CASO 2.

LA BASE AÉREA DE HOMESTEAD

El caso que se ofrece a continuación resume una experiencia piloto de

implantación de medidas innovadoras en la gestión de la Administración
Pública. Está basado en el programa de actuaciones desarrollado por el
General L. Creech para modernizar la fuerza aérea estadounidense. Los
resultados de su trabajo han sido elogiados dentro y fuera del sector público
estadounidense y diversas unidades a su mando y han recibido el Presidential
Award for Quality y el Quality Improvement Prototype, los máximos premios de
la Administración U.S.A.

Base Aérea de Homestead

En agosto de 1978 el coronel W. Gorton fue nombrado Jefe del Ala de

Combate 31 del Mando de la Fuerza Aérea Táctica (Tactical Air Command –
TAC-) en la Base Aérea Militar de Homestead, tras haber prestado servicio en
las áreas de control y de apoyo en los servicios centrales del TAC. Su destino
en un puesto de gestión se debió la insatisfacción que el nuevo jefe del TAC, el
general L. Creech, tenía con los resultados de la Base.

Cuando Gorton se hizo cargo de la Base Aérea todos los indicadores

clave mostraban los síntomas de una organización en decadencia. Así, en la
década anterior, el número de salidas (cada vuelo de una aeronave se
denomina salida) había decrecido a una tasa compuesta anual del 7.8 por
ciento.
Descripción del Ala Táctica de Combate 31

El Ala Táctica de Combate 31, con base en la Base Aérea Militar de

Homestead, estaba encargada de los vuelos de entrenamiento para pilotos
jóvenes.

Dicho Ala estaba dirigida por un coronel. Su estructura era la típica de un

ala de combate, contaba con unas 5.500 personas entre el personal civil y
militar, y 106 aviones F4. Estaba organizada en cuatro unidades mayores
(unidad de operaciones, de mantenimiento, de abastecimientos y de apoyo), al
frente de cada una de las cuales estaba también un coronel.

 El jefe de operaciones tenía responsabilidad sobre unas 900

personas: todos los pilotos de combate, distribuidos en cuatro
escuadrones de vuelo (el 306, el 307, el 308 y el 309), cada uno a
cargo de un teniente coronel. Cada uno de los escuadrones contaba
con veinticuatro aviones F4. A su vez, un escuadrón se dividió en
cuatro cuadrillas de vuelo (A, B, C y D), a cuyo frente se situaba un
major (comandante) o un capitán.

 El jefe de mantenimiento tenía bajo sus órdenes a unas 2.500

personas, aproximadamente la mitad del personal de la Base. Este
servicio se organizaba en tres grandes escuadrones de
mantenimiento:
- El escuadrón de generación de aviones (AGS), que era
responsable del mantenimiento de los aviones en línea de
vuelo: preparación para los despegues incluyendo los horarios,
prestación de servicios después de las salidas y realización de
reparaciones menores.
- El escuadrón de mantenimiento de equipos (EMS) se ocupaba
de las reparaciones de mayor importancia realizadas en el
hangar, así como de tareas que requerían una mayor
especialización (cambio de motores, reemplazamiento de
radares, etc.).
- El escuadrón de mantenimiento del armamento (AMS).

 El jefe de abastecimientos, con unas 1.000 personas a su cargo.

 El jefe del grupo de apoyo en el combate, con otras 1.000 personas,

se ocupaba de las funciones básicas en cualquier gran organización,
tales como el hospital, los servicios de seguridad, etc.
La unificación de los servicios de mantenimiento.

Cuando Gorton ingresó en las Fuerzas Aéreas en 1954 el personal de

mantenimiento trabajaba directamente para los jefes de escuadrón. No existía
ningún servicio de mantenimiento organizado independientemente. Todas las
personas de mantenimiento estaban asignadas a un escuadrón de aviones
específico. Cada avión y cada escuadrón, en consecuencia, tenía sus
mecánicos con los que el piloto mantenía una relación diaria y de confianza.

Al principio de los años 60 esta situación cambió con la introducción de

la denominada política de unificación. El TAC redistribuyó a su personal de
mantenimiento, concentrándolo en unas pocas unidades de gran tamaño, y
pasando los aviones a depender del escuadrón de mantenimiento. A su vez, un
equipo de mantenimiento ya no trabajaba en los aviones de un escuadrón en
particular, sino en el primero que tuviera necesidad de sus servicios. El objetivo
de esta reforma era lograr un mayor nivel de eficiencia, teniendo siempre
ocupados tanto a las tripulaciones como a los equipos de mantenimiento.
Además, esta nueva forma de organización requería un equipo de apoyo más
reducido.

Según Gorton y Creech, el impacto de la unificación fue negativo pues:

Históricamente, en un esfuerzo por unificar, de hacer un servicio más

eficiente en opinión de algunos, pasamos de algo denominado
escuadrón de mantenimiento ligado a un escuadrón de vuelo a un
sistema unificado de mantenimiento en el que los aviones en la línea de
vuelo eran servidos por grandes unidades, diseñadas según un criterio
funcional y de especialización.
 Con la unificación desapareció la identificación con el escuadrón y el
espíritu que la acompañaba.

Según Gorton, el funcionamiento bajo la unificación era el siguiente:

El jefe del escuadrón de vuelo obtenía del equipo de mantenimiento un

horario semanal de trabajo autorizado. Además, les debía pedir los
números de las colas de los aviones que su escuadrón iba a utilizar
durante los cinco días de la semana. Estos aviones no tenían por qué
estar juntos, sino que podían estar desperdigados por aquí o por allá. Y
estamos hablando de una línea de vuelo que podía alcanzar casi dos
kilómetros de larga. Podías tener a un piloto despegando aquí, y a otro
despegando dos kilómetros más lejos. Esto es ineficiencia.

Antes de la unificación, colocabas todos los aviones juntos. Mientras te

subías a tu avión podías ver cómo lo hacían tus compañeros de la
derecha y de la izquierda e incluso el resto del escuadrón. Así, si alguno
se retrasaba podía indicarlo con una simple señal de la mano. Y podría
encontrar miles de ejemplos similares. Esto incrementa la eficiencia.
Tienes control sobre todos tus vuelos. Teniendo en cuenta estos datos
cabe preguntarse si el sistema no unificado es más caro. Puede ser a
corto plazo, pero a largo plazo yo creo que es más barato, porque tienes
un producto de mejor calidad, estas haciendo las cosas bien desde el
primer momento con la mitad de esfuerzo.

La idea sobre la unificación llegó, a principios de los años 60 desde los

niveles altos del Mando Estratégico del Aire, que envió a algunos de sus
miembros más cualificados al TAC, a cuyos miembros convencieron de la
eficiencia que traería consigo la unificación.

Creech toma el mando.

General Wilbur L. Creech

Cuando el general Creech tomó el mando en 1978 trató de modificar

esta situación. En su opinión:
 Incluso los mejores líderes llegan a ser absorbidos por algunas
organizaciones. Esto les puede suceder incluso a los mejores en
organizaciones cuando están altamente centralizados o altamente
unificadas. Esta clase de organizaciones no permite que la verdadera
autoridad, el control y la responsabilidad existan en los niveles inferiores,
con ello se ponen trabas tremendas para innovar y mejorar, porque
apenas se dejan posibilidades para que surjan líderes y porque éstos
son sometidos a unas reglas que desincentivan su potencial de cambio.
En general, si no hay autoridad en los niveles inferiores del sistema, no
hay sentido de la responsabilidad. Después de todo, por qué alguien iba
a aceptar responsabilidad alguna sin la autoridad para llevarla a cabo..
Hay que apelar al sentido del orgullo de las unidades, a su identificación,
a la dedicación de los jefes…Y esto no puede suceder en un sistema
unificado. ¿Cuándo fue la última vez que usted lavó un coche alquilado?.

Las preocupaciones de Creech no se limitaban sólo a la estructura

unificada de la organización, sino también a los signos evidentes de
decadencia: el número de salidas no había cesado de decrecer durante la
década anterior. También el número de piezas de repuesto había disminuido, al
igual que la media de formación y de experiencia de las tripulaciones de vuelo y
de mantenimiento. Con ello, el verdadero objetivo de la organización –tener
tropas preparadas para el combate- se había dejado relegado a un segundo
lugar.

En esta situación, Creech centró su objetivo de mejora en la salida, y

más concretamente en el número de salidas. La salida se convirtió en la
medida más simple de mérito, la forma de medir el éxito, el fracaso y los
progresos realizados. Además, quería romper el sistema de grandes
organizaciones de mantenimiento unificadas.

Creech empezó a trabajar con su staff y decidió introducir el programa

en agosto de 1978, aproximadamente dos semanas después de que Gorton
tomara posición de su cargo como Jefe del TAC. Para ello aprovechó la
Conferencia de Jefes de Grandes Alas, en la que no hizo una mera
introducción del programa, sino que expuso con cierto detalle sus principales
puntos. La base aérea de Homestead constituiría un proyecto piloto para el
cambio.

Escuadrilla F4
El énfasis de Creech en el mantenimiento.

A partir del análisis efectuado por Creech y su equipo, el nuevo jefe del
TAC dedujo que el elemento clave para lograr cualquier objetivo de salidas era
el mantenimiento. La primera razón por la que los aviones no volaban era por
un mantenimiento inadecuado, no porque no hubiera pilotos o aviones
disponibles.

La primera cosa que hizo Creech fue romper la organización unificada

de mantenimiento y crear las unidades de mantenimiento de aviones (Aircraft
Maintenence Unit –AMU-). Cada AMU trabajaría directamente con un
escuadrón de combate específico. Los equipos de mantenimiento no fueron
colocados directamente bajo la supervisión del jefe de escuadrón, como había
ocurrido hacia 20 años, sino que se estrecharon los lazos de cada AMU con un
escuadrón de vuelo (por ejemplo, el AMU Dorado trabajaría en el avión del
escuadrón de combate 306, el AMU Rojo lo haría en el avión del escuadrón
307, etc.). Por su parte, cada avión tendría su propio equipo de mantenimiento
y su propio jefe de equipo. Es decir, se optó por un sistema intermedio que,
manteniendo la eficiencia, recuperara los aspectos motivacionales y de
confianza entre los equipos de trabajo y las áreas funcionales.

El resultado fue cambiar no sólo la identificación sino también la lealtad

de los equipos de mantenimiento. Según Gorton:

Él (Creech) sacó las unidades de mantenimiento de las largas

organizaciones de mantenimiento, convirtiéndolas en escuadrones de
mantenimiento, ligando dichos escuadrones a los escuadrones de vuelo,
aunque no llevó la reforma hasta sus últimas consecuencias de poner
los escuadrones de mantenimiento bajo el jefe del escuadrón
operacional. Estas unidades siguieron bajo las órdenes del jefe de
mantenimiento. Pero Creech las identificó totalmente con los
escuadrones de combate.

Este cambio no fue fácil ya que el TAC había estado funcionando como
un sistema unificado durante mucho tiempo. Uno de los primeros
problemas que se plantearon fue que el responsable de abastecimientos
– el tercero en discordia – vino y nos dijo que no podía hacer su trabajo
porque no tenía bastante material, ya que éste se había reducido cuando
la unificación. La ruptura del sistema de unificación llevó mucho tiempo y
exigió una fuerte reeducación del personal para modificar sus actitudes.
Con el tiempo, Creech consiguió más equipamiento y material, con lo
que los responsables de abastecimiento dejaron de plantear el problema
de la falta de material.

Un aspecto a reseñar es que, desde el principio. Creech envió una clara

señal a todos sus jefes de que quería no solamente que se rompiese el sistema
de unificación sino también que se prestase mucha más atención al
mantenimiento.
 F4

Atención al detalle.

Aunque para Creech la salida era la medida de mérito más sencilla,

también prestó atención a todo tipo de detalles menores. Según Gorton,

La salida era solamente la punta del iceberg. El resto de cosas

necesarias para que un avión hiciera una salida fueron analizadas
exhaustivamente en términos de organización, recursos, personal, tipos
de personal y de personas, formación, habilidades, etc.

Creech prestó una atención especial a las condiciones en las que

trabajaban los equipos de mantenimiento. Quería una atmósfera no sólo
adecuada y agradable, sino también fácil de mantener. De hecho, quería
promover un sentimiento de orgullo, con el fin de que la gente se sintiera
orgullosa de su organización y de sí misma y actuara como tal. Por eso
pensaba que todas las bases del TAC deberían tener una buena apariencia. En
esta línea, Creech dedicó gran atención a los edificios en los que trabajaba el
personal de mantenimiento. Según Gorton

En relación con las unidades de mantenimiento, nosotros creamos los

edificios en la línea de vuelo. Creech quería romper dichas unidades,
pero no existían edificios en la línea de vuelo (en donde los aviones
están estacionados, los equipos de mantenimiento trabajan en ellos y los
pilotos se acercan para llevar a cabo la siguiente salida). Anteriormente
existían unas pocas grandes instalaciones alejadas de la línea de vuelo
y de los pilotos. Creech las desmanteló y creó las AMU ligadas a los
escuadrones de combate. Ahora tenía que levantar los edificios y no
tenía dinero para ello. Si seguía el procedimiento habitual, ello podía
suponer un retraso de años, así que Creech decidió comprar edificios
portátiles, agradables y con aire acondicionado.

Sin embargo las preocupaciones de Creech iban incluso más allá de los
edificios. Así, por ejemplo, estaba preocupado por el tipo de suelo que se
pondría, pensando en mantenerlo siempre limpio con un relativamente
pequeño esfuerzo del propio equipo de mantenimiento. Este pequeño
microcosmos reflejaba claramente su filosofía: la apariencia era crítica, la
apariencia de la base, la del personal… con el fin de que pudieran sentirse
orgullosos del ambiente que los rodeaba.
 Según recuerda Gorton, este tipo de detalles llevó mucho tiempo, porque
cada una de las piezas del puzzle era crítica: se estaba hablando sobre todo de
modificar actitudes.

El contrato entre Gorton y Creech.

Gorton describió la situación que encontró cuando tomó el mando del

Ala Táctica de Combate 31 como sigue:

Se estaba produciendo una amplia transición de una organización

unificada con sus líneas de comunicación formales y sus reglas fijas a
otra organización que requería liderazgo individual e identificación con
una entidad específica denominada escuadrón de combate. Algunos
elementos de este proceso fueron bien recibidos, pero muchos otros no.
Así, a algunos supervisores de nivel intermedio que se habían
trasladado de la línea de vuelo a las oficinas con aire acondicionado de
las organizaciones unificadas no les apetecía volver de nuevo a la línea
de vuelo. Tras hablar con ellos y explicarle la filosofía a implantar
empezaron a aceptar a regañadientes su traslado, finalmente se
integraron en los grupos como un miembro más.

Así pues, Gorton se encontró con una fuerte dirección desde arriba (de
Creech y los servicios centrales) y con una organización por debajo que había
estado funcionando como una organización unificada durante más de quince
años.

En esta situación Creech nos dijo lo que quería en líneas generales.

Entonces nos dio detalles específicos sobre el tipo de cosas que
encajarían en este esquema general, pero sin indicarnos lo que
deberíamos hacer. Teníamos mucha flexibilidad en la implantación de
las medidas. Creech delegó mucha autoridad, lo que a la postre resultó
absolutamente crítico. Dio a los jefes de alas gran autonomía. Y eso fue
un gran cambio en la filosofía que había guiado el funcionamiento del
TAC:

Con el fin de exigir responsabilidades a los jefes de ala –no puede haber
flexibilidad sin ningún control-, Creech estableció un contrato con cada uno de
ellos, en el que se fijaba el número de salidas a realizar durante el año. Cada
jefe de ala tendría un contrato específico cuyos términos servirían para evaluar
su capacidad para cumplirlo.

Gorton explicó que el contrato no fue impuesto desde los servicios

centrales, sino que se trataba de un proceso de negociación con varias fases.
Los objetivos de salida no fueron elaborados por los servicios centrales
aislados de los jefes territoriales y sus staff. Primero, los servicios centrales
analizaban el conjunto de recursos disponible y necesario a nivel global.
Entonces comprobaban –base por base– la utilización media de los aviones y
buscaban las causas por las que los aviones volaban y por las que no lo
hacían. En esta fase se trataba de un análisis general buscando dónde estaban
los problemas.

A continuación se centraban en los recursos con los que contaban los

jefes de ala como soporte de sus vuelos. De ello se derivaba el nivel de
capacidad aproximada del ala. Esto permitía –al comparar con el número de
vuelos– comprobar, a grandes rasgos, si se utilizaban los recursos de forma
eficaz y eficiente o no.

El paso siguiente era juntar los datos de todas las alas, establecer las
necesidades generales de vuelos de formación para el TAC y fijar objetivos
específicos.

Entonces él se dirigía a sus jefes de ala y les pedía que hicieran lo

mismo a su nivel. Una vez efectuados estos microanálisis, él realizaba un
macroanálisis, obteniendo una fotografía general de las capacidades de las
alas. Llegados a este punto, les pedía a estos jefes que analizaran la
capacidad de sus alas respectivas utilizando los mismos parámetros y
ecuaciones que Creech y su staff y comparaba estos resultados con los
obtenidos por dicho staff. Generalmente las diferencias se debían a que el staff
desconocía muchas de las cosas que pasaban en las alas y que las alas
desconocían aspectos de su realidad que el staff central sí conocía.

En este momento empezaba un proceso negociador en el que

participaba todo el mundo, estableciendo finalmente las alas sus propios
objetivos dentro de los grandes parámetros fijados por Creech. El cumplimiento
de objetivos por ala y escuadrón era publicitado a todo el TAC a través de los
boletines internos.

Los resultados a medio plazo fueron espectacularmente positivos,

mejorándose el número de salidas y disminuyéndose la ratio salida/costo. Los
resultados de las encuestas sobre clima laboral mejoraron mucho. Los
presupuestos de la TAC se incrementaron dado el claro cumplimiento de
objetivos presentado ante las comisiones del Congreso.

Tras leer este caso, se ruega al lector que, desde su experiencia y

conocimientos teóricos, dé respuesta a las siguientes preguntas:

1. La dirección que establece Creech expresa un modelo de liderazgo ¿Cuáles

serían sus tres rasgos básicos? ¿Crees que si fueras el máximo
responsable de tu organización podrías intentar algo parecido? Si la
respuesta es negativa explica las razones.

2. En la mejora conseguida existen factores de motivación ¿Cuáles crees que

son las expectativas/necesidades cubiertas por Creech con este sistema
que influyeron en la mejora de la motivación?
3. En los grupos humanos existen impulsos, necesidades y tendencias que
han sido muy bien usados por Creech para mejorar su organización
¿Podrías dar algún ejemplo de ello?

4. Conectar con elementos de la cultura más profunda de la organización ha

sido uno de los grandes aciertos de Creech, al lograr esta conexión y utilizar
la fuerza de la cultura consigue potenciar el cambio de otros elementos de
la misma no deseables. ¿Podrías señalarme qué elementos culturales de la
aviación militar ha sabido utilizar para neutralizar las resistencias al cambio?