Wa0021.

GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
TECNICATURA SUPERIOR EN administración con orientación

en comercialización
i,s,p,s, nº 6005
ESP. lic. nora guadalupe aranda de gorriti
EJE Nº 1
Espacio Curricular: GESTION DE RRHH. Página 1 23/08/2023
Esp. Lic. Nora Guadalupe Aranda de Gorriti
DIFERENCIA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL Y
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
A las personas no les administramos la vida, sino el esfuerzo laboral, que sea coordinado en relación a los
objetivos de la empresa.
Privadas
Para Organizaciones Públicas
ONG, etc.
CARACTERÍSTICAS DIFERENTES
MATERIALES
FINANCIEROS
TECNOLOGICOS
RECURSOS
PASIVOS INFORMACIÓN
HUMANOS ……………..RECURSOS ACTIVOS
El Recurso humano es sujeto y objeto de la Administración, ya que un recurso administrable y gestionable. Es

administrable porque administra a otros recursos y a si mismo. También son los que gestionan.
CARACTERISTAS DEL RECURSO HUMANO

Los RR.HH. son los únicos recursos que "NO ES DE PROPIEDAD" de la Empresa, ni total, ni parcialmente, todos
los otros recursos son de propiedad de la empresa.
ACTIVIDADES VOLUNTARIAS: De acuerdo a la teoría del Equilibrio de Simón el RR.HH. esta

voluntariamente en la empresa, porque hay un acuerdo tácito de aportes y beneficios que se hacen y reciben de la
organización. El recurso humano no puede ser obligado a que se quede, dado que, al no ser de propiedad de la
Empresa, puede irse en cualquier momento, todos los otros recursos pertenecen a la Empresa ya que son recursos
pasivos, la Empresa también tiene la facultad de no querer tener al recurso humano
Lo que las empresas utilizan de los RR.HH. son sus habilidades, sus conocimientos, capacidades, sus experiencias,
o sea se utilizan aquellas CARACTERÍSTICAS INTANGIBLES, que están dentro de cada persona, es cuando se
administra este recurso lo que se hace es emplear sus características intangibles.
-DESARROLLABLE: esta es una característica que distingue netamente al RR.HH. de los otros recursos, por
ejemplo, un aula, una tecnología, no son desarrollables, en cambio el RR.HH. sí, sobre él se pueden ejercer acciones
que hacen que mejore sin cambiar el recurso (acción externa).
-AUTODESARROLLABLE: evolucionan, se desarrollan por sí mismo (acción interna) Tausky decía que los
Recursos Humanos, son al mismo tiempo, una bendición y una Maldición justamente por su característica.
Por ej. Cual es la idea de una organización, trata de prever cuales son todos los recursos necesarios y se realizan los
procesos, comprar elementos de escritorios, maquinarias, computadoras, etc.
Al ser humano no lo compra, pero hasta el empleado mas tonto, mas retraído, se lo puede modificar, aprenden, se
desarrolla, esto es una bendición, y comparando con lo inverso. Las miserias humanas son una maldición, como por
ej. ¿La envidia, los celos, el odio, el resentimiento, la crueldad, la venganza, eso es una maldición, Entonces que
debemos hacer? Realizar guiando, enseñando, dirigiendo, tratar de:
-Minimizar el carácter maldito. -Maximizar el carácter bendito.
-SON ESCASOS: en términos generales, en las actitudes circunstancias de nuestro país esto resulta extraño decirlo,
y no es tan cierto debido a que hay una sobre oferta de RR.HH., en particular en algunas actividades si es escaso.
Cuando una economía crece y está en constante desarrollo, los recursos humanos siempre terminan siendo escaso.
DIVERSAS DENOMINACIONES Y SUS IMPLICANCIAS EN CUANTO AL ENFOQUE.

*1 -Relaciones Industriales fines del siglo XIX
*2-Personal antes del año 20.
Funciones de 1 y 2: Registro, control, asistencia, remuneraciones, disciplina, asistencia de incentivos.
Responsables de 1 y 2: Capataces e ingenieros.
*3 Relaciones Humanas años 25-35
Funciones: Motivación, factores ambientales, trabajo en equipo.
Responsable: Consejero (psicólogo), Jefes.
*4 Relaciones Industriales-Relaciones Laborales- Relaciones del trabajo, personal, años 40 50-60 - ACMÉ.
Funciones: mas vinculados con la organización del trabajo, tareas de análisis y evaluación de cargos. Principios de
delegación, descentralización, unidad de mando, estructura orgánica - funcional de la empresa. ACMÉ.
Responsables: Oficina de Personal, abogados, especialistas en Organización.
*5 Administración de Personal - años 70
Funciones: tiene algunos aspectos de las relaciones humanas (motivación y liderazgo)
Responsables: Departamento de Personal, Gerencia de personal (se jerarquiza y se especializa la función)
Abogados, especialistas en organización y métodos, psicólogos, sociólogos, ingenieros, Administrador.
*6 Administración de RR.HH. anos 80 desde el enfoque sistémico
Funciones: mas visión sistémica, más cultura organizaciones, capacitación.
Responsable: Licenciado en Recursos Humanos
ALGUNOS CONCEPTOS DE RECURSOS O CAPITAL HUMANO
❖ Algunos autores dicen que los Recursos Humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personas
en las organizaciones, la relación mutua entre personas y organizaciones, las causas y consecuencias de los
cambios en ese ámbito y la relación con la sociedad.
❖ Otro que es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la
organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.
❖ Usamos aquí la palabra administración en el sentido amplio del termino. No nos estamos refiriendo a los
aspectos administrativos del área, si no a "la acción de administrar", y administrar en su primera acepción:
"gobernar, regir, aplicar". administración de recursos humanos hace al manejo integral del capital humano,
a su gobierno.
implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de una relación laboral:
● Reclutar y seleccionar empleados

● mantener la relación legal/contractual: llevar los legajos, pagar los salarios, etc.
● Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades.
● Desarrollar sus carreras, evaluar su desempeño.
● Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
● Controlar la Higiene y Seguridad del Empleado.
● Despedir empleados.
¿Cual es el objetivo de la Administración de los recursos o capital humano?

Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
Los objetivos de la administración de recursos humanos se desprenden de los objetivos de la organización entera.
Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto o de
algún servicio. Así junto con los objetivos organizacionales, la ARH debe considerar también los objetivos
personales de sus socios:
Los objetivos principales de la ARH son:
1) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar
los objetivos de la organización.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las
personas, y para el logro de los objetivos individuales.
3) Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
POR QUE ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno:
⮚ Tomar a la persona equivocada;

⮚ Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;
⮚ Que la gente no esté comprometida;
⮚ Que los empleados piensen que su salario es injusto;
⮚ Que el personal no esté capacitado, o que su salario sea injusto;
ALGUNOS DE LOS FACTORES A CONSIDERAR PARA UNA BUENA CALIDAD DE VIDA EN EL

TRABAJO
✔ Un trabajo digno
✔ Condiciones de trabajo seguras e higiénicas
✔ Pagos y prestaciones adecuadas
✔ Seguridad en el puesto
✔ Supervisión competente
✔ Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
✔ Clima social positivo
✔ Justicia y juego limpio
CONCEPTOS DE LINEA Y STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
¿Qué es línea? El gerente de RR.HH. está autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y es responsable
del cumplimiento de los objetivos de la organización.
¿Qué es Staff? El gerente de RR. HH. Asiste y asesora a los gerentes de línea.
Desde el punto de vista, el área de Recursos Humanos es en un sentido Línea y en otro Staff. A su vez, todos los
demás gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su
gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla.
En Síntesis y volviendo a nuestro tema central: Recursos Humanos es línea dentro de su área –en relación con su
propio equipo de gente- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
UBICACIÓN DEL AREA RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMA TIPO DE UN AREA DE RECURSOS HUMANOS

Gerencia de Recursos Humanos
Desarrollo de Empleos Compens Relaciones

aciones Administración
Las personas Industriales
PRINCIPALES FUNCIONES DEL AREA DE RECURSOS O CAPITAL HUMANO
Área de Capital Humano
Desarrollo de Empleos Compensacio Relaciones Administración

Las personas nes Industriales
-Capacitación -Atracción -Revisiones -Cuidado de -Aspectos
-Entrenamiento -Selección de salarios la relación administrativos en
-Planes de -Incorporación -Políticas de con los general.
carrera -Inducción de beneficios gremios o -Liquidación de
-Planes de personas -Encuestas sindicatos haberes
Sucesión salariales -Control de
para ausentismo, etc.
comparar con
el mercado.
Oficina de Personal
Otras Funciones:
■ Comunicaciones Internas
■ Relaciones Con los empleados
■ Intranet (en lo atinente a los RRHH)
■ Etc.
Veamos cuáles son estas funciones. El área de Recursos Humanos o de Capital Humano -como las últimas
tendencias sugieren denominarla- tiene un doble grupo de responsabilidades. Por un lado, las que devienen del mero
cumplimiento de la normativa vigente, que podríamos denominar la parte dura o hard de las responsabilidades,
incluyendo entre estas las vinculadas con la relación entre la organización y los sindicatos. El otro gran grupo de
tareas o responsabilidades se relaciona exclusivamente con las buenas prácticas; a estas últimas se las denomina de
tipo soft o blandas.
En el gráfico precedente hemos denominado Oficina de personal a todas las tareas vinculadas con lo administrativo
y con el cuidado de la relación con gremios y sindicatos (relaciones industriales) hard o duras). Bajo un gran título
de Área de Capital Humano hemos agrupado al resto: las funciones que realmente se consideran "soft" o "blandas"
de la especialidad, que presentamos en tres grandes grupos: Desarrollo de personas y otras dos, Empleos y
Compensaciones. En un recuadro hemos indicado otras funciones igualmente relevantes que muchas veces se
encuentran incluidas; entre otras, nos referimos a las Comunicaciones internas y un aspecto que en las grandes
organizaciones suele tener un sector por separado y que ninguna empresa, aun pequeña, debiera olvidar: las
Relaciones con los empleados. En la actualidad se requiere otra función, en adición a las anteriores: el manejo de la
intranet, en especial en lo que concierne al personal. En ocasiones el área maneja toda la intranet, aun en temas que
no le atañen directamente.
LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS CAMBIO SUS PRIORIDADES
Antes preocupación gremial. Hoy además de cubrir estos frentes, se le exigen muchas otras prioridades:
▪ Los empleados deben ser competitivos
▪ El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar
▪ Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros
▪ Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costes
▪ Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.
LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

La autora Gratton dice en su obra sobre Estrategias de capital humano que las estrategias empresariales sólo pueden
realizarse a través de las personas. La única manera de mejorar el rendimiento empresarial es situar los recursos
humanos en el centro mismo de la toma de decisiones estratégicas.
Muchas organizaciones tienen un área de Personal, incluso bajo el nombre de área de Recursos Humanos, que no
cubre todas las funciones que, según nuestro criterio, debería atender con relación al personal, y que no cumple,
además, un rol estratégico dentro de la organización.
Esto requiere un fuerte compromiso de Recursos Humanos con la organización.

El gerente de recursos humanos deberá abandonar el antiguo rol del jefe de personal, cuya tarea finalizaba en el
correcto cumplimiento de las leyes.
Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. La tarea comenzará por
la visión y misión de la compañía. Por ej. El centro de atención: calidad del producto o servicio, competitividad,
formación continua, buen clima laboral y deben funcionar todos a la vez
LAS EMPRESAS DIBUJAN NUEVOS ORGANIGRAMAS

SUS ORGANIGRAMAS Y
DE ESTA FORMA ESTRUCTURAS FLEXIBLES
El Mercado – Los Clientes
DIRECCION GENERAL
Profesionales-Técnicos
DIRECCION GENERAL
Directores de
area funcional
Ninguna empresa dibuja sus organigramas según el esquema de la derecha, pero no es importante cómo lo dibuje
sino cómo vea la realidad de los negocios y la situación en la que debe competir.
El mercado "maneja" las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas que no lo vean así no
tendrán oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocios, estructuras celulares o cualquier otra
variante -siempre dentro de la filosofía de hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-,
ese será el camino.
Dentro de nuestra especialidad, los cambios se detectan primero en los perfiles que se demandan. Y los perfiles nos
marcan una profunda orientación hacia el área de Negocios.
Algunas políticas a conocer

Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas estarán fijadas y la función del área será su revisión,
presentando a la máxima conducción de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea necesario.

Pero muchas otras compañías -aquellas que, como mencionamos, solo tienen un área de Personal- no tendrán
políticas ni procesos; además, muchos titulares de empresa consideran que las políticas dentro de una compañía son
un signo de límites y burocracia, y tienden a tratarlas u observarlas como si fueran una plaga. Si el conductor de su
compañía se halla entre estos últimos, será su tarea hacerle descubrir las situaciones en que deseará contar con
políticas adecuadas.
Algunas políticas mínimas a definir:

• Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se
acepta o no en la compañía.
• Acoso sexual: La mayoría de las mujeres, y algunos varones, han experimentado el acoso sexual a lo largo de
sus carreras. Como empleador o manager, señale claramente que su firma repudia el acoso sexual, no solo porque
es ilegal, sino porque es inmoral.
• Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse de que usted es un
empleador que brinda las mismas oportunidades a las mujeres, minorías, personas de todas las edades y de todas
las religiones, etc.
• Vestimenta: La vestimenta cada vez es más informal; no obstante, usted fija las reglas. (la profesora mas
adelante les dará unas ideas)
• Horarios: Establezca horarios de oficina regulares. Puede ser flexible en ciertos casos pero debe permanecer
firme con respecto a un margen de horario. Si desea fijar un horario flexible, éste tiene igualmente sus límites, y
en el caso del teletrabajo también tendrá normas a aplicar.
• Llamadas: Evite establecer políticas con respecto al uso personal del teléfono. Si tuviese entre sus filas a un
empleado desleal, debe observarlo desde todos los ángulos y no solamente respecto del uso del teléfono.
• Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Si lo desea, puede fijar políticas
sobre los vínculos familiares.
• Fumar: Establezca una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Debe informar a los nuevos empleados
sobre su decisión.
• Préstamos a empleados: Establezca un límite en la suma que se encuentra dispuesto a prestar a
• cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros préstamos de más largo plazo.
EJE Nº 2

FUNCION De CONSECUCION De RRHH
Concepto Y Principios
La palabra “CONSECUCION” viene de “CONSEGUIR”. Tenemos que salir a buscar la gente, a “conseguir”
la gente. Además, es el inicio de las demás funciones; es la primera que trabaja con la gente propiamente dicho.
Y también podemos maximizar si realizamos esta función de la mejor manera posible.
Requisición – Vacante
■ PROCEDIMIENTO:
■ Ningún proceso de Consecución existe; no hay un pedido: Requisición=Requerir=Pedir
■ 1º Lugar: La oficina de RRHH ve si existen vacantes. Vacancia significa si hay un puesto de trabajo previsto
por el RRHH de la empresa.
■ Si existe, entonces RRHH debe:
Relaciones Con El Inventario

■ El Departamento de RRHH tendrá que analizar el inventario para ver lo que tiene y analizar a las personas.
Relaciones Con El Nomenclador De Cargos

■ Si tengo en mi inventario de RRHH lo que solicitan, entonces, debo analizar si puedo disponer de esa
persona, ya que puede estar ocupando otro cargo dentro de la Organización.
Relación Con El Presupuesto Vigente.

■ Existe el vacante y se está autorizado de hacer la función de los estudios que se hicieron en las etapas de
descripción, análisis, especificación, evaluación y clasificación.
Conclusión
■ Si no se puede disponer o no hay en el inventario o no está previsto en el presupuesto, recién vamos a
empezar con el proceso de BUSQUEDA. Lo que hicimos hasta ahora es búsqueda interna. Ahora tenemos
que apelar a la búsqueda externa y se entrará en el proceso que se llama RECLUTAMIENTO.
PERFIL
Concepto:
Entorno aparente de la figura, representado por líneas que determinan la forma de aquellas.
Miramiento en la conducta o en el trato social.
Antiperfil : descripción de una persona con mayor precisiones .
El hombre de recursos humanos es un asesor de su cliente interno. Debe pensar en que es mejor para la compañía
y para ese solicitante de la posición requerida. debe - dentro de sus posibilidades - ser presidente sobre sus juicios
personales.
Para ser un asesor, y dentro de ese rol, es muy importante que conozca el negocio, si usted no entiende que hace su
compañía, cual es su filosofa y cuáles son sus negocios, su competencia y su mercado, no podrá asesorar
adecuadamente a su cliente interno sobre una determinada búsqueda. También debe - por, sobre todo - generar
confianza. Si no es así no podrá vencer las naturales barreras que cualquier ser humano tiene para contar a otro lo
que le pasa. En la medida en que no le cuenten a usted todo lo que en realidad sucede, no podrá definir
adecuadamente el perfil.
Que hay que relevar en un perfil
Revisaremos a continuación dos autores que tratan el tema del perfil. Diane Arthur
Familiarización con los pormenores de un cargo. Para ello hay cuatro preguntas clave
¿Estoy completamente familiarizado con las cualidades que se buscan en el aspirante?
¿Son estas cualidades realistas y también se relacionan con el empleo?
¿Puedo comunicarles con claridad los deberes y responsabilidades de este cargo a los aspirantes?
¿Estoy preparado para darles información adicional relativa al cargo a los aspirantes?
¿Estoy preparado para darles información adicional relativa al cargo y a la compañía a los aspirantes?
La remuneración
Es un componente más del perfil
Oportunidades de progresar y un plan de carrera

● Políticas relativas a ascensos
● Frecuencias de revisiones y aumentos de sueldos.
● Relación del nivel y la extensión de la responsabilidad de un cargo con otros cargos de la misma naturaleza
● Políticas respecto a promoción interna.
● Probabilidad de ascensos.
PROCESO DE SELECCION
El proceso de selección empieza con la recepción y lectura del currículum vitae. Pero,
¿Cómo se lee un CV?
Para ello es necesario tener en cuenta tres aspectos:
● Nivel formal. Dentro de él analizamos: A) La escritura. B) La presentación y el diseño. Tener en cuenta los
márgenes, títulos y distribución de párrafos, que en su conjunto hacen a la calidad y prolijidad del material
enviado. C) La redacción y el estilo. La buena redacción, la ortografía, la claridad y la concisión son siempre
deseables y a nivel profesional son un requisito indispensable. D) La extensión que en cierto modo nos habla de
del sentido de realidad del postulante. Si un currículo vitae es excesivamente extenso, con datos prescindibles,
hace suponer o bien una excesiva autovaloración o una escasa capacidad de síntesis. Puede darse también que el
postulante esté absolutamente desactualizado sobre los métodos de búsqueda de trabajo.
● Aspecto estructural. Análisis de fondo.

El primer punto, y fundamental, es que usted antes de comenzar la lectura de C.V. tenga absolutamente en claro
los requisitos clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables. Esto le será de mucha utilidad. A partir
de los requisitos excluyentes usted, rápidamente, podrá hacer tres pilas de C.V., los que, si cumplen, los que no
y los que están entre uno y otro, los ni. Fallar en el cumplimiento de una o más de estas variables, equivaldría a
un descarte seguro (al menos en una primera instancia de selección). Entre los requisitos a contemplar están los
siguientes:
a) El sexo.
b) La edad.
c) Estudios.
● Aspectos funcionales. La coherencia de la historia personal.

Este nivel exigirá agudizar la lectura interpretativa para desentrañar la información no explícita, verificar la
coherencia interna de discurso, comprender los espacios en blanco. Es decir, una lectura entre líneas.
En primer lugar, analizar la historia laboral. Los empleos anteriores deberán ser cualificados de acuerdo con
el tipo de empresa y el rubro en que la misma se desempeña, en función de estos datos, el postulante integrará
o no las filas de los probables candidatos para nuestra búsqueda.
En segundo lugar, procederemos a analizar la continuidad cronológica y lógica en la dirección laboral.
Enmarcados en las circunstancias históricas y socioeconómicas de nuestro país, tal vez nos encontremos con
casos con una brecha laboral que encubre algún lapso en alguna tarea free lance.
En tercer lugar, deberemos estudiar la rotación y/o movilidad laboral. Analizaremos las consecuencias de
los cambios producidos y trataremos de inferir sus causas.
Por último, es de fundamental importancia la lectura interpretativa de un C.V. Si bien no es posible hacer
un retro análisis del cambio laboral con los objetivos laborales, explícitos o implícitos, hasta el momento de la
entrevista ya es posible inferir algo desde esta instancia.
Desde esta perspectiva, debe distinguirse entre los pases horizontales (donde generalmente la causa se
relaciona con el mejoramiento económico o la búsqueda de una mejora laboral, ya sea por tipo de empresa o
plan de carrera) y los pases verticales ( esto es, ascenso en jerarquía, importancia y función, lo que evidenciaría
un crecimiento laboral).
Después de leer atte. los C.V. usted tendrá una lista de personas a entrevistar.
COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCIONAL

¿Cómo definir una competencia?
Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definición de competencias de
Spencer y Spencer; competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada
a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido
sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el
número de clientes que compran un servicio.
Ernest & Young define competencia: como la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que
está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus
competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar
exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas
características que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Goleman, en su libro “La inteligencia emocional en la empresa”, plantea interesantes conceptos El autor no
hace referencia específicamente a las competencias, aunque sí menciona a David Mc Clelland, quien fue su profesor
en Harvard.
Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan solo la sagacidad,
la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se
aplica cada vez más para decidir quién se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quién es más propenso
a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden características cruciales que
nos hacen aptos para futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la
preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad
intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo, en cambio, se concentra en ciertas cualidades
personales, como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión.
No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento...
Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y
sociales. El “poder” hacer que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con
el “querer “hacer representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir
responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al
trabajo y brindan satisfacción.
Goleman, el autor aclara algunos “conceptos erróneos “. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser
simpático”. En momentos estratégicos pueden requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para
hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no
significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de
expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de
una meta común.

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS.
- Definir visión y misión.

- Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
- Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
- Validación de las competencias.
- Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Aplicar la gestión por competencias en los distintos procesos de recursos humanos
- Selección
- Entrevistas por competencias
- Evaluaciones de potencial
- Planes de carrera y sucesión
- Plan de jóvenes profesionales
- Análisis y descripción de puestos
- Capacitación y entrenamiento
- Desarrollo de recursos humanos
- Evaluación de desempeño
- Evaluación de 360 grados
- compensaciones
PROFESIONAL ARGENTINO-LIC. MARCELO IGLESIAS
EL Lic. Marcelo Iglesias, en una conferencia, hace el siguiente resumen de cómo se relaciona la inteligencia
emocional con el ámbito laboral.
Aptitud personal (dominio de uno mismo)

Autoconocimiento
-Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y sus efectos.
-Autoevaluación precisa: conocer las propias fuerzas y sus límites
-Confianza en uno mismo: certeza sobre el propio valor y facultades.
Autorregulación
-Autocontrol: Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
-Confiabilidad: mantener normas de honestidad e integridad.
-Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
-Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio
-Innovación: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.
Motivación
-Afán de triunfo: esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.
-Compromiso: aliarse a las metas del grupo u organización.
-Iniciativa: disposición para aprovechar las oportunidades
-Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.
Aptitud social (manejo de las relaciones)

Empatía
-Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus
preocupaciones.
-Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
-Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
-Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.
-Conciencia política interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.
Habilidades sociales
-Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
-Comunicación: ser capaz de escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
-Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos.
-Liderazgo: inspirar y guiar a grupo e individuos
-Catalizar el cambio: iniciar o manejar el cambio
-Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales.
-Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
-Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
SURGE COMO PRODUCTO DE UNA INVESTIGACIÓN DE LAS COMPETENCIAS MAS

FRECUENTES
LAS MISMAS SE HAN DIVIDIDO EN TRES NIVELES
-Personas con experiencia e historia laboral. NIVELES EJECUTIVOS.

-Personas con experiencia e historia laboral. NIVELES INTERMEDIOS.
-Jóvenes profesionales sin experiencia laboral. PRIMEROS NIVELES.
JOVENES PROFESIONALES SIN EXPERIENCIA LABORAL. PRIMEROS NIVELES:
-Alta adaptabilidad, flexibilidad. Capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno.
-Capacidad de aprendizaje. Está asociada a la asimilación de nueva información y aplicación eficaz.
-Dinamismo, energía. Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores muy diversos que varían en cortos períodos, o prolongados, el nivel de energía no
se vea afectado.
-Habilidad analítica. (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): tiene que ver con el tipo y alcance de
razonamiento, y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que
muestra una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer
información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, y
presentar datos financieros o estadísticos, conexiones relevantes entre datos numéricos.
-Iniciativa, autonomía. Ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día
de la actividad. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a
solucionar.
-Liderazgo: Habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada. Habilidad
para fijar objetivos. Capacidad de dar feedback, integrando la opinión de los otros, son habilidades esenciales de
esta competencia conductual.
-Modalidad de contacto. Capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura una
comunicación clara.
-Orientación al cliente interno y externo. Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un
conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o en el futuro.
-Productividad. Habilidad de auto establecerse objetivos de desempeño más altos que el desempeño promedio,
alcanzándolos exitosamente.
-Responsabilidad. Asociada al compromiso con que las personas realizan las diferentes tareas a su cargo.
-Tolerancia a la presión. Capacidad para responder y trabajar con alta performance en situaciones de alta
exigencia.
-Trabajo en equipo. Team work: es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando
no está directamente relacionada con el interés propio. Supone facilidad para la relación interpersonal y la
capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.
PERSONAS CON EXPERIENCIA E HISTORIA LABORAL. NIVELES INTERMEDIOS:
-Alta adaptabilidad, flexibilidad.
-Colaboración. Capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compañeros de trabajo
muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás, comprensión interpersonal.
-Competencia, capacidad. Poder trabajar a nivel intra e infrafuncional. Poseer capacidad de discernimiento
(capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y experiencia. Basarse en los hechos y en la razón
(equilibrio. Demostrar constantemente interés en aprender.
-Dinamismo, energía
-Empowerment. Proveer dirección y definir responsabilidades. Adecuada integración al equipo de trabajo.

Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.
-Franqueza, confiabilidad, integridad. Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo
y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la
responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza de cada faceta de su
conducta.
-Habilidad analítica
-Iniciativa, autonomía, sencillez
-Liderazgo: establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energía y
energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo, ideas y asociaciones.
Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos
para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para
el desarrollo de los colaboradores.
-Modalidades de contacto: (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión,
comunicación oral, impacto). Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones
de los demás. En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fácil
a la información que se posea.
-Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: Apoyar e implementar decisiones, comprometerse por
completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aún en la toma de decisiones en situaciones
difíciles.
-Orientación al cliente interno y externo.
PERSONAS CON EXPERIENCIA E HISTORIA LABORAL. NIVELES EJECUTIVOS
Junto a las competencias propuestas para los niveles intermedios, se consideran las siguientes:
-Desarrollo de su equipo: Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios
recursos humanos. Supone facilitar para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de
las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión,
compromiso y fidelidad.
-Habilidades mediáticas: Desenvolvimiento frente a los medios, conferencias de prensa, conferencia frente a pares
o la comunidad, grabación de CD, teleconferencia. Habilidad de comunicar lo que desea en forma clara o sencilla.
-Liderazgo para el cambio: Habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que hace que la misma
parezca no solo posible sino también deseable para los accionistas, haciendo surgir en ellos una motivación y
compromiso genuinos para actuar como respaldo de innovación y nuevos emprendimientos, y afectar los recursos
de la firma a la implementación de cambios frecuentes.
-Pensamiento estratégico: la Habilidad para comprender rápidamente cambios de entorno, oportunidades de

mercado, amenazas competitivas y fortalezas y debilidades de su propia organización para identificar la mejor
respuesta estratégica. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que dejar un negocio o reemplazarlo por otro.
-Portability /cosmopolitismo /Adaptabilidad: Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con
eficacia en cualquier contexto extranjero. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con la de
disfrutar de viajar y conocer, resistencia al estrés, comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer
relaciones interpersonales.
-Relaciones públicas: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es
necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado, clientes, accionistas,
representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (locales, estatales y provinciales), legisladores,
grupos de interés, proveedores y la comunidad toda.
Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de

situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan
sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación. Estas
competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso
de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de
software, etc.
Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de conocimiento y/o

ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.
En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias, la empresa debe
hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con
una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre
la gerencia y los colaboradores y en suma, en el orientador del proceso de selección y de gestión del
talento humano.
Pedido de referencias
Existen dos tipos de referencias, las formales y las informales. Las formales son las que no dirán precisamente eso,
los datos formales respecto de una persona. Las da, en general, la oficina de personal del lugar donde el candidato
trabajo antes y los datos más comunes serán: si la persona realmente trabajo allí, fechas y cargo al ingresar y al salir.
Otro tipo de referencias formales la constituyen las relevadas por distintas fuentes sobre si las personas tienen juicios
pendientes, inhabilitaciones para operar con bancos, si fue despedida, etc.
¿Quién nos dice realmente sobre otros temas importantes, como su desempeño, su modalidad de trabajo, su relación
con pares, jefes y subordinados, etc?. Este tipo de información solo se consigue por algún canal directo, es decir, si
logramos ubicar al jefe de la persona en cuestión. Lo llamamos referencias informales porque la persona que la
brinda no lo suele hacer por escrito. Si accede a hacerlo – muchas veces eso no ocurre- será solo en forma oral.
¿cómo dividir el pedido de las referencias entre la empresa y la consultora? Una buena idea es pedirle a la consultora
que realice el pedido de referencias a los canales directos y desde la empresa solicitar las referencias a los canales
formales. ¿por qué? si el consultor es de prestigio, tendrá, probablemente, muy buenos accesos para conseguir buena
información – en este caso, la más cercana a la realidad posible- y tendrá la ventaja adicional de no dejarse influir
por otras personas, ya que no necesita revelar para quien está trabajando, sino que se escuda en, lo hago para un
cliente. Si lo hace la empresa, lo hace necesariamente, descubriendo para quien es el dato.
¿Qué hacer cuando hay una referencia mala? Su obligación es cruzar la información con otra referencia como
mínimo, considere que un jefe resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado. Por otra parte, un jefe
amigo pude dar una buena referencia de un mal empleado.
Si después de cruzar la referencia esta sigue siendo mala o al menos no favorable debe decírselo al interesado. Debe
saberlo. Tenga en cuenta que puede haber una explicación de lo sucedido que modifique la referencia y si nos así
le dio a la persona la oportunidad de dar su propia versión de los hechos.
No deje de pedir los títulos originales, certificados de materias, etc. Tenga en cuenta que la falsificación de
documentos es bastante sencilla, con las modernas técnicas de copiado.
Comience el proceso final de elección verificando las referencias de los candidatos estudiados. seguramente los
finalistas será un numero pequeño, concéntrese en especial en los trabajos anteriores y no deje de confirmar las
credenciales académicas. No llame al empleo actual del candidato sin estar seguro de que aviso a su actual
empleador de la situación de búsqueda de empleo. En mi opinión, es aconsejable informar previamente al postulante
cuando se inicia un pedido de referencias
Preparación para la entrevista
El planeamiento de la entrevista es fundamental y así lo trata Diane Artur .

Tómese todo el tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de
recibirlos personalmente. Los entrevistadores experimentados pueden revisar una solicitud mientras se dirigen de
su oficina a la sala de recepción donde van a hablar con el candidato.
Es aconsejable, además de trabajar con el curriculun vitae, que los aspirantes completen un formulario diseñando
especialmente para esa compañía.
En el momento de la planificación es muy importante detectar los temas difíciles o “problema” del candidato. De
ese modo usted puede hacer anotaciones al costado del curriculun vital o la ficha de antecedentes y no olvidar hablar
de estos temas en la entrevista.
Destine tiempo suficiente para la entrevista
No arme su agenda superponiendo compromisos o con muy poco espacio entre las entrevistas, tenga en cuenta que
puede darse algún retraso del entrevistado, que usted pueda demorarse en atenderlo, que la entrevista puede ser mas
larga y usted quizás tenga la necesidad de utilizar tiempo extra para analizar lo relevado durante ella.
Prepare un ambiente apropiado
Debe tenerse en cuenta las siguientes reglas:

1- Que sea en privado
2- Que haya un mínimo de distracciones
3- Cerciórese de que el aspirante se halle cómodo
4- Que ambos ocupen un lugar apropiado
Tenga en claro sus objetivos
Para eso es aconsejable tener preparadas las preguntas básicas que formulara.
Después que el candidato este cómodo se sugieren dos preguntas básicas:
1- coménteme sobre su historia laboral
2- cuénteme como es un día típico de trabajo.
La entrevista
Es una herramienta por excelencia en la selección del personal, es uno de los factores que más influencia tiene en
la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto.
Concepto de entrevista
La entrevista es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar.
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua, y gran parte de la acción reciproca entre
ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. Durante la situación de entrevista, ambos
participantes (entrevistador y entrevistado) tienen su rol y deben actuar dentro del, estableciendo un canal de
comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
El entrevistador debe facilitar la comunicación

El entrevistador deberá manifestar su voluntad de ayudar, su interés y su intención de tratar los temas de manera
estrictamente confidencial, absteniéndose de formular críticas. Posteriormente, expresara su comprensión al
problema y orientara al entrevistado sobre el camino a seguir.
No postular la agresividad como método

Lo fundamental es rodear a la entrevista de un clima de calidez, confianza y comodidad. El hombre se afianza y una
vez eliminados los factores iniciales de tensión se muestra tal cual es.
Obtener la verdad de los hechos y la mayor cantidad de información posible

El entrevistador descubre que se han suprimido hechos, ideas recuerdos o que se han contado hechos no reales
(hechos omitidos o agregados).
En estos casos es necesario emplear la astucia, pues se corre e riesgo de crear una atmósfera de inquietud.
Establecer una distancia optima con el entrevistado

El entrevistador tiene que poner distancia en la entrevista -siempre dentro del clima de calidez y confianza que se
ha descrito- es decir, no debe comprometerse emotivamente ni entrar en el juego del entrevistado manejador.
Como formular las preguntas
La manera de preguntar puede afectar profundamente las respuestas que se reciban.
Estas tienen que ser neutras para obtener resultados más exactos.
Tampoco es conveniente personalizar de forma tal que el interlocutor se pueda sentir acusado, juzgado o imputado
de los hechos ocurridos. El entrevistado debe sentirse libre para relatarlos a su modo.
El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunta y en saber escuchar. Para ello es
importante:
1- Tratar de formular las preguntas de modo que puedan comprenderse fácilmente.
2- Efectuar una sola pregunta por vez.
3- Evitar que las preguntas condicionen las respuestas. Por ejemplo, no utilizar artículos definidos en las
preguntas.
4- No hacer preguntas directas hasta que se tenga la convicción de que la persona entrevistada está dispuesta
a facilitar, con exactitud, la información deseada.
5- Realizar inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a provocar una actitud negativa.
La actitud del entrevistador
Permitir que la persona entrevistada exponga los hechos a su modo y luego ayudarla a salvar las omisiones.
Ajustarse al tema central, de lo contrario, el entrevistado puede sentir desinterés.
Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad. Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de
expresar toda su respuesta.
A veces no son muy convenientes las preguntas muy categóricas que solo admiten un si o un no, pues el entrevistado
puede querer condicionar ese si o ese no (explicarlo).
Ayudar a la persona entrevistada a percibir su responsabilidad en cuanto a la veracidad de los hechos referidos.
¿Que debe hacer el entrevistador?

Retener mentalmente preguntas importantes hasta que se haya obtenido la información adecuada para cada una de
ellas. Comprobar las respuestas siempre que sea posible y relevante. Una forma es repetir con nuestras propias
palabras y preguntas después si es eso lo que se quiso decir.
Anotar toda la información posible durante la entrevista, e inmediatamente de finalizada la misma, volcar las
conclusiones.
Algunos consejos para entrevistadores noveles

1- Hable menos y escuche mas.
2- Tome notas durante la entrevista.
3- Evite las distracciones.
4- Utilice toda la información que su interlocutor transmita.
5- No proyecte.
6- Piense mientras la otra habla.
Observe los cambios súbitos del lenguaje corporal. ejemplo si el aspirante ha estado sentado muy tranquilo y de
pronto empieza a moverse nerviosamente en el asiento cuando usted le pregunta porque dejo su ultimo empleo,
ese es un indicio de que algo anda mal, aun cuando inmediatamente le dé una respuesta aceptable.
Estimular al aspirante para que hable
Es un arte que deberá ejercitar, repetir parte de lo que dijo y hacer resúmenes son algunas de las técnicas que se
recomiendan. De algún modo, el entrevistado debe “sentir” que usted lo escucha y lo atiende, un simple si o un
gesto pueden, también, ser útiles.
Además, puede manejar los silencios. Si usted entiende que la explicación sobre un tema es insuficiente quédese
callado, mirándola los ojos de la persona, y ella sentirá que debe seguir hablando.
Distintos tipos de preguntas para la entrevista
Preguntas cerradas
Son la que se pueden contestar con una sola palabra y luego complementarse con otra, según sea la repuesta
obtenida.
Preguntas de sondeo
Son preguntas sencillas y cortas tales como: ¿porque?, cual fue la causa?, que sucedió después?.
Preguntas hipotéticas
Se le presenta al entrevistado una situación hipotética, un caso, un ejemplo que se relaciones con la posición o el
trabajo para que lo resulta ¿qué haría usted si...? ¿cómo manejaría usted...? ¿como resolvería usted...? ¿en caso de
que...?
Preguntas intencionadas
Son preguntas que obligan al entrevistado a escogen entre dos opciones indeseables. No son útiles y tampoco
aconsejables.
Preguntas de provocación
No las incluimos en nuestra metodología de trabajo, pero sus defensores sostienen que son muy útiles para evaluar
la reacción del candidato. Se las incluye en la mitad de la entrevista y sin que nada las anticipe, de ese modo juega,
además, el factor sorpresa.
Preguntas capciosas
Merecen nuestra misma opinión y son aquellas formuladas por el entrevistador donde es claro que se espera que el
entrevistado responda: por ejemplo: usted se propone terminar su carrera, verdad?.
Preguntas abiertas
Son aquellas que permiten que el entrevistado se explaye sobre un tema.
Un ejemplo de pregunta abierta es, cuénteme sobre su experiencia en.
La entrevista en profundidad
La entrevista focalizada entendiendo por ella , una entrevista personal encaminada a determinar las características
personales físicas, profesionales y el comportamiento de los candidatos. Son sus objetivos:
1- recabar información inicial sobe le candidato.
2- Explotar en alguna medida la trayectoria profesional y personal del candidato, así como sus competencias
conductuales específicas para el puesto de trabajo.
3- Explotar el área motivación al del candidato y su posible ajuste socio afectivo al entorno del equipo de
trabajo en el que se espera su incorporación.
4- Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona de modo que el candidato evalué
en profundidad su interés por el.
5- Motivar y alentar al candidato para que continué en el proceso de selección hasta le final.
Uno de los propósitos de la entrevista es evaluar la adecuación o no del candidato al puesto vacante y uno de
los caminos es evaluar las competencias requeridas para la posición, para ello es fundamental buscar en la
historia del candidato con preguntas tales como: ¿qué paso?, ¿cómo?, ¿dónde? , ¿Con quien? , ¿Cuándo?. ¿Si
se apunta a las tareas específicas? cual era su tares concreta en la situación, ¿qué resultados debía obtener?... .Se
puede completar con: ¿que izo usted?, ¿que dejo?
Siguiendo la secuencia de estas preguntas usted podar componer la historia total.
Como entrevistar a candidatos que tienen problemas
La mayor parte de los candidatos ansían producirle buena impresión al entrevistador. tratan de contestar todas las
preguntas de la manera más completa posible, de proyectar un lenguaje corporal positivo y de hacer preguntas
apropiadas, pero veamos algunas situaciones diferentes.
Los nerviosos
Intente detectar desde el primer momento si el candidato esta nervioso. Si es asi, intente hacer un poco mas largo
que lo habitual los primeros minutos de distensión con algún comentario circunstancial e inicie el dialogo especifico
con alguna pregunta sobre su colegio, su epoca de estudios en la universidad, etc.

Los que hablan demasiado
Hay personas que en la entrevista responden lo que no se les ha preguntado y se explaya sobre temas carente
totalmente de interés. Usted debe recordar que el entrevistador es quien esta encargado de conducir la entrevista,
por lo tanto, fases tales como, volvamos a nuestro tema central, porque no me relata esactamen5te cuales eran sus
responsabilidades en ... pueden ser formas de encausar un dialogo. Y si tiene la sensación de que la entreviste llego
a su fin, un cierre posible seria: la conversación es muy interesante, ya tengo suficiente información sobre usted, lo
llamaremos la semana próxima...
Si esto no le dio resultado, puede recorrer al lenguaje corporal, acomodar las cosas sobre su escritorio, sacar la
tarjeta como para dársela y por ultimo ponerse de pie, estas son las medidas extremas cuando las meras palabras no
fueron suficientes.
Los agresivos
Las personas desempleadas y las que están pasando un mal momento laboral, son las que mas incurren en este tipo
de actitudes y debemos ser comprensivos. Si la situación es de difícil manejo, la única salida amigable puede ser
explicarle que si ellas no se sienten bien es preferible hacer la entrevista en otro momento en que se encuentre mejor
de ánimo y agendar la reunión. Usted done entender que la agresión no es a usted como persona, sino a su rol de
entrevistador.
Los muy emotivos

Entrevistar a una persona al borde del llanto es también muy difícil, no se compadezca y no actué usted bajo
emoción. Sea amable. Ofrézcale un vaso de agua o invítela a esperar fuera de la oficina unos minutos hasta que
recobre su serenidad. Al igual que en el caso anterior, le queda el recurso de agendar la reunión para otro día.
Los dominantes
Todos conocemos casos de personas que se sientan y comienzan con una frase similar a esta: bueno, en realidad, yo
siempre estoy desde ese lado del escritorio, por lo tanto, ya se lo que usted quiere saber.... Muchas veces solo tratan
de esconder con estas actitudes su propia inseguridad, recuerde que usted es el entrevistador e inicie la preguntas
que tenga planeadas para este caso.
Que evitar durante la entrevista
1- hablar de usted mismo

2- demostrar su superioridad en la situación.
3- demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga.
4- Comparar durante la entrevista la candidata con otro entrevistado o con el actual ocupante de la posición a
cubrir.
5- Interrumpir al candidato sin razón, solo hacerlo con un fin específico.
6- Usar terminología que pueda no entender.
7- Hablar usted de cosas irrelevantes.
Cierre de la entrevista
Antes de finalizar preguntándose si sabe todo loo necesario en relación con el perfil. Cuando se utilizan formularios
de registros estos pueden ser de ayuda para no olvidarse detalles importantes. Algunas ideas de cierre:
1- tiene alguna pregunta u otra pregunta, según corresponda.
2- El paso siguiente es...
Debe dar la sensación de que se a cubierto todos los puntos que se pretendían explorara y que la tarea a sido
cumplimentada satisfactoriamente, indicar próximos pasos de proceso, comprobar disponibilidad para la
próximas entrevistas y datos para localizar al entrevistado.
Entrevistas grupales
Las entrevistas grupales tienen ciertos aspectos en común, requieren – contrariamente a que por lo común se cree-
entrevistadores muy experimentados y tienen aplicación fundamentalmente en proceso masivos: por ejemplo, los
procesos de jóvenes profesionales. En estos casos a la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el
programa y no focalizarse en la evaluación de los candidatos. Los mismos serán evaluados más adelante mediante
la aplicación de otras técnicas grupales como el assesment y otras individuales como exámenes de idioma o
entrevistas de selección.
El registro de la entrevista
Evitar el lenguaje subjetivo es lo más importante que queremos destacar, evite las opiniones. Se previene a los
entrevistadores que se cuiden mucho de registrar sus opiniones personales, por ejemplo, me parece que sería en
buen supervisor, o creo que sería le candidato perfecto para el puesto. La objetividad deberá ser su principal
preocupación. Para ello el secreto es anotar hechos relacionados con el aspecto que a usted le interesa evaluar,
empleando frases descriptivas. Ejemplo, la señora vestía un horrible vestido rojo, puede ser reemplazada por, la
señora vestía completamente de rojo. Utilizamos dos versiones de formulario de registro de entrevista, uno en su
versión completa y otro en su versión reducida o sintética. En ambos casos las notas se toman en dos etapas:
Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre lo que responde el entrevistado:
1- experiencia y conocimientos.
2- Empresa: cuando utilizamos el formulario. Síntesis de entrevista, habitualmente dibujamos al dorso el
organigrama de la empresa.
3- Remuneración actual.
4- Motivo del cambio.
Luego de finalizada la entrevista – e inmediatamente- completamos los ítems que implican alguna valoración sobre
el candidato:
1- presentación.
2- Expresión, contacto.
3- Personalizada.
4- Conclusión: en relación con el perfil requerido
Tenga en cuenta que le entrevistado vera lo que usted anote y, además, no debe dar la impresión de que escribe
cosas que no quiere que el otro vea.
Por último, puede usar formularios prediseñados o una hoja de papel en blanco, lo realmente importante es que
registre todo sobre su entrevista.
Intervención del supervisor
A veces se debe incluir la participación del supervisor. Es importante su participación en algún momento (ya
sea en la entrevista, en la prueba de ejecución, o en la prueba de aptitudes) porque en definitiva la persona que
seleccionamos a la/s persona/s que va/n a ocupar el/los lugares vacantes y pueden quedar seleccionados también
suplentes.
Armado y uso de una base de datos de selecciones
La carga puede ser tan sofisticada como cada uno desee.
En cuanto a los trabajos realizados solo se pide los tres últimos.
Existe un área que tiene un tratamiento especial, que es la informática, allí debe codificase la experiencia y
conocimiento considerando los diferentes equipos y lenguajes.
Decisión de selección
Con riesgos tan altos ¿Cómo determinan las organizaciones quienes han de ser sus reclutadores? .este es un
problema serio y muchas veces no podemos hacer bada desde nuestro rol de RRHH. Por lo tanto, debemos estar
muy atentos a estos eventuales casos – problemas, para ayudar en todo lo que nos sea posible.
La decisión es del CLIENTE INTERNO o del EXTERNO. RRHH es un asesor que a estos efectos cumple en
rol de casi de consultor. si por algún motivo el área de RRHH tiene un rol atractivo en el proceso, debe quedar
en claro que lo hace como colaboración en el proceso, que vela por el perfil corporativo de los postulantes ,
pero no es responsable de la decisión final.
En posiciones muy operativas RRHH puede seleccionar personal e incorporarlo, pero son casos excepcionales,
y en nuestra opinión lo hace con una facultad delegada por la línea para facilitar el proceso y no con una
responsabilidad intrínseca de su función.
INDUCCION. MARCO LEGAL GENERAL Y REGÍMENES PARTICULARES DE LA RELACION

LABORAL. CONTRATOS DE TRABAJO.

Propósito
✔ La inducción es un proceso formal, tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la organización, su
trabajo y su unidad de trabajo.
✔ Cuanto más tiempo se dedique a ayudar a los empleados nuevos para que se sientan bienvenidos, mayor será la
probabilidad de que se identifiquen con la organización y se conviertan en valiosos miembros de la misma.
¿Quiénes están involucrados?

✔ Todo ingresante en la organización con carácter de efectivo.
✔ El jefe directo, encargado de la inducción operativa.
✔ La gerencia de Recursos Humanos.
✔ El Personal de Línea (jefes / gerentes) idóneo para da los temas contemplados en la inducción institucional.
Inducción Institucional
Esta es el conocimiento de la historia, estructura, mercado, esquema comercial, política de la empresa con respecto
al personal, higiene y seguridad / política ambiental, programad e salud laboral, calidad, cultura, misión, valores.
Tiene por objeto desarrollar una serie de unidades temáticas básicas referentes al negocio, a la cultura y al auto
desarrollo que todo nuevo empleado debe recibir. Todos estos temas pueden ser resumidos en una carpeta para su
entrega al nuevo empleado, a la que pueden agregarse:
✔ Organigramas
✔ Historia de la empresa
✔ Diferentes instalaciones, plantas, sucursales.
✔ Mapa de instalaciones.
✔ Listado de términos de unos exclusivo en la organización.
✔ Listado de prestaciones y beneficios.
✔ Copias de formularios de uso común.
✔ Procedimientos de emergencia y prevención de accidentes.
✔ Teléfonos e internos.
✔ Información vinculada al mercado, competencia productos.
✔ Etc.
Inducción al Puesto de Trabajo

Tiene por objeto desarrollar una serie de conocimientos sobre funciones y actividades relacionadas con el puesto
que el nuevo colaborador deberá saber y profundizar. Es importante describir el marco valorativo, explicarle que se
espera de el en términos de tareas, resultados y conductas, clarificar sus expectativas acerca de la organización y
del responsable a cargo.
Puntos a tener en cuenta:
✔ Recepción formal, incluyendo la presentación ante los compañeros de trabajo.
✔ Explicación delos procedimientos, deberes y sus responsabilidades del puesto.
✔ Capacitación que recibirá.
✔ Expectativas del supervisor y la organización en lo que se refiere a asistencia, conducta y presencia.
✔ Cadena de mando a quien reportar.
✔ Criterios de evaluación de desempeño.
✔ Etc.

EJE nº 3
FUNCION DE DESARROLLO DE RRHH.
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Lo que no debe esperarse de ellos: (Según Blacke, Oscar Juan)

La capacitación por su naturaleza y razón de ser, es un recurso de los procesos organizacionales, una
herramienta de la gestión, un soporte de hacer cotidiano, un medio, y no un fin, de las organizaciones productivas;
que la capacitación tiene un rol en el proceso social, que tiene que ver con las personas, con su proyecto laboral y
que, por lo tanto, es una oportunidad de crecimiento tanto para la persona como para la organización.
Y también vale recordar la advertencia de que “la misión de la capacitación no es que las personas hagan las cosas,
sino que estén en condiciones de hacerlas si una persona no está capacitada para algo, seguramente no lo hará ; pero
si está capacitada no podemos asegurar que lo hará. Otras fuerzas organizacionales deberán actuar para ellos. Por
lo tanto, la capacitación es condición necesaria pero no suficiente del hacer de las personas.
Ineludibilidad e importancia: (Según Peña Baztan)
Desde el punto de vista económico, los programas de formación impartidos por una empresa, son quizás
una de las más sanas inversiones. Estudios llevados a cabo en diferentes países, han demostrado que la formación
supervisada era más valiosa para desarrollarla aptitud de los empleados, que la mera experiencia en el trabajo. Otros
muchos estudios han probado que el personal suele alcanzar rendimientos más altos que el otro, cuyo conocimiento
de las tareas proviene únicamente de la experiencia obtenida mediante el trabajo.
Aquellas empresas que incluyen en sus cuadros personas bien formadas y que actualizan sus conocimientos
con las técnicas nuevas que vayan surgiendo y que tengan relación con sus actividades tendrán muchas más
posibilidades de superar sus problemas que aquellas otras que no lo estén. LA FORMACIÓN ES UNA INVERSIÓN
Y NO UN GASTO.
Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de si mismo, o porque sabe que podrá enfrentarse
con éxito a los problemas que profesionalmente puede plantearse. La formación posibilita:
❖ El acceso a mayores y mejores habilidades.
❖ Diversificación de los conocimientos.
❖ Y actualiza los mismos convenientemente.
Quien normalmente impulsará la identificación de las actividades de capacitación es el departamento de RRHH.
Educación-entrenamiento: un continuon(Según Alfonso Silicio Aguilar)
El desarrollo evolutivo del hombre tiene como causa fundamental la educación. El grado y la calidad será
la mediada. La educación es la adquisición intelectual por parte de un individuo, de los aspectos técnicos, científicos
y humanísticos que lo rodean. Entre los bienes culturales está el manejo de utensilios y herramientas, así como
características personales consideradas valiosas en la sociedad (algunos hábitos caracteres etc.)
Es importante aclarar el término cultura, comprende los conocimientos y la tecnología, así como el gusto
artístico, en el sentido humanístico, las costumbres y los hábitos. En las organizaciones, con frecuencia se trata
únicamente de proporcionar conocimientos o habilidades especificas; se emplean entonces otros términos:
entrenamiento y desarrollo.
❖ Entrenamiento: entrenarse significa preparase para un esfuerzo físico o mental, para poder
desempeñar una labor; como se ve el entrenamiento forma parte de la educación. Encontramos
otros términos con acepciones más específicas:
❖ Adiestramiento: Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida casi siempre en una práctica
más o menos prolongada de trabajos de carácter técnico, científico y administrativo.
❖ Capacitación: Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnicos, científicos y
administrativos.
❖ Desarrollo: Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la personalidad (carácter,
hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas
humanos capacidad para dirigir).
Adiestramiento
(Habilidades motoras)
Entrenamiento
(Preparación para
Educación una Tarea) Capacitación (conocimientos)
(Adquisición intelectual
de bienes culturales)
Desarrollo
(Formación de la
Personalidad )
La capacitación y el desarrollo que se aplican en las organizaciones deben concebirse precisamente como
modelos de educación, a través de los cuales se busca formar una cultura de identidad empresarial.
Algunos antecedentes:
Para el año 1915: aparece en los EEUU de Norteamérica, un método de enseñanza aplicado directamente
al entrenamiento militar conocido como método de los cuatro pasos; que son:
a) mostrar
b) decir
c) hacer, y
d) comprobar
En 1940 se comenzó a entender que la labor del entrenamiento debía ser una función organizada y
sistematizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia.
Actualmente: el tema de la capacitación cobra mayor interés, dado que el personal con escolaridad media y
superior es mínimo, es decir, el número de profesionales, bachilleres y personal capacitado y especializado en áreas
específicas es muy bajo.
La educación del hombre debe ser la preocupación del grupo social y preparar a la persona para que
desempeñe en dicha sociedad el papel que le corresponde. Guiar el desenvolvimiento de la persona humana en la
esfera social. Todo lo anterior constituye el objeto social de la educación.
PRINCIPIOS DE CAPACITACION
Conjunto de reglas y disposiciones aplicables a cualquier tipo de formación, de carácter definitivo y no

transitorio a tener siempre en cuenta por el formador para cualquier tipo de enseñanza. Son elementos definitivos y
validos que deben animar toda práctica de formación que se realice.
1. Enseñanza concreta:

● Ir de lo concreto a lo abstracto
● Apelar a la observación antes de pasar al razonamiento.
● Utilizar la forma experimental, siempre que sea posible.
● Utilizar lo mejor posible las técnicas audiovisuales.
2. Enseñanza activa:
● Aprender haciendo.
● Hacer descubrir las cosas por si mismo.
● Favorecer la experiencia personal.
● Suscitar la discusión.
3. Enseñanza progresiva:
● Descomponer cada problema en sus elementos.
● No enseñar más de una cosa a la vez.
● Esperar que haya sido asimilada antes de pasar a la siguiente.
● Ir de lo simple a lo complejo.
4. Repetición:
● Repetir el ejercicio varias veces al día.
● Volver a hacerlo al día siguiente, antes de pasar al ejercicio posterior.
5. Enseñanza variada:
● Variar los ejercicios elementales.
● No exigir un esfuerzo demasiado prolongado sobre la misma cuestión.
● Evitar el aburrimiento.
● Al principio no tener en cuenta el tiempo; buscar la calidad.
6. Enseñanza individualizada:
● Conocer individualmente a los alumnos.
● Tener en cuenta la responsabilidad de cada uno y tratarlo según su naturaleza.
● Esforzarse por realizar una enseñanza a la medida.
7. Enseñanza estimulante:
● Estimular los esfuerzos.
● Apelar al interés, a los motivos personales.
● Crear sistemáticamente ocasiones de éxito para los alumnos.
● Conseguir que los esfuerzos sean sostenidos hasta conseguir que sean coronados
por el éxito.
8. Enseñanza cooperativa:
● Promover el espíritu de ayuda mutua y de solidaridad.
● Favorecer el trabajo en grupo.
9. Enseñanza dirigida:
● Corregir inmediatamente los errores.
● No dejar arraigar costumbres defectuosas.
10. Auto-educación:
● Favorecer la auto emulación (comparación consigo mismo en el tiempo).
● Acostumbrar al autocontrol (control de sus propios resultados y de sus propios
progresos).
● ¿QUÉ ES UNA NECESIDAD DE CAPACITACION?
Si queremos detectar una necesidad de capacitación, lo primero que debemos tener en claro es “que es una
necesidad de capacitación”.
Podemos imaginar tres ejes de pensamiento:

I- “ Hay alguien”
La posición de este “alguien” es de orden “situacional”. No lo miramos sino dentro de una cierta situación,
que lo desafía y lo demanda.
II- “Que debe hacer algo”

Aquí hay que distinguir entre “hacer” y “deber”. Nuestro “alguien” de alguna forma siente una compulsión, personal
o institucional, que se hace presente en ese “debe”. Esta persona esta asumiendo que existe cierta responsabilidad

por la que debe responder. Aparece una tensión, la cual esta referida al plano del “hacer”, si este “deber hacer” “se
hace”, desaparece la tensión.
III- “No sabe hacerlo”

Nuestro “alguien” más o menos sabe lo que debe hacer, sabe que debe hacerlo, pero no lo sabe hacer.
¡Ha aparecido la necesidad de capacitación!
Alguien que debe hacer algo, sabe que debe hacerlo, pero no sabe hacerlo.
“Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la
organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben
hacerlo de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución”.
LOS TIPOS DE NECESIDAD
Una primera división de las necesidades de capacitación desde una visión temporal: las que ya tenemos
(necesidad de capacitación por discrepancia) y las que produciremos al implementar un proyecto, que a su vez
podemos dividirlas en dos grandes categorías:
1-si el proyecto incorpora actividades o tareas que nunca han sido hechas (necesidad de capacitación por
cambio);
2-si el proyecto cambia la manera en que se está haciendo alguna cosa (necesidad de capacitación por
incorporación).
Necesidad de capacitación por discrepancia: aquellas que ya tenemos y obedecen al hecho de que algún
desempeño es insatisfactorio por la razón de que se carece de los conocimientos, las habilidades o las actitudes
requeridas.
Necesidad de capacitación por cambio: aquellas que sucederán por el hecho de que modificaremos la
manera de hacer lo que actualmente se está haciendo de una forma distinta de la que requerirá el proyecto.
Necesidad de capacitación por incorporación: aquellas que surgirán como consecuencia de que el
proyecto contempla la realización de tareas que actualmente no se están haciendo.
● ¿QUIÉN DEBE DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN?
EL CAPACITADOR
Detectar: poner de manifiesto lo que es difícil de ser observado directamente.
Una necesidad de capacitación alcanzará su verdadera dimensión en la medida en que sea reconocida por todos
los involucrados en aquello que debe ser hecho y también reconocer que no puede ser hecho por alguien que no
sabe hacerlo, ellos son:
1. El participante.
2. El jefe directo del participante.
3. La estructura de poder de la organización.
4. Las personas que intervienen en la administración del proceso de capacitación.
La detección de las necesidades concluye con una suerte de consenso entre estas cuatro figuras sobre los
siguientes puntos:
● Algo que debe ser hecho no se está haciendo o no se está haciendo en la forma deseada.
● Sabemos quién o quienes son los que deberán hacer cambios o incorporaciones en lo que están haciendo.
● Sabemos que no podrían hacerlo si no mediase alguna forma de aprendizaje.
● El proceso de detección de la necesidad concluye cuando se ha alcanzado este consenso.
Los gerentes, para asegurarse de que la capacitación sea oportuna y se concrete en cuestiones prioritarias, deben
abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando para ello tres tipos de análisis:
1. Análisis de la organización; el primer paso para la evaluación de necesidades es identificar las fuerzas
generales que pueden influir en la necesidad de capacitación. El análisis organizacional es la observación del
entorno, estrategias y recursos de la organización para definir áreas en las cuales debe enfatizarse la
capacitación (por ejemplo: los aspectos de políticas económicas y publicas, iniciativas estratégicas de la
organización, el cambio tecnológico, la globalización, la reingeniería, la administración de calidad total y las
tendencias de las fuerza de trabajo, etc.). Junto con las fuerzas que influyen en las necesidades de capacitación,
el análisis organizacional supone un examen minucioso de los recursos (tecnológicos, financieros y humanos)
disponibles para alcanzar los objetivos de capacitación.
2. Análisis de tareas; este es el segundo paso en la evaluación de las necesidades de capacitación, incluye revisar
la descripción y las especificaciones del puesto para identificar las actividades que se realizan en un puesto
especifico, así como los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para ejecutar tales actividades.
A menudo el análisis de tareas es mas detallado que el de puestos, pero el propósito global consiste en
determinar el contenido exacto del programa de capacitación. El primer paso en el análisis de tareas es
enumerar todas las tareas u obligaciones que se incluyen en el puesto. El segundo es enunciar los pasos que da
cada empleado para realizar una tarea. Una vez que el puesto se comprende de manera minuciosa, es posible
definir el tipo de desempeño requerido (por ejemplo, capacidad verbal, memoria, discriminación,
manipulación), junto con las habilidades y los conocimientos necesarios. La evaluación de competencias se
enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos que necesitan los empleados para tener éxito, en
particular para puestos de toma de decisiones y conocimientos específicos.
3. Análisis de personas a capacitar; además del análisis de la organización y de las tareas debemos realizar un
análisis de las personas. El análisis de las personas requiere que determinemos cuales empleados necesitan
capacitación y también, algo muy importante, cuales no la necesitan. Es importante por varios motivos; en
primer término, un análisis a fondo sirve para que las organizaciones no cometan el error de enviar a capacitarse
a todos los empleados pues algunos no lo requieren. Además, este análisis ayuda a los gerentes a determinar
que pueden hacer los probables aprendices cuando entran a la capacitación, de modo que sea posible diseñar
programas que hagan hincapié en los campos en los que estos tengan deficiencias.
● ¿CÓMO SE DEBEN DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACION?
Lo haremos por los siguientes caminos:
1. A partir de los proyectos que tiene la organización

Esta forma es aquella que más ayuda a lograr una de las cosas más importantes en la capacitación; la alineación con
el negocio. Debe analizarse cuidadosamente los planes y proyectos elaborados por las diferentes áreas de la empresa
y es necesario establecer un contacto directo con aquellas personas que con mayor frecuencia generan las
transformaciones.
2. La revisión de los desvíos en los resultados
Esta forma de detectar necesidades ubica a la capacitación como un soporte del desarrollo global del negocio. El
sector que atiende la capacitación en una empresa no es el único interesado en descubrir donde la gestión está
teniendo desvíos en los resultados, esta es la inquietud de toda la organización, para lo cual desarrollan múltiples
sistemas que son una excelente fuente de información para descubrir si esos desvíos obedecen o no a problemas
de aprendizaje.
3. La alineación con otros proyectos de desarrollo de los recursos humanos
Si podemos armonizar la actividad educativa con estos otros programas, se potenciarán unos con otros. Los
esfuerzos de capacitación no deben estar aislados de otros esfuerzos que se hagan con la intención de promover el
desarrollo de los recursos humanos. Así es que tanto como sea posible esta asociación se puede constituir en un
instrumento sinérgico para identificar situaciones que demandan aprendizajes.
4. Las encuestas de necesidad
Es una forma de detectar necesidades que merece consideraciones críticas importantes. Una encuesta de necesidades
de capacitación bien confeccionada y administrada con cuidado puede ser una buena herramienta de apoyo en la
actividad de detección, para ciertas cosas, este medio suele ser irremplazable, pero su uso indiscriminado y arbitrario
puede devenir en un paquete de pedidos de cursos que suele ser difícil de administrar por el capacitador y trae más
frustraciones que soluciones.
● MÉTODOS DE CAPACITACIÓN PARA EMPLEADOS EN PUESTOS NO EJECUTIVOS.
El sistema más utilizado es el entrenamiento en el ejercicio del cargo, este coloca la responsabilidad en el
supervisor inmediato o su representante. Tiene la ventaja de la simplicidad, porque no trae consigo una
división de la responsabilidad entre el departamento de entrenamiento y la supervisión de línea. También es
económico ya que no exige personal adicional o facilidades específicas muy complicadas. Pero esta economía
resulta a menudo falsa, particularmente si el supervisor: no conoce cómo entrenar al subordinado, no tiene
tiempo para hacerlo en la forma apropiada, o si no aprecia la importancia de un entrenamiento adecuado.
♦ Entrenamiento en el cargo: motiva fuertemente al entrenado a aprender. El hecho de que el éxito dependa del
sistema dependa por entero del supervisor inmediato, significa que el departamento de personal tiene gran
responsabilidad por hacer del supervisor un maestro efectivo. Este método ofrece la ventaja de proporcionar
una experiencia práctica en condiciones normales de trabajo. Los inconvenientes más frecuentes de este método
son: carencia de un entorno de capacitación bien estructurado, gerentes con habilidades deficientes de
capacitación, y falta de un criterio bien definido de desempeño en el puesto. Para dar solución a esto sugerimos:
desarrollar metas para cada área de capacitación, planear un programa de capacitación especifico para cada
participante, ayudar a los gerentes a establecer una atmósfera no intimidatoria, y realizar evaluaciones
periódicas después de concluir la capacitación para impedir la marcha atrás.
♦ Capacitación de aprendices: es una extensión de la capacitación en el puesto, con este método las personas que
ingresan a la industria, reciben instrucción y practicas minuciosas tanto dentro como fuera del puesto en los
aspectos teóricos y prácticos del trabajo. Tiene una duración entre uno y seis años.
♦ El sistema escolar: Este tipo de capacitación exige esfuerzo especial por parte del departamento de personal.
Sirve para entrenar al mismo tipo de personas que el entrenamiento en el cargo, como sería el caso de un
trabajador semicalificado u operados de máquina. La razón de este sistema descansa en la ley de crecimiento
funcional, es decir, cuando se dé el caso de una cantidad de entrenamiento que exceda la capacidad del
supervisor de línea, se asignará una porción de este entrenamiento a una unidad asesora, a través de un sistema
escolarizado. Esta situación a menudo crea dificultades típicas entre la línea y la asesoría debido a: como unidad
asesora, entrena al empleado y lo devuelve al supervisor. Si el empleado tiene un desempeño deficiente, ¿de
quién es la culpa? El supervisor culpará a la unidad asesora, esta a su vez, atribuye los males de su ejecución a
una inducción inapropiada que condujo a una confusión del empleado. La ventaja de este sistema es la
especialización. El instructor, un especialista, está más capacitado para enseñar. Además puede alcanzar un
nivel dado de capacitación más rápido en una situación de aprendizaje especializado. Otra ventaja es que las
actividades de entrenamiento no interferirán con el proceso de la producción normal de la planta.
♦ Programas de aprendizaje: diseñados para aquellas personas que tengan un alto nivel de conocimientos y
habilidades. Tienden a mejorar el aspecto educativo más que el entrenamiento en el cargo, y su objetivo es el
de aumentar los conocimientos y habilidades para hacer un trabajo específico. Estos programas son
administrados conjuntamente pro comités formados por los obreros y la dirección para cada habilidad. Su
periodo de duración generalmente es de tres a cinco años.
♦ Cursos especiales: este sistema se lo puede clasificar más dentro de la educación que como entrenamiento. Un
problema respecto de la capacidad, es el mantenimiento de habilidades profesionales, cuando el conocimiento
tecnológico crece rápidamente. Este método de instrucción utiliza conceptos básicos del aprendizaje: establece
objetivos explícitos, la materia es dividida en forma escalonada con una secuencia lógica de absorción de
conocimientos, requiere el ejercicio de un papel activo por parte de quien va a aprender, adapta el aprendizaje
al ritmo de quien aprende, y refuerza lo aprendido a través de la información de los resultados. Las ventajas de
este método son: el ahorro de tiempo de aprendizaje, la cantidad de conocimientos inmediatos, y la retención a
largo plazo.
♦ Capacitación combinada, programas de internado y capacitación en el gobierno: se entiende por capacitación
combinada al programa de entrenamiento que combina tanto la experiencia práctica en el puesto como las clases
formales. Los programas de internado, ofrecen a los estudiantes la oportunidad de experimentar el mundo real
mientras descubren cómo se desempeñarían en las organizaciones laborales. Las ventajas para éstas es contar
con estudiantes-empleados con ideas nuevas, energía y deseo de alcanzar sus metas. Los gobiernos por su parte
patrocinan programas de capacitación para empleados nuevos y actuales.
♦ Instrucción programada: esta supone el uso de libros, manuales o computadoras para dividir el contenido del
tema en secuencias lógicas y muy organizadas que exigen una respuesta continua por parte del participante. Sus
ventajas son, que la capacitación es individualizada, los participantes lo hacen de manera activa en el proceso
de instrucción y la retroalimentación y el refuerzo son inmediatos.
♦ Métodos audiovisuales: las cintas de video sirven para ilustrar los pasos de un procedimiento. Otras tecnologías
como los CD, los videodiscos y los DVD siguen una tecnología que va más lejos, al dar a los participantes
acceso inmediato a cualquier segmento del programa de instrucción. Al extender la tecnología de video, las tele
conferencias o las videoconferencias, el programa de instrucción es transmitido a varios lugares al mismo
tiempo, lo cual permite una interacción inmediata entre los aprendices.
♦ Capacitación por computadora: supone dos técnicas distintas: La instrucción asistida por computadora, que
coloca el material de capacitación a través de una terminal de formato interactivo, que permite hacer ejercicios
y prácticas, solucionar problemas, efectuar simulaciones y usar formatos diversos de instrucción. Por otro lado,
la capacitación administrada por computadora se utiliza con el sistema de capacitación a través de
computadora, con lo cual se puede manejar a la capacitación más eficientemente. Utiliza una máquina para
generar y calificar las pruebas y determinar el nivel de aprovechamiento de la capacitación. Esta asume algunos
de los aspectos rutinarios de la capacitación, con lo cual el instructor puede pasar más tiempo desarrollando
cursos o en la instrucción personalizada.
♦ Método de simulación: subraya el realismo del equipo y su operación a un costo mínimo y con un máximo de
seguridad cuando es imprudente o poco práctico capacitar a los empleados con el equipo autentico. La
complejidad de las simulaciones puede ser impresionante, pero a medida que la tecnología de la información se
vuelve más poderosa, comienza a desvanecerse la distinción entre la simulación y los demás métodos de
capacitación por computadora que son más sencillos.
Procedimiento de entrenamiento
Si se utilizan métodos de entrenamiento en el puesto de trabajo, lo elemental es entrenar al supervisor para

que posea tales capacidades.
Preparación del instructor: este debe saber ambas cosas, los deberes del cargo que va a enseñar y cómo
enseñarlos. El cargo entonces se debe dividir en partes o elementos lógicos, tales que se puedan enseñar por sectores
sin que el entrenado pierda la perspectiva del todo.
Preparación del entrenado: la primera etapa del entrenamiento busca colocar al entrenado en unas
circunstancias que le sean favorables, de manera que él se sienta a gusto. El instructor puede mostrar cierta simpatía
como cualidad intrínseca en el, para reducir las posibles inhibiciones de quien va a aprender. El instructor además
debe señalar la importancia del cargo, la necesidad que de él se tiene, la continuidad del flujo de trabajo y la
importancia de un rápido y efectivo aprendizaje.
Introducción a las operaciones del cargo: cuando el cargo es de naturaleza esencialmente física, la
demostración es un método excelente. Aquí presentamos una secuencia utilizada en algunos casos:
1. Explicar la secuencia del cargo pro completo
2. Ir a través del procedimiento despacio y explicar cada uno de los pasos
3. El instructor obra con lentitud y el entrenado tiene que explicar cada uno de los pasos
4. El entrenado tiene que explicar por completo la operación del cargo
Comprobación del desempeño del entrenado: como continuación del paso anterior al entrenado se le pedirá que
inicie el proceso operativo. La supervisión se va reduciendo gradualmente, ya que el entrenado a través de la práctica
repetitiva, adquiere mayor conocimiento y habilidad.
Seguimiento: el paso final es el seguimiento, este se puede adoptar a través de un programa de refuerzo variable.
En vez de castigar al empleado con una actitud punitiva, el método debe de darle ayuda y proveerlo de información,
de manera que él realice su trabajo correctamente.
Evaluación del programa de entrenamiento: en las organizaciones empresariales el valor del programa de
entrenamiento debe ser respaldado por evidencia. En un entrenamiento operativo: la primer medida de valor es la
productividad, tanto en cantidad como en calidad. Cifras sobre antes y después de las tasas de accidentalidad
muestran una mejora como resultado del entrenamiento. El análisis de ausentismo y de las tasas de rotación pueden
demostrar valores muy altos para el mejoramiento de la moral de la empresa.
● CAPACITACION Y FORMACION DE SUPERVISORES Y GERENTES:
La capacitación gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante la
importación de conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades.
Importancia:
1) Se busca asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía
2) Se busca la evaluación del desempeño y las necesidades del gerente
3) Se busca desarrollar a los gerentes

4) Facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin
problemas, posiciones de nivel más elevado.
5) Ayuda a socializar a las personas que se encuentran en capacitación gerencial al desarrollar en ellos los
valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa.
CAPACITACION GERENCIAL EN EL PUESTO
♦ Rotación De Puestos: Se traslada a las personas en capacitación de un departamento a otro para

ampliar su comprensión de todas las fases del negocio. Esto no solamente le ayuda a ampliar su experiencia,
sino también a descubrir los puestos que prefiere.
La persona podría ser solamente un observador en cada departamento, pero normalmente se involucra a
fondo en sus operaciones y aprende a realizarlas.
Ventajas:
1) Proporciona una experiencia de capacitación muy amplia para cada persona.
2) Ayuda a evitar el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada
departamento.
3) Prueba a la persona en capacitación y ayuda a identificar puntos fuertes y débiles.
4) Puede mejorar la cooperación interdepartamental. Los gerentes pueden entender mejor los problemas de
los demás.
5) Permite la familiarización con el personal de la organización.
6) Permite formar una identificación más fuerte con la cultura y los valores de la compañía.
7) Al crear valores compartidos y un panorama consistente de la empresa y sus objetivos, facilitando la
comunicación y permiten estricto control.
Desventajas:
1) Alienta la “generalización” y tiende a ser más apropiada para capacitar a gerentes generales.
2) Es necesario no olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento en algún puesto que quede
vacante.
Recomendaciones para mejorar el éxito de este programa:
1) Diseñarlo para las necesidades y capacidades de la persona en particular y no como secuencia habitual.
2) Habrá que diseñarlo de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
3) Los gerentes a que se asignan estas personas deben estar capacitados para que proporcionen
retroalimentación y vigilen el desempeño de manera interesada y competente.
Duración aproximada: seis a quince meses, para familiarización, estudio de estructura organizacional.
Después de un mes adicional de orientación en fábrica, las personas en capacitación analizan sus intereses de
carrera con gerentes de alto nivel y seleccionan hasta seis asignaciones en departamentos específicos.
♦ Método De Asesoría Y Reemplazo: El gerente en capacitación trabaja directamente con la persona a
la que va a reemplazar, y esta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona en capacitación.
Esto ayuda a asegurar que la empresa contará con gerentes capacitados para asumir posiciones clave cuando
queden vacantes debido a retiro, promociones, transferencias o terminaciones. Para que sea eficaz, el ejecutivo
deberá ser un buen instructor y asesor. La motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de la calidad de la
relación entre ellos.
♦ Paneles De Gerentes En Entrenamiento: Tienen por objetivo proporcionar experiencia a los gerentes
prometedores de nivel medio para el análisis de los problemas generales de la compañía. La idea es proporcionar la
experiencia de lato nivel en el análisis y a formulación de políticas, al permitir que diez a doce de ellas participen
en un panel “junior”de directores. Los miembros de los comités provienen de diversos departamentos y formulan
recomendaciones para el panel oficial de directores en relación con asuntos de alto nivel organizacional
( Ej.:estructura organizacional, compensación a ejecutivos y conflictos interdepartamentales )
♦ Aprendizaje Acción: Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitación, el
tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos en el análisis y solución de problemas en
departamentos que no le son propios. Las personas en capacitación se reúnen periódicamente con un grupo
de proyecto de cuatro a cinco miembros con quienes analizan y discuten sus resultados y progresos.
Incluye con frecuencia la cooperación entre varias empresas.
Ventajas:
1) Proporciona a las personas en capacitación experiencia real con problemas verdaderos.
2) Permite desarrollar capacidades como el análisis de problemas y la planeación.
3) Las personas suelen encontrar soluciones a problemas importantes.

Desventajas:
Permite que los capacitados trabajen en proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios
de tiempo completo de un gerente competente.
● CAPACITACION GERENCIAL FUERA DEL PUESTO
♦ Método De Estudio De Casos: Un caso es la descripción por escrito de un problema organizacional.

La persona analiza el caso en privado, diagnostica el problema y presenta sus resultados y soluciones en un análisis
con otros que se encuentran en entrenamiento.
Objetivo:
Proporcionar a los aprendices la experiencia real en la identificación y análisis de problemas complejos en un medio
en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.
Mediante la discusión del caso en la clase, el individuo aprende que por o general hay varias maneras de enfocar y
resolver problemas organizacionales complejos y que la solución de la persona en capacitación con frecuencia está
influida por sus necesidades y valores.
Características principales:
1) El uso de problemas organizacionales reales.
2) La participación máxima posible de los participantes en la presentación de sus puntos de vista.
3) La confrontación de criterios crea un mínimo grado de dependencia de los instructores.
4) Para los instructores pocas veces hay respuestas acertadas o erróneas.
5) Es esfuerzan porque el método de estudio de casos sea atractivo.
6) El instructor es catalizador y asesor, nunca conferencista o expositor, sino fuente útil de información, y
formula preguntas estimulantes para provocar un vivo debate.
Incongruencias:
1) Los instructores dicen que no hay preguntas correctas o erróneas, sin embargo, algunos adoptan posiciones
y ofrecen respuestas.
2) Seleccionan puntos de vista y los organizan en forma tal que sugiere que tienen una ruta preferida.
Para mayor eficiencia
1) Los casos deben ser reales y derivados de la empresa de la persona en capacitación para que los individuos
entiendan los antecedentes del caso.
2) Los instructores deben evitar dominar el análisis del caso.
3) Deben preparar cuidadosamente la discusión de casos y permitir que los estudiantes los discutan en grupos
pequeños antes de la clase.
♦ Juegos Gerenciales: Las personas en capacitación son divididas en compañías de cinco a seis
personas, cada una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado. Cada compañía establece
una meta y se le instruye para que tome varias decisiones.
Generalmente, el juego comprime un período de dos a tres años en días, semanas o meses. Como en el mundo real,
cada compañía normalmente no puede ver qué decisiones han tomado las otras empresas, aunque estas afecten a
sus propias ventas.
Ventajas:
1) Son útiles para lograr participación.
2) Resultan interesantes y atractivos para las personas en entrenamiento debido a su realismo y competitividad
3) Ayudan a desarrollar habilidades para solucionar problemas, así como a centrar su atención en la necesidad
de planeación.
4) Son útiles para desarrollar habilidades de liderazgo y para fomentar la cooperación y el trabajo en equipo.
Inconvenientes:
1) El juego puede ser costoso en su desarrollo y aplicación (generalmente computarizados).
2) Las decisiones se toman entre alternativas de una lista cerrada, en la vida real se puede hasta crear
alternativas.
♦ Seminarios Externos: Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas
a proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en sus gerentes, en áreas como:
❖ Administración general
❖ Recursos humanos
❖ Ventas y mercadotecnia
❖ Finanzas
❖ Empaque
❖ Seguros y beneficios para los empleados, etc.
Los mismos son de corta duración y pueden dictarse en las oficinas de la empresa si hay diez o más
empleados inscriptos.
♦ Programas Relacionados Con Universidades: Programas de educación continua en liderazgo, supervisión y
otros: que se puede impartir por un grupo de gerentes experimentados. La mayoría de estos programas aleja a los
ejecutivos de sus empleos y los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el
programa. Cursos individuales en negocios y administración: que los gerentes toman para cubrir huecos en sus
antecedentes. Programas de grado: (como maestrías) generalmente se dictan durante fines de semana y se conforman
grupos con colegas.
♦ Contribución De La Empresa: Muchas empresas ofrecen pago de colegiaturas como un incentivo para que
los empleados desarrollen habilidades relacionadas con el puesto.
Es cada vez más frecuente que las empresas otorguen a los empleados profesionales y técnicos períodos sabáticos
– tiempo fuera del trabajo –para que asistan a colegios o universidades a obtener un título superior o a mejorar sus
habilidades.
♦ Interpretación De Papeles: La intención es crear una situación real y posteriormente hacer que las
personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes específicos en esa situación.
La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades
en áreas como las de delegar responsabilidades y liderazgo.
Ventajas:
1) La interpretación de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de desarrollar nuevas
experiencias.
2) Quienes interpretan papeles pueden dejar de lado sus inhibiciones y experimentar con nuevas maneras de
actuar. Por Ej. un supervisor podría experimentar con estilos de liderazgo diferentes.
3) También se capacita a la persona para que sea consciente y sensible ante los sentimientos de los demás.
Limitaciones:
1) Un ejercicio puede durar una hora o más y es posible que los participantes lo consideren una pérdida de
tiempo si el instructor no prepara una explicación completa de lo que deberían aprender.
2) Algunas personas en entrenamiento piensan que la interpretación de papeles es infantil.
♦ Modelo De Comportamiento: El procedimiento básico del modelo de comportamiento se puede
definir de la siguiente forma:
1) Modelo: Primero, las personas en capacitación observan películas o videos que muestran a modelos que se
comportan con eficiencia en una situación problemática. En otras palabras, se les muestra la manera correcta de
comportarse en una situación simulada pero real. Así, la película podría mostrar a un supervisor que disciplina de
manera eficiente a un subordinado, si el propósito del programa de capacitación es enseñar cómo disciplinar.
2) Interpretación de papeles: A continuación, se asigna a los estudiantes papeles que deben interpretar en una
situación simulada. En este punto practican y ensayan las conductas eficientes de los modelos.
3) Reforzamiento social: El instructor ofrece reforzamiento en forma de elogio o retroalimentación constructiva de
acuerdo con el desempeño de la persona en la situación de interpretación de papeles.
4) Transferencia de la capacitación: Finalmente, se alienta a los empleados a aplicar sus nuevas habilidades cuando
regresan a sus puestos.
Ha sido utilizada para:
1) Capacitar a supervisores de primera línea para que manejen mejor las interacciones comunes entre el
supervisor y el empleado, incluyendo el reconocimiento, la disciplina, la aplicación de cambios y mejorar
el mal desempeño.
2) Capacitar a los gerentes medios para un mejor manejo de situaciones interpersonales como, por Ej., dar
instrucciones, analizar problemas de desempeño, analizar hábitos de trabajo indeseables.
3) Capacitar a los empleados (y sus supervisores) para que proporcionen y acepten críticas, soliciten y ofrezcan
ayuda y establezcan un respeto y confianza mutuos.
♦ Centro Internos De Desarrollo: Método realizado en la compañía, para exponer a los prospectos de
gerentes a ejercicios reales, a fin desarrollar mayores habilidades gerenciales.
Se combinan el aprendizaje en aulas con otras técnicas como ejercicios de casos computarizados, conforme las
personas en capacitación toman sus decisiones, la computadora indica las implicaciones de su decisión.
● EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN (ENTRENAMIENTO)

Aunque el entrenamiento es deseable en teoría, en las organizaciones empresariales el valor del programa
de entrenamiento debe ser respaldado por la evidencia. El programa de capacitación gozará de muy buena imagen
en la organización si se tiene de él: pruebas cuantitativas de sus méritos para lograr los objetivos de la empresa. La
dirección de personal o área de RRHH debe basar sus argumentos sobre una base diferente de la fe y la lógica, más
bien basados en la evidencia de los hechos.
Es un entrenamiento operativo, la primera medida de valor es la productividad. Las tasas de producción,
donde se tome en cuenta cantidad como calidad son los mejores indicadores de los méritos del entrenamiento. En
la mayoría de las situaciones empresariales, estas medidas habrán de tomarse tanto antes como después del
entrenamiento con propósitos comparativos. El análisis de ausentismo y de las tareas de rotación pueden demostrar
valores muy altos para el mejoramiento de la empresa. Esto junto con los accidentes, se pueden transformar en
términos de costos en áreas para ponderar, frente a los beneficios para la dirección. La observación general
descuidada no se puede tomar como elementos de juicio por medio del cual se puede evaluar los méritos del
programa.
El supervisor inmediato es a menudo un buen juez del nivel de capacidades de sus subordinados. Para los
programas de entrenamiento en el ejercicio del cargo el supervisor en efecto juzga sus propios esfuerzos. En sentido
amplio, el curso específico de entrenamiento se puede evaluar en término de pruebas escritas y pruebas de
desempeño. Se supone que las pruebas son indicadores de los conocimientos del entrenado y de lo que el puede
hacer. El salir airoso de una prueba escrita, no significa que esté bien capacitado, ya que no sabe si el aprendiz es
una persona que transfiere a la realidad los hechos que el tiene en mente y si ese aprendizaje teórico lo aplicará en
la práctica del cargo.
E-LEARNING
Una modalidad de enseñanza distinta: e-learning”

La visión de que en el mundo de la educación, la tecnología puede mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje es
real y la formación a distancia a través de Internet es un área con muchas posibilidades para aprovechar.
Llama la atención el hecho de que más de la mitad de los docentes argentinos de escuelas urbanas, disponen de
computadora en su casa (53.4% , fuente INDEC ), y otros cuentan con cybers cercanos a su hogar o lugar de trabajo,
con conexión a Internet. Por el resto, la actitud positiva frente a las nuevas tecnologías es un rasgo generalizado de
los docentes, independientemente del nivel en que desempeñan su actividad (maestro o profesor), género, región,
edad y otras características relevantes consideradas en este proyecto.
Con el e-learning no estamos solamente introduciéndonos en una nueva tecnología del aprendizaje; se presenta una
nueva forma de pensar acerca del aprendizaje. Las personas pueden aprender de formas diversas mediante el acceso
a una información bien diseñada, por el uso de herramientas que mejoran el desempeño por medio de la experiencia
y de otros factores. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación están modificando los mecanismos
utilizados por distintas comunidades para comunicarse entre sí.
El e-learning no es un futuro SI una realidad palpable.
El Campus Virtual es una posibilidad de enseñanza accesible desde cualquier lugar y a cualquier hora, a partir de la
conexión a Internet. En este sentido, los procesos de enseñanza y de aprendizaje son básicamente asincrónicos, es
decir, no requieren de la coincidencia temporal de alumnos y profesores.
El entorno virtual con sus aulas, espacios de interacción y presencia institucional constante, permite encontrar el
punto intermedio entre una atención personalizada a cada estudiante y la constitución e interpelación de grupos,
este último, un requisito esencial para la construcción del conocimiento. El Campus Virtual es un entorno abierto y
cooperativo, especialmente diseñado para aprender y para enseñar.
Ventajas de la implementación de e-Learning como metodología de aprendizaje:
• Acceso al curso a cualquier hora y desde cualquier parte del mundo, con el solo hecho de estar conectado a Internet
NO HAY LÍMITE.
• No se necesita conocimiento del usuario para acceder al entrenamiento en línea. Si se requiere de conocimientos
básicos de manejo de la PC e Internet.
• No se requiere ningún software específico en el equipo del cliente para tener acceso a la plataforma de
entrenamiento.
• Reducción de costos en entrega, capacitación, logística de capacitación y viáticos de participantes.
• Llegada a un mayor número de destinatarios: Ya que no existen limitaciones geográficas en el uso de Internet y,
además con esto, reducimos esfuerzos y gastos tanto humanos como económicos.
• Flexibilidad y autonomía del tiempo docente que se capacita. Formación sincrónica y asincrónica: Ya que permite
que los alumnos puedan participar en tareas o actividades en el mismo momento, independientemente del lugar en
que se encuentran (sincrónico), o bien la realización de estudio y trabajo individual o colaborativo en el tiempo
particular de cada alumno (asincrónico).
Cuando un alumno se capacita en cursos presenciales, ve organizada su participación mediante la concurrencia

obligatoria en determinados días y horarios. En cambio en los cursos a distancia depende de su propia capacidad de
organización para el éxito de su capacitación. Los participantes de la casi totalidad de los cursos e-learning, son
adultos que trabajan y tienen vida familiar, es decir: personas muy ocupadas. Esa suele ser la razón que los impulsa
a inscribirse en esta modalidad Es justamente ésta característica (la de disponer de poco tiempo) la que obliga a
organizar el uso del mismo de la manera más eficiente posible, esto no significa que el aprendizaje se produzca
mágicamente. Sigue siendo necesario el esfuerzo por aprender, y dedicar el tiempo suficiente para ello. la distancia
es irrelevante, cuando la comunicación es significativa, y el proceso educativo está centrado en el aprendizaje del
alumno antes que en la enseñanza del docente, dando lugar a grupos colaborativos entre pares.
Podemos decir entonces que "...e-Learning es la respuesta que el mundo de la educación y el de la tecnología
han desarrollado en conjunto para adaptar a las organizaciones sociales a las reales necesidades que
requieren los actores de mundo globalizado basado en el conocimiento y en el capital humano." como
menciona Manuel Castells en su ensayo “La Galaxia Internet. Reflexiones sobre Internet, empresa y sociedad”

Eje Nº 4
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL AMBITO LABORAL
HIGIENE Y SEGURIDAD LEY 19587- D.351/79
ESTA LEY COMPRENDERA LAS NORMAS TECNICAS Y MEDIDAS SANITARIAS,

PRECAUTORIAS, DE TUTELA O DE CUALQUIER OTRA INDOLE QUE TENGA POR OBJETO:
■ PROTEGER LA VIDA, PRESERVAR Y MANTENER LA INTEGRIDAD PSICOFISICA DE LOS

TRABAJADORES.
■ PREVENIR, REDUCIR, ELIMINAR O AISLAR LOS RIESGOS.
■ ESTIMULAR Y DESARROLLAR UNA ACTITUD POSITIVA RESPETO DE LA PREVENCION
DE LOS ACCIDENTES O ENFERMADADES QUE PUEDAN DERIVARSE.
DEBER DE SEGURIDAD
L.C.T. Art. 75
■ El empleador está obligado a observar las normas legales sobre higiene y seguridad en el trabajo,
y a hacer observar las pausas y limitaciones a la duración del trabajo establecidas en el
ordenamiento legal.
■ Los daños que sufra el trabajador como consecuencia del incumplimiento de las obligaciones del
apartado anterior se regirán por las normas que regulan la reparación de los daños provocado por
accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales, dando lugar únicamente a las prestaciones
en ellas establecidas.
LEY 24557 (L.R.T.) Art.1

■ La prevención de los riesgos y la reparación de los daños derivado del trabajo se regirán por esta L.R.T. Y
sus normas reglamentarias.
■ REGLAMENTACIONES DE HIGIENE:
⮚ Diseño de Plantas Industriales, Establecimientos, Centros y Puestos de Trabajo, Maquinarias, equipos y
procedimientos de Trabajo.
⮚ Factores Físicos: Ventilación, Temperatura, Presión, Humedad, Iluminación, Ruidos, Vibraciones y
Radiaciones Ionizantes.
⮚ Contaminación ambiental, agentes físicos –Químicos y Biológicos.
⮚ Afluentes Industriales.
RIESGOS DEL TRABAJO

El Derecho del Trabajo como la Seguridad Social nacieron y se desarrollaron en función de reivindicaciones sociales
y laborales que tuvieron y tienen por finalidad la protección de la dignidad del hombre que trabaja.
RIESGO: según el tipo de patología

TRAUMATICA: se identifican por la forma del accidente.
Accidentes mecánicos
Accidentes eléctricos
Accidentes por incendios
Accidentes por explosiones.
NO TRAUMATICA
Físicos Químicos
Biológicos Ergonómicos De accidentes
RIESGOS FISICOS
⮚ RUIDOS
⮚ VIBRACIONES
⮚ CALOR
⮚ RADIACIONES
⮚ HUMEDAD
⮚ PRESION
RIESGOS QUIMICOS
⮚ GASES
⮚ VAPORES
⮚ POLVILLOS
⮚ HUMOS
⮚ LIQUIDOS
RIESGOS BIOLOGICOS
⮚ VIRUS
⮚ BACTERIAS
⮚ BACILOS
⮚ PARASITOS
⮚ HONGOS
RIESGOS ERGONOMICO
⮚ SON RIESGOS CARACTERIZADOS POR LA FALTA DE ADAPTACIÓN DE LAS CONDICIONES
DE TRABAJO O LAS CONDICIONES PSICOFÍSICAS DEL TRABAJADOR.
RIESGOS ERGONOMICOS
ESFUERZO FÍSICO INTENSO:
▪ Levantamiento y Transporte de Peso Incorrecto.
▪ Postura Inadecuada.
▪ Control Rígido de Productividad.
▪ Trabajo en T. Nocturno.
▪ Jornadas Prolongadas.
▪ Monotonía.
▪ Repetitividad.
▪ Estrés Psicofísico.
TRABAJO FISICO PESADO:

■ Posturas Incorrectas Posiciones Incómodas Provocan :
• Cansancio
• Dolores Musculares
• Molestias Nerviosas
• Alteraciones del Sueño
• Problemas de Columna
RIESGOS DE ACCIDENTES:
⮚ Herramientas inadecuadas o defectuosas.
⮚ Máquinas o Equipos sin protección.
⮚ Iluminación Inadecuada.
⮚ Electricidad .
⮚ Probabilidad de Incendio.
⮚ Almacenamiento Inadecuado.
SERVICIOS anexo I 351/79
Servicio de medicina laboral (cap.3)
Servicio de higiene y seguridad (cap. 4)
MEDICINA DEL TRABAJO

Las funciones del Servicio de Medicina del Trabajo serán de carácter preventivo, sin perjuicio de la prestación
asistencial inicial de las enfermedades presentadas durante el trabajo.
Estarán dirigidos por un universitario con título de médico del trabajo, de fábrica o similar, registrado en el
Ministerio de Bienestar Social- Secretaria de Salud Publica.
SERVICIOS DE MEDICINA
ACCIDENTES DE TRABAJO
ENFERMEDADES PROFESIONALES
ACCIDENTES DE TRABAJO
CAUSAS TÉCNICAS:
Deficiencia de planta, en el equipo, en las herramientas, en el ambiente de trabajo.
CAUSAS HUMANAS:
Deficiencias individuales, como actitudes impropias, negligencia, atolondramiento, inhabilidad para desarrollar el
trabajo encomendado, etc.
MEDICINA DEL TRABAJO

ENFERMEDADES PROFESIONALES
“Es toda aquella que sea motivada por la ocupación, o resultado directo del trabajo en que se emplea al obrero o
empleado.”
EXAMENES MEDICOS EN SALUD

■ Ajustarse a criterios modernos SALUD-ENFERMEDAD.
■ Exámenes de ingreso
■ Exámenes periódicos
■ Examen de egreso
■ EXAMEN DE INGRESO
■ Médico especialista. Criterio justo para ambas partes.
■ Asegurar que el postulante reúna las condiciones psicofísicas.
■ Dictamen de APTITUD O NO, de acuerdo a la tarea propuesta. Sin diagnóstico
■ Visado
■ El propuesto se notifica por escrito con su firma
■ El postulante tiene derecho a un trabajo que no lo perjudique
■ Hasta ahora a cargo de la Empresa
■ EXAMEN PERIODICO
■ Mínimo una vez al año de acuerdo a la tarea
■ Investigar deterioro precoz
■ Puede determinar cargos de tarea
■ DE EGRESO
■ Investigar alteraciones no halladas al Ingreso
■ A cargo de la Empresa.
PROTECCION PERSONAL DEL TRABAJADOR

Art. 188 al 203, D. 351/79
INDUMENTARIA
✔ Ropa de PVC: Para manipular productos. Químicos.

✔ Indumentaria del Fundidor: Protege contra radiación calórico de metales fundidos.
✔ Trajes térmicos: Frigoríficos.
✔ Ropa Térmica contra Viento:
✔ Indumentaria de Motosierrista:
✔ Ropa Impermeable: Intemperie, Lluvias
✔ Delantales de cuero: Soldadores de arco y oxigienista
✔
PROTECCION PERSONAL DEL TRABAJADOR
PROTECCION DE LA CABEZA
CASCO DE SEGURIDAD- NORMAS IRAM(3620)
⮚ TIPO 1: copa, visera, arnés y accesorios según caso.

⮚ TIPO 2: copa combinada con ala, visera, arnés y accesorios.
❖ CLASE A: Para riesgos comunes de industrias. Tensiones menores a 600 v.
❖ CLASE B: Idem A. Tensiones hasta 13200 V
❖ CLASE C: Cascos metálicos destinados para riesgos de impacto y penetración.
❖ CASCO DE BOMBERO: Contra Incendios.
PROTECCION LA CARA Y LA VISTA

Si se realizan trabajos con:
✔ Metales fundidos
✔ Químicos en estado líquido
✔ Partículas mezcladas con el aire
✔ Energía radiante peligrosa
✔ En zonas que pueda haber partículas que impacten sobre la cara o vista
PROTECCION DE LA CARA
✔ Pantallas rebatibles con arnés propio
✔ Pantallas rebatibles sujetas al casco de protección
✔ Pantallas c/ protección de cabezas fijas o re.
✔ Pantallas sostenidas a mano
✔ Máscara o capuchas
PROTECCION DE LA VISTA
▪ Lentes de seguridad
▪ Antiparras o gafas protectoras
▪ Máscaras faciales
▪ Capuchones
▪ Caretas para soldadores
PROTECCION DE LOS OIDOS(Art.196-D.351/79)
TIPOS DE PROTECCION PUEDEN SER:
✔ Cobertores de copa
✔ Tapones descartadles o reutilizables
✔ Cascos
PROTECCION RESPIRATORIA(art.199-D.351/79)
✔ Respiradores de Filtro mecánico: Protegen contra el polvo de sílice, carbón, harina, yeso, cemento, etc.
✔ Máscara con manga y ventilador: Protege contra polvos, nieblas, humos, gases y vapores.
✔ Respirador con conducción de aire: Dispositivo que suministra aire a presión por medio de un tubo de
reducido diámetro.
✔ Respiradores con abastecimiento propio
✔ Respirador autosuficiente
✔ Purificadores de aire
✔ Máscaras de gases
CINTURONES DE SEGURIDAD
■ Los equipos de protección contra caídas incluyen:
✔ Cinturón de Seguridad
✔ Redes de Seguridad
✔ Elementos de seguridad para subir
✔ Arnés de seguridad con cuerdas apropiadas
✔ Elementos personales para izar
PROTECCION CONTRA INCENDIOS

Art.160 al 187-anexo I D.351/79
Comprende las condiciones de construcción, instalación y equipamiento que se deben observar tanto para los
ambientes como para los edificios.
objetivos
■ Dificultar la iniciación de incendios

■ Evitar las propagaciones del fuego y los efectos de gases tóxicos.
■ Asegurar la evacuación de las personas.
■ Facilitar el acceso y las tareas de extinción del personal de bomberos.
■ Proveer las instalaciones de detección y extinción.
Teorías sobre la Producción del fuego
▪ TRIANGULO DEL FUEGO combinación simultanea de:

1)oxígeno o comburente
2)Combustible (materia que arda)
3)Calor (temperatura alcanzada por la materia combustible/medio ambiente)
▪ TETRAEDRO DEL FUEGO
CLASES DE FUEGO: Según el material inflamado

FUEGO TIPO A
FUEGO TIPO B
FUEGO TIPO C
FUEGO TIPO D
EXTINTORES MANUALES PARA COMBATIR FUEGO

TIPO:
• A: Fuego declarado sobre sólidos
• B: Fuego declarado en mezcla de vapores y oxígeno sobre líquidos inflamables.
EXTINTORES MANUALES
• C: Fuegos en instalaciones y/o equipos eléctricos.
• D: fuego declarado en metales combustibles
CAUSAS DEL INCENDIO
❖ Falta de orden y aseo.

❖ Ignición espontánea de materiales orgánicos acumulados.
❖ Cigarrillos y Fósforos mal apagados
❖ Almacenamiento y/o uso inadecuado de líquidos inflamables
❖ Trabajos de soldadura.
❖ Fuga de acetileno, aceite o grasa en contacto con oxígeno.
❖ Instalaciones eléctricas defectuosas o inadecuadas
❖ Exceso de conexiones a la misma boca de electricidad.
❖ Estado y mantenimiento defectuoso de instalaciones de gas.

EJE Nº 5
FIN DE LA RELACION LABORAL
Existen tres tipos de desvinculación con las organizaciones ellas son:
● RENUNCIA
● DESPIDOS
● JUBILACION
Toda relación laboral finaliza en algún momento: cuando una persona se retira de forma voluntaria, cuando es
desvinculada por su empleador y cuando se cumplió con la edad y ciclo laboral.
Los tres casos tiene diferentes repercusiones en las personas involucradas y en la organización misma.
Pero como técnicos en gestión de recursos humanos debemos brindar a los tres por igual la atención necesaria.
Una buena política de recursos humanos es focalizar su atención en 2 direcciones:
1- El individuo que finaliza la relación laboral.
2- Los demás integrantes del grupo de trabajo del mismo como el de toda la organización.
En el individuo porque se necesita brindar contención psicológica, en algunos casos y en otro comprender las
razones que lo llevaron a tomar la decisión. Por ejemplo: elegir trabajar en otra empresa y renunciar a la actual.
Para los demás integrantes de la empresa es importante el mensaje que trasmite la actitud de un personal que se
desvincula de la misma.
RENUNCIA
CONCEPTO: es el acto jurídico unilateral (porque lo emite

una sola de las partes, en este caso el empleado), es decir no requiere la conformidad o consentimiento del
empleador. Este toma conocimiento en el momento que recibe la renuncia.
Podemos decir también que es el abandono voluntario por parte del trabajador.
La renuncia es un acto formal, porque la ley ha establecido requisitos de validez que si no son cumplidos no tiene
efecto.
La ley de contrato de trabajo Nº 24.241 ordenado por el decreto 390/76 en su artículo 240 determina que: la extinción
del contrato de trabajo por renuncia del trabajador, medie o no preaviso, como requisito para su validez, debe
formalizarse mediante despacho telegráficos, cursado personalmente por el trabajador a su empleador, o ante la
autoridad administrativa del trabajo.
PERSONAS INVOLUGRADAS
Son dos los agentes involucrados en este acto
.
1- Quien renuncia (empleado)
2- El empleador
En ambos casos se puede encontrar 2 tipos de posiciones:
EMPLEADOR
Algunas empresas tienen la costumbre de contra ofertar cuando un empleado renuncia, ofreciendo una mejora
salarial y brindando beneficios adicionales, hasta un ascenso como forma de retenerlo.
La otra posición de la empresa es NUNCA contra ofertar, es decir el que se quiere ir que se vaya, pero si lo
confrontan exigiendo una explicación del por qué. Esta posición no es recomendable si queremos si queremos
protegernos y que la desvinculación finalice en buenos términos, evitando que se hable mal de la compañía y que
los otro empleados quieran imitar la actitud.
EMPLEADO
En el caso de los individuos la primera posición es cuando toman la decisión y lo hacen aunque reciban una contra
oferta más jugosa por parte del empleador.
Por otra parte la otra posición es no solo aceptar la contra oferta sino también presionar al empleador y obtener
ventajas extras.
Existen casos extremos en donde aquellos individuos y empleadores (el actual y el oferente del nuevo empleo)
hacen varias rondas de negociación diputándose al valioso candidato.
Esto no debería suceder ya que sabemos cómo técnicos en recursos humanos que lo más importante en una
organización es el personal, es por eso que debemos cuidarlo a los largo de la vida laboral para que no lleguemos a
esta instancia.
ENTREVISTA DE SALIDA
Es una política que la empresa debe aplicar uniformemente a todos los que se desvinculas de la compañía por uno
u otro motivo.
Tiene múltiples ventajas el realizar entrevista de salidas. En este tipo de desvinculación es de suma IMPORTANCIA
determinar las causas que llevaron al empleado a tomar esa decisión, ya que no siempre es originada en un problema
económico aunque no deja de ser la excusa más común al momento de renunciar.
En caso de que las personas que renuncien utilicen esta argumentación, es decir una mejor propuesta económica o
del desarrollo de carrera- lo que puede ser cierto- debemos indagar más profundamente las causas.
Es de mucha importancia tener en cuenta el índice de renuncias, ya sea de un sector o de la empresa en su conjunto.
Cuando estos índices comienzan a elevarse más allá de lo considerados estándar entramos en lo que se llama
RENUNCIA ALERTA ROJA y entonces es de suma importancia el análisis de las causas, y aquí es donde juega
un rol muy importante y es una herramienta fundamental y valiosa la “ENTREVISTA DE SALIDA”.
Una incógnita muy común en esta desvinculación es ¿A quién pertenece el CAPITAL INTELECTUAL?
¿Será del empleado? O ¿del empleador?
Hay una serie de conocimientos y secretos de la compañía que cada empleado conoce, pero la empresa es quien los
brinda y entonces retomamos la incógnita ¿a quién pertenece?
Como primera respuesta podemos decir que pertenece a la organización.
Pero entonces en donde quedan los conocimientos que el empleado tenía al momento de ingresar a la empresa,
quizás solo esos conocimientos y/o habilidades le interesa a la nueva compañía.
Pero bueno la respuesta final a esta pregunta es que la información confidencial o no le pertenece a la empresa y
esta no estará muy contenta sabiendo que puede pasar a mano de la competencia.

”TODO AQUELLO QUE UNA PERSONA CREA, DISEÑA, O DESARROLLA MIENTRAS TRABAJA PARA
UNA ORGANIZACIÓN ES PROPIEDAD DE ESTA”.
Es por eso que debemos tener en cuenta las siguientes reglas tanto la empresa como el individuo.
REGLAS A TENER EN CUENTA AL MOMENTO DE LA RENUNCIA.

Para retirarse de una empresa y no tener problemas:
● Retirase en buenos términos.
● Comentar la decisión con quien sea necesario.
● Comentar lo menos posible sobre la nueva organización, sin dar la impresión que le oculta algo a su
interlocutor.
● No haga nada que perjudique los negocios de la compañía que abandona.
● No se lleve consigo a su equipo de trabajo.
● No llevarse documentos o información a la que usted tenga acceso.
● Sea cuidadoso en todos los pasos de su desvinculación, no deje personas heridas.
● No firme acuerdo con el nuevo empleador antes de estar seguro de no tener problemas con el actual.
● No superponga los trabajos comenzando en el nuevo sin haber finalizado el anterior. Esto especialmente
cuando decide involucrarse con la competencia.
● Ofrezca firmar un acuerdo de no revelar secretos estratégicos de su actual compañía a la nueva. Si piensa
que la información le pertenece por que solo está en su cabeza, sea igual cuidadoso.
Para que la compañía proteja su capital intelectual:

● Hacer firmar acuerdos de confidencialidad.
● Asegúrese de que los que se retiran devuelvan todo el material que pueda tener a cargo.
● Realizar entrevista de desvinculación, despejando los temas confidenciales, idealmente a cargo de un

representante de Recursos Humanos y del jefe directo de la persona involucrada.
JUBILACION
La palabra jubilación proviene del vocablo latino “jubilo” que significa “EXPRESARSE CON ALEGRIA”.
Aunque muchas veces la jubilación implique para algunas personas una situación de reacomodación en sus
costumbres, que en ocasiones pueden traerle frustraciones, sobre todo si el trabajo ha sido lo fundamental en su
vida.

CONCEPTO: Es un acto administrativo el cual regula el retiro de la actividad laboral por parte de un trabajador
que por razón de edad o incapacidad ya no esta en condiciones de trabajar. Aunque algunos a pesar de la edad se
encuentran bien física y psicológicamente. Es un periodo laboral que llega a su fin y es un trámite administrativo
que debe realizarse a pesar de que la persona que este por jubilarse no lo desee.
CLASIFICACION
Podemos distinguir dos tipos de jubilación:
1- jubilación ordinaria: Es el retiro de la actividad laboral por razones de edad. Podemos realizar una sub-
división teniendo en cuenta la jubilación de edad avanzada.
2- Jubilación extraordinaria: El retiro del empleado es por razones de incapacidad, unos de los motivos
puede ser por haber sufrido un accidente prestando servicio o bien yendo al empleo.
REQUISITOS PARA ACCEDER A LA JUBILACION
La edad es el requisito fundamental para jubilarse, varia en los distintos países como así también la actividad que
desempeñó a lo largo de la vida laboral el empleado.
En ARGENTINA la jubilación ordinaria general se obtiene a los 60 años para las mujeres y a los 65 años para los
hombres. Y 30 años de servicios con aportes realizados.
Por ejemplo en otros países como DINAMARCA la edad para los hombres y mujeres es de 67 para jubilarse. E
ITALIA tiene nuestro mismo régimen en edad para jubilarse ( 65 años hombres y 60 años mujeres).
Jubilación ordinaria: Debe cumplir con la edad establecida en los hombres 65 años y en las mujeres 60 años.
Como así también al momento de jubilarse cumplir con los 30 años de servicios.
Jubilación avanzada: La persona debe contar con 70 años cumplidos. Y 10 años de aportes por lo menos 5 de ellos
dentro de los últimos 8 años anteriores al cese de la actividad.
Jubilación extraordinaria: Se debe determinar la incapacidad a partir de una junta médica realizada tanto entre
los médicos de la aseguradora de riesgo de trabajo como si desea el paciente médicos particulares o designados en
el caso. Dependiendo el grado de incapacidad la persona cumple con esta desvinculación.
¿QUIEN MANEJA LOS APORTES DE JUBILACION?

En la presidencia de Carlos Menem los fondos de aportes eran manejados por la AFJPS, la cual fue dada de baja en
el 2008 por el gobierno de Cristina Fernández de Kirchner volviendo al sistema estatal unificado que ahora se llama
Sistema Integrado Provisional Argentino (SIPA).


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GESTION DE RECURSOS

TECNICATURA SUPERIOR EN administración con orientación

ESP. lic. nora guadalupe aranda de gorriti

Para Organizaciones Públicas

HUMANOS ……………..RECURSOS ACTIVOS

El Recurso humano es sujeto y objeto de la Administración, ya que un recurso administrable y gestionable. Es

CARACTERISTAS DEL RECURSO HUMANO

ACTIVIDADES VOLUNTARIAS: De acuerdo a la teoría del Equilibrio de Simón el RR.HH. esta

DIVERSAS DENOMINACIONES Y SUS IMPLICANCIAS EN CUANTO AL ENFOQUE.

ALGUNOS CONCEPTOS DE RECURSOS O CAPITAL HUMANO

● Reclutar y seleccionar empleados

¿Cual es el objetivo de la Administración de los recursos o capital humano?

Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno:

⮚ Tomar a la persona equivocada;

ALGUNOS DE LOS FACTORES A CONSIDERAR PARA UNA BUENA CALIDAD DE VIDA EN EL

CONCEPTOS DE LINEA Y STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

UBICACIÓN DEL AREA RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMA TIPO DE UN AREA DE RECURSOS HUMANOS

Espacio Curricular: GESTION DE RRHH. Página 4 23/08/2023

Desarrollo de Empleos Compens Relaciones

PRINCIPALES FUNCIONES DEL AREA DE RECURSOS O CAPITAL HUMANO

Área de Capital Humano

Desarrollo de Empleos Compensacio Relaciones Administración

LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS CAMBIO SUS PRIORIDADES

▪ El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar

▪ Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros

▪ Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costes

LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Esto requiere un fuerte compromiso de Recursos Humanos con la organización.

LAS EMPRESAS DIBUJAN NUEVOS ORGANIGRAMAS

Algunas políticas a conocer

Espacio Curricular: GESTION DE RRHH. Página 6 23/08/2023

Algunas políticas mínimas a definir:

Espacio Curricular: GESTION DE RRHH. Página 7 23/08/2023

Relaciones Con El Inventario

Relaciones Con El Nomenclador De Cargos

Relación Con El Presupuesto Vigente.

Que hay que relevar en un perfil

Oportunidades de progresar y un plan de carrera

● Aspecto estructural. Análisis de fondo.

● Aspectos funcionales. La coherencia de la historia personal.

COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCIONAL

Espacio Curricular: GESTION DE RRHH. Página 9 23/08/2023

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.

Las competencias y la inteligencia emocional

Espacio Curricular: GESTION DE RRHH. Página 10 23/08/2023

- Definir visión y misión.

Aplicar la gestión por competencias en los distintos procesos de recursos humanos

PROFESIONAL ARGENTINO-LIC. MARCELO IGLESIAS

Aptitud personal (dominio de uno mismo)

Aptitud social (manejo de las relaciones)

SURGE COMO PRODUCTO DE UNA INVESTIGACIÓN DE LAS COMPETENCIAS MAS

-Personas con experiencia e historia laboral. NIVELES EJECUTIVOS.

JOVENES PROFESIONALES SIN EXPERIENCIA LABORAL. PRIMEROS NIVELES:

-Capacidad de aprendizaje. Está asociada a la asimilación de nueva información y aplicación eficaz.

PERSONAS CON EXPERIENCIA E HISTORIA LABORAL. NIVELES INTERMEDIOS:

-Alta adaptabilidad, flexibilidad.

-Empowerment. Proveer dirección y definir responsabilidades. Adecuada integración al equipo de trabajo.

-Iniciativa, autonomía, sencillez

-Orientación al cliente interno y externo.

PERSONAS CON EXPERIENCIA E HISTORIA LABORAL. NIVELES EJECUTIVOS

-Pensamiento estratégico: la Habilidad para comprender rápidamente cambios de entorno, oportunidades de