020 2021 2022
Cantidad de Publicaciones
Nota. La figura detalla la distribución de los artículos por año de publicación.
51
1.3.2 Estudios Previos
1.3.2.1 Lean Manufacturing
Rahima y Aravind (2022) aplicaron su investigación en una empresa fabricante de
hormigón para uso estructural en la ciudad de Channai, los autores fueron motivados por el
incremento de desechos que representaban perdidas en unidades de fabricación y demoras en la
entrega e instalación del producto final. Mediante el análisis de flujo de valor en una de sus
unidades productivas, solventados con el software Lucidchart identificaron despilfarros y
plantearon mejoras en los procesos. Como resultado lograron incrementar la producción diaria de
33 a 40 unidades y una reducción de 1102 a 739 minutos. Esto significó aumentar la eficacia en
21.2% y la eficiencia en 49%.
Por su parte Dossou et al. (2022) centraron su estudio en una compañía que produce
tarjetas electrónicas. La motivación de los autores fue la detección temprana de las actividades
que no agregaban valor al flujo de fabricación, los mismos que repercutían en un incremento de
costos en mano de obra y una disminución en el rendimiento global de la empresa. En ese
sentido, los autores plantearon la optimización de los procesos mediante robots colaborativos y
robots móviles autónomos, integrándolos a conceptos de manufactura esbelta en un marco de
industria 4.0. Los resultados obtenidos fue una reducción en los costos por mano de obra de 42%
y un incremento del rendimiento global de la organización del 30%.
Kishimoto et al. (2020) desarrolló un estudio en una empresa del sector metalmecánico,
específicamente en una empresa fabricante de ventiladores centrífugos axiales especiales para
procesos industriales mineros. La motivación de los autores fue la pérdida de un importante
número de contratos debido a malas experiencia de sus clientes respecto al incumplimiento de
los tiempos de entrega de sus productos. En resumen, de 503 pedidos, solo 178 se entregaron a
52
tiempo, teniendo un KPI de solo el 35.39% de entregas a tiempo. Los autores propusieron
herramientas de la metodología 5S, Heijunka y el sistema híbrido Kanban-con WIP, con un
diagnóstico previo mediante el VSM, en una prueba piloto en las estaciones de soldadura y
laminación. Los resultados obtenidos permitieron un incremento en las entregas a tiempo en
46%.
Por su parte, en el estudio desarrollado por Ramakrishnan et al. (2019) analizaron un
conglomerado de 9 empresas ubicadas en Chennai (India) todas pertenecientes a la fabricación
de equipos agrícolas. Identificando los procesos similares entre ellas, los cuales fueron el proceso
de mecanizado, conformado de chapa, fabricación y forja. La motivación de los autores fue el de
aumentar el desempeño general de las empresas que facturaban entre 20 millones de rupias y 150
millones de rupias al año. La propuesta de los investigadores fue, en el periodo de 18 meses,
realizar la implementación de las principales herramientas Lean, por ejemplo, para el diagnóstico
se utilizó VSM para detectar los procesos con demoras. Los resultados obtenidos fueron la
reducción de rechazos en 57% en las 9 empresas, incremento del OEE del 70% en 3 empresas, se
incrementó el cumplimiento de las 5S en 156% en las 9 empresas, se implementaron 90 Kaizens
en las 9 empresas, se redujeron en 64% los cambios de setups en los equipos, se disminuyó en
28.57% los inventarios y se incrementó en 30% la productividad en 2 empresas.
Telles et al. (2021) desarrollaron su investigación en una línea de fabricación de una
compañía del rubro de cerámicos. La motivación fue la necesidad de incrementar el nivel de
producción de sus principales productos. En ese sentido, los investigadores proponen los pilares
del TPM, los que se consideraron para dicho estudio fueron los siguientes: 1) entrenamiento y
capacitación, 2) mantenimiento autónomo, 3) mejoras centradas, 4) mantenimiento preventivo,
5) mantenimiento planificado, 6) seguridad y medio ambiente. Los resultados obtenidos fue un
53
incremento en el total de producción de 1,660,001.00 metros cuadrados a 2,239,522.00. y se
obtuvo mejora calidad producto “calidades extras” que es el de mayor precio en el mercado.
En el estudio de Bataineh et al. (2019) en una empresa fabricante de bebidas en Kuwait
se determinó que se presentaban problemas de bajo rendimiento en la producción. Esto motivó a
los investigadores a mejorar la eficiencia de los equipos aplicando los pilares del TPM mediante
un modelo de 13 pasos: construir el equipo TPM, llevar a cabo el entrenamiento, evaluar
estratégicamente a situación actual, seleccionar una línea, medir el OEE, realizar la capacitación
técnica de operadores, aplicar las 5S, realizar el FMEA, aplicar el Ishikawa, desarrollar el plan
de acción, medir el OEE, comparar el OEE y determinar la mejora. Lográndose tener un
incremento de 50% del indicador de Eficiencia General de los Equipos.
1.3.2.2 Estandarización de trabajo
Realyvásquez-Vargas et al. (2020) en su investigación, evidenciaron una baja capacidad
de producción en una empresa editorial y para satisfacer la demanda, la empresa empleaba
mucho tiempo extra. Lo que motivo a los autores a realizar el estudio fueron los altos costos por
desequilibrio en la producción, movimientos ineficientes y postura corporal. Ante este escenario,
los investigadores propusieron una solución a través de la estandarización del trabajo y el diseño
antropométrico de los puestos de trabajo para incrementar la productividad en la empresa
manufacturera. Como resultado lograron reducir los movimientos y posturas corporales
ineficaces de 230 a 78, el tiempo estándar se redujo de 244 a 199 segundos. También,
incrementaron la producción en 229 unidades al día y eliminaron de tiempo extra.
Vijay y Gomathi (2021) establecieron su investigación en una empresa dedicada a la
fabricación de trasmisores, principalmente para vehículos y molinos. La motivación del estudio
fue el incremento en la variación de los tiempos de ciclo y la constante presencia de cuellos de
54
botella. Frente a esta motivación los investigadores procedieron a implementar procesos
estandarizados de trabajo y mejora continua. Entre las principales herramientas utilizadas se
destacaron el estudio de tiempo y de trabajo, la determinación de takt time, la identificación de
actividades que agregan y las que no agregan valor; todas orientadas a estandarizar el trabajo. El
resultado obtenido fue una reducción del tiempo de ciclo en 17% y el aumento de producción
semanal de 23 a 29 unidades.
Por su parte, los autores Mascarenhas et al. (2019) centraron su investigación en una
compañía que produce bolsas de papel en Portugal. La motivación de los autores se centró en
que se empezaron a identificar desviaciones en el promedio de producción mensual y un
incremento de desperdicios. Ante ese escenario, los autores propusieron la implementación de
herramientas clave de la metodología de manufactura esbelta, tales como Value Stream Mapping
y 5S. Como resultado se logró reducir la desviación promedio de 35% a 17.7% al finalizar el
tercer trimestre. Asimismo, lograron mejorar las unidades producidas al primer intento de
95.14% a 97.66%.
1.3.2.3 5S
En el estudio desarrollado por Dias et al. (2019) se analizó una empresa del rubro
metalmecánico, específicamente en el área de atención de pedidos. La motivación de los
investigadores fue la presencia de un equipo sin uso, pese a estar operativo, es decir no se estaba
aprovechando adecuadamente los recursos. En ese sentido, los autores propusieron la integración
de herramientas Lean, junto con la metodología de las 5S. Con el estudio lograron reducir el 25%
en el tiempo requerido para la elaboración de cotizaciones, se redujo en 20% el tiempo necesario
para transporte interno, se disminuyó en 61% el tiempo necesario para ubicar las máquinas.
También, redujeron las horas de trabajo del equipo en un 10% (de 1183 h a 1065 h/ máquina). En
55
consecuencia, se logró obtener beneficios en el margen de ganancia de 3000 euros a 9000 euros
al año.
1.3.2.4 Poka Yoke
En la investigación desarrollada por Roca-Ramos et al. (2021) pusieron en evidencia una
disminuida capacidad de producción en una fábrica de inodoros. La motivación de autores fue
que identificaron constantes pérdida por rupturas en las zonas de horneo y secado. Ante este
propusieron implementar la metodología lean manufacturing y la herramienta Poka Yoke,
mediante la aplicación de barras de seguridad a los carros de transporte, reduciendo de este modo
las pérdidas por caídas. El resultado de esta implementación permitió incrementar la
productividad no solo de la línea de producción de inodoros, sino también de otros cerámicos. En
ese sentido los productos que evidenciaron mejoras en su productividad fueron lavandería con
20%, cisternas con 15%, tasas de inodoro con 14% e inodoros con 24%. Se determinó una
reducción de 85% en pérdidas a día producidas por caídas. Finalmente, se incrementó en 24% la
productividad.
Por su parte, al Ayyubi et al. (2020) centraron su estudio en el proceso de preparación de
los materiales para la producción de una compañía manufacturera. La motivación fue la de
reducir la cantidad de errores en la habilitación de materia prima. En ese marco, los autores
propusieron la implementación de un sistema Poka Yoke que constaba de microcontroladores y
sistemas de control donde se aplicaron hardware programable, como por ejemplo el Arduino
Mega 2560, así como los sensores infrarrojos MHB FC 51. Ese hardware implementado tiene la
función de emitir una alarma si detecta un error, así como proporcionar una retroalimentación en
el sistema de control y de paradas. Como resultado se logró reducir la cantidad de partes faltantes
56
de 490 unidades a solo 10 unidades. Mientras que las partes con presencia de desperfectos se
redujeron de 343 piezas a 7.
1.3.2.5 TPM
Los autores Pinto et al. (2020) realizaron un caso de estudio, donde analizaron averías en
los centros de maquinado CNC y en los tornos CNC, en una empresa dedicada a la fabricación
de controles hidráulicos y embragues. El motivo del estudio fue la identificación de un aumento
en la frecuencia de mantenimientos correctivos, y a su vez detectaron el incremento del tiempo
invertido en este tipo de mantenimientos. En ese sentido los autores propusieron la aplicación de
un programa de mantenimiento, para generar mejoras en el equipo a través de 3 pilares de la
metodología, los cuales fueron eliminar el problema, el mantenimiento autónomo (MA) y el
mantenimiento planificado (MP). El resultado obtenido fue una reducción en el tiempo de
paradas mensuales en el centro de maquinado, primero reduciendo de 162 horas a 51.5 en los 6
primeros meses y disminuyendo la frecuencia de 75 a 13 en el mismo periodo.
El autor Gallesi-Torres et al. (2020) llevaron a cabo un estudio en una Mype dedicada al
procesamiento de calamares gigantes, que presentaban una baja productividad que eran
generados por tiempos muertos en el área de fabricación. El motivo del estudio fue que se
reportó una pérdida anual de $893,693.00, teniendo una tasa de producción real de 30 TM/día la
cual estaba muy por debajo de la programación de 48 TM/día planificado. Los autores
propusieron un plan de mantenimiento autónomo y mantenimiento preventivo integrándola a las
5S. Los resultados obtenidos fueron una reducción de tiempos muertos del 39%, un incremento
de 748 toneladas por año, representando ingresos por $405,770.00 en un periodo de 6 meses, Se
mejoró la disponibilidad general de las maquinas incrementándose en 14%, mejorando el tiempo
57
entre averías en un 40%. Finalmente, los costos en mantenimientos se redujeron 19.57% a
16.44%, permitiendo una reducción de 3% en costos total de producción.
Los autores Xiang y Feng (2021) desarrollaron estudios en una MyPe de fabricación de
piezas. El motivo del estudio fue la necesidad de implementar un modelo a la medida de
mantenimiento productivo total, orientado a PyMEs, con sistemas rudimentarios con inversiones
a pequeña escala tanto a nivel monetario como en recursos relacionados. El modelo reduce la
elección de los equipos a tiempos cortos y permite la ejecución de los mantenimientos en
equipos clave. Asimismo, aprovecha la experiencia de los miembros del grupo. Los logros
obtenidos de esa investigación se traducen en el incremento de la eficacia general de los equipos
(OEE) de un 54.23% antes de la implementación a 66.9%.
Moreira et al. (2018) orientó su estudio en una empresa de impresiones offset, ubicada en
Oporto – Portugal. Motivados por la creciente cantidad de paradas de máquina que se registraban
en sus tres equipos más importantes, así como la necesidad de reducir el consumo de insumos
considerados como contaminantes. En ese sentido, los autores hicieron la propuesta de
implementar un plan de mantenimiento productivo. Como resultado se logró reducir costos en
productos contaminantes de 4276.10 euros a 3,444.60 euros, se redujo el tiempo de
configuración de las 3 máquinas: la maquina SM52/2 redujo su tiempo promedio de 27.2
minutos a 21.0 minutos, la maquina SM52/4 redujo su tiempo de configuración de 26.50 a 20.5
minutos y la maquina SM74/5 redujo su tiempo de 37.1 a 30.9 minutos. Finalmente, se redujo la
cantidad de paradas de 38 a 7 para la maquina SM52/2, de 18 a 4 para la maquina SM52/4 y de
12 a 3 para la maquina SM74/5.
En la investigación de Prabowo et al. (2018) se desarrolló un análisis a una compañía que
fabrica galletas. La motivación de los autores fue la presencia de una gran cantidad de productos
58
que estaban fuera de la norma y las constantes averías de los equipos, que generaban que el
objetivo establecido de producción no se logre. Los autores propusieron la evaluación del efecto
de los 8 pilares TPM en los procesos de la empresa y medir el rendimiento mediante la eficacia
global de los equipos. En ese sentido, se procedió a calcular la tasa de rendimiento, calidad y
disponibilidad de los equipos. Como resultado, se logró aumentar la disponibilidad en 12%, el
rendimiento se incrementó en 15%. Lográndose así un incremento de la OEE de 65% a 82% en
un periodo de implementación de diez meses.
Por su parte, Rajan et al. (2019) desarrollaron un estudio en una línea de montaje de una
compañía dedicada a la manufactura de baterías. La motivación de los autores fue la necesidad
de incrementar la disponibilidad de los equipos que intervienen en la fabricación. En ese sentido,
los investigadores proponen la aplicación de métodos ligados al TPM, con el fin de aumentar el
OEE en la línea de montaje. Como resultado, se logró incrementar la disponibilidad de 60.7% a
81.9%, el rendimiento se mejoró de 83.8% a 88.9% y los indicadores de calidad se mejoraron de
95.7% al 96.9%. En consecuencia, la efectividad general del equipo (OEE) de la línea de
montaje mejoró de 48.7% a 70.5%.
Durante el análisis que desarrollaron Candra et al. (2017) se analizó el departamento de
acabado de una empresa, específicamente la línea 5 de cortes mayores de la quina laminadora El
motivo del estudio fue la de implementar herramientas de mantenimiento predictivo que
permitan mejorar la efectividad general de las maquinas. Lograron aumentar el OEE a 82.75%,
sin embargo, esta mejora fue considerada insuficiente debido a que está por debajo de la clase
mundial del 85% y de los objetivos organizacionales (90%).
Moreno et al. (2020) desarrolló un estudio en el que se desarrolla la metodología TPM en
tres etapas que incluyen los 7 pasos (3 relacionados a la estandarización de las condiciones
59
básicas, 2 para mantener las condiciones básicas y 2 para mejorar sistemáticamente la
operatividad de las máquinas). El motivo del estudio fue reducir los residuos, la contaminación
por ruido y por calor, mediante el monitoreo constante. El resultado obtenido fe un incremento
general de los equipos en un 20%, reduciéndose así los tiempos de inoperatividad y mejorando la
velocidad de los equipos.
1.3.3 Casos de Éxito
El investigador Kusumah (2019), en su estudio analizaron problemas de defectos en la
línea de ensamblado de rotor en una empresa del sector automotriz. La motivación que tuvieron
los autores para llevar a cabo la aplicación del Poka Yoke fue la de evidenciar y reducir la
cantidad de defectos de dimensiones del material que compone el rotor B8A en el proceso de
producción y con ello reducir el tiempo de ciclo. Como aporte realizado fue evitar que los
materiales defectuosos entren en el proceso de producción de manera más eficaz realizando
inspección de los materiales entrantes mediante el método poka-yoke. A continuación, se detalla
la metodología que emplearon para desarrollar el Poka Yoke:
Figura 12
Secuencia de implementación del Poka Yoke
Nota, Tomado de “Application Poka-Yoke to Capture Defect (A Case Study in Industry

Component Otomotive)” por Hernadewita et al., 2019.
60
Paso 1: Identificación de problemas, las quejas de la parte de producción lo agrupan
según el análisis realizado, con el fin de ampliar la solución.
Paso 2: Observar el puesto de trabajo, para lo cual emplearon el diagrama de Ishikawa.
Paso 3: Lluvia de ideas, esta es una de comunicación que se emplea para resolver
problemas. En este punto los investigadores revisaron el problema e identificaron oportunidades
de mejora a fin de evitar los defectos.
Paso 4: Elegir la mejor idea; luego de tener alternativas de solución proceden a elegir la
mejor alternativa. En este paso eligieron el poka-yoke. Elegido en base a los criterios coste,
tiempo requerido y cambios en sistemas existentes, sencillez de la operación entre otros.
Paso 5: Implementación y plan de implementación, este paso está relacionado con el plan
de implementación, los requerimientos de material, procesamiento de materiales y mecanismos
que se aplican en el lugar de trabajo.
Paso 6: Seguimiento y control, consiste en producir el producto y observar durante un
tiempo, para luego decidir si la reparación es definitiva o precisa más análisis.
Con el estudio lograron reducir la cantidad de material con defectos de dimensión en el
rotor B&A en el proceso de producción hasta cero y con ello lograron producir en un tiempo de
ciclo de 79,77 segundos. Con ello, los investigadores concluyen que el método poka-yoke es la
más idea para que el material defectuoso ingrese en el proceso de producción.
En el caso de estudio de Bataineh et al. (2019) se evidenció el bajo nivel de eficiencia de
las máquinas de producción, debido las constantes paradas por rotura de una pinza. La
motivación que tuvieron los autores fue centrarse en el aspecto operativo de la máquina, donde
lograron identificar todas las incidencias que contribuían a tiempos de parada extensos y que
afectan a la producción. El aporte de los investigadores fue plantear una secuencia teniendo
61
como base al Mantenimiento Productivo Total, que consiste en un procedimiento de 13 pasos.
Los pasos cubren los aspectos elementales de un sistema genérico de mejora. En ese sentido, los
pasos contemplados fueron cinco: planificación, implementación, verificación, corrección y
control. A continuación, se presenta el método empleado por los autores:
Figura 13
Secuencia de implementación del TPM
Nota. Tomado de “A sequential TPM-based scheme for improving production effectiveness

presented with a case study” por Bataineh et al., 2019.
62
1) creación de un equipo de trabaja para la supervisión de la aplicación del
Mantenimiento Productivo Total; 2) realizar la capacitación constante a todo el personal de la
empresa; 3) evaluación detallada de la situación actual de la producción ; 4) selección de una
línea de producción ; 5) medir la eficacia global de los equipos (OEE) de la línea de
producción modelo; 6) hacer la formación técnica de los operarios; 7) realizar en conjunto las
siguientes puntos: 6S, mantenimiento autónomo (MA), crear y aplicar un plan para el
mantenimiento de los equipos del área de producción; utilizar el plan con el fin de mejorar la
calidad de los productos; 8) hacer un análisis del modo y efecto de los fallos (AMFE); 9)
realizar un análisis mediante el diagrama de Ishikawa; 10) aplicar un plan (OCAP); 11)
medición del OEE tras la aplicación del TPM; 12) realizar la comparación de los OEE
antiguos y los nuevos y finalmente, 13) verificar el OEE y controlar. Como resultado de su
investigación, lograron incrementar el OEE hasta ubicarlo en un 62,6% en nueve meses, lo
cual consideran que fue el reflejo del incrementó de la disponibilidad, eficiencia y la calidad.
Pinto et al. (2020) en su estudio analizaron los principales problemas de los equipos de
las células de trabajo, donde evidenciaron un bajo nivel OEE (Overall Equipment
Effectiveness) en una compañía metalúrgica. La motivación fue evidenciar las averías por
fallos en los tornos, fallos en los centros de mecanizado CNC, lo que se traducía en la baja
disponibilidad y la OEE (Overall Equipment Effectiveness). Los aportes que realizaron fue el
desarrollo del análisis de los manuales de mantenimiento y del know-how interno,
mantenimiento autónomo (AM) y mantenimiento preventivo que se ejecutan siguiendo un
calendario determinado. A continuación, de detalla el método que siguieron los autores:
Paso 1: mitigar los problemas más relevantes
Consta en promover realizar un análisis profundo del problema y las causas para luego
63
eliminarlos.
Paso 2: Desarrollar el mantenimiento autónomo (MA)
Empodera al operador para realizar tareas básicas de mantenimiento.
Paso 3: Desarrollo del Mantenimiento planificado
Consiste en planificar y ejecutar las tareas de mantenimiento de los técnicos, para
mantener la maquina en condiciones óptimas y evitar la baja disponibilidad.
Paso 4: Capacitación y entrenamiento
Consiste en brindar capacitación a los colaboradores y responsables sobre el equipo con
el fin de reducir las paradas.
En el estudio, los autores alegan que, para la implementación del TPM, y más específico
el mantenimiento autónomo, se debe realizar la implementación de las 5S. Además, con esta
técnica se mejora el área de trabajo. Como resultado, lograron disminuir las averías por fallos en
un 23% para los tornos CNC y 38% para los centros de mecanizado CNC, lo cual llevo a un
incremento de la disponibilidad de las máquinas y la OEE (Overall Equipment Effectiveness)
mejoró en un 5%.
Por su parte Xiang y Feng (2021), realizaron un estudio en una empresa fabricante de
piezas hidráulicas ubicada en China, donde evidenciaron que el OEE (Overall Equipment
Effectiveness) estaba en un 54,23%. La motivación de los autores fue que la compañía trabajaba
con métodos de mantenimiento poco innovador por lo que no lo permitía mejorar su nivel de
OEE (Overall Equipment Effectiveness). Los autores aportaron la aplicación de nuevos métodos
en Quench_A y Quench_B basado en el mantenimiento productivo total (TPM), a fin de elevar
su OEE. A continuación, se detalla el método empleado por los autores:
64
Figura 14
Modelo de la implementación TPM
Nota. Tomado de “Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or

medium-sized enterprise” por Xiang y Feng, 2021.
Paso 1: plan
En este paso, con el respaldo de la alta dirección crearon un comité formado por el
personal, quienes se reunieron constantemente para impulsar el desarrollo del TPM.
Paso 2: Mejorar
El segundo paso, consiste en implementar dos pilares fundamentales del TPM como el
Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento y como apoyo las 5S. Seguidamente, realizaron una
lluvia de ideas para identificar las partes de la máquina que se deben limpiar para llevar a cabo el
mantenimiento.
65
Paso 3: Sostener
Este paso consiste en impedir que la mejora regrese al estado inicial. Consta de 4
componentes: la estandarización, la rutinización, la visualización y el sistema patrulla.
Asimismo, detallan que el mantenimiento autónomo debe incluir las precauciones, las
herramientas, los puntos de limpieza, los pasos a seguir, las frecuencias de las actividades y el
responsable de la ejecución. Como resultado de la implementación, lograron incrementar el OEE
de 54,23 a 66,90%.
Realyvásquez-Vargas et al., (2019) en su estudio analizaron el problema de la baja
eficiencia en una empresa editorial. La motivación fue evidenciar la baja capacidad de la planta,
incumplimiento de entregas y los altos costos generadas por las horas extras. El aporte fue
estandarizar el trabajo para aumentar la eficiencia y optimizar los recursos en la empresa de
impresión. El método que siguieron los autores se detalla a continuación:
Fase 1. Recogida y análisis de datos

En este punto describen el puesto de trabajo, realizan diagramas del proceso de
fabricación y se identifican los índices críticos del proceso productivo.
Etapa 2. Estudio de los tiempos y de movimientos

En el segundo paso, realizaron el estudio de tiempos, estudio de movimientos y diseñaron
la línea de producción.
Fase 3. Normalización visual de los puestos de trabajo

En este punto analizaron los datos de la línea, mediante el flujo de proceso, crearon
ayudas de carácter visual para los operarios y se diseñaron nuevas plantillas para el puesto.
Etapa 4. Implantación de la estandarización de trabajo en las líneas de producción de trabajo.

En este punto realizaron la implementación de un método nuevo de trabajo en la línea de
producción.
66
Como resultado del caso de estudio, lograron reducir los movimientos que no generan
valor de 230 a 78, el tiempo estándar lo redujeron de 244 a 199 segundos/caja, y hubo un
aumento de la fabricación en un 63,2% (229 unidades por línea), finalmente, redujeron horas
extras hasta llevarlo a cero.
Conclusiones
En el ámbito de la aplicación de las principales herramientas Lean Manufacturing, se
determinaron similitudes importantes en los estudios desarrollados por Rahima y Aravind (2022)
y Dossou et al. (2022) , ambos autores desarrollaron sus investigaciones teniendo como principal
soporte a la tecnología. Por un lado, Rahima y Aravind, hicieron uso del software Lucidchart
para identificar despilfarros, mientras que Dossou et al. Realizaron el planteo de la optimización
de los procesos a través de robots colaborativos. Ambos autores identificaron actividades que no
aportaban valor al flujo de trabajo en sus respectivos procesos y desarrollaron estrategias para
incrementar la eficiencia y la eficacia a través de la reducción de tiempos de ejecución.
Para obtener productos con las mismas características, es importante que los procesos de
fabricación siempre se ejecuten de la misma forma y en el mismo tiempo. Indistintamente del
sector productivo este requisito tiende a ser necesario. Es por ello, que tanto los autores
Realyvásquez-Vargas et al. (2020) como Vijay y Gomathi (2021) desarrollaron mecanismos para
aplicar la estandarización de trabajo. Por un lado, Realyvásquez-Vargas analizó los
desequilibrios en la línea de producción en una empresa editorial, mientras que Vijay y Gomathi
estudiaron el incremento de la variación de los tiempos de ciclo en una empresa de trasmisores
para vehículos y molinos. Ambos autores coinciden en el objetivo de reducir los tiempos de ciclo
en las operaciones. Este mismo propósito se encuentre en la investigación de Mascarenhas et al.
67
(2019), quien en una empresa fabricante de bolsas redujo las desviaciones promedio de 35% a
17.7% aplicando la estandarización de trabajo.
Por su parte, en las investigaciones orientadas a reducir los errores principalmente
ocasionados por el factor humano, se determinaron coincidencias importantes entre la
investigación de Roca et al. (2021) quien identificó la baja capacidad de producción debido a las
rupturas de piezas cerámicas en una empresa fabricante de inodoros, a causa de una inadecuada
manipulación y la investigación de al Ayyubi et al. (2020) quien determinó que a causa del factor
humano se presentaban errores en el habilitado de materia prima en una empresa de componentes
electrónicos. Ambos autores, proponen establecer mecanismos para eliminar errores generados
en la manipulación de materiales, mientras que Roca et al. propuso la aplicación de un Poka
Yoke basado en barras para evitar las caídas de las piezas cerámicas, al Ayyubi et al. propuso la
implementación de sistemas Poka Yoke basados en microcontroladores y sistemas de control
mediante componentes electrónicos. Es decir, mientras que Roca et al. propuso Poka Yokes que
evitaban que se cometiese el error, al Ayyubi et al. propuso Poka Yokes que servían de
advertencia ante la ocurrencia de un error.
Un problema habitual en el sector metalmecánico es la baja eficiencia de los equipos,
esto debido a las constantes paradas de la maquinaria por problemas relacionados a la falta de
mantenimiento. Este problema fue abordado por los autores Bataineh et al. (2019) y por Pinto
et al. (2020) mientras que el primero desarrolló un procedimiento de 13 pasos teniendo como
base el Mantenimiento Productivo Total, el segundo estableció una metodología de solo 4 pasos.
En ambos casos el objetivo fue el de incrementar la Eficiencia general de los equipos (OEE).
Esta coincidencia en la aplicación del TPM se encuentra también en la investigación desarrollada
68
en China por Xiang y Feng (2021) quienes establecieron un plan de mantenimiento autónomo
con el apoyo de las 5S, también con el objetivo de incrementar el OEE.
Asimismo, los problemas de baja eficiencia de los equipos afectan a las pequeñas
empresas, ello lo demuestra Gallesi-Torres et al. (2020), que centró su investigación en una
MyPe dedicada al procesamiento de calamares, cuyo principal problema era la presencia de
tiempos muertos en el área de producción. También la investigación de Xiang y Feng (2021) se
desarrolla en una MyPE fabricante de piezas. En ambos estudios se propuso la implementación
de un plan de mantenimiento autónomo y preventivo integrándose con las 5S, con la
particularidad de ser sistemas rudimentarios con inversiones a pequeña escala, tanto a nivel
monetario como en recursos relacionados.
La implementación del TPM permite abordar con éxito los problemas de baja
disponibilidad de los equipos en distintos rubros empresariales, mientras que Prabowo et al.
(2018) desarrollaron la implementación de 8 pilares de TPM en una fábrica de galletas, los
autores Moreira et al. (2018) hicieron lo propio en una empresa de impresiones offset, mientras
que Rajan et al. (2019) aplicaron las mismas herramientas en una empresa dedicada a la
manufactura de baterías. Todos los autores indicados, tuvieron la motivación de incrementar la
disponibilidad de los equipos que intervienen en la fabricación.
1.4 Marco Normativo
Una de las leyes que rige en el Perú es la Ley 29783 denominada Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo (SST), la cual fue promulgada en el año 2011 durante el gobierno del
presidente Ollanta Humala y su reglamento fue decretado en el año 2012 mediante el Decreto
Supremo Nº 005-2012-TR. Dicha ley, promueve la cultura de seguridad a fin de prevenir
69
accidentes para el trabajador en el cumplimiento de sus funciones dentro y fuera del centro
laboral.
En temas de fabricación de piezas, la empresa se rige bajo la norma internacional ISO
2768 desarrollada por la Organización Internacional de Normalización (ISO) en el año de 1989.
En ella, se establece una tolerancia estándar para las dimensiones de piezas y cortes a elaborar en
materiales de metal, tolerancia que son establecidas en milímetros (mm). Esta norma permite
guardar relación entre el diseño y la elaboración de piezas para su estandarización durante su
producción.
La norma ISO 2768 cuenta con cuatro clases de tolerancias básicas: Fina (f), Media (m),
Grosera © y Muy Grosera (v) a fin de asegurar que las piezas mantengan una adecuada y
correcta elaboración, un ejemplo de su aplicación seria indicar en su etiqueta de la pieza
elaborada como ISO 2768-f. Precisamente, la empresa aplica esta norma durante su proceso de
fabricación en sus productos para cumplir las exigencias del mercado y evitar posibilidad de
errores en su producción.
En el proceso de fabricación, se rige con la norma AWS D14.3/D14.3M:2019 que fue
emitida por la Sociedad de Soldadura de Estados Unidos (AWS) y en ella se especifica las
características que debe contar una soldadura en equipos de movimiento de tierra y construcción.
El aporte de la norma a la investigación es el de proporcionar los estándares para producir
soldaduras estructurales utilizadas en la fabricación y reparación de equipos de movimiento de
tierras, construcción, agricultura y manejo de materiales. Esta norma también incluye los
requisitos para detalles básicos de soldadura, material base, material de relleno, procesos,
calificación y documentación del procedimiento de soldadura, calificación del personal de
soldadura, calidad de la soldadura, inspección y reparación.
70
CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
En este punto, se detalla a la empresa, los principales productos que comercializa; y la
descripción de los procesos que motivan la investigación durante la fabricación de sus productos.
Posteriormente, se identificará el principal problema, sus motivos y causas. Finalmente, se va a
desarrollar el árbol de problema, detallando los motivos, causas y las herramientas de mejora,
considerando los casos de estudio del capítulo anterior.
2.1 Descripción de la Organización
La empresa pertenece al sector metalmecánico, especializada en la fabricación de tolvas
de camiones mineros, cucharones de palas eléctricas e hidráulicas y productos complementarios
usados en la industria minera. Actualmente, cuenta con una planta de producción en el distrito de
Lurín, donde realiza trabajos de metalmecánica para sus principales clientes del sector minero a
nivel nacional.
Entre sus principales labores se encuentran trabajos de soldadura, barrenado de
alojamientos, corte de planchas de acero, armado de componentes y ensamblado en general. A
continuación, se muestra los principales productos de la empresa.
71
Figura 15
Principales productos
Nota. La imagen muestra las tolvas que se fabrican montadas en los equipos de acarreo. Tomado
de Austin Engineering Perú, 2021
Misión
“Ser una empresa líder en el diseño, fabricación, soporte post venta, servicios in situ de
equipos, servicios de minería únicos y personalizados que cumplan y excedan las expectativas de
nuestros clientes en su calidad, tiempos de entrega, valor y rendimiento”. (Austin Engineering,
2020)
Visión
“Ser el mejor socio estratégico de nuestros clientes a nivel nacional, brindando un
servicio de excelencia basados en la sinergia de nuestros colaboradores con nuestros tres pilares
institucionales: Seguridad, Calidad y Productividad”. (Austin Engineering, 2020)
72
2.2 Organización de la empresa
La organización tiene una estructura vertical, donde la máxima autoridad es el gerente
general, la cual tiene a su cargo las gerencias de finanzas, operaciones y ventas, las mismas que
subdividen en departamentos de soporte y apoyo para la actividad productiva. Tal como se
evidencia en la Figura 16.
73
Figura 16
Organigrama de la empresa
Nota. La figura es la representación del organigrama de la empresa. Tomado de Austin Engineering Perú
2.2.1 Mapa de Procesos
A continuación, en la Figura 17, se detalla el mapa de procesos de la empresa para
identificar la interrelación de todos los procesos con los que cuenta la empresa.
Figura 17
Mapa de procesos de Austin Engineering Perú
Como se puede observar la empresa se divide en 3 secciones principalmente. En la parte
superior, se ubica los procesos estratégicos, conformados por la Gerencia General y los
directivos de la empresa, son ellos los que toman decisiones sobre el rumbo de la empresa en
base a su planificación, estrategias y decisiones de mejoras para la organización. En la parte
central se encuentra los procesos misionales o claves, los mismos que están directamente ligados
a la satisfacción del cliente, son áreas funcionales y operativas que tienen contacto directo con el
75
cliente y su objetivo es cubrir sus necesidades y expectativas, áreas como Ventas, Planificación,
Producción y Despacho en donde aparece el valor agregado y la diferenciación del producto. Por
último, están los procesos de apoyo, ubicados en la parte inferior de la gráfica, son áreas como
Compras, Almacén, Contabilidad, Recursos Humanos, entre otros, aquellos que cumplen un
papel importante en la empresa, puesto que soportan a los misionales e incluso los estratégicos
en el cumplimiento de sus funciones.
2.2.2 Flujo General de Fabricación
En la Figura 18 se muestra el proceso que sigue la empresa para atender una orden, el
cual inicia desde el cierre del contrato con el cliente hasta la entrega del producto.
76
Figura 18
Flujograma general de producción.
Nota. En la figura se muestra el diagrama de flujo de la empresa para la fabricación de una tolva.
A continuación, se presenta el flujo de producción para la fabricación de tolva en la
planta, en la Figura 19. Es aquí donde el trabajo de investigación se centra en encontrar la
solución a la problemática encontrada.
77
Figura 19
Diagrama de flujo de la fabricación de productos en planta.
Nota. La figura muestra el diagrama de flujo para la fabricación de una tolva en la planta de
Lurín.
2.2.3 Diagrama de Operaciones del Proceso
El proceso se inicia con el corte de las planchas de acero, dependiendo del requerimiento,
el corte se puede realizar de dos maneras. En primer lugar, está el carrito oxicorte, maquinaria
que permite cortar planchas de grandes dimensiones y únicamente en línea recta, proceso que es
semi automático. En segundo lugar, se encuentra la maquina CNC-Oxicorte, utilizada para
planchas de acero más pequeñas, al ser un proceso automático permite realizar cortes
geométricos y acorde a las necesidades. Una vez culminado los cortes, se procede a seleccionar
78
las placas que serán maquinadas, plegadas o roladas. Una vez culminado los cortes y con todos
los materiales habilitados, se inicia con el proceso de armado del componente. Posteriormente, se
inicia el proceso de soldeo, el cual es revisado permanentemente, verificando los parámetros y
temperaturas de soldeo. En la siguiente etapa es el mecanizado de alojamientos, el cual es
considerado un trabajo crítico, pues se requiere de precisión y exactitud en las medidas finales.
Por otro lado, el proceso de ensamble se realiza en la fabricación de tolvas, debido a las grandes
dimensiones del producto, esta se divide en 5 partes (piso, frontal, laterales y canopy), las cuales
tienen el mismo principio de fabricación descritos anteriormente. Finalmente, se culmina con el
proceso de pintado que varía de acuerdo a lo requerido por el cliente.
Una vez culminado el proceso, se realiza la inspección final, verificando que el producto
fabricado este de acuerdo a lo solicitado el cliente.
En la Figura 20 se muestra el DOP correspondiente a la producción de las tolvas.
79
Figura 20
Diagrama de Operaciones de elaboración de tolvas
Nota. La figura de evidencia el DOP de la empresa para la producción de una tolva.
80
Posteriormente, se detalla el proceso general de fabricación:
El proceso de corte se realiza mediante dos máquinas, la CNC-oxicorte que realiza cortes
geométricos y la de corte semi automáticos, utilizada para cortes lineales.
Figura 21
Proceso de corte
Nota. Proceso de corte CNC y corte semi automático.
Terminado el corte, las piezas son derivadas a la maquina plegadora para el habilitado de
canales.
Figura 22
Material plegado
Nota. Placas plegadas para inicio de armado de componente.
81
El proceso de armado inicia con el trazado en la placa base para la instalación de canales,
cartelas o envolventes que posteriormente, será unidos por medio de soldadura.
Figura 23
Armado de componentes
Nota. Armado de componentes (laterales y canopy).
Posterior al armado, las piezas se sueldan, teniendo como requisito la realización del
precalentamiento de los materiales a procesar.
Figura 24
Soldeo componentes
Nota. Precalentamiento y soldeo de componentes. .
82
El proceso de barrenado se realiza en la parte inferior del piso, los alojamientos
mecanizados son los que acoplan el chasis del camión y permiten la articulación para la descarga
de materiales.
Figura 25
Barrenado de alojamientos
Nota. La imagen muestra el mecanizado de alojamientos con barrenadora hidráulica.
En el proceso de ensamble se realiza sobre del piso del componente, uniendo tanto la
parte frontal como los laterales y el canopy.
83
Figura 26
Ensamble de componente.
Nota. La imagen muestra el montaje de frontal, laterales y canopy.
Finalmente, una vez terminado el ensamble se procede a realizar la inspección, para
luego realizar el pintado, culminando así, el proceso de fabricación del producto.
Figura 27
Pintado e inspección final de componente.
84
2.2.4 Diagrama de Actividades del Proceso
En este punto se ejecutan los procesos para la fabricación de productos. Se realizó el
estudio de tiempos correspondiente (ver Anexo H).
Debido a que la población total fabricada durante el año 2021, fueron de 24 unidades, se
consideró este valor como la muestra total del estudio. Mediante el método Westing house se
aplicó el método de valoración de suplementos para cada uno de los operadores de soldadura
según su desempeño. Las bases consideradas para esta valoración se determinaron en 4 factores:
habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.
Las tolerancias aplicables a los trabajadores, son los porcentajes recomendados por la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), que se configuran como los suplementos del
trabajo.
Tabla 4
Factor de valoración para los operarios
Factor de valoración
Factores Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario
Habilidad 0.03 0.02 0.02 0.02
Esfuerzo 0.01 0.00 0.01 0.01
Condiciones 0.00 0.01 0.00 0.01
Consistencia 0.00 0.01 0.01 0.00
TOTAL 0.04 0.04 0.04 0.04
Se determina, según la Tabla 4, que la valoración promedio es de 0.04. Asimismo, como
se evidencia en la Tabla 5, la tolerancia promedio es del 15%
85
Tabla 5
Factores de valoración para los suplementos
Suplementos
Hombre Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4
Necesidades
Suplementos 0.05 0.05 0.05 0.05
personales
Constantes
Fatiga 0.04 0.04 0.04 0.04
Trabajos de
0.02 0.02 0.02 0.02
pie
Uso de fuerza 0.01 0.01 0.01 0.01
Postura
0 0 0 0
anormal
Iluminación 0 0 0 0
Condiciones
0 0 0 0
climáticas
Concentración
0 0 0 0
Suplementos intensa
Variables Ruidos 0 0 0 0
Tensión
0.01 0.01 0.01 0.01
mental
Monotonía
0.01 0.01 0.01 0.01
mental
Monotonía
0.01 0.01 0.01 0.01
Física
Total 0.15 0.15 0.15 0.15
Con la información previamente recopilada se desarrolló el cálculo del tiempo estándar
correspondiente, el mismo que se resuelve a detalle en el Anexo I.
2.2.4.1 Proceso de Habilitado
Este proceso es el primero en la fabricación de tolvas y es donde se realiza el corte de las
planchas metálicas para luego realizar el rolado (Doblado en U).
Se inicia con el retiro de la plancha de acero del área de almacén para su corte respectivo.
Posteriormente, las placas habilitadas son codificadas y llevadas para ser mecanizadas, roladas o
plegadas según lo requerido en los planos de fabricación.
86
Figura 28
DAP de proceso de habilitado
Nota. La figura representa el DAP del proceso de habilitado.
Como se puede identificar en la Figura 28, el tiempo total de este proceso es de 6810
minutos.
2.2.4.2 Proceso de Fabricación del Piso
Terminado el habilitado del material se procede con el armado de piso, se posicionan las
planchas bases en las mesas de armado y se traza (delinear) las dimensiones para la instalación
de vigas y canales, seguidamente se procede con el soldeo y mecanizado de alojamientos
(agujeros), todo el proceso tiene un tiempo estimado de 8620 minutos, tal como se muestra en la
Figura 29.
87
Figura 29
DAP de fabricación de piso
Nota. La figura muestra el DAP de fabricación del piso de la tolva. Proceso de Fabricación
Lateral
88
Las planchas de acero asignadas a los laterales se les instalará los canales y envolventes
(refuerzo) por medio de soldadura, una vez terminado ambos lados, dichas partes serán
trasladadas al área de ensamble. El tiempo requerido para este proceso es de 3830 minutos, tal
como se puede observar en la Figura 30.
Figura 30
DAP de fabricación de lateral
Nota. La figura representa el Diagrama de actividades del proceso en la fabricación de las partes
laterales de la tolva.
2.2.4.3 Proceso de Fabricación Frontal
La fabricación del frontal se inicia con el habilitado de la plancha base, la cuales es
habilitada directamente en la mesa de trabajo por sus grandes dimensiones. Posteriormente, se
89
instalan los canales y se verifica sus dimensiones de armado, para finalmente procede con el
soldeo. El proceso tiene un tiempo de duración es 4480 minutos, tal como se evidencia en la
Figura 31.
Figura 31
DAP de fabricación de frontal.
Nota. La figura muestra el DAP de fabricación frontal.
90
2.2.4.4 Proceso de Fabricación del Canopy
Este proceso se realiza mediante la unión de dos placas, las cuales son unidad por
soldadura, posteriormente se instala los canales en la zona inferior y la placa frontal, luego se
procede al soldeo del componente. El proceso toma unos 1335 minutos, tal como se muestra en
el diagrama de actividades de producción de la Figura 32.
Figura 32
DAP de fabricación del Canopy.
Nota. La figura muestra el DAP del canopy. Fuente: Austin Engineering Perú.
91
2.2.4.5 Proceso de Ensamble
En este proceso se unen todas las partes armadas anteriormente (piso, frontal, laterales y
canopy). Primero se procede con la instalación del piso, que es la base para continuar la
instalación del frontal y los laterales. Acto seguido, se instala el canopy, luego se instala las
transiciones (placa angular). Finalmente se procede con el soldeo de las partes. Todo el proceso
tarda 2445 minutos, estas actividades se muestran en la Figura 33.
92
Figura 33
DAP de ensamble de tolva.
Nota. La figura muestra el DAP del proceso de ensamble de tolva.
93
2.2.4.6 Proceso de Inspección
En esta parte del proceso se realiza la evaluación de calidad final de toda la producción
de la tolva en ámbitos de soldadura y ensamble del producto. Se incluyen pruebas de ensayo no
destructivos al producto. El tiempo es de 420 minutos, tal como se muestra en la Figura 34.
Figura 34
DAP de inspección QC.
Nota. La figura muestra el Diagrama de Actividades del Proceso de inspección.
94
2.2.4.7 Proceso de Pintado
En este proceso esta divido en dos etapas, el pintado base anticorrosivo y el pintado final
o también llamado de acabado, es el que cumple con el color solicitado por el cliente. El proceso
tiene una duración es de 660 minutos, el cual está evidenciado en la Figura 35.
Figura 35
DAP de pintado.
Nota. La figura muestra el Diagrama de Actividades del Proceso de pintado de tolvas.
95
2.2.1 Cadena de Valor
La organización sólo podrá obtener mayores utilidades y rentabilidad al reducir sus
costos si tiene conocimiento del valor de la organización.
Las actividades primarias se relacionan con la elaboración de los productos y las
instalaciones (Figura 36). Las actividades de soporte brindan el apoyo para que se desarrolle las
actividades primarias.
Figura 36
Cadena de Valor de la empresa
Nota. La figura muestra las principales actividades primarias y de soporte de la empresa Austin
Engineering Perú
La cadena de valor que se muestra en la gráfica anterior está dividida en dos secciones
principalmente. Por un lado, tenemos en la parte inferior las Actividades Primarias, son aquellas
que están estrechamente relacionadas entre sí para obtener la satisfacción del cliente a través de
96
la elaboración del producto o servicio que la empresa ofrece; actividades como Ventas, Logística
de ingreso y salida, Operativas y de Servicio. Por otro lado, tenemos en la parte superior de la
gráfica las Actividades de Soporte, son aquellas que permiten el cumplimiento de las Actividades
Primarias, en esta sección se encontrará las actividades de Infraestructura, Recursos Humanos,
Tecnologías y Adquisición. La combinación de las actividades Primarias y de Soporte permitirán
agregar valor al producto final, generando una ventaja competitiva de la empresa hacia el
mercado.
97
2.2.5 Diagrama SIPOC
El diagrama SIPOC permite determinar los requerimientos para fabricar el producto,
además de vincular los requerimientos del cliente con los resultados del proceso y los requisitos
solicitados a los proveedores.
Figura 37
Gráfica SIPOC de la empresa.
Nota. La figura muestra el diagrama SIPOC de la empresa.
En el diagrama SIPOC permite evidenciar la toma de decisiones a fin de generar ideas y
planes mejora para todo el proceso de fabricación, permite conocer el end to end del proceso y
como punto de partida en la gráfica están los proveedores que tiene la empresa, quienes brindan
la materia prima e insumos necesarios. En el lado opuesto de la cadena, están los clientes,
quienes son las mineras. En el centro, se ubica el proceso como tal, donde se realiza la
fabricación del producto. A lado izquierdo, se encuentra las entradas, donde se obtiene todo lo
98
necesario para la fabricación del producto y a la derecha se ubica las salidas, en ella se realiza
todos los productos elaborados por la empresa.
2.2.2 Principales Productos
El principal producto que fabrica la empresa en estudio son las carrocerías (tolvas) para
camiones mineros de los principales fabricantes (CAT, Komatsu, Hitachi). Además de la
fabricación de tolvas, la empresa produce componentes alternos como: bucket, baldes,
cucharones, tanques de agua, compuertas de dippers entre otros. Estos productos se muestran en
la Figura 38.
99
Figura 38
Principales productos comercializados
Producto Modelos Especificaciones Imagen
Cat 797F
Cat 793D
Cat 785D
Tolva
Komatsu 930E
Komatsu 830E
Hitachi EH4000
P&H LT 1850
Cat 992K
Bucket
STEMMING
Komtasu WA900
Quick Coupler
Compuerta P&H 4100
Tanques de agua
Componentes
Stick RH90
Manipulador cable
Boom RH90
Recovery Tow ling
Utilitaje hidraulico
Accesorios
Bases de ejes pivot
Soportes para tolvas
Nota. La figura muestra los 4 principales productos fabricados. Tomado de “Catálogo de

productos Austin Engineering Perú”.
100
2.2.3 Unidades y Facturación
A continuación, se detalla el tipo de producto y las cantidades fabricadas por la empresa
para el año 2021. Asimismo, la facturación obtenida en ese periodo y el porcentaje representativo
de ventas, es así que, en la tabla se puede identificar rápidamente cual es el producto estrella de
la empresa, siendo las Tolvas, el que mejor ganancia le genera en sus actividades.
Tabla 6
Datos para tabla de facturación por productos (Periodo 2021)
VENTAS
PRODUCTOS DEMANDA PORCENTAJE
($)
TOLVA 24 3,705,000 86%
BUCKET 6 194,000 4%
COMPONENTE 6 372,500 9%
ACCESORIOS 4 43,500 1%
TOTAL 40 4,315000 100%
Nota. La tabla muestra los datos que proveen información para el desarrollo del histograma de
productos por facturación en el periodo 2021.
En la Tabla 6 se muestra productos que generan una mayor rentabilidad, podemos decir
que el producto que presenta mayor volumen de ventas en el año (2021) son las tolvas,
obteniéndose 3,705,000 de dólares.
A pesar de que el rubro minero tuvo una baja producción en estos años las ventas de la
empresa se mantuvieron, llegando a tener ingresos de $4,315,500.00 en el año 2021, tal como se
101
Figura 39
Ventas de la empresa en el año 2021.
Ventas de la Empresa 2021

600
Millares
500
400
300
200
100
-
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2021 350, 361, 570, 268, 395, 109, 455, 320, 192, 500, 480, 315,
Nota. La figura evidencia el comportamiento de las ventas de la empresa durante el 2021.

Tomado de Austin Engineering Perú, 2022.
La empresa Austin Engineering Perú ocupa el segundo lugar de presencia en el mercado,
abarcando el 25% de participación del mismo, en la Figura 40 se muestra la participación de la
empresa en el mercado en relación a la competencia.
Figura 40
Participación en el mercado
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 2021

Zamine
13% Recolsa
AUSTIN 6%
ENGINEERING
25% Esco
11%
Ferreyros
17% Komatsu
28%
Zimine Recolsa Esco Komatsu Ferreyros Austing engineering
Nota. La figura es la representación del mercado y el porcentaje de ocupación de las principales

empresas del sector, 2021.
102
2.2.6 Clientes
La empresa está enfocada directamente al rubro minero y construcción. Los productos
fabricados por la empresa son utilizados para el movimiento de tierra, excavaciones y carguío de
gran magnitud. En la Figura 41 se muestran los clientes más importantes.
Figura 41
Principales clientes
Nota. La figura muestra a los nueve clientes más importantes de la empresa. Tomado de Austin
Engineering Perú.
2.3 Identificación del Problema
2.3.1 Problemas Identificados
En el proceso de análisis para identificar los principales problemas que presenta la
empresa, se aplicó la técnica de Brainstorming, la misma que fue desarrollada con diversos
colaboradores de las distintas áreas que laboran, a fin de contar con un enfoque más
representativo de toda la cadena productiva (ver Anexo C). En la Tabla 7, se evidencia el
resultado.
103
Tabla 7
Problemas Identificados
ITEM PROBLEMAS IDENTIFICADOS

P1 Productos no conformes
P2 Desabastecimiento de insumos
P3 Retrasos en entrega de productos
2.3.2 Problema 1: Productos no Conformes
Los productos no conformes están compuestos por todas aquellas unidades producidas
que deben de ser rectificadas, es decir se comprometen costos de materiales, horas hombre y
costos de traslados para hacer las correcciones en las instalaciones de la empresa del cliente.
Tabla 8
Sobrecosto por productos no conformes
Mes Cantidad Costo de Cantidad Costo Costos por Costo total
de no material de Horas H.H. rectificación
conformes in situ
Enero 1 S/ 13,650.00 11 S/ 105.00 S/ 3,500.00 S/ 18,305.00
Febrero - - - - - S/ -
Marzo - - - - - S/ -
Abril 1 S/ 9,620.00 9 S/ 105.00 S/ 3,500.00 S/ 14,065.00
Mayo 1 S/ 9,640.00 9 S/ 106.00 S/ 3,500.00 S/ 14,094.00
Junio 1 S/ 9,320.00 11 S/ 108.00 S/ 3,300.00 S/ 13,808.00
Julio 1 S/ 11,450.00 11 S/ 110.00 S/ 2,400.00 S/ 15,060.00
Agosto - S/ - - S/ - S/ - S/ -
Setiembre 1 S/ 9,521.00 10 S/ 110.00 S/ 3,500.00 S/ 14,121.00
Octubre 1 S/ 10,360.00 9 S/ 95.00 S/ 3,200.00 S/ 14,415.00
Noviembre - S/ - - S/ - S/ - S/ -
Diciembre 1 S/ 11,687.00 8 S/ 110.00 S/ 3,500.00 S/ 16,067.00
Total S/ 119,935.00
Total $30,752.56
Nota. La tabla muestra la cantidad de productos no conformes y su impacto en la empresa
104
Como se muestra en la Tabla 8 los sobrecostos por productos no conformes tienen
impacto para la empresa de $30,752.56
2.3.3 Problema 2: Desabastecimiento de Insumos
La empresa realiza los pedidos de compra cuando los insumos están a punto de
terminarse, lo que genera un desabastecimiento de los insumos durante la fabricación de los
productos.
Tabla 9
Sobrecosto por desabastecimiento
Costo por Costo por
Ítem Unidad Descripción orden de materiales Total S/.
pedido adicionales
ACETILENO DISUELTO
1 BALÓN S/ 350.00 S/ 450.00 S/ 800.00
INDUSTRIAL
2 BALÓN OXIGENO GASEOSO S/ 553.00 S/ 546.00 S/ 1,099.00
3 BALÓN GAS PROPANO S/ 334.00 S/ 600.00 S/ 934.00
ARGOMIX / MEZCLA (CO2 +
4 BALÓN S/ 223.00 S/ 564.00 S/ 787.00
ARGÓN)
6 CAJA SOLDADURA 81 T1 - NI1 S/ 322.00 S/ 450.00 S/ 772.00
7 CAJA SOLDADURA ARCO-AIRE S/ 344.00 S/ 500.00 S/ 844.00
SOLDADURA CELLOCORD
8 S/ 443.00 S/ 567.00 S/ 1,010.00
6011 1/8”
SOLDADURA ESPECIAL
9 S/ 100.00 S/ 760.00 S/ 860.00
CITODUR
10 CAJA SOLDADURA CARBOFIL S/ 321.00 S/ 567.00 S/ 888.00
11 UNIDAD DISCO DE CORTE DE 4.5” S/ 456.00 S/ 700.00 S/ 1,156.00
12 UNIDAD DISCO DE CORTE 7” S/ 345.00 S/ 564.00 S/ 909.00
13 UNIDAD DISCO DE CORTE 9” S/ 450.00 S/ 543.00 S/ 993.00
14 UNIDAD DISCO DE DEBASTE 4.5” S/ 421.00 S/ 563.00 S/ 984.00
15 UNIDAD DISCO DE DEBASTE 7” S/ 500.00 S/ 403.00 S/ 903.00
16 UNIDAD DISCO DE DEBASTE DE 9” S/ 455.00 S/ 546.00 S/ 1,001.00
17 GALON PINTURA GLOSS (Galón) S/ 665.00 S/ 456.00 S/ 1,121.00
18 GALON BASE ZINCROMATO (Galón) S/ 235.00 S/ 654.00 S/ 889.00
19 GALON THINNER ACRÍLICO (Galón) S/ 455.00 S/ 543.00 S/ 998.00
Total, S/. S/ 6,972.00 S/9,976.00 S/16,948.00
Total, USD $ 1,834.74 $2,625.26 $ 4,460.00
Nota. La tabla muestra los sobrecostos incurridos por adquisiciones no programadas de
materiales e insumos.
Como se detalla en la Tabla 9, los costos incurridos en la adquisición de materiales
debido a una planificación deficiente ascienden a $ 4,460.00.
105
2.3.4 Problema 3: Retrasos en Entrega de Productos
En el año 2021, se ha detectado que la tendencia en la fabricación de tolvas ha sido con
entregas tardías, según los tiempos de planificación, lo que incurre en gastos adicionales como
son el costo de pagos por penalidad y el pago de por concepto de horas extras a los operarios
para su fabricación.
En la Figura 42 se visualiza las OT’s realizadas en el año 2021, en ella se evidencia el
número de entregas con o sin retraso de ambos periodos.
Figura 42
Retrasos en la entrega de productos el año 2021
Nota. Se muestra la comparación de las entregas productos dentro y fuera de tiempo durante el
año 2021
Como se muestra en la figura 30, se tiene un total de 40 productos fabricados en el año
2021, de los cuales 18 fueron entregados a tiempo y los restantes fuera de fecha. Para tal fin se
determinó el porcentaje de cumplimiento con la siguiente formula.
106
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
% 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
18
% 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑥100
40
% 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 45%
Se determinó que el cumplimento es del 45% en la compañía Austin Engineering Perú.
En base al resultado mostrado se tiene una oportunidad de mejora del 55% en la entrega
de productos. Dicha deficiencia nos genera, como ya se mencionó anteriormente, un impacto
económico por penalidad y horas extras, los cuales se detallan a continuación.
En la Figura 43, se visualiza los pagos por penalidad por cada tipo de productos
entregados fuera de fecha. (Ver anexo D).
Figura 43
Pagos por penalidades durante 2021
COSTO POR PENALIDAD
$43,875.00
$12,375.00
$3,090.00
$900.00
TOLVA COMPONENTE BUCKET ACCESORIOS TOTALES
COSTOS $43,875.00 $12,375.00 $3,090.00 $900.00 $60,240.00
Nota. La figura muestra el pago por concepto de penalidad a consecuencia de los retrasos en las
entregas.
107
Según lo mostrado en la figura anterior, el costo total por penalidad de los productos
fabricados en el periodo 2021 asciende $ 60,240.00.
En la Figura 44, se visualiza los pagos de horas extras por cada tipo de productos
entregados fuera de fecha. (Ver Anexo D)
Figura 44
Costo de Horas Extras en el 2021
COSTO DE HORAS EXTRAS

$46,410.00
$4,810.00 $4,420.00
$104.00
TOLVA COMPONENTE BUCKET ACCESORIOS TOTALES
COSTOS $46,410.00 $4,810.00 $4,420.00 $104.00 $55,744.00
Nota. La figura muestra comparativo en costos de horas extras.

Según los mostrado en la figura anterior, el costo total por horas extras de los productos
fabricados en el periodo 2021 asciende $ 55,744.00.
El impacto negativo total que tiene la empresa en el periodo 2021 a consecuencia de los
retrasos en la entrega, por pagos tantos de penalidad y horas extras ascienden a $115,984.00.
Luego de identificar los tres problemas más relevantes para la empresa, nos enfocaremos
en aquel que tenga mayor impacto económico. A continuación, se muestra el detalle en la Tabla
10.
108
Tabla 10
Problemas en la compañía
Porcentaje
Problema Costo Porcentaje
Acumulado
Retrasos en entrega de Productos $ 115,984.00 77% 77%
Productos no conformes $ 30,752.56 20% 97%
Desabastecimiento de Insumos $ 4,460.00 3% 100%
TOTAL $ 151,196.56 100%
Nota. La tabla muestra los principales problemas con su representatividad monetaria
Cuantificado los tres problemas que presenta la empresa, se realizó un Pareto, con el fin
de identificar el que tiene mayor impacto económico.
Figura 45
Diagrama de Pareto de Problemas
Nota. El diagrama de Pareto muestra los problemas en Austin Engineering Perú.

Se determinó que el problema de retrasos en la entrega de productos terminados es el que
genera mayor impacto negativo en la empresa, lo cual se muestra en el diagrama de Pareto de la
Figura 45.
109
Por esta razón, en la presente investigación se busca mejorar los tiempos de entrega de
producto de la empresa Austin Engineering Perú.
A continuación, se muestra los distintos productos fabricados en el periodo 2021, los
mismos que nos permiten tener un alcance a la exigencia en su fabricación para las áreas de
producción, almacenamiento y transporte.
Tabla 11
Datos para diagrama P-Q, periodo 2021
Productos Cantidad Porcentaje PQ
Tolva 24 60% M
Componente 6 15% I
Bucket 6 15% I
Accesorios 4 10% J
TOTAL 40 100%
Nota. La tabla muestra el producto con más demanda en el periodo 2021
110
Figura 46
Diagrama PQ.
Diagrama P - Q
30
M
25 24
20
I
15
10
6 6 J
5 4
0
Tolva Componente Bucket Accesorios
Nota. La gráfica muestra el producto de mayor demanda para el periodo 2021.
De acuerdo con la gráfica P-Q, de la Figura 46, se observa que el producto de mayor
demanda son las tolvas pues representa el 60% de la demanda y se ubica en la zona “M”. Por
otra parte, el producto que se fabrica en menor cantidad son los accesorios. Por ello, se encuentra
en la zona “J” con una representación del 4% en el periodo 2021.
2.3.1 Análisis de Curva ABC
El diagrama ABC permite clasificar los productos en función a los ingresos económicos
que le genera a la empresa, siendo la tolva su producto estrella. A continuación, el cuadro de
datos.
111
Tabla 12
Datos para Diagrama ABC, periodo 2021
Tabla ABC
Productos Cantidad Ventas (fi) FI HI ABC
Tolva 24 $3,705,000 60% 60% A
Componente 6 $372,500 15% 75% B
Bucket 6 $194,000 15% 90% B
Accesorios 4 $43,500 10% 100% C
TOTAL 40 $4,315,000 100%
Nota. La tabla muestra el producto más rentable en el periodo 2021
Figura 47
Diagrama ABC.
Diagrama ABC
$4,000,000 $3,705,000
$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
A B C
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000 $372,500
$194,000
$43,500
$0
Tolva Componente Bucket Accesorios
Nota. La figura muestra el diagrama ABC
La Figura 47 muestra los productos que contribuyen con una mayor rentabilidad en la
empresa, por lo que podemos identificar y priorizar los productos de mayor rentabilidad.
De acuerdo al diagrama presentado, podemos decir que el producto que presenta mayor
volumen de ventas en el periodo 2021 es la tolva, obteniendo $ 3,705,000 dólares
112
En base a los análisis realizados con los diagramas P-Q y Curva ABC, elegiremos las
tolvas como producto para solucionar la problemática que presentan en la compañía.
2.3.5 Brecha Técnica
Actualmente, la empresa Austin Engineering Perú presenta problemas en el tiempo de
entregas de sus pedidos con respecto al sector metalmecánico, ya que su indicador del
cumplimiento de entregas fue del 45 % en el periodo 2021. En la Figura 48, se detallan los
resultados de una evaluación comparativa de los ganadores del premio IW Best Plants en The
Week Industry 2019. El programa IndustryWeek Best Plants Awards reconoce todos los años a
las plantas, ubicadas en América del Norte, que se mantienen a la vanguardia de los esfuerzos
para incrementar la competitividad, mejorar la satisfacción de sus clientes y fomentar entornos
de trabajo gratificantes y estimulantes.
Figura 48
Tasa de puntualidad del sector manufacturero
Nota. la figura detalla el porcentaje de entrega de pedidos. Tomado de “KPIs de Manufactura:

¿Cómo se Comparan los Suyos?” por Jusko, 2019.
Según Industry Week (2019), las empresas manufactureras tienen una sólida capacidad
de entrega de los pedidos a sus clientes en la fecha pactada, con una tasa de puntualidad del
113
96.5%. Sin embargo, la empresa en estudio muestra una tasa de entrega del 45%, lo cual indica
que tiene un problema en cuanto al cumplimiento de la entrega de sus productos.
Por otro lado, Kishimoto et al. (2020) analizó el efecto del tiempo de entregas, donde
implementó un modelo de producción en una pyme del sector metalmecánica del Perú y con ello
logró incrementar el tiempo de entregas de 35 a 80%.
Asimismo, Espinoza et al. (2021) realizó un estudio de mejora del cumplimiento de
entregas en una empresa del sector metalmecánica en el Perú, donde logró mejorar la tasa de
entrega de los pedidos de 46 a 96%.
Según los estudios realizados en empresas del mismo sector en el Perú, el promedio de
cumplimiento de entrega de los pedidos es del 88%, mientras que en empresas de América del
Norte corresponde al 96.5%. Para esta investigación, se considerará el promedio de la tasa de
cumplimiento del escenario peruano (88%).
2.4 Análisis de Causas
En el siguiente apartado se realizó el análisis de los principales motivos que generan los
retrasos en la entrega de productos, los principales motivos identificados son: reprocesos en el
ensamble de componentes, baja disponibilidad de maquinaria de corte e incremento de la
accidentabilidad en el área de fabricación.
114
Tabla 13
Principales motivos
Motivo Frecuencia % % Acumulado
Reprocesos en el Ensamble de componentes 6 42.86% 42.86%
Baja Disponibilidad de maquinaria de corte 4 28.57% 71.43%
Incremento de accidentabilidad 1 7.14% 78.57%
Falta de personal operativo 1 7.14% 85.71%
Demora en mecanizado piezas 1 7.14% 92.86%
Error en planos de fabricación 1 7.14% 100.00%
Nota. La tabla muestra los principales motivos y sus frecuencias de ocurrencias
Figura 49
Pareto de principales motivos
115
Como se muestra en la Figura 49, los principales motivos que generan demora en la
entrega de las tolvas son los reprocesos en el ensamble, la baja disponibilidad de maquina y el
incremento de accidentes en la empresa.
2.4.1 Motivo 1: Reprocesos en el Ensamble de Componentes
Las causas que generan los costos en reprocesos son la presencia de fisuras en la
soldadura aplicada, debido a un precalentamiento insuficiente y a la presencia de errores en el
armado de las piezas.
Tabla 14
Causas de Reproceso
Cantidad
Causas de reprocesos
reprocesada
Fisuras por temperatura inadecuada 4.00
Error de armado de piezas 2.00
Total 6.00
Nota. La figura muestra las causas de reproceso
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎
% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 = 𝑥100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
6
% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 = 𝑥100 = 25%
24
En el periodo 2021 la empresa Austin Engineering Perú ha producido 24 tolvas de las
cuales 4 unidades fueron reprocesadas por presencia de fisuras y 2 por errores de armado en
piezas. Esta cantidad representa el 25% del total de unidades fabricadas tal como se evidenció en
la Tabla 14.
En la empresa Austin Engineering Perú los colaboradores que ejecutan las tareas diarias
frecuentemente pasan por alto las actividades de control de temperatura de precalentamiento.
116
Figura 50
Diagrama de Actividades de Proceso de ensamblaje
Nota. La figura muestra el DAP del ensamblaje, incluyendo la información de tiempos.
117
A continuación, se muestra la evaluación realizada a los colaboradores respecto a las actividades que agregan valor y las que
no. Ya que, se evidencia que en algunas actividades los soldadores no controlan la temperatura de precalentamiento.
Tabla 15
Diferencia en el cumplimiento de actividades de los soldadores
118
Como se puede evidenciar en la Tabla 15, algunos operadores no cumplen con el control
de temperatura. Asimismo, se ha identificado que durante el soldado de transiciones no se está
utilizando el electrodo correspondiente al tipo de metal.
En concordancia con la norma AWS D14.3/D14.3M:2019, se debe de precalentar el
electrodo a una temperatura de 105 °C (ver Anexo B ) para la aplicación en metales clase V.
Pese a que, en la empresa en estudio, el área de calidad recomienda un precalentamiento no de
105 °C sino 120 °C (debido a pérdidas de calor por condiciones ambientales), esta actividad no
se está ejecutando de manera adecuada
2.4.1.1 Causa 1: Fisuras por temperatura inadecuada
La presencia de fisuras en las tolvas se relaciona directamente al precalentamiento
insuficiente de los electrodos de soldadura.
Según la norma AWS D14.3/D14.3M:2019 (American Welding Society, 2018) , indica
que la temperatura de precalentamiento adecuada para metales del tipo V A514 es de 105°C. (ver
Anexo B).
El impacto económico debido a la presencia de fisuras en la aplicación de la soldadura
con un precalentamiento inadecuada corresponde a $ 46,005.00, dicho detalle se muestra en la
Tabla 16.
119
Tabla 16
Impacto económico de Fisuras por temperatura inadecuada
N° Descripción Cantidad UDM

Tiempo en reproceso 70 Horas
Tarifa por hora Extra S/ 99.06 Soles
1 Operarios 7 Unid
Soldadura S/ 3,950.00 Soles
Total, reproceso 1 S/ 52,489.40
2 Operarios 6 Unid
3 Operarios 5 Unid
4 Operarios 6 Unid
Total S/ 175,281.86
USD$ $ 46,005.74
Nota. La tabla muestra la cantidad de tolvas reprocesadas y el impacto económico debido a la

presencia de fisura.
Como se evidencia en la Figura 51, se han registrado según las mediciones un
precalentamiento insuficiente de los materiales para la aplicación de la soldadura.
120
Figura 51
Temperaturas de Precalentamiento
Temperaturas de Precalentamiento (°C)

140
130 132
125
120
110 110
Temp. Minima. (Norma)
100 100 103 99
95 98 Temp. Maxima (Austin)
90 87 Temperatura registrada
80 82
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nota. La figura muestra los tiempos de precalentamiento registrados en una muestra de 10 tolvas
2.4.1.2 Causa 2: Error de armado de piezas
En Austin Engineering Perú se ha detectado que el error de armado de piezas está
relacionada a la aplicación de electrodos de soldadura que no corresponde al metal tipo V
(ASTM 514 y ASTM 517), que es el usado para construcción de las tolvas.
121
Figura 52
Relación tipo de metal con electrodo compatible
Nota. La figura muestra el tipo de metal y los electrodos de soldadura compatibles. Tomado de
AWS D14.3/D14.3M:2019 por American Welding Society. (2018).
Como se muestra en la Figura 52 para los metales clase V, es decir ASTM 514 y A 517,
corresponde el electrodo E110S-XXX y el E110C-XXX.
122
Tabla 17
Impacto económico por error de armado de piezas
N° Descripción Cantidad UDM

Operarios 6 Unid
1
Plancha ASTM A514 S/ 5,715.00 Soles
Plegado S/ 1,021.00 Soles
Operarios 6 Unid
2
Plegado S/ 920.00 Soles
Total S/ 93,482.52
USD$ $ 24,536.09
Como se muestra en la Tabla 17, para la empresa, el impacto debido a errores de armado
de piezas en las tolvas representa pérdidas por $ 24,536.09
Tabla 18
Tipos de reprocesos
Cantidad
Tipos de reproceso Costo de reproceso
reprocesada
Fisuras por temperatura inadecuada 4.00 $ 46,005.00
Error de armado de piezas 2.00 $ 24,536.00
Total 6.00 $ 70,541.00
Nota. La tabla muestra los tipos de reprocesos y los costos incurridos en los mismos.
Como se evidencia en la Tabla 18, los costos totales por reprocesos corresponden al monto de
$ 70,541.00
123
2.4.2 Motivo 2: Baja Disponibilidad de Maquinaria de Corte
El equipo de corte, el pantógrafo CNC, evidenció problemas relacionados a su baja
disponibilidad para la operación, ello principalmente era a causa de inestabilidad en la presión y
discontinuidad en el corte.
Inestabilidad de la presión
En la Tabla 19, se detalla la disponibilidad actual de la maquina pantógrafo CNC
oxicorte, la cual es empleada para realizar trabajos de corte en el proceso de producción de
tolvas. El tiempo entre fallas (MTBF) corresponde a 60 (ver Anexo E) mientras que el tiempo
promedio de reparación (MTTR) corresponde a 24 (ver Anexo F)
Tabla 19
Disponibilidad de maquina
𝑴𝑻𝑩𝑭
% 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑿𝟏𝟎𝟎
𝑴𝑻𝑩𝑭 + 𝑴𝑻𝑻𝑹
𝟔𝟎
% 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑿𝟏𝟎𝟎
𝟐𝟒 + 𝟔𝟎
% 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝟕𝟏%
De acuerdo al cálculo realizado, la disponibilidad actual de la máquina Pantógrafo CNC
es del 71%, la cual indica que está por debajo de lo deseado (85%), según el Overall Equipment
Effectiveness (OEE). A continuación, en la Tabla 20, se detalla las causas de la baja
disponibilidad.
124
Tabla 20
Causas de la baja disponibilidad
Costo Total por Mtto
Causas de la baja disponibilidad Cantidad de paradas Correctivo
$18,023.26
Inestabilidad de la presión 35
Atoro en boquillas 24 $12,976.74
Total
$31,000.00
Nota. La tabla muestra las causas de la baja disponibilidad y el costo total por mantenimiento
correctivo
De acuerdo a la ficha técnica (ver Anexo A) el cumplimiento de los mantenimientos
recomendados por el fabricante no se está ejecutando de forma adecuada, a consecuencia de ello
la disponibilidad de la maquina es del 71% generando una pérdida anual de $31,000.00.
2.4.3 Motivo 3: Incremento de accidentabilidad
Durante el año 2021, en la empresa se han registrado 4 accidentes leves, los cuales
generan costos no planificados, el costo por cada accidente se muestra en la Tabla 21.
125
Tabla 21
Costos incurridos por accidentes leves en la empresa
Mano de Obra S/ 8,551.85

Gastos médicos Global 1 S/ 950.00 S/ 950.00
Costos por peritos Global 1 S/ 1,126.55 S/ 1,126.55
Retrasos Global 1 S/ 1,100.00 S/ 1,100.00
Entrenamiento de reemplazante Global 1 S/ 1,600.00 S/ 1,600.00
Salario de los días según ley (21 días 8 hrs
HH 168 S/ 15.43 S/ 2,592.68
al día)
Horas perdidas durante el accidente HH 8 S/ 12.50 S/ 100.00
Horas perdidas jefe Responsable HH 4 S/ 25.00 S/ 100.00
Horas perdidas jefe supervisor HH 8 S/ 25.00 S/ 200.00
Horas perdidas SSOMA HH 8 S/ 20.84 S/ 166.72
Horas extra no planificado jefe Responsable HH 4 S/ 130.00
Horas extra no planificado jefe supervisor HH 8 S/ 265.00
Horas extra no planificado SSOMA HH 8 S/ 220.90
Costos de Materiales S/ 3,250.00
Servicios de reparación Global 1 S/ 3,250.00 S/ 3,250.00
Costos por prevención S/ 1,620.00
Costo levantamiento de información Global 1 S/ 450.00 S/ 450.00
Costo gastos administrativos Global 1 S/ 430.00 S/ 430.00
Costo aplicación de medidas Global 1 S/ 740.00 S/ 740.00
TOTAL S/ 13,421.85
Total, USD $ 4,290.16
Nota. La tabla muestra el costo por accidente registrado en la empresa. Fuente: SSOMA Austin
Engineering Perú.
Asimismo, se reciben sanciones por parte de la Superintendencia Nacional de
Fiscalización Laboral (SUNAFIL), dicho cálculo del monto de las multas administrativas se
expresa en se expresa en Unidades Impositivas Tributarias (UIT), que para el año 2022 es de
S/4,600.00, dicha información se muestra en la Figura 53.
126
Figura 53
Porcentaje de la UIT referencial para sanciones
Nota. La tabla muestra el porcentaje de UIT aplicable según la gravedad y tipo de empresa.
Tomado de LEY GENERAL DE INSPECCIÓN DEL TRABAJO - LEY N° 28806 por El Peruano,
2020.
En tal sentido, los costos incurridos por accidentes laborales durante el año 2021, se
muestra en la Tabla 22.
127
Tabla 22
Costos total por accidentes en la empresa
Los costos por accidentes de trabajo representaron para la empresa, durante el año 2021,
el monto de $ 14,443.00
Luego de realizar el análisis de las Causas Principales y Causas raíz a nuestro problema
de demoras en el proceso de fabricación de tolvas, se detalla a continuación en un árbol de
problema.
128
Figura 54
Árbol de problema
Nota. La figura muestra el árbol con las principales causas.
129
Finalmente, se puede concluir que existen dos motivos principales que generan demora
en el tiempo de entrega de producto terminado: reprocesos en el ensamblaje de componentes con
una representación del 60.82% y la baja disponibilidad de la máquina de corte con un 26.73%. El
análisis de los dos motivos permitió identificar las oportunidades de mejora, para luego plantear
mejoras mediante el TPM y Estandarización de Trabajo.
En conclusión, luego del análisis de la empresa se determinó que el principal problema es
el retraso en entrega de productos, siendo su indicador de cumplimiento 45%, esto genera una
pérdida de S/. 115,984.00, el cual representa el 2.7% de su facturación en el periodo 2021.
De acuerdo con los estudios realizados en sector metalmecánico en el Perú, el promedio
del cumplimiento de entrega de los pedidos es del 88%, mientras que en empresas de América
del Norte es del 96.5% y en Austin Engineering Perú es del 45%. Asimismo, este problema se
debe a los motivos por reprocesos en el ensamblaje de componentes con una representación del
59,51% y una baja disponibilidad de la máquina de corte con un 25,9%, siendo sus causas la
generación de fisuras por temperatura inadecuada y error de armado de piezas; e inestabilidad de
la presión y atoro en las boquillas de corte respectivamente.
2.5 Planteamiento de Objetivos
Después de conocer los principales motivos y causas del problema, se procede con el
plan de los objetivos mediante un diagrama de árbol, el cual tiene como fin detallar las
herramientas que van a solucionar el problema del tiempo de entregas.
130
Figura 55
Árbol de objetivos
Nota. en la figura se muestra el árbol de objetivos

Herramientas de mejora
El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodología de mejora, la cual permite
dar continuidad a la operación de los equipos mediante la introducción de conceptos como la
prevención, la reducción de accidentes y defectos en los equipos. El TPM se usa para que las
máquinas y equipos de cualquier tipo estén en óptimas condiciones, esto incluye las
instalaciones, el equipo de transporte y de manejo de materiales (Socconini Pérez Gómez, 2019).
La estandarización de trabajo es posiblemente la técnica más segura para ejecutar
cualquier tarea de manufactura, siendo una herramienta fiable para cumplir con las entregas
dentro de los plazos pactados de forma ordenada y con la calidad debida. Es la técnica que
permite dar soluciones a los problemas que se dan en la producción con resultados casi
131
inmediatos, sobre todo, permite incrementar la productividad y reduce los tiempos de entrega
(Realyvásquez-Vargas et al., 2020).
Para Socconini y Reato (2019) la estandarización de trabajo se basa en la excelencia
operativa, permitiéndose aplicar los elementos de las gestiones Lean para definir las técnicas más
eficientes, orientados a lograr la mejor calidad a un buen costo.
En este capítulo se describió la empresa, iniciando por los conceptos más generales hasta
detallar los procesos que motivan el estudio durante la fabricación de productos. Posteriormente,
se identificó el principal problema donde se logró determinar, que es el incumplimiento en los
plazos de entrega, debido a que posee actualmente un 45% de eficiencia en la entrega de sus
productos. En base a la investigación realizada, el indicador a nivel nacional es del 88% y a nivel
internacional es de 96.50%.
Después de definir estos hitos, se realizó el análisis de los motivos y sus respectivas
causas, en ese sentido, se determinó que los motivos más importantes son los reprocesos en el
ensamble y la baja disponibilidad de la máquina de corte. Dicha información dio las bases para la
construcción de los objetivos, en él se muestran las herramientas pertenecientes a la metodología
de manufactura esbelta que se desarrollarán para dar solución a dichos problemas: Las
herramientas a utilizar son estandarización de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM) y
5S. accidentabilidad
132
CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA SOLUCIÓN
En este punto, se evidencia la vinculación de las causas raíz con las técnicas de Lean
Manufacturing y Estandarización de Trabajo. Se incluirá, el detalle del diseño de la propuesta de
mejora y luego se planteará el desarrolla las técnicas mencionadas. Posteriormente, se
determinará los indicadores de la investigación, el presupuesto y el tiempo de implementación
tentativo.
3.1 Vinculación de Causa con la Solución
Se presentará una propuesta a la solución de las causas de los problemas de demoras en
los tiempos de entrega, aplicando la técnica estandarización de trabajo, Poka Yoke y
Mantenimiento Productivo Total (TPM). En la Figura 56, se muestra la vinculación de las causas
con las herramientas que fueron elegidas según los casos de éxito detallado en el capítulo I.
133
Figura 56
Vinculación de las causas con la solución
134
El problema de los retrasos en la entrega de productos se presenta por dos principales
motivos, los cuales fueron desarrollados en el capítulo previo. El primer motivo son los
reprocesos en el ensamble de componentes, cuyas causas principales son la presencia de fisuras
generadas por temperaturas de precalentamiento inadecuadas y los errores de armado de piezas
de los componentes. El otro motivo corresponde a la baja disponibilidad de la máquina de corte,
ocasionada por la inestabilidad de la presión y el atoro en las boquillas del equipo.
A fin de resolver la presencia de fisuras por temperatura inadecuada, se revisó la
literatura de las herramientas compatibles con la solución de este problema, en ese sentido, se
determinó que existen principalmente dos soluciones para esta causa: estandarización de trabajo
y Six Sigma.
Six Sigma, es una metodología que se utiliza para reducir las variaciones y defectos en
los procesos. Esta metodología se basa en el análisis en hechos para averiguar la causa raíz del
problema con la ayuda de análisis estadístico. En un estudio se desarrolló la metodología Six
Sigma en una empresa de fabricación de vidrio en la India para aplicaciones de automoción,
donde los defectos eran causados en el proceso de plegado, impresión, preprocesamiento. En la
misma lograron incrementar el rendimiento global de la línea de parabrisas hasta un 93,57%
frente al rendimiento histórico del 88%, lo que supuso un ahorro de 50 millones de euros al año.
(Yadav et al., 2019).
Asimismo, esta metodología se ha aplicado a la variación observada en las dimensiones
de un componente particular a soldar con una parte principal. El estudio fue realizado en una
mediana empresa que cuenta con la gestión de calidad total en la práctica. El Six Sigma DMAIC
era necesario para la identificación y reducción de los defectos que se daban en el proceso de
135
chapado y soldadura. Por esta razón, adoptaron la metodología y con ello, lograron reducir el
coste de reproceso en un 0,48% (Abhilash & Thakkar, 2019).
Por otro lado, la estandarización de trabajo permite identificar las actividades que no
agregan valor a los procesos y establece los métodos de trabajo de forma sistemática para la
obtención de productos con las mismas características. Esta metodología fue adoptada en el
estudio en una empresa del sector gráfico, debido a que se presentaban múltiples
incumplimientos de entregas y sobrecostos por horas extras, mediante 4 etapas: recolección de
datos, estudio de tiempos y movimientos, normalización e implantación. Con ello, se identificó
154 movimientos que no aportan valor al proceso, así como la reducción del tiempo estándar en
45 según por unidad fabricada. Como consecuencia de la implementación se incrementó el índice
de producción en 63.2% (Realyvásquez-Vargas et al., 2020).
La versatilidad de la estandarización de trabajo permite su implementación en distintos
rubros, tal es el caso de la empresa de producción de sistemas de transmisión para molinos de
viento, realizada por Vijay y Gomathi (2021). En dicha investigación se resolvió la alta
variabilidad de tiempos de ciclo y demoras frecuentes, mediante la determinación de actividades
que no aportan valor se logró reducir el tiempo de ciclo en 17% e incrementar en 6 unidades
producidas adicionales a la semana. Asimismo, en el rubro de la fabricación de papel es posible
implementar la estandarización de trabajo, en un estudio de desarrollado en Portugal se logró
reducir las desviaciones de producción semanal de 35% a 17.7% en 9 meses e incrementar la
producción al primer intento de 95.14% a 97.66% (Mascarenhas et al., 2019).
Tanto Six Sigma como la estandarización de trabajo permiten resolver los problemas de
variación y defectos en los procesos. Sin embargo, Six Sigma, según los estudios realizados se
desarrolla en mayor medida en empresas de gran tamaño y con un volumen amplio de
136
colaboradores, así como con tiempos de implementación a largo plazo; mientras que la
estandarización de trabajo, pese a presentar resultados con valores inferiores, tal como el caso de
la empresa de equipos de transmisión de molinos (reducción del tiempo de ciclo de 17%) su
implementación se ha realizado en empresas de menor tamaño y con un numero de
colaboradores reducido, características que comparten con Austin Engineering Perú al igual que
los casos de éxito evaluados.
Los elementos Poka Yoke, contribuyen a la reducción de los errores a causa de
intervención de las personas en la producción. Estos elementos permiten eliminar el error o
advertir la ocurrencia de los mismos. En la investigación de Roca et al. (2021) se evidencia la
implementación de medidas orientadas a la eliminación de errores a través de la aplicación de
barras de seguridad en los carros de transporte para evitar las caídas en una empresa de inodoros,
logrando reducir en 85% las pérdidas por caídas e incrementando la productividad en 24%. Por
otro lado, al Ayyubi et al. (2020) orientaron su investigación a implementar Poka Yokes de
advertencia a través de sensores infrarrojos MHB FC 51 programables, para emitir alarmas
cuando se presente un error, ello permitió que el reducir las partes faltantes de 490 a solo 10
unidades, disminuir los productos defectuosos de 342 a 7 unidades. Con los estudios consultados,
se determina que las mejoras implementadas con Poka Yoke son altamente efectivas en empresas
de fabricación, con costos de implementación reducidos, las mismas que guardan similitudes con
Austin Engineering Perú.
En el estudio de Palomino-Valles et al., (2020) el objetivo fue el desarrollar un estudio de
mantenimiento enfocado en la fiabilidad (RCM), ya que en la empresa existía altos costos de
inversión y retrasos en tiempos de trabajo. Asimismo, los métodos tradicionales de garantía de
disponibilidad, mantenimiento reactivo no son suficientes, por ello utilizaron el RCM, para la
137
selección e implementación de actividades eficaces de mantenimiento. Con ello lograron
incrementar la disponibilidad hasta situarlo en un 90%.
Las herramientas que componen el mantenimiento productivo total (TPM) permiten
incrementar finalmente la eficiencia global de los equipos a través de sus 8 pilares evaluados en
capítulos anteriores. Ante ello se han desarrollado múltiples estudios acerca de esta metodología.
En primer lugar, en la investigación de Bataineh et al. (2019) abordó el problema de las
constantes paradas de maquina por roturas de piezas, aplicando un esquema resolutivo secuencial
de 13 pasos basados en TPM, logrando incrementar el OEE en un 62.6% en 9 meses. En segundo
lugar, en la investigación de Pinto et al. (2020) se abordaron 4 pilares de la metodología TPM:
reducción de problemas, mantenimiento autónomo (MA), mantenimiento planificado (MP) y
entrenamiento y capacitación; logrando reducir las averías en 23% en las líneas de tornos y en un
38% en el centro de mecanizado, incrementando así la OEE en 5%. Finalmente Xiang y Feng,
(2021) analizaron la eficiencia general de los equipos de una empresa hidráulica, determinando
que el indicador OEE se encontraba en 54.23% debido a que se trabaja con un mantenimiento
atrasado, para ello establecieron técnicas basadas en TPM y 5S aplicadas en 3 pasos:
planificación, mejoras, y sostenibilidad, permitiendo incrementar el OEE de 54.23% a 66.90%.
Según los estudios consultados las coincidencias en la naturaleza de los equipos, el sector de
producción al que pertenecen las empresas, el tipo de fallo y las técnicas adoptadas por los
autores, conllevan a que la herramienta para la solución a los problemas generados por los atoros
en las boquillas y los problemas en la presión de los equipos es el TPM por encima del CMR.
En conclusión, para dar solución al problema de retrasos en la entrega de tolvas, se
resolverán sus dos causas principales, las cuales representan más del 80% de los problemas para
la organización. En primer lugar, para resolver los reprocesos en el ensamble de componentes,
138
cuyas causas son la presencia de fisuras por temperatura inadecuada y errores de armado de
piezas, se propone la implementación de elementos Poka Yoke y las técnicas de estandarización
de trabajo respectivamente. En segundo lugar, para dar solución a la baja disponibilidad de la
máquina de corte, cuyas causas son la inestabilidad de la presión y el atoro en las boquillas del
equipo, se plantea la implementación del TPM con soporte en la 5’S.
3.2 Diseño y Desarrollo de la Propuesta
3.2.1 Motivación
Las empresas del sector metalmecánico en el Perú se encuentran en un crecimiento
amplio, debido al impulso obtenido por la reactivación económica posterior a la pandemia, sin
embargo, en general el sector afronta problemas de eficiencia, esto a consecuencia de la falta de
inversión en tecnología y a la participación limitada de los trabajadores en la planificación de las
tareas, un bajo nivel de preparación de los colaboradores y malas técnicas de trabajo que vayan
acorde al crecimiento tecnológico. Esta problemática compromete de forma negativa a la
competitividad de la empresa.
Asimismo, el sector manufacturero en general no desarrolla estrategias para mejorar los
procesos, esto se debe a que las tareas se ejecutan bajo órdenes de trabajo o pedido, es por ello,
que los procedimientos de producción son poco uniformes y se realizan sin haber realizado un
análisis previo de las técnicas de trabajo. Por ello, se determinaron operaciones en la empresa en
estudio que se ejecutaban sin una secuencia estricta definida, generando errores de ensamblaje,
fisuras en los productos fabricados y paradas de equipo de manera repentina. Ante esta
problemática, se genera la necesidad de hacer la propuesta de hacer mejoras mediante la
implementación de estandarización de trabajo, Poka Yoke y TPM, con el objetivo de mejorar el
139
tiempo de entrega de los productos que se tienen actualmente en una empresa del sector
metalmecánico.
3.2.2 Diseño conceptual de la propuesta
La propuesta de la presente investigación es desarrollar de forma innovadora las técnicas
de Lean Manufacturing y estandarización de trabajo en una compañía del sector metalmecánico,
teniendo como propósito disminuir los retrasos en las entregas de las tolvas fabricadas. El
desarrollo de las técnicas de la metodología implica la disminución de los tiempos de entrega
para incrementar la calidad, con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente (Abu et al.,
2019).
Luego de la determinación de los motivos más relevantes y sus respectivas causas en el
árbol de problemas, se procederá a desarrollar las herramientas investigadas anteriormente para
definir las alternativas de solución compatibles con los problemas detectados.
La filosofía que sustenta el aporte es la optimización de los procesos mediante la
aplicación de la estandarización de trabajo, esta es técnica fundamental para la solución de
problemas en manufactura, debido a que ofrece resultados de forma casi inmediata para un
adecuado desempeño organizacional, logrando así incrementar la productividad y reducir los
tiempos de entrega (Realyvásquez-Vargas et al., 2020).
Por otro lado, el Poka Yoke, que permite la reducción o eliminación de fallas en los
procesos generados por el factor humano, en la que el operador dependa de su memoria, destreza
o experiencia, los Poka Yoke estas podrían ser ideas, dispositivos, mecanismos o una solución a
la detección de errores y es que los humanos ante un proceso operativo somos propensos a
cometer errores, los mismos que podrían pasar desapercibido en el ciclo de fabricación (Palange
& Dhatrak, 2021).
140
Finalmente, el Mantenimiento Productivo Total (TPM) que es una herramienta para
maximizar la eficiencia de los equipos, mediante el establecimiento de una relación entre las
personas y las máquinas, mediante la aplicación de los pilares TPM, se busca tener la máxima
disponibilidad de los equipos con el objetivo de garantizar un proceso de fabricación libre de
paradas inopinadas por factores de máquina (Drewniak & Drewniak, 2022).
3.2.3 Diseño de la Propuesta
El diseño de este estudio se realizó en base los casos de éxito, la cual se llevó a cabo a
través de un estudio de bibliografía, en el capítulo anterior.
De los documentos seleccionados, se extrajeron el problema analizado, la motivación, la
metodología de implementación de las técnicas como Estandarización de Trabajo, Poka Yoke y
TPM. En la Figura 57, se detalla las fases de la aplicación de las técnicas de la metodología
Lean y estandarización de trabajo, la cual consta de tres fases.
141
Figura 57
Diseño del modelo
142
El diseño de la propuesta de mejora se llevó a cabo en tres fases:
En la primera fase se aplicó la estandarización de trabajo, la misma que considera
diversas etapas como son: análisis actual del proceso, definir las actividades críticas, formular el
estándar y capacitar e implementar el estándar.
En la segunda fase se desarrolló el Poka Yoke, única técnica utilizada normalmente para
prevenir errores en las operaciones de un sistema, siguiendo los siguientes pasos: identificación
del problema, encontrar las fuentes del problema, diseño e implementación del Poka Yoke y
mantener y mejorar continuamente.
En la tercera fase, se aplicó la técnica de las 5S y posteriormente se desarrollaron los dos
pilares del TPM: mantenimiento autónomo (MA) y mantenimiento planificado (MP).
3.2.4 Descripción Específica del Modelo
3.2.4.1 Fase 1: Estandarización de Trabajo
La primera fase, tiene como referencia los artículos de los autores Realyvásquez-Vargas
et al., (2019) titulado Implementation of Production Process Standardization—A Case Study of a
Publishing Company from the SMEs Sector y la investigción de Vijay y Gomathi (2021) titulada
Work standardization and line balancing in a windmill gearbox manufacturing cell: A case study
quienes desarrollaron propuestas de mejora basadas en estandarización de trabajo. En la Figura
58, se muestra el flujograma de implementación
143
Figura 58
Diagrama de Flujo de Estandarización de trabajo
144
La implementación se inicia con la fase de análisis del proceso actual de fabricación,
comprende realizar la recopilación de los datos, analizando principalmente, el proceso de
fabricación para identificar los procesos que están presentando deficiencias. En esta fase se
concluye con la elaboración del diagrama de flujo inicial y el posterior desarrollo del DAP del
proceso de soldadura.
La segunda fase corresponde a la definición de las actividades críticas, en la misma se
procede a analizar el proceso de soldadura, determinando así las actividades que agregan valor
(VA) y las que no agregan valor (NVA) y posteriormente, se identifican las causas de las
actividades generan valor y se determinan oportunidades de mejora.
La tercera etapa es la formulación, estandarización y capacitación, en la misma se
desarrolla el plan de acción aplicando la técnica 5W1H, para elaborar un plan estructurado y
métodos adecuados, posteriormente se realizar el flujograma mejorado propuesta y el DAP
mejorado correspondiente, esta fase concluye con la elaboración del procedimiento de trabajo
estandarizado y se realiza la capacitación en los nuevos métodos de trabajo.
Finalmente, la implementación del estándar está compuesta por la implementación de la
nueva forma de trabajo, la medición del rendimiento del proceso para determinar las mejoras y
evaluar el impacto de la propuesta mediante los indicadores del cumplimiento.
3.2.4.2 Fase 2: Poka Yoke
La segunda fase, tiene como sustento los artículos de los autores Hernadewita, Feri Ali
Tosa, Yadi Santoso, Lien Herliani Kusumah, y Hermiyetti. En el que se implementó Poka Yoke
para eliminar los defectos y reducir el tiempo de ciclo en una empresa del sector automotriz. A
continuación, en la Figura 59, se muestra el diagrama de flujo de la implementación del Poka
Yoke.
145
Figura 59
Diagrama de Flujo de implementación de Poka Yoke
146
En primer lugar, la implementación de Poka Yoke inicia con la identificación de los
problemas, que comprende la descripción detallada de los errores y la identificación de los
momentos en los que se tienden a presentar.
En segundo lugar, la etapa de determinación de fuentes de problemas está conformada
con la determinación de las causas que generan los errores y la posterior verificación de los
procedimientos para identificar el origen de los fallos.
Además, la tercera etapa, de diseño e implementación, está conformada por la
identificación de soluciones aplicables y la creación de los dispositivos para detectar errores
similares y para alertar y prevenir su ocurrencia, esta etapa concluye con la capacitación de la
mejora implementada.
Finalmente, para mantener y mejorar se debe de medir los resultados de la
implementación, analizar los resultados para la toma de decisiones y verificar el impacto en la
organización, para concluir con la gestión de hacer de conocimiento general los resultados
obtenidos en la empresa.
3.2.4.3 Fase 3: Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para el desarrollo de la técnica TPM, se ha considerado los siguientes artículos: Bataineh
et al. (2019) A sequential TPM-based scheme for improving production effectiveness presented
with a case study. Pinto, G., Silva, F. J. G., Baptista, A., Fernandes, N. O., Casais, R. y
Carvalho, C. (2020). TPM implementation and maintenance strategic plan - A case study. En el
primer artículo de investigación se mejoró la eficiencia en un equipo de fabricación, mientras
que, en el segundo artículo, haciendo uso de dos pilares del TPM (mantenimiento autónomo, y
mantenimiento planificado) se eliminó perdidas de eficiencia. En la Figura 60 se muestra el
diagrama de flujo para la implementación del mantenimiento productivo total.
147
Figura 60
Diagrama de Flujo de implementación de TPM
148
La implementación del TPM, inicia con la implementación de las mejoras basadas en los
principios de las 5’S, donde se convocará al personal y seleccionará a los que conformarán el
equipo 5’S, a quienes se le entrenará en los principales conceptos. Posterior al entrenamiento y
capacitación se desarrollará el cronograma de la ejecución de actividades, y se realizará el
levantamiento de la situación actual del cumplimiento de las 5’S, mediante la auditoría
preliminar de las 5’S. Finalmente, se procederá a implementar las 5’S y hacer las mediciones
correspondientes de las mejoras, mediante la auditoria posterior a la implementación. De ser
insatisfactorios los resultados, se procederá a redefinir las tareas y a volver implementar la
metodología.
La segunda etapa comprende el mantenimiento autónomo, en la misma se realizará las
actividades de inspección y limpieza, retirando los agentes que generan suciedad.
Posteriormente, se procederá a establecer los parámetros de lubricación y limpieza de los equipos
como parte de un estándar, entrenándose a los operadores de la forma adecuada de ejecutar el
mantenimiento. Finalmente, se procederá a ejecutar el mantenimiento.
La etapa final de la implementación del TPM implica la aplicación del pilar del
mantenimiento planificado. Para ello, se deberá generar la ficha del equipo a evaluar, y se
generará el formato correspondiente para los mantenimientos. Finalmente, se procederá a
desarrollar y a ejecutar el plan de mantenimiento.
149
3.2.5 Aplicación del Caso de Estudio
3.2.5.1 Fase 1: Estandarización de Trabajo
La implementación de la estandarización de trabajo está respaldada por el artículo
científico Work Standardization and Anthropometric Workstation Design as an Integrated
Approach to Sustainable Workplaces in the Manufacturing Industry desarrollado por
Realyvásquez-Vargas et al. (2020) y el articulo de investigación Work standardization and line
balancing in a windmill gearbox manufacturing cell: A case study de Vijay y Gomathi (2021). La
implementación está compuesta por 4 componentes, las mismas que se muestran en la Figura 61.
Figura 61
Proceso de implementación de la estandarización de trabajo
Nota. La figura muestra los componentes de la estandarización de trabajo.
3.2.5.1.1 Componente 1: Diagnostico del Proceso Actual
El componente correspondiente al diagnóstico del proceso actual de producción se
desarrolló mediante la caracterización y descripción de cada una de las actividades, para tal
cometido se emplearon, flujogramas, diagramas de actividades y de operaciones. Es importante
tener en consideración que el estudio de los tiempos se desarrolló en el capítulo previo.
150
El proceso de habilitado de materiales, está compuesto por siete importantes actividades,
los cuales son el retiro de las planchas del almacén y su respectivo traslado de materiales a la
máquina de corte, posteriormente se procede a realiza el corte mediante la maquina CNC
oxicorte, se pliega y rola las planchas de metal para proceder a realizar el mecanizado de las
mismas, antes d ser trasladas a la línea de producción se realiza la inspección correspondiente de
los materiales habilitado. Este proceso comprende una duración de 6810 minutos, siendo la
actividad de corte las más extensa con 2880 minutos, seguido del plegado y maquinado con 1920
y 1440 respectivamente, tal como se muestra en la Figura 62.
Figura 62
DAP del proceso actual de habilitado de material
Nota. La figura muestra el diagrama de actividades del proceso de habilitado de materiales
151
El proceso de fabricación de los pisos de la tolva, están conformado por 20 actividades, y
tiene una duración de 8620 minutos, las actividades que esta actividad involucra es el retiro de
las planchas del almacén, el traslado a la mesa de trabajo; el trazado de los pisos laterales, la
plancha base y los canales, vigas y soportes. Posteriormente se procede a realizar la inspección
correspondiente, para proceder a biselar, instalar los canales, colocar las tapas y al soldado de los
canales del piso lateral. A continuación, se procede a instalar las vigas y sus refuerzos en el piso
central y se instala soportes de cilindro. El proceso continúa con la verificación de las
dimensiones que permite validar si las piezas fabricadas van a la siguiente actividad, las cuales
son el soldeo de vigas y soportes, el alineamiento de pad en viga, el volteo de piso centra a mesa
de acabado, y el soldado del pad. El proceso finaliza con el alineamiento de los ejes, la limpieza
mecánica, control dimensional y el traslado del piso a la zona de ensamble. Los detalles de este
proceso se representan en la Figura 63.
152
Figura 63
DAP del proceso actual de fabricación de piso de tolva.
Nota. La figura muestra las actividades del proceso de fabricación de piso de tolva
153
La actividad de fabricación de laterales de tolva se realiza mediante 25 actividades y tiene
una duración de 3830 minutos, la misma inicia con el retiro y traslado de las planchas y los
ángulos del almacén y finaliza con el traslado lateral a la mesa de trabajo de ensamble. Las
actividades identificadas evidencian en la Figura 64.
Figura 64
DAP del proceso actual de fabricación de lateral de tolva.
Nota. La figura muestra las actividades del proceso de fabricación de lateral de tolva
154
El proceso de fabricación frontal de la tolva, tiene una duración total de 4480 minutos,
distribuidas en 21 actividades, entre las que se identifica que el soldado de canales y tapas de
canales es el proceso de mayor duración, tal como se evidencia en la Figura 65.
Figura 65
DAP del proceso actual de fabricación de frontal
Nota. La figura muestra las actividades del proceso de fabricación de frontal
155
El proceso de fabricación del Canopy de la tolva está comprendido por 16 actividades,
siendo estas 10 de operación, 2 de transporte, 3 de inspección y 1 de almacenamiento. Su
duración total es de 1335 minutos, tal como se muestra en la Figura 66.
Figura 66
DAP del proceso actual de fabricación de Canopy
Nota. La figura muestra las actividades del proceso de fabricación de Canopy
156
Se determinó que el ciclo del proceso en su totalidad es de 2445 minutos, correspondiente
a 13 actividades de operación, 2 actividades de inspección y 4 actividades combinadas. En la
Figura 67, se desarrolla el diagrama análisis de actividades de proceso de ensamblado de tolvas,
esto ha permitido determinar las causas que generan los productos defectuosos y tiempos sin
actividad.
Figura 67
DAP del proceso de ensamble de tolva
Nota. La figura muestra el DAP del ensamblado de una tolva. Adaptado de “Fundamentals of
lean journey” por Tiwari, 2021.
157
El proceso de inspección es la penúltima etapa en la fabricación de las tolvas, en este
proceso se realiza el control de calidad final de toda la fabricación de la tolva, en ámbitos de
soldadura y ensamble del producto. Se incluyen pruebas de ensayo no destructivos al producto y
el tiempo es de 420 minutos distribuidas en 6 actividades. Dicho detalle se muestra en la Figura
68.
Figura 68
DAP del proceso de inspección de tolva
Nota. La figura muestra las actividades del proceso de Inspección de tolva
Finalmente, el proceso de pintado es la etapa final en la fabricación de la tolva, este proceso se
divide en 6 actividades y tiene una duración de 660 minutos, tal como se muestra en la Figura 69.
158
Figura 69
DAP del proceso de pintado de tolva
Nota. La figura muestra las actividades del proceso de pintado tolva
3.2.5.1.2 Componente 2: Definir actividades críticas
En esta etapa de definición de actividades, se evaluó el proceso de ensamblado de tolvas,
identificando las actividades que agregan valor (AV) de las que no agregan valor (NAV), es
decir, determinar las actividades que no se ejecutan de forma correcta, las que ocasionan
productos con defectos y tiempos muertos.
159
Figura 70
Defunción de actividades (AV, NAV, NNAV) – Habilitado de material
Nota. La figura muestra las actividades que agregan valor y las que no, en el proceso de
habilitado de material. Adaptado de “Fundamentals of lean journey” por Tiwari, 2021.
160
Tabla 23
Motivos y sugerencias de actividades NAV – Habilitado de materiales
Nota. La figura muestra las actividades que agregan valor y las que no. Adaptado de “Fundamentals of lean journey” por Tiwari, 2021
161
Figura 71
Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Fabricación de piso
162
Tabla 24
Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de piso materiales
Tiempo AV/ NAV/ Sugerencias para mitigar las
Nro. Actividades Motivos
(min.) NNAV NAV (No agrega valor)
Se retiran las planchas de acero de Necesario, pero no agrega
1 45 NNAV
almacén valor
Se traslada las planchas a la mesa de Necesario, pero no agrega
2 25 NNAV
trabajo valor
Se realiza el trazo, biselado y corte de
3 240 AV
plancha base (piso lateral)
Se realiza el trazado para armado en las
4 60 AV
planchas base
Se inspecciona el trazado del piso
Necesario, pero no agrega
5 (canales, agujeros, vigas, soportes y 30 NNAV
valor
etc.)
Se bisela los canales centrales y
6 480 AV
laterales
Se instala canales en piso lateral y
7 720 AV
central
8 Se coloca tapas de canales laterales 480 AV
Se ejecuta parcialmente,
Se procede a soldar los canales de piso Definir secuencia de
9 1080 NAV operadores toman
lateral actividades a seguir
demasiado tiempo
Se Instala vigas y sus refuerzos en piso Operadores toman tiempo Unificar actividades que
10 1440 NAV
central excesivo en ejecución pueden realizarse en paralelo
Se Instala soportes de cilindro de
11 360 AV
levante y pin guía
Se realiza verificación dimensional de
12 montaje de vigas y soportes (cilindro de 30 AV
levante y pin guía)
163
Se procede a soldar las vigas, canales y
Operadores toman tiempo Unificar actividades que
13 soporte de cilindro de levante (control 1440 NAV
excesivo en ejecución pueden realizarse en paralelo
de temperaturas)
Se realiza el alineamiento e instalación
14 480 AV
de pad en viga
Se voltea piso central a mesa de
15 60 AV
acabados
16 Se procede a soldar el pad 480 AV
Se realiza el alineamiento y maquinado
17 a los ejes del Pívot y Levante 960 AV
(barrenado)
18 Se realiza limpieza mecánica 60 AV
Se realiza un control dimensional de
maquinado a los alojamientos de pívot y Necesario, pero no agrega Definir secuencia de
19 120 NNAV
levante, aplicación de END (PT) y valor actividades a seguir
liberación de piso central
Necesario, pero no agrega Definir secuencia de
20 Se traslada piso a zona de ensamble. 30 NNAV
valor actividades a seguir
Nota. La figura muestra las actividades que agregan valor y las que no. Adaptado de “Fundamentals of lean journey” por Tiwari, 2021.
164
Figura 72
Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Fabricación de Lateral
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÒN
DIAGRAMA núm:3 Hoja núm.: 3 RESUMEN

ACTUAL PROPUESTA
Objeto: FABRICACIÓN DE TOLVA ACTIVIDAD
N° T D N° T D
Actividad: FABRICACIÓN DE LATERALES Operación 16 3540
Transporte 03 80
Espera 0 0
Método: ACTUAL/PROPUESTO
Inspección 05 120
Lugar: PLANTA LURÍN Almacenamiento 02 90
Tiempo 3830
Proyecto: FRM
Distancia
SIMBOLO
ÍTEM DESCRIPCIÓN C D (m) T (min) AV, NNAV, NAV OBSERVACIONES
Se retiran las planchas de acero de almacén y los

1 45 . NNAV
ángulos
Se trasladan las planchas y los ángulos a la mesa
2 25 . NNAV
de trabajo correspondiente
3 Se realiza el trazo de habilitado de plancha base 120 . AV
Se realiza un control dimensional al trazado de
4 30 . NNAV
habilitado de plancha base
5 Se procede a realizar el corte de plancha base 120 . AV
Se empalma la punta de lateral (cnc) con la base
6 120 . AV
(oxicorte manual)
Se realiza el trazado para armado de accesorios en
7 90 . AV
las planchas base
Se realiza un control dimensional de plancha base e
8 inspección de trazado para el armado (canales, 30 . NNAV
agujeros, etc.)
Se realiza el corte agujero, armado y soldeo de
9 120 . AV
refuerzo de agujero en planchas laterales
10 Se retiran los canales de área de habilitado 45 . AV
11 Se transporta los canales a mesa de trabajo 25 . AV
Se instala canales principales según cronograma de
12 120 . AV
armado
13 Se realiza una inspección del armado de canales 15 . NNAV
Se procede a soldar canales principales para

14 240 . NAV Se ejecuta parcialmente, operadores
continuar con armado de refuerzos toman demasiado tiempo
Se Instala refuerzos de laterales (ángulos, tubo de

15 240 . NAV Se ejecuta parcialmente, operadores
izaje, flecha de carga, refuerzos de canales, etc.)
toman demasiado tiempo
16 Se realiza armado de aleron de canopy 240 . AV
Se realiza armado de alerones de protector de
16 240 . AV
llanta
17 Se procede a soldar los canales 930 . NAV Se ejecuta parcialmente, operadores

18 Se procede a soldar los refuerzos 360 . NAV Se ejecuta parcialmente, operadores

19 Se procede a soldar los alerones 300 . NAV Se ejecuta parcialmente, operadores

20 Se realiza limpieza mecánica 60 . AV
Se realiza un Inspección Visual de soldadura de
21 30 . NNAV
canales, refuerzos y alerones
22 Se voltea y traslada lateral a mesa de acabados 60 . NNAV
Se procede a soldar los refuerzos (ángulo) de la
23 180 . AV
cara interna de pared lateral
24 15 . NNAV
refuerzos (ángulos) y liberación de lateral
25 Se traslada lateral a mesa de trabajo de ensamble 30 . NNAV
Total 3830 16 03 0 05 02
165
Tabla 25
Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de lateral
Tiemp Sugerencias para
AV/ NAV/
Nro. Actividades o Motivos mitigar NAV (No
NNAV
(min.) agrega valor)
Se retiran las planchas de acero de almacén
1 45 NNAV Necesario, pero no agrega valor
y los ángulos
Se trasladan las planchas y los ángulos a la
mesa de trabajo correspondiente
Se realiza el trazo de habilitado de plancha
3 120 AV
base
Se realiza un control dimensional al trazado
de habilitado de plancha base
Se procede a realizar el corte de plancha
5 120 AV
base
Se empalma la punta de lateral (cnc) con la
6 120 AV
base (oxicorte manual)
Se realiza el trazado para armado de
7 90 AV
accesorios en las planchas base
Se realiza un control dimensional de plancha
8 base e inspección de trazado para el armado 30 NNAV Necesario, pero no agrega valor
(canales, agujeros, etc.)
Se realiza el corte agujero, armado y soldeo
9 120 AV
de refuerzo de agujero en planchas laterales
10 Se retiran los canales de área de habilitado 45 AV
11 Se transporta los canales a mesa de trabajo 25 AV
Se instala canales principales según
12 120 AV
cronograma de armado
Se realiza una inspección del armado de
canales
Se procede a soldar canales principales para Definir secuencia de
14 240 NAV operadores toman demasiado
continuar con armado de refuerzos actividades a seguir
tiempo
166
Se Instala refuerzos de laterales (ángulos, Se ejecuta parcialmente, Unificar actividades que
15 tubo de izaje, flecha de carga, refuerzos de 240 NAV operadores toman demasiado se pueden realizar en
canales, etc.) tiempo paralelo
16 Se realiza armado de alerón de canopy 240 AV
Se realiza armado de alerones de protector
16 240 AV
de llanta
Definir secuencia de
17 Se procede a soldar los canales 930 NAV operadores toman demasiado
actividades a seguir
tiempo
18 Se procede a soldar los refuerzos 360 NAV operadores toman demasiado
tiempo
19 Se procede a soldar los alerones 300 NAV operadores toman demasiado
tiempo
20 Se realiza limpieza mecánica 60 AV
Se realiza un Inspección Visual de soldadura
21 30 NNAV
de canales, refuerzos y alerones
Se voltea y traslada lateral a mesa de
22 60 NNAV
acabados
Se procede a soldar los refuerzos (ángulo)
23 180 AV
de la cara interna de pared lateral
Se realiza un Inspección Visual de soldadura
24 15 NNAV
de refuerzos (ángulos) y liberación de lateral
Se traslada lateral a mesa de trabajo de
25 30 NNAV
ensamble
167
Figura 73
Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Fabricación de frontal

ACTUAL PROPUESTA
Objeto: FABRICACIÓN DE TOLVA ACTIVIDAD
N° T D N° T D
Actividad: FABRICACIÓN DE FRONTAL Operación 09 3930
Transporte 02 415
Demora 0 0
Inspección 02 90
Tiempo 4480
Proyecto: FRM
Distancia
SIMBOLO
Se retiran las planchas de acero de almacén para

1 45 . NNAV
base central y lateral
Se realiza el trazado en las planchas base con
2 25 . NNAV
medidas aproximadas
Se procede a realizar el corte de plancha base
3 480 . AV
(central y laterales)
Se realiza el armado (unión) de planchas (central
4 240 . AV
y laterales)
Se realiza el trazado para corte con medidas
5 120 . AV
finales y armado de canales
6 30 . AV
7 Se procede a realizar el corte de plancha base 180 AV
8 Se instala Raper Central 240 AV
9 Se instala vigas centrales 480 AV
10 Se instala Raper laterales 180 AV
Se instala canales centrales y refuerzo interiores
11 120 AV
de viga central
12 Se instala Canales Laterales 480 AV
Se realiza un control dimensional de armado de
13 30 AV
Canales y Raper
Se ejecuta parcialmente, operadores toman
14 Se suelda canales, y tapas de canales 960 . NAV
demasiado tiempo
15 Se coloca la tapa de viga 360 . AV
16 Se suelda tapa de viga 240 . NAV Se ejecuta parcialmente, operadores toman

demasiado tiempo
17 Se perfila Raper y canales laterales 120 . AV

Se ejecuta parcialmente, operadores toman
18 Se arma y suelda las orejas de izaje 60 . NAV
demasiado tiempo
19 Limpieza Mecánica 30 . AV
20 canales, tapas de canales, tapas de vigas, etc. y 30 . NNAV
se libera el frontal
21 Se transporta al área de ensamble 30 . NNAV
Total 4480 09 02 0 02 01
168
Tabla 26
Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de frontal
Tiempo AV/ NAV/ Sugerencias para mitigar
(min.) NNAV NAV (No agrega valor)
Se retiran las planchas de acero de
1 45 NNAV
almacén para base central y lateral
Se realiza el trazado en las planchas
2 25 NNAV
base con medidas aproximadas
3 480 AV
base (central y laterales)
Se realiza el armado (unión) de planchas
4 240 AV
Se realiza el trazado para corte con
5 120 AV
medidas finales y armado de canales
Se realiza un control dimensional al
6 30 AV
trazado de habilitado de plancha base
7 180 AV
base
8 Se instala Raper Central 240 AV
9 Se instala vigas centrales 480 AV
10 Se instala Raper laterales 180 AV
Se instala canales centrales y refuerzo
11 120 AV
interiores de viga central
12 Se instala Canales Laterales 480 AV
13 30 AV
armado de Canales y Raper
Se ejecuta parcialmente, Establecer secuencia de
14 Se suelda canales, y tapas de canales 960 NAV operadores toman actividades a desarrollar y
demasiado tiempo unificar tareas
15 Se coloca la tapa de viga 360 AV
16 Se suelda tapa de viga 240 NAV operadores toman actividades a desarrollar y
169
17 Se perfila Raper y canales laterales 120 AV
18 Se arma y suelda las orejas de izaje 60 NAV operadores toman actividades a desarrollar y
19 Limpieza Mecánica 30 AV
Se realiza un Inspección Visual de
20 soldadura de canales, tapas de canales, 30 NNAV
tapas de vigas, etc. y se libera el frontal
21 Se transporta al área de ensamble 30 NNAV
170
Figura 74
Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Fabricación de Canopy

ACTUAL PROPUESTA
Objeto: FABRICACIÓN DE TOLVA WESTECH ACTIVIDAD
N° T D N° T D
Operación 10 1145
Actividad: FABRICACIÓN DE CANOPY DE TOLVA
Transporte 02 55
Demora 0 0
Inspección 03 90
Tiempo 1335
Proyecto: FRM
Distancia
SIMBOLO
Se retiran las planchas de acero de almacén para Necesario, pero no agrega

1 45 . NNAV
base central y lateral valor
2 25 . AV
medidas aproximadas
Se procede a realizar el corte de plancha base El corte se realiza sin seguir
3 360 . NAV necesariamente el trazo
Se realiza el armado (unión) de planchas (central
4 25 . AV
y laterales)
5 25 . AV
6 30 . AV
7 Se procede a realizar el corte de plancha base 120 . AV
8 Se instala el frentero y Cartelas 120 . NAV Se ejecuta parcialmente
9 Se instala Canales verticales 120 . NAV Se ejecuta parcialmente
10 Se instala Canales Horizontales 120 . NAV Se ejecuta parcialmente
Se realiza un control dimensional de armado de Necesario, pero no agrega
11 30 . NNAV
frentero y canales valor
Se procede a soldar frentero con cartelas y
12 180 . NAV Se ejecuta parcialmente
canales
13 Se arma y suelda las orejas de izaje 45 . NNAV
valor
14 Limpieza Mecánica 30 . AV
15 canales, tapas de canales, tapas de vigas, etc. y 30 . NNAV
valor
se libera el Canopy
16 Se transporta al área de ensamble 30 . NNAV
valor
Total 1335 10 02 0 03 01
Nota. La figura muestra las actividades que agregan valor y las que no en el proceso de
fabricación de Canopy. Adaptado de “Fundamentals of lean journey” por Tiwari, 2021.
171
Tabla 27
Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de Canopy
Tiemp
AV/ NAV/ Sugerencias para mitigar
Nro. Actividades o Motivos
NNAV NAV (No agrega valor)
(min.)
Se retiran las planchas de acero de almacén Necesario, pero no agrega
1 45 NNAV
para base central y lateral valor
2 25 AV
medidas aproximadas
Se procede a realizar el corte de plancha base El corte se realiza sin seguir Definir secuencia de
3 360 NAV
(central y laterales) necesariamente el trazo actividades
Se realiza el armado (unión) de planchas
4 25 AV
5 25 AV
Se realiza un control dimensional al trazado
6 30 AV
de habilitado de plancha base
7 Se procede a realizar el corte de plancha base 120 AV
8 Se instala el frentero y Cartelas 120 NAV Se ejecuta parcialmente
actividades
9 Se instala Canales verticales 120 NAV Se ejecuta parcialmente
actividades
10 Se instala Canales Horizontales 120 NAV Se ejecuta parcialmente
actividades
Se realiza un control dimensional de armado Necesario, pero no agrega
11 30 NNAV
de frentero y canales valor
Se procede a soldar frentero con cartelas y
12 180 NAV Se ejecuta parcialmente
canales
13 Se arma y suelda las orejas de izaje 45 NNAV
valor
14 Limpieza Mecánica 30 AV
172
Se realiza un Inspección Visual de soldadura Necesario, pero no agrega
15 30 NNAV
de canales, vigas, etc. y se libera el Canopy valor
16 Se transporta al área de ensamble 30 NNAV
valor
Nota. La figura muestra las actividades que agregan valor y las que no. Adaptado de Fundamentals of lean journey por Tiwari, 2021.
173
Figura 75
Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Ensamble de Tolva
Nota. La figura muestra las actividades que agregan valor y las que no en el proceso de
ensamblado. Adaptado de “Fundamentals of lean journey” por Tiwari, 2021.
174
Tabla 28
Motivos y sugerencias de actividades NAV – Ensamblado de tolva
Tiempo Sugerencias para mitigar NAV
Nro. Actividades AV/NAV/NNAV Motivos
(min.) (No agrega valor)
Realizar el trazado en pisos
El trazado se realiza con Definir secuencia de actividades a
1 laterales para montaje de frontal y 25 NAV
actividades redundantes seguir
paredes laterales
El control de dimensiones se
Definir secuencia de actividades a
2 Controlar dimensiones del trazado 30 NNAV hace después de múltiples
seguir
trazos y correcciones
Realizar el izaje y
El proceso de alineamiento Definir secuencia de actividades a
3 posicionamiento del frontal en 180 NNAV
tarda demasiado seguir
mesa de ensamble
Realizar el izaje y
Unificar actividades que pueden
4 posicionamiento de pared derecha 25 NNAV Proceso demorado
realizarse en paralelo
en mesa de ensamble
Realizar el izaje y
Unificar actividades que pueden
5 posicionamiento de pared en 25 NNAV Proceso demorado
realizarse en paralelo
mesa de ensamble
Armar paredes laterales con pisos
6 30 AV
laterales y frontal
Realizar el control minucioso de
No se precalienta temperatura para evitar el sub
7 Precalentar Soldadura (120°C) 15 NAV
adecuadamente a 120°C calentamiento de las piezas antes
de la soldadura
8 Soldare uniones internas de tolva 465 AV
9 Instalar transiciones verticales 120 AV
10 Instalar transiciones horizontales 120 AV
de la soldadura
12 Soldar las transiciones verticales 105 AV
No se precalienta Realizar el control minucioso de
adecuadamente a 120°C temperatura para evitar el sub
175
calentamiento de las piezas antes
de la soldadura
14 Soldar transiciones horizontales 345 AV
Inspeccionar visualmente la Las inspecciones se hacen de
Definir secuencia de actividades a
15 soldadura de tolva interior y 30 NAV forma superficial, sin una
seguir
exterior secuencia definida
16 Montar Canopy 180 AV
de la soldadura
18 Soldar Canopy 465 AV
19 Realizar limpieza mecánica 240 AV
176
Figura 76
Definición de actividades (AV, NAV, NNAV) – Pintado de Tolva
Nota. La figura muestra las actividades que agregan valor y las que no en el proceso de pintado.
Adaptado de “Fundamentals of lean journey” por Tiwari, 2021.
Tabla 29
Motivos y sugerencias de actividades NAV – Fabricación de Canopy
Tiempo AV/NAV Sugerencias para

(min.) / NNAV mitigar NAV (No
agrega valor)
Se retiran pintura de Necesario, pero no
1 30 NNAV
almacén agrega valor
Realizar pruebas de
2 60 AV
mezcla de pintura
Actividad toma Definir secuencia
3 Pintado base de tolva 240 NAV mucho tiempo en y unificar
ejecutarse actividades
Actividad toma Definir secuencia
4 Pintado final de tolva 240 NAV mucho tiempo en y unificar
ejecutarse actividades
Inspección de espesor Necesario, pero no
5 60 NNAV
de pintura agrega valor
Entrega de tolva a Necesario, pero no
6 30 NNAV
almacén agrega valor
177
3.2.5.1.3 Componente 3: Formulación estandarización y capacitación
Plan de acción
Para desarrollar este plan se aplicó la técnica 5W2H, esta técnica permite identificar ¿Qué
es y cómo se hace? Posteriormente, se determinan los componentes de esta ´técnica para aquellas
actividades NAV (¿por qué/para qué? Se realiza una mejora (qué), proponiendo secuencias de
resolución (cómo). Esta actividad la desarrolla un responsable (quien), en un lugar determinado
(donde) y en un momento especifico (cuando). El fin es realizar un plan de acción que responde
a proporcionar la información oportuna a los operarios y al personal que ingresa a la empresa,
permite establecer un enlace entre los mecanismos de ingeniería industrial con las actividades
que se desarrollan en la organización, y finalmente, provee una línea para la evaluación,
resolución de los problemas y fomenta a seguir mejorando.
Asimismo, se documentó de forma oportuna y adecuada, manteniendo constante
comunicación a los operadores y personal de línea de mando para que la ejecución de las
actividades se lleve a cabo.
Figura 77
Plan de acción mediante la técnica 5W2H
178
PROCESO DE ENSAMBLADO DE TOLVAS
Área Producción Facilitadores Aguirre L, Quintana M.

Paso Razón El
Secuencia de Tiempos Punto importante Responsable Lugar
Actividad principal (Por qué / para momento
actividades (min.) (Cómo) (Quien) (Dónde)
(Qué) qué) (cuándo)
Para asegurar el
Realizar el trazado en pisos Realizar dibujo con tiza de correcto Al inicio
Trazar pisos y Operario Área de
laterales para montaje de 1 25 calderero con las posicionamiento del proceso
paredes Soldadura Producción
frontal y paredes laterales dimensiones de las piezas a de montaje
ensamblar
Para asegurar la
Controlar y Medir con ayuda del
Controlar dimensiones del conformidad con Supervisor de Área de Luego del
2 30 corroborar flexómetro el correcto
trazado los planos de producción Producción trazado
con los planos trazado
fabricación
Se debe
Realizar el izaje y Elevar y Realizar elevamiento con garantizar que las Operario de
Área de Durante el
posicionamiento del frontal 3 180 posicionar camión grúa y colocar en piezas estén Camión grúa y
Producción proceso
en mesa de ensamble estructuras la mesa de ensamblado debidamente Rigger
alineadas
Se debe
Área de Durante el
posicionamiento de pared 4 25 posicionar camión grúa y colocar en piezas estén Camión grúa y
Producción proceso
derecha en mesa de ensamble estructuras la mesa de ensamblado debidamente Rigger
alineadas
Se debe
Área de Durante el
posicionamiento de pared en 5 25 posicionar camión grúa y colocar en piezas estén Camión grúa y
Producción proceso
mesa de ensamble estructuras la mesa de ensamblado debidamente Rigger
alineadas
Permite asegurar
Precalentar soldadura con
la correcta unión Operario Área de Durante el
Precalentar Soldadura 7 15 Precalentar Soplete de cobre hasta
de la soldadura, Soldadura Producción proceso
120°C
libre de fisuras
Permite asegurar
120°C
libre de fisuras
Permite asegurar
120°C
libre de fisuras
179
Luego de
Garantiza que el
la
Inspeccionar visualmente la Revisar Inspeccionar fallos de acabado final de
Supervisor de Área de aplicación
soldadura de tolva interior y 15 30 superficie de traslape de soldadura o la tolva cumple
Calidad Producción de la
exterior tolva puntos mal aplicados con los requisitos
soldadura
del cliente.
definitiva
Permite asegurar
120°C
libre de fisuras
La Figura 77, se detalla el plan de acción de las actividades y la secuencia que se debe de cumplir en los procedimientos,
tomando atención a las tareas consideradas críticas y supervisiones de calidad
180
En la Figura 78, se detalla el flujo propuesto en el que se identifican las actividades
controladas y la secuencia de las tareas a desarrollar en el ensamblado de las tolvas metálicas.
Figura 78
Flujograma propuesto
Nota. La figura representa el flujograma propuesto de actividades.
El proceso de ensamblado de las tolvas inicia con el trazado del piso y de las paredes,
esta labor se realiza con una tiza de calderero especial para el marcado de metales, verificando
posteriormente que las dimensiones sean las correctas y que tengan total concordancia con las
tolvas. Si la validación de las dimensiones del trazado son las correctas se procede a hacer el
levantamiento a través de un camión grúa o de un montacargas para posicionarla en la mesa de
trabajo si se tratan de estructuras superiores o en el piso si se tratan de componentes inferiores de
la tolva, esta labor está bajo responsabilidad del operador del camión grúa y de su respectivo
maniobrista (rigger) con el personal de viento debidamente entrenado.
181
Posterior al posicionamiento de las estructuras a transformar, se procede a realizar el
precalentamiento de la soldadura, la cual debe de ser ejecutada hasta una temperatura de 120 °C
para garantizar que la presencia de fisura no se evidencie en los procesos siguientes, luego del
precalentamiento adecuado se procede a aplicar la soldadura en las uniones internas de la tolva,
siendo la instalación de las transiciones la siguiente a ejecutar. El operador procede a realizar el
soldado de las transiciones horizontales y verticales previo precalentamiento de la soldadura
respectiva. El resultado de estas tareas será inspeccionado por el supervisor de calidad, quien
realizará un control visual y superficial de las estructuras fabricadas.
Finalmente, se procede con el montaje del Canopy, el precalentamiento respectivo del
electrodo para dar paso a la soldadura respectiva y la posterior limpieza mecánica.
Capacitación
En la etapa de capacitación se hizo de conocimiento del personal involucrado los
métodos de trabajo estandarizado, con la finalidad de que los colaboradores reconozcan las
actividades que han sido mejoradas y los pasos que se deberán de ejecutar para que el estándar
implementado tenga sostenibilidad en el tiempo.
182
Figura 79
Ficha de Capacitación en Estandarización de trabajo
CAPACITACIÓN
Implementación Estandarización de
Tema:
trabajo
Facilitadores Aguirre L. y Quintana M. Lugar de capacitación:
Objetivos: Carpa de capacitaciones SSOMA
Reducir los productos defectuosos, reprocesos y demoras en
la entrega de las tolvas
Participantes Tema Contenido
• ¿Qué es estandarización de trabajo?
Operadores de soldadura • ¿Cuál es el beneficio?
Estandarización de
Supervisores de calidad • ¿Qué actividades no Agregan Valor (NAV)?
trabajo
Supervisores de producción • Como trabajar de forma estandarizada
• Buenas prácticas de trabajo estandarizado
Recursos necesarios: Observaciones
Proyector Se requieren 3 sesiones de 2 horas cada una
Laptop
Diapositivas
Dispositivo a implementar
Nota. La figura muestra la ficha de capacitación de estandarización de trabajo
Como parte de la implementación en la solución para mitigar las causas raíces, debemos
aplicar la estandarización de trabajo, puesto que, durante el análisis realizado, quedó plasmado la
necesidad de tener un control a gran escala para evitar los posibles errores durante el proceso de
producción. Precisamente, uno de los pilares de la metodología aplica dicha herramienta.
La estandarización se aplicará al proceso de fabricación de tolvas. Posteriormente, se
observará la implementación de un plan de capacitación al personal en las actividades reiteradas
que han presentado retrasos y reprocesos durante la producción.
183
3.2.5.1.4 Componente 4: Implementación del Estándar
El primer proceso estandarizado es el del habilitado del material para dar inicio a la
fabricación de las tolvas, para ello se procede a realizar el retiro de las planchas del almacén y se
trasladan a la máquina de corte para que sean divididas en componentes de menor tamaño, según
se requiere en los planos. Posteriormente se procede a realizar el plegado y rolado de las piezas
cortadas y el respectivo maquinado de las piezas, el proceso finaliza con la inspección del
material habilitado y su posterior envió a las líneas de producción correspondientes. Este proceso
está representado en la Figura 80.
Figura 80
Procedimiento estandarizado de traslado de habilitado de materiales
184
Como se muestra en la Figura 81, el procedimiento estandarizado de la fabricación de los
pisos de la tolva comprende 20 actividades, ahora con un tiempo de 8245 minutos, a misma que
inicia con el retiro de las planchas de acero del almacén y finaliza con el traslado del piso a la
zona de ensamble.
Figura 81
Procedimiento estandarizado de fabricación de piso de tolva
185
Como se muestra en la Figura 82, la primera actividad es el posicionamiento y
alineamiento de la plancha base, que consiste en colar las planchas sobre la mesa de armado y
realizar los biseles según el plano de fabricación, para proceder alinear las planchas bases del
piso y reforzar con anglos de ½” y ¾” con separaciones entre las mismas de 10 mm.
Posteriormente se procede a trazar el eje el pivot, eje central, canales y vigas llevando
concordancia con el plano de fabricación, dicha actividad debe ser verificada con el supervisor
de producción.
186
Figura 82
Posicionamiento y alineamiento de la plancha base
La preparación de canales transversales e instalación de piso implica la limpieza de
cartelas y el biselado canales, ello se desarrolla mediante un esmeril angular y sus respectivos
discos de desbaste, posteriormente se instalan las cartelas y se sueldan, esta aplicación solo se
187
hace por un lado de la cartela. Esta actividad es validad por el supervisor, sin su aprobación no se
podrá aplicar la soldadura definitiva. Este aseguramiento se realiza cada 300 mm de longitud en
el canal. Esta actividad se detalla en la Figura 83.
Figura 83
Preparación de canales transversales e instalación de piso
188
La preparación de las vigas se realiza trazado el biselado de acuerdo a los planos, este
traslado es aprobado previamente por el líder de grupo. Posteriormente se instalan las cartelas
según lo solicitado en los planos de fabricación, aplicando soldadura por uno de los lados,
concluyendo esta etapa con la instalación de la tapa suprior de la viga. Finalmente, se Instala las
vigas LH y RH sobre los canales del piso y se sueldan por puntos a la plancha, este detalle se
grafica en la Figura 84.
Figura 84
Preparación de vigas e instalación de pisos
En la instalación de orejas de pivote, se debe de atiesar las almas de las vigas previo al
montaje, luego de montar las orejas se procede a revisar la ubicación y separaciones, esta
189
actividad es validada por el líder del grupo, dicha validación también se desarrolla en la
instalación de los pads, tal como se muestra en la Figura 85.
Figura 85
Instalación de pads y orejas de pivot
.
El proceso estandarizado de fabricación de lateral de tolva comprende 25 actividades en
un tiempo desarrollado de 3675 minutos, iniciando con el retiro de las planchas de acero del
almacén y concluyendo con el traslado a la mesa de ensamble. Dicha información se muestra en
el diagrama de actividades del proceso de la Figura 86.
190
Figura 86
Procedimiento estandarizado de fabricación de lateral de tolva
191
La actividad de posicionamiento de la plancha base es la actividad que inicia con la
colocación de las planchas en la mesa de armado y su posterior alineamiento y empalme, este
empalme se realiza con el apuntalamiento para garantizar que no se produzcan deformación por
el proceso de soldeo, esta actividad estará validad por el líder del grupo y luego se realizará el
armado de los laterales RH-LH. Finalmente, se realiza la instalación de canal inclinado de sector
frontal, en esta se debe soldar la zona de la viga superior. En la Figura 87 se muestra este
proceso
192
Figura 87
Posicionamiento y alineamiento de plancha base
La instalación de canales en plancha base comprende 3 tareas: Instalación de canales
verticales, instalación de canales superiores y la instalación de canales superiores en los
empalmes a tope. En la Figura 88 se evidencia el proceso
193
Figura 88
Instalación de canales en plancha base
La instalación de envolvente y cilindros de izaje, se inicia con la instalación de cartelas
de refuerzo en el envolvente, para posteriormente realizar el montaje sobre el borde del lateral.
Posteriormente se instalará un respaldo en todas las uniones de las envolventes con una
194
separación de 6 mm. Finalmente, se procederá a instalar los cilindros de izaje y el indicador del
centro de gravedad, dicha actividad se muestra En el desarrollo de la Figura 89.
Figura 89
Instalación de envolvente y cilindros de izaje
El procedimiento estandarizado de fabricación de frontal de tolva comprende 21
actividades y tiene una duración de 4060 minutos, este proceso inicia con el retiro de las
195
planchas de acero de almacén y concluye con el traslado al área de ensamble. Este detalle se
muestra en el desarrollo de la Figura 90.
Figura 90
Procedimiento estandarizado de fabricación de frontal de tolva
El posicionamiento y alineamiento de plancha base, se inicia con el colocado de las
planchas en la mesa de armado, luego se procede a realizar el alineamiento y revisión de los
196
ángulos y dimensiones según el plano. A continuación, se realiza el biselado y la limpieza de la
plancha mayor, con ello la plancha queda lista para el apuntalamiento de los topes de separación
(8 mm), se procede a unir las planchas RH/LH, esta actividad debe ser verificada por el
supervisor. Esta actividad se detalla en la Figura 91.
Figura 91
La preparación de canales centrales e instalación de vigas inicia con la instalación de
cartelas en los canales mediante soldadura, por un lado, posteriormente se instalan los refuerzos
197
y se instalan las vigas verticales en la plancha base mediante apuntalado. Posteriormente se
procede a colocar los refuerzos en viga, soldando estos en todo su contorno. Finalmente se
suelda parte del cajo donde se instalarán los canales y se procede a instalar los mismos. Esta
actividad se detalla en la Figura 92.
Figura 92
Preparación de canales centrales e instalación de vigas
198
LA instalación de canales está conformada por 4 etapas, las cuales son la instalación de
canales LH/RH, el aseguramiento de la plancha central y lateral, la instalación de tapas y el
soldado de estas. Esta actividad se detalla en la Figura 93.
Figura 93
Instalación de canales horizontales y verticales
199
La fabricación de Canopy de tolva inicia con el retiro de las planchas del almacén y
finaliza con el traslado al área de ensamble. Este proceso toma 1215 minutos, y se realiza en 15
actividades de las cuales 10 son operaciones, 2 son de traslado, 2 de inspección y 1 de
almacenamiento. Tal como se evidencia en el diagrama de actividades de la Figura 94.
Figura 94
Procedimiento estandarizado de fabricación de Canopy de tolva
200
El posicionamiento y alineamiento de plancha base, inicia con el colocado de planchas
em la mesa de armado, para posteriormente realizar el alineamiento del mismo, se procede a
instalar los refuerzos y se asegura con soldadura, para proceder a trazar el eje central y trazar
canales verticales y horizontales. Finalmente, se procede a perfilar la plancha base, el líder debe
de dar el visto bueno a esta operación, de encontrarse errores, se tendrá que reiniciar el proceso
desde el trazado del eje central. Esta información se muestra en la Figura 95.
Figura 95
201
La preparación de canales e instalacion en plancha base se realiza mediante la instalacion
y soldeo de cartelas en los canales horizontales, y la posterior instalación y soldeo de estos
canales a la plancha base. Finalmente, se procede a instalar los canales verticales. Esta
información detallada se muestra en la Figura 96.
Figura 96
Preparación de canales e instalación de plancha base
El volteo e instalación de frentero es una actividad que inicia con el trazado del mismo y
su respectiva verificación, este trazado debe ser validado por el líder del grupo. Posterior a la
202
validación se procede a instalar el frentero y los refuerzos del mismo, entre el canopy y la
plancha base mediante soldadura aplicada por un solo lado. Finalmente se realiza el volteo del
componente y se instalan atizadores en todo el contorno, esto para evitar la deformación de la
plancha base y facilitar el ensamble del canopy. Dicha información se detalla en la Figura 97.
Figura 97
Volteo e instalación de frentero
203
El procedimiento de ensamblado está conformado por 14 actividades con una duración de
2085 minutos, el cual inicia con el trazado de los pisos laterales y concluye la respectiva
limpieza mecánica. En la Figura 98 se muestra el procedimiento estandarizado de ensamblado de
tolva
Figura 98
Procedimiento estandarizado de ensamblado de tolva
204
La primera actividad en desarrollar es el proceso de traslado de piso a bahía de ensamble,
la cual está compuesto por el traslado a la bahía mediante el uso de un montacargas, seguido de
la ubicación de piso en tacos de madera, a no ser que se trate de pisos RH/LH. Para dicho caso,
se hace uso de una grúa. Finalmente, el alineamiento del piso se realizará mediante el apoyo de
tecles de izaje y herramientas de precisión para alineamiento, tales como niveles de mano y
reglas de aluminio.
Figura 99
Traslado de piso a bahía de ensamble
Nota. La figura muestra las tareas a desarrollar para el trabajo estandarizado de traslado
205
La siguiente actividad a estandarizar es el trazado de piso y laterales, esta actividad está
conformada por el traslado de los componentes a la zona de trabajo, y la validación de los
planos, para verificar si hay concordancia entre lo requerido y lo que se ha maquinado.
Posteriormente se realiza el trazado de pisos frontal con la revisión y validación respectiva,
finalmente se realiza los trazados laterales (frontal) con la respectiva verificación en planos,
dicho detalle se evidencia en la Figura 100.
Figura 100
Procedimiento estandarizado de trazado de piso y laterales
Nota. La figura muestra las tareas a desarrollar para el trabajo estandarizado de trazado de piso y
laterales.
206
La actividad de ensamble de frontal se realiza con apoyo de una grúa de 80 toneladas,
aplicando todos los protocolos de izaje y contando con el personal idóneo en maniobras de
trabajos en alturas, en este caso los riggers (maniobristas). Se realiza la instalación de tecles para
elevar las estructuras y se realiza el montaje con la revisión de planos correspondiente, si el
montaje se ha realizado de forma adecuada se procede a asegurar los ángulos y soldar las
estructuras. La descripción de la actividad estandarizada se desarrolla en la Figura 101.
Figura 101
Procedimiento estandarizado de ensamble de frontal
Nota. La figura muestra las tareas a desarrollar para el trabajo estandarizado de ensamble de
laterales
207
Dentro de las actividades que se integran para el ensamblado de las tolvas, se encuentra el
ensamble de laterales RH/LH, que comprende el trazado para el encaje (tanto frontal como
lateral) y la validación por el supervisor encargado, quien dará la autorización para proceder con
los montajes laterales, en este punto se realiza el precalentamiento según la convención en la
empresa a 120 °C, que permite estar acorde con lo exigido por al norma, la cual recomienda un
precalentamiento mínimo de 105 °C, para finalmente proceder a aplicar la soldadura, tanto entre
el lateral y el piso, con el lateral y el frontal. El detalle del ensamble de laterales se desarrolla en
la Figura 102.
208
Figura 102
Procedimiento estandarizado de ensamble de laterales
Nota. La figura muestra el ensamble de laterales estandarizado.
209
Una de las actividades más importantes es el ensamble de las transiciones, es decir, el
soldeo de la zona interior de las tolvas, esta actividad inicia con la verificación de las uniones
hechas con la soldadura, la cual debe ser aceptada por el supervisor para proceder a realizar el
trazado lateral-piso-frontal, las cuales están sujetas a una aprobación antes de instalación de las
transiciones. Posterior al aseguramiento de las transiciones se debe realizar un precalentamiento
de previo al soldeo con una temperatura mínima de 120 °C. Dicha actividad se pone en evidencia
en la Figura 103.
Figura 103
Procedimiento estandarizado de ensamble de transiciones
Nota. La figura muestra el proceso estandarizado del ensamble de transiciones.
210
El ensamblado de los Canopis, comprenden la instalación de 4 puntos, denominados
“orejas”, las cuales son los puntos de anclaje para realizar el izaje, de los 4 puntos 3 se utilizan
netamente para el levantamiento de la estructura y la restante es soportada por un tecle de 5
toneladas, esta actividad previa facilita la instalación del Canopy. El montaje del Canopy se
realiza dependiendo del trazado realizado previamente en el lateral, en concordancia con las
especificaciones del plano de fabricación. Es importante que se haga la verificación del traslape
del Canopy con el frontal, pues de no estar correctamente posicionados se deberá de rehacer el
montaje. Dicho flujo de actividades se representa en la Figura 104.
Figura 104
Procedimiento estandarizado de ensamble de Canopy
Nota. La figura muestra el proceso estandarizado del ensamble de Canopy.
211
La etapa final del ensamblado de las tolvas corresponde a las inspecciones de producto
listo para ingresar el pintado, la validación del correcto ensamble es realizada por el supervisor
de producción quien es el encargado de verificar que las dimensiones de la tolva estén alineadas
a los planos de fabricación. El jefe de taller es quien emite la conformidad del ensamble de la
tolva, con esta validación positiva, la tolva ingresa al proceso siguiente. Dicho flujo se muestra
en la Figura 105.
Figura 105
Procedimiento estandarizado de ensamble de verificación de ensamble
212
La etapa final en la fabricación de las tolvas es la que corresponde al pintado, esta tiene
una duración de 585 minutos e inicia con el retiro de la pintura del almacén, la prueba de
mezclas, la aplicación de la pintura base y final, y finalmente este proceso concluye con la
inspección visual del acabado del mismo. El procedimiento se muestra en la Figura 106.
Figura 106
Procedimiento estandarizado de pintado de tolva
213
3.2.5.2 Fase 2: Poka Yoke
Descripción de errores al detalle
Se determinó que, durante la aplicación de la soldadura, no se está cumpliendo con la
temperatura de precalentamiento del metal correspondiente, el cual es recomendado para los
metales clase V, ASTM 514 y ASTM 517, los cuales corresponden a la fabricación de las tolvas
metálicas. Esta falta de precalentamiento del electrodo se pone en evidencia durante las
inspecciones de calidad.
Figura 107
Soldadura con fisuras
Nota. La figura muestra las fisuras detectadas en la inspección. Fuente: Austin Engineering Perú.
Como se muestra en la Figura 107 se identifican constantemente fisuras en la aplicación
de la soldadura que unen los componentes de las tolvas, las mismas debilitan la resistencia del
producto final.
214
Identificación del instante en que ocurre
Se determinó que los errores se generan en el proceso de aplicación de la soldadura, tanto
en la aplicación preliminar de apuntalado y como en la aplicación de la soldadura definitiva,
exactamente, en la actividad de precalentamiento de material base.
Figura 108
Precalentamiento del metal para soldadura
Nota. La figura muestra al operador de soldadura, realizando el precalentamiento del metal.
El diseño del dispositivo para dar aviso al operador de soldadura está compuesto por 4
elementos, los cuales integran la experiencia del área de calidad en la medición de temperatura
con el termómetro laser y la investigación titulada Implementation of Poka-Yoke System to
Prevent Human Error in Material Preparation for Industry de Al Ayyubi et al. (2020), en las que
se integró la tarjeta programable Arduino Mega 2560 y los sensores infrarrojos MHB FC 51.
Asimismo, se propone la integración de una alarma que emita el sonido correspondiente al llegar
a la temperatura adecuada, los componentes propuestos para conformar el dispositivo se
desarrollan en la Figura 109.
215
Figura 109
Componentes del Poka Yoke de advertencia
Sirena Estroboscópica
Termómetro Laser Parante tipo
Dispositivo Arduino Mega 2560 Bestronic Circulina con
Fluke 62 Max+ trípode
cable 12v
Imagen
Administra y procesa
Mide la Permite posicionar Emite alarmas sonoras y
Función información de entrada
temperatura. el instrumento visuales.
y salida.
Utilizado por:
Utilizado por: al
Personal de Propuesto p or
Ayyubi, M. C., Propuesto por
Calidad de la Aguirre, Luis y
Observación Mahmudah, H., Saleh, Aguirre, Luis y
empresa Austin Quintana Maicol
A., & Rizki Rachmadi, Quintana Maicol (2022)
Engineering Perú (2022)
R. (2020)
(2022)
Nota. La figura muestra los elementos que conforman el Poka Yoke propuesto
El dispositivo propuesto está conformado por el termómetro laser Fluke 62 Max+,
Arduino Mega 2560, un parante tipo trípode y la sirena estroboscópica Bestronic circulina sonora
con cable de 12v. Todos estos elementos se integran en un dispositivo único con la capacidad de
medir la temperatura, emitir una alarma sonora y a su vez una alarma visual. El detalle de la
integración se muestra en la
216
Figura 110.
217
Figura 110
Dispositivo Poka Yoke de advertencia
Nota. La figura muestra el dispositivo de advertencia integrando los componentes propuestos.
Implementar el dispositivo
El objetivo de implementar el dispositivo Poka Yoke, es porque el operador de soldadura
habitualmente trabaja solo, sin tener a una persona que realice la medición constantemente. Esta
labor automatizada se muestra en la Figura 111.
218
Figura 111
Precalentamiento controlado con dispositivo Poka Yoke
Nota. La figura muestra el proceso de precalentamiento con el dispositivo y la función de cada
elemento.
Para la implementación adecuada de cualquier nuevo proceso o dispositivo en la empresa
se debe de instruir al personal para que conozca los beneficios de la implementación y el uso
adecuado del nuevo dispositivo. En la Figura 112, se muestra la ficha de capacitación utilizada
para la implementación del nuevo dispositivo.
219
Figura 112
Capacitación Poka Yoke
CAPACITACIÓN
Tema: Implementación de nuevo Poka Yoke

Facilitadores Aguirre L. y Quintana M.
Lugar de capacitación:
Objetivos:
Carpa de capacitaciones SSOMA
Conocimiento del nuevo dispositivo
Como usar el dispositivo
Cuidado adecuado del dispositivo
Participantes Tema Contenido

¿Qué es un Poka Yoke?
Operadores de ¿Trabajar con controles? ¿Cuál es el beneficio?
soldadura Implementación de ¿Qué beneficios trae el dispositivo?

nuevo Poka Yoke
Supervisores de calidad Como cuidar el dispositivo
Supervisores de producción
Uso del dispositivo de control de precalentamiento
Recursos necesarios: Observaciones

Proyector Se requieren 3 sesiones de 2 horas cada una
Laptop
Diapositivas
Dispositivo a implementar
220
Figura 113
Contenido de la capacitación Poka Yoke
Tiempo de Hora de
Audiencia Capacitador Objetivo de la capacitación
duración trabajo
Contenido de capacitación Horas Días
Explicar a los operadores de
soldadura principalmente, la
¿Qué es un Poka Yoke?
Operadores soldadura Jefe de importancia de la nueva
Si
1 ¿Trabajar con controles? Supervisor Calidad investigadores implementación adoptada y
¿Cuál es el beneficio? 2 1
Supervisor Producción concientizar sobre los beneficios
de los Poka Yoke en general
Reconocer el sistema de
medición y de alarma, para
¿Qué beneficios trae el Operadores soldadura reconocer la importancia del
dispositivo? Jefe de Si
2 2 2 Supervisor Calidad correcto uso del mismo, así como
investigadores
Como cuidar el dispositivo Supervisor Producción de los beneficios que
proporciona su adecuado uso
Entrenar al personal en el uso de

Operadores soldadura
dispositivo, haciendo pruebas de
Uso del dispositivo de Supervisor Calidad Jefe de Si
3 control de precalentamiento 2 3 precalentamiento controlado con
Supervisor Producción investigadores
los operadores.
221
Asimismo, se desarrolló el instructivo correspondiente para el uso adecuado del
instrumento Poka Yoke, el cual se muestra en la Figura 114,
Figura 114
Instructivo para implementación de Poka Yoke
222
223
224
225
En la etapa de monitoreo y medición se realizaron 10 muestras en la temperatura del
precalentamiento dentro de la etapa de producción, misma cantidad que se tomó en el
diagnóstico, donde nos sirvió en la identificación de los problemas. Dichas mediciones, se
realizó bajo el control y automatización del dispositivo Poka Yoke. Toda la información se
Figura 115
Mediciones esperadas posteriores a la implementación
129
127 129 132
135
130 128 125
121 121 119
125
Temperatura °C
120
115
120 °C 118
110
105
100 105°C
95
90
Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 Muestra 4 Muestra 5 Muestra 6 Muestra 7 Muestra 8 Muestra 9 Muestra 10
Temperatura Tomada (°C) Temperatura Norma (°C) Temperatura Calidad Austin E. (°C)
Las mediciones obtenidas de las 10 muestras evidencian que en 9 casos la temperatura
fue tomada por encima de los 120°C, y en un caso se evidenció una toma por debajo de la
mismas, sin embargo, esta temperatura sigue siendo mayor a lo requerido por la Norma AWS
D14.3/D14.3M:2019 que indica que el precalentamiento debe ser superior a 105°C.
226
3.2.5.3 Fase 3: Implementación de TPM / 5S
3.2.5.3.1 Componente 1: Implementación de las 5S
De acuerdo a los artículos analizados, se pudo comprobar que para implementar el TPM,
y más específicamente el Mantenimiento Autónomo (MA), es necesario tener como base las 5S.
Por esta razón, se procede con el desarrollo de la metodología, con el fin de mejorar el estado de
las áreas de trabajo de la empresa, libre de cualquier accidente y mantener las herramientas
ordenadas. Para y maximizar el desarrollo de elaboró una serie de documentos, como calendarios
de implementación, las auditorias, diseño para identificar antes y después de la propuesta de
mejora.
Fase 1: preliminar
Compromiso de la alta dirección
La alta dirección se compromete a participar de forma activa en las actividades necesarias
para generar un cambio que permita el incremento de los beneficios y el bienestar de todos los
trabajadores, pues está consciente de la necesidad de nuevas prácticas operacionales acorde con
los tiempos y los nuevos desafíos del mercado. Se cuenta con el apoyo para la implementación
de las herramientas 5S, TPM y las otras herramientas.
Después de contar con el respaldo de la alta dirección, se procede a formar el grupo de
trabajo de las 5s.
Conformación de grupo de equipo de trabajo 5S

En este punto se define el comité de trabajo de las 5S, la cual está conformado por el
gerente de operaciones, jefaturas del área y operarios, siendo un equipo multidisciplinario para
garantizar una adecuada implementación de las 5s.
227
Figura 116
Comité 5’S
Como se muestra en la Figura 116 se formó el equipo 5S con el objetivo de difundir la
metodología y preparar a los colaboradores para que participen en las actividades, Asimismo, los
miembros del equipo de las 5S tienen la responsabilidad de velar por el cumplimiento de la
implementación de la metodología, realizar seguimiento a las actividades programadas y
coordinar entre otras cosas.
En primer lugar, los facilitadores tienen la responsabilidad de capacitar a los integrantes
del equipo en temas relacionadas a las 5S, entre los facilitadores se encuentran los responsables
de área, los jefes de producción y los jefes de mantenimiento. En segundo lugar, los promotores
se tienen cuentan con el personal encargado de liderar los equipos de trabajo, estos promotores
conforman los seis equipos encargados de gestar las tareas de la implementación de las 5’S.
Finalmente, las revisiones de los avances recaen en el auditor, función que es asumida por el jefe
de producción, como dueño del proceso, asistido por el jefe de mantenimiento quien en es
encargado de liderar los trabajos de supervisión y monitoreo.
228
Sensibilización y Capacitación
El programa de sensibilización y capacitación, anima a los trabajadores a participar en la
aplicación, ya que se les da a conocer sobre la metodología 5S y cuáles son los beneficios de la
misma. Una vez completada la formación preliminar, todos tendrán los conocimientos básicos
necesarios y ser responsable de las acciones en curso. Los planes que describen la aplicación de
las fases de las 5S deben ser prepararse y darse a conocer durante la declaración de las 5S. Este
punto es muy importante, ya que los trabajadores necesitan ser capacitados y entrenados para
lograr que ejecuten bien las tareas.
Como se mencionó anteriormente es importante que para la implementación de las 5S se
debe realizar una capacitación previa al personal para que comprenda la importancia de la
metodología, conozcan las técnicas a implementar durante el proceso de fabricación de tolvas y
que tenga conciencia que los conocimientos adquiridos en la capacitación deben perdurar en el
tiempo y no solo verlo como una técnica temporal. Solo de esta manera se obtendrá una mejora
continua, ya que con el uso constante se detectarán mejoras frecuentemente.
229
Figura 117
Folleto de capacitación 5S
Previo a la auditoria inicial, se desarrolló un cronograma de las actividades, con el fin de
ejecutar las tareas de manera eficiente. A continuación, se muestra el desarrollo del cronograma
de las 5S.
230
Figura 118
Cronograma de las 5S
Auditoria del estado actual de 5s
Como ya es de conocimiento en los procesos de fabricación de tolvas no se sigue una
cultura de orden y limpieza durante la producción. Por esta razón, y en vista que los
procedimientos realizados son a raíz de años de experiencia y de conocimiento adquirido
empíricamente, se necesita saber cuál es la realidad y que tan alejados esta la empresa de los
estándares de la metodología de las 5S. Por lo que se ha visto por conveniente realizar una
auditoria inicial por cada categoría de las 5S dando un valor con un rango de 0 a 4 donde, 0 es
que no existe coincidencia o labor que nunca se realizó, mientras que el valor 4 es donde es muy
frecuente efectuar la actividad o ya se hizo parte de la actividad misma. Por lo que a mayor
puntaje es más cerca de los fundamentos de la 5S. A continuación, se presenta los datos
obtenidos de la auditoria inicial y su ponderación en cada categoría de las 5S.
231
Figura 119
Auditoria inicial
232
Tabla 30
Puntaje de la auditoria inicial
Ítem Categoría Puntaje obtenido

1 Clasificación 4
2 Orden 2
2 Limpieza 3
4 Estandarización 2
5 Disciplina 2
Total 13
De acuerdo a la Tabla 30, el puntaje de la auditoria inicial es de 13, lo cual indica que la
empresa carece de orden y limpieza; por esta razón, se procede con la implementación de las 5S.
Figura 120
Radar Auditoria inicial
Como se muestra en la Figura 120, la empresa tiene los niveles de cumplimiento, siendo
la clasificación, dentro de los resultados obtenidos, el que mejor puntación posee con 4 punto.
233
Implementación de las 5S
La implementación de la metodología se realizará en 5 fases: clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar y mantener.
Fase 1: Seiri-clasificar
Esta fase consiste en eliminar todos los elementos que no son necesarios en el área de
trabajo. Este se realizó con el fin de ahorrar y recuperar los espacios y para ello se realizó la
identificación dentro del ambiente de trabajo estableciendo los materiales y las herramientas a
utilizar, ejecutando una clasificación de lo que realmente es necesario y cuales no lo son, esto
con el fin de tener una rápida identificación de las cosas para evitar un posible retraso.
Las personas idóneas que realizaron esta labor fueron los mismos operarios, pues son
ellos los que al estar familiarizado con el proceso sabrán realizar una identificación de lo que
deben usar en el momento adecuado.
234
Figura 121
Evidencia del área de trabajo
Evidencia del área de trabajo

En las imágenes, se puede visualizar la situación inicial de las líneas de producción del
ensamble de la tolva y el armado del frontal, donde se encuentran todo tipo de herramientas que
no son necesarios para el tipo de trabajo que se está realizando. Asimismo, se observa el
desorden del ambiente de trabajo en ambas líneas de producción, que no permiten un control
rápido de lo que se tiene y lo que se necesita realmente, obstaculizando las zonas de trabajo,
generando incluso, posibles riesgos de accidentes de seguridad.
Listado de elementos o artículos de la línea
235
Los miembros del equipo realizaron un listado de todos los objetos encontrados a su
alrededor. Entre equipos, maquinas, herramientas, materiales y mesas de trabajo, etc. Que se
encuentren dentro del ambiente de trabajo y que indistintamente sean necesarios o no durante el
proceso de fabricación.
Tabla 31
Listado de elementos necesarios e innecesarios
Clasificación de los elementos en necesarios e innecesarios

Posteriormente, una vez obtenido la relación de los materiales y herramientas que se
encuentran alrededor del ambiente de trabajo se procedió a la clasificación de cada objeto
etiquetándolos como elementos necesarios o innecesarios.
236
Figura 122
Tarjeta Roja
Tabla 32
Listado de elementos necesarios e innecesarios clasificados

Ítem Descripción Lugar de encuentro Cantidad Necesario Frecuencia Innecesario
1 Alicates Línea de producción 5 2 Diario 3
2 Llave francesa Línea de producción 3 1 Diario 2
3 Escuadras metálicas Línea de producción 5 2 Diario 3
Regla de aluminio
Diario
4 Línea de producción 2 1 1
5 Juego de llave Allen Línea de producción 1 1 Diario 0
6 Martillo de bronce Línea de producción 2 1 Diario 1
7 picotas Línea de producción 4 2 Diario 2
8 máquina de soldador Línea de producción 3 2 Diario 1
Alimentador de
Diario
9 soldadura Línea de producción 2 2 0
10 Caja de Soldadura Línea de producción 2 2 Diario 0
11 Estoca de 3TN Línea de producción 1 0 - 1
12 material habilitado Línea de producción 4 0 - 4
13 parihuelas de madera Línea de producción 1 0 - 1
14 balones de gas Línea de producción 2 1 Diario 1
15 wincha 8 mt Línea de producción 3 1 Diario 2
16 carrito de corte Línea de producción 1 0 - 1
17 Esmeril Línea de producción 3 2 Diario 1
18 Disco de desbaste Línea de producción 4 2 Diario 2
19 Escalera Línea de producción 1 0 - 1
20 Luminarias Línea de producción 1 0 - 1
Nota. Listado de elementos necesarios e innecesarios clasificados
237
Como siguiente paso, todo objeto etiquetado como necesario en una línea de producción
se procederá a realizar la siguiente clasificación basada en la frecuencia de uso de las
herramientas, materiales o instrumentos a utilizar, con el fin de quedarse en la mesa de trabajo
con aquellos objetos que se usen frecuentemente para mantener limpia el área de trabajo.
Retirar los objetos innecesarios de la planta

Por otro lado, los objetos entre maquinarias, herramientas y materiales clasificados como
innecesarios se procederán a etiquetarlos de color rojo para que en corto plazo sean depurados de
la planta de producción por medio del área de almacén. Dicha área es la encargada de dar de baja
a los materiales o herramientas que hayan cumplido su ciclo de servicio y/o vida.
Fase 2: Seiton-Ordenar
En esta fase, se determinó la ubicación ideal de las herramientas y materiales basado en el
uso frecuente que puedan tener durante el proceso de fabricación. Con este accionar se fomentará
el orden de los objetos, durante el ambiente de trabajo.
Figura 123
Proceso de ordenar
238
Como parte de la implementación se identificó y clasificó las herramientas y materiales
necesarios e incluso llegar a la condición de un etiquetado especial para una rápida identificación
del mismo. Así como para su guardado.
Como siguiente paso a la clasificación de los elementos necesarios, se ubicó en un
ambiente propicio para el uso habitual de las maquinarias, materiales y herramientas a usar en el
proceso de fabricación de tolvas, esto a su vez para cada una de las líneas de producción.
Posteriormente, se colocó una etiqueta donde lleva una nomenclatura similar a la indicada en la
figura. En ella, se tiene un código en la parte superior y en la parte inferior se tendrá la
descripción del objeto.
• Almacenamiento de las herramientas y maquinarias
Por frecuencia de uso: Como parte del ordenamiento a implementar se vio conveniente
almacenar y guardar las herramientas y maquinarias de uso diario en un armario cercano a cada
mesa de trabajo. Para ello, se debe obtener este mueble con el fin de guardar a diario las
herramientas y consumibles que se usarán continuamente. Entre las herramientas a guardar son:
Alicates, llave francesa, escuadra metálica, etc. Cada una de ellas, etiquetadas adecuadamente
como se indicó en el paso anterior. Adicionalmente, se tienen como maquinaria la máquina de
soldar que al ser de una mayor dimensión que una herramienta ésta, deberá ser guardada en un
espacio acondicionado y al costado del armario. Como se podrá apreciar las herramientas y
maquinarias de uso diario estarán a la mano para realizar las labores cotidianas.
Distancia al lugar de uso: Existen otras herramientas y maquinaria que no son de uso
frecuente, pero que sí se utiliza en el proceso de fabricación de tolvas. Estas herramientas,
debidamente etiquetadas, deberán ser guardadas en un ambiente distinto al almacén para mayor
239
facilidad de uso, ya que solicitarla directamente a almacén nos tomará un mayor tiempo en vista
que requiere el visto bueno de algún supervisor y/o solicitado entre los requisitos.
Fase 3: Seiso-Limpieza
En esta fase de la implementación es de suma importancia realizar la limpieza de las
estaciones de trabajo como del área completa de producción. Con fines netamente de
concientización y experiencia directa entre los trabajadores; por eso, ellos mismos realizaron la
actividad, partiendo de la limpieza en las mesas de trabajo y luego extendiéndola a toda el área
de producción. De esta manera, se pudo distinguir el antes y después del ambiente de trabajo con
el objetivo de concientizarlos de mantener los ambientes limpios, libre de obstáculos y ordenados
para una rápida movilización y/o ubicación de las herramientas a utilizar.
Tabla 33
Responsables de la limpieza
Es importante la insistencia de mantener la limpieza, pues nos ayuda a identificar
oportunidades de mejora, reduciendo costos con una correcta planificación. Para el caso de los
240
soldadores, se debe identificar que las zonas de trabajo se encuentren libre de materiales
inflamables y/o combustibles que puedan generar de incendios.
Fase 4: Seiketsu-Estandarizar
En esta parte de la implementación se debe asegurar que lo realizado en los pasos
anteriores perdure en el tiempo y no sea solo un acto de momento. Por esta razón, se asignó un
responsable de velar para que se mantenga las buenas prácticas hasta el momento. La asignación
del personal fue por cada área de proceso y quien tendrá esta responsabilidad es el supervisor del
área. Dicha función estará soportada de la elaboración de procedimientos e instrucciones técnicas
que servirá como una guía para la realización de las actividades de los operarios.
El seguimiento para esta actividad debe ser continuo y que cada mejora detectada sea
implementada en búsqueda de la mejora continua. Las opiniones y mejoras sustentadas a través
en el tiempo deben contemplarse a través de mediciones que optimicen el proceso y quedar
plasmadas y documentadas.
Tabla 34
Seguimiento de las actividades
Tiempo
N° Actividad estimado Frecuencia
1 Aplicar estrategias de tarjetas rojas 5 min Diario
2 Verificar ubicación de elementos y herramientas útiles 5 min Diario
3 Disposición de elementos separados 5 min Diario
4 Limpieza según asignación de áreas 10 min Diario
5 Verificación indicadores de ubicación de nuevos elementos. 10 min Semanal
Nota. En la tabla detallan las actividades de seguimiento
A continuación, se muestran imágenes del antes y después de la aplicación de la
metodología 5S.
241
Figura 124
Taller de fabricación - antes y después de la mejora
Antes Después
Figura 125
Zona de acopio de andamios - antes y después de la mejora
Antes Después
242
Figura 126
Zona de herramientas – Después de la propuesta de mejora
Fase 5: Shitsuke-Mantener
Esta última fase de la implementación es la etapa más complicada de cuantificar o medir,
pues se basa a raíz de la cultura que puedan tener los propios trabajadores sobre qué tan
amoldables son al cambio, un cambio que podría ser brusco basado en el procedimiento que
puedan estar acostumbrado por años. Es decir, para tener un mejor resultado se debe convencer y
demostrar con resultados y experiencia comprobada que la implementación de las herramientas
de las 5S mejorará el rendimiento del proceso, los indicadores y sobre todo la productividad.
Una vez finalizado la implementación, se desarrolló un programa de recompensas y
reconocimientos al personal, ya que los esfuerzos deben ser reconocidos.
243
Figura 127
Reconocimiento al personal
También, se elaboraron distintos procedimientos, instructivos, formatos con el objetivo
de mantener la mejora. A continuación, se muestra el manual de la metodología 5S, la cual
cuenta con la aprobación por parte del gerente de la empresa
Figura 128
Manual de la metodología 5S
Nota. En la figura se muestra el manual de la metodología de las 5S
244
Asimismo, la empresa promueve la cultura de las 5S hacia los colaboradores a través de
difusión de información, mediante carteles informativos.
Figura 129
Cartel informativo de las 5S
Nota. En la figura se muestra el cartel informativo de las 5S.
A continuación, se muestra la auditoria final con las cinco fases de las 5S.
245
Figura 130
Auditoria final con las 5S
Nota. En la figura se muestra la auditoria final

Continuando con el análisis, se muestra la Tabla 35 representada en la figura, donde se
detalla el desempeño con un escenario antes y después de la aplicación de las 5S.
246
Tabla 35
Resultados de la auditoria inicial y final de las 5S
Fases Antes Después Diferencia % de
variación
Clasificar 4 17 13 76%
Ordenar 2 20 18 90%
Limpiar 3 14 11 79%
Estandarizar 2 20 18 90%
Mantener 2 20 18 90%
Total 13 91 78 86%
Nota. Resultados de la auditoria inicial y final de las 5S
Figura 131
Radar de auditoria inicial y final de las 5S
247
3.2.5.3.2 Componente 2: Implementación TPM
En este punto, se inicia con la aplicación de la metodología TPM como punto de partida
se inició con una capacitación intensiva sobre el tema, donde asistieron la alta dirección, el jefe
de mantenimiento y el jefe de producción. Para el presente caso de estudio, se empezó con dos
pilares del TPM: mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado.
Formación de equipo y capacitación
En este punto se hace el anuncio de la decisión de la aplicación del TPM, se formó el
equipo de trabajo TPM y se programó una capacitación a todos los colaboradores en temas
relacionados a Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Planificado. La formación de los
operadores de la maquina es fundamental para que tengan la capacidad de realizar tareas básicas
de mantenimiento de los equipos. Por esta razón, se le capacitó al equipo en habilidades técnicas
de trabajo, como el funcionamiento el mantenimiento de los equipos, las técnicas de limpieza,
inspección y lubricación, el funcionamiento de los equipos de prueba. El equipo lo conforman
los colaboradores del área de producción y de mantenimiento. El líder del equipo es el jefe de
mantenimiento, quien dirige el equipo para que centre en la eliminación de las fallas; por lo
tanto, el jefe será el encargado de supervisar el cumplimento de las actividades del TPM.
248
Figura 132
Equipo TPM
Nota. En la figura se muestra el personal que conforman el equipo de trabajo
En la Figura 133, se muestra los roles de los integrantes del equipo TPM, en donde se
indica el nombre, cargo, rol y las actividades a ejecutar.
249
Figura 133
Integrantes del Equipo TPM
Versión 003-2022
EQUIPO TPM
Fecha: 10/12/2021
Integrantes del equipo TPM

Nombre Cargo Rol Actividades
- Abastecer de información histórica de los

equipos de corte y soldadura
Jefe de Facilitador /
Jara, Alberto - Autorizar la ejecución de actividades en el área.
Mantenimiento Auditor
- Programación de actividades a ejecutar.
- Evaluar los indicadores de rendimiento
Operario de - Limpieza en superficie de equipos

Silva, Samuel Miembro 1
producción - Revisión de sus equipos de trabajo
Peña, Luis Miembro 2
producción - Revisión de sus equipos de trabajo
La Rosa, Daniel producción Miembro 3
- Revisión de sus equipos de trabajo

Gonzáles, Pedro Miembro 4
Mantenimiento - Aplicación de mantenimiento en zonas críticas

Carmona, Marco Miembro 5
Morales, Luis Miembro 6
Producción - Revisión de sus equipos de trabajo
Fernández, Juan Miembro 7
Supervisor de Líder - Monitorear ejecución de actividades de

Quintan, Maicol
Calidad ejecución mantenimiento.
Nota: Adaptado de “Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or
medium sized enterprise” por Xiang y Feng, 2021.
Asimismo, se muestra la evidencia de la ejecución de las capacitaciones en TPM en las
instalaciones de la empresa en la Figura 134
250
Figura 134
Evidencias de capacitación TPM
251
Tabla 36
Contenido de capacitación
Tiempo de Audiencia Capacitador Objetivo de la capacitación Hora de

Contenido de capacitación duración trabajo
Horas Días Brindar conocimiento a los
Definición de la metodología Lean Operadores/ Jefe de colaboradores sobre la metodología
1 Manufacturing 4 2 mantenimiento mantenimiento/ Lean Manufacturing, TPM y sus Si
Definición del TPM investigadores pilares. Además, explicarles sobre los
Pillares del TPM beneficios de la aplicación de la
metodología.
Mantenimiento Autónomo (MA) Dar a conocer el procedimiento de
2 Procedimiento de implementación 6 3 Operadores/ Jefe de implementación del mantenimiento Si
del MA mantenimiento mantenimiento/ autónomo y mantenimiento
Mantenimiento Planificado (MP)
investigadores planificado.
Como se realizará la implementación
del Mantenimiento Planificado
De qué manera de implementa El objetivo es que el personal conozca
3 Definición de disponibilidad de la 6 2 Operadores/ Jefe de el uso eficiente de la máquina y Si
máquina Mantenimiento mantenimiento conozca las partes importantes de
Que es aire comprimido
mantenimiento para evitar fallas a
Que es la junta tórica
tiempo.
Indicadores luminosos de la máquina
252
Las capacitaciones se llevaron a cabo previa coordinación con el gerente de la empresa y
tendrá una duración de 16 horas en 7 días.
Mantenimiento autónomo
El fin principal del Mantenimiento Autónomo (MA) es permitir a los operadores de las
maquinas ejecutar actividades simples de mantenimiento como la inspección, limpieza y
lubricación entre otras actividades. Además, cuando el operario se dedica al mantenimiento
rutinario, creará un sentido de responsabilidad, orgullo y propiedad. Asimismo, involucrar a los
colaboradores en actividades de mantenimiento básico le permite a la empresa ahorrar, ya que
los técnicos de mantenimiento no tendrán que realizar tareas de mantenimiento de menor
importancia y podrán dedicarse a realizar otras actividades más complejas. Según el artículo de
caso de éxito del autor Pinto et al. (2020), la implementación del pilar Mantenimiento Autónomo
se desarrolló en 4 pasos:
Paso 1: Limpieza inicial
Paso 2: Contramedidas para las fuentes de contaminación y las zonas de difícil acceso.
Paso 3: Elaboración de estándares de inspección y limpieza de la máquina
Paso 4: Mantenimiento autónomo
Paso 1: Limpieza inicial

En este primer paso del MA se realizó la limpieza del equipo, la cual ayuda a la detección
temprana de fallas. El foco de la limpieza inicial está en la máquina de corte en la línea de
producción. Además, este paso se considera para determinar los problemas ocultos para que el
equipo pueda volver a su estado ideal. Es preciso mencionar que, previamente se desarrolló las
5S en la planta; por ello ya no es necesario realizar este paso del mantenimiento autónomo.
253
Paso 2: Contramedidas para las fuentes de contaminación y las zonas de difícil acceso.
Luego de realizar la limpieza inicial, se procede a eliminar todas las posibles fuentes de
contaminación y mejorar la accesibilidad para la limpieza y el mantenimiento de la máquina.
Este paso se realizó teniendo en cuenta el manual de la máquina de corte, se comprobaron las
actividades recomendadas y su frecuencia con la que deben llevarse a cabo para
eliminar/prevenir el problema de la baja disponibilidad. Estos procedimientos fueron son
lideradas por el jefe de mantenimiento. Asimismo, se discutió con los trabajadores de
mantenimiento con profundo conocimientos sobre la máquina de corte, las actividades y la
periodicidad que serían importantes para el correcto funcionamiento de la máquina.
Se identificaron oportunidades de mejora para la eliminación de suciedad o
contaminación en la máquina, la misma que se llevó a cabo semanalmente por dos meses. A
continuación, se detallan las estrategias según las inspecciones realizadas.
Paso 3: Elaboración de estándares de limpieza e inspección

Con la finalidad de asegurar y ayudar al rendimiento del mantenimiento, es importante
crear estándares. Por esta razón, en este paso se crea un procedimiento de limpieza, según las
necesidades de la máquina. Con el fin de garantizar estos hábitos, se crearon procedimientos
Mantenimiento Autónomo (MA) a través de formato visual como el procedimiento que se
muestra en la Figura 135 y la Figura 136. Para la definición de las actividades se analizó los
manuales de mantenimiento de la máquina y las actividades recomendadas y su frecuencia.
254
Figura 135
Procedimiento de inspección en máquina Powermax 105
Según la Figura 135, se muestra el procedimiento de la inspección de la máquina
Powermax 105, con ello los trabajadores van a realizar las actividades tal como se indica, en el
tiempo y la frecuencia indicada. También, debe tener en cuenta que, para ejecutar las actividades,
se desconecte la corriente eléctrica antes de realizar cualquier tipo de mantenimiento.
255
Figura 136
Procedimiento de limpiar en máquina Powermax 105
Nota. En la imagen se muestra el procedimiento de limpieza en la máquina de corte
Según la Figura 136, se muestra el procedimiento de limpieza de la máquina Powermax
105, lo que se pretende con este documento es que los colaboradores realicen las actividades
teniendo en cuenta las indicaciones, el tiempo y la frecuencia. Asimismo, debe desconectar la
corriente eléctrica antes de realizar cualquier trabajo de mantenimiento.
256
Paso 4: Mejora continua
La mejora continua es el principal objetivo tras la creación de los procedimientos de
Mantenimiento Autónomo. Con los procedimientos estándar y la documentación de reporte de
las actividades realizadas se pretende disciplinar a los colaboradores. Además, este elemento
tiene como objetivo proporcionar a los operadores una amplia comprensión de las funciones
principios y estructura de su equipo, y desarrollar su capacidad para realizar el mantenimiento
básico, incluidos los sistemas hidráulicos, las fijaciones, la prevención de fugas y las juntas
transmisiones, engranajes, rodamientos, dispositivos eléctricos y lubricación. Por esta razón, se
precisa tener un formato de que ayude a controlar el mantenimiento autónomo donde se detallan
las actividades, periodicidad y el estado de la ejecución.
Con la limpieza se busca reducir las fallas ocasionado por atoro en boquillas, ya que,
según el manual de la máquina de corte, la limpieza de la boquilla y otras partes se debe realizar
semanalmente. Además, con las inspecciones se logra reducir la falla por inestabilidad de presión
de la máquina, la cual debe llevarse a cabo a diario.
257
Figura 137
Reporte de mantenimiento autónomo
258
Figura 138
Cronograma de reuniones mantenimiento autónomo
Nota. En la figura se detalla el cronograma de las reuniones
Pilar 2: Mantenimiento planificado

La empresa en estudio ya cuenta con un mantenimiento planificado, sin embargo, no se
cumplen del todo, ya que las actividades contenidas en el plan no corresponden con lo que
recomienda en ficha técnica y no está adaptada a la necesidad de la máquina de corte. Por esta
razón, se desarrolló un formato de mantenimiento donde se define quien y cuando se debe
realizar las actividades en los planes de mantenimiento. También, se aplican los calendarios del
mantenimiento planificado, la cual debe de respetarse. Todas las acciones de mantenimiento que
requieren habilidades y conocimientos técnicos se incluirán en los planes del Mantenimiento
Planificado (MP).
259
Figura 139
Cronograma del Mantenimiento Planificado
Nota. En la figura se detalla lastos actividades y periodicidad del mantenimiento planificado
260
De acuerdo a la Figura 139, se muestran las actividades del mantenimiento planificado de
la máquina de corte, las cuales serán realizados de manera mensual, bimestral y trimestral.
Las actividades de verificación de antorchas y consumibles, son importantes ya que van a
evitar que la maquina tenga falla por atoro en boquilla. Asimismo, con la actividad ‘comprobar
la presión y la calidad del aire’ se busca reducir las fallas por inestabilidad de la presión de la
máquina de corte.
261
3.3 Resultados Esperados-Métricas (indicadores)
Tabla 37
As-Is y To-be de la propuesta de mejora
262
Figura 140
Indicador 1: porcentaje de cumplimiento de entregas
263
Figura 141
Indicador 2: porcentaje de reprocesos por fisura
264
Figura 142
Indicador 3: porcentaje de reprocesos por Error de armado
265
Figura 143
Indicador 4: porcentaje de disponibilidad
266
3.4 Consideraciones para la implementación
3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de recursos
Los presupuestos necesarios para la implementación de las técnicas lean Manufacturing
en la organización son los siguientes:
3.4.1.1 Presupuesto de recursos necesarios para estandarización de trabajo
Para la implementación de la estandarización de trabajo, se requiere de recursos tangibles
como no tangibles, los cuales se detallan en las tablas siguientes
Tabla 38
Presupuesto de recursos tangibles para Estandarización de trabajo
Descripción UDM P.U. Cantidad Inversión

S/
Papel Bond A-4 Millar S/ 42.00 2
84.00
Lapiceros Caja S/ 9.40 1.00 S/ 9.40
Malla Faena Rollo 50 yd 1 mt naranja Unidad S/ 69.90 5.00 S/ 349.50
Cachaco de concreto 1.20 metros Unidad S/ 25.90 10.00 S/ 259.00
Formatos A4 Diversos Paquete S/ 7.50 25.00 S/ 187.50
Trapo Industrial Kg S/ 5.80 10.00 S/ 58.00
Pintura Aerosol Unidad S/ 6.00 15.90 S/ 95.40
Cámara Fotográfica Unidad S/ 670.00 1.00 S/ 670.00
Memoria USB 3.2 de 32GB Unidad S/ 19.90 5.00 S/ 99.50
Total inversión S/ 1,812.30
Como se muestra en la Tabla 38, los recursos tangibles necesarios para la
implementación de la estandarización de trabajo, es de S/1,812.30. Los cuales están destinados
para los materiales de registro y de uso en el lugar de operaciones.
267
Tabla 39
Presupuesto de recursos intangibles para Estandarización de trabajo
Descripción Cantidad UDM Costo H.H. Inversión

Facilitador – Capacitador 1 Global S/ 1,050.00 S/ 1,050.00
Supervisor de Producción 8 Horas S/ 28.85 S/ 230.77
Supervisor de Calidad 8 Horas S/ 28.85 S/ 230.77
Operario de Soldadura 1 8 Horas S/ 14.42 S/ 115.36
Laptop* 1 Unidad S/ - S/ -
Proyector* 1 Unidad S/ - S/ -
Sala de capacitación* 1 Unidad S/ - S/ -
Total inversión S/ 2,434.42
*Recursos de uso común en la organización.
Como se muestra en la Tabla 39 el entrenamiento del personal este compuesto por 8
horas de capacitación y supervisión durante la puesta en marcha de la implementación, en este
entrenamiento debe de estar presente los supervisores tanto de calidad como de producción, así
como los 8 operadores de soldadura encargados de ejecutar las tareas. El monto destinado para el
entrenamiento es de S/ 2,434.42.
Tanto en elementos tangibles como intangibles para la implementación de la
estandarización del trabajo, se requiere una inversión de S/. 4,246.72, tal como se muestra en la
Tabla 40.
268
Tabla 40
Presupuesto total para Estandarización de trabajo
Descripción Total
Recursos Materiales para implementación Estandarización
S/ 2,434.42
de trabajo
Entrenamiento S/ 1,812.30
Inversión S/ 4,246.72
3.4.1.2 Presupuesto de recursos necesarios para Poka Yoke
A continuación, se detallará el costo necesario requeridos para la implementación de los
Poka Yoke en la empresa, los cuales comprenden los materiales y el entrenamiento
correspondiente.
Tabla 41
Presupuesto de recursos tangibles para Poka Yoke
Costo
Descripción Cantidad UDM Costo Total
Unitario
Termómetro Laser Fluke 62
8.00 Unidad S/1,150.00 S/ 9,200.00
Max+
Arduino Mega 2560 8.00 Unidad S/ 168.00 S/ 1,344.00
Sensor infrarrojo MHB FC 51 8.00 Unidad S/ 17.00 S/ 136.00
Sirena Estroboscópica
8.00 Unidad S/ 25.00 S/ 200.00
Circulina
Estaño 60/40 1.00 Rollo S/ 54.90 S/ 54.90
Cable Concéntrico 2x12 AWG 10.00 Metros S/ 13.90 S/ 139.00
Ensamblado y Programación 1.00 Global S/ 650.00 S/ 650.00
Nota. La tabla muestra la inversión requerida en equipos para implementar el Poka Yoke
La Tabla 41 muestra el detalle de los requerimientos para la implementación de los Poka
Yoke de advertencia, tomando en consideración que, para las actividades de soldadura, llegan a
trabajar hasta 8 operadores en simultaneo, este requerimiento de materiales asciende a
S/11,723.90
269
Tabla 42
Presupuesto de recursos intangibles para Poka Yoke
Descripción Cantidad UDM Costo Unitario Costo Total

Facilitador – Capacitador 1.00 Global S/ 1,050.00 S/ 1,050.00
8 operadores de Soldadura 6.00 horas S/ 14.42 S/ 692.31
Supervisor de Calidad 6.00 Horas S/ 28.85 S/ 173.08
Supervisor de Producción 6.00 Horas S/ 28.85 S/ 173.08
Laptop* 1.00 Unidad S/ - S/ -
Proyector* 1.00 Unidad S/ - S/ -
Sala de capacitación* 1.00 Unidad S/ - S/ -
*Recursos de uso común en la organización.
Como se muestra en la Tabla 42, los costos necesarios para el entrenamiento del personal
son de S/ 1,743.31, que comprenden seis horas de entrenamiento al personal operario de
soldadura, así como a los supervisores de calidad y de producción.
Tabla 43
Presupuesto total de implementación de Poka Yoke
Descripción Total
Recursos Materiales para implementación Poka Yoke S/ 11,723.90
Entrenamiento S/ 2,088.46
3.4.1.3 Presupuesto de recursos necesarios para 5S/TPM
A continuación, se detallará el costo necesario requeridos para la implementación de la
metodología 5S y TPM en la empresa, los cuales comprenden los materiales y el entrenamiento
correspondiente.
270
Tabla 44
Presupuesto de recursos necesarios para 5S/TPM
Descripción Cantidad UDM Costo Unitario Costo Total

Lapiceros 2 Cajas S/ 12.00 S/ 24.00
Plumones 4 Cajas S/ 25.00 S/ 100.00
Perforador 2 Unidad S/ 20.00 S/ 40.00
Archivadores 15 Unidad S/ 30.00 S/ 450.00
Marcadores 2 Cajas S/ 20.00 S/ 40.00
Cartucho de tinta
para impresora 1 Unidad S/ 100.00 S/ 100.00
Goma 4 Unidad S/ 5.00 S/ 20.00
Trapos 20 Unidad S/ 5.00 S/ 100.00
Cinta 10 Unidad S/ 3.00 S/ 30.00
Engrapador 4 Unidad S/ 3.00 S/ 12.00
Grapas 2 Cajas S/ 15.00 S/ 30.00
Parlante 1 Unidad S/ 120.00 S/ 120.00
Aceite de
máquinas 2 Unidad S/ 150.00 S/ 300.00
Sillas de plástico 10 Unidad S/ 20.00 S/ 200.00
Estantes para
herramientas 2 Unidad S/ 200.00 S/ 400.00
S/
1,966.00
Nota. En la tabla los recursos para llevar a cabo la implementación de la metodología 5s y TPM.
De acuerdo a la Tabla 44, los costos de los materiales para la implementación de la
metodología 5S y TPM es de S/. 1,966.00
271
Tabla 45
Presupuesto de capacitaciones para implementación de 5S/TPM
Costo
Descripción Cantidad UDM Inversión
H.H.
Jefe de producción 6 Global S/ 55.56 S/ 333.33
Jefe de mantenimiento 8 Horas S/ 37.04 S/ 296.30
Supervisor de producción 8 Horas S/ 28.85 S/ 230.77
Total S/ 3,100.40
Nota. En la tabla se detalla el presupuesto de capacitación para implementar la metodología
5S/TPM
Como se muestra en la Tabla 45, los costos necesarios para la capacitación del personal
son de S/ 3,100.40, que comprenden 35 horas de entrenamiento al personal operario de
soldadura, ocho horas al supervisor de calidad y al jefe de mantenimiento y seis horas al jefe de
producción.
Tabla 46
Presupuesto total de implementación de 5S/TPM
Descripción Total
Materiales para implementación 5S/TPM S/ 1,966.00
Capacitación S/ 3,100.40
Según la Tabla 46, el presupuesto total para la implementación de la metodología
5S/TPM es de S/. 5,066.40.
272
Tabla 47
Presupuesto total de implementación
Descripción Total
Presupuesto total de implementación de estandarización de trabajo S/ 4,246.72
Presupuesto total de implementación de Poka Yoke S/ 13,812.36
Presupuesto total de implementación de 5S/TPM S/ 5,066.40
Inversión Total S/ 23,125.48
Como se muestra en la Tabla 47, el costo total de la implementación asciende a
S/.23,125.48.
273
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión de tiempo
Figura 144
Cronograma tentativo de desarrollo
Nota. La figura muestra el cronograma de implementación de la investigación.
274
3.4.3 Restricciones técnicas funcionales
Las empresas manufactureras, aún se encuentran en reestructuración posterior al impacto
negativo posterior a la pandemia del Covid-19; por ello, la propuesta de implementación de la
metodología 5S y TPM se limita al área de producción y mantenimiento.
Referente a la búsqueda de artículos científicos pertenecientes al Q1 y Q2, todas están
publicadas en idioma inglés por lo que tomó más tiempo de debido la selección y análisis de los
casos de estudio.
Una de las leyes que rige en el Perú es la Ley 29783 denominada Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo (SST), siendo promulgada el 20 de agosto del 2011 durante el gobierno del
presidente Ollanta Humala y su reglamento fue decretado en el año 2012 mediante el Decreto
Supremo Nº 005-2012-TR. Dicha ley, promueve la cultura de seguridad a fin de prevenir
accidentes para el trabajador en el cumplimiento de sus funciones dentro y fuera del centro
laboral.
Debido al tiempo y a la falta de sensibilización previa del personal, algunos aún se
mostraron reacios al cambio de la metodología de trabajo; sin embargo, con las capacitaciones y
entrenamientos se logró mejorar esta situación. Además, el personal solo recibe las
capacitaciones una vez por semana.
Como parte del desarrollo de la solución, se ha previsto capacitar solo al equipo de
trabajo en las herramientas de Lean Manufacturing y estandarización de trabajo, esto debido a
que la empresa no está en la capacidad de invertir en una capacitación para todo su personal por
los altos costos que este ejercicio involucra. De esta manera, este grupo tendría que trasmitir los
conocimientos adquiridos al resto del equipo para lograr así, una sinergia que permita mejorar y
optimizar los tiempos de fabricación de tolvas, evitando desperdicios dentro del proceso de
275
forma innecesaria y a su vez optar por la mejor alternativa de tiempos dentro del proceso de
fabricación.
276
CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN
El desarrollo del presente capítulo consiste en validar las propuestas mediante la
simulación del proceso de fabricación de tolvas aplicando las mejoras presentadas. La presenta
simulación se realiza mediante modelado de procesos con el programa Arena.
4.1 Validación funcional
4.1.1 Selección de método de validación
Validación de la herramienta Poka Yoke
Para validar la solución, se ha tomado como base de sustento para el tema de la
implementación del Poka Yoke, la investigación desarrollada por Al Ayyubí et al. (2020), con el
objetivo de validar la reducción de errores en la línea de producción a causa de controles
insuficientes.
El estudio de Al Ayyubi et.al. (2020) fue la del desarrollo de un sistema Poka Yoke que
integró una base de datos desarrollada en Microsoft Access, un panel visual desarrollado por
Visual C# y el microcontrolador Arduino Mega 2560, los mismos que se conectaron a un sensor
fotoeléctrico. El sensor se utilizó como control, instrucción y como medio de advertencia para
que los operadores desarrollen una producción Cero Defectos.
El trabajo consistió en conceptualizar y construir un dispositivo de control que facilite el
manejo de materiales en una empresa de piezas electrónicas, la cual tenía el problema en la
preparación de pedidos, debido a que había piezas faltantes o piezas que no correspondían al lote
solicitado, esto por la similitud física entre los componentes.
La metodología utilizada para la construcción del dispositivo Poka Yoke se muestra en el
diagrama
277
Figura 145
Metodología de construcción del Poka Yoke
278
La metodología desarrollada para construcción del dispositivo Poka Yoke se inició por la
identificación de los problemas, haciendo uso del modo de fallas y el análisis del efecto de las
mismas sobre el proceso. Posteriormente se estableció la revisión de la literatura
correspondiente, esta literatura estuvo conformada por estudios previos software, sensores,
microcontroladores y de dispositivos Poka Yoke. Asimismo, se realizó el estudio de campo
correspondiente, el cual fue conformado por las entrevistas al personal involucrado y a la
observación directa de la ejecución de las tareas en el área de preparación de materiales.
Finalizado los estudios preliminares antes descritos se procedió a la construcción de un sistema
Poka Yoke que evita que los operadores comentan errores en la preparación de los pedidos.
Para lograr el dispositivo se utiliza el microcontrolador y el sistema de sensores donde el
principal hardware fue el Arduino Mega 2560 y el sensor infrarrojo MHB FC 51. El primer paso
en el sistema fue la programación de los sensores a través de microcontrolador, para asegurar que
los sensores sean accesibles y cumplan la función de detectar. El resultado de la configuración de
estos elementos fue un sensor infrarrojo con led azul para la detección de la caja de materiales
durante la preparación del material y uno color naranja para la detección de manos durante el
proceso de producción.
El detalle de la similitud de los estudios se muestra en la Tabla 48.
Tabla 48 Validación de la herramienta Poka Yoke
Implementation of Poka-Yoke System

to Prevent Human
Titulo Error in Material Preparation for
Poka Yoke-Caso de estudio
Industry
al Ayyubi, M. C., Mahmudah, H.,
Autor Saleh, A., & Rizki Rachmadi, R. (2020)
Aguirre y Quintana (2022)
Poka Yoke Problema Presencia de defectos en la producción
17% de la producción con
soldadura con fisuras
Resultado Reducción a cero defectos Producción con fisuras = 4%
Mejora Reducción del 100% Se redujo en 13%
279
Asimismo, en la investigación de Jalali et al. (2022) se desarrollaron controles de
temperatura y de niveles de gases basados en la tarjeta Arduino y los sensores respectivos, los
mismos utilizados en la presente investigación. El diagrama del dispositivo permitió controlar
exceso de temperatura y niveles de gases presentes. El plano del dispositivo se muestra en la
Figura 146.
Figura 146
Plano de dispositivo controlador de temperatura basado en Arduino
Nota. Tomado de “Developing an Arduino-based control system for temperature-dependent gas
modification in a fruit storage container” por Jalali et al., 2022.
Asimismo, la lógica del funcionamiento del dispositivo se muestra en la Figura 147. En la
misma se ingresan los valores de temperatura y otros parámetros, tal como se desarrolla en el
dispositivo propuesto en la implementación orientado al control de la temperatura de
precalentamiento de materiales.
280
Figura 147
Diagrama lógico del dispositivo basado en Arduino
Nota. Tomado de “Developing an Arduino-based control system for temperature-dependent gas
modification in a fruit storage container” por Jalali et al., 2022.
Dada la poca posibilidad una prueba piloto, así como una simulación, el equipo
investigador decidido utilizar el software SolidWorks, este software permite representar el
comportamiento del operador durante el uso del dispositivo Poka Yoke en la actividad de
precalentamiento, en un modelo de tres dimensiones.
La secuencia de actividades se desarrolla en el siguiente diagrama de flujo de la Figura
148.
281
Figura 148
Secuencia de actividades del uso de dispositivo
En primer lugar, el proceso inicia con el posicionamiento del trípode el cual sirve como
soporte para el termómetro, la alarma tipo circulina y la tarjeta programable Arduino. En
segundo lugar, se procede a direccionar el termómetro hacia la zona a medir la temperatura, la
referencia es la luz laser que ese dispositivo emite al ser encendido. En tercer lugar, el operador
de soldadura utiliza la antorcha de propano para iniciar el precalentamiento del material a una
temperatura de 120°C, esta actividad de precalentamiento culmina cuando el sensor del
dispositivo Poka Yoke detecta que se ha llegado a la temperatura adecuada y esta emite un aviso
mediante alarma. Finalmente, con la certeza de haber alcanzado la temperatura correcta, el
soldador procede a iniciar las actividades de soldadura definitiva en el ensamblado de los
componentes de la tolva metálica.
El dispositivo Poka Yoke desarrollado está conformado por 4 componentes, los cuales
fueron descritos en el capítulo 3. Estos componentes son el trípode, la sirena de avisa, el
282
termómetro de temperatura y la tarjeta lógica Arduino. El diseño desarrollado en 3D de la
disposición de los componentes se muestra en la Figura 149.
Figura 149
Vista superior del dispositivo Poka Yoke
Nota. La figura muestra la vista superior del dispositivo Poka Yoke. Elaboración Propia
El objetivo de la implementación del dispositivo Poka Yoke es el de emitir la alerta
correspondiente cuando el precalentamiento del material llega a una temperatura no menor a
120°C, dicha temperatura es la recomendada por el área de calidad, en concordancia con la
norma AWS D14.3/D14.3M:2019. Asimismo, el dispositivo permite prescindir del uso de un
segundo operador dedicado exclusivamente a la toma de temperaturas, así como eliminar el
margen de error cuando el operador de medición de temperatura no esté disponible. En la Figura
150, se representa de forma simulada la actividad que realiza el operador y el dispositivo Poka
Yoke en paralelo.
283
Figura 150
Mediciones paralelas operador vs dispositivo
Nota. La figura muestra al segundo operario de soldadura haciendo la misma función del Poka
Yoke
El dispositivo Poka Yoke, permite al operador de soldadura, realizar el precalentamiento del
material, de manera controlada, sin depender de únicamente de su experiencia en la labor, sino
de datos cuantitativos que el termómetro proporciona. Adicionalmente, de contar con una
referencia exacta de la temperatura de precalentamiento, se permite la liberación del personal que
se dedica únicamente a la medición de la temperatura en esta actividad. En la Figura 151 se
muestra la posición del trabajador haciendo uso del Poka Yoke desde múltiples ángulos.
284
Figura 151
Vista detallada de uso del Poka Yoke
VISTA DESDE ARRIBA VISTA SUPERIOR DERECHA
VISTA POSTERIOR VISTA POSTERIOR DERECHA
Nota. la Figura muestra el posicionamiento del operador de soldadura y el dispositivo Poka Yoke
sobre la tolva a fabricarse
El dispositivo se debe posicionar junto al operador de soldadura, quien en la actividad de
precalentamiento será guiado por la luz laser emitida por el medidor de temperatura, la cual
indica la zona que se está midiendo, esta actividad comprende que el operador haga uso de dos
285
antorchas de propano para llegar a la temperatura de 120 °C, esta operación se detalla en la
Figura 152.
Figura 152
Precalentamiento controlado con Poka Yoke
Nota. La figura muestra al operador haciendo uso del Poka Yoke
La temperatura adecuada recomendada por la norma es de 105 °C, sin embargo, el área
de Calidad ha determinado que en la organización se debe de trabajar con 120 °C debido a las
condiciones climáticas de la ubicación del taller de fabricación, es por ello que el Arduino
(tarjeta lógica programable) enviará la alerta correspondiente cuando se haya alcanzado dicha
temperatura en el material, esta alerta será canalizada a través de la sirena, la cual mediante el
encendido de la luz de la circulina y la emisión de una alarma sonora alertará al operador que el
material está listo para iniciar el soldado correspondiente de tolva. Este proceso se grafica en la
Figura 153.
286
Figura 153
Alarmas Poka Yoke
ALARMA VISUAL – CIRCULINA ALARMA SONORA - SIRENA
Nota. La figura muestra la representación de las alarmas visuales y sonoras del dispositivo Poka
Yoke.
Finalmente, el operador habiendo recibido las respectivas alarmas que confirmen el
precalentamiento adecuado del material, procederá a realizar la aplicación respectiva de la
soldadura, tal como se muestra en la Figura 154.
287
Figura 154
Aplicación de soldadura
APLICACIÓN DE SOLDADURA DEFINITIVA
Como bien se observa en la recreación del diseño, se puede constatar que la solución
presentada con la herramienta Poka Yoke cumple con la propuesta planteada para controlar la
temperatura del precalentamiento, a fin de evitar fisuras en la soldadura.
288
Según los recursos de investigación consultados, tales como el artículo Implementation of
Poka-Yoke System to Prevent Human Error in Material Preparation for Industry de los autores al
Ayyubi, M. C., Mahmudah, H., Saleh, A., & Rizki Rachmadi, R. (2020), la expectativa de la
implementación es la de reducir a cero los problemas relacionados con errores de factor humano.
Sin embargo, se logró reducir de 4 tolvas reprocesadas, de un total de 24 producidas en el año, a
1 tolva con reproceso por presencia de fisuras, es decir se redujo de 17% a 4%.
289
Validación de la Estandarización de Trabajo
La investigación tiene su validación mediante modelos de simulación, esto en
concordancia con estudios de Dias et al. (2022) que aplicaron el Software Arena en la gestión de
tratamiento de superficies metálicas y con el estudio de Zahraee et al. (2021) en la que integró
herramientas Lean y el uso del Arena Simulación en los procesos de proceso de vertido de
hormigón. En ese sentido, debido a la naturaleza de las investigaciones previas realizadas por
otros autores, las cuales llevan estrecha similitud con el presente estudio, se ha optado por
realizar la simulación del sistema de producción de Austin Engineering Perú mediante el
software Arena Simulation, desarrollado por Rockwell Automation
Descripción de la metodología de validación
La simulación del sistema son una serie de métodos y técnicas que permiten trasladar el
comportamiento de sistemas reales a una recreación mediante el uso de software. La simulación
de sistemas está conformada por 2 fases, las cuales son la construcción del modelo y el ensayo de
múltiples alternativas hasta determinar la que mejor se asemeje al modelo real.
El software seleccionado para establecer las simulaciones de la investigación es el Arena
Simulation, desarrollado por Rockwell Automation, esta herramienta combina la solución con
elementos de alto nivel con la flexibilidad de lenguaje de simulación, permitiendo colas simples
hasta complejos procesos con gran cantidad de variables. Posee una orientación a los procesos
(Vilca, 2020).
290
Figura 155
Interface de trabajo del Arena Simulation Software
Nota. Tomado de Modelo y Simulación de Sistemas. Fuente: Vilca, 2020.
4.1.2 Desarrollo de la metodología de validación
El proceso actual cuenta con 7 estaciones de trabajo, las cuales son habilitado,
fabricación de laterales, frontal, piso, canopy, ensamble y pintado.
291
Figura 156
Flujo de proceso de fabricación de tolva
4.1.2.1 Datos simulados
A continuación, se presentan los datos usados, simulados y analizados por medio del
programa Input Analyzer.
292
Tabla 49
Tiempos actuales para fabricación de tolvas.
CANOPY ENSAMBLE FRONTAL HABILITADO INSPECCIÓN LATERAL PINTURA PISO
1353 1930 4083 6756 393 3614 547 8211
1338 1993 4066 6633 387 3795 496 8227
1376 1999 4042 6682 411 3637 472 8237
1328 1907 3996 6668 383 3733 498 8210
1366 1960 4077 6734 398 3633 462 8230
1351 1951 4003 6706 388 3845 456 8231
1373 1983 4036 6621 414 3852 475 8242
1379 1959 4017 6813 381 3681 478 8219
1388 1908 4080 6726 400 3748 463 8207
1438 1940 4049 6825 410 3617 504 8226
1331 1985 4013 6658 392 3828 454 8203
1414 1986 4051 6784 412 3825 545 8217
1406 2000 4050 6789 415 3809 458 8208
1380 1980 4074 6642 416 3758 464 8249
1410 1972 4062 6661 417 3796 466 8209
Cada estación/proceso será tendrá definido una función de acuerdo al tiempo simulado.
Esta es identificada en el programa Input Analyzer. Los pasos son:
Paso 1: Se ingresa a la opción Input Analyzer del programa Arena.

Figura 157
Ventana principal del Input Analyzer
293
Paso 2: Seleccionar el archivo txt.
Figura 158
Panel de selección del Data File
Paso 3: Se da click en el icono FIT ALL para que el programa Input Analyzer identifique el tipo
de distribución. Encontrada la distribución el software nos entregara los tiempos de cada proceso
para la fabricación de tolvas.
En la Figura 159, se evidencia que el tiempo de habilitado tiene una distribución del tipo
Beta. Asimismo, el p-value supera el test chi cuadrado con un valor de 0.157.
294
Figura 159
Tiempo de habilitado
El tiempo de armado del canopy posee una distribución del tipo Beta, tiene un P-value de
>0.15, es decir, los datos correspondientes a los tiempos de este proceso supera
satisfactoriamente el test chi cuadrado, esta distribución se pone en evidencia en la gráfica de la
295
Figura 160
Tiempo de canopy
En relación al tiempo de ensamble, estos tienen una distribución del tipo Beta, asimismo
tiene un p-value >0.15 para el test Kolmgorov-Smirnov. La distribución de los tiempos para el
ensamble se desarrolla en la Figura 161
296
Figura 161
Tiempo de ensamble
El tiempo para la fabricación del frontal de la tolva tiene una distribución del tipo Beta,
teniendo a su vez un p-value = 0.242, es decir, supera el test chi cuadrado. La distribución
gráfica, así como la expresión de este tiempo se detalla en la Figura 162
297
Figura 162
Tiempo de fabricación frontal
El tiempo de fabricación lateral posee una distribución Beta (Figura 163), asimismo tiene
un p-value de 0.533, es decir, la información ingresada al input analizer supera el test de chi
cuadrado.
298
Figura 163
Tiempo de fabricación lateral
La distribución del tiempo de pintado de las tolvas posee una distribución del tipo Beta
(Figura 164), la misma que tiene un p-value = 0.118, es decir supera satisfactoriamente el test chi
cuadrado.
299
Figura 164
Tiempo de pintura
El tiempo de fabricación de piso tiene una distribución tipo Beta con un p-value de >0.15
para el test Kolmogorov-Smirnov y un p-value de 0.203 para el test de chi cuadrado.
300
Figura 165
Tiempo de fabricación de piso
Con las presentes simulaciones se identificaron las distribuciones de las actividades del
proceso de fabricación de tolva para luego ser ingresado en el programa Arena.
301
4.1.2.2 Cálculo de réplicas
Para poder hallar el número de réplicas se calcula tomando de manera aleatoria 5
muestras
Tabla 50
Réplicas aleatorias del ciclo de fabricación.
Nº Valor (minutos)
1 28647
2 28646
3 28647
4 28645
5 28641
Para poder hallar el número de réplicas se multiplica el valor de t-student, según tabla por
la desviación estándar. Luego, el resultado se divide entre el error en minutos; y finalmente es
elevado al cuadrado. El resultado obtenido nos muestra el número de réplicas a realizar. El error
se tomó de forma aleatoria.
Fuente: Fórmula del cálculo de replicas
Elaboración Propia
Como resultado tenemos:
302
Tabla 51
Resultado del número de réplicas.
Desviación Estándar (minutos) 2.490

Error (minutos) 0.250
Nivel de Confianza 95%
N 5
Grados de libertad (n-1) 4
Alfa 0.05
t student (de tabla) 2.132
Número réplicas 450.91
Número réplicas (redondeado) 451
4.1.2.3 Simulación
4.1.2.3.1 Simulación del proceso actual
Como se presentó el proceso actual cuenta con 7 estaciones de trabajo y de ellos los cuatro
procesos lateral, frontal, piso y canopy se realizan de manera paralela. El tiempo total de la
producción simulada alcanza los 18612.31 minutos.
303
Figura 166
Simulación del proceso actual
4.1.2.3.2 Simulación del proceso mejorado
Seguidamente, se presenta el proceso mejorado en el cual de la misma manera se tiene 7
estaciones de trabajo de las cuales 4 de ellas se trabajan de manera paralela. El tiempo simulado
total del proceso mejorado es de 17623.13 minutos.
Figura 167
Simulación del proceso mejorado
304
4.1.2.3.3 Comparación del proceso actual y mejorado
Para llevar a cabo la comparación de los dos escenarios, se consideró diez réplicas de un mes
de 60 días y 8 horas diarias de trabajo en el (As-Is) y el (To-Be).
Tabla 52
Comparación de escenarios
Tiempos (minutos)
Réplica di (a-b)
Proceso Proceso
Actual (a) Propuesto (b)
1 18612 17623 989
2 18228 16813 1415
3 17541 17178 363
4 17821 16736 1085
5 17199 16122 1077
6 17592 16599 993
7 17266 16904 362
8 17641 17563 78
9 18256 17085 1171
10 16579 15189 1390
11 17017 15859 1158
12 16150 15298 852
13 17882 16895 987
14 17211 16198 1013
15 16871 16147 724
16 17277 16327 950
17 16530 15032 1498
18 17811 16749 1062
19 15985 15102 883
20 17960 17716 244
Luego de obtener los resultados de 20 simulaciones de los procesos actual y mejorado se
obtiene como resultado un tiempo promedio de 17371.45 minutos para el tiempo actual y un
tiempo promedio de 16456.75 minutos para el tiempo mejorado, así obteniendo como resultado
una mejora de 914.7 minutos lo que corresponde a una mejora del 5.3%.
305
Validación de la herramienta TPM/5S - Piloto
Fase preliminar: compromiso de la alta dirección
La Alta Dirección está comprometida con el Sistema 5S/PTM, el cual se evidencia
con los recursos destinados para la capacitación, compra de materiales y otros; asimismo se ha
logrado evidenciar la participación de la Alta Dirección en los diversos procesos de supervisión
alineada a los objetivos estratégicos
de mejora de la organización.
La organización evidencia un alto compromiso que va desde la Alta Dirección y el
despliegue en todos los niveles en la organización, resaltando la buena participación y
predisposición del personal a nivel de los procesos de las unidades operativas, donde se
seleccionó el área de producción.
306
Conformación de grupo de equipo de trabajo 5S
La organización tiene una estructura para los comités que soporta el Sistema 5S, en el
área de producción. Asimismo, los miembros del equipo de las 5S tienen la responsabilidad
promover la metodología, cumplir con la implementación y realizar seguimiento a las
actividades programadas y coordinar entre otras cosas.
En primer lugar, los facilitadores tienen la responsabilidad de capacitar a los integrantes
del equipo en temas relacionadas a las 5S, entre los facilitadores se encuentran los responsables
de área, los jefes de producción y los jefes de mantenimiento. En segundo lugar, los promotores
se tienen cuentan con el personal encargado de liderar los equipos de trabajo, estos promotores
conforman los seis equipos encargados de gestar las tareas de la implementación de las 5’S.
Finalmente, la revisión de los avances recae en el auditor, función que es asumida por el jefe de
producción, como dueño del proceso, asistido por el jefe de mantenimiento quien es encargado
de liderar los trabajos de supervisión y monitoreo. Todos estos integrantes son formalizados
mediante al acta de constitución del comité 5S (Figura 168)
307
Figura 168
Constitución de comité 5S
Capacitación del personal
La organización demuestra la participación de la capacitación del programa
5S por medio de imágenes, donde participa el investigador impartiendo información relacionado
a los benéficos de la metodología en los que participa la Alta Dirección en forma mensual. Tal
como se muestra en la Figura 169.
308
Figura 169
Capacitaciones sobre las 5S
Asimismo, al personal del equipo se le hizo llegar un manual de las 5S, el mismo que se
Figura 170
Materiales de apoyo para la capacitación
309
Las actividades contaron con la participación de los colaboradores de fabricación y de
mantenimiento, los cuales laboran en la planta de Lurín. Dicho registro se consigna en el acta de
la Figura 171.
Figura 171
Registro de capacitación de 5S
310
Auditoria del estado actual de 5s
Para conocer en qué condiciones se encuentra la empresa en relación al nivel de
desperdicio existente en el área de trabajo se ejecutó una auditoría (Figura 172), la cual indica
como resultado la inexistencia de elementos necesarios en las cercanías de las mesas de trabajo,
el control de materiales y herramientas a usar antes de realizar la tarea, la inexistencia de criterios
o un estándar de limpieza después de la jornada de trabajo, etc. Esto significa que los controles
internos con respecto a la limpieza y el orden no logran ser eficientes y, por tanto, deben ser
mejorados.
Figura 172
Checklist de la Auditoría inicial
311
Figura 173
Radar de la auditoria inicial
Según la Figura 173, se evidencia que el orden, la estandarización y la disciplina son los
que tienen menor puntaje; por ello, se pondrá mayor en dichas fases. En cambio, la limpieza y la
clasificación tiene 3 y 4 puntos como corresponde. El puntaje total logrado es de 13, lo cual esta
debajo del puntaje optimo; por esta razón, es necesario que la empresa realice la implementación
piloto de la metodología 5S.
Implementación de las 5S
Fase 1: clasificar
Este punto consistió en clasificar todos los artículos que no son de beneficio en el área de
trabajo. Este se realizó con el fin de ahorrar y recuperar los espacios y para ello se realizó la
identificación dentro del ambiente de trabajo estableciendo los materiales y las herramientas a
utilizar, ejecutando una clasificación de lo que realmente es necesario y cuales no lo son, esto
con el fin de tener una rápida identificación de las cosas para evitar un posible retraso. Esta
312
actividad fue realizada por los mismos trabajadores de la empresa. Seguidamente, se detalla las
evidencias del área de trabajo en la Figura 174.
Figura 174
Estado actual del área de producción
A continuación, en la Figura 175, se detalla el listado de elementos innecesarios que se
encontró en el área de trabajo.
313
Figura 175
Luego de la clasificación de los objetos necesarios, se ubicó en un ambiente propicio para
el uso habitual de las maquinarias, materiales y herramientas a usar en el proceso de fabricación
de tolvas, esto a su vez para cada una de las líneas de producción. Posteriormente, se colocó una
etiqueta donde lleva una nomenclatura similar a la indicada en la figura. Seguidamente, se
trasladó los elementos que fueron clasificados como innecesarios en el área de trabajo. Tal como
se detalla en la Figura 176.
314
Figura 176
Traslado de elementos innecesarios a la zona de descarte
Fase 2: Ordenar
En esta segunda fase, se ubicó a los materiales y herramientas en un lugar ideal según el
uso frecuente durante el proceso de fabricación. Con este accionar se fomenta el orden de los
objetos, durante el ambiente de trabajo. Cada una de las herramientas están etiquetadas
adecuadamente como se indicó en el paso anterior. Adicionalmente, se tienen como maquinaria
la máquina de soldar que al ser de una mayor dimensión que una herramienta ésta, deberá ser
guardada en un espacio acondicionado y al costado del armario. en la Figura 177, se muestra el
orden de las herramientas.
315
Figura 177
Orden de las herramientas
Fase 3: Limpieza
Esta actividad fue realizada por los mismos operarios de esta manera, se pudo distinguir
el antes y después del ambiente de trabajo con el objetivo de concientizarlos de mantener libre de
obstáculos y ordenados para una rápida movilización y/o ubicación de las herramientas a utilizar.
El líder de la implementación fue el encargado de guiar la limpieza y de identificar residuos de
generados durante el proceso de corte y soldadura. Dichas actividades se muestran en la Figura
178.
316
Figura 178
Actividades de limpieza
Fase 4: Estandarizar
En esta cuarta etapa se buscó asegurar las tres primeras fases, para ello se asignó un
responsable para cada actividad con el fin de mantener las buenas prácticas. Asimismo, este
proceso consta de introducir la gestión visual como un indicador de las desviaciones del
estándar. Seguidamente, en la Figura 179, se evidencia las imágenes de las herramientas
ordenadas, limpias y bien ubicadas.
317
Figura 179
Herramientas correctamente ordenadas
En la Figura 180, se detalla los materiales de limpieza y los tachos de basura en su lugar.
318
Figura 180
Materiales de limpieza y tachos
Fase 5: Mantener
Asimismo, se tiene definido la periodicidad de las reuniones semanales con una agenda
ya elaborada y con el contenido a tratar ya listo antes de realizar la reunión. Se ha venido
realizando en los últimos meses reuniones, en las actas se detalla en forma general el
seguimiento de los acuerdos de su comité de 5S/TPM. Por otro lado, se cuenta con plan de
reconocimiento al personal mes a mes, dicho plan se ejecuta según el cronograma mostrado en la
Figura 181.
319
Figura 181
Plan de reconocimiento al personal
El reconocimiento al personal consiste en la valoración publica a los colaboradores que
desarrollaron actividades orientadas al complimiento efectivo de las 5S. Los cuales constan desde
incentivos monetarios hasta días libres pagados
Figura 182
Reconocimiento al personal
320
Las actividades y los plazos para la ejecución de las actividades relacionadas a las 5S se
encuentran publicadas en el respectivo cronograma, el mismo que tiene una duración de trece
semanas. En la Figura 183, se muestra el cronograma de implementación de las 5S.
Figura 183
Cronograma de actividades
La organización demuestra que ha realizado una implementación del sistema 5S,
cumpliendo cada una de las etapas realizando las actividades de acuerdo. Por esta razón, se
procede con la auditoria final de las 5S (Figura 184).
321
Figura 184
Auditoría final 5S
322
La puntuación obtenida en las cinco fases de las 5s, tanto antes como después del desarrollo se
muestran en la Figura 185.
Figura 185
Comparación de resultados de auditorías 5S
Fases Antes Después Diferencia % de

variación
Clasificar 4 17 13 76%
Ordenar 2 20 18 90%
Limpiar 3 14 11 79%
Estandarizar 2 20 18 90%
Mantener 2 20 18 90%
Total 13 91 78 86%
En la Figura 186, se detalla el radar de la auditoria inicial y final de las 5S.
Figura 186
Radar Auditoria inicial y final
Clasificación
20 17
15
10
20 4 20
Disciplina Orden
5
2 2
0
2 3
14
Estandarización Limpieza
20
Según el radar de la auditoria inicial y final de las 5S, se evidencia que el orden,
estandarización y mantener alcanzaron 20 puntos, mientras que la fase de clasificación y
limpieza, lograron obtener 17 y 14, como corresponde. En definitiva, se evidencia mejoras en el
323
área, ya que área está limpia, ordenada y fuera de peligro alguno. Además, el equipo trabajó
motivado, esto es debido al compromiso que tuvo cada participante en la implementación del
piloto. También, esta implementación ayuda al mantenimiento autónomo, ya que las condiciones
de trabajo tuvieron gran mejoría.
Mantenimiento autónomo
Formación de equipo y capacitación
En este punto se hizo el anuncio de la decisión de la aplicación del TPM, se formó el
equipo de trabajo TPM y se realizó la capacitación de los empleados en temas como el
Mantenimiento Autónomo (MA). El equipo está conformado por el personal del área de
producción y de mantenimiento. El líder del equipo es el jefe de mantenimiento, quien se
encargó de dirigir al equipo y el jefe es el encargado de supervisar el cumplimento de las
actividades del TPM. En la Figura 187, se muestra el acta del comité TPM.
324
Figura 187
Acta de constitución del comité TPM
325
Como parte de la implementación del TPM, se desarrollaron las inducciones y
capacitaciones respectivas al personal operario de producción. En especial el entrenamiento se
dirigió a los operadores de los equipos de soldadura, dicha evidencia se muestra en la Figura 188.
Figura 188
Capacitaciones sobre TPM
326
Para otorgar validez al entrenamiento, se registró la asistencia de los operarios en el
formato respectivo, el mismo que está debidamente firmado tanto por los asistentes como por la
supervisión y la jefatura del área de mantenimiento. Dicha acta se muestra en la Figura 189.
Figura 189
Registro de la capacitación sobre TPM
327
La implementación del TPM se llevó a cabo en cuatro pasos: limpieza inicial,
contramedidas para la fuente de contaminación y las zonas de difícil acceso, elaboración de
estándares de inspección y limpieza de la máquina y, finalmente, el mantenimiento autónomo.
Paso 1: limpieza inicial
Se desarrollaron actividades de limpieza al equipo Powemax 10.5 usado para la aplicación
de la soldadura, Esta consistió, además, del estado de los cables y de la porta electrodos. El equipo
posterior a la limpieza fue rotulado como apto para la operación en campo. Esta limpieza se
desarrolla de forma superficial a las zonas de acceso inmediato. El resultado de esta primera
limpieza se muestra en la Figura 190.
Figura 190
Equipo Powermax 10.5 Limpio
328
Paso 2: Contramedidas para la fuente de contaminación y las zonas de difícil acceso
Luego de la limpieza de las zonas de acceso rápido, se procedió a la ejecución de la
limpieza profunda de los equipos de soldadura, esto incurre en el desmontaje de las piezas del
mismo, para ser liberadas de polvo, grasa o cualquier otro elemento que interrumpa el
funcionamiento correcto o genere exceso de calor en componentes específicos.
Figura 191
Boquilla de corte
329
Paso 3: Elaboración de estándares de inspección y limpieza de la máquina
Se desarrollaron los procedimientos de limpieza, este cuenta con la limpieza de las
fuentes de alimentación mediante el aire comprimido, la lubricación de las roscas y retiro de
piezas dañadas por uso. La actividad de limpieza del equipo PowerMax 105 consta de 4
actividades elementales, de los cuales la limpieza del cuerpo de la maquina se realiza de forma
diaria al terminar la jornada laboral. Dicho procedimiento se muestra en la Figura 192.
Figura 192
Procedimiento de limpieza en maquina PowerMax 105
330
De La misma forma en que se desarrolló el procedimiento de limpieza para el equipo
PowerMax 105, se desarrolló el procedimiento para la inspección de la máquina, la misma
cuenta con 4 actividades elementales que se ejecutan de forma diaria con el equipo apagado. Este
procedimiento ha sido validado por el gerente de operaciones de la empresa. Tal como se
muestra en la Figura 193
Figura 193
Procedimiento de inspección en maquina PowerMax 105
331
Figura 194
Inspección en maquina PowerMax 105
Paso 4: Mantenimiento autónomo
Finalmente se desarrolló el mantenimiento autónomo, el mismo que ha sido validado por
el gerente de operaciones, esta constituye actividades de inspección de consumibles, gatillos,
cuerpos de antorcha y sustitución de piezas dañadas.
Asimismo, el mantenimiento autónomo contempla la inspección de las líneas de gas, la
presión de la calidad de aire y la inspección del interruptor de corte. Estas actividades las realiza
diariamente el operador de soldadura al iniciar la jornada laboral, dicha información se muestra
en la Figura 195.
332
Figura 195
Limpieza e inspección en maquina PowerMax 105
Como se muestra en la Figura 196, la cantidad de paradas, antes de la implementación del
piloto TPM, durante un mes fueron de cinco incidencias.
333
Figura 196
Reporte de paradas antes del TPM
Después de las mejoras, mediante la implementación del mantenimiento Productivo
Total, las paradas no programadas se redujeron a tres incidencias. Tal como se muestra en la
Figura 197.
Figura 197
Reporte de paradas después del TPM
334
4.2 Evaluación del impacto económico
4.2.1 Variables económicas para los flujos económicos
Para el desarrollo del análisis del flujo de caja, se ha determinado que la inversión del
proyectó corresponde a S/23,125.48, considerando la implementación de estandarización de
trabajo, Poka Yoke y TPM/5S.
En relación a los ahorros, se han determinado que se generan S/ 289,238.43, dicho detalle
se desarrolla a continuación
Ahorros por reducción de fisuras
La cantidad de unidades reprocesadas a causa de presencia de fisuras se redujeron de
cuatro a una tolva. El costro incurrido por las incidencias antes de la implementación fue de S/
175,281.86, la misma que se analizó en el capítulo 3. A continuación, Tabla 53, se muestra la
relación AS-Is y To-be de las unidades reprocesadas.
Tabla 53
Unidades reprocesadas por fisuras antes y después de la propuesta
En relación a la tolva que se reprocesó por presencia de fisuras, el costo incurrido en la
misma asciende a S/ 18,799.60. tal como se muestra en la Tabla 54.
335
Tabla 54
Costos por unidades reprocesadas por fisuras
Tipos de reproceso Cantidad reprocesada

Fisuras por temperatura inadecuada 1
Descripción Cantidad Unidad de Medida
Tiempo en reproceso 32.00 Horas
Operarios 5 Unidad
Costo total en Soles S/ 18,799.60
El ahorro a consecuencia de la propuesta asciende a S/ 156,482.26 soles, dicho detalle se
muestra en la Tabla 55.
Tabla 55
Costo de reproceso antes y después de la propuesta
Ahorros por reducción de errores en armado de piezas
La cantidad de unidades reprocesadas a causa de errores de armado se redujeron de dos a
una tolva. El costro incurrido por las incidencias antes de la implementación fue de S/ 93,482.52
la misma que se analizó en el capítulo 3. A continuación, en la Tabla 53, se muestra la relación
AS-Is y To-be de las unidades reprocesadas.
336
Tabla 56
Unidades reprocesadas por error de armado antes y después de la propuesta
En relación a la tolva que se reprocesó por error de armado, el costo incurrido en la
misma asciende a S/ 46,741.26. tal como se muestra en la Tabla 57.
Tabla 57
Costos por unidades reprocesadas por error de armado
Tipos de reproceso Cantidad reprocesada

Error de armado de piezas 1
Descripción Cantidad Unidad
Tiempo en reproceso 66.66 Horas

Costo Hora Extra 99.06 Soles
Operarios 5 Unidad
Costo de hora maquina (plegadora) S/ 8,010.00
Costo Total en soles S/ 46,741.26
El ahorro generado por la reducción de unidades reprocesadas por errores de armado
corresponde a S/.46,741.26 tal cómo se muestra en la Tabla 58.
337
Tabla 58
Comparación de costos por reprocesos por armado de piezas
Costo antes de la Costo después de la

propuesta propuesta
Costo de reproceso por error de S/ 93,483.92 S/ 46,741.26
armado
Ahorro generado S/ 46,741.26
Ahorros por incremento de disponibilidad de máquina
La disponibilidad antes de la propuesta fue de 71%, valor que fue analizado en el
capítulo 3. Asimismo, el costo generado antes de la propuesta fue de $ 31.000.00, es decir
S/118,110.02 al tipo de cambio de moneda nacional de S/3.81 por dólar. Posterior a la aplicación
del TPM esta se disponibilidad se incrementó a 85%, la misma que fue producto del incremento
del tiempo medio entre fallas. Tal como se muestra en la Tabla 59.
Tabla 59
Disponibilidad posterior a la propuesta TPM/5S
𝑴𝑻𝑩 𝑭
Disponibilidad = 𝑴𝑻𝑩𝑭+𝑴𝑻𝑻𝑹
Máquina MTBF
MTTR (Tiempo
(Tiempo entre %
promedio de reparación)
Nombre Código fallas) Disponibilidad
[Horas/año]
[Horas/año]
Pantógrafo powermax105-
107.43 19 85%
CNC oxicorte AUST-ENG
En relación al costo incurrido, en paradas de equipo a causa de inestabilidad de presión y
atoros en boquillas, esta fue de S/72,732.90 posterior a la propuesta. Tal como se muestra en la
Tabla 60.
338
Tabla 60
Disponibilidad posterior a la propuesta TPM/5S
Causas de la baja
Cantidad de paradas Costo Total por Mtto Correctivo
disponibilidad
14 $ 7,210.00
Inestabilidad de la presión
Atoro en boquillas 22 $11,880.00
Total Dólares $19,090.00
Total Soles S/ 72,732.90
Como se muestra en las Tabla 61, la propuesta le permite a la organización obtener
ahorros por S/ 45,377.12
Tabla 61
Costo por falta de disponibilidad de equipo
Costo antes de Costo después de Ahorro

la propuesta la propuesta generado
Costo por falta de disponibilidad S/ 118,110.02 S/ 72,732.90 S/ 45,377.12

de equipos
339
4.2.2 Para el desarrollo de los flujos económicos
Para el desarrollo del análisis se pronosticó en un horizonte temporal de cinco años. Se ha
considerado el crecimiento anual del 4%, los mismos que son una estimación que pertenece a las
políticas de la empresa. Esto se debe a que se planea incrementar la producción anualmente en el
porcentaje indicado. La empresa estima una inversión inicial de S/ 23,125.48 y la tasa de
descuento corresponde a 11%.
4.2.2.1 Impuesto a la renta
Mediante el Decreto Legislativo N.º 1261, que entró en vigencia el 01 de enero del 2017,
se realizó la modificación del artículo N° 55 y se indicó que el impuesto a cargo de los
perceptores de rentas de tercera categoría se determina aplicando la tasa de 29.5% sobre la renta
neta asimismo indica que las personas jurídicas que acrediten rentas o paguen sus obligaciones
tributarias, deben retener el 29,5% de los importes acreditados o pagados y abonarlos al fisco (el
Peruano, 2016)
Según SUNAT (2022) los que se encuentran dentro del Régimen General, aplican a la
tasa del 29.5%, mientras que para los contribuyentes del régimen MyPe se determinan aplicando
la renta anual a mediante la escala siguiente:
Hasta 15 Unidad Impositiva Tributaria – 10%
Mas de 15 Unidad Impositiva Tributaria – 29.5%
Para el año 2022 el valor de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) es de S/4600.00
(Ministerio de Economía y Finanzas, 2022)
340
4.2.2.2 Cálculo del COK
El costo de oportunidad es el retorno mínimo esperado que un accionista debe exigir para
poder realizar una inversión y esta podría ser usada como una tasa de descuento con el fin de
evaluar inversiones en proyectos (Banco Central de Reserva del Perú, 2014).
Tabla 62
Variables que intervienen en el cálculo del COK
Nota. Tomado de “¿Cuál es el retorno mínimo por invertir en una entidad financiera peruana? Por
Banco Central de Reserva del Perú, 2014.
Como se muestra en la Tabla 62 se muestran las variables que intervienen en el cálculo
del COK están condicionadas a los valores del rendimiento del activo libre (rf), la prima de
riesgo del mercado, la prima por riego país y la beta. Estas variables se relacionan en la fórmula
siguiente:
𝐶OK = 𝑅𝑓 + 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑥 (𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜) + 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 país
El primer paso a realizar es establecer el valor de la rentabilidad del bono de los Estados
Unidos, dicha información se muestra en la Figura 198.
341
Figura 198
Rentabilidad del bono de Estados Unidos
Nota. Tomado de “Rendimiento del Bono EE.UU 10 años” por Investing.com, 2022.
Como se muestra en la Figura 198, el rendimiento de los bonos de los Estados Unidos al
cierre del día ascendió a un total de 3.490. En concordancia con la metodología propuesta por el
BCR, la obtención del rendimiento del activo libre de riesgo corresponde al promedio de la
información diaria de los últimos tres años del Yield to Maturity de un bono del tesoro
norteamericano. Como resultado de este cálculo el promedio es de 2.54%, el detalle de los
valores que abastecen este resultado se muestra en el Anexo G.
La empresa tiene acciones en la bolsa de valores, en ese sentido se ha extraído su valor de
Beta, el mismo que tiene el valor de 1.02. Dicha información se muestra en la Figura 199.
342
Figura 199
Indicadores de rentabilidad de la empresa
Nota. Tomado de Acciones Austin Engineering Perú | Cotización BO por Investing.com, 2022b.
Asimismo, se ha tomado la tasa libre de riesgo de otras empresas del sector, el cual
corresponde a 6.85%. El cálculo del Riesgo de País EMBI al cierre es de 1.65 valores
porcentuales. Sin embargo, para el estudio se ha tomado el promedio de los últimos 4 años. Tal
como se muestra en la Figura 200.
343
Figura 200
Riesgo país Perú
Etiquetas de fila Promedio de Puntos

2017 110.5365854
Trim.4 110.5365854
2018 123.4046693
Trim.1 110.7258065
Trim.2 130.9076923
Trim.3 123.0923077
Trim.4 128.3076923
2019 104.3604651
Trim.1 117.031746
Trim.2 104.828125
Trim.3 96.93939394
Trim.4 99.15384615
2020 138.4418605
Trim.1 131.2539683
Trim.2 177.90625
Trim.3 127.1212121
Trim.4 118.0461538
2021 137.4594595
Trim.1 121.015873
Trim.2 140
Trim.3 143.7424242
Trim.4 144.4090909
2022 166.9830508
Trim.1 158.3333333
Trim.2 168.265625
Trim.3 176.24
Total general 131.2384
Punto Promedio 1.312384
Nota. Tomado de “Riesgo País Perú Histórico” por Ambito.com, 2022.
344
Como se muestra en la Figura 200 el valor promedio del Riesgo País para Perú es de 1.31%.
De esta manera se obtiene la información para el cálculo del COK. La información obtenida
consolida en la Tabla 63.
Tabla 63
Variables para el cálculo del COK
345
4.2.3 Desarrollo de flujo económico
Tabla 64
Flujo de caja neto
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ahorro por reducción de tolvas fisuradas S/156,482.26 S/162,741.55 S/169,251.21 S/176,021.26 S/183,062.11
Ahorro por reducción de errores de armado S/46,741.26 S/48,610.91 S/50,555.35 S/52,577.56 S/54,680.66
Ahorro por Incremento de disponibilidad de equipos S/45,377.12 S/47,192.20 S/49,079.89 S/51,043.09 S/53,084.81
Beneficios totales S/248,600.64 S/258,544.67 S/268,886.45 S/279,641.91 S/290,827.59
Costo de Capacitación S/7,001.16 S/7,281.21 S/7,572.45 S/7,875.35 S/8,190.37
Costo de Mantenimiento S/5,066.40 S/5,269.06 S/5,479.82 S/5,699.01 S/5,926.97
Costos variables S/205,879.78 S/214,114.98 S/222,679.57 S/231,586.76 S/240,850.23
Depreciación S/384.00 S/384.00 S/384.00 S/384.00 S/384.00
Utilidad operativa S/30,653.30 S/31,879.43 S/33,154.61 S/34,480.79 S/35,860.02
Impuesto a la renta (29.5%) S/9,042.72 S/9,404.43 S/9,780.61 S/10,171.83 S/10,578.71
Flujo efectivo neto S/21,610.57 S/22,475.00 S/23,374.00 S/24,308.96 S/25,281.31
Inversión S/23,125.48 S/- S/- S/- S/- S/-
Tasa de descuento (11%) S/23,125.48 S/21,610.57 S/22,475.00 S/23,374.00 S/24,308.96 S/25,281.31
Valor presente -S/23,125.48 S/19,233.41 S/20,002.75 S/20,802.86 S/21,634.97 S/22,500.37
COK 10.58%
VA S/77,214.07
VAN S/54,088.59
TIR 82%
IR S/3.34
346
De acuerdo al flujo de caja (Tabla 64), se tiene un Valor Actual Neto de S/54,088.59,
Tasa Interna de Retorno de 82%, con ello se puede afirmar que el proyecto es factible y con TIR
de S/. 3.34, el cual significa que por cada S/1.00 invertido, se logra ganar S/.2.34. En definitiva,
el proyecto es rentable.
4.3 Evaluación de impactos no económicos
La solución propuesta evaluó los impactos de la implementación de la estandarización de
trabajo, Poka Yoke y TPM/5S, tanto en los Stakeholders, en el medio ambiente y en el sector.
También, se realizó la evaluación del impacto de la implementación de las técnicas lean
Manufacturing sobre los stakeholders que estuvieron involucrados en el desarrollo de la
investigación. Se identificación a los interesados y se aplicó la respectiva matriz de impacto.
Mediante la evaluación de los interesados en la matriz de impacto se identificaron la
influencia que el proyecto tuvo sobre los mismos, se desarrolló la evaluación de los interesados,
mediante esta herramienta se identificó a los Stakeholders que fueron influenciados en el
desarrollo de la investigación.
347
Tabla 65
Stakeholders del proyecto
Interno /
Interesado Descripción
Externo
Su participación fue como facilitador de recursos para el
Gerente General de desarrollo, así como la validación de los permisos a las
Interno
la empresa áreas de interés. Es el máximo interesado por su calidad
de sponsor
Mediante las nuevas técnicas adoptadas y las mejoras
implementadas se les permitió desarrollar sus labores de
Operarios de
Interno manera más eficiente y controlada, con el objetivo de
soldadura
tener un producto final manufacturado con el mínimo de
errores en el tiempo adecuado.
Las técnicas adoptadas les permiten desarrollar de forma

Interno Supervisor Calidad más efectiva su rol de verificación de las piezas
producidas
Mediante la implementación, los supervisores de

producción pueden identificar rápidamente las
Supervisor
Interno desviaciones de los procesos que tienen a su cargo, en el
Producción
preciso momento en que están ocurriendo, permitiéndoles
acciones inmediatas y proactivas.
La mejora en el tiempo de entrega de tolvas, a

consecuencia de las mejoras adoptadas, permiten percibir
Externo Clientes al cliente un producto que le aporta el valor que esperan
para satisfacer sus necesidades, reduciéndose así las
quejas por plazos extendidos de entrega.
Requerirán adoptar técnicas de mejora innovadoras para
Externo Competidores
mantenerse vigentes a las necesidades del mercado.
Como se muestra en la Tabla 65, los interesados identificados en la investigación son
tantos externos como internos. Asimismo, se identificó a aquellos que se beneficiarían con las
mejoras y se determinó el nivel de amenaza que representa para los competidores.
Entre los interesados evaluados, se requirió clasificar el nivel de afectación tras la
implementación del proyecto, de tal modo que se permita la continuidad sin afectar o perjudicar
348
a los interesados. Dicho rango de calificación se muestra la matriz de poder e interés de la Figura
201.
Figura 201
Matriz de poder e interés
Nota. Se muestra la matriz de poder e interés, así como el rango de calificación
Los criterios definidos con el rango de calificación permiten determinar el interés
respectivamente. Asimismo, en la matriz que relaciona el poder e interés permite la evaluación
del proyecto. Dicha clasificación tiene el sustenta en la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (PMI, 2017).
349
Tabla 66
Matriz de impacto de los interesados del proyecto
Interesado Interés Poder Observación

Gerente General de la empresa 5 5 Involucrar y atraer al proyecto
Operarios de soldadura 5 4 Involucrar y atraer al proyecto
Supervisor Calidad 4 4 Involucrar y atraer al proyecto
Supervisor Producción 4 4 Involucrar y atraer al proyecto
Clientes 2 4 Involucrar y mantener satisfecho
Competidores 2 2 Monitorear
La Tabla 66, facilita la puntuación a los principales interesados del proyecto, quien serían
impactados por el desarrollo de la propuesta de mejora. Ente los más importantes está el gerente
general, los operarios, los supervisores, los clientes y los competidores. Sin embargo, es
necesario tomar acciones para tener control en la gestión de los interesados y reducir la
posibilidad de conflictos, estas medidas se muestran en la
350
Tabla 67.
351
Tabla 67
Estrategias para la gestión de interesados
Interesado Estrategia
Debido a ser el interesado más importante, se le hizo
Gerente General de la empresa partícipe de todos los pormenores del proyecto e involucró
en el desarrollo del proceso.
Se mantiene involucrados en el desarrollo integral del

proyecto, se les convocó de forma activa para las
Operarios de soldadura
capacitaciones y entrenamientos, asimismo dichas
asistencias fueron debidamente registradas.
Se le mantiene involucrado en el desarrollo del proyecto,

Supervisor Calidad y se le proporciona el entrenamiento debido para hacer el
monitoreo adecuado de los procesos.
Se le mantiene involucrado en el desarrollo del proyecto,

Supervisor Producción y se le proporciona el entrenamiento debido para hacer el
monitoreo adecuado de los procesos.
Se les mantiene informados sobre los objetivos de la

mejora, haciéndose de sus conocimientos de que las
Clientes
implementaciones están orientadas a mejorar la calidad del
producto y hacer las entregas de tolvas a tiempo
Se mantienen en observación a los principales

competidores para analizar las mejoras implementadas en
Competidores sus organizaciones como respuesta al comportamiento del
mercado, posterior a la implementación en Austin
Engineering Perú
Como se muestra en la Tabla 67
352
Tabla 67, las acciones tomadas están relacionadas a la puntuación obtenida por los
stakeholders, siendo en este caso el de mayor puntuación el gerente general de la empresa y los
operarios de soldadura.
En primer lugar, se dispuso del respaldo del área de administración, para poder aplicar y
desarrollar las políticas de cumplimento de forma horizontal al personal involucrado.
En segundo lugar, los operarios recibieron el entrenamiento sobre el manejo de las
herramientas, el cuidado de los equipos y el mantenimiento de los mismos, además, fueron
instruidos en técnicas de mantenimiento autónomo y preventivo de los equipos con los que
operan.
En tercer lugar, los supervisores recibieron el entrenamiento correspondiente a la
medición adecuada e interpretación de los indicadores del rendimiento de sus procesos. Ello
facilitó la toma de decisiones de los mismos posterior a la implementación.
Finalmente, se garantiza que el beneficio sea alcanzado también a los clientes finales, ya
que perciben productos de mejor calidad entregados en el tiempo pactado contractualmente. Sin
embargo, quienes se vieron afectados de forma negativa fueron los competidores de Austin
Engineering Perú. Ellos percibieron una amenaza como factor externo, al percibir que los
tiempos de entrega están por debajo de la media del rubro.
4.3.1 Impactos Medio Ambientales
El proyecto desarrollado tiene la característica de generar residuos sólidos, esto es debido
a los productos de limpieza que se utilizan en el mantenimiento autónomo. Los consumibles que
principalmente generan contaminación del suelo en este proceso son los aceites y waypes. Sin
353
embargó, se desarrollará y ejecutará un tratamiento de residuos responsables. Para ello se tendrá
en consideración los aspectos siguientes: peligrosidad, su origen y su composición.
El análisis ambiental fue desarrollado mediante la matriz de Leopold, la cual es un
método de carácter cualitativo, que facilita la determinación de impactos de carácter ambiental.
Esta matriz, de la Figura 202, está compuesta por una referencia cruzada que involucra las
dimensiones de magnitud e importancia.
354
Figura 202
Matriz de Leopold
Nota. Diagrama recopilado de “Uso del procedimiento de matriz de Leopold para evaluar el
impacto ambiental de la contaminación de los proyectos de agua potable en la ciudad de
Karbala” por por Al-Nasrawi et al., 2020.
La presente matriz se desarrolló con la finalidad de determinar las tareas que constituyen
la propuesta y que pueden generar impactos desfavorables. Este desarrollo contempla escalas de
puntuación que va de 1 al 10, con signo negativo o positivo, según el tipo de impacto.
355
Figura 203
Matriz Leopold de impacto ambiental
Estandarización Poka
Accioes propuestas TPM/5S Interaccion Sumatoria
de Trabajo Yoke
Control de Atoros en Boquillas

Control en armado de piezas
Control de Temperatura
Control de Calidad
Control de presion
Negativa
Negativa
Positiva
Positiva
Factor Ambiental
-5 0 -4 -5 0 3 0 -14
Desechos
7 0 6 2 0 15
-6 0 0 -5 0 2 0 -11
Tierra Materiales de Limpieza
6 0 0 7 0 13
0 0 -2 -5 0 2 0 -7
Contaminación del suelo
0 0 3 6 0 9
0 -7 0 -5 0 2 0 -12
Calidad del agua
0 6 0 3 0 9
Agua
0 -5 0 -4 0 2 0 -9
Cantidad de agua usada
0 6 0 3 0 9
0 0 0 0 7 0 1 7 7
Calidad del aire
0 0 0 0 6 6 6
-5 -6 0 0 7 2 1 -4
Atmósfera Temperatura
5 5 0 0 7 17
0 0 0 0 7 0 1 7 7
Niveles de ruido
0 0 0 0 8 8 8
NEGATIVA 13
INTERACCIONES
POSITIVA 3
43
NEGATIVA
86
SUMATORIA
14
POSITIVA
14
3.3 4.67
TOTAL
29 4.67
356
Para determinar adecuadamente el impacto ambiental de las mejoras propuestas, se
establece la valoración de los impactos, mediante una clasificación donde se tomó en cuenta de
bajo impacto los valores entre 1 y 30, impacto de nivel medio entre 31 y 61, el impacto severo
está en el rango de 62 y 92 puntos. Finalmente, los valores sobre 93 se consideran impactos
críticos. Esta clasificación se muestra en la Tabla 68.
Tabla 68
Valoración de impactos
Valoración de Impactos
CRÍTICO >93
SEVERO 62-92
MEDIO 31-61
BAJO 1-30
Mediante la matriz de Leopold se determina el impacto ambiental, para la presente
investigación los valores se encuentran por debajo de 30, significando de esa forma un impacto
de nivel bajo. Además, los factores de tierra y de atmosfera representan un importante impacto
para el proyecto. El constante uso de discos de corte, y de desbaste de metales, así como el uso
intensivo de electrodos de soldadura, contribuye a la generación de gases.
4.3.2 Impacto Político y Legal
La propuesta guarda concordancia con la norma AWS D14.3/D14.3M:2019 Specification
for Welding Earthmoving, Construction, Agricultural, and Ground-Based Material Handling
Equipment aprobado por la American National Standards Institute el 28 de febrero del 2018, en
específico a las temperaturas de precalentamiento mínimas, pues la norma exige que se cumpla
un nivel no menor de 105 °C, el dispositivo Poka Yoke se configura con la temperatura
recomendada por el área de calidad, la cual comprende en 120 °C, con ello se garantiza la
disminución de fisuras en las soldaduras aplicadas en las tolvas.
357
4.4 Evaluación de riesgos
El riesgo es considerado como toda posibilidad que ocurra un evento o situación
inesperada y que finalmente, se concrete en un accidente.
Las mineras no desean contar con proveedores que tengan un alto índice de accidentes,
pues están expuestas a algún tipo de denuncias que indirectamente les puede afectar en su
servicio. En tal sentido la reputación de algún proveedor debe ser impecable. Una contramedida
para cualquier proveedor es cumplir a cabalidad todas las medidas de seguridad que según
actividad requiere. Existen certificaciones que pueden avalar a la empresa la conciencia y
preocupación por la seguridad de sus trabajadores y el desarrollo de las actividades.
Lamentablemente, contar con esta certificación es un alto precio que no todas las empresas están
dispuestas en obtenerlas.
Por otro lado, existe otro factor de riesgo que puede afectar a cualquier empresa en sí,
este riesgo es a nivel externo y a su vez a nivel macro que pueda incluso afectar sus operaciones.
Es decir, por factores económicos, sociales, culturales, étnicos o simplemente educativo.
Precisamente, este tipo de factor de riesgo es que presentaremos como materia de estudio,
nombrando algunos factores que puedan afectar a la empresa en sus operaciones. En la Figura
204 se presenta la gráfica de la matriz de criterios utilizando para el estudio, así como el mapa de
calor de riesgos.
358
Figura 204
Matriz de riesgos, probabilidad - impacto
Nota. Tomado de “Planificación de riesgos: un enfoque práctico” por Toledo y Prado, 2007.
La matriz de riesgo contempla nueve niveles de prioridad para identificar las acciones
que se deben de tomar cada vez que se determine un riesgo que cambia de nivel, tomando dicha
premisa se establece el plan de respuesta respectivo. La matriz de criticidad facilita a la toma de
decisiones, dependiente de los niveles de posibilidad y del impacto que se determine para el
estudio. Haciendo uso del Excel se puede establecer el seguimiento a los riesgos identificados,
facilitando de forma visual identificar el comportamiento del riesgo. Los planes de acción se
muestran en la Figura 205.
359
Figura 205
Planes de acción
Nota. “Tomado de Planificación de riesgos desmitificada: un enfoque práctico” por Toledo y

Prado, 2007.
Para la investigación se ha desarrollado la respectiva escala de impactos, la cual ha sido
tomada del estudio de Toledo y Prado (2007) y adaptada a la realidad de la empresa analizada.
Dicha adaptación se muestra en la Figura 206.
360
Figura 206
Escala de probabilidad e impacto para los objetivos del proyecto
Dimensión Mínimo Bajo Moderado Alto

Solo afecta los Se afecta de forma
Es poco probable
segmentos del mínima los No se cumplen
Alcance que se afecte el
alcance segmentos del con el alcance
cumplimiento
secundario alcance
Incremento del Incremento del Incremento del Incremento del

4% por encima 6% por encima 10% por encima 12% por encima
Presupuesto
del presupuesto del presupuesto del presupuesto del presupuesto
planificado planificado planificado planificado
Demora de 3
Demora de 2 Demora de 4 Demora de más
Tiempo semanas o
semanas o menos semanas o menos de 4 semanas
menos
4 Muy Probable 4 8 12 18 Más de 11 Crítico

Probabilidad
3 Probable 3 6 9 12 8 a 11 Alto
2 Poco Probable 2 4 6 8 4 a7 Medio
1 Nada Probable 1 2 3 4 1 a3 Bajo

Mínimo Bajo Moderado Alto
1 2 3 4
Impacto
Con la matriz desarrollada se deteminó los niveles de riesgo altos y criticos, que deben
ser tomados en cuenta para establacer los respectivos planes de acción. En la Figura 207, se ha
desarrollado los planes de contingencia.
361
Figura 207
Niveles de riesgo y planes de contingencia
Plan de
N° Riesgo Impacto Probabilidad Severidad Causa
Contingencia
Retraso en la Tiempos Redefinir los
1 ejecución del 4 4 16 estimados plazos de
proyecto erróneamente ejecución
Elaboración No se revisó Revisar al detalle
2 inadecuada del 3 4 12 presupuesto al el presupuesto de
presupuesto detalle implementación
Gestión No se definieron
Definir los
3 Ineficiente del 4 3 12 los alcances del
alcances
proyecto proyecto
Implementación Falta de
errónea de la entrenamiento Capacitación y
4 3 3 9
estandarización adecuado y supervisión
de trabajo supervisión
Falta de
Implementación
entrenamiento Capacitación y
5 errónea de Poka 3 3 9
adecuado y supervisión
Yoke
supervisión
Falta de
Implementación
entrenamiento Capacitación y
6 errónea de 5s 6 2 12
adecuado y supervisión
TPM
supervisión
Registro
inadecuado de Falta de
Capacitación y
7 documentación 4 2 8 seguimiento y
seguimiento
correspondiente revisión
a mejoras
Nota. La figura muestra el riesgo y los respectivos planes de contingencia
La Figura 207 muestra que los riesgos críticos están relacionados a la implementación del
proyecto, tales como los tiempos de ejecución, los presupuestos, la gestión del proyecto y la
ejecución de herramientas claves como el TPM. Por otro lado, los riesgos con severidad alta
están referidas a la ejecución de las herramientas, tales como Poka Yoke y estandarización de
trabajo, y al registro de la información resultante de las mejoras.
362
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Las empresas del sector metalmecánica atraviesan constantemente problemas relacionados a la
calidad de su servicio, principalmente por los tiempos de entrega excedidos. La empresa en
evaluación presentaba problemas debido a demoras en la entrega de los productos finales,
principalmente las tolvas metálicas, a causa de reprocesos y paradas de máquinas de manera
intempestiva.
✓ El análisis preliminar desarrollado en la etapa de diagnóstico evidenció que existen dos
motivos que generan los retrasos en la entrega de tolvas: Por un lado, los reprocesos en el
ensamble de componentes, generados por la presencia de fisuras por temperaturas inadecuadas
de precalentamiento con 39.65% y los errores de armado de piezas con 21.17%. Por otro lado,
el segundo motivo es la baja disponibilidad de maquinaria de corte, generado por la
inestabilidad de la presión con 15.54% y el atoro en boquillas con 11.19%.
✓ Se desarrolló la evaluación de múltiples herramientas para dar solución a los problemas
identificados, entre ellas Six Sigma, CRM, TPM, Estandarización de trabajo y Poka Yoke,
adoptándose para el presente estudio solamente las 3 últimas mencionadas. Ya que tenían
mayor compatibilidad con los problemas detectados, según los estudios previos consultados.
✓ Se diseñó un dispositivo Poka Yoke, orientado a reducir los errores por precalentamiento
inadecuado de los materiales, la misma constó de 4 componentes, los cuales fueron una alarma,
un trípode, un termómetro digital y un circuito Arduino. El dispositivo Poka Yoke, permite
prescindir de un personal dedicado exclusivamente a la medición de temperaturas, la
temperatura indicada por el área de calidad para iniciar el proceso de soldadura definitiva es
de 120 °C, y a su vez proporciona la certeza de llegar a la temperatura idónea para iniciar el
363
proceso de soldadura definitiva. Mediante la aplicación del Poka Yoke se redujo de 2 a 1 tolva
con presencia de fisuras por precalentamiento insuficiente del material antes de la aplicación
de la soldadura definitiva.
✓ La implementación de la estandarización de trabajo dio inicio con el diagnóstico de los
procesos actuales, para tal cometido se realizó visitas al área de producción y con soporte en
la supervisión del área se identificó los procesos que presentaban desviaciones, evidenciándose
mediante el DAP la secuencia de las actividades de fabricación. Asimismo, se aplicó la técnica
5W2H para las actividades observadas, permitiendo establecer un plan estructurado para
abordar los problemas identificados. Se desarrolló el análisis de las actividades que no agregan
valor (NAV) el proceso de fabricación de tolvas. Finalmente, se logró reducir de 4 tolvas a 1
tolva con problemas de fisuras, de una producción total de 24 unidades.
✓ Se desarrolló la metodología del TPM, teniendo como soporte a las 5’S para ejecuta el pilar
del Mantenimiento Autónomo. Inicialmente se desarrolló una auditoría para evaluar la
situación inicial, evaluando principalmente las cinco etapas de las 5’S: clasificar, ordenar,
limpiar, estandarizar y mantener. Culminada la auditoría inicial, se procedió a implementar las
5 etapas de las 5’S, finalizando con una auditoría final, las cuales evidenciaron resultados
satisfactorios.
✓ En la implementación del Mantenimiento Autónomo, se desarrollaron tareas de limpieza de
los equipos de soldadura y de corte, promoviendo activamente la participación de los operarios
de soldadura y de la supervisión. Después, se desarrolló un plan de mantenimiento, con la
finalidad de realizar tareas de mejora, prevención de fallas y mantenimiento de los equipos.
Se concluye que, el uso adecuado de la metodología del TPM permiten incrementar la
disponibilidad de la máquina de 71% a 85%.
364
✓ De acuerdo al flujo de caja, se tiene un Valor Actual Neto de S/54,088.59, Tasa Interna de
Retorno de 82%, con ello se puede afirmar que el proyecto es factible y con TIR de S/. 3.34,
el cual significa que por cada S/1.00 invertido, se logra ganar S/.2.34. En definitiva, el
proyecto es rentable.
✓ Se determinó, a través de la matriz de Leopold que el impacto a nivel ambiental es bajo.
365
Recomendaciones
✓ Se recomienda mantener concientizado a los operadores de soldadura con el objetivo de
lograr su activa participación en la propuesta de mejora y reducir el riesgo de resistencia
al cambio.
✓ Se recomienda que, antes de introducir mejoras a la organización se debe de establecer un
plan de reuniones con todas las áreas involucradas con la presente investigación. Se
sugiere, además, hacer uso de las herramientas en las otras líneas de producción,
adaptando las mismas la realidad de cada estación de trabajo.
✓ Se recomienda la constante revisión y actualización de los instructivos y los
procedimientos de trabajo, de tal forma, que, de establecerse mejoras, los mismos sean
actualizados y mejorados en revisiones futuras.
✓ Se recomienda la adopción de otras herramientas de mejora, basadas en Lean
Manufacturing, como Kaizen para hacer sostenible en el tiempo las mejoras propuestas
en el mantenimiento de equipos.
✓ Es recomendable, hacer extensivo del uso de las 5S a toda la organización, las cuales
promueven la cultura de orden y limpieza, teniendo la versatilidad de ser aplicable a
cualquiera área de trabajo.
366
BIBLIOGRAFÍA
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376
377
ANEXOS
Anexo A
Ficha técnica de la máquina de mantenimiento
378
379
Anexo B
Norma AWS D14.3/D14.3M:2019 Specification for Welding Earthmoving, Construction,
Agricultural, and Ground-Based Material Handling Equipment
380
381
Anexo C
Matriz de VESTER
382
Anexo D
Data de producción 2021
383
Anexo E
Historial de Tiempo medio entre fallas
N° Tiempo total disponible Tiempo de inactividad Cantidad de paradas MTBF
1 208.00 28.00 3.00 60.00
2 208.00 32.00 4.00 44.00
3 208.00 36.00 3.00 57.33
4 208.00 35.00 3.00 57.67
5 208.00 34.00 2.00 87.00
6 208.00 32.00 3.00 58.67
7 208.00 30.00 3.00 59.33
8 208.00 29.00 4.00 44.75
9 208.00 31.00 4.00 44.25
10 208.00 31.00 3.00 59.00
11 208.00 32.00 2.00 88.00
12 208.00 25.00 3.00 61.00
13 208.00 32.00 2.00 88.00
14 208.00 32.00 2.00 88.00
15 208.00 34.00 4.00 43.50
16 208.00 35.00 4.00 43.25
17 208.00 35.00 4.00 43.25
18 208.00 32.00 3.00 58.67
19 208.00 33.00 4.00 43.75
20 208.00 29.00 3.00 59.67
21 208.00 35.00 4.00 43.25
22 208.00 35.00 2.00 86.50
23 208.00 30.00 4.00 44.50
24 208.00 30.00 4.00 44.50
25 208.00 33.00 3.00 58.33
26 208.00 30.00 4.00 44.50
27 208.00 29.00 4.00 44.75
28 208.00 30.00 3.00 59.33
29 208.00 32.00 3.00 58.67
30 208.00 34.00 2.00 87.00
31 208.00 30.00 4.00 44.50
32 208.00 33.00 3.00 58.33
33 208.00 32.00 3.00 58.67
34 208.00 31.00 3.00 59.00
35 208.00 34.00 2.00 87.00
36 208.00 33.00 2.00 87.50
37 208.00 28.00 4.00 45.00
38 208.00 35.00 2.00 86.50
39 208.00 35.00 3.00 57.67
40 208.00 34.00 3.00 58.00
41 208.00 35.00 3.00 57.67
42 208.00 30.00 3.00 59.33
43 208.00 33.00 3.00 58.33
44 208.00 33.00 4.00 43.75
45 208.00 35.00 4.00 43.25
46 208.00 32.00 3.00 58.67
47 208.00 35.00 3.00 57.67
48 208.00 29.00 2.00 89.50
49 208.00 35.00 2.00 86.50
50 208.00 28.00 3.00 60.00
PROMEDIO 60.35
384
Anexo F
Tiempo Medio de reparación
N° Tiempo de Mantenimiento Reparaciones MTTR
1 32.00 3.00 10.67
2 31.00 1.00 31.00
3 30.00 2.00 15.00
4 35.00 3.00 11.67
5 30.00 1.00 30.00
6 32.00 2.00 16.00
7 28.00 3.00 9.33
8 35.00 1.00 35.00
9 33.00 1.00 33.00
10 31.00 1.00 31.00
11 30.00 1.00 30.00
12 35.00 1.00 35.00
13 29.00 2.00 14.50
14 35.00 3.00 11.67
15 29.00 1.00 29.00
16 31.00 1.00 31.00
17 33.00 3.00 11.00
18 32.00 2.00 16.00
19 28.00 1.00 28.00
20 33.00 2.00 16.50
21 34.00 2.00 17.00
22 34.00 3.00 11.33
23 32.00 3.00 10.67
24 34.00 3.00 11.33
25 31.00 2.00 15.50
26 31.00 3.00 10.33
27 29.00 3.00 9.67
28 30.00 2.00 15.00
29 34.00 3.00 11.33
30 33.00 3.00 11.00
31 31.00 2.00 15.50
32 29.00 3.00 9.67
33 29.00 3.00 9.67
34 31.00 2.00 15.50
35 35.00 2.00 17.50
36 29.00 2.00 14.50
37 30.00 3.00 10.00
38 28.00 1.00 28.00
39 29.00 3.00 9.67
40 31.00 3.00 10.33
41 34.00 3.00 11.33
42 30.00 1.00 30.00
43 33.00 1.00 33.00
44 31.00 3.00 10.33
45 30.00 3.00 10.00
46 28.00 2.00 14.00
47 35.00 2.00 17.50
48 29.00 1.00 29.00
49 34.00 2.00 17.00
50 31.00 2.00 15.50
PROMEDIO 23.97
385
Anexo G
Datos Históricos Rendimiento de Bonos
Fecha Último Apertura Máximo Mínimo % var.
27.11.2022 3,492 3,696 3,794 3,479 -5,39%
20.11.2022 3,691 3,829 3,842 3,650 -3,61%
13.11.2022 3,829 3,895 3,906 3,671 0,48%
06.11.2022 3,811 4,161 4,243 3,807 -8,46%
30.10.2022 4,163 4,016 4,223 3,920 3,80%
23.10.2022 4,010 4,206 4,291 3,898 -4,94%
16.10.2022 4,219 4,002 4,338 3,910 4,88%
09.10.2022 4,023 3,957 4,080 3,842 3,47%
02.10.2022 3,888 3,813 3,910 3,562 1,54%
25.09.2022 3,829 3,734 4,019 3,682 3,85%
18.09.2022 3,687 3,448 3,829 3,448 6,69%
11.09.2022 3,455 3,315 3,492 3,262 4,22%
04.09.2022 3,315 3,223 3,365 3,201 3,77%
28.08.2022 3,195 3,069 3,297 3,050 5,46%
21.08.2022 3,030 2,989 3,128 2,943 1,81%
14.08.2022 2,976 2,839 2,998 2,759 4,70%
07.08.2022 2,842 2,834 2,906 2,674 0,54%
31.07.2022 2,827 2,669 2,869 2,516 6,36%
24.07.2022 2,658 2,783 2,845 2,618 -3,50%
17.07.2022 2,754 2,919 3,083 2,732 -5,95%
10.07.2022 2,928 3,097 3,103 2,899 -4,94%
03.07.2022 3,080 2,930 3,101 2,746 6,61%
26.06.2022 2,889 3,134 3,259 2,791 -7,91%
19.06.2022 3,138 3,275 3,317 3,005 -2,90%
12.06.2022 3,231 3,172 3,498 3,155 2,10%
05.06.2022 3,165 2,935 3,178 2,933 7,63%
29.05.2022 2,941 2,810 2,986 2,799 7,19%
22.05.2022 2,743 2,806 2,873 2,706 -1,62%
15.05.2022 2,788 2,940 3,015 2,772 -4,76%
08.05.2022 2,928 3,142 3,203 2,816 -6,84%
01.05.2022 3,142 2,932 3,146 2,901 6,98%
24.04.2022 2,938 2,889 2,943 2,715 1,14%
17.04.2022 2,905 2,847 2,981 2,810 2,72%
10.04.2022 2,828 2,723 2,836 2,646 4,58%
03.04.2022 2,704 2,408 2,730 2,369 13,15%
27.03.2022 2,389 2,473 2,557 2,309 -3,96%
20.03.2022 2,488 2,149 2,503 2,148 15,56%
13.03.2022 2,153 2,034 2,246 2,025 7,81%
06.03.2022 1,997 1,683 2,022 1,668 14,94%
27.02.2022 1,737 1,892 1,927 1,682 -11,82%
20.02.2022 1,970 1,875 2,016 1,846 2,26%
13.02.2022 1,927 1,967 2,065 1,903 0,45%
06.02.2022 1,918 1,908 2,063 1,896 0,13%
30.01.2022 1,916 1,789 1,936 1,739 7,72%
23.01.2022 1,778 1,772 1,880 1,707 0,45%
16.01.2022 1,770 1,807 1,902 1,733 -1,25%
386
09.01.2022 1,793 1,767 1,808 1,694 1,56%
02.01.2022 1,765 1,531 1,801 1,529 16,78%
26.12.2021 1,512 1,486 1,560 1,455 1,29%
19.12.2021 1,493 1,375 1,501 1,353 6,07%
12.12.2021 1,407 1,494 1,508 1,372 -5,05%
05.12.2021 1,482 1,378 1,537 1,370 9,26%
28.11.2021 1,356 1,531 1,565 1,335 -8,45%
21.11.2021 1,482 1,560 1,693 1,473 -4,28%
14.11.2021 1,548 1,575 1,649 1,515 -1,40%
07.11.2021 1,570 1,464 1,592 1,415 7,91%
31.10.2021 1,455 1,575 1,609 1,436 -6,80%
24.10.2021 1,561 1,648 1,673 1,520 -4,69%
17.10.2021 1,638 1,589 1,705 1,566 4,06%
10.10.2021 1,574 1,629 1,631 1,507 -2,36%
03.10.2021 1,612 1,460 1,617 1,453 10,02%
26.09.2021 1,465 1,465 1,567 1,442 0,85%
19.09.2021 1,453 1,362 1,466 1,296 6,55%
12.09.2021 1,363 1,343 1,385 1,260 1,53%
05.09.2021 1,343 1,336 1,385 1,287 1,29%
29.08.2021 1,326 1,307 1,336 1,267 1,17%
22.08.2021 1,310 1,260 1,375 1,252 4,41%
15.08.2021 1,255 1,285 1,300 1,217 -2,21%
08.08.2021 1,283 1,297 1,379 1,268 -1,68%
01.08.2021 1,305 1,237 1,305 1,127 6,50%
25.07.2021 1,226 1,283 1,296 1,221 -4,35%
18.07.2021 1,281 1,270 1,317 1,128 -1,46%
11.07.2021 1,300 1,361 1,423 1,292 -4,47%
04.07.2021 1,361 1,439 1,449 1,250 -4,85%
27.06.2021 1,431 1,528 1,534 1,426 -6,13%
20.06.2021 1,524 1,440 1,544 1,354 5,61%
13.06.2021 1,443 1,462 1,594 1,438 -0,72%
06.06.2021 1,454 1,567 1,582 1,428 -6,64%
30.05.2021 1,557 1,608 1,639 1,555 -1,51%
23.05.2021 1,581 1,620 1,627 1,552 -2,62%
16.05.2021 1,623 1,635 1,692 1,605 -0,73%
09.05.2021 1,635 1,586 1,707 1,559 3,57%
02.05.2021 1,579 1,631 1,655 1,469 -2,90%
25.04.2021 1,626 1,563 1,690 1,556 4,26%
18.04.2021 1,559 1,578 1,633 1,531 -1,94%
11.04.2021 1,590 1,674 1,703 1,528 -4,31%
04.04.2021 1,662 1,705 1,745 1,617 -0,66%
28.03.2021 1,673 1,672 1,776 1,635 -0,07%
21.03.2021 1,674 1,707 1,709 1,589 -3,22%
14.03.2021 1,730 1,637 1,754 1,585 6,48%
07.03.2021 1,625 1,597 1,642 1,475 3,05%
28.02.2021 1,577 1,395 1,625 1,383 12,09%
21.02.2021 1,407 1,363 1,614 1,326 4,99%
14.02.2021 1,340 1,250 1,363 1,223 10,73%
07.02.2021 1,210 1,172 1,213 1,122 3,53%
387
31.01.2021 1,169 1,071 1,188 1,060 9,16%
24.01.2021 1,071 1,096 1,105 0,996 -1,37%
17.01.2021 1,086 1,102 1,123 1,075 -0,13%
10.01.2021 1,087 1,107 1,187 1,071 -2,84%
03.01.2021 1,119 0,930 1,125 0,906 22,06%
27.12.2020 0,916 0,940 0,963 0,911 -1,07%
20.12.2020 0,926 0,938 0,973 0,882 -1,93%
13.12.2020 0,945 0,911 0,955 0,885 5,38%
06.12.2020 0,896 0,974 0,974 0,873 -7,83%
29.11.2020 0,973 0,845 0,986 0,831 15,47%
22.11.2020 0,842 0,832 0,900 0,826 2,17%
15.11.2020 0,824 0,900 0,931 0,818 -8,20%
08.11.2020 0,898 0,830 0,975 0,798 9,49%
Máximo: 4,338 Mínimo: 0,798 Diferencia: 3,540 Promedio: 2,054 % var.: 325,753
388
Anexo H
Tiempos observados
Tiempo
Proceso Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Promedio
Retirar Planchas de acero de almacén 26 26 24 24 22 22 24 28 27 27.5 27 28 27 26 26 22.5 26 25 25 27.5 27.5 26 29 25 25.75
Trasladar material a maquina de corte 200 209 208 210 208 201 208 201 206 204 202 206 201 202 208 203 210 205 206 209 197.24 211 214 215 206.01
Cortar en la CNC oxicorte. 2530 2410 2467 2554 2456 2452 2467 2559 2435 2482 2487 2427 2510 2501 2435 2534 2305 2468 2497 2466 2466 2490.4 2466 2466 2472.1
01 - HABILITADO Plegar y Rolar 1642 1615 1636 1618 1613 1601 1633 1633 1633 1631 1634 1646 1620 1624 1615 1632 1614 1645 1637 1638 1640 2136.68 1607 1610 1648.07
Maquinar piezas 1219 1220 1209 1221 1216 1233 1226 1208 1240 1217 1238 1241 1230 1239 1238 1235 1236 1393.2 1224 1228 1230 1241 1245 1238 1236.05
Inspeccionar el material habilitado 106 102 104 101 100 105 104 103 103 100 105 105 103 103 101 101 101 106 106 103 102 104 103 101 103
Trasladar a linea de produccion. 156 151 155 158 155 157 157 160 153 158 160 153 132.24 152 152 156 158 156 152 154 154 159 152 158 154.51
Retirar Planchas de acero de almacén 40 37 37 40 38 36 39 37 39 54.12 38 38 36 38 38 39 39 40 39 36 38 39 36 36 38.63
Trasladar planchas a mesa de trabajo 22 20 20 22 22 23 22 20 19 23 23 18 21 18 37.04 21 20 18 21 23 22 19 23 18 21.46
Trazar biselado y corte de plancha base 207 208 204 208 208 207 206 206 208 204 204 207 203.24 207 204 208 207 208 204 206 204 204 206 206 206.01
Trazar para armado en las planchas base 50 52 53 49 49 52 49 52 51 49 51 53 48 53 49 52 51 52 49 48 50 49 77 48 51.5
Inspeccionar trazado del piso (canales, agujeros, vigas, soportes y etc.) 25 26 26 23 24 25 24 26 25 25 24 25 24 24 56 23 24 24 24 25 23 24 24 25 25.75
Se bisela los canales centrales y laterales 410 410 411 414 412 414 410 414 414 410 413 410 411 413.48 412 411 413 411 411 412 412 414 412 414 412.02
Se instala canales en piso lateral y central 620 619 619 620 619 616 618 619 618 618 619 618 618 610.72 616 617 619 619 618 620 618 618 617 619 618.03
Se coloca tapas de canales laterales 414 410 412 414 411 411 413 413 413 400.48 413 414 410 413 410 413 414 414 411 411 414 413 414 413 412.02
Se procede a soldar los canales de piso lateral 925 926 927 929 927 925 927 929 929 927 926 927.96 927 925 926 927 926 929 928 928 925 926 929 928 927.04
Se Instala vigas y sus refuerzos en piso central 1238 1233 1230 1235 1231 1232 1230 1234 1237 1238 1231 1277.2 1233 1232 1236 1238 1231 1233 1236 1239 1234 1233 1236 1238 1236.05
02 - FABRICACIÓN PISO
Se Instala soportes de cilindro de levante y pin guía 308 310 307 310 309 311 310 310 310 310 307 309 311 308.24 307 309 308 308 308 307 310 310 311 308 309.01
Se realiza verificación dimensional de montaje de vigas y soportes (cilindro de levante y24 pin guía) 24 26 26 24 26 27 26 26 26 27 25 27 24 24 34 24 26 26 27 25 25 24 25 25.75
Se procede a soldar las vigas, canales y soporte de cilindro de levante (control de temperaturas)
1237 1234 1236 1238 1237 1234 1234 1237 1234 1234 1238 1238 1234 1237 1235 1238 1236 1236 1236.2 1235 1238 1235 1237 1237 1236.05
Se realiza el alineamiento e instalación de pad en viga 412 414 412 411 414 411 413 414 412 414 401.48 410 413 414 414 414 410 413 414 411 412 411 413 411 412.02
Se voltea piso central a mesa de acabados 52 51 49 52 50 52 49 49 52 49 51 79 50 49 49 49 52 51 51 49 49 51 50 51 51.5
Se procede a soldar el pad 414 413 414 412 412 410 413 412 419.48 410 411 411 411 413 411 412 414 410 410 413 410 413 410 410 412.02
Se realiza el alineamiento y maquinado a los ejes del Pívot y Levante (barrenado) 822 823 824 826 823 822 826 826 822 826 825 825 825 826 824 822 823 822 824 823 822 827.72 826 822 824.03
Se realiza limpieza mecánica 50 50 50 52 49 49 50 51 50 49 50 52 51 49 52 49 71 52 51 52 51 52 52 52 51.5
Se realiza un control dimensional de maquinado a los alojamientos de pívot y levante, aplicación
103 de101
END (PT) y103
liberación101
de piso105
central 101 103 101 104 102 104 105 103 103 103 101 105 105 105 101 103 101 105 104 103
Se translada piso a zona de emsanble. 26 26 25 26 24 25 25 25 25 24 24 26 25 25 25 25 25 44 24 25 24 26 24 25 25.75
Se retiran las planchas de acero de almacén y los ángulos 38 39 38 37 37 38 37 38 37 39 39 37 37 37 39 39 39 39 38 39 38 53.12 37 38 38.63
Se trasladan las planchas y los ángulos a la mesa de trabajo correspondiente 20 21 22 21 21 20 20 22 20 22 20 22 22 20 22 21 20 20 20 36.04 22 20 21 20 21.46
Se realiza el trazo de habilitado de plancha base 101 104 105 102 102 101 103 101 104 104 102 107 105 104 104 101 102 103 103 102 101 104 103 104 103
Se realiza un control dimensional al trazado de habilitado de plancha base 26 26 25 26 24 25 25 25 25 24 24 26 25 25 25 25 25 44 24 25 24 26 24 25 25.75
Se procede a realizar el corte de plancha base 103 101 103 101 105 101 103 101 104 102 104 105 103 103 103 101 105 105 105 101 103 101 105 104 103
Se empalma la punta de lateral (cnc) con la base (oxicorte manual) 103 101 101 105 103 105 102 105 104 101 102 103 104 102 104 101 102 104 97 105 103 105 105 105 103
Se realiza el trazado para armado de accesorios en las planchas base 76 77 77 75 75 76 76 77 77 78 75 77 79 78 76 77 77 78 89 75 79 78 77 75 77.25
Se realiza un control dimensional de plancha base e inspección de trazado para el armado27(canales,24 agujeros, etc.)
24 25 24 24 24 26 27 27 24 26 25 24 26 26 24 27 24 27 34 27 27 25 25.75
Se realiza el corte agujero, armado y soldeo de refuerzo de agujero en planchas laterales 104 104 105 104 103 103 102 102 103 103 105 96 103 103 103 104 101 103 105 103 104 103 104 102 103
Se retiran los canales de área de habilitado 39 39 38 37 39 39 39 38 38 37 37 38 38 39 37 39 38 38 38 51.12 38 37 38 38 38.63
Se transporta los canales a mesa de trabajo 22 19 22 22 19 19 19 22 20 19 21 19 20 20 20 19 20 19 20 21 52.04 20 21 20 21.46
Se instala canales principales según cronograma de armado 101 104 105 102 102 101 103 101 104 104 102 107 105 104 104 101 102 103 103 102 101 104 103 104 103
Se realiza una inspección del armado de canales 12 13 10 11 12 12 13 13 14 12 12 12 10 10 12 39.12 11 11 10 12 11 14 12 11 12.88
03 - FABRICACIÓN DE LATERALES
Se procede a soldar canales principales para continuar con armado de refuerzos 206 205 206 206 206 205 206 206 205 206 206 205 206 206 206 216.24 205 206 205 205 205 205 206 205 206.01
Se Instala refuerzos de laterales (ángulos, tubo de izaje, flecha de carga, refuerzos de canales,
206 etc.)206 206 216.24 205 206 205 205 205 205 206 205 206 205 206 206 206 205 206 206 205 206 206 205 206.01
Se realiza armado de aleron de canopy 206 206 216.24 205 206 205 205 205 205 206 205 206 205 206 206 206 205 206 206 205 206 206 205 206 206.01
Se realiza armado de alerones de protector de llanta 207 203 204 205 203 202 207 206 202 203 242.24 205 204 206 208 205 202 203 208 202 204 207 204 202 206.01
Se procede a soldar los canales 811 800 816 809 792 805 804 802 803 810 815 807 792 708.72 794 807 792 794 809 805 795 792 790 806 798.28
Se procede a soldar los refuerzos 307 310 310 308 308 311 308 309 312.24 309 310 307 309 307 308 311 308 307 307 310 311 309 310 310 309.01
Se procede a soldar los alerones 254 252 262 261 257 259 253 251 302.24 253 253 258 254 252 258 253 254 258 258 251 260 255 250 262 257.51
Se realiza limpieza mecánica 51 50 52 50 51 50 50 52 51 50 52 50 51 51 51 51 50 50 69 50 50 52 50 52 51.5
Se realiza un Inspección Visual de soldadura de canales, refuerzos y alerones 22 27 25 26 26 23 26 25 23 24 24 24 22 22 25 23 27 24 24 26 54 25 27 24 25.75
Se voltea y traslada lateral a mesa de acabados 52 48 49 49 52 52 48 53 49 51 49 48 53 51 50 86 49 51 50 48 51 48 51 48 51.5
Se procede a soldar los refuerzos (ángulo) de la cara interna de pared lateral 150 169 159 166 158 154 163 164 151 154 156 31.24 153 165 158 165 157 160 159 164 169 162 157 164 154.51
Se realiza un Inspección Visual de soldadura de refuerzos (ángulos) y liberación de lateral11 11 13 13 13 13 11 11 12 12 12 33.12 11 11 12 13 12 13 11 13 12 12 12 12 12.88
Se traslada lateral a mesa de trabajo de ensamble 26 26 23 24 26 25 23 23 24 23 25 24 24 60 24 23 23 25 23 24 25 24 25 26 25.75
389
Tiempo
Proceso Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Promedio
Se retiran las planchas de acero de almacén para base central y lateral 39 41 37 40 38 42 35 34 36 40 35 32 63.12 34 39 39 41 42 40 35 32 38 39 36 38.63
Se realiza el trazado en las planchas base con medidas aproximadas 22 23 21 22 23 22 20 20 19 22 23 19 22 22 22 20 21 21 23 20 23.04 23 20 22 21.46
Se procede a realizar el corte de plancha base (central y laterales) 411 410 411 410 411 410 411 413 412 412 412 411 411 411 411 413 414 412 412 414 413 416.48 414 413 412.02
Se realiza el armado (unión) de planchas (central y laterales) 202 208 208 202 204 208 208 202 205 205 210 203 205 208 209 203 205 208 209 201.24 208 208 210 205 206.01
Se realiza el trazado para corte con medidas finales y armado de canales 104 105 99 105 103 100 105 105 105 102 103 105 99 101 105 103 103 101 103 105 101 103 103 104 103
Se procede a realizar el corte de plancha base 153 156 156 154 155 152 156 153 153 156 153 153 166.24 153 154 153 152 154 155 152 156 154 156 153 154.51
Se instala Raper Central 208 219.24 208 201 212 211 201 208 204 200 201 209 201 211 211 200 201 207 200 210 210 201 208 202 206.01
Se instala vigas centrales 413 408 413 411 410 410 412 411 410 413 415 412 415 413 411 414 410 412 416 409 416 411 412.48 411 412.02
Se instala Raper laterales 158 164.24 155 152 156 151 154 156 155 152 154 154 157 153 154 151 152 154 150 158 157 151 156 154 154.51
04 - FABRICACIÓN DE FRONTAL Se instala canales centrales y refuerzo interiores de viga central 103 104 101 105 103 104 104 101 104 101 103 102 101 101 101 105 105 102 107 104 103 102 103 103 103
Se instala Canales Laterales 413 411 410 413 414 412 411 413 414 412 410 413 413 414 412 410 410.48 414 414 410 410 413 412 410 412.02
Se realiza un control dimensional de armado de Canales y Raper 26 26 23 24 26 25 23 23 24 23 25 24 24 60 24 23 23 25 23 24 25 24 25 26 25.75
Se suelda canales, y tapas de canales 826 828 828 820 826 828 823 826 823 822 823 826 823 824 822 828 820 821 813.72 826 825 822 828 825 824.03
Se coloca la tapa de viga 306 306 309 310 309 309 308 310 305 305 344.24 306 309 309 307 312 306 305 305 310 305 305 307 309 309.01
Se suelda tapa de viga 200 204 201 211 210 200 202 202 201 200 204 207 206 209 203 212 208 206 208 235.24 211 202 202 200 206.01
Se perfila Raper y canales laterales 103 101 101 105 103 105 102 105 104 101 102 103 104 102 104 101 102 104 97 105 103 105 105 105 103
Se arma y suelda las orejas de izaje 54 49 53 54 51 49 51 49 53 48 52 54 52 53 51 68 48 50 49 48 50 51 49 50 51.5
Limpieza Mecánica 27 24 25 24 25 28 24 28 27 27 24 19 28 25 26 26 27 25 25 25 27 26 28 28 25.75
Se realiza un Inspección Visual de soldadura de canales, tapas de canales, tapas de vigas,26
etc. y se libera
26 el frontal
23 24 26 25 23 23 24 23 25 24 24 60 24 23 23 25 23 24 25 24 25 26 25.75
Se transporta al área de ensamble 27 24 28 26 25 27 26 25 25 23 27 25 25 28 26 28 24 28 25 24 27 25 23 27 25.75
Se retiran las planchas de acero de almacén para base central y lateral 39 39 36 39 40 38 57.12 39 38 36 40 39 36 36 40 36 39 37 37 36 36 39 39 36 38.63
Se realiza el trazado en las planchas base con medidas aproximadas 24 24 22 20 21 24 23 23 23 19 23 21 21 19 23 24 21 24 22 23 23 24 18 20 21.46
Se procede a realizar el corte de plancha base (central y laterales) 310 309 308 311 309 306 310 306 308 311 310 311 306 312 310 308 308.24 306 308 307 310 310 312 310 309.01
Se realiza el armado (unión) de planchas (central y laterales) 21 20 20 21 23 22 21 21 22 20 20 23 23 20.04 22 22 22 22 20 23 20 23 21 23 21.46
Se realiza el trazado para corte con medidas finales y armado de canales 20 18 22 20 22 18 19 19 18 19 23 18 20 21 20 22 18 22 23 23 48.04 20 21 21 21.46
Se procede a realizar el corte de plancha base 106 102 104 101 100 105 104 103 103 100 105 105 103 103 101 101 101 106 106 103 102 104 103 101 103
Se instala el frentero y Cartelas 100 100 101 103 104 101 100 102 101 101 104 100 101 102 104 103 105 102 103 102 103 105 102 123 103
05 - FABRICACIÓN DE CANOPY
Se instala Canales verticales 103 101 101 105 103 105 102 105 104 101 102 103 104 102 104 101 102 104 97 105 103 105 105 105 103
Se instala Canales Horizontales 106 105 100 104 102 102 105 102 105 105 102 101 106 100 100 106 102 102 104 100 103 101 103 106 103
Se realiza un control dimensional de armado de frentero y canales 24 27 26 23 25 46 24 27 23 25 25 24 25 23 23 25 27 24 25 26 24 26 27 24 25.75
Se procede a soldar frentero con cartelas y canales 155 157 158 156 153 155 150 156 152 154 151 152 152 152 170.24 152 155 156 152 152 155 156 156 151 154.51
Se arma y suelda las orejas de izaje 37 37 38 40 40 40 38 39 39 40 36 38 36 39 37 37 39 39 36 37 37 52.12 40 36 38.63
Limpieza Mecánica 26 26 23 24 26 25 23 23 24 23 25 24 24 60 24 23 23 25 23 24 25 24 25 26 25.75
Se realiza un Inspección Visual de soldadura de canales, tapas de canales, tapas de vigas,24
etc. y se libera
60 el Canopy
24 23 23 25 23 24 25 24 25 26 26 26 23 24 26 25 23 23 24 23 25 24 25.75
Se transporta al área de ensamble 27 24 28 26 25 27 26 25 25 23 27 25 25 28 26 28 24 28 25 24 27 25 23 27 25.75
Se realiza el trazado en pisos laterales para montaje de frontal y paredes laterales 23 21 20 23 20 18 23 20 23 20 19 22 37.04 23 19 22 21 19 19 20 18 20 22 23 21.46
Se realiza un control dimensional del trazado 24 60 24 23 23 25 23 24 25 24 25 26 26 26 23 24 26 25 23 23 24 23 25 24 25.75
Se realiza el izaje y posicionamiento de frontal en mesa de ensamble 151 157 153 157 150 152 158 151 153 155 152 152 152 152 156 156 156 153 151 157 150 153 157 174.24 154.51
Se realiza el izaje y posicionamiento de pared derecha en mesa de ensamble 22 20 20 22 22 23 22 20 19 23 23 18 21 18 37.04 21 20 18 21 23 22 19 23 18 21.46
Se realiza el izaje y posicionamiento de pared izquierdo en mesa de ensamble 20 21 22 21 21 20 20 22 20 22 20 22 22 20 22 21 20 20 20 36.04 22 20 21 20 21.46
Armar paredes laterales con pisos laterales y frontal 26 26 23 24 26 25 23 23 24 23 25 24 24 60 24 23 23 25 23 24 25 24 25 26 25.75
Precalentar soldadura (120°C) 11 11 12 14 11 29.12 14 12 10 12 12 13 11 11 13 11 12 14 14 12 13 10 13 14 12.88
Soldar uniones internas de tolva (paredes, pisos y frontal) 400 397 396 398 394 400 396 404 402 399.36 402 404 402 398 394 401 396 404 397 400 399 403 399 394 399.14
Se instala transiciones verticales 106 105 100 104 102 102 105 102 105 105 102 101 106 100 100 106 102 102 104 100 103 101 103 106 103
06 - ENSAMBLE DE TOLVA
Se instala transiciones horizontales 106 102 104 101 100 105 104 103 103 100 105 105 103 103 101 101 101 106 106 103 102 104 103 101 103
Precalentar soldadura (120°C) 12 10 11 10 14 14 12 14 12 11 12 12 30.12 12 12 12 13 11 14 11 10 13 13 14 12.88
Se procede a soldar las transiciones verticales 88 90 88 84 90 90 89 91 92 84 91 84 85 92 90 87 89 89 89 86 85 87 86 88 88.08333333
Soldar las transiciones horizontales 306 309 309 307 308 312 314.24 310 312 306 310 304 304 310 308 312 309 308 312 312 308 312 306 308 309.01
Inspeccionar visualmente la soldadura de tolva interior y exterior. 22 27 25 26 26 23 26 25 23 24 24 24 22 22 25 23 27 24 24 26 54 25 27 24 25.75
Se realiza el montaje de canopy 155 157 158 156 153 155 150 156 152 154 151 152 152 152 170.24 152 155 156 152 152 155 156 156 151 154.51
Precalentar soldadura (120°C) 14 10 11 11 11 12 12 14 14 13 10 12 11 11 14 29.12 13 12 12 13 13 14 11 12 12.88
Soldeo de canopy 399 401 399 397 399 394 400 399 397 402 402 396 399 400 402 395 396 402 395 415.36 399 394 399 398 399.14
Limpieza Mecánica 207 205 207 208 207 203 203.24 204 205 203 204 206 203 208 205 206 209 209 208 207 208 206 204 209 206.01
1.- Se retiran pintura de almacen 27 27 25 24 26 26 26 26 24 27 24 25 27 23 27 25 27 25 29 26 27 26 26 23 25.75
2.- Realizar pruebas de mezcla de pintura 52 48 49 49 52 52 48 53 49 51 49 48 53 51 50 86 49 51 50 48 51 48 51 48 51.5
3.- Pintado base de tolva 208 198.24 208 207 208 208 208 203 205 207 208 206 204 206 206 203 207 205 208 207 209 204 205 206 206.01
07 -PINTADO DE TOLVA
4.- Pintado final de tolva 206 204 206 206 203 207 205 208 207 209 204 205 206 208 198.24 208 207 208 208 208 203 205 207 208 206.01
5.- Inspeccion de espesor de pintura 54 49 53 54 51 49 51 49 53 48 52 54 52 53 51 68 48 50 49 48 50 51 49 50 51.5
6.- Entrega de tolva a almacen 22 27 25 26 26 23 26 25 23 24 24 24 22 22 25 23 27 24 24 26 54 25 27 24 25.75
390
Anexo I
Tiempos Estándar obtenidos
Tiempo
Tiempo
Proceso Actividad Normal Tiempo Estándar
Observado
(TN)/min
Retirar Planchas de acero de almacén 25.75 26.52 30.00
Trasladar material a máquina de corte 206.01 212.19 240.00
Cortar en la CNC oxicorte. 2,472.10 2,546.27 2,880.00
01 -
Plegar y Rolar 1,648.07 1,697.51 1,920.00
HABILITADO
Maquinar piezas 1,236.05 1,273.13 1,440.00
Inspeccionar el material habilitado 103.00 106.09 120.00
Trasladar a línea de producción. 154.51 159.14 180.00
Retirar Planchas de acero de almacén 38.63 39.79 45.00
Trasladar planchas a mesa de trabajo 21.46 22.10 25.00
Trazar biselado y corte de plancha base 206.01 212.19 240.00
Trazar para armado en las planchas
51.50 53.05 60.00
base
Inspeccionar trazado del piso (canales,
25.75 26.52 30.00
agujeros, vigas, soportes y etc.)
Se bisela los canales centrales y
412.02 424.38 480.00
laterales
Se instala canales en piso lateral y
618.03 636.57 720.00
central
Se coloca tapas de canales laterales 412.02 424.38 480.00
Se procede a soldar los canales de piso
927.04 954.85 1,080.00
lateral
Se Instala vigas y sus refuerzos en piso
1,236.05 1,273.13 1,440.00
central
02 - Se Instala soportes de cilindro de
FABRICACIÓN 309.01 318.28 360.00
levante y pin guía
PISO Se realiza verificación dimensional de
montaje de vigas y soportes (cilindro de 25.75 26.52 30.00
levante y pin guía)
- Se procede a soldar las vigas, canales y
soporte de cilindro de levante (control 1,236.05 1,273.13 1,440.00
de temperaturas)
Se realiza el alineamiento e instalación
412.02 424.38 480.00
de pad en viga
Se voltea piso central a mesa de
51.50 53.05 60.00
acabados
Se procede a soldar el pad 412.02 424.38 480.00
Se realiza el alineamiento y maquinado
a los ejes del Pívot y Levante 824.03 848.76 960.00
(barrenado)
Se realiza limpieza mecánica 51.50 53.05 60.00
maquinado a los alojamientos de pívot
103.00 106.09 120.00
y levante, aplicación de END (PT) y
liberación de piso central
Se traslada piso a zona de ensamble. 25.75 26.52 30.00
38.63 39.79 45.00
03 - almacén y los ángulos
FABRICACIÓN Se trasladan las planchas y los ángulos
DE 21.46 22.10 25.00
a la mesa de trabajo correspondiente
LATERALES Se realiza el trazo de habilitado de
103.00 106.09 120.00
plancha base
391
25.75 26.52 30.00
103.00 106.09 120.00
base
Se empalma la punta de lateral (cnc)
103.00 106.09 120.00
con la base (oxicorte manual)
Se realiza el trazado para armado de
77.25 79.57 90.00
accesorios en las planchas base
plancha base e inspección de trazado 25.75 26.52 30.00
para el armado (canales, agujeros, etc.)
Se realiza el corte agujero, armado y
soldeo de refuerzo de agujero en 103.00 106.09 120.00
planchas laterales
Se retiran los canales de área de
38.63 39.79 45.00
habilitado
Se transporta los canales a mesa de
21.46 22.10 25.00
trabajo
Se instala canales principales según
103.00 106.09 120.00
cronograma de armado
Se realiza una inspección del armado de
12.88 13.26 15.00
canales
Se procede a soldar canales principales
206.01 212.19 240.00
para continuar con armado de refuerzos
Se Instala refuerzos de laterales
(ángulos, tubo de izaje, flecha de carga, 206.01 212.19 240.00
refuerzos de canales, etc.)
Se realiza armado de alerón de canopy 206.01 212.19 240.00
Se realiza armado de alerones de
206.01 212.19 240.00
protector de llanta
Se procede a soldar los canales 798.28 822.23 930.00
Se procede a soldar los refuerzos 309.01 318.28 360.00
Se procede a soldar los alerones 257.51 265.24 300.00
Se realiza limpieza mecánica 51.50 53.05 60.00
soldadura de canales, refuerzos y 25.75 26.52 30.00
alerones
Se voltea y traslada lateral a mesa de
51.50 53.05 60.00
acabados
Se procede a soldar los refuerzos
(ángulo) de la cara interna de pared 154.51 159.14 180.00
lateral
soldadura de refuerzos (ángulos) y 12.88 13.26 15.00
liberación de lateral
Se traslada lateral a mesa de trabajo de
25.75 26.52 30.00
ensamble
38.63 39.79 45.00
21.46 22.10 25.00
04 -
FABRICACIÓN 412.02 424.38 480.00
DE FRONTAL
Se realiza el armado (unión) de
206.01 212.19 240.00
planchas (central y laterales)
103.00 106.09 120.00
392
25.75 26.52 30.00
154.51 159.14 180.00
base
Se instala Raper Central 206.01 212.19 240.00
Se instala vigas centrales 412.02 424.38 480.00
Se instala Raper laterales 154.51 159.14 180.00
Se instala canales centrales y refuerzo
103.00 106.09 120.00
interiores de viga central
Se instala Canales Laterales 412.02 424.38 480.00
25.75 26.52 30.00
armado de Canales y Raper
Se suelda canales, y tapas de canales 824.03 848.76 960.00
Se coloca la tapa de viga 309.01 318.28 360.00
Se suelda tapa de viga 206.01 212.19 240.00
Se perfila Raper y canales laterales 103.00 106.09 120.00
Se arma y suelda las orejas de izaje 51.50 53.05 60.00
Limpieza Mecánica 25.75 26.52 30.00
soldadura de canales, tapas de canales, 25.75 26.52 30.00
tapas de vigas, etc. y se libera el frontal
Se transporta al área de ensamble 25.75 26.52 30.00
38.63 39.79 45.00
21.46 22.10 25.00
309.01 318.28 360.00
Se realiza el armado (unión) de
21.46 22.10 25.00
planchas (central y laterales)
21.46 22.10 25.00
25.75 26.52 30.00
05 - Se procede a realizar el corte de plancha
FABRICACIÓN 103.00 106.09 120.00
base
DE CANOPY Se instala el frentero y Cartelas 103.00 106.09 120.00
Se instala Canales verticales 103.00 106.09 120.00
Se instala Canales Horizontales 103.00 106.09 120.00
25.75 26.52 30.00
armado de frentero y canales
Se procede a soldar frentero con
154.51 159.14 180.00
cartelas y canales
Se arma y suelda las orejas de izaje 38.63 39.79 45.00
soldadura de canales, tapas de canales, 25.75 26.52 30.00
tapas de vigas, etc. y se libera el Canopy
Se transporta al área de ensamble 25.75 26.52 30.00
Se realiza el trazado en pisos laterales
para montaje de frontal y paredes 21.46 22.10 25.00
06 - ENSAMBLE
laterales
DE TOLVA
Se realiza un control dimensional del
25.75 26.52 30.00
trazado
393
Se realiza el izaje y posicionamiento de
154.51 159.14 180.00
frontal en mesa de ensamble
21.46 22.10 25.00
pared derecha en mesa de ensamble
21.46 22.10 25.00
pared izquierdo en mesa de ensamble
Armar paredes laterales con pisos
25.75 26.52 30.00
laterales y frontal
Precalentar soldadura (120°C) 12.88 13.26 15.00
Soldar uniones internas de tolva
399.14 411.12 465.00
(paredes, pisos y frontal)
Se instala transiciones verticales 103.00 106.09 120.00
Se instala transiciones horizontales 103.00 106.09 120.00
Se procede a soldar las transiciones
90.13 92.83 105.00
verticales
Soldar las transiciones horizontales 309.01 318.28 360.00
Inspeccionar visualmente la soldadura
25.75 26.52 30.00
de tolva interior y exterior.
Se realiza el montaje de canopy 154.51 159.14 180.00
Soldeo de canopy 399.14 411.12 465.00
1.- Se retiran pintura de almacén 25.75 26.52 30.00
2.- Realizar pruebas de mezcla de
51.50 53.05 60.00
07 -PINTADO pintura
DE TOLVA 3.- Pintado base de tolva 206.01 212.19 240.00
4.- Pintado final de tolva 206.01 212.19 240.00
5.- Inspección de espesor de pintura 51.50 53.05 60.00
394

Aguirre ML

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Propuesta de mejora en el tiempo de entrega en una

empresa del sector metalmecánico aplicando herramientas

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Aguirre Mendoza, Luis Oswaldo; Quintana Arenas, Jesús Maicol

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 09/07/2023 19:22:32

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/667771

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

herramientas de Lean Manufacturing y estandarización de trabajo

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Aguirre Mendoza, Luis Oswaldo (0000-0001-5859-0013)

Quintana Arenas, Jesús Maicol (0000-0002-4749-3370)

Chávez Soriano, Pedro Alberto (0000-0003-2708-442X)

Lima, 04 de diciembre del 2022

Dedico el presente trabajo de suficiencia profesional a mi familia, principalmente a mis padres

profesionalmente, brindándome siempre su amor y apoyo incondicional, con sus innumerables

consejos y una confianza interminable, parte fundamental de mi vida que me permitió

Luis Oswaldo Aguirre Mendoza

han depositado siempre su confianza en mí, dándome ejemplo de sacrificio, humildad y

mí, el deseo de superarme constantemente y de triunfar en la vida. Ello ha contribuido con la

Jesús Maicol Quintana Arenas

del sector metalmecánico, haciendo uso de las herramientas de Manufactura Esbelta y

estandarización de trabajo. Luego del análisis, se identificó retrasos en la entrega de productos,

generación de fisuras por temperatura inadecuada y error de armado de piezas; e inestabilidad de

de la adopción de las técnicas de Lean Manufacturing y estandarización de trabajo.

Como resultado de la implementación, se logró reducir las unidades reprocesadas de 4 a 1, error

de armado de 2 a 1 y finalmente, se incrementó la disponibilidad de los equipos de 71% a 85%,

(VAN) es de S/54,088.59 y la Tasa Interna de Retorno (TIR) es de 82%. También, se tiene un IR

PALABRAS CLAVES: Lean Manufacturing; Estandarización de Trabajo; TPM; Poka Yoke;

Lean Manufacturing tools and standardization of work

need to adopt Lean Manufacturing techniques and work standardization arises.

CAPÍTULO I – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO ............................................. 28

1.1 ANTECEDENTES .......................................................................................................... 28

1.1.1 Sector Metalmecánico ............................................................................................ 30

1.2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 34

1.2.1 Lean Manufacturing ............................................................................................... 34

1.2.2 Estandarización de Trabajo .................................................................................... 37

1.2.3 Poka Yoke ............................................................................................................. 38

1.2.4 TPM ...................................................................................................................... 39

1.3 ESTADO DEL ARTE ...................................................................................................... 47

1.3.1 Revisión Sistemática de la Literatura ..................................................................... 47

1.3.2 Estudios Previos .................................................................................................... 52

1.3.3 Casos de Éxito ....................................................................................................... 60

1.4 MARCO NORMATIVO .................................................................................................. 69

CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA.......................................................... 71

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................... 71

2.2 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................. 73

2.2.1 Mapa de Procesos .................................................................................................. 75

2.2.2 Flujo General de Fabricación ................................................................................. 76

2.2.3 Diagrama de Operaciones del Proceso.................................................................... 78

2.2.1 Cadena de Valor .................................................................................................... 96

2.2.5 Diagrama SIPOC ................................................................................................... 98

2.2.2 Principales Productos ............................................................................................. 99

2.2.3 Unidades y Facturación ........................................................................................ 101

2.2.6 Clientes ................................................................................................................ 103

2.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 103

2.3.1 Problemas Identificados ....................................................................................... 103

2.3.2 Problema 1: Productos no Conformes ................................................................. 104

2.3.3 Problema 2: Desabastecimiento de Insumos ........................................................ 105

2.3.4 Problema 3: Retrasos en Entrega de Productos .................................................... 106