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Gilli-Tartabini Organizacion y Administracion de Empresas
Gilli-Tartabini Organizacion y Administracion de Empresas
y Administración
de Empresas
Organización
y Administración
de Empresas
Carpeta de trabajo
Gilli, Juan José
Organización y administración de empresas : Carpeta de
trabajo / Juan José Gilli y Amanda Tartabini - 1a ed. - Bernal :
Univ. Nacional de Quilmes, 2006.
234 p. ; 29x21 cm.
ISBN 987-558-100-3
ISBN-10: 987-558-100-3
ISBN-13: 978-987-558-100-5
Lectura obligatoria
Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los conteni-
dos. Se trata tanto de textos completos como de capítulos de libros, artícu-
los y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento
en que se indica en la Carpeta.
Actividades
Se trata de una amplia gama de propuestas de producción de diferentes ti-
pos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elabo-
ración de cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etc.
Para reflexionar
Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a tra-
vés de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con
la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etc.
Lectura recomendada
Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudian-
te puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido.
Pastilla
Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones
breves, complementarias o aclaratorias de algún término o frase del texto
principal. El subrayado indica los términos a propósito de los cuales se in-
cluye esa información asociada en el margen.
Índice
Introducción..........................................................................................9
Problemática del campo ........................................................................9
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en
el entorno virtual .................................................................................10
Mapa conceptual .................................................................................12
Objetivos ............................................................................................13
3. Diseño de la organización..............................................................101
3.1. La perspectiva del diseño ...........................................................101
3.1.1. Concepto de diseño .........................................................101
3.1.2. Elementos del diseño.......................................................103
3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones ...105
3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg ..................109
3.2. La estructura organizativa ...........................................................112
3.2.1. Parámetros técnicos.........................................................112
3.2.2. Factores situacionales......................................................117
3.2.3. Evolución de la forma estructural ......................................120
3.2.4. Formas tradicionales ........................................................121
3.2.5. Formas innovadoras .........................................................125
3.3. Los procesos..............................................................................128
3.3.1. Concepto de proceso .......................................................128
3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos .......132
3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos........................136
Referencias bibliográficas..................................................................227
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Introducción
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Universidad Virtual de Quilmes
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Organización y administración de empresas
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Mapa conceptual
1. ORGANIZACIÓN
• Concepto
• Gestión
2. DECISIONES Y
PLANEAMIENTO
• Toma de decisiones
• Planeamiento estratégico
• Planeamiento táctico
• Evolución del pensamiento
• Estatus epistemológico
3. DISEÑO ORGANIZATIVO
RETROALIMENTACIÓN
• Concepto
• Diferentes aportes
• Estructura
• Procesos
1. Administración
4. DIRECCIÓN
• Factor humano
• Clima y cultura
• Poder y liderazgo
• Comunicación
• Administración de personal
5. CONTROL
• Sistema de información
• Proceso de control
• Tablero de comando
• Bienes
• Servicios
CONTEXTO
12
Objetivos del curso
13
1
Acerca de la organización
y su administración
Objetivos
Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se
proponen, el alumno estará en condiciones de comprender:
1.1. La Organización
A partir del concepto de organización, veremos distintos tipos de organiza-
ciones y diferentes perspectivas de análisis. A continuación, centraremos el
estudio en una organización paradigmática: la empresa, resaltando su signi-
ficado como ente económico y como institución social.
1.1.1. Definición
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❘❚❚ Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden nor-
mativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coor-
dinación de sus miembros; esta colectividad existe de manera continua en un
ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un
conjunto de metas y estas actividades tienen resultados para los miembros de
la organización, la organización misma, y la sociedad (HALL, 1996:33). ❚❚❘
❚❚ Un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos en una ta-
rea común. […] A diferencia de "sociedad", "comunidad" o "familia", una organi-
zación está diseñada a propósito y está pensada para que dure, tal vez no eter-
namente, pero sí durante un período considerable (DRUCKER, 1998:42). ❚❚❘
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Organización y administración de empresas
Dimensiones de análisis
1 Proyecto
Tareas
2
Tecnología
3 Estructura
Relaciones Recursos
4 interpersonales 5 humanos
6 Grupos de
poder
7 Contexto
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El proyecto
La tarea y la tecnología
La estructura
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Organización y administración de empresas
La integración psicosocial
El contexto
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Organización y administración de empresas
Cualquier organización puede ser clasificada por más de una de las ti-
pologías que se han señalado en este punto pudiendo agregarse otras
categorías si resultan útiles para algún fin específico. Las que se mos-
traron son algunas de las líneas de análisis posible para clasificar orga-
nizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los rasgos
comunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor compren-
sión de las organizaciones.
1.
Determine dentro de cuál o cuáles tipologías puede encuadrarse la or-
ganización que se describe en el texto siguiente:
Martínez y Hnos. es una típica empresa familiar desde hace tres gene-
raciones. Tiene una dotación de aproximadamente 500 personas. Su
director es Eladio Martínez, ingeniero electrónico, especializado en
instrumentos de medición. La empresa produce instrumentos de me-
dida de varios tipos. La mayoría de los aparatos se vende a fabricantes
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Universidad Virtual de Quilmes
El modelo formal
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Organización y administración de empresas
La metáfora biológica
La visión sistémica
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G.1.2.
PROCESOS DE
ENTRADAS SALIDAS
TRANSFORMACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
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Organización y administración de empresas
Se puede hacer una comparación de los subsistemas descriptos con las di-
mensiones de la organización que trata Schlemenson al considerar el con-
cepto de organización, y prácticamente puede verificarse que existe una co-
rrespondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea de
realización constituye el paso previo para el nacimiento de la organización.
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❘❚❚ El sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos huma-
nos hacia objetivos comunes para crear riqueza, asegurando la satisfacción
de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directamente para
dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad. (Á LVAREZ ,
1996:175). ❚❚❘
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Organización y administración de empresas
2.
Tome como ejemplo una empresa que usted conozca.
¿Qué cambios efectuaría para adecuarla a las necesidades y cambios ac-
tuales en un contexto globalizado?
DRUCKER, P. (1998),
La gerencia, tareas,
1.1.5. Significación económica y social de la empresa responsabilidades y prácticas,
Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El
La empresa, según Juan Gerardo Garza Treviño, tiene objetivos económicos Ateneo, Buenos Aires, pp. 3-
25, 37-52.
y sociales, externos e internos; el objetivo económico externo es producir
bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mientras
que el interno es generar el máximo valor agregado y distribuirlo equitativa-
mente. El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la so-
ciedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir al pleno desa-
rrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo
humano.
Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, son
inseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armónicamen-
te. La esencia de la empresa no es explotar o especular sino comprometer-
se con sus objetivos económicos y sociales para lograr un elevado sentido
de responsabilidad social y humana.
Limitar los fines de la empresa a ser una organización productiva única-
mente es degradarla a condiciones mínimas. Si la única función de la em-
presa fuera satisfacer demandas y ganar dinero estaría destinada a satisfa-
cer solamente sus intereses egoístas. Atarla a la obtención de ganancias y
rentabilidad es no comprender su verdadera naturaleza.
Sobre este punto, según Drucker, para conocer la naturaleza de la em-
presa se debe partir de su propósito, que debe ser exterior a la empresa
misma. De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa es un ór-
gano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturaleza de la em-
presa, porque el cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le per-
mite perdurar.
La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad ha-
cia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones humanas
adecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de contribuir a ele-
var la calidad de vida de la sociedad en la que actúa.
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¿Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los más ricos y los más
pobres del mundo se contraiga de manera súbita? Seguramente no es posible imaginar esto
de manera global, pero que Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayor
parte de su dinero a la filantropía verifica esa hipótesis fantástica por un instante. Es muy
sugerente que el hombre que destinó toda su profesión a analizar el modo de maximizar su
capital elija el campo de la filantropía para realizar su última y mayor inversión.
Porque fiel a su lógica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo invierte. El
componente estratégico que busca asegurar Buffet no es diferente que el de sus inversiones
económicas: crear valor a largo plazo en lo invertido y maximizar el rinde del capital
colocado. La diferencia es que se trata ahora de una inversión social, y de aquella que
posiblemente le dé más satisfacción en su
vida. En el caso de sus hijos, Buffet
deseaba dejarles lo suficiente como para
que puedan hacer cualquier cosa, pero
"no tanto como para que no hagan
nada". Y buscó cuidadosamente el sitio en
el cual hacer su apuesta final.
Mil dólares en Berkshire Hathaway,
invertidos en 1965, se hubieran
convertido en dos millones de hoy. Esto
da una idea de lo que puede producir en
el campo social la inversión de 37 mil
millones de dólares, con la visión e
inteligencia de la Fundación Gates detrás.
Porque, de la misma manera que Buffet se
aseguraba que las compañías que
compraba tuvieran un gerenciamiento
calificado, la donación se asegura que el
trato del dinero tendrá un componente
estratégico. La importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno de
los cargos de la donación: que sean el propio Bill Gates o su mujer Melinda los que decidan
cómo se utilizará el dinero.
Que los dos exponentes máximos del capitalismo mundial encuentren el campo social
como la zona más fértil para su dinero debería inspirar al mundo entero a reordenar sus
prioridades. En particular cuando menos del 1% de lo que se gasta anualmente en armas
podría educar a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde así la cola: luego de
una creación descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente a la comunidad. Y to-
do sucede como si en el curso de su vida Buffet no hubiera sido más que su custodio.
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Organización y administración de empresas
mente ante los accionistas o socios ante los cuales está obligada a rendir
cuentas. En la sociedad existen otros grupos de interés (stakeholders) ante
quienes debe responder. Estos grupos son sus empleados, los consumido-
res, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales,
de alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la empre-
sa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente manera:
Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que cons-
tituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno, remuneración
acorde con la tarea y su desempeño, motivación, capacitación, plan de ca-
rrera, fomento de la creatividad e innovación, protección de su salud, seguri-
dad e higiene en el trabajo.
Consumidores: la razón de ser de la existencia de la empresa son sus
clientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible sólo si se satisface eficaz-
mente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la calidad ofreci-
da, rápida respuesta y cumplimiento de garantías.
Proveedores: es necesario que se establezca una relación formal basada
en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e íntegra.
Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de juego cla-
ras y respeto a los principios éticos.
Gobierno: si bien generalmente la relación es compleja, como la empresa
debe trabajar para la comunidad donde está inserta debe cumplir con sus
deberes como organización desde el punto de vista legal, y ofrecer su contri-
bución en las áreas en que sea necesario su aporte.
3.
A continuación se resume el pensamiento de Milton Friedman sobre
el tema de la responsabilidad social de la empresa: DRUCKER, P. (1998),
"La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades La gerencia, tareas, res-
[...] Sólo los individuos tienen responsabilidad social, la cual pueden ponsabilidades y prácticas, Capí-
tulo 26, El Ateneo, Buenos Ai-
cumplir en su propio tiempo y con sus propios recursos. Los adminis-
res, pp. 235-240.
tradores superiores tienen que ser responsables, primero que todo, an-
te sus empleadores que son los dueños del negocio. Manejando los in-
tereses de una firma como agente de los dueños, el gerente general
tiene que maximizar las utilidades, y hacerlo legal y éticamente. Gas-
tar las utilidades corporativas en objetivos sociales es equivocado por-
que esto equivale a imponer un impuesto sobre un dinero que perte-
nece a la compañía, a sus empleados y a sus accionistas. Los gerentes
generales deben saber claramente que su objetivo principal es optimi-
zar las utilidades corporativas; no les incumbe a ellos la responsabili-
dad de gastar las utilidades en necesidades sociales." BOWER, J.
(1995), Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. II, Bogotá, p. 195.
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Antecedentes históricos
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Organización y administración de empresas
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Organización y administración de empresas
Economía
Los aportes de la economía son significativos tanto desde la perspectiva
macro como microeconómica. Desde lo macro se explica el comportamiento
de las variables que rigen las transacciones económicas y, por lo tanto, per-
miten interpretar el escenario en el que se mueven las organizaciones, mien-
tras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones que relacionan
precios y costos en relación con mercados y competidores.
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Herbert Simon (1916- ❘❚❚ En toda organización moderna, poder y economía están vinculados, ya que
2004) se doctoró en la distribución de recompensas económicas entre los miembros requiere una
ciencias políticas; participó en in- autoridad central que decida cómo se utilizarán los recursos disponibles. Este
vestigaciones sobre la adminis-
tración pública en la Universidad proceso distributivo pone de manifiesto relaciones de poder entre la adminis-
de Berkeley con foco en la efec- tración y la fuerza de trabajo, que compiten por sus respectivas participacio-
tividad de los métodos de admi- nes en el producto total disponible (GILLI, 1999: 37). ❚❚❘
nistración local. Comenzó su ca-
rrera docente como profesor de
ciencias políticas, y luego del éxi- Psicología
to de su libro Administrative be- Los problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la motivación
havior –publicado en 1947– co- del trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial, pero su estudio
mienza la enseñanza en adminis-
tración y luego en psicología y desde la perspectiva psicológica recién comienza con los autores conductis-
en ciencias de la computación. tas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento adminis-
Esta diversidad de temas se trativo surge un nuevo enfoque de la teoría administrativa.
aprecia también en su cuantiosa
Su análisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de
obra (trabajos de investigación,
artículos y libros); sin embargo, allí la preocupación central es el límite entre los aspectos racionales y no ra-
es posible encontrar una cons- cionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para Si-
tante en la preocupación de Si- mon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada.
mon: el estudio de las implican-
Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en la ad-
cias económicas, psicológicas y
de organización en la toma de ministración, especialmente a partir de los estudios de la motivación huma-
decisiones. Sobre estos temas na de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer los
publicará en colaboración con R. mecanismos motivacionales para la adecuada conducción de las personas.
Cohen, R. Cyert y J. March; ob-
tuvo por sus trabajos el Premio También resultan significativos los aportes en el conocimiento de las comu-
Nobel en economía. nicaciones y la cultura organizacional.
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Organización y administración de empresas
Otros aportes
Pueden mencionarse otras disciplinas que aportan conceptos, modelos y he-
rramientas para el desarrollo del conocimiento administrativo. Por ejemplo,
la antropología social (influencia de cuestiones culturales), filosofía (valores
y responsabilidad), matemática (formulación de modelos), etcétera.
La multiplicidad de aportes y miradas del fenómeno organizacional dificul-
tó la definición de un campo de conocimiento diferenciado para la adminis-
tración. Si bien su foco está en la gestión organizacional, debe esforzarse
por incorporar no sólo sus propios desarrollos, sino también los desarrollos
paralelos de las disciplinas vinculadas con la organización.
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❘❚❚ 1) Estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar den-
tro y entre los sociosistemas. 2) Emplea el método científico así como resulta-
dos de investigaciones en psicología y ciencias sociales básicas y aplicadas.
3) Se propone optimizar en algún respecto el funcionamiento de los sociosis-
temas (BUNGE, 1981:1149). ❚❚❘
Este autor agrega que el hecho de que la administración sea una técnica, no
impide que se formulen modelos matemáticos y que se diseñen experimen-
tos para poner a prueba su verdad o falsedad. Dichos modelos serán espe-
cíficos o parciales antes que generales.
Aportemos ahora una tercera opinión a la discusión:
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Organización y administración de empresas
❘❚❚ Esta dificultad surge siempre que se mide con precisión un fenómeno admi-
nistrativo, quizás con un cronómetro, y se hace la tentativa de expresarlo en
términos matemáticos. Es entonces cuando la administración comienza, en
una forma limitada, a asemejarse a la física, y la gente cae en la tentación de
considerar que en un sentido amplio puede llegar a ser igual a ella (MORRIS,
1974:4). ❚❚❘
La teoría clásica
Se la conoce comúnmente como la Escuela Clásica y fue un producto genui-
no de un gran movimiento generado principalmente dentro de las grandes
empresas con el objeto de obtener un cambio sustantivo en sus niveles de
productividad y eficiencia y delinear, a la vez, herramientas y formas de orga-
nización y control más racionales.
Dentro de este marco conceptual surge la administración científica funda-
da por Frederick Taylor, quien en su libro Principios de la Administración Cien-
tífica intenta construir una teoría de la administración, partiendo de la expe-
riencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremos
aquí sólo lo sustancial de este enfoque.
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Organización y administración de empresas
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El eje del modelo es el poder legal, que se ejerce por medio de un cua-
dro administrativo burocrático, que debe reunir ciertas condiciones:
estar en jerarquía administrativa rigurosa, poseer competencias
expresamente fijadas, tener calificaciones profesionales que justifiquen
su nombramiento, estar ligado a la empresa mediante un contrato,
ejerciendo su cargo como su única profesión, con un salario determi-
nado, con una perspectiva de "carrera" dentro de la organización y el
sometimiento a una dura disciplina y vigilancia administrativa.
Deben existir descripciones minuciosas de las tareas de cada uno para
imposibilitar diferentes interpretaciones. Estas normas tienen poder
de coacción y deben estar escritas detalladamente. La división y espe-
cialización del trabajo funciona como límite preciso de la responsabi-
lidad, con derechos y autoridad explícitos.
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Organización y administración de empresas
La teoría de la organización
A partir de los trabajos de la dinámica de grupo desarrollados por Kurt Lewin
(todavía en su fase de propulsor de la teoría de las relaciones humanas) y
los análisis sobre la sociología funcional del grupo, Chester Barnard fue el
primero que ideó una estructura sistemática para el estudio de las motiva-
ciones humanas en la organización. De su aporte y de los estudios de Her-
bert Simon sobre el comportamiento administrativo, surge una nueva confi-
guración de la teoría administrativa, también conocida como conductismo.
Precisamente con Simon se instala definitivamente la Administración co-
mo campo del conocimiento con identidad propia. Su teoría del comporta-
miento vino a significar un nuevo enfoque dejando de lado las posiciones
normativas y prescriptivas de las teorías anteriores. El énfasis está puesto
en las personas.
Simon señala como elementos primordiales de ese comportamiento a los
procesos decisorios. Según este autor:
Para Simon el hombre trata de ser racional aunque sólo lo consigue de una
forma limitada. El hombre administrativo, como lo denomina, busca sólo la
manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comporta-
miento administrativo es satisfaciente y no optimizante, pues este hombre
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toma decisiones, sin poder buscar todas las alternativas posibles. En conse-
cuencia, lo que constituye la preocupación central de la teoría administrativa
es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamien-
to humano. Es lo que denomina el principio de la racionalidad limitada.
Esta teoría ha sido enriquecida con el aporte de otros autores como D.
McGregor, A. Maslow y F. Herzberg, quienes ampliaron el concepto de moti-
vación en las organizaciones. En la medida en que las organizaciones pre-
sionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfacción
de sus objetivos personales, y viceversa.
Los autores de esta corriente presentan una serie de modelos y proposi-
ciones para evitar los efectos negativos del conflicto. Mac Gregor es el autor
de la Teoría X, en la que plantea un punto de vista tradicional sobre la direc-
ción y el control y de la Teoría Y, en la que se integran los intereses indivi-
duales con los objetivos de la organización. A este proceso se lo conoce con
el nombre de alineación.
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Organización y administración de empresas
La teoría de la contingencia
Esta teoría destaca que las características de las organizaciones son varia-
bles dependientes del ambiente y de la tecnología. El primer concepto es ca-
racterístico de las organizaciones abiertas a su entorno. Con respecto al se-
gundo es evidente que todas las organizaciones dependen de un tipo de
tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología pue-
de considerarse como variable ambiental en la medida en que las empresas
adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas
por otras empresas de su ramo de actividad.
Entre los autores que han contribuido a este enfoque se puede conside-
rar a: Burns y Stalker, Woodward y Lawrence y Lorsch. Pero, sin lugar a du-
das, el que mejor sintetiza la relación entre la forma organizativa y los facto-
res de situación ha sido H. Mintzberg.
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Las organizaciones y por ende las empresas –según el momento en que les
tocó vivir– han sufrido las transformaciones producidas en la Administración
en función a las distintas concepciones teóricas. La Administración surge
como disciplina independiente en el siglo XIX, si bien han existido indicios y
antecedentes desde mucho tiempo antes. Así, ya las organizaciones tribales
y luego los clanes tenían cierto tipo de organización que aunque muy rudi-
mentaria les servía para sobrevivir y canjear los excedentes de producción,
netamente agrícola, con otras tribus o clanes. Es decir, el factor fundamen-
tal era la tierra.
En la Edad Media existió una forma de organización que caracterizó a ca-
si toda Europa occidental: los gremios, con artesanos organizados en corpo-
raciones representativas, que tenían como objeto, entre otras cosas, garan-
tizar la calidad de la mano de obra, ejercer influencia política y en especial,
aunque no siempre con éxito, regular los precios y los jornales de los traba-
jadores. El trabajo era netamente manual y se organizaba sobre la base de
una estructura de maestros y artesanos.
En el siglo XVIII, con la Revolución Industrial y sus innovaciones tecnológi-
cas el panorama cambia radicalmente, aunque aún no puede hablarse del
concepto de empresa como lo entendemos hoy día. El industrial escocés Ro-
bert Owen (1771-1858) se convirtió de hecho en el primer gerente. En su fá-
brica textil de Lanark, durante la década de 1820, abordó por primera vez
los problemas de la productividad y la motivación, de la relación del trabaja-
dor con el trabajo, del trabajador con la empresa y del trabajador con la ad-
ministración, hasta hoy considerados los problemas esenciales de la admi-
nistración.
Pasaría mucho tiempo antes de que Owen tuviera sucesores, para ello
fue necesaria la aparición de la organización en gran escala. El fenómeno se
dio, alrededor de 1870, en dos lugares: América del Norte, donde Henry
Towne (1844-1924) delineó lo que podría entenderse como el primer progra-
ma de administración. Con él comienza la preocupación sistemática por de-
terminar la relación entre tareas y el trabajo de la administración.
Por la misma época, en Alemania, Georg Siemens (1829-1901), con la
transformación del Deutsche Bank en la principal institución financiera de
Europa continental, diseñó por primera vez una organización eficaz, elaboró
las tareas de la alta dirección, y comenzó a abordar los problemas básicos
de la comunicación y la información dentro de la empresa.
44
Organización y administración de empresas
Ambos enfoques, si bien orientados hacia un mismo fin, tienen sus di-
ferencias. Taylor pone el énfasis sobre la lógica, el orden y la jerarquía.
Tiene un enfoque más microscópico que Fayol ya que mientras la teo-
ría administrativa, según este autor, describe la forma en que deben
estructurarse las organizaciones, la dirección científica describe la for-
ma en que deben estructurarse tareas específicas de la organización pa-
ra incrementar la eficiencia de su cumplimiento.
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Organización y administración de empresas
Esta cita nos permite establecer tres condiciones, que se han mantenido a
través del tiempo y de las modas, y que caracterizan la administración como
disciplina:
• La primera y más directa se diferencia de las demás operaciones necesa-
rias para el funcionamiento de una empresa, es decir, tiene identidad pro-
pia; quien la practica no hace economía, ciencia de la conducta o cuanti-
ficación, aunque utiliza dichas disciplinas como instrumentos. Según
Drucker es una función genérica que afronta las mismas tareas en todas
las organizaciones y en distintas formas de sociedad.
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5.
TODO MÚSICA S.A. es una empresa comercial dedicada a la compra-
venta de CD, casetes y equipos electrónicos. Por tratarse de una em-
presa de alcance nacional, tiene un gerente general de quien depende
un área comercial organizada en dos regiones (norte y sur) de las cua-
les dependen 50 sucursales diseminadas por todo el país. Las áreas de
Contabilidad, Finanzas, Compras y Recursos Humanos –que también
dependen del gerente general– se encuentran en la casa central locali-
zada en la ciudad de Buenos Aires. La empresa tiene un asesor en or-
ganización y sistemas y una auditoría interna.
a. Clasifique las áreas y sectores mencionados en el caso dentro de
los cinco tipos de operaciones que propone Fayol.
b. ¿Qué puesto de los mencionados tiene mayor componente de tra-
bajo administrativo?
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Organización y administración de empresas
Más allá de la simplificada idea que sobre la motivación humana tenía este
autor, lo cierto es que define la productividad asociándola a cantidad produ-
cida por hombres y máquinas. Es decir que se trata de un concepto princi-
palmente asociado a las tareas técnicas o productivas, aun cuando podría
extendérselo también a la prestación de servicios o al trabajo de oficina.
Justamente la propuesta "científica" trataba de eliminar las causas que
limitaban la producción y confiaba en la capacitación y el desarrollo de las
facultades de cada individuo para realizar el trabajo, al ritmo más rápido y
con el máximo de eficiencia. Aparece aquí el concepto de eficiencia que
constituye una exigencia adicional a la mayor producción, según analizare-
mos a continuación.
Eficiencia
Si bien Taylor utiliza el término “eficiencia”, no lo diferencia de su concepto
central de “productividad”. La “prosperidad” del empresario aumentará con
la mayor producción, pero éste es sólo un factor a considerar en la ecuación
de resultados; el ingreso será el producto de la cantidad vendida por el pre-
cio unitario, pero para determinar el resultado final, necesitaremos conside-
rar el costo de los productos que hemos vendido.
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Universidad Virtual de Quilmes
Efectividad
Los autores clásicos consideraron los vocablos ‘efectividad’ y ‘eficiencia’ co-
mo sinónimos; es Peter Drucker quien en la década de 1970, en su libro La
Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas, señala que una organización
tiene que ser primero efectiva, es decir, tiene que hacer lo que corresponde;
esto será el fundamento de su éxito, mientras que la eficiencia es un requi-
sito mínimo de subsistencia luego de que se ha alcanzado el éxito.
La efectividad parte de la comprensión sobre qué es la empresa y cuál
es su mercado, es decir, cuáles son las oportunidades de producir ingreso y
de modificar las características de los productos y mercados actuales –de
innovar. Esto no significa menosprecio por la eficiencia –los costos–; pero el
eje de la efectividad pasa a identificar los productos o mercados capaces de
producir resultados extraordinarios.
Calidad
El concepto de calidad no es fácil de definir; genéricamente podríamos aso-
ciarlo a la apreciación de que una cosa es mejor que otra, pero en las orga-
nizaciones productivas, esta apreciación se concreta respecto de las especi-
ficaciones técnicas del producto o del servicio prestado.
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Organización y administración de empresas
Competitividad
En un mundo de complejidad tecnológica y globalización crecientes, las me-
didas de productividad, eficiencia o calidad, como un valor absoluto referido
exclusivamente a la empresa, son necesarias pero no suficientes. Para eva-
luar nuestra capacidad para competir, no sólo en el mercado local sino tam-
bién mundial, deberemos comparar nuestros indicadores con los de los
competidores.
La competitividad es un emergente sistémico entre productividad y posi-
cionamiento externo. Una empresa será competitiva si es capaz de ganar
porciones crecientes de mercado y para ello requerirá considerar simultá-
neamente una serie de factores: precios, costos, calidad, productos y servi-
cios de clase mundial, agregación de valor, etcétera.
Para Porter (1990), una de las fuentes de la competitividad es la forma
en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades. Las empre-
sas generan valor para sus clientes a través de una serie de procesos como
el diseño de nuevos productos, las ventas, la producción o los servicios de
posventa; en ellos debemos evaluar los atributos de efectividad, calidad y
eficiencia para compararnos con nuestros competidores.
El término competitividad aparece asociado a la empresa, ya que es ésta
la que debe competir. Sin embargo, es obvio que la competitividad de las
empresas se ve limitada y afectada por las acciones de política económica
que adopta cada país.
Una agenda política que promueva la competitividad de las empresas, de-
be contemplar: una estrategia de inserción regional y mundial, infraestructu-
ra de servicios (caminos, energía, comunicaciones, seguridad), una política
científica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel tecnoló-
51
Universidad Virtual de Quilmes
La escala global
52
Organización y administración de empresas
La innovación tecnológica
53
Universidad Virtual de Quilmes
Peter Drucker (1999:13) dice que, en una ciencia social como la adminis-
tración, los paradigmas constituyen los supuestos básicos sobre la realidad
que los académicos, autores y profesionales que actúan en ese campo sos-
tienen subconscientemente y que determinan en gran medida lo que la dis-
ciplina supone como realidad. En nuestro caso, el alcance de un paradigma
se relaciona además con una concepción acerca del funcionamiento de la
organización y de las formas de abordar la realidad.
El término paradigma en el sentido kuhniano supone una ruptura de tipo
epistemológico, es decir, que un tipo de conocimiento deja de tener vigencia
y nuevas ideas surgen en su reemplazo. Esto implica, en un momento deter-
minado, la coexistencia de los dos tipos de ideas, hasta que los nuevos su-
puestos son incorporados por la comunidad académica y profesional.
Si bien en la bibliografía actual existe una predilección por lo nuevo, lo úl-
timo, lo más moderno, existen autores y títulos que han logrado rápida difu-
sión y que realizan propuestas significativas sobre el contexto y el funciona-
miento de las organizaciones. En el desarrollo siguiente referiremos algunas
de ellas: la de Kaplan y Norton en The Balance Scorecard, la de Hammer y
Champy en Reengineering the Corporation, la de Peter Drucker en Los desafíos
de la administración en el siglo XXI, la de Hamel y Prahalad en Compitiendo con
el futuro y la más reciente de Henry Mintzberg et al en Safari a la estrategia.
Hammer y Champy (1994) y Kaplan y Norton (1997), entre otros autores, se-
ñalan el fin de la era industrial que durante cien años permitió el desarrollo
de empresas que ofrecieron a precios accesibles bienes producidos masiva-
mente, que construyeron y administraron ferrocarriles, que crearon avances
tecnológicos como el teléfono y el automóvil y que cambiaron radicalmente
la forma y los estándares de vida conocidos.
Los factores de contexto que hemos analizado –desaparición de fronte-
ras entre mercados, cambios de expectativas de los clientes y el avance tec-
nológico– son sin duda las causas del fin de una era y el comienzo de otra que
se ha denominado "la era de la información". No puede pretenderse que los
principios sobre los cuales las empresas estaban organizadas –y que fueron
pensados para las condiciones de la era anterior– se adapten a la nueva cir-
cunstancia.
En el entorno de la era de la información, tanto las empresas industriales
como las de servicios requieren de nuevas capacidades para tener éxito. La
54
Organización y administración de empresas
❘❚❚ • "desarrolle unas relaciones que retengan la lealtad de los clientes ya existen-
tes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado
nuevos;
• introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de
clientes seleccionados como objetivo;
• produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta cali-
dad, con un coste bajo y con cortos tiempos de espera;
• movilice las habilidades y motivaciones de los empleados para la mejora con-
tinua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta;
• aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información."
(KAPLAN Y NORTON, 1997:16) ❚❚❘
El pensamiento estratégico
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Universidad Virtual de Quilmes
56
Organización y administración de empresas
6.
a. ¿Cuál de los criterios vistos en el apartado 1.3.3. será de mayor
aplicación frente a las nuevas realidades descriptas en el 1.3.4.?
Fundamente la respuesta.
b. ¿Qué relación puede establecerse entre las exigencias de "la era de
la información" y el tipo de personal requerido?
c. La visión de la empresa centrada en los procesos ¿es útil para en-
frentar el desafío de la concentración de poder en los clientes?
Fundamente la respuesta.
57
2
Objetivos
Al finalizar la lectura de esta unidad y el desarrollo de las actividades que se
proponen se debe conocer:
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60
Organización y administración de empresas
El tema admite varios conceptos según el autor que lo aborde, pero en ge-
neral puede decirse que el núcleo, lo importante, en el proceso de toma de
decisiones no varía sustancialmente.
La secuencia a seguir por el proceso decisorio, interpretando a Simon
(1978), sería:
61
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Veamos su explicación:
62
Organización y administración de empresas
63
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64
Organización y administración de empresas
❘❚❚ La decisión es acertada siempre que la acción que se deriva de ella consti-
tuya la respuesta adecuada a una demanda real. Por ello es fundamental defi-
nir correctamente la situación, toda vez que no es una tarea mecánica. (GILLI
et al, 1999:202) ❚❚❘
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Universidad Virtual de Quilmes
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Organización y administración de empresas
67
Universidad Virtual de Quilmes
to, esa persona elige una cierta manera de actuar porque piensa que esa es
la forma que más lo ayudará a conseguir las metas que especificó de ante-
mano. Su actuación toma la forma concreta de una cierta utilización de sus
recursos limitados. Por otra parte, existen factores que afectan el logro de
los objetivos especificados y que se encuentran fuera del control del indivi-
duo que decide. A esos factores, Jean Paul Rheault (1973) los denomina es-
tados de la naturaleza.
Como las elecciones que deben hacerse se han vuelto cada vez más nu-
merosas y las decisiones que hay que tomar en tales situaciones más
complicadas, se han buscado métodos o modelos que ayuden al papel de-
sempeñado por el criterio del decisor, y para ello se han encontrado par-
ticularmente útiles las matemáticas. Se señalan dos de los instrumentos
utilizados desde este punto de vista: la investigación operativa y la progra-
mación lineal.
68
Organización y administración de empresas
Muchos problemas a corto plazo y algunos a largo plazo pueden quedar en-
globados dentro de este marco de referencia. Por lo general, cuando un pro-
blema de decisiones se ajusta a las especificaciones de esa clase de situa-
ciones, se resuelve mediante la aplicación de valores promedio.
69
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Cursos de Acción
Estados de la Naturaleza
(Estrategias)
E1 E2 E3
70
Organización y administración de empresas
71
Universidad Virtual de Quilmes
1.
Lea el siguiente caso y luego responda a las preguntas:
Una empresa dedicada a la fabricación y venta de calzado debe decidir
si lanza o no un nuevo producto que podría proporcionarle dentro de
un año una ganancia de 100.000 pesos si el contexto se comporta de
acuerdo con una visión optimista; en el caso de un comportamiento
del mercado como el actual, ganarían 30.000 pesos y si la respuesta del
mercado resulta según una visión pesimista, podrían perder 60.000
pesos. En una reunión realizada recientemente, el gerente de Produc-
ción propuso el lanzamiento del nuevo producto basándose en que
disminuirían los costos de producción actuales al incorporar nueva
tecnología. El gerente de Comercialización también apoyó la idea, ya
que espera diferenciarse de la competencia. Por su parte, el gerente de
Finanzas no está de acuerdo con el nuevo lanzamiento, ya que implica
una fuerte apuesta financiera.
a. Tomando en cuenta las diferentes opiniones ¿qué decisión toma-
ría usted si fuera el Gerente General?
b. ¿Qué elementos de control introduciría si decide lanzar el nuevo
producto?
c. ¿Qué consecuencias puede tener no lanzar el producto al mercado?
d. ¿Qué alternativas tuvo en cuenta para tomar la decisión?
e. ¿Puede construir una matriz?
72
Organización y administración de empresas
G.2.1.
LOGROS
PROYECCIÓN
IDEAL
BRECHA DE
PLANEAMIENTO
PROYECCIÓN
DE REFERENCIA
TIEMPO
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74
Organización y administración de empresas
Estas definiciones previas nos servirán para abordar un análisis más deta-
llado de las competencias estratégicas y tácticas en materia de planeamien-
to y para sortear cierta ambigüedad existente tanto en el vocabulario acadé-
mico como empresarial.
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Universidad Virtual de Quilmes
La visión
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Organización y administración de empresas
La misión
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Universidad Virtual de Quilmes
Objetivos
Los objetivos deben deducirse de lo que será la empresa –la misión–, y para
que permita la evaluación de la gestión –control– deben ser operativos, es
decir, mensurables, con un límite de tiempo y con asignación de un responsa-
ble. Los objetivos así expresados corrientemente se denominan metas.
Lo normal es que existan varios objetivos; en ese caso deberá compatibi-
lizarlos para eliminar posibles conflictos. Esta etapa en la definición de obje-
tivos se ha denominado suboptimización: establecer prioridades entre los ob-
jetivos que se desean lograr; por ejemplo, muchas veces un determinado
objetivo de crecimiento resulta incompatible con una rentabilidad elevada en
un período inicial.
Precisamente, Drucker (1998) dice que deben establecerse objetivos pa-
ra lo que él denomina áreas de supervivencia: innovación, comercialización,
productividad, ganancia, etc. Esta multiplicidad de objetivos supone la exis-
tencia de un encadenamiento.
❘❚❚ El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más leja-
nos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha
de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo y
como un medio en relación con los niveles que tiene por encima (SIMON,
1979: 60). ❚❚❘
78
Organización y administración de empresas
Objetivo a largo plazo: duplicar los ingresos de la empresa en tres años con
una rentabilidad promedio del 5%.
Objetivo anual: aumentar los ingresos por ventas en un 40% este año.
Objetivos anuales por áreas:
• Desarrollar dos productos nuevos (Investigación & Desarrollo)
• Incrementar la eficiencia de la producción en un 10% (Producción)
• Aumentar la cartera de clientes en un 20% (Comercialización)
• Transformar pasivos corrientes a largo plazo por 400 millones (Finanzas)
• Reducir el ausentismo laboral del 10 al 5% (Personal)
Ghosn busca elevar las ventas y mejorar los márgenes de Renault sin realizar
despidos
Por David Pearson, en París, Stephen Power, en Francfort, y Jathon Sapsford, en Tokio, The Wall
Street Journal.
Renault SA anunció ayer débiles ganancias para sus operaciones automotrices en 2005 y
reveló un ambicioso plan para acelerar el crecimiento y elevar sus utilidades sin recurrir, a
recortes de empleos, una medida que muchos de sus rivales se han visto obligados a
imponer en medio de la creciente competencia que impera en la industria.
En una aguardada conferencia de prensa, Ghosn, el nuevo
presidente de Renault, delineó metas, a las que denominó "com-
promisos", para lanzar 26 modelos y aumentar las ventas en un
33%, equivalente a unos 800.000 vehículos, en los próximos
tres años. Renault vendió 2,53 millones de vehículos en 2005.
Un tercer compromiso es impulsar el margen de ganancia del
3,2% actual a un 6%. "Por el momento, no hay planes para
eliminar empleos", dijo Ghosn. "Estamos proyectando crec-
imiento."
La nueva estrategia constituye la primera iniciativa impor-
tante desde que Ghosn asumió las riendas de Renault, a medi-
ados del año pasado.
El ejecutivo está muy bien considerado en la industria
después de haber enderezado el rumbo de Nissan Motor Corp.,
el socio japonés de Renault, que se encontraba al borde del colap-
so en 1999. Aunque ahora está al volante de Renault, Ghosn
sigue siendo presidente ejecutivo de Nissan.
Las metas de Ghosn para Renault son parecidas a los "com-
promisos" que estableció y cumplió en Nissan, pero la decisión de no reducir empleos equiv-
ale a una apuesta. Muchas automotrices en el mundo, desde las estadounidenses General
Motors Corp. y Ford Motor Co. a las alemanas Volkswagen AG y DaimlerChrysler AG,
están eliminando empleos.
La reestructuración que el ejecutivo llevó a cabo en Nissan contempló la reducción de
21.000 puestos de trabajo. Las acciones de Renault cerraron ayer en la Bolsa de París a 76,40
euros (US$ 91,4), un alza del 0,99 por ciento.
Stephen Cheetham, analista de Sanford C. Bernstein en Londres, dijo estar decepciona-
do de que el plan de Renault no "recorte la amplia y cada vez menos competitiva huella
manufacturera francesa y española".
El analista también duda que Renault pueda cumplir los objetivos de ventas fijados por
Ghosn, debido al flojo desempeño del mercado europeo. El ejecutivo señaló que Renault
espera impulsar sus ventas fuera de Europa en 550.000 vehículos, y en Europa en 250.000
vehículos.
79
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La meta de ventas fuera de Europa parece "alcanzable", dijo Cheetham, pero la meta en
Europa parece "difícil", agregó, a la luz de la mayor participación de los fabricantes asiáticos
en Francia, Alemania y otros mercados importantes.
Renault anunció un alza del 19% en sus ganancias de 2005, a 3.370 millones de euros,
unos US$ 4000 millones, frente a los 2840 millones de euros del año previo. Buena parte
del crecimiento de las utilidades provino de los ingresos del 44% que Renault posee en
Nissan. La facturación creció un 1,9% el año pasado, a 41.340 millones de euros, unos US$
49.0000 millones, debido al lento crecimiento en Europa.
Aunque Renault sigue siendo rentable, Ghosn dijo que la automotriz es "vulnerable" y
resaltó que el margen de ganancia operativa, un indicador de la rentabilidad de su negocio
automotor, cayó a un 3,2% en 2005, frente al 5,2% de 2004. La cifra también está por
debajo del promedio de la industria, de un 3,6%.
Al igual que GM, Ford y VW, Renault tiene un exceso de capacidad productiva. Ghosn
señaló que las plantas de la automotriz sólo producen alrededor de un 60% de su capacidad,
en promedio.
Los analistas calculan que el nivel mínimo para que una fábrica sea rentable es del 80%.
Ghosn dijo que la empresa elevará la tasa de utilización de capacidad a un 75% para 2009.
Para llenar esas plantas, Renault necesita lanzar un promedio de ocho modelos al año
entre 2007 y 2009, dijo Ghosn.
Los nuevos modelos incluirán una serie de vehículos más grandes y orientados a un
mercado de mayor poder adquisitivo, que son los autos que típicamente generan las
mayores ganancias. En este momento, más de la mitad de las ganancias de Renault
provienen de un sólo modelo: el Mégane.
La receta
Tras haber revivido a Nissan en Japón, Carlos Ghosn está aplicando técnicas administrativas
similares a Renault. Un nuevo plan establece tres objetivos difíciles que los empleados
deberán alcanzar para 2009.
Los "compromisos"
• Elevar la calidad del Laguna, el sedán insignia, para convertirlo en uno de los tres mejores
de Europa.
• Impulsar el margen de ganancia operativa del actual 3,2% a un 6% para 2009.
• Mejorar las ventas anuales en 800.000 vehículos para 2009.
• Desarrollar una línea de lujo.
• Expandir la línea actual para incluir vehículos todo terreno y deportivos.
• Elevar las ventas fuera de Europa a un 37% del total, del 27% actual.
• Demandar más responsabilidad de la gerencia.
• Elevar la producción en las fábricas y reducir costos.
¿Cómo lo logrará?
• Presentando 26 modelos en los próximos tres años.
La Nación, 10/02/2006.
80
Organización y administración de empresas
81
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Escuelas Prescriptivas
El modelo FODA, des- Se centra en el análisis FODA a partir del cual se eva-
cribe fortalezas y debi- DISEÑO
lúa y selecciona una estrategia. Se trata de un proce-
lidades (las consonantes de la
sigla) referidas al análisis inter- so deliberado a cargo del máximo nivel de la empresa.
no, y de oportunidades y ame- Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamiento
nazas (las vocales de la sigla)
relacionadas con el análisis ex- PLANEAMIENTO táctico (programas y presupuestos), la tarea recae en
terno. analistas y planificadores.
Determina la posición en el mercado a partir del análi-
sis de la relación de fuerzas externas (poder de nego-
POSICIONAMIENTO ciación de clientes y proveedores, nuevos competido-
res y productos sustitutos).
Escuelas Descriptivas
82
Organización y administración de empresas
Mintzberg, al final del recorrido por las distintas escuelas, propone una pers-
pectiva integradora según la cual la clave de la conducción estratégica resi-
de en lograr la estabilidad y para ello debe disponer de una estructura con-
gruente con la etapa que atraviesa la organización.
Los enfoques de planeamiento y de posicionamiento logran amplia difu-
sión ya que proporcionan un proceso formal y analítico para la definición de
la estrategia. El supuesto básico de estos enfoques es que, cuando se for-
mula correctamente la estrategia, resulta posible asignar de manera ade-
cuada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y a la acción de
los competidores. Como vimos en el apartado 1.3.5., Mintzberg los cuestio-
na por constituir programas cerrados inflexibles frente a las discontinuida-
des del contexto.
También Hamel y Prahalad (1995) en Compitiendo con el futuro afirman que
la noción de planeamiento estratégico ha entrado en crisis ya que la realidad
exige un proceso de descubrimiento y reinvención continuos para anticipar el
futuro de la industria. No se pugna con un competidor actual sino con el fu-
turo en un sentido amplio.
El diagnóstico estratégico
83
Universidad Virtual de Quilmes
G.2.2.
Identificación de la posición
de la empresa
acutal y futura
Decisión
de la Estrategia
Implantación
de la estrategia
84
Organización y administración de empresas
2.
Elija una empresa u otro tipo de organización que sea de su conoci-
miento y proponga, de acuerdo con lo leído en el apartado 2.2., los si-
guientes elementos para orientarla estratégicamente:
a. Breve descripción de Amenazas y Oportunidades del entorno y
Fortalezas y Debilidades internas (FODA).
b. Visión y Misión.
c. Objetivo de rentabilidad y propios para las áreas Comercial, Pro-
ducción y Finanzas.
85
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2.3.1. Presupuestos
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Organización y administración de empresas
Tipos de presupuesto
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Universidad Virtual de Quilmes
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Organización y administración de empresas
Presupuesto de ventas
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Universidad Virtual de Quilmes
90
Organización y administración de empresas
Presupuesto de Costos
Costos de producción
Si analizamos exclusivamente los costos que se relacionan con la función
productiva, éstos pueden ser clasificados, según su naturaleza, en materia
prima, mano de obra y cargas sociales, como costos directos y la carga fa-
bril, como costo indirecto de fabricación.
Materia prima
Forman parte del costo de materia prima todas las cantidades que es nece-
sario consumir durante el proceso de manufactura. El costo unitario de este
rubro es el producto de la cantidad necesaria física a consumir por unidad
por el costo por unidad de ese insumo. Este resultado es válido en un siste-
ma de costos predeterminados, en una industria por procesos. Para una em-
presa que trabaja en función de órdenes de trabajo habría que precalcular la
cantidad de insumos que llevará la orden y luego valorizarlos por su costo.
Existen diferentes criterios para determinar el precio de costo del insumo
que se utilizará para el cálculo del costo unitario de la materia prima; los más
conocidos son FIFO, LIFO, precio promedio ponderado y precio de reposición.
Veamos un breve detalle de cada uno:
LIFO: son las siglas correspondientes a Last In, First Out, es decir, Último En-
trado, Primero Salido. Equivale valorizar los insumos al costo de los últimos
ingresos.
91
Universidad Virtual de Quilmes
Costos de comercialización
Entran en esta categoría todas aquellas erogaciones que tienen por objeto
la impulsión, promoción, venta, distribución y cobranza de productos y servi-
cios. Son destinados a cubrir diversas actividades dentro de la función gene-
ral de comercialización, diferenciándolas por actividad: promoción, publici-
dad, ventas, administración de ventas, expedición, cobranzas, marketing e
investigación de mercado.
Existe también otra clasificación muy útil para el análisis y control de es-
te tipo de costos:
92
Organización y administración de empresas
Costos financieros
Según Lavolpe et al:
❘❚❚ Costos financieros son los costos derivados del mantenimiento de activos
en el tiempo (LAVOLPE et al, 2000:141). ❚❚❘
Todas las organizaciones necesitan activos para poder operar, requieren di-
nero en efectivo, saldos en cuentas bancarias, bienes de cambio, stocks,
saldos de cuentas a cobrar a clientes, maquinarias, equipos, instalaciones,
bienes de uso, etc. Todos ellos deben ser financiados por alguien y ese al-
guien puede ser el o los proveedores, acreedores financieros por préstamos
de dinero, otros acreedores, los propios dueños de la empresa, etcétera.
Todos los aportes de fondos implican obligaciones de la empresa para
con esos terceros. La empresa necesita dinero para mantener activos y
esos activos son los generadores de pasivos como contrapartida y éstos de
los intereses que constituyen los costos financieros. El cálculo de interés
que se genera responde básicamente al producto de tres factores:
Costos de administración
Este tipo de costos incluye todas las erogaciones necesarias para desarro-
llar las actividades de dirección, planificación, coordinación y control, reque-
ridas en el funcionamiento operativo. En esta categoría de costos quedan
subsumidos los correspondientes a las áreas de Dirección, Gerencia Gene-
ral, Administración y Finanzas, Contabilidad, Planeamiento y control, Costos,
93
Universidad Virtual de Quilmes
Presupuesto de Inversiones
Incluye el detalle de todas las adquisiciones de bienes de uso que los dis-
tintos sectores de la organización solicitan para su operatividad.
Debe ser preparado por el área que habitualmente se encarga de la pre-
paración del presupuesto integral, esto es, Control de gestión o Presupues-
to. La tarea resulta de un trabajo conjunto realizado por todos los sectores
de la empresa, quienes definen sus necesidades, y a través de una labor
coordinada con las áreas de Compras (para la elección de proveedores y es-
timaciones de precios) y Finanzas (para el establecimiento de las modalida-
des de pago o financiamiento).
Los activos que usualmente aparecen en los planes de inversiones son
los siguientes:
94
Organización y administración de empresas
Presupuesto económico
Ventas
(menos)
Costo de mercaderías vendidas
Contribución marginal
(menos)
Costos de fabricación
Costos comerciales
Costos administrativos
Gastos financieros
(más/menos)
Otros ingresos/egresos
Resultado operativo
Impuesto a las ganancias
Resultado neto final
Presupuesto financiero
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INGRESOS
Caja y Bancos
Ingresos por ventas (cobranzas)
Créditos (por préstamos)
Total de Ingresos
EGRESOS
Fletes
Seguros
Remuneraciones
Cargas sociales
Materias primas y materiales varios
Promoción comercial
Publicidad
Gastos de vehículos
Repuestos y herramientas
Proveedores y obligaciones varias (pagos)
Préstamos bancarios (capital e intereses)
Dividendos y honorarios Directorio
Moratorias fiscales
Anticipos del impuesto a las ganancias
Retenciones
Otros impuestos
Inversiones
Total de Egresos
Superávit/Déficit
Balance Proyectado
96
Organización y administración de empresas
Vimos que los diferentes presupuestos a los que se hizo mención con-
fluyen en alguno de los dos que podemos considerar como finales: el pre-
supuesto económico y el presupuesto financiero. El primero muestra el es-
tado de resultados proyectado para un período dado y el segundo, a la
manera de un cash flow (fluir de fondos), la posición financiera para ese
mismo período.
La proyección del balance busca determinar la situación patrimonial de la
empresa para el año presupuestado. Con base en el balance de inicio del
período se elaborará la proyección del mismo por un período anual, con de-
sagregación mensual, proyectando cada rubro en función de la información
presupuestaria elaborada. Partiendo de esa base, se tomará para cada uno
la proyección de los datos que surgen del presupuesto financiero y del pre-
supuesto económico, según el rubro a presupuestar, y se deberá tener la
contabilidad actualizada con el último balance elaborado y controlado para
poder ser proyectado, en función de los presupuestos elaborados a tal fin.
Control Presupuestario
97
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G.2.3.
PRESUPUESTO INTEGRADO
Otros ingresos
y egresos
Administrativos
Costos
Comerciales
Costo mercaderías
vendidas
Financieros
Compras
Materia prima
Producción
Mano de obra
Ventas Inversiones
Gastos de
fabricación
Presupuesto Presupuesto
Económico Financiero
Balance
proyectado
3.
Con base en los datos que se consignan a continuación, preparar:
ACTIVO
Disponibilidades ...............................................................................1.000
Créditos por ventas ...........................................................................6.500
Mercaderías de reventa ......................................................................3.500
Total del Activo...............................................................................11.000
98
Organización y administración de empresas
PASIVO
Proveedores..................................................................................3.500
Otras deudas................................................................................1.000
Capital, Reservas y Resultados .....................................................6.500
Total del Pasivo..........................................................................11.000
2- Ventas Presupuestadas
3- Gastos mensuales
Sueldos .......................................................................................1.000
Cargas Sociales...............................................................................500
Alquileres ....................................................................................1.000
Otros gastos ...................................................................................500
4- Datos adicionales
99
3
Diseño de la organización
Objetivos
Después de leer esta unidad y realizar las actividades que se proponen se
debe comprender:
• Qué se entiende por diseño organizativo y cuáles son los elementos que
lo componen.
• Las distintas formas de articular tareas, flujo de información y decisiones.
• El concepto de estructura organizativa, los parámetros y factores situa-
cionales a tener en cuenta para su diseño.
• Los distintos tipos de estructura, desde las formas clásicas a las innova-
doras.
• El concepto de proceso y los procesos operativos básicos de una empresa.
101
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102
Organización y administración de empresas
G.3.1.
GENTE
E S
RESULTADOS ESTRUCTURA ESTRATEGIA PROCESOS RESULTADOS
TECNOLOGÍA
Estrategia
Según hemos visto en el apartado 2.2., la estrategia determina cuál es el
curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos; para ello,
debemos reconocer en qué mercado estamos, quiénes son nuestros compe-
tidores y cuáles son nuestros recursos en términos de fortalezas y debilida-
des. A partir del curso de acción elegido, deberemos armonizar los demás
elementos de forma de lograr un diseño que permita llevar a cabo la estra-
tegia elegida.
Rummler y Brache (1995) explican que en la estrategia debe tenerse en
cuenta tanto la definición como la implementación; para la implementación
será necesario preguntarnos: ¿cómo realizaremos el qué, con quién y de
qué forma?
103
Universidad Virtual de Quilmes
Estructura
Drucker (1998) dice que la estructura se subordina a la estrategia. Definire-
mos la estructura como la forma en que se dividen las tareas entre el perso-
nal y en que dichas tareas serán coordinadas; esto supone, además de la
división de tareas, determinar cómo éstas se agrupan en áreas o departa-
mentos, qué niveles de supervisión se establecen, qué grado de descentra-
lización de las decisiones se asigna a cada puesto, etcétera.
La estructura formal de una organización tiene por finalidad orientar el
esfuerzo individual hacia el logro de los objetivos, pero una organización de-
ficiente puede impedir que la toma de decisiones, la comunicación y la apli-
cación del conocimiento sean todo lo eficaces que podrían ser y en conse-
cuencia impedir la concreción de la estrategia.
Procesos
Los procesos representan la secuencia de actividades necesaria para trans-
formar un insumo en un producto o servicio; podríamos asimilarlo al concep-
to de cadena de valor de Porter (1990) que considera las actividades de lo-
gística de entrada, de producción, de logística de salida, de ventas y de
servicio al cliente. En definitiva, aquéllo que agrega valor para el cliente que
es, en definitiva, quien ha impulsado nuestra estrategia.
Los procesos se desarrollarán en el marco fijado por la estructura, pero
la tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la división del
trabajo y la asignación de tareas, también debe ocuparse del análisis de la
forma en que se realizan las tareas.
Gente
La administración de los recursos humanos debe procurar colocar al perso-
nal en el lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencias;
de esta forma la estructura diseñada cobra vida y también se asegura que
los procesos se ejecutarán de acuerdo con lo previsto en su definición.
La administración de recursos humanos, como veremos en detalle en la
Unidad 4, debe asegurar el equilibrio entre el aporte y la capacidad del em-
pleado y su retribución; además debe proporcionar adecuadas condiciones
de trabajo, sistemas de evaluación del desempeño, capacitación y planes de
desarrollo de carrera. De esta forma se asegurará la congruencia entre el
funcionamiento previsto por el diseño formal y el comportamiento real.
Tecnología
La tecnología permitirá la transformación de los insumos en productos o ser-
vicios, pero también la logística de entrada y de salida, la concreción de las
operaciones de venta y los servicios al cliente. En definitiva, el sistema téc-
nico disponible o requerido tendrá un papel fundamental en la forma que
adoptará la organización, cómo se definiran los procesos y cuál será la dota-
ción de personal requerida.
Un sistema técnico estructurado en torno a una línea de montaje, organi-
zará el esfuerzo humano como complemento de máquinas y de herramien-
tas. En tanto que un sistema productivo robotizado, prescindirá en gran par-
te de la mano de obra pero tendrá requisitos adicionales en materia de
manejo de controles computarizados y de mantenimiento especializado.
Si bien en el proceso de diseño de la organización debe incluirse el aná-
lisis de los elementos aquí considerados, en esta unidad nos centraremos
104
Organización y administración de empresas
Cuando una empresa nace, un solo hombre o éste con un pequeño núme-
ro de colaboradores concreta todas las operaciones necesarias sin reque-
rir una clara asignación de tareas. A medida que la empresa crece, se ha-
ce necesario dividir las tareas para aprovechar los beneficios de la
especialización.
Si en la empresa de nuestro ejemplo el volumen de actividad requiere in-
corporar más personal, pronto la capacidad de supervisión del empresario
se verá superada y requerirá de la intervención de encargados o responsa-
bles a los que asignará la supervisión de determinadas tareas o áreas del
negocio. Se inicia así el proceso de delegación y en consecuencia, el naci-
miento de una jerarquía de autoridad.
Continuando con nuestra descripción, pronto advertiremos que junto con
el crecimiento del negocio, hay una serie de actividades que se repiten y pa-
ra las cuales la costumbre va indicando una forma de ejecutarlas. Posterior-
mente, ese proceso puede ser analizado técnicamente, dando lugar, además
de la asignación de tareas, a la prescripción de un procedimiento escrito.
Nuestro breve relato de las etapas de desarrollo de la actividad de una
empresa nos muestra distintas formas que toma la articulación de las ta-
reas, pero también el flujo de información y la toma de decisiones.
La visión vertical
Para Fayol (1973:165)
En la visión vertical de la organización subyace el concepto de autoridad co-
la autoridad consiste
mo elemento control de las tareas de los empleados; nace con la diferen- en el derecho de mandar y en el
cia en materia de toma de decisiones entre el empresario y sus colabora- poder de hacerse obedecer; se
dores y se perfecciona a medida que, por razones de alcance del control, refiere a la autoridad legal inhe-
rente al cargo que ocupa y la
éste requiere crear niveles intermedios de autoridad para coordinar la tarea distingue de la autoridad perso-
del personal. nal derivada del conocimiento,
Decíamos que la diferenciación vertical conlleva una diferencia de autori- de la experiencia o de la aptitud
dad decisoria entre los distintos niveles. Como consecuencia directa de la para el mando. La considera-
ción del personal como elemen-
asignación de autoridad surge el concepto de jerarquía que marca distintos to del diseño, aconseja conferir
niveles desde la autoridad máxima o dirección a los niveles inferiores de su- autoridad legal a quién cuente
pervisión. con autoridad personal.
Es común que en las organizaciones la jerarquía esté asociada al princi-
pio de unidad de mando que postula que cada subordinado tiene un solo je-
fe, asegurando de esta manera que las órdenes recorran un camino seguro
aun cuando no siempre sea el más corto ni el más rápido.
La existencia de una jerarquía ha llevado a representar tradicionalmente
las organizaciones como una pirámide. Simon (1979) desde la perspectiva
de la toma de decisiones, describe la organización como una torta de tres
pisos: en el piso inferior están los procesos de trabajo, en el piso medio se
105
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G.3.2.
Político
Administrativo
Técnico
106
Organización y administración de empresas
La visión horizontal
ÁREAS FUNCIONES
INVESTIGACIÓN Investigación básica
Y DESARROLLO Investigación aplicada
PRODUCCIÓN Ingeniería de fábrica
Ingeniería industrial
Compras
Planeamiento y control de la producción
Control de calidad
COMERCIALIZACIÓN Investigación de mercado
Publicidad
Promoción de ventas
Planeamiento de ventas
Operaciones de ventas
Distribución
FINANZAS Y CONTROL Planificación financiera
Custodia de fondos
Créditos y cobranzas
Planificación y presupuesto
Contabilidad general
Costos
Sistemas y procedimientos
ADMINISTRACIÓN Reclutamiento
DE PERSONAL Administración de sueldos y jornales
Relaciones industriales
Desarrollo de la organización
Servicios para los empleados
RELACIONES EXTERNAS Comunicación e información
Coordinación de actividades públicas
SECRETARÍA Y LEGALES Secretaría
Legales
107
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Gerente General
Proc. A necesidades
Investigación Comercialización promoción Clientes
especificación
de productos
Proc. B
diseños órdenes
Desarrollo Ventas
Proc. C
órdenes
productos
materiales
Proveedores
108
Organización y administración de empresas
109
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G.3.4.
Cúspide
estratégica
Línea
Tecno- media Staff
estructura de apoyo
Base
operativa
Este gráfico identifica las cinco partes básicas que comprenden las organi-
zaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad y también
de autoridad en materia decisoria. Veamos una breve descripción de cada
parte.
Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre
la cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene roles similares
al directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidad
organizativa. La línea media supone varios estamentos que van desde el tí-
pico gerente hasta los niveles de supervisión más bajos pasando, según la
empresa, por jefes de áreas, jefes de divisiones, encargados, responsables,
etcétera.
110
Organización y administración de empresas
Autoridad formal: está representada por las líneas que unen los puestos en
el organigrama, y si bien éste es una representación gráfica esquemática de
la organización ya que sólo representa las relaciones jerárquicas entre dis-
tintos cargos o funciones, constituye un elemento útil que permite ver las
posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan éstas en
unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Se relaciona con la vi-
sión vertical comentada en el apartado 3.1.3.
111
Universidad Virtual de Quilmes
1.
Clasifique las siguientes funciones de acuerdo con las cinco partes de
la organización que define Mintzberg: empleado de ventas, analista de
sistemas, asesor legal, jefe de mantenimiento, gerente de producción,
director general, especialista en impuestos, responsable de planifica-
ción y control, jefe de liquidación de sueldos, tesorero, operario de
planta, encargado del comedor de personal.
Cuando antes nos referimos a la estructura como uno de los elementos del
diseño organizacional, dijimos –siguiendo la definición de H. Mintzberg– que
era la forma en que se dividía el trabajo entre los distintos integrantes de la
organización y cómo se la coordinaba.
La división del trabajo y los mecanismos de coordinación constituyen dos
de los parámetros de diseño o recursos técnicos que disponemos para dise-
112
Organización y administración de empresas
❘❚❚ También es [la división del trabajo] uno de los principios planteados por
Henri Fayol en 1916, y que tiene por finalidad producir más y con menor es-
fuerzo. La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los
cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo; se reconoce que es el mejor
medio de obtener máximo provecho de los individuos y se aplica a todo tipo de
tareas y trae como consecuencia la especialización de las funciones (GILLI et
al, 2000:157). ❚❚❘
Mecanismos de coordinación
113
Universidad Virtual de Quilmes
Departamentalización
Hemos hablado de la división del trabajo como correlato del concepto de es-
pecialización aplicado a la definición de puestos de trabajo; también hemos
visto los mecanismos que propone Mintzberg para la coordinación de las
distintas actividades. Ahora veremos lo que el autor citado llama construc-
ción de la superestructura: nos referimos a cómo se integran los puestos en
unidades organizacionales mayores, es decir, en sectores, divisiones, depar-
tamentos o áreas.
La etapa de construcción de la superestructura implica responder a
dos cuestiones básicas respecto de las unidades a definir: qué tipo de ac-
tividades se incluirán –base de agrupamiento– y qué dimensiones tendrán
esas unidades.
Para decidir la forma de departamentalizar debemos conocer cuáles son
las necesidades de la organización en un momento determinado en función
de la estrategia vigente. Según Mintzberg (1991:138) "a medida que cam-
bian los objetivos y las misiones, el rediseño se inicia en sentido descen-
dente, y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones,
procede en forma ascendente."
En la doctrina administrativa aparecen criterios alternativos como base
de agrupamiento. Simon habla de departamentalización por "proceso" y por
"propósito". En el primer caso, las actividades se agrupan por habilidades
114
Organización y administración de empresas
❘❚❚ Cada uno de los modelos analizados presenta ventajas y desventajas, se-
gún el caso particular en que deben aplicarse; pero, con carácter muy general,
puede decirse que la departamentalización por proceso [o funcional] con su
amplio grado de especialización es apropiada para situaciones relativamente
estables, mientras que la departamentalización por propósito [o por mercado],
con menor eficiencia pero con mayor autonomía, es más indicada en situacio-
nes cambiantes (GILLI, 2000:131). ❚❚❘
115
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Descentralización
❘❚❚ Si bien el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la or-
ganización es la centralización, existen razones para descentralizar. Una de és-
tas es que una única persona no tiene capacidad para tomar todas las deci-
siones cuando la organización crece, porque no cuenta con toda la
información necesaria ni con el conocimiento que es indispensable [...] (GILLI
et al, 2000: 163). ❚❚❘
116
Organización y administración de empresas
Edad y tamaño
❘❚❚ Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o peque-
ña, es necesario considerar una serie de factores: número de empleados, ven-
tas, la diversidad de productos, el número de mercados en los que interviene,
el tipo de tecnología (GILLI et al, 2000:171). ❚❚❘
117
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Ambiente
118
Organización y administración de empresas
Tecnología
Poder
119
Universidad Virtual de Quilmes
120
Organización y administración de empresas
Peter Drucker dice que en materia de estructuras hay dos respuestas defini-
tivas: la forma funcional que, como hemos visto, define Fayol en 1916 y la
descentralizada que, en su momento, propuso Sloan para la General Mo-
tors. Estos dos tipos, más la estructura simple –típica de la primera etapa
de cualquier empresa– constituyen las formas tradicionales que analizare-
mos a continuación.
La estructura simple
121
Universidad Virtual de Quilmes
La estructura funcional
Nace como una configuración específica cuando Fayol define, con sentido
universal, las funciones de toda empresa y además establece los principios
de especialización, jerarquía y centralización de las decisiones. Cuando la
empresa tiene un cierto tamaño, este diseño la convierte en una suerte de
máquina capaz de producir una limitada variedad de productos, en grandes
volúmenes y a bajo costo. Por esa razón, Mintzberg la denomina máquina
burocrática.
Como se desprende de lo anterior, los factores situacionales relevantes
son un ambiente simple y estable; en general se trata de una empresa que
superó la etapa empresarial y apunta a crecer para atender mercados masi-
vos. El sistema técnico es regulador para posibilitar la producción en serie;
requiere de mano de obra que generalmente se organiza en torno a la línea
de montaje.
En cuanto a los parámetros de diseño, las tareas son simples y repetiti-
vas tratando de aprovechar al máximo las ventajas de la especialización me-
diante la estandarización de los procedimientos; en consecuencia, la parte
fundamental pasa a ser la tecnoestructura a la cual la dirección le confiere
autoridad para normalizar el trabajo.
Las unidades típicas –áreas, departamentos, sectores– son definidas de
acuerdo con el criterio de agrupamiento funcional –producción, comercializa-
ción, administración, personal–; a estas funciones, a medida que la empre-
sa crece, se le agregan otras como planeamiento, mantenimiento, legales,
etc. En general, la estructura funcional opera bajo los principios clásicos de
jerarquía y unidad de mando.
Como fortalezas de este tipo de estructura pueden mencionarse el apro-
vechamiento de la especialización y la economía, en tanto se mantengan las
condiciones de producción estándar y en grandes volúmenes. Como limita-
ciones pueden señalarse la visión centrada en la tarea individual que dificul-
ta la visión conjunta y el costo de coordinación y la pérdida de eficiencia
cuando la empresa crece más allá de cierto límite o incursiona en diversos
productos o mercados.
Estructura descentralizada
122
Organización y administración de empresas
123
Universidad Virtual de Quilmes
G.3.5
Atención a
sucursales
Gerencia de Publicidad
comercialización
Vtas. al Estado
y exportaciones
Ventas
Ventas
privadas
Asesoría
legal Mantenimiento
Manufactura
Gerencia de
producción
Control
de calidad
Des. de nuevos
Gerencia productos
Presidencia general
Abastecim.
local
Gerencia de Compras
suministros sucursales
Importaciones
Asesoría
impositiva Centro de
cómputos
Contaduría
y finanzas
Gerencia de
adm. y finanzas
Auditoría
interna
Vigilancia
Personal
Comedor y
manten. oficina
124
Organización y administración de empresas
La estructura matricial
125
Universidad Virtual de Quilmes
La estructura de red
❘❚❚ Un ejemplo de efectiva red estable es la formada por Nike, el gigante del
calzado. Fue fundada en 1964 para vender zapatos para una firma japonesa
en América y comenzó a desarrollar su propia línea de productos en 1972. Ge-
neró un negocio millonario a partir de trabajar (sin controlar) con un amplio
grupo de proveedores de Corea, Taiwán, Tailandia y la República Popular China
(GILLI et al, 2000: 220). ❚❚❘
La estructura profesional
126
Organización y administración de empresas
2.
Construya un cuadro en cuyas filas se ubican las distintas formas de
estructura –tradicionales e innovadoras– y en las columnas los si-
guientes títulos: parte fundamental, parámetros de diseño y factores
situacionales. Complete los espacios que resultan de la intersección de
127
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128
Organización y administración de empresas
129
Universidad Virtual de Quilmes
dinación; así por ejemplo, las entregas en tiempo dependen de que Fabrica-
ción y Distribución actúen en forma sincronizada.
Para Porter (1990) la ventaja competitiva depende de la forma en que las
empresas organizan y llevan a cabo las actividades discretas, como por
ejemplo: vender, diseñar nuevos productos o brindar servicios de posventa.
Este autor –como hemos visto– divide las actividades en dos grandes gru-
pos: las que integran la cadena de valor y las de apoyo. La cadena de valor
está integrada por las actividades de: logística de entrada, operaciones, lo-
gística de salida, marketing y ventas y servicio de posventa.
Hammer y Champy, desde la perspectiva de la reingeniería, también cen-
tran el interés en aquellos procesos clave que agregan valor para el cliente
y proponen rediseñar los procesos para que todos comprendan que deben
hacer su trabajo pensando en el proceso total. El cliente es quien define el
proceso y éste debe integrar las tareas individuales para el logro de un ma-
yor valor.
❘❚❚ Por último, hay que tener en perspectiva que la cadena de valor de una or-
ganización forma parte de un sistema mayor que incluye a los proveedores
que aportan los insumos y a los distribuidores que acercan el producto al con-
sumidor final, [...]. En un mercado global cada vez más competitivo, el empre-
sario debe considerar los costos de la cadena de valor completa y tiene que
trabajar con los otros miembros o eslabones de la cadena para administrar
los costos y maximizar la calidad y el servicio; la creación de valor para el
cliente depende de la cadena total (GILLI et al, (2000:41). ❚❚❘
Otorgó US$ 2,5 millones en créditos a pymes y prevé duplicar el monto a fin de año
130
Organización y administración de empresas
Misiones comerciales
Este año, invertirá en las diferentes acciones -sin contar los cré-
ditos- al menos US$1.500.000. Entre esas acciones, figuran los
estudios de mercado sectoriales en otros países para el fomento
de exportaciones y el armado de misiones comerciales.
La empresa ha organizado dos misiones a Venezuela y Rusia.
Este año, avanzará con una tercera a Canadá y planea realizar
otra a Sudáfrica el año próximo.
"Conseguimos muy buenos resultados en Moscú hace poco.
Participaron seis pymes y se concretaron 40 entrevistas con con-
trapartes rusas que derivaron en exportaciones de secadoras de
grano. Queremos seguir con estas acciones", señaló Pelfini, para
quien organismos públicos tales como la Secretaría Pyme están
lejos de las empresas más chicas de la economía argentina.
El grupo mantendrá las acciones en las áreas financiera, ins-
titucional, industrial y comercial. Por ejemplo, seguirá contra-
tando consultores para sistemas de gestión de calidad y los talle-
res de trabajo sobre temas legales, empresas de familia y datos
impositivos. La empresa, que organiza una sociedad de garantías
recíprocas para otorgar avales a las pymes, seguirá brindando
asistencia para el desarrollo de nuevos productos en el Centro
de Investigación Industrial de Tenaris.
Buenos resultados
En cuatro años, según Pelfini, el programa mostró buenos resultados que se reflejan en el
crecimiento de las pymes más allá del que obtuvieron por la recuperación económica.
Las compañías elevaron progresivamente sus exportaciones: 16% en 2004, 28% el año
último y un 34% en lo que va de 2006, de acuerdo con las mediciones del grupo realizadas
en una muestra de 100 firmas. La facturación también fue en ascenso y pasó de 825 millo-
nes de dólares en 2004 a 1283 millones este año. Los puestos de empleo se elevaron de
12.000 a 14.200 en cuatro años.
Estos resultados fomentaron la réplica de Propymes en otros países en los que opera la em-
presa. Comenzó a funcionar en Venezuela el año último y a principios de 2006, en México.
"También tuvimos consultas de otras empresas en la Argentina, como Telefónica, Petro-
bras y Repsol. Esto nos demuestra que estamos en un buen camino", concluyó el ejecutivo.
Programa Propymes
Área institucional: por medio de esta área, la compañía provee de contactos institucionales
y articula programas con entidades sectoriales, cámaras y organismos de gobierno. También
realiza estudios académicos y proporciona asesoramiento legal.
Área financiera: organizó una sociedad de garantías recíprocas y promueve la inversión con
créditos comerciales. Por otro lado, firmó un convenio con el Bapro para ofrecer facilidades
en el programa Fuerza Pyme. También firmó un acuerdo con la Bolsa de Comercio para fa-
cilitar a las pymes alternativas en el mercado de capitales.
131
Universidad Virtual de Quilmes
132
Organización y administración de empresas
• Realizar los procesos del negocio dentro de los términos previstos (efec-
tividad), a un mínimo costo (eficiencia), asegurando calidad y servicio al
cliente y, por lo tanto, la competitividad de la empresa.
• Disponer de la información necesaria para la toma de las decisiones in-
herentes a las distintas tareas. Por ejemplo, la información acerca del
stock existente ante el requerimiento de un cliente, el saldo de crédito
disponible para autorizar la operación de venta, los datos del lugar y ho-
rarios de recepción para organizar la distribución, etcétera.
• Asegurar, a partir de la información sobre las operaciones realizadas, el
control respecto de los objetivos y normas fijados. Por ejemplo, si las ci-
fras de ventas se ajustan a lo presupuestado, si la operación se realizó
considerando el límite de crédito asignado al cliente o si las entregas
programadas se realizaron en término.
❘❚❚ Una definición tradicional dice que administrar es hacer que se hagan las co-
sas, refiriéndose a la función del gerente que tenía que lograr que sus depen-
dientes ejecutaran ciertas tareas, utilizando determinados recursos técnicos:
máquinas, herramientas, procedimientos de trabajo, etc. Hoy, la función geren-
cial ha pasado de la administración del trabajo ajeno a la administración de la
información, y ésta se ha constituido inseparable de la tarea e indispensable,
como hemos visto, para la decisión y el control (GILLI et al, 2000: 34). ❚❚❘
• El flujo del trabajo es la base del procedimiento; lo que hay que hacer, es
decir, las acciones necesarias en cada puesto de trabajo –recibir la mate-
ria prima, incorporarla al proceso productivo, vender el producto termina-
do, realizar la cobranza y los pagos, etc.– para concretar los procesos del
negocio.
• El flujo de información está asociado al flujo del trabajo; para que cada
operación se concrete se requerirá cierta información y ésta a su vez,
generará o actualizará información. La información constituye el elemen-
to administrativo por excelencia; sin ella resultan imposible la toma de
decisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, el control
del desarrollo de la tarea y la medición final del desempeño de la organi-
zación.
133
Universidad Virtual de Quilmes
• Las personas serán quienes ejecuten las tareas, generen y utilicen la in-
formación. Los puestos de trabajo ubicados en áreas funcionales y nive-
les jerárquicos diversos, tendrán a su cargo los distintos pasos previstos
en el procedimiento; para ello requerirán una formación y capacitación
acorde con la complejidad y la responsabilidad de la tarea asignada.
• Por último, la tecnología estará presente en las máquinas, herramientas,
computadoras y medios de comunicación necesarios para la ejecución de
las tareas y para la captura y procesamiento del flujo informativo. El cam-
bio tecnológico es un factor que gravita fuertemente sobre los demás ele-
mentos; ya que automatiza tareas transformando el trabajo humano y las
competencias requeridas y, asimismo, la capacidad, velocidad y conectivi-
dad del procesamiento de la información.
134
Organización y administración de empresas
G.3.6.
PROCESOS
ARCHIVOS
135
Universidad Virtual de Quilmes
G.3.7.
Orden
de pago
Legajo
Cheque y
orden de
pago
Cheque
Legajo
Orden Cheque
de pago
Recibo
Subdiarios
136
Organización y administración de empresas
Procedimiento de compra
Al describir las áreas funcionales, vimos que la función de Compras tenía co-
mo finalidad asegurar la incorporación en cantidad, calidad y oportunidad de
los insumos que se transformarán en productos o servicios. El procedimien-
to abarca desde la detección de la necesidad de un insumo hasta que el
mismo está disponible para su incorporación al proceso productivo y com-
prende las siguientes tareas:
• Control de inventario: a cargo de Almacenes que luego de una salida
de material, verifica el stock remanente y de estar por debajo del lími-
te de seguridad, confecciona la solicitud de compras que envía al sec-
tor respectivo.
• Selección del proveedor: al recibir la solicitud de Almacenes, Compras
consulta su base de proveedores, selecciona tres de ellos en función del
insumo a adquirir y emite los pedidos de cotización.
• Emisión de la Orden de Compra: recibidas las cotizaciones de los distin-
tos proveedores, se prepara una planilla comparativa de las distintas
ofertas y el Jefe de Compras o el Gerente Administrativo, según el monto
de la operación, decide cuál es más conveniente. Compras confecciona y
envía la Orden de Compra al proveedor seleccionado.
• Recepción del pedido: es una tarea a cargo del sector de Recepción
quien compara la mercadería recibida del proveedor con lo solicitado en
la Orden de Compra. De existir coincidencia, conforma el remito del pro-
veedor y, posteriormente, entrega la mercadería para su almacenamiento.
• Registro de la compra: sobre la base del remito, Contaduría valoriza la
mercadería recibida y registra el ingreso de mercadería.
Procedimento de producción
137
Universidad Virtual de Quilmes
Procedimento de venta
138
Organización y administración de empresas
3.
a. Tomando como base la descripción del procedimiento de com-
pras elabore un diagrama de bloque.
b. Según la descripción de los distintos pasos del procedimiento de
ventas elabore un diagrama de interdependencia sectorial.
139
4
Objetivos
Luego de la lectura de la siguiente unidad y de la realización de las actividades
que aquí se proponen, el estudiante estará en condiciones de comprender:
141
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142
Organización y administración de empresas
• la experiencia pasada
• la expectativa del individuo
• las necesidades íntimas (aspecto motivador)
• las consecuencias posibles de una acción o suceso
143
Universidad Virtual de Quilmes
Según Krieger (2001), al definir sus objetivos –como por ejemplo, describir,
explicar y predecir el comportamiento– la psicología logró, con el aporte de
los conocimientos obtenidos a través de estudios, experimentos e investiga-
ciones, ampliar y comprender mejor el carácter complejo de su objeto de es-
tudio, como veremos a continuación.
Personalidad y conducta
Personalidad
Robbins señala que cuando los psicólogos hablan del tema se refieren a
un concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de una
persona. Más que observar todas las partes que conforman a un indivi-
duo, la personalidad busca algún todo agregado que es mayor que la su-
ma de las partes.
La definición más frecuentemente aceptada de la personalidad es la pro-
puesta por Gordon Allport hace más de 60 años. Para este autor la persona-
lidad es
144
Organización y administración de empresas
Por lo general, las condiciones que producen frustraciones son una combina-
ción de motivos y deseos en dirección a determinados objetivos, acompaña-
da de una incapacidad de percibir los medios para poder alcanzar esos mis-
mos objetivos. Las reacciones psicológicas ante situaciones de este tipo se
manifiestan, en líneas generales, por medio de conductas agresivas, por la
urgencia y ansiedad por salir de determinada situación. Como consecuen- Las conductas son las acciones
humanas en relación con el me-
cia, se produce un desajuste en la personalidad del individuo porque sus
dio, interno y externo, en el cual
mecanismos de defensa no son capaces de operar. se desempeña. La conducta
puede estudiarse como la res-
Conducta puesta medible y observable de
una persona en rela-
Según Álvarez (1996), la conducta de una persona es el insumo gracias al
ción con el medio.
cual es posible el desempeño del individuo dentro de la organización y expli-
ca su actuación en ella, en relación con el trabajo que realiza. Es producto
145
Universidad Virtual de Quilmes
de la personalidad individual y como tal tiene una causa, ya que como vimos
la herencia y el medio la afectan. También tiene una dirección; la gente quie-
re cosas y finalmente hay, bajo la superficie de la conducta, un impulso, un
deseo, o una tendencia a actuar de una determinada manera.
Tiene relación con la percepción desde el punto de vista de que el cono-
cimiento del medio es posible a través de las sensaciones y éstas resultan
ser los ingredientes primarios de las percepciones. Entonces, la percepción
es la experiencia que realizamos como resultado inmediato de las entradas
sensoriales. No hay percepción sin sensación.
Las diferencias en la forma en que las personas ven las cosas se expli-
can por la percepción. Es la manera en que se seleccionan y agrupan los es-
tímulos con el fin de que sean significativos para las personas. Es la rela-
ción del individuo con la realidad. Cada uno la interpreta de diferente
manera. La familiaridad que una persona tenga frente a una situación dada
y su grado de expectativas influye también en la percepción.
Otro componente de la conducta es la actitud, que es la predisposición o
inclinación a pensar y actuar de una manera determinada. Las actitudes son
importantes para comprender la conducta organizacional, porque en un indi-
viduo están generadas por la información que recibe y por la influencia de
los grupos a los que pertenece. Los factores que integran las actitudes son
de tipo afectivo, cognitivo y conductual. El eje de la afectividad es la emo-
ción; el factor cognitivo tiene la misión de ordenar los datos recibidos para
poder generar una conducta; la función cognitiva por antonomasia es la inte-
ligencia y el factor conductual se refiere a cómo una persona se comporta
de una manera determinada hacia alguien o algo.
Tanto la personalidad del individuo como su conducta y sus actitudes ha-
cen al comportamiento humano en una organización. Como ésta se compone
de personas, el estudio de las mismas constituye un elemento básico para su
análisis. Pero este análisis es complejo porque las diferencias individuales ha-
cen que cada persona posea características propias de personalidad, aspira-
ciones, valores, actitudes, motivos, aptitudes, etc. Dos teorías, la teoría del cam-
po y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el
comportamiento de las personas.
146
Organización y administración de empresas
4.1.3. Motivación
147
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Ciclo motivacional
148
Organización y administración de empresas
El contrato psicológico
149
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Teoría de Maslow
Esta teoría está basada en la idea de que los seres humanos, al igual que los
organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus necesidades son
satisfechas. Maslow sugiere un repertorio completo de medios por los cuales
los trabajadores podrían motivarse en todos los niveles mediante la satisfac-
ción de sus necesidades, en un orden prioritario, representado en una pirámide
cuya base señala las necesidades más urgentes consideradas primarias, su-
biendo en la escala hacia las necesidades secundarias y de desarrollo.
Así, las necesidades primarias serían:
• Necesidades fisiológicas: tales como tener empleo, el derecho a una re-
muneración por su trabajo que le permita satisfacer sus necesidades de
alimento, vestimenta, vivienda, etcétera.
• Necesidades de seguridad: tienen que ver con la previsión, planes de sa-
lud y de pensiones, buen ambiente de trabajo, seguridad e higiene.
Las necesidades secundarias:
• Necesidades sociales: tales como amistad, pertenencia a un grupo; en
general, facilidades sociales y deportivas.
• Necesidades de estima: comprenden reputación, reconocimiento, autoes-
tima, autonomía de responsabilidad, etcétera.
Auto Necesidades
Realización de desarrollo
Estima
Necesidades
secundarias
Sociales
Seguridad
Necesidades
primarias
Fisiológicas
150
Organización y administración de empresas
151
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152
Organización y administración de empresas
4.2.1. Clima
Concepto y características
153
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154
Organización y administración de empresas
Enfoques teóricos
4.2.2. Cultura
Concepto
Si bien el abordaje de la cultura como tal, con relación a los pueblos, existe
desde hace mucho tiempo y es campo de investigación y acción por parte de
antropólogos y sociólogos, el acercamiento al tema de cultura organizacional
es relativamente reciente. Data, aproximadamente, de principios de la déca-
da de 1980, en la que distintos autores –Deal y Kennedy, Peter y Waterman,
Schein, Oachi– trasladaron el enfoque originario, agregando el psicosocial, a
ámbitos organizacionales más pequeños, como por ejemplo la empresa.
Existen diversas teorías respecto a este tema y, en forma general, de una
manera u otra, todas expresan la forma en que ocurren estos procesos colec-
tivos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los marcos interpretati-
vos que utilizan los miembros de una organización para asignar significado a
las actividades de la misma. Les proporciona interpretaciones compartidas
de la realidad que facilitan su habilidad para organizarse. Promueve un senti-
do de orden y lógica que simbólicamente constituye la organización.
155
Universidad Virtual de Quilmes
Uno de los autores que más ha tratado este tema ha sido Schein (1988),
La cultura es un pro-
quien define cultura como:
ducto aprendido de la
experiencia grupal donde lo
esencial es la internalización de ❚❚ Un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolla-
las presunciones básicas. das por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna– que hayan ejercido la suficiente in-
fluencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseña-
das a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir
esos problemas (SCHEIN, 1988:26). ❚❚❘
156
Organización y administración de empresas
157
Universidad Virtual de Quilmes
Este último punto reviste especial importancia. La red forma lo que se ha da-
do en llamar la jerarquía oculta que no sólo transmite la información sino que
también interpreta para los empleados el significado que tiene. Refuerza las
creencias básicas y realza el valor simbólico de los héroes divulgando sus ha-
zañas, fija un nuevo clima de cambio y proporciona influencia. Opera como un
canal para integrar a los miembros de la organización por un proceso informal.
Dentro de la red encontramos distintos personajes que ayudan a afianzar
la cultura.
• Los narradores: transmiten las leyendas de la organización.
• Los sacerdotes: son los guardianes de los valores de la cultura. Saben
escuchar y dan la solución apropiada a los dilemas que se le plantean.
• Los murmuradores: son poderes detrás del trono. La fuente de su poder
está en que son escuchados por sus jefes y hasta tienen cierta influen-
cia sobre ellos.
• Los chismosos: son los "trovadores de la cultura". Refuerzan la cultura
adornando las leyendas de los narradores o contribuyendo a forjar nue-
vos héroes.
• Las secretarias: tienen gran poder de observación. Mantienen sintoniza-
dos a los gerentes respecto de lo que está ocurriendo realmente en la or-
ganización. A veces constituyen el poder detrás del trono.
• Los espías: es muy común en las gerencias. Es un compañero bien pago
y escondido entre los demás y leal a su informado. Están protegidos
mientras mantengan abiertos los canales de información.
Clasificación de la cultura
158
Organización y administración de empresas
• Barrera contra el cambio: cuando éste tiene un ritmo muy dinámico. Co-
mo una de las características de esta cultura es el gran arraigo que lo-
gran en sus miembros es difícil desprenderse de lo aprendido e institu-
cionalizado.
• Barrera contra la diversidad: cuando se contratan empleados diferentes,
por raza, género, experiencia, etc., se corre el riesgo de que, al socializar-
se, las fortalezas que los hacían diferentes se pierdan, o bien se convier-
tan en prejuiciosos o insensibles.
• Barrera contra las fusiones y adquisiciones: la falla de estas asociaciones
estriba en que se tienen más en consideración las ventajas financieras o
las sinergias por activos o intangibles que atender a la compatibilidad
cultural.
1.
a. Analice la cultura social argentina, y en función de ese análisis ex-
plique qué vicios y virtudes de esta cultura se encuentran en las
organizaciones.
b. Identifique una serie de características que describan la cultura de
su Universidad. Compare su lista con la de sus compañeros. ¿En
qué medida concuerdan?
159
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Concepto de poder
❚❚ El poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más actores, donde el
comportamiento de uno se ve afectado por el del otro (HALL, 1996:120). ❚❚❘
❚❚ Una persona A tiene poder sobre otra persona B en el grado que hace que
B realice algo que no haría de otra manera (DAHL, 1957:202). ❚❚❘
160
Organización y administración de empresas
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162
Organización y administración de empresas
Crozier y Friedberg (1990) han introducido un tipo especial como fuente de poder, el poder
estratégico. Según este modelo los actores entablan entre sí relaciones estratégicas de poder
controlando zonas de incerteza, definidas por las exigencias de la organización.
En primer lugar habría que considerar la naturaleza de las relaciones estratégicas del po-
der, que se basan en la estrategia por un lado y en la racionalidad limitada por el otro.
Respecto al primer concepto, el de estrategia, se dice que un actor tiene un comporta-
miento estratégico cuando es capaz de utilizar los recursos de una situación y las oportuni-
dades que se le ofrecen para lograr objetivos personales. Con respecto al segundo, la racio-
nalidad limitada, formulada y analizada ampliamente por Simon (1981), implica dos
factores:
a) el actor no puede aplicar una solución óptima, la mejor posible, conforme a la racio-
nalidad para lograr sus objetivos en razón de las exigencias que pesan sobre él.
b) en consecuencia, adoptará la primera solución que responda a criterios mínimos de
satisfacción en función de los objetivos que persigue.
El juego de poder, dentro de este marco, consistirá para cada actor en:
• Salvaguardar su margen de libertad manteniendo su comportamiento imprevisible.
• procurar encerrar al otro, por ejemplo, por medio de reglamentos, en un marco en que
su comportamiento sea previsible y su margen de libertad reducido.
Es decir, se deberán tomar en consideración tres variables interrelacionadas: su persona-
lidad, su posición y las exigencias de la organización que determinan su zona de certeza y de
incerteza.
Las exigencias de la organización están determinadas por sus objetivos, su estructura,
sus reglas, su jerarquía de las funciones de autoridad y su política de remuneraciones, re-
compensas y castigos, sus definiciones de cargos y sus redes de comunicación. Este con-
junto de reglas de juego pesa sobre los actores como una coacción, delimitando sus zonas
de incerteza.
En este sentido, los autores distinguen cuatro tipos de poder que devienen de cuatro zo-
nas de incerteza:
• El poder que deriva de la competencia: el experto es el único capaz de controlar ciertas
incertezas cruciales de la organización. Todo integrante de una organización posee un
mínimo de pericia o habilidad de la que se sirve para negociar. Para ello basta aprove-
char la dificultad que habría en sustituirla.
• El poder surgido de las relaciones entre organización y entorno. El entorno y la adapta-
ción de la organización al mismo generan continuamente zonas de incerteza. Los acto-
res que disponen de contactos o una red de relaciones con el exterior son susceptibles de
controlarlas al menos parcialmente, por ejemplo, un distribuidor.
• El poder unido a la transmisión de informaciones pertinentes. Es el caso característico
de los porteros de los canales, que pueden manejar la distribución de la comunicación
haciendo que sigan su camino o reteniéndola. Entran a jugar las estrategias de poder.
163
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Concepto de Autoridad
2.
a. Teniendo en cuenta organizaciones reales, dé ejemplos de los dis-
tintos tipos de autoridad que menciona Weber.
b. Si usted fuera el gerente de una empresa, ¿ejercería el poder de re-
compensa, el legítimo o el de competencia? ¿Por qué? Explique
brevemente.
Concepto
❘❚❚ El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra
parte ha afectado, o está por afectar negativamente algo que le importa a la
primera parte (ROBBINS, 1999:434). ❚❚
164
Organización y administración de empresas
165
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Por el contrario, los que pueden tener un resultado negativo cuando implican:
• Una actitud defensiva.
• Enojo, resentimiento.
• Hostilidad.
• Sentimientos heridos.
• Violencia.
Tipos
Resolución
166
Organización y administración de empresas
Para Hall, la solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como
la secuela. Este es un concepto útil porque la solución del conflicto no lleva
a una condición de arreglo total. Si no se resuelven los problemas básicos,
el potencial de futuros conflictos y tal vez más serios, será parte de la se-
cuela. Cualquier solución de conflictos exitosa no ofrece garantías de que
dure siempre. Como la organización no vive en un vacío, los cambios en el
ambiente y en la modificación de condiciones internas llevan a nuevos con-
flictos entre las mismas partes u otras.
❘❚❚ Es una forma especial de poder que involucra la habilidad, con base en las
condiciones personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por
parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos (HALL, 1996:147). ❚❚
Según este autor el liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder,
pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la or-
ganización. Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores. No hay lí-
der si no hay seguidores y si éstos, ya sea por su capacidad, habilidad, atri-
butos personales, y otras cualidades, no lo aceptan como su guía.
Entonces, el elemento más importante a tener en cuenta es la interac-
ción entre el líder y sus seguidores, interacción que involucra la combinación
de varios factores: el puesto ocupado en la organización, que da la base ne-
cesaria de legitimidad, y el comportamiento del líder, de manera de satisfa-
cer convenientemente las necesidades de sus seguidores.
Desde el punto de vista de la Administración, veamos las siguientes defi-
niciones:
❘❚❚ Es la capacidad o el arte de influir sobre los individuos para lograr que se
predispongan, con entusiasmo, a obtener las metas del grupo (KOONTZ y WEIH-
RICH, 1995:368). ❚❚
167
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168
Organización y administración de empresas
Estilos de Liderazgo
169
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• Naturaleza de la organización
• Tamaño de la misma
• Restricciones impuestas al liderazgo, tanto internas como externas: nor-
mas, regulaciones, poder, luchas internas, conflictos, etcétera
• Cultura y clima organizacional
• Características del medio
• Historia del liderazgo en la organización
• Personalidad
• Habilidades y destrezas
• Conciencia de grupo
• Características de esos grupos
• Capacidad para relacionarse
• Necesidades de los subordinados
• Situación del liderazgo: formal o informal
Lo ideal es contar con un líder que sea maleable a la situación. Así, a veces
tendrá que cumplir un rol directivo, otras veces coordinar, o planificar, nego-
ciar, motivar, comunicar, etc., según sean las características del caso que le
toca afrontar.
4.4. Comunicación
La comunicación es una variable organizacional relevante ya que está estre-
chamente relacionada con el comportamiento humano; de la buena comuni-
cación interna depende el clima y la motivación del personal. El mal manejo
de la comunicación puede dificultar, no sólo el funcionamiento interno sino
también la relación de la empresa con clientes, proveedores y el entorno en
general.
Para el desarrollo de este punto partiremos del concepto de comunica-
ción para avanzar en el análisis de su evolución en la teoría, del proceso de
comunicación en sí y de la diferenciación entre la comunicación interna y ex-
terna de la organización.
170
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Organización y administración de empresas
4.4.3. Clasificación
La comunicación interna
173
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La comunicación externa
174
Organización y administración de empresas
Identidad e imagen
Básicamente, la comunicación externa se relaciona con dos componentes
específicos: la identidad y la imagen. Para Joan Costa (2001:69), la identi-
dad de una organización es su ADN, su concepto se explica desde su etimo-
logía –es decir, igual a sí mismo.
La identidad contiene un conjunto de atributos asumidos por un sujeto
como elementos definitivos de sí mismo. Por lo tanto, para definirla un indi-
viduo debe analizarse, descubrir sus fortalezas, sus debilidades, sus defec-
tos, sus virtudes, vale decir, conocerse ampliamente. Y si a escala individual
esta capacidad de definirse es bastante difícil, en el ámbito de una organi-
zación es mucho más complicado. Ello es así porque intervienen más facto-
res que determinan las características y definen el modus operandi de la
misma; factores como la cultura corporativa, el público interno, los produc-
tos, los servicios, el estilo de comunicación, la actitud frente a los clientes,
su confianza, determinan su imagen y la identidad que deja traslucir.
Estudiar la identidad de una organización significa, entonces, investigarla
en todos sus aspectos: las actitudes personales de sus directivos, los co-
lectivos de sus trabajadores, la de sus productos y servicios, la de sus pú-
blicos y la imagen corporativa que transmite.
La identidad de una organización se concreta en dos tipos de rasgos: los
físicos y los culturales. Los primeros incorporan elementos icónico-visuales
como signo de identidad, válidos para la identificación de la empresa desde
su entorno (marca, logo, publicidad); los segundos incorporan los elementos
profundos de la propia esencia de creencias y valores de la empresa, es de-
cir, los rasgos de tipo conceptual de comportamiento.
La identidad corporativa es muy compleja y difícil de transmitir o explicar.
Es por eso que se hace necesario elaborar una imagen. Existe una relación
unívoca entre identidad e imagen. Se trata de una relación de causa-efecto,
donde la causa es la identidad existente que hay que proyectar y el efecto lo
constituyen las percepciones que de esa identidad tiene el entorno como in-
terpretación de esa imagen institucional.
El nexo de unión entre identidad e imagen es la comunicación, que juega
un papel trascendental en la transformación de la una en la otra.
175
Universidad Virtual de Quilmes
3.
a. "La comunicación ineficaz es culpa del emisor." ¿Está usted de
acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Analice el tema y
fundamente su respuesta.
b. ¿En qué medida la comunicación puede influir en el clima organi-
zacional y en la motivación de los empleados? Proponga ejemplos.
KRIEGER, M.
(2001), Sociología de
las organizaciones: una intro- ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulos 3,
ducción al comportamiento or- 11, 14, 16 y 17, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 48 a
ganizacional, Capítulos 5, 8 y
9, Prentice Hall, Buenos Ai- 75, 254 a 279, 340 a 367, 390 a 451.
res, pp. 199 a 238, 325 a 356,
361 a 390.
176
Organización y administración de empresas
177
Universidad Virtual de Quilmes
178
Organización y administración de empresas
Subsistema de alimentación
Reclutamiento de personal
Es un conjunto de procedimientos que tiende a atraer candidatos potencial-
mente calificados para ocupar cargos dentro de una organización. Básicamen-
te, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pre-
tende llenar.
Hay muchas y variadas técnicas de reclutamiento, pero la elección de
una de ellas involucra necesariamente los siguientes aspectos:
• determinación de las necesidades de personal
• localización de las fuentes
• épocas en que se debe reclutar y el tiempo disponible
179
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Selección de personal
Puede definirse la selección como escoger al candidato adecuado para el
puesto adecuado, tratando de solucionar dos problemas básicos:
Subsistema de aplicación
Diseño de cargos
Se define como la especificación del contenido, de los métodos y de las re-
laciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales,
sociales y personales del ocupante del cargo.
En términos genéricos el proceso de diseñar los cargos puede dividirse
en tres actividades:
• La especificación del contenido de las tareas individuales.
• La especificación del método para ejecutar cada tarea.
• La combinación de las tareas individuales en los cargos específicos.
Inducción
Aquí es necesario recalcar un tema importante: la socialización organizacio-
nal, que mencionamos al referirnos a la cultura, y que enfoca la interacción
entre un sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan en ella.
Se refiere a los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el siste-
ma de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por
la organización a la que ingresa. Se relaciona con el contrato psicológico y
180
Organización y administración de empresas
Evaluación de desempeño
Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de
su potencial de desarrollo. La evaluación de individuos dentro de una organi-
zación puede hacerse mediante la aplicación de enfoques diferentes que
pueden denominarse: evaluación de desempeño, de méritos, de los emplea-
dos, de la eficiencia funcional, informe de progreso, etcétera.
La evaluación de desempeño permite detectar problemas de supervisión
de personal, de integración, de no aprovechamiento, de motivación, etc. No
es un fin en sí mismo, sino una herramienta, un instrumento, un medio para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Tiene bene-
ficios tales como:
Subsistema de mantenimiento
Este mantenimiento exige una serie de cuidados especiales, entre los que
sobresalen los planes de compensación monetaria, de beneficios sociales, y
de higiene y de seguridad en el trabajo. Abarca:
181
Universidad Virtual de Quilmes
Las estructuras de salarios deben ser equilibradas para alcanzar los si-
guientes objetivos:
• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
• Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios adecuados
para el movimiento del personal.
• Obtener de los empleados la aceptación del sistema de remuneración
adoptado por la empresa.
• Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y
su política de relaciones con los empleados.
Beneficios sociales
Son medios indispensables de complemento y apoyo al salario convencio-
nal, proporcionados y financiados por la empresa, para mantener y estimu-
lar la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productivi-
dad. Suelen abarcar tanto los establecidos por ley como los propios de
cada empresa.
Un programa de servicios y de beneficios sociales busca atender a un
grupo diferenciado de necesidades de los empleados; en cuanto a sus obje-
tivos pueden ser clasificados en:
• Actividades asistenciales: provee de cierta seguridad, en casos imprevis-
tos o de emergencia (asistencia médico-hospitalaria, remuneración por
tiempo no trabajado, asistencia financiera, etcétera).
• Actividades recreativas: crean condiciones de diversión, reposo, higiene
mental o descanso constructivo (clubes, excursiones, paseos, etcétera).
• Actividades complementarias: (transporte, tickets canasta o restaurants,
estacionamiento, etcétera).
Subsistema de desarrollo
Comprende:
Capacitación: es la educación y el entrenamiento que se brinda para optimi-
zar el rendimiento del trabajo, orientado hacia un mejor posicionamiento en
cargos con mayor responsabilidad y desafío. Apunta a los siguientes propó-
sitos:
• Transmisión de información: para aumentar el conocimiento de la organi-
zación y su trabajo.
• Desarrollo de habilidades: directamente relacionadas con el cargo actual
o posibles ocupaciones futuras.
• Desarrollo o modificación de actitudes: orientada al cambio de actitudes
negativas por otras más favorables, motivación, desarrollo de la sensibili-
dad del personal de supervisión respecto a los sentimientos y reacciones
de sus subordinados.
• Desarrollo del nivel conceptual: para desarrollar un alto nivel de abstrac-
182
Organización y administración de empresas
Informe de la UCA
La formación laboral no es para todos
183
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Subsistema de control
184
Organización y administración de empresas
4. C HIAVENATO , I.
Observe el medio en el que usted actúa y ubique por lo menos tres orga- (1994), Administra-
ción de Recursos Humanos, Ca-
nizaciones con propósitos diferentes. Establezca las similitudes y las dife- pítulos 4 a 16, McGraw Hill,
rencias desde el punto de vista del tratamiento de los recursos humanos. Colombia, pp. 106 a 506.
185
5
Objetivos
187
Universidad Virtual de Quilmes
Dato e información
188
Organización y administración de empresas
• Pertinencia: Ackoff (1992) dice que los ejecutivos sufren de una sobrea-
bundancia de información no pertinente; la sobrecarga de información in-
necesaria puede eliminarse mediante el filtrado y la condensación de da-
tos, pero fundamentalmente si el diseño del sistema de información
parte de la necesidad del usuario y no de la libre interpretación del ana-
lista. Toda información debe satisfacer una necesidad.
• Relación costo-beneficio: la información es un recurso económico para la
organización y, por lo tanto, tiene un valor y un costo. La regla será que el
costo de obtener una información o simplemente información adicional
para tomar una decisión no debe superar el mayor valor que aporte; en la
valoración de la información obtenida también estará presente la perti-
nencia, si hay sobreabundancia de información los costos de obtenerla
no tendrán justificación.
• Oportunidad: la información fuera de tiempo pierde pertinencia y se torna
antieconómica; la información deberá estar disponible en el momento en
que se la necesite. Con la tecnología actual, la forma de captura, admi-
nistración y transmisión de datos permite el procesamiento en tiempo
real; la prevención debe focalizarse en las fallas técnicas o de seguridad.
• Calidad de la información: aquí la cuestión radica en la confiabilidad de la
información que servirá de base a la toma de decisiones; ésta depende
de la calidad de los datos primarios y en menor medida de los mecanis-
mos de captura y de procesamiento. La exactitud de la información como
requisito de las transacciones puede admitir cierto margen de tolerancia
cuando se asciende en la jerarquía y en la medida en que no afecte las
decisiones.
Sistema de información
189
Universidad Virtual de Quilmes
• Recolección de datos: esta función consiste en capturar los datos que re-
fieren a los entes o acontecimientos de la organización y de su ambien-
te. Los datos se originan en toda la organización, pero el grueso proviene
del núcleo operativo donde se realizan las transacciones; así, por ejem-
plo, una venta requerirá, como mínimo, que se registre la fecha, el nom-
bre del cliente, el ítem vendido y el precio. Los medios de captura varían
desde la simple anotación manual a la lectura de caracteres ópticos o
magnéticos.
• Clasificación de datos: supone el ordenamiento de los datos en conjuntos
homogéneos atendiendo a la forma en que luego serán consultados. Re-
tomando nuestro ejemplo de ventas, los datos referentes a las mismas
podrán organizarse para saber cuánto se ha vendido de un producto,
cuánto se ha vendido en una zona determinada o cuánto se ha vendido a
un cliente en particular.
• Compresión: esta función tiene por objeto reducir el volumen de datos
capturados pero sin comprometer la información que se desea obtener.
La reducción puede lograrse por filtrado de datos o detalles no significa-
tivos (por ejemplo, la hora en que se efectuó la venta cuando interesa el
total de ventas diarias); por agregación de datos (cuando las ventas dia-
rias se acumulan por mes para su comparación con el presupuesto); o
por el uso de medidas estadísticas (por ejemplo, el porcentaje de ventas
de un producto sobre la venta total).
• Archivo: representa la conservación de los datos como una función de
memoria que puede ser evocada en cualquier momento; aquí cumple una
función importante el medio y el orden en el cual se guardan los datos.
El desarrollo de la computación ha permitido el almacenamiento de gran-
des cantidades de datos y su fácil acceso constituyendo verdaderos ban-
cos de datos. Aquí resultan fundamentales las medidas que aseguren la
conservación de los datos y su recuperación.
• Procesamiento: la transformación de una entrada en una salida es el cen-
tro de todo sistema de información; es decir, la forma en que los datos
son transformados en la información de salida requerida. Esa transforma-
ción que hoy la tecnología permite realizar en tiempo real, implica clasifica-
ciones, cálculos, agregaciones, relaciones con datos existentes en archivo
y toda otra operación necesaria para suministrar información o posibilitar
una transacción: retiro de un cajero, compra por Internet, etcétera.
• Transmisión: esta función significa la comunicación entre puntos distan-
tes. El traslado de soportes físicos –papel, disquetes, CD, DVD, pen dri-
ves, etc.– ha sido reemplazado por la comunicación entre computadoras.
Sin duda, un caso paradigmático lo constituyen las redes de alcance glo-
bal como Internet. La revolución de las comunicaciones es lo que ha faci-
litado el procesamiento centralizado de datos generados en lugares diver-
sos y su procesamiento en tiempo real.
190
Organización y administración de empresas
❘❚❚ Gran parte de las transformaciones que comentamos y que están modifican-
do nociones básicas como el tiempo y la distancia no serían posibles sin el
aporte transformador de la informática; sin su grado de desarrollo actual no
existirían redes de datos, máquinas interactivas, comercio electrónico, oficinas y
aulas virtuales, ni mercados financieros globalizados (GILLI et al, 2000: 48). ❚❚❘
Veamos cómo fue evolucionando este recurso a través del tiempo. En una pri-
mera etapa surge la aplicación de tecnología al procesamiento de datos; co-
"El enfoque PED [pro-
mienza con máquinas tabuladoras de capacidad limitada. El aumento de la ca-
cesamiento electrónico
pacidad de procesamiento y de la velocidad hacen que la tecnología se vuelva de datos] concentra la atención
más compleja y su uso queda exclusivamente en manos de los especialistas. en la tecnología de equipos de
En la década de 1960 los equipos de computación de grandes dimensio- computación (hardware) y pro-
gramas para manejarlos (soft-
nes ingresan en las empresas con requerimientos excepcionales de infraes-
ware)" (SAROKA y COLLAZO,
tructura y manejo reservado a los expertos del departamento de procesa- 1996:149).
miento de datos. La nueva tecnología tiene por objeto reducir costos y
tiempo de procesamiento y, en consecuencia, se procesan tareas de gran
volumen como la facturación, la liquidación de sueldos, la contabilidad, etc.
Los departamentos responsables de dichas tareas pasan a ser usuarios.
191
Universidad Virtual de Quilmes
192
Organización y administración de empresas
Hammer y Champy (1994:107) van más allá; dicen que la empresa que pue-
da visualizar el cambio tecnológico antes de que la tecnología esté opera-
ble, obtendrá una ventaja significativa sobre sus competidores: "Las compa-
ñías listas pueden estar pensando cómo van a utilizar una tecnología
mientras que los inventores están todavía perfeccionando sus prototipos".
Los 25 años de la PC
El teléfono celular ya desplaza a la computadora
193
Universidad Virtual de Quilmes
Aunque tiene sus méritos, también tiene sus fallas. Su flexibilidad ha demostrado ser
tanto una fortaleza como una debilidad: impulsa la innovación, pero a costa de la com-
plejidad, confiabilidad y seguridad. Para aquellas personas del mundo en desarrollo, son
demasiado voluminosas, costosas y consumen mucha energía. Cuando se trata de exten-
der los beneficios de la tecnología digital (principalmente el acceso fácil y económico a la
información) a todas las personas del mundo, tal vez no sea la mejor herramienta para el
trabajo.
Sin embargo, observando las calles de casi cualquier ciudad, se ven personas que sujetan
diminutas computadoras de bolsillo más conocidas como teléfonos celulares. Incluso los
aparatos básicos ya tienen navegadores de Internet simples, calculadoras y otras funciones.
Son más económicos, más simples y más confiables que las PC, y la combinación de planes
de facturación prepagos y los planes microcrediticios ya los están colocando en manos de
incluso las personas más pobres. No cabe duda de que la PC ha democratizado la informá-
tica y ha desencadenado la innovación, pero es el teléfono celular el que hoy en día parece
tener más posibilidades cumplir el sueño de la computadora personal.
La Nación, 29/7/06
194
Organización y administración de empresas
195
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GILLI, J. J. et al (2000), 1.
Diseño y efectividad or- a. Proponga ejemplos de datos que se integren para conformar una
ganizacional, Capítulo 4, Ed.
Macchi, Buenos Aires, pp. 123 información relacionada con alguna de las transacciones típicas de
a 133. una empresa.
b. Describa el sistema de información correspondiente a una opera-
ción de venta a crédito, señalando en cada caso: cómo se efectúa la
recolección de datos, cómo se clasifican éstos, cómo pueden com-
primirse, cómo se registran o archivan y finalmente cómo se
transmiten.
196
Organización y administración de empresas
❘❚❚ Un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Controlar significa guiar los
hechos para que los resultados coincidan o superen a los deseados (BLANCO
ILLESCAS, 1994: 61). ❚❚❘
Según Amat (1993), el control –ya sea poco o muy formalizado– es funda-
mental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una em-
presa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecución de los
objetivos globales.
Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas cla-
ramente diferenciadas: en primer lugar, una perspectiva limitada de lo que
significa el control en la organización, centrada en el cálculo contable del re-
sultado; y en segundo lugar, una perspectiva más amplia del control que no
sólo considera los aspectos financieros sino también el contexto en el que
se realizan las actividades y, en particular, los aspectos ligados al comporta-
miento individual, a la cultura organizativa y a la adaptación al entorno.
Entonces, desde una perspectiva limitada se puede entender el control
como el análisis a posteriori y en términos monetarios de la eficacia de la
gestión de los diferentes responsables de la empresa en relación con los re-
sultados que se esperaban conseguir o los objetivos que se habían prede-
terminado. En esta modalidad, el control se realiza en forma racional y aisla-
damente de su contexto (personas, cultura, entorno) y se realiza a partir de
la comparación de los resultados obtenidos respecto de los previstos.
No obstante, desde la perspectiva más amplia señalada, se puede consi-
derar que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no mi-
den solamente el resultado final obtenido sino que también –en especial–
tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo
sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización. No
sólo es realizado a posteriori sino permanentemente; no se limita únicamen-
te a los aspectos técnicos de su diseño sino que debe adecuarse tanto a la
cultura de la organización como a las personas que forman parte de la em-
presa; no se debe centrar exclusivamente en el resultado sino que ha de
realizarse de forma flexible considerando el proceso de control como un me-
canismo de motivación.
Para Álvarez (1996), el control –que es la última etapa de las funcio-
nes de la administración– consiste en medir el progreso hacia los objeti-
197
Universidad Virtual de Quilmes
vos y asegurarse de que las acciones se dirijan de acuerdo con los pla-
El control consiste en nes determinados.
medir el progreso ha-
El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar
cia los objetivos. Es un esfuerzo
disciplinado para optimizar un los objetivos previstos, medir los logros, comparándolos con los estándares
plan (ÁLVAREZ, 1996:381). fijados en las planificaciones y una evaluación del desempeño global de la
organización y de cada uno de sus miembros, sin tomar esto como una es-
pecie de vigilancia de las personas que realizan las tareas asignadas.
Para Drucker (1998), la palabra controles no es el plural de la palabra
control. Tienen significados distintos. Los sinónimos de los controles son la
medición y la información; el sinónimo de control es la dirección. Los contro-
les se relacionan con los medios, el control con un fin; los controles tratan
con hechos ocurridos, el control se ocupa de las expectativas, es decir, del
futuro. Los controles son analíticos y se interesan en lo que era y en lo que
es; el control es normativo, y se ocupa de lo que debería ser.
En una empresa, según este autor, los controles tienen tres característi-
cas principales:
198
Organización y administración de empresas
Niveles de control
Control posicional:
• Relaciones con el mercado
• Relaciones con la competencia
• Relaciones con el entorno económico
• El potencial de la organización
Control de gestión:
• Control de relaciones entre funciones
• Control de procesos
• Control de resultados de cada función
• Control de asignación de recursos
Control operativo:
• Ejecución de tareas
• Control financiero
• Eficiencia
199
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G.5.2.
Control posicional
Consiste en el análisis de la situación relativa de la organización respecto
de su medioambiente (requerimientos de los accionistas, demanda, fuente de
recursos, etc.) En la práctica, no siempre se cuenta con información necesa-
ria y confiable desde el exterior. Esta tarea requiere la capacidad de percibir
el panorama total de la empresa y tomar decisiones respecto de la misma.
La dirección será el nivel adecuado para hacerse cargo de este tipo de con-
trol. La evaluación deberá tener en cuenta el potencial y las debilidades, las
oportunidades y los riesgos de la organización respecto de:
• Comportamiento y requerimiento de accionistas.
• Demanda de productos y actividad competitiva.
• Fuentes de aprovisionamiento.
• Mercado financiero.
El control posicional no debe ser consecuencia de una reacción aislada y es-
porádica frente a un dato significativo, sino una tarea que la dirección debe
ejercer en forma continua e integrada.
Control de gestión
La coordinación de los recursos materiales y humanos de cada área de la
organización corresponde al nivel gerencial, a fin de implementar las políti-
cas necesarias. Esta tarea, que tiene que ver con el planeamiento táctico,
se concreta en programas que, expresados en términos económicos y finan-
cieros, se integrarán al presupuesto. También corresponde a este nivel llevar
a cabo la tarea de evaluar la gestión del área o departamento a su cargo. El
proceso de control de gestión, que veremos con mayor detalle en el
apartado 5.2.2., pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de
cada área de actividad y es, típicamente, un control por excepción que pone
en funcionamiento decisiones no programadas cuando los programas en
uso no dan resultados satisfactorios. Supone el cumplimiento de los si-
guientes pasos:
• Medir el cumplimiento de un programa
• Explicar los desvíos
• Fijar responsabilidades
• Generar la acción correctiva
200
Organización y administración de empresas
Control operativo
Estará a cargo de los jefes o supervisores y consistirá, básicamente, en un
sistema de alarma que permita la regulación casi en forma automática, que
obligue a tomar una decisión ante cada desvío rápidamente. Su efectividad
dependerá de disponer de información con tiempo suficiente para efectuar
los ajustes necesarios antes de iniciar un nuevo ciclo de la operación, es de-
cir, prácticamente, en tiempo real. Algunos aspectos que se controlan habi-
tualmente son:
• Inventarios
• Carga de máquinas
• Calidad del producto
• Transporte
• Recorrido de vendedores
• Distribución
• Pedidos de compras
Elementos usuales
201
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La búsqueda de las variables clave nos encamina hacia el logro de los obje-
tivos de la empresa y nos permite mantener y mejorar la posición competiti-
va de la misma. Por ejemplo, una empresa de producción y venta de automo-
tores puede fijar como variables clave: el diseño, el costo de producción, la
resistencia de la mecánica, la organización de la red de concesionarios y las
fórmulas de financiación.
Una vez elegidas las variables clave, es importante seleccionar aquellos
indicadores que permitan su evaluación y seguimiento. Por ejemplo, si toma-
mos como variable clave la motivación, el indicador podría ser la rotación del
personal, el ausentismo, el porcentaje de llegadas tarde, etc. Se expresan a
través de ratios, índices o porcentajes.
Blanco Illescas (1994), por su parte, se refiere a áreas críticas en una or-
ganización; éstas pueden ser tangibles o intangibles y, por lo tanto, según el
caso, medidas por indicadores cuantitativos o cualitativos. Ellas son:
Para cada una de ellas es necesario buscar los indicadores más significati-
vos y estudiar su evolución mes a mes para analizar las diferencias y tomar
la acción correctiva necesaria rápidamente.
202
Organización y administración de empresas
Planificación
Un importante elemento del proceso de control es la definición de objetivos
y, a partir de ahí, la realización del proceso de planificación. En este proceso
se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de as-
pectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las característi-
cas de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comporta-
miento de las personas, etcétera.
Sin objetivos, explícitos o implícitos, el control no tiene sentido. Un obje-
tivo representa una definición de hacia dónde quiere o debe orientarse la or-
ganización o una determinada unidad. Planificar supone decidir antes de co-
menzar a actuar: qué objetivos deben guiar el comportamiento y cómo y con
qué recursos se conseguirán.
El hecho de tener que decidir sobre los objetivos actúa como un mecanis-
mo de control a priori, guiando así la conducta de los miembros de la orga-
nización. Al permitir comparar los resultados con los objetivos definidos ini-
cialmente, el proceso de planificación permite la posterior evaluación del
comportamiento individual y organizativo.
Sistema de información
El resultado de la acción de los departamentos puede estar relacionado con
diferentes aspectos: desarrollo del contexto general (económico, tecnológi-
co, político, social, cultural, demográfico, etc.); evolución del contexto espe-
cífico (mercado, competidores, proveedores, distribuidores, administración
pública) y con la evolución de la empresa (aspectos financieros, comercia-
les, productivos, comportamientos individuales, etcétera). Centro de responsabilidad es
una unidad organizativa (divi-
El diseño de un sistema de información estará en función de las varia- sión, sucursal, proceso, filiales,
bles que estén sujetas al control y se adecuará al tipo de empresa, funda- proyectos, etc.) que está dirigi-
mentalmente a las necesidades de información. Por ejemplo, en el caso de da por un representante en
la producción puede resultar importante un determinado costo unitario y es- quien se han delegado determi-
nadas funciones y en quien se
to puede llevarse a cabo mediante un sistema de contabilidad analítica que ha descentralizado, en forma
cargue los costos de producción a cada unidad establecida como centro de explícita, un determi-
responsabilidad. nado nivel de decisión.
Evaluación
Como consecuencia del establecimiento de indicadores de control, de la va-
loración de objetivos al comienzo del proceso, y de la medición de los resul-
tados realmente obtenidos, puede lograrse el control que permite evaluar
las acciones de cada unidad y de cada responsable.
La existencia de una evaluación continuada y explícita, según Amat, per-
mite mantener el nivel de exigencia y de compromiso, mantener la motiva-
ción y tomar decisiones correctivas que posibiliten la adecuación del funcio-
namiento organizativo a los objetivos de la empresa y el entorno.
Para que la evaluación sea válida es necesario tener en cuenta que los
objetivos iniciales han de ser realistas, la información que se utiliza se haya
obtenido de forma objetiva, la interpretación de la información se haga con
flexibilidad considerando los factores de diverso tipo que pueden haber in-
fluido en la actuación y que contribuya a reflexionar sobre las causas que
han influido en el resultado obtenido y a actuar mediante oportunas medi-
das correctivas.
Álvarez (1996) nos presenta una visión más detallada del proceso de
control, distinguiendo las siguientes etapas:
203
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Si bien nos hemos referido al tema cuando vimos los niveles de control, va-
mos a ampliarlo por considerar que la evaluación de la gestión es de vital
importancia en las organizaciones. Amat nos brinda la siguiente definición.
Clasificación
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2.
¿En cuáles de estos cuatro sistemas de control considera usted que se
aplicaría con más éxito el control de gestión? Fundamente brevemente.
Evolución
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Control Presupuestario
Dentro de la primera perspectiva mencionada por Amat, puede encuadrarse
el control presupuestario al que nos hemos referido brevemente dentro del
contenido del apartado 2.3.3., toda vez que el presupuesto parte de esta-
dos contables como base para realizar las proyecciones periódicas.
El control presupuestario es una herramienta importante del control de
gestión y, como vimos, se refiere a la comparación, para un período determi-
nado, entre las proyecciones presupuestarias y los resultados reales obteni-
dos a partir de la gestión de la organización. Lo planeado está reflejado en
el presupuesto y lo realizado surge de la contabilidad.
Este contraste permite determinar las variaciones producidas, determinar
sus causas y corregir los comportamientos futuros de manera de evitar o
disminuir los desvíos. Pero, según opinión de Lavolpe (2000), nunca se de-
be ser rígido sino aplicar un enfoque amplio y global. Esto no significa que,
si al efectuar la comparación del resultado proyectado contra el real existen
desvíos negativos, la gestión en sí misma haya sido mala.
Decíamos, al referirnos a la confección del presupuesto, que se debían
seguir una serie de pautas que servían como hipótesis; en la realidad esas
pautas o variables pueden haber cambiado notoriamente y estar fuera del
control de los miembros de la organización. Por ejemplo, una modificación
importante en los sistemas financieros mundiales o del propio país puede
haber provocado una variación no prevista en el momento de elaborar el pre-
supuesto.
Esto debe ser tomado en cuenta al analizar los resultados. A tal efecto
deberían tomarse en consideración una serie de datos reales que pueden
provocar desvíos significativos. Ellos son:
• Tasa de crecimiento de la economía en general y del mercado en particular.
206
Organización y administración de empresas
Con las salvedades antes señaladas, los resultados reales sirven, asimis-
mo, como medio de establecer calificaciones sobre los desempeños de las
personas afectadas y sobre esa base evaluar su desempeño investigando
los desvíos con respecto a los estándares fijados, sus causas y sus respon-
sables. Si bien no hay que buscar culpables, sino primordialmente tratar de
identificar las causas de los desvíos para corregir errores, es necesario in-
vestigar las responsabilidades porque en las organizaciones es muy común
la práctica de la transferencia de culpa.
Todos deben intervenir en el proceso de revisión para sentir una real par-
ticipación en los resultados de la compañía y para poder vislumbrar clara-
mente la vinculación entre sus tareas y los resultados económicos y finan-
cieros de la misma.
Al efectuar la comparación también se incluye información no necesaria-
mente proveniente de fuentes contables a través de indicadores no financie-
ros de rendimiento.
La comparación efectuada debe dar lugar a informes que resuman el
análisis efectuado:
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Costo Fijo
1 - Costo Variable
Ventas
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Control de calidad
Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones con
respecto a las normas establecidas en la fabricación de determinados pro-
ductos para mantener la calidad de los mismos y detectar las causas que
pueden afectarla.
Se pueden aplicar diversas técnicas tales como la observación directa, la
aplicación de instrumentos de prueba y medición o el control estadístico de
la calidad. Hoy existen normas de calidad como las ISO 9000 que exigen
procedimientos muy detallados en cuanto a las especificaciones que deben
cumplirse en la fabricación de los productos o la prestación de servicios, y
al ser cada vez más numerosas las empresas que obtienen la certificación
en ese sentido, se garantiza la calidad uniforme de los mismos.
3.
a. Lea el siguiente caso:
"El Campo" es una empresa familiar perteneciente al sector ru-
ral. Es una SA que pertenece a cuatro dueños. Tiene una factu-
ración anual de $1.200.000 y cuenta con 1.500 hectáreas pro-
pias que utilizan para arrendamiento y hacienda. En el campo
trabajan ocho personas. El manejo comercial se realiza a través
de una cooperativa, que les permite lograr mejores precios de
compra y venta de semillas, agroquímicos, productos veterina-
rios y también les provee información del mercado. La adminis-
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Organización y administración de empresas
Los tres primeros son normalmente de carácter formal, mientras que los
tres últimos son de carácter más informal y espontáneo. Estos seis elemen-
tos están estrechamente vinculados entre sí de forma que cada uno es in-
fluido e influye en los demás. Veamos cada uno de ellos:
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212
Organización y administración de empresas
ENTORNO
CULTURA
ORGANIZATIVA
ESTILOS DE
COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL E
INTERPERSONAL
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA SISTEMA ESTRATEGIA
DE CONTROL
RESULTADO
Ante los cambios que desde finales de los años 1980 se han ido produ-
ciendo en el entorno es imprescindible que las organizaciones adapten
sus sistemas de dirección para mantener y mejorar su capacidad compe-
titiva. Esto es especialmente importante para los sistemas de control.
A partir de una revisión de las características de los sistemas de control
tradicionales, fundamentados en la contabilidad, y como consecuencia
de los cambios del entorno se sugiere que para garantizar el control es
conveniente que un sistema de control financiero incorpore indicadores
no financieros, internos y externos, a corto y a largo plazo, para medir
los aspectos cualitativos de la gestión y, en segundo lugar que dentro del
proceso de dirección y control deben tener cada vez más importancia
los aspectos motivacionales y culturales (AMAT, 1993: 245).
AMAT, J. (1993), El
4. control de gestión; una
Relacione los tipos de control que se mencionaron en el apartado Ni- perspectiva de dirección, Parte I,
Capítulos 1 y 2, Ediciones
veles del control en la columna de control del cuadro G.5.2., con el
Gestión 2000, Barcelona, pp.
modelo de control de gestión presentado por Amat y señale por lo 21 a 66.
menos tres diferencias.
213
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Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de
la situación de cada área del negocio de la organización. A partir de definir
cuáles son las áreas y los indicadores a utilizar se puede conformar una po-
tente herramienta de diagnóstico.
El tablero de control nace como una herramienta gerencial con el objetivo
básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo per-
manente para descubrir posibles desvíos. Es una metodología para organi-
zar la información y acrecentar su valor.
Tradicionalmente, se refería a información compilada y expuesta en una
carpeta para control de la dirección, confeccionada en forma manual, donde
se exponían los resultados de la gestión a través del análisis de ciertos in-
dicadores, generalmente financieros, tomados de la contabilidad y unos po-
cos no financieros que tenían que ver con ciertos aspectos de producción,
ventas y distribución.
Con el avance de la tecnología informática se amplió el alcance del table-
ro de control en cuanto a contenido y destinatarios, de tal forma que no só-
lo resulta útil para los mandos superiores sino también para los mandos
medios que pueden evaluar, a través de esta herramienta, el desempeño de
su gerencia. Para ello no se necesita un software sofisticado y costoso sino
que puede armarse apropiadamente mediante una planilla de Excel que pue-
de ser consultada por la intranet de la empresa.
Su utilidad radica en que permite:
• Medir la eficiencia de la organización. Esta medición no implica solamen-
te "mirar el balance" sino que hace necesario seleccionar los indicadores
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Clasificación
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Concepto
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Organización y administración de empresas
• La financiera
• La del cliente
• La del proceso interno
• La de la formación y crecimiento.
Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros accionistas
para tener éxito financiero?
Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar
para alcanzar nuestra visión?
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Las cuatro perspectivas que contempla permiten un equilibrio entre los obje-
tivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores
de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, las más du-
ras, y las más blandas y subjetivas.
La perspectiva financiera
El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indi-
cadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de
actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en
práctica y ejecución, está contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.
Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida, por
ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital em-
pleado, o más recientemente por el valor económico añadido (EVA: econo-
mic value added). Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimien-
to de las ventas o la generación de cash flow. Pero estos objetivos también
deben relacionarse con la estrategia de la organización porque pueden dife-
rir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. La
teoría de la estrategia sugiere varias estrategias diferentes que las unida-
des de negocio pueden seguir y que van desde un crecimiento agresivo de la
cuota de mercado, hasta la consolidación, salida y liquidación. Kaplan y Nor-
ton identifican tres: crecimiento, sostenimiento y cosecha.
Los negocios en crecimiento se encuentran en la etapa más temprana de
su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un alto potencial de creci-
miento. Para capitalizar ese potencial es posible que tenga que dedicar
unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos pro-
ductos y servicios, construir y ampliar las instalaciones de producción, crear
capacidad de funcionamiento, invertir en sistemas, infraestructura y redes
de distribución, y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.
El objetivo financiero general de una empresa en esta etapa será un por-
centaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y re-
giones seleccionados.
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Organización y administración de empresas
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, existe un modelo ge-
nérico que las empresas pueden adaptar conforme a sus objetivos. Abarca
tres procesos:
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Como vemos, las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla
de indicadores de resultados genéricos –satisfacción, retención, entrena-
miento y habilidades– junto con los inductores específicos de estas medi-
das genéricas como por ejemplo, las habilidades concretas que se requieren
para el nuevo entorno competitivo.
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"Brown & Root Energy Services, una división de Halliburton Company, utili-
zó el cuadro de mando integral para implementar la estrategia de integra-
ción de la cadena de valor a lo largo de sus seis empresas, previamente
independientes. Cada una de estas empresas ofrecía un servicio distinto
para la construcción marina: ingeniería, aprovisionamiento, fabricación,
instalación, operaciones y logística y servicio. Los clientes, en general
grandes empresas petroleras y de gas, contrataban individualmente los
servicios concretos de cada una de estas compañías operativas. Aunque
la mayoría de estas compañías operativas tenían muchos clientes en co-
mún, ni el cliente ni las empresas de Brown & Root habían intentado bene-
ficiarse de tales relaciones. Se le pagaba a las empresas por los insumos
que suministraba a los clientes. Chambers, el presidente de la empresa
que hacía instalaciones –Rockwater– fue ascendido a jefe de la división
Brown & Root, y se dio cuenta de estas ineficiencias, duplicaciones y con-
fusión existentes entre las distintas empresas. Chambers y su equipo de
altos directivos creían que, combinando esfuerzos, la división que ahora
presidía podría ofrecer un servicio unificado e integrado e incluso insusti-
tuible. Quería que la división proporcionara soluciones y se le pagara por
los resultados que produjese y no por los insumos que suministrara.
Chambers quería que las seis empresas que integraban la división apren-
dieran a trabajar conjuntamente, con el fin de prestar un mejor servicio in-
tegrado para los clientes clave. La nueva estrategia convertiría a Energy
Services de un proveedor de bajo costo a un proveedor que podía reducir
mejor los costos del cliente. Se incluyeron en el cuadro de mando a nivel
divisional objetivos estratégicos para la entrega de servicios integrados. El
esquema de perspectivas que se siguió y su medición se muestran en el
cuadro siguiente:
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Referencias bibliográficas
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Esta edición de 1000 ejemplares se terminó de imprimir en el mes
de diciembre de 2006 en el Centro de impresiones de la Universidad
Nacional de Quilmes, Roque Sáenz Peña 352, Bernal, Argentina