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SILABO “MANEJO CONFLICTOS SOCIALES”

I. DATOS INFORMATIVOS:
1. EJE CURRICULAR : Formación Técnico- Policial
2. ÁREA EDUCATIVA : Formación Específica
3. ÁREA COGNITIVA : Manejo Conflictos Sociales
4. AÑO DE ESTUDIO : Segundo año
5. HORAS TOTALES : 64 horas académicas
6. HORAS SEMANALES : 04 horas académicas
7. CRÉDITOS : 03
8. PERIODO ACADÉMICO : IV Semestre

II. DENOMINACIÓN DEL SÍLABO:

" Manejo Conflictos Sociales"

III. JUSTIFICACIÓN:
La Asignatura forma parte del Currículo de Estudios de las Escuelas de
Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú, se
orienta al desarrollo de conocimientos relacionados con es de naturaleza teórico –
práctica y se orienta a desarrollar las bases doctrinarias relacionadas a la Manejo
de los Conflictos Sociales.

IV. CAPACIDADES:
Los Estudiantes PNP al finalizar el semestre académico estará en condiciones de:
• Describe el fundamento conceptual y praxis de las técnicas, métodos y
procedimientos de prevención y seguridad policial en situaciones de crisis y
normalidad.
• Aplicar técnicas y procedimientos de prevención e intervención policial,
mediante el uso y manejo del equipo básico y especializado aplicando la
normativa vigente.
• Aplicar técnicas de trabajo articulado efectivo con la comunidad, generando la
participación activa y organizada de la misma, que permita la identificación,
priorización, resolución de problemas y la planificación en conjunto de las
potenciales actividades preventivas y de intervención

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 V. CONTENIDOS CURRICULARES:

DEFINICIONES, ELEMENTOS Y NORMATIVA DEL MANEJO DEL CONFLICTO SOCIA.

CONTENIDO RECURSOS
SEMANA ACADÉMICA
CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL
1. Enfoque Identifica las principales Valora la importancia Proyector de
teórico del conflicto teorías y enfoques de teorizar y Video
social conceptualizar los
Power Point
a. Enfoque Identifica los diversos conflictos y conocer
conceptual del enfoques conceptuales los componentes del Plataforma
conflicto social: del conflicto social. escenario social para direed.pnp.
Enfoques: tradicional, Identifica los aspectos su aplicación posterior edu.pe/eestp
relaciones humanas e de este enfoque que se en su labor policial. Retroproyector,
interactivo y otros orienta a transformar el Valora la Ecran,
PRIMERA Enfoque conflicto social. trascendencia de
Transformacional transformar el computador,
SEMANA proyector
conceptual del Identifica los aspectos conflicto social en una
(04 horas) Conflicto Social conceptuales y la oportunidad. multimedia,
24JULIO2023 Prevención, Gestión, composición del Valora la importancia Pendriver
Administración y escenario social. de conceptualizar los
Transformación del aspectos relacionados
Conflicto Social con el conflicto social.
b. Conceptual
izaciones del
conflicto social
Escenario Social:
Conceptos y
Composición.
c. Clasificac Comprende la Valora de forma Proyector de Video
ión del conflicto clasificación, objetiva los diferentes Power Point
social según características, aspectos que Plataforma
comprenden la direed.pnp.
objetivos: factores del conflicto
clasificación, edu.pe/eestp
Clasificación, y estado del mismo. características, Retroproyector, Ecran,
Características factores y estado del computador, proyector
Factores positivos Aplica el aprendizaje conflicto social multimedia, Pendriver
y negativos del con análisis crítico Valora la importancia
conflicto con base en estudio de los elementos para
Estado del conflicto de casos. analizar los conflictos
SEGUNDA sociales.
social y Comprende los
SEMANA elementos de análisis
Clasificación según
(04 Horas) de conflictos,
la PCM
31JULIO2023 d. Elemento condiciones
psicológicas y el
s para analizar los Método 3P
conflictos Aprecia las semejanzas
Condiciones y diferencias entre los
psicológicas actores en un conflicto
Método 3P para el social
análisis de los
conflictos:
Persona, Problema
y Proceso
2. El Estado Comprende la Valora la importancia Proyector de Video
y la conflictividad arquitectura institucional de conocer el rol del Power Point
social actual y la del Estado para la Estado en la gestión Plataforma
gestión de los conflictos de conflictos sociales, direed.pnp.
respuesta del
sociales. para su preparación edu.pe/eestp
Estado
TERCERA SEMANA ante los escenarios de Retroproyector, Ecran,
a. PCM, Identifica el rol e conflictividad social en computador, proyector
(04 Horas)
Defensoría del intervención de los su labor policial. multimedia, Pendriver
07AGO2023
Pueblo. Sectores del Estado en
b. Órganos casos prácticos de
públicos e conflictos sociales.
internacionales
especializados en

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 CONTENIDO RECURSOS
SEMANA ACADÉMICA
CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL
gestión de
conflictos
Gestión de
conflictos sociales
en Gobiernos
Regionales,
Locales y en el
MININTER
c. La Policía Comprende las Valora la necesidad Proyector de Video
Nacional del Perú y Estrategias y los de adoptar Power Point
Los Conflictos Planes para el Estrategias Plataforma
direed.pnp.
Sociales control y adecuadas para el
edu.pe/eestp
Estrategias de mantenimiento del control y Retroproyector, Ecran,
planificación orden público y la mantenimiento del computador, proyector
(Planes) para el preparación policial orden público en
CUARTA SEMANA control y
multimedia, Pendriver
(04 Horas) para intervenir base a una
mantenimiento del
14AGO2023 orden público durante los conflictos preparación
durante conflictos sociales. adecuada.
sociales
Estrategias, Planes
de operaciones.
Preparación para
intervenir en
conflictos
División de Comprende la labor Valora el rol que Proyector de Video
Evaluación de de la División de tiene la División de Power Point
Conflictos Evaluación de Evaluación de Plataforma
direed.pnp.
Sociales de la Conflictos Sociales Conflictos Sociales
edu.pe/eestp
PNP PNP, sus de la PNP por Retroproyector, Ecran,
Visión, Misión, Actividades, el medio de sus computador, proyector
Organización, Protocolo Policial Actividades, el multimedia, Pendriver
Objetivos, para la gestión de los Protocolo Policial
QUINTA SEMANA
Estrategias y Conflictos y la para la gestión de
(04 Horas)
Actividades frente a importancia de los Conflictos Sociales
21AGO2023
Conflictos Sociales Comités de Crisis y de la activación
Protocolo Policial frente a estos de los Comités de
para la gestión del eventos. Crisis frente a estos
conflicto Social (Coordinar visita de eventos
Comités de Crisis y instrucción o
normas para su exposición del Jefe
organización y de la División)
funcionamiento.
3. Uso de la Comprende el Valora el rol que Proyector de Video
fuerza, principios, empleo del uso de la tiene el empleo del Power Point
código de fuerza en los uso de la fuerza en Plataforma
direed.pnp.
conducta para conflictos sociales, cumplimiento de la
edu.pe/eestp
funcionarios principios para el uso ley Retroproyector, Ecran,
SEXTA SEMANA encargados de de la fuerza computador, proyector
(04 Horas) hacer cumplir la Legalidad, multimedia, Pendriver
28AGO2023 ley y uso Necesidad,
diferenciado y Proporcionalidad.
progresivo de la Código de conducta
fuerza para funcionarios
encargados de hacer
cumplir la ley,
SÉPTIMA SEMANA
(04 Horas) PRIMER EXAMEN PARCIAL
04SET2023
a. Organizac Comprende a las Valora el rol que Proyector de Video
iones de Interés organizaciones que desempeñan las Power Point
OCTAVA SEMANA Plataforma
para la gestión de son de interés con organizaciones de
(04 Horas) direed.pnp.
conflictos ocasión de generarse interés, cuando se
11SET2023 edu.pe/eestp
sociales conflictos sociales, genera un conflicto
por sus roles, social.

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 CONTENIDO RECURSOS
SEMANA ACADÉMICA
CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL
b. Grupos de actuaciones e Retroproyector, Ecran,
interés, Partidos interactuaciones. computador, proyector
políticos, multimedia, Pendriver
Medios de
Comunicación,
Líderes.
Congreso de la
República,
Organizaciones de
la Sociedad Civil,
Iglesia, ONGS,
Pueblos Indígenas
y Rondas
campesinas
4. La comunicación:
Concepto, Comprende la influencia Valora la importancia Proyector de Video
Elementos de la comunicación en de la comunicación en Power Point
Tipos de los conflictos sociales. el proceso del Plataforma
comunicación conflicto social y en su direed.pnp.
Comunicación Emplea la información gestión. edu.pe/eestp
efectiva. recibida en la gestión de Retroproyector, Ecran,
Barreras de la los conflictos sociales. Valora la importancia computador, proyector
(NOVENA SEMANA comunicación. Comprende la de la comunicación multimedia, Pendriver
04 Horas) Actitudes que importancia de los efectiva, de superar
18SET2023 dificultan la MMCCSS en los las barreras, mejorar
comunicación conflictos sociales las habilidades de
Habilidades de comunicación para la
comunicación. gestión de los
Influencia de los conflictos.
Medios de Valora la importancia
Comunicación en los de los MMCCSS en
Conflictos sociales. los conflictos sociales.
- Tipos de Medios
La influencia de la Comprende la influencia Valora el Proyector de Video
Inteligencia de esta inteligencia en conocimiento de esta Power Point
emocional en la la gestión de conflictos inteligencia para Plataforma
gestión de los a fin de evitar aplicarla en los casos direed.pnp.
conflictos sociales intervenciones de gestionar los edu.pe/eestp
Inteligencia indebidas que los conflictos sociales Retroproyector, Ecran,
DÉCIMA SEMANA emocional, Elementos agraven. Valora su computador, proyector
(04 Horas) - Influencia en los Comprende la influencia conocimiento para multimedia, Pendriver
25SET2023 conflictos sociales de esta Psicología para conocer la conducta
Enfoque Teórico sobre la gestión de conflictos, de las masas, al
la influencia de la y conocer el gestionar un conflicto,
Psicología de Masas comportamiento de las de utilidad para
en la gestión de los masas y evitar prevenir desbordes
conflictos sociales desbordes que generen sociales.
Enfoque teórico graves costos sociales.
5. Negociación: Analiza los enfoques Valora los enfoques Proyector de Video
Enfoque teórico y sobre la negociación. de la negociación. Power Point
Conceptual Plataforma
Trampas, Elementos, Comprende las Valora la utilidad de direed.pnp.
DÉCIMA PRIMERA Tipos de negociación: trampas, elementos y los elementos y tipos edu.pe/eestp
SEMANA Integrativa, tipos de negociaciones, de negociaciones y Retroproyector, Ecran,
(04 Horas) Distributiva, Por estableciendo los atributos de cada computador, proyector
02OCT2023 posiciones diferencias y tipo para su aplicación multimedia, Pendriver
Competitiva, semejanzas entre los adecuada, con
Conclusiones y tipos de negociación. ocasión del servicio
Reflexiones y policial.
Recomendaciones
DÉCIMA SEGUNDA
SEMANA
II EVALUACIÓN PARCIAL
(04 Horas)
09OCT2023
Mecanismos Identifica los diferentes Reconoce la Proyector de Video
DÉCIMA TERCERA alternativos de Mecanismos importancia de Power Point
SEMANA resolución de Alternativos de conocer los MARCS Plataforma
16OCT2023 conflictos sociales Resolución de en los escenarios de direed.pnp.
(MARCS), Tipos: Conflictos y establece conflictos sociales. edu.pe/eestp

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 CONTENIDO RECURSOS
SEMANA ACADÉMICA
CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL
Negociación, las diferencias entre Retroproyector, Ecran,
Mediación, ellas. computador, proyector
Conciliación y multimedia, Pendriver
Arbitraje.
Proceso de Comprende el proceso Propone y practica
negociación: de la negociación, sus procesos de
Fases, Tipos de fases, tipos, el rol de la negociación según
negociadores, comunicación y los contexto de su
Estrategias lugares para negociar. desempeño
Tácticas, Rol de la Comprende las profesional.
DÉCIMA CUARTA comunicación estrategias y tácticas de Analiza un conflicto
SEMANA Lugar de la negociación y establece social y plantea una
(04 Horas) negociación. las diferencias. estrategia de
23OCT2023 6. Modelos Elabora una estrategia negociación.
de negociación: de negociación teniendo Aprecia la importancia
Harvard y Coleman como referencia estos de los Modelos como
modelos. referentes para
enriquecer el
conocimiento de las
negociaciones.
REPASO,
DÉCIMA QUINTA
EXPOSICIONES
SEMANA
Y ENTREGA DE
(04 Horas)
30OCT2023 TRABAJOS
FINALES
DÉCIMA SEXTA
SEMANA
EXAMEN FINAL DACA
(04 Hora)
06NOV2023

VI. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS:

A. La metodología que se aplicará durante el proceso de enseñanza-aprendizaje

se orientarán a la interacción permanente del docente con los alumnos y de
ellos entre sí, priorizando el trabajo en equipo.
B. Se promoverá juegos de roles con la participación de los estudiantes para
analizar los diferentes conceptos procedimentales.
C. Se promoverá el desarrollo de pensamiento crítico, la predisposición a la
investigación, favoreciendo la exposición de sus conocimientos.
D. Se emplearán recursos didácticos de acuerdo a los temas a desarrollar
disponibles y al alcance, con el fin de que el aprendizaje sea significativo

VII. EQUIPOS Y MATERIALES:

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los equipos y materiales
siguientes:
MATERIALES Y MEDIOS AUDIOVISUALES
1. Proyector multimedia, video, computadora, Internet.
2. Normatividad, Libros, separatas, fichas de trabajo.

VIII. EVALUACIÓN:

La evaluación integral se rige de acuerdo al Manual del Régimen Educativo Policial.

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

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A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del educando
en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá Nota de
intervenciones orales.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento académico,
pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la metodología, compromete la
realización de:
o Dos exámenes escritos parciales (7ª y 12ª semana), enmarcados en las
capacidades conceptuales, procedimentales y actitudinales; pudiendo, además,
contener preguntas tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el
empleo de la capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el
pensamiento lógico.
o Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y contenido.

C. Evaluación Sumativa al término de cada fase de aprendizaje, con la finalidad

de comprobar el grado de conocimientos alcanzados; este tipo de evaluación
consiste en la aplicación de dos exámenes escritos parciales (7ª y 12ª
semana), impresos, de alternativa múltiple, pudiendo contener preguntas
abiertas sobre situaciones-problema, en las que debe primar el empleo del
razonamiento policial, y la capacidad crítica-reflexiva; y luego un examen final
(16ª semana), de similar característica a la empleada en los exámenes
parciales.
D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones
establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:

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PROMEDIO GENERAL:

PG = TAI (1) + TC (2) + PEP (3) +EF (4)

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TAI = Trabajo Aplicativo Individual

TC = Trabajo Colaborativo
PEP = Promedio de Exámenes Parciales
EF = Examen Final

IX. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

1. Manual Técnico de Seguridad Integral – José Manuel TORRES CASTRO.

2. Manual de Organización y Funciones (MOF) de la Dirección de Seguridad de
Servicios
3. Esenciales (DIRSSE PNP).
4. Reglamento de Fronteras de la GRP.
5. Reglamento de Seguridad del Ejército Peruano.
6. Leyes de Migraciones. Contrabando. Comercio. Aduanas.
7. Reglamento de Seguridad de Establecimientos Penales.
8. Reglamento Penitenciario.
9. Reglamento de Traslado y Conducción de Inculpados.
10. Código de Ejecución Penal

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 I UNIDAD
PRIMERA SEMANA (04 horas)
24JULIO2023

TEORÍA Y ANÁLISIS DEL CONFLICTO SOCIAL

ENFOQUE TEÓRICO, TRANSFORMACIONAL Y CONCEPTUAL DEL CONFLICTO
SOCIAL

ENFOQUE TEORICO DEL CONFLICTO SOCIAL

Principales enfoques y teorías sobre el conflicto social

La teoría sociológica del conflicto, ha inspirado en mayor o menor medida todos

los trabajos históricos sobre la conflictividad social, hasta que la progresiva
desconfianza y el escepticismo de la historia hacia las teorías abstractas y
generalistas de la sociedad han ido bloqueando esta conexión, los estudios históricos
sobre la conflictividad social de cualquier período no deberían encerrarse en la
construcción de una narrativa factual que se desvincula por completo de la teoría,
siendo la metodología analítica sin pretensiones de universalidad una solución
satisfactoria, sustentada en interpretaciones pluricausales que no se alejen de las
fuentes primarias de investigación.

La teoría marxista, en el siglo XIX no sólo fue testigo del nacimiento de la propia
sociología sino también de los intentos más acabados de búsqueda de sistemas
lógico-deductivos que fueran capaces de ofrecer una explicación al fenómeno de la
conflictividad social. Hablamos del darwinismo social y sobre todo del marxismo. Los
darwinistas sociales, en contra de las consideraciones del mismo Darwin, defendieron
que la teoría de la evolución podía aplicarse a las sociedades e instituciones
humanas. En este sentido, interpretaron que el conflicto social era consustancial a
cualquier sociedad, en un contexto de supervivencia del más apto.

Esta teoría se encargó de buscar las causas del conflicto en la misma estructura
social, es por ello que no aprecia el conflicto social como una confrontación justificada
e inevitable en la lucha por la existencia, sino que contempla una división social entre
poseedores y no poseedores de los recursos y de los medios de producción, como
raíz de la aparición de las clases sociales, basadas a su vez en la posición que
ocupan los individuos en la estructura de las relaciones de producción.

La teoría interpretativa del conflicto social de Georg Simmeles, armoniza con la

teoría marxista y el funcionalismo crítico posterior, y señala que, el conflicto social
actúa en contra de la cohesión de la sociedad, pero es un hecho universal que puede
tener consecuencias positivas para el colectivo, fortaleciendo sus vínculos a
posteriori. Dicho de otro modo, el conflicto social, según esta teoría, no es solamente
un elemento disfuncional, sino también funcional.

La teoría del funcionalismo estructural, considera que, el conflicto puede ser

apreciado como una desviación de algunos elementos de la estructura, algo periférico
y advenedizo que se contrapone al estado normal de la sociedad. En el seno de esta
teoría, partiendo de la convicción de que una sociedad es un conjunto integrado,
funcional y coherente, E. Mayo vinculaba los conflictos sociales con situaciones
individuales de inadaptación a una estructura funcional. Luego R. K. Merton, de la
escuela sociológica estadounidense, a su vez, apreció la posibilidad de que el
conflicto tuviera un origen estructural pero siempre lo consideró disfuncional.

La última corriente teórica de inicios del siglo XX que acabó por ofrecer una nueva
interpretación de los conflictos sociales fue la teoría de juegos, que, basándose en la
matemática aplicada, comenzó a adoptar formas sólidas de independencia
metodológica. Así pues, y haciendo uso de la terminología característica de esta
teoría, la gran mayoría de los conflictos sociales coetáneos se podrían interpretar
como juegos de suma variable o potenciales situaciones de negociación. La
negociación en el conflicto puede emplear una gran diversidad de estrategias,
incluyendo la amenaza y la disuasión, el compromiso o las promesas. Todos estos
movimientos pertenecen a la estrategia con la que afrontamos un conflicto social.

En cuanto a enfoques, Coser, sostiene que la percepción imperante del conflicto

social como elemento destructivo, desintegrador y anti-funcional fue sostenida por la
gran mayoría de los sociólogos estadounidenses en plena Guerra Fría, es por ello que
este autor lo reconsideró como una parte posiblemente necesaria y positiva de todas
las relaciones sociales. Así pues, retomando las ideas de Simmel, Coser comienza a
reivindicar la funcionalidad del conflicto social. Acertadamente, advierte que las
simples actitudes de hostilidad y antagonismo pueden cristalizar o no en conflicto.
Mientras que el conflicto modifica los términos de la interacción, la simple expresión
de los sentimientos hostiles no lo hace.

Coser afirma también que, a través del conflicto social, las identidades de los grupos
se crean y se fortalecen, ya sean conflictos de clases, etnias o naciones, lo que, unido
a la motivación real de la lucha, robustece las partes en conflicto. Sin duda el
componente afectivo, más habitual en los grupos cohesionados, recrudece los
conflictos. En este contexto detecta los conflictos que afectan a los principios
fundamentales del sistema de cohesión social y a las bases del consenso como los
más peligrosos. Para concluir, destaca la diferencia entre las metas personales o
impersonales como factor de análisis en la conflictividad social, siendo éstas últimas
más susceptibles de generar comportamientos más radicales como consecuencia del
componente trascendental.

En otro enfoque, Thomas C. Schelling, señala que los «conflictos puros» son como
la contraposición total de intereses de los antagonistas. Empero, considera que este
tipo de confrontación representa un caso extraordinario en su presente, existiendo
siempre la posibilidad de la negociación y de la acomodación mutua para evitar la
destrucción.

Este autor señala que, cuando hay grupos sociales que persiguen un mismo fin,
puede desencadenarse un conflicto social. Afirma, desde postulados neoliberales, que
los individuos se agrupan para obtener beneficios. Cuantos mayores sean los
beneficios que pueden alcanzar, mayor será la implicación y participación de los
individuos en el grupo y en el desarrollo de conflictos.

En otro enfoque Kriesberg identifica los conflictos sociales como algo inherente a
las relaciones humanas, si bien se muestra especialmente interesado en advertir las
diferencias tipológicas de los mismos. Según este autor, la insatisfacción, no siempre
desencadena una conducta conflictiva puesto que, para ello, el descontento ha de ser

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muy intenso, estar compartido por un número significativo de personas y encauzarse
a la persecución de algún fin al que se oponga otro sector social.

Señala que difícilmente se puede detectar un conflicto social sin incompatibilidad de

metas u objetivos, y que a su vez mantengan un cierto equilibrio con respecto a los
esfuerzos utilizados para alcanzar dichos logros. Propone además la medición
sustancial del tamaño de las partes en conflicto, de la fracción de poder de la que
disponen y de las expectativas con las que cuentan para obtener sus anhelos, con la
intención de interpretar con mayor precisión la confrontación.

ENFOQUE TEÓRICO TRANSFORMACIONAL DEL CONFLICTO SOCIAL

La teoría de transformación de conflictos asume el conflicto como un elemento normal
en la sociedad que tiene el potencial de generar cambios positivos en la misma. El
conflicto no es un hecho aislado en la sociedad, por el contrario, emerge y se
desarrolla en un contexto político, social y económico determinado, al igual que dentro
de un conjunto de relaciones personales y comunitarias que poco a poco van
determinando la dinámica del mismo. Dependiendo de cómo lo manejemos, el
conflicto puede generar violencia o puede producir cambios positivos en individuos,
comunidades y en la sociedad en general.
Para lograr transformar un conflicto, la teoría nos invita a pensar sobre la evolución y
los efectos del conflicto, no solo a nivel individual, sino en la sociedad, para luego
indagar sobre el tipo de cambio que queremos realizar. Es una invitación que va más
allá de los análisis y propuestas técnicas y nos demanda asumir nuestro trabajo en
construcción de paz como "un acto creativo, más cercano al esfuerzo artístico" diría
Lederach.
Otro elemento importante para la transformación de conflictos es el trabajo coordinado
de diferentes individuos, organizaciones y comunidades que potencien cambios en
diferentes niveles de la sociedad. Se parte del reconocimiento que cada iniciativa de
solución del conflicto es valiosa, pero su impacto puede ser más estratégico con la
colaboración de otras iniciativas.
Esta teoría emerge como una respuesta a los vacíos de propuestas como resolución y
manejo de conflictos, no niega la importancia de estas visiones. Es más, las
complementa. Diferentes académicos han contribuido a la evolución de esta teoría
como Johan Galtung, Adam Curle, John Paul Lederach, Christopher Mitchell, Cordula
Reimann y Hugh Miall., sin embargo, acogemos la siguiente definición.
En cuanto a la definición de transformación del conflicto“, en “El Pequeño Libro de la
Transformación del Conflicto”:, Lederach señala: “la transformación del conflicto es
una forma de visualizar y responder al ir y venir de los conflictos sociales como
oportunidades que nos da la vida para crear procesos de cambio constructivo que
reduzcan la violencia e incrementen la justicia en la interacción directa y en las
estructuras sociales, y respondan a los problemas de la vida real en las relaciones
humanas.”
Según dicha definición, la transformación del conflicto descansa en dos premisas
fundamentales: El conflicto es un fenómeno normal y dinámico dentro del contexto
social y, a pesar de su carácter destructivo, el conflicto a su vez tiene el potencial para
generar cambios sociales constructivos. Dependiendo del manejo que se le dé, el
conflicto tendrá efectos negativos o positivos para la sociedad.
La misma definición considera al conflicto como oportunidad de crecimiento y un
motor de cambio que da respuesta a las necesidades humanas. La idea es ver los
conflictos no como elementos aislados en la sociedad, sino como parte íntegra de un

3
contexto social y de relaciones más amplio que tiene el potencial de generar cambios
positivos.

La transformación del conflicto sirve para impulsar procesos de cambio, es decir

transformar el conflicto es esencial determinar cómo transformar el conflicto de un
ciclo destructivo a uno constructivo. En este contexto, la teoría enfatiza una visión de
proceso donde las relaciones y las conexiones que éstas generan juegan un papel
fundamental. En efecto, el conflicto surge y se desarrolla dentro de una red de
relaciones y son estas las que le dan forma al conflicto. De este modo, las relaciones
son un recurso no solo para el análisis del conflicto sino también como una estrategia
de acción. En este sentido Lederach señala que una vez se encuentren los espacios
de relación que sustentan la violencia, también se habrá encontrado los espacios para
generar cambio social.

Otro aspecto de esta teoría considera que reduce la violencia e incrementa la justicia,
por ello señala que es importante abordar tanto el conflicto cotidiano y a la vez ir
creando estructuras que posibiliten una paz sostenible a largo plazo.

En otro aspecto esta teoría señala que es importante desarrollar capacidades que
permitan adelantar procesos de cambio en todos los niveles: interpersonal, intergrupal
y estructural. Para ello, debemos considerar el trabajo coordinado de líderes
localizados en diferentes sectores de la sociedad: alto, medio y de base dentro de
diferentes marcos temporales.

Características de esta teoría según Vincenç Fisas:

La transformación del conflicto es un viaje al interior del conflicto, lo cual permite a los
constructores de paz transformarlo desde sus raíces, por cuanto se basa en el diálogo
y la no violencia.

Apela a la creatividad humana. No impone modelos preestablecidos, por el contrario,

cada comunidad debe mirar a sus propios recursos y procesos y generar sus propias
dinámicas de acuerdo a su contexto y necesidades.

ENFOQUE TRANSFORMACIONAL CONCEPTUAL DEL CONFLICTO SOCIAL

Se conocen cinco perspectivas de intervención en los conflictos sociales,

complementarios entre sí, para poder llegar a la transformación del conflicto social,
que es más integral porque tiene un alcance de largo plazo:

PREVENCIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

Se enfoca en la posibilidad de preveer la aparición y escalamiento de un conflicto

social, de manera que las instituciones, las partes o actores, la población en general
puedan trabajar la problemática del conflicto social (o el potencial conflicto) y sus
causas estructurales para convertirlas en una oportunidad para des-escalar el
proceso, buscar soluciones o transformar el conflicto social.

Puede trabajarse en cualquier etapa del conflicto social y desde una perspectiva de la
administración, resolución o transformación del conflicto social.

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También implica visibilizar una situación de posible conflicto social o riesgo por las
grandes implicancias a la sociedad y el ambiente.

La intervención temprana de las instituciones con capacidad y competencia para

intervenir y gestionar los conflictos sociales.

La educación, la sensibilización de los públicos (funcionarios y funcionarias, líderes,

actores claves), la incidencia y campañas comunicativas, fórums o cumbres
regionales, etc. para tratar la problemática del conflicto social.

GESTIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

La gestión del conflicto social es un proceso en el que interactúan las instituciones
con principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos que conforman toda
una estructura mediante la cual el Estado asegura su intervención en la resolución de
los conflictos sociales de forma integrada, participativa y multisectorial.

Esta gestión incluye procesos, gente capacitada, normas, el entorno físico,

mecanismos de control, así como los atributos menos visibles como las actitudes,
creencias y valores de los miembros de la institución o las instituciones que gestionan
los conflictos sociales.

El marco de actuación de la funcionaria o funcionario público en la atención de los

conflictos sociales está dado por la legislación vigente y en atención a la institución a
la que representa o pertenece. Por tanto, es importante tener en cuenta cómo vincular
el proceso en el que se está desempeñando el funcionario o funcionaria en el ejercicio
de sus competencias, con otros procesos que complementen la transformación del
conflicto social.

ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

En esta perspectiva de intervención:

Se enfoca en las manifestaciones del conflicto social (crisis en la mayoría de los

casos) y en cómo buscar acuerdos en el corto plazo para que las partes o actores no
continúen en su conducta o estrategia de confrontación, enfrentamiento o agresión
mutua.

Busca contener los comportamientos negativos de las partes o actores de manera

que no continúen con el daño entre sí o hacia el ambiente, o éste se generalice hacia
otras partes o actores.

Procura trabajar en el corto plazo y sobre las manifestaciones de los conflictos

sociales, con el objetivo de iniciar procesos de tregua o cese de las hostilidades para,
posteriormente, con el des-escalamiento del conflicto social, iniciar otros procesos de
análisis y solución de problemas, de diálogo entre las partes o actores y de
reconciliación, ésta última no sólo entre las partes o actores sino con la población
involucrada directa o indirectamente.

No solo debe considerar controlar la conducta de las partes o actores o de “apagar el

fuego” sin iniciar procesos profundos de transformación del conflicto social, caso
contrario se convierte en una intervención instrumentalista y poco ética.

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Considera que el proceso de desescalar la crisis hacia un proceso de diálogo
constructivo requiere un trabajo delicado donde son muy importantes los gestos de
confianza, para ir re-construyendo o re-conduciendo el proceso poco a poco y trabajar
voluntades, moviendo a las partes o actores de una situación de crisis hacia un
proceso con condiciones adecuadas para el diálogo.

TRANSFORMACIÓN (RESOLUCIÓN) DEL CONFLICTO SOCIAL

ACCIONES PRECURSORAS

Busca desarrollar acuerdos para el mediano plazo, con esto se busca lograr la
confianza en las partes o actores, en el proceso y en su capacidad para manejar el
conflicto social, para que, en un segundo momento, puedan dedicarse a trabajar la
problemática estructural que está provocando el conflicto social.

Busca que las partes o actores se concentren en la problemática inmediata y busquen

poner fin al conflicto social tal como se conoce y se expresa en el contexto que les
afecta directamente.

Llevar a cabo una estrategia comunicativa asertiva, que involucre la razonabilidad y la

racionalidad para la resolución. Esta estrategia es fundamental para entender la
racionalidad como idea reguladora y dinámica.

Desarrollar Procesos de involucramiento temprano con grupos de interés y con sus

expectativas es determinante, El involucramiento debe ser continuo,

Efectuar el Análisis de riesgos e impactos: a partir de la identificación de los grupos de

interés es recomendable llevar a cabo un proceso de identificación de riesgos e
impactos que surgen de las vulnerabilidades del entorno

PRINCIPIOS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LOS CONFLICTOS

El Doctor Steve Utterwulghe, Vicepresidente de Search for Common Ground,

presenta la herramienta empleada por Search for Common Ground que se basa en
entender las diferencias y actuar sobre aquellas cosas que se tienen en común. Para
tal efecto, se deben tener en cuenta los siguientes principios fundamentales:

El conflicto es diferente a la violencia y no es ni negativo ni positivo y manejar esas

diferencias constructivamente es una habilidad que puede ser desarrollada.

El conflicto puede ser transformado: la transformación del conflicto no consiste en

terminar el conflicto, sino que debe cambiar la manera como los individuos, las
comunidades y la sociedad ve y maneja las diferencias.

Se deben encontrar bases comunes: no se trata de tener dos lados que se

encuentren en un punto medio, pero sí hacer que se identifiquen puntos comunes a
los que se puede aspirar y en nombre de los cuales se puede trabajar.

La paz es un proceso: no hay un método para hacer que los conflictos se transformen
instantáneamente. Hacer compromisos de corto plazo permite seguir trabajando en
las causas del conflicto, incluso durante los periodos de alta intensidad.

6
PRÁCTICAS CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO

Según el doctor Utterwulghe son las siguientes:

a. Hacer una distinción entre posiciones e intereses:

Los intereses usualmente se refieren a las necesidades básicas, mientras que

las posiciones son opiniones acerca de cómo alcanzar esas necesidades.

b. Respetar a los demás para enfrentar los problemas juntos:

Cuando se diferencian los problemas de las personas involucradas en un

conflicto es posible ayudar a las personas a cambiar sus energías para
enfocarse en preocupaciones comunes, en lugar de ver a los otros como un
problema.

c. Escuchar para entender:

Cuando se enfoca toda la atención en alguien con la intención de mejorar el

entendimiento en lugar de ganar un argumento, se ayuda a crear una relación
propicia para la solución conjunta de los problemas.

d. Escoger un enfoque:

Mientras no se tenga una elección en el conflicto, es posible escoger las

respuestas hacia éste. La paz es generada por las elecciones que se hacen a
propósito de cómo manejar el conflicto en las relaciones y en la comunidad.

IMPLICANCIAS DE LA TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

Implica un trabajo de reconciliación entre aquellas partes o actores sociales que han
sido impactados por el conflicto social, de manera que desarrollen nuevas formas de
relacionarse y de incluirse mutuamente en una propuesta de futuro compartido, donde
se considere la sostenibilidad del sistema social, ambiental, económico, etc.

Implica desarrollar nuevas relaciones sociales entre las partes o actores, nuevas
formas de concebir el entorno y de relacionarse con él, nuevos procesos a largo plazo
que busquen cambiar las instituciones políticas, económicas, sociales y culturales, y
sobre todo institucionalizarlas dentro de la sociedad.

Implica también impactar y lograr cambios en las estructuras y en las relaciones

económicas, políticas, sociales y medioambientales entre las partes o actores.

7
 ENFOQUE CONCEPTUAL DEL CONFLICTO SOCIAL

CONFLICTOS SOCIALES
CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

ENFOQUE TRADICIONAL

Defendía la idea de que todo el conflicto es malo, que es sinónimo de violencia,

destrucción e irracionalidad y que por tanto había que evitarlo porque afectaba
negativamente a las personas grupos u organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo,
se plantea que solo hay que atacar sus causas.

ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS

Este enfoque sostiene las relaciones humanas es un proceso natural y que por
lo tanto es inevitable ya que debemos aceptarlo como tal.

ENFOQUE INTERACTIVO

Este acepta el conflicto como algo natural, pero además sostiene que es conveniente
fomentarlo. Asegura que un grupo armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo, tiende
a ser estático, apático, pero que al interactuar puede generar conflictos.

OTROS ENFOQUES CONCEPTUALES

Según Karl Heinz Hillman, se considera conflicto social a “las divergencias a las
tensiones, rivalidades, discrepancias, disputas y luchas de diferente intensidad entre
distintas unidades sociales.

Pratt – Fairchild, lo define como “Especie de oposición social en la que el objetivo

inmediato consiste en el daño que puede causarse a uno o más de los individuos o
grupos opuestos en su captura o en los perjuicios que pueden producirse a su
propiedad o valores culturales o a cualquier cosa de su apego y afecto, supone pues
ataque y defensa.”

Norbert Bobbio, señala que “El conflicto político social puede ser definido como “una
situación de competición” en las que las partes son conscientes de la incompatibilidad
de futuras potenciales posiciones y en las que cada parte aspira a ocupar una
posición que es incompatible con las aspiraciones de la otra. Todo conflicto presupone
interacciones entre los antagonistas lo que equivale a decir que un cierto grado de
organización o de integración.”

Para Lewis Coser, “El conflicto social significa una lucha con respecto a valores y
derechos sobre estados, poderes y recursos escasos, lucha en el cual el propósito es
neutralizar, dañar o eliminar sus rivales”.

Según la Resolución Ministerial N° 161-2011-PCM, del 24 de mayo del 2011, que

aprueba los Lineamientos y estrategias para la gestión de conflictos sociales, el
conflicto social se define como:

8
 “El proceso social dinámico en el que dos o más partes interdependientes
perciben que sus intereses se contraponen (metas incompatibles, escasez de
recursos e interferencias de la otra parte para la consecución de sus metas u
objetivos), adoptando posiciones que pueden constituir una amenaza a la
gobernabilidad y/o el orden público”.

Según la Defensoría del Pueblo, el conflicto social debe ser entendido como un
proceso complejo en el sector de la sociedad, del Estado y las empresas perciben que
sus objetivos, intereses, valores o necesidades son contradictorios y que esa
contradicción puede derivar en violencia. Asimismo, considera que conflicto y
violencia no son lo mismo, pues la violencia es la manifestación destructiva del
conflicto social.

Según la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS) de la PCM le

adopta una definición operacional, entendiendo al Conflicto social como un proceso
social dinámico en el que dos o más partes interdependientes perciben que sus
intereses se contraponen (metas incompatibles, escasez de recursos e interferencia
de la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos), adoptando acciones
que pueden constituir una amenaza a la gobernabilidad y/o el orden público, y para
cuya resolución, se requiere la intervención del estado en calidad de mediador,
negociador o garante de derechos.

Según el Mg. Rolando Luque Mogrovejo, ex integrante del Viceministerio de

Gobernanza Territorial-antes de la PCM), en relación a la conceptualización del
conflicto social, plantea las siguientes consideraciones:

Los conflictos sociales no deben ser glorificados ni demonizados, éstos más que se
solucionan se transforman.
Los conflictos sociales es una forma de relacionamiento de poder, donde las partes
buscar pasar de un estado de humillación a un estado de reconocimiento.
Los conflictos sociales se producen debido a que el Estado peruano está poco
legitimado, hay vacíos de poder, distante y con un rol sin capacidad de respuesta,
porque hay fallas en las normas, desconocimiento de los problemas y poco
conocimiento de las técnicas de manejo de conflictos sociales, por ello hay
desconfianza en los entes estatales, se reprime y no se previene.
- La violencia es eficaz para lograr los objetivos del reclamo. El dialogo se
produce después de las medidas de fuerza.
- Hay componentes culturales que dificultan la comunicación.
- Hay liderazgos antidemocráticos con agendas ocultas a las que les conviene el
conflicto social como mecanismo de lanzamiento político.
- No hay tradición dialogante en las partes fruto de una herencia autoritaria de
falta de arraigo de prácticas democráticas.
- Hay desconocimiento, en algunos casos, de los procedimientos legales para
resolver los conflictos sociales, como la ley de control y participación ciudadana
que está subutilizada.
- Los MMCS locales, especialmente, no se limitan a informar sino a influir la
conciencia ciudadana.
- Los conflictos sociales son signos o síntomas del estado de convulsión que
puede haber en una zona, institución o empresa y constituyen un
enfrentamiento al Estado.

9
 - Los conflictos sociales violentos son procesos desestabilizadores para los
gobiernos, amenazan a la gobernabilidad y el desarrollo del país y ponen en
peligro la vida de las personas.
- El sofocante centralismo y las brechas sociales que crea distancia entre la
capital y el resto del país, son generadores de los conflictos sociales según la
CVR.
- Hay debilidad de los partidos políticos o mecanismos de representación que no
recogen o tramitan las alarmantes necesidades sociales imperantes.
- Subyacen pasivos ambientales y sociales, dificultades comunicacionales entre
empresas mineras y la comunidad.
- Hay un manejo impropio del recurso agua, por eso hay mal uso.
- Hay gran cantidad de ONGS que están detrás de los conflictos.
- Los conflictos sociales tienen racionalidad compleja e intensidad distinta.
- Una buena técnica para el análisis de conflictos son las 3Ps.

CONCEPTUALIZACIONES DE ASPECTOS RELACIONADOS CON EL

CONFLICTO SOCIAL.

DEFINICIONES BÁSICAS

El Escenario

Es el conjunto de circunstancias que rodean a una persona o un suceso. Es en el que

ocurre o se desarrolla un suceso. También es el conjunto formado por la descripción
de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permitan pasar de la
situación origen a la situación futura. Es el tejido social donde los actores sociales se
desarrollan contra el Gobierno y el Estado.

La Sociedad

Es el conjunto de personas que comparten fines, preocupaciones, costumbres,

intereses y que interactúan entre sí, constituyendo una comunidad. Es la entidad
poblacional o hábitat, que considera los habitantes y su entorno, todo ello
interrelacionado con un proyecto común, que les da una identidad de pertenencia.

⮚ EL ESCENARIO SOCIAL

Es el conjunto de circunstancias que se producen en torno a sucesos que

protagonizan las organizaciones sociales (gremiales, populares, estudiantiles,
educativas, indígenas o nativas u otras), en un determinado espacio y tiempo de la
realidad de un país.

LA COMPOSICIÓN DE ESCENARIO SOCIAL

El Coro

Conjunto de instituciones reunidas y distribuidas en un escenario social con la

finalidad de desempeñar voluntaria e involuntariamente un determinado papel.

10
Es también el conjunto de instituciones que interpretan actividades direccionadas en
colectivo o independientemente en un escenario social. Comprende:

Los Medios de Comunicación

Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para informar y
comunicar mensajes en versión textual, sonora, visual o audiovisual. Es un poderoso
medio de influencia social y política.

Las Redes Sociales

Son las estructuras integradas por personas u organizaciones conectadas entre sí por
una o varios tipos de relaciones como: relaciones de amistad, parentesco,
económicas, intereses, experimentación de creencias, entre otras posibilidades.

El Elenco

Conjunto de organizaciones que ponen su cuota de participación en un escenario

social por representar determinados intereses. Es también el conjunto de
organizaciones que intervienen en un momento en un escenario social para defender
intereses de sus representados. Comprende:
Las Organizaciones Gremiales
Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades laborales
en Sindicatos y federaciones, para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir
atención a sus demandas.

Las Organizaciones Populares

Es la composición u organización de personas de la sociedad dedicadas mayormente
a actividades abiertas para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a
sus demandas de la población en cuanto a satisfacción de necesidades básicas.

Las Organizaciones Educacionales

Es la composición y organización de personas dedicadas a las actividades educativas
para realizar protesta y/o medida de fuerza y exigir atención a sus demandas.

Las Organizaciones Indígenas / nativas

Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades agrícolas u
otras, para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas.

¿Son protagonistas en un conflicto social?

Los Protagonistas
Conjunto de personas que tienen a su cargo el papel principal en el desenlace de un
conflicto en el escenario social. Comprende:

Líder
Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos y guiarlos
efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales. Es la persona que
con su influencia logra llevar a una organización a su máximo desempeño.

El Dirigente

11
Es la persona que ejerce una función o un cargo directivo en una asociación,
organización o institución.

El Político
Es la persona dedicada a realizar actividades políticas, vinculadas a la administración
pública o a partidos políticos, es la elegida o nombrada en tareas políticas en
organismos o instituciones públicas o privadas.

El poblador/ciudadano
Es el habitante nacional o extranjero de un lugar, territorio, ciudad o país que participa
directa o indirectamente en un escenario social y por ende, en un conflicto social.

El Activista
Persona debidamente capacitada en conocimientos y habilidades que tiene la función
de difundir permanentemente la ideología política y actividades cotidianas de una
agrupación política.

Poderes del Estado

Lo constituyen el legislativo, judicial y ejecutivo. Unos regulan los derechos y
libertades, otros responsabilizan penalmente a los que trasgreden la normatividad
penal y otros organizan y administran las funciones públicas. Tienen mucha
importancia en la prevención y gestión de los conflictos sociales.

Iglesia católica
Es una institución con enorme influencia en la conciencia moral de la población
peruana, por ello siempre participa como mediadora en innumerables conflictos
sociales y mesas de diálogo y desarrollo.

FFAA Y PNP
Tienen especial participación en la defensa de la soberanía nacional prevención y en
el mantenimiento del orden público respectivamente. En casos graves de alteración
del orden público las FFAA apoyan a la PNP y asumen el control del orden interno
cuando así lo dispone el Presidente de la República.

Gobiernos regionales y locales

Tiene ciertas limitaciones en la gestión de los conflictos sociales, a veces por
inadecuadas gestiones generan dichos conflictos.

Serenazgo municipal
Es un aliado para la PNP en el cumplimiento de las operaciones policiales
preventivas. Es necesario enfatizar la integración y sistematización de sus
procedimientos con la PNP.

Cuerpo Bomberos Voluntarios del Perú

Tiene participación muy importante en la ayuda al prójimo y en el apoyo a las
operaciones policiales. Es un gran aliado de la PNP.

12
 I UNIDAD
SEGUNDA SEMANA (04 horas)
31JUL2023

CLASIFICACIÓN, CARACTERÍSTICAS, FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS Y

ESTADO DEL CONFLICTO SOCIAL

⮚ CLASIFICACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL SEGÚN OBJETIVOS

El conflicto tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos, pues evita los
estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y
social; no obstante, el conflicto también puede adoptar derroteros destructivos, que
nos lleva a círculos viciosos, hostiles, etc. En este contexto se señala la siguiente
clasificación:

CONFLICTOS DE RELACIÓN/COMUNICACIÓN

No existe un móvil concreto tangible, más allá de la propia relación deteriorada, en

este tipo estarían los conflictos de agresiones, luchas, insultos, desvalorizaciones,
rumores, confusión, malos entendidos etc., también estarían los conflictos de
percepción, aunque la realidad es una sola, cada parte tiene su propia visión. El
recurso a la expresión en primera persona comunicando sentimientos puede ayudar
mucho, pues esa expresión es incuestionable, también puede ser interesante
compartir los datos de tal modo que las partes puedan partir de la misma información
sobre un acontecimiento que les afecta.

CONFLICTOS DE INTERESES Y NECESIDADES

Estos conflictos se dan cuando hay intereses y necesidades muy diferenciadas, por lo
que es difícil buscar la forma de reducir tales diferencias, a efectos que se supere la
contraposición de las posiciones iniciales.

CONFLICTOS POR PREFERENCIAS, VALORES Y CREENCIAS

Estos conflictos se dan cuando las preferencias, valores y creencias son muy
diferentes, entonces también es difícil buscar la forma de reducir tales diferencias, a
efectos que se supere la contraposición de las posiciones iniciales.

CONFLICTOS FUNCIONALES:

Son aquellos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y

sobretodo mejoran el desempeño de las partes, pertenecen a este grupo los conflictos
que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan un
entorno de evaluación de uno mismo y de cambio; Por ejemplo: si promueven la
creatividad, la solución, la toma de decisiones, la adaptación al cambio, estimulan el
trabajo en equipo y fomentan el replanteamiento de metas.

13
CONFLICTOS DISFUNCIONALES:

Este tensiona las relaciones de las partes limitando o impidiendo una relación
armoniosa en el futuro. Este tipo de conflicto genera estrés, desconfianza, frustración,
temores o deseos de agresión, lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las
personas, reduciendo su creatividad y en general su productividad y eficacia personal.

CARACTERÍSTICAS DE CONFLICTO SOCIAL

Sus características dependen de las causas que la originan, la percepción, el número
de actores que intervienen y el estado en que se encuentra, entre otros elementos.

Entre sus principales características, encontramos:

Se da por la existencia de alguna clase de interacción

Hay diferencias en las metas y objetivos (reales, percibidas imaginarios)
Hay un comportamiento a derrotar o ganar
Hay enfrentamiento con reacciones opuestas, cada parte intenta crear frente al otra
un desequilibrio o poder favorable.
Surge como respuesta a los contrastes o diferencias de intereses, valores, prioridades
y demás factores resultantes de los procesos de relaciones entre las personas.

FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO

A. FACTORES POSITIVOS
El conflicto es un motor de cambio e innovación personal y social, estimula el interés y
la curiosidad. Supone un reto para las propias capacidades.
Demarca a un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia identidad
personal y grupal.
Permite mejorar la calidad de la toma de decisiones y de la solución de problemas.
Puede facilitar la comunicación abierta y honesta entre los participantes.
Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.

B. FACTORES NEGATIVOS
La comunicación se reduce y se hace más insegura.
Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas partes tratan
de aumentar a su favor la diferencia de poder.
Se forma una actitud hostil y sospechosa.
Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones:
La reducción de las alternativas percibidas.
Polarización del pensamiento.
Origina respuestas estereotipadas.
Incrementa la actitud defensiva.

ESTADO DEL CONFLICTO SOCIAL

CONFLICTO ACTIVO
Es el conflicto social por demandas públicas, consecuentes e inconsecuentes y que
se mantiene vigente.

14
CONFLICTO LATENTE
Es el conflicto social no evidenciado abiertamente ya que subsiste de manera
escondida, taciturna o indiferente, observándose la abundancia de componentes que
obtienen un rumbo de colisión, pero no se descubren o habiéndose revelado han
dejado de hacerlo en un tiempo desmedido.

CONFLICTO RESUELTO

Es el conflicto social con cierre aprobado por las partes, a través de compromisos,
pronunciamiento legal, resolución judicial o administrativa, etc., y que reintegra los
vínculos entre las partes por cuanto hay conformidad.

CLASIFICACIÓN SEGÚN LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS.

La PCM establece una clasificación basada en los siguientes criterios:

Por el tipo de demanda

Según los reclamos de los actores sociales, económicos, productivos, sociales,
culturales, ambientales, en cuya resolución se compromete la participación de una o
más de las autoridades del Ejecutivo o de las instituciones públicas.

Por su pertenencia a una actividad productiva

Por cuanto puede afectar los derechos de los actores sociales y al medio ambiente,
debido a que se pueden generar disputas entre pueblos o regiones por recursos,
definición de límites, o por disputas en la gestión de Gobiernos Locales o Regionales.

En base a los criterios antes señalados, se considera la clasificación siguiente:

Conflictos mineros
Conflictos ligados a la presencia de actividad minera en una zona, ya sea por el
impacto de dicha actividad o por el incumplimiento de acuerdos o insatisfacción de la
comunidad afectada.

Conflictos energéticos
Se producen en torno a actividades de producción de energía, principalmente
hidroeléctrica, debido a los posibles impactos de proyectos de este tipo.

Conflictos hidrocarburíferos
Relacionados con las actividades petroleras y gasíferas; pueden ocurrir en cualquiera
de las fases del ciclo productivo y suelen involucrar a las empresas y poblaciones del
entorno.

Conflictos hídricos
Se desencadenan en torno al uso y distribución del agua para riego y/o consumo
doméstico.

Conflictos por minería informal e ilegal

Conflictos en torno a actividades realizadas por personas que explotan riquezas
mineras de manera ilegal (invadiendo terrenos y concesiones ajenas) y sin las
precauciones necesarias para evitar impactos ambientales negativos.

15
Conflictos por demarcación territorial
Surgen en torno a la delimitación de un espacio territorial, siendo frecuentes las
disputas entre distritos y provincias, así como entre regiones.

Conflictos agrarios, forestales y por hoja de coca

Se desencadenan alrededor de las actividades agropecuarias y forestales, debido a
posiciones encontradas en torno a ciertos temas, así como por problemas dentro de
áreas naturales protegidas.

Conflictos laborales
Se producen por desacuerdos entre empleadores y trabajadores en torno a los
derechos y las relaciones laborales en el sector privado o público.

16
⮚ ELEMENTOS PARA EL ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES

CONDICIONES O ESTADOS PSICOLÓGICOS EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

EMOCIONES

Las emociones son una constante en las situaciones de conflicto, frecuentemente las
partes vienen con una carga emotiva o afectiva producto de una historia conflictiva
intrincada. Durante un conflicto, las partes experimentan una serie de sentimientos
(ira, rabia, miedo, desconfianza, resentimiento, etc.) en su mayoría sentimientos
negativos, los cuales influyen en los procesos de comunicación e interacción.

Las emociones fuertes evitan que uno piense racionalmente. La situación ideal para
realizar un mejor manejo de conflictos se encuentra cuando las emociones están al
mismo nivel que el raciocinio.

PERCEPCIONES
Los estudios en psicología social y de masas sobre la percepción demuestran que
cada persona aprecia la realidad de modo distinto, lo cual genera, a menudo,
problemas. En una situación conflictiva, las partes desarrollan procesos que
distorsionan la imagen de su contraparte o la realidad.

Se percibe la realidad de acuerdo a la forma en la que se relacionan las partes en

conflicto, por esta razón, una parte empieza a asumir, por ejemplo, una posición de
víctima frente a la otra parte, de racional frente al irracional, del que tiene la razón
frente al que está equivocado.

A lo largo del proceso conflictivo, las partes almacenan y generan un conjunto de

percepciones, prejuicios y premisas. Las partes, a menudo piensan:

Que tiene la razón (reforzamiento).

Que la otra parte es su enemiga (imagen de enemigo).
Que sus actos son razonables (racionalización).
Que está siendo víctima de la otra parte (victimización).
Que la otra parte no vale nada (deshumanización).
Que la otra parte es siempre así (generalizaciones).

17
MÉTODO DE LAS 3P PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES

El método de análisis de problemas llamado de las 3P se basa en que se puede

comprender los ejes esenciales de todo conflicto social centrándose en el análisis de
las PERSONAS, el PROBLEMA y el PROCESO. Un buen análisis debería facilitar la
búsqueda de la mejor solución.

A. PERSONA:
Las personas, partes o actores del conflicto social son todas aquellas que tienen un
interés directo o indirecto en el objeto o en el proceso del conflicto social. Este interés
responde a que son afectados, o tienen la percepción de ser afectados por el
problema.

Actores, partes o personas del conflicto social

Actores
Actores secundarios Actores terceros Otros actores
primarios
Son los Pueden ser grupos que Aquellos individuos Observadores
protagonistas o instituciones que nacionales e
apoyan a alguna de pueden internacionales:
del conflicto, los
cuales se reconocen las partes; instituciones contribuir en el Función social o
como actores con organizaciones de la sociedad institucional de
proceso del
o personas que tienen un estar vigilantes de
intereses interés, pero no son afectadas manejo del los procesos.
mutuamente de forma directa. conflicto porque
incompatibles y tienen el mandato, Responsables
realizan diversas las capacidades o el
Pueden convertirse en actores estatales: Función:
acciones reconocimiento de
primarios con el paso del cumplir con su
(comportamiento las partes.
tiempo, dependiendo de su mandato y dentro
conflictivo) para
nivel de involucramiento y de sus
lograr sus fines.
compromiso con el conflicto. competencias.

18
MAPEO GRAFICO DE LOS ACTORES EN EL CONFLICTO SOCIAL
Fuente: PCM; 2012.

Identificando a los actores del conflicto social

Para identificar las partes o actores del conflicto social se recurre al mapeo de actores
para entender:

Las relaciones que existen entre ellos.

Sus intereses y estrategias.
Sus cosmovisiones y valores.
Sus necesidades básicas.

Se aplican las siguientes preguntas para identificarlos:

¿Quiénes están involucrados o son las partes o actores visibles en el conflicto?

¿Quiénes son las partes o actores que no son visibles? ¿Por qué?
¿Quiénes son los actores primarios y cuales los actores secundarios?
¿Qué tipo de liderazgo siguen?
¿Existen o pueden existir coaliciones/ aliados entre grupos? ¿Quiénes? ¿Por qué?
¿Qué roles cumplen los terceros?
¿Qué otras partes o actores faltarían?

Posiciones, intereses, necesidades, valores y cosmovisión de los actores del

conflicto social
Posiciones

Son las posturas que toman las partes o actores para lograr algo que quieren. Las
posiciones se expresan a través de una exigencia inmediata de reclamos o
demandas. Las posiciones responden a la pregunta ¿Qué es lo que decimos que
queremos lograr? Lo más fácil de identificar en un conflicto son las posiciones de las
partes, porque son dichas públicamente.

Intereses
Son las razones que están detrás de las posiciones, muchas veces explícitas y otras
no. Cada parte establece su posición según su interés particular. El interés responde
a la pregunta ¿Por qué queremos aquello que decimos que queremos lograr? Los
intereses con frecuencia responden a necesidades que las personas o instituciones
requieren para existir o mejorar sus condiciones de vida, manteniéndose subyacentes
en el conflicto

Necesidades
Son las demandas humanas básicas, comunes a todos los seres humanos, pero para
las partes o actores son específicas, según las formas en que se expresen sus
posiciones. Entre algunas de las necesidades básicas humana tenemos: la identidad,
la seguridad, la pertenencia, la sobrevivencia, entre otros.

19
Valores y cosmovisión
La cosmovisión está constituida por la cultura o las creencias que subyacen a las
posiciones y a los intereses. Es el marco mental que da sentido a lo que las partes o
actores quieren, por qué lo quieren, cual es la lógica y el sentido que ellos mismos
manejan, el por qué es valorado y deseados como algo importante a obtener. Los
valores y cosmovisión responden a la pregunta ¿Cómo y porque es importante
aquello que decimos querer y por qué lo queremos?

B. PROBLEMA
Es una situación o un conjunto de hechos o circunstancias que amenazan
permanentemente, o ponen en juego las condiciones en que los actores podrían
lograr sus metas, satisfacer sus necesidades básicas, tener acceso a los recursos que
perciben, y sobre las cuales hay distintas maneras y opiniones de cómo intervenir
para dar la solución más satisfactoria y permanente para todos.

Es la situación mediata (social-política-económica) que está irresuelta y que seguirá

generando las crisis o el conflicto social en forma recurrente.

Algunas preguntas orientadoras para identificar el problema del conflicto social:

¿Cuál es la situación/condición permanente que está generando que las partes o

actores se sientan amenazados con temor a perder el acceso al recurso, bien u
oportunidad en cuestión?
¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores que motivan a cada uno de los
actores del conflicto social?
¿Qué diferencias de valores existen y hasta qué punto juegan un papel importante?

20
PROCESO
El conflicto social como proceso es un fenómeno social, dinámico, en movimiento, que
evoluciona y se desarrolla a partir de determinados factores que lo aceleran o lo
desaceleran

En el proceso se pueden dar acciones violentas o pacíficas y pueden ubicarse dentro

o fuera de la ley. Las etapas de un proceso de conflicto social son:
1. Surgimiento
El conflicto social se expresa y manifiesta abiertamente cuando una o más de las
partes o actores expresan sus demandas, insatisfacciones, incompatibilidades de
objetivos, medidas, posiciones, intereses, valores o necesidades y actúan para
lograr sus propios fines y objetivos o para obstaculizar los de las otras partes o
actores.
El conflicto no aparece de repente, ha tenido su propio proceso de evolución y
desarrollo. En cada etapa del conflicto se producen cambios en el
relacionamiento, en la percepción y en las condiciones del conflicto social que se
vuelven críticos en la medida que éste se agudiza.

2. Escalamiento
Es la expresión pública de los reclamos de los actores a través de acciones
generalmente colectivas y con cierto grado de energía que buscan influir en el
ánimo de las instituciones o autoridades llamadas a atender las demandas y
también en la opinión pública. En esta fase aún es posible contener la violencia.

3. Crisis
El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando las partes o actores llegan a
comportamientos peligrosos de no respeto, agresión, daño a las relaciones, entre
otros. Esta fase tiene por característica la confrontación violenta; es la expresión
pública de los reclamos a través de acciones de violencia contras las fuerzas del
orden, otros agentes del Estado o particulares. La crisis no es el conflicto social, la
crisis es solo una etapa crítica y la más visible en el proceso por el uso de la
violencia.

4. Estancamiento
El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando existen factores que aceleran
el conflicto social pero también aquello que buscan desacelerarlo. Se produce una
tensión constante entre las expresiones de las demandas y los intentos por llegar
a una solución.

5. Espiral a otro proceso

En muchos conflictos sociales existe el riesgo de que un mal manejo del proceso
desencadene o multiplique el conflicto social hacia otros espacios. Esta
complejización del conflicto social es una etapa muy extrema que puede causar
situaciones sociales difíciles y caóticas.

6. Des-escalamiento
Luego de la etapa de crisis, a menudo tiene lugar un des escalamiento. Este
periodo es inevitable ya que la fase violenta no se puede sostener
indefinidamente. En esta etapa de dan los procesos de dialogo orientado a la

21
 solución pacífica del conflicto social. Es conocida como la etapa de mitigación y
solución del conflicto social.

Fuente: PCM; 20121.

El gráfico nos muestra como un conflicto social puede encontrarse en la etapa de
escalamiento hasta llegar a una fase de crisis, y luego de ella descender a la fase de
des escalamiento y diálogo. Sin embargo, no todos los casos tienen el mismo curso,
se puede pasar de una fase a cualquier otra y por un periodo indeterminado.

22
 II UNIDAD
TERCERA SEMANA (04 horas)
07AGO2023
EL ESTADO Y LA PARTICIPACIÓN DE ORGANOS ESPECIALIZADOS EN LA
GESTION DE CONFLICTOS SOCIALES

EL ESTADO Y LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ ACTUAL

En las últimas décadas, junto con el avance y consolidación de la democracia, la

conflictividad social en nuestro país se ha mostrado como uno de los temas más
sensibles y preocupantes, debido a que no ha recibido la atención debida por parte de
las autoridades y funcionarios públicos, por los líderes y fuerzas políticas y las
organizaciones sociales, entre otros.

Aproximadamente al promediar la década pasada, la mayoría de conflictos se

desencadenaron en torno a la presencia de industrias extractivas, especialmente de la
mediana y gran minería. Lo cual se relaciona a la llegada de grandes inversiones
(nacionales y extranjeras) atraídas por las nuevas reglas de juego establecidas en el
país a partir de los años noventa y más tarde por el boom de los precios de los
minerales.

En nuestro país, con una débil institucionalidad estatal, una ciudadanía poco
extendida, un sistema político caracterizado por la precariedad orgánica de la mayoría
de los partidos y de las fuerzas actuantes en la escena política, una escasa
descentralización de la gestión gubernamental, una modernidad trabada, expresada
en una persistente desigualdad y pobreza extrema, han generado un conjunto de
protestas sociales en general dispersas y fragmentadas a lo largo del territorio,
muchas de ellas de corta duración y objetivos puntuales; otras más sostenidas y de
mayor aliento, como las antimineras o de corte socioambiental, que, a julio del 2018,
abarcaron el 64% del total de los conflictos sociales.

Al respecto, es pertinente señalar que a noviembre del mismo año se registraron 194
conflictos, de los cuales 136 estaban activos y 58 latentes, además 75 en proceso de
dialogo y 70 en mesas de dialogo; en cuanto a la ubicación geográfica de tales
conflictos, los Departamentos que se indican registraron la mayor incidencia, es decir
el Dpto. de Ancash registró 29 conflictos (14.9%), Puno: 18 (9.3), Cuzco: 17 (8.8),
Loreto y Cajamarca: 12 (6.2%) y Apurímac: 11 (5.7%) según las estadísticas de la
Defensoría del Pueblo que se señalan más adelante, en el rubro del Reporte de
Conflictos Sociales de dicha entidad.

Pero además hay también factores de coyuntura relacionados con un estancamiento

del crecimiento económico, con el impacto de los desastres naturales como el
reciente fenómeno del niño costero y los actuales desbordes de ríos en el sur del
país, el impacto de la minería ilegal, que genera grave daño al medio ambiente, así
como los relacionados con la exploración y explotación de hidrocarburos,
principalmente ubicados en la Amazonía, donde la incursión de las empresas en
territorios habitados por pueblos indígenas, ha desatado una serie de tensiones
sociales, entre otros, que son factores generadores de los conflictos sociales.

23
El legado de la minería con sus pasivos ambientales y sociales, las dificultades de
comunicación entre las empresas mineras y las comunidades de sus entornos y la
falta del denominado “adelanto social” en las comunidades, es decir el desarrollo de
obras para su desarrollo, entre otros, también es caldo de cultivo para los conflictos
sociales. La situación antes señalada, materializada en graves conflictos sociales,
como el de Conga y Tía María, entre otros, ha generado la paralización de grandes
proyectos de explotación minera, con graves efectos para el crecimiento económico,
como es el caso del bloqueo del acceso a la mina las Bambas, que se ha producido
desde el 2 de este mes de marzo 2019.

Al respecto la Defensoría del Pueblo a través de su Informe extraordinario, señala

como aspectos generadores de los conflictos ambientales, a los siguientes factores: a
debilidad y desatención del Estado, la posición anti minera y las agendas ocultas de
algunos líderes y organizaciones, el temor real o percibido de la contaminación de los
recursos naturales, la afectación de derechos fundamentales, la desconfianza en el
Estado como protector del ambiente y la actuación de algunas empresas en los
conflictos que no asumen con responsabilidad sus compromisos sociales y
ambientales.

II. RESPUESTA DEL ESTADO PERUANO A LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL

Las autoridades y funcionarios públicos a nivel nacional, regional o local despliegan

sus mejores esfuerzos en tratar de resolver los conflictos sociales que están bajo sus
competencias. Cuando el principal demandado es el Estado en su conjunto, se
constata la existencia de sinceros y denodados esfuerzos por lograr la extensión de la
cobertura de servicios a la población; cuando el blanco de las protestas han sido las
empresas extractivas, se dieron muchos casos donde los responsables estatales
negociaron paciente e incansablemente con los actores sociales implicados,
buscando establecer puentes que permitieran el diálogo y el logro de acuerdos entre
las partes.

En algunos casos, se han señalado que los conflictos sociales son como fruto de una
suerte de conspiración o complot de grupos radicales, que buscaban crear zozobra y
poner en jaque al gobierno, manipulando las demandas de la población. La conclusión
lógica de esta manera de enfocar el conflicto fue una salida represiva a la situación, lo
que también influyó en la aplicación de normas para la criminalización de la protesta.
Sin embargo, junto a esta mirada dura del conflicto, se ha ido perfilando otra que pone
énfasis en los déficits del Estado, sobre todo en los Gobiernos Regionales y Locales,
entes que no han sido capaces de atender e integrar a importantes segmentos de la
población, ni de crear mecanismos para canalizar sus reclamos, situación que se
traduce en una serie de protestas y movilizaciones sociales que presionan sobre el
Estado.

Muchas veces el Estado ha tenido una reacción tardía, es decir, cuando los conflictos
ya se han desatado y, lo frecuente en estos casos, ha sido una actuación destinada
fundamentalmente a apagar fuegos. Lamentablemente, se ha podido comprobar que
este tipo de reacción no era sólo fruto de la falta de información oportuna si no que
obedecían a rutinas establecidas, diseñadas y practicadas para tiempos “normales”.

La reacción tardía en mención algunas veces ha generado significativos costos al

Estado, como es el caso por ejemplo de los costos asumidos por conflictos sociales

24
producidos en los últimos 15 meses, que ha significado un costo de 270 millones de
dólares, por conflictos en los sectores de transportes, agricultura, saneamiento y
sobre todo en energía y minas; los costos por dichos conflictos están relacionados
con: sabotajes al oleoducto nor peruano, por el reciente paro de transportistas y los
costos asumidos por el excedente de papas, entre otros, como lo señala Daniel
Macara, el 03 de marzo del presente año en el Diario El Comercio

Las respuestas, además de tardías, han sido improvisadas en la medida que no han
existido protocolos o mecanismos establecidos. En este sentido, el Programa de
Alerta y Respuesta Temprana (PART) que se ha desarrollado en la ONDS, hoy Sub
Secretaría de Diálogo y Sostenibilidad (SSDS), está abordando estas deficiencias, lo
cual viene permitiendo de alguna manera encarar la situación conflictiva desde sus
fases tempranas, aun cuando falta consolidarse las respuestas concertadas y
articuladas que permitan su sostenibilidad en el tiempo.

Por otra parte, la solución a muchos conflictos ha pasado por el establecimiento de

compromisos y acuerdos entre el Estado, la población y otros actores sociales,
firmándose actas que, en muchos casos, posteriormente no se han cumplido
cabalmente, lo cual ha provocado el rebrote de algunos conflictos que parecían
resueltos. Bajo esta evidencia, desde la ONDS, hoy SSDS, se afirma que “los
conflictos no terminan con un acta de acuerdos”, sino que es necesaria una relación
sostenida con los actores enfrentados, así como un proceso de seguimiento y
monitoreo que nos permita asegurar el buen desarrollo de los mismos.

En relación a la capacidad institucional instalada para el tratamiento de los conflictos

ha habido sin duda un significativo avance en la mejora de las capacidades públicas
en la materia, por haberse creado varias oficinas e instancias especializadas como
parte de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y otros sectores de gobierno,
algunas de ellas con el apoyo de la cooperación internacional, que ha permitido, entre
otras cosas, la capacitación de funcionarios públicos, la confección de algunas
herramientas, protocolos y procedimientos para la gestión de conflictos.

LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS Y LOS CONFLICTOS

SOCIALES

VICEMINISTERIO DE GOBERNANZA TERRITORIAL– SECRETARÍA DE GESTIÓN

SOCIAL Y DIÁLOGO (Decreto Supremo Nº 022-2017-PCM)
El Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial está a cargo del Viceministro
de Gobernanza Territorial, quien es la autoridad inmediata al Presidente del Consejo
de Ministros en materia de desarrollo territorial, descentralización, diálogo y
concertación social y demarcación territorial. Articula las intervenciones del Poder
Ejecutivo en el territorio entre las entidades públicas del gobierno nacional y con los
gobiernos regionales y gobiernos locales.

SECRETARÍA DE GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO

Depende del Viceministerio de Gobernanza Territorial, es el órgano de línea con

autoridad técnico normativa a nivel nacional, responsable de las materias de
prevención, gestión y solución de controversias, diferencias y conflictos sociales.

25
Asimismo, es responsable de conducir los procesos de diálogo, mediación,
negociación, entre otros mecanismos, con los diversos actores sociales,
representantes de instituciones privadas y funcionario públicos para contribuir a la
solución de controversias, diferencias y conflictos sociales, con la finalidad de
consolidar una cultura de paz, respeto a los derechos humanos y demás valores
democráticos para la sostenibilidad y la defensa del estado de derecho.

Funciones

La función general es: Formular, proponer, coordinar, dirigir, supervisar, evaluar y

realizar el seguimiento de la política, planes y estrategias para la prevención, gestión
y solución de controversias, diferencias y conflictos sociales, así como formular y
evaluar las propuestas de mejora.
Las demás funciones se relacionan con:
Elaboración del marco normativo necesario

Desarrollo de las coordinaciones para los procesos de prevención, dialogo o

negociación con los actores correspondientes y realizar el seguimiento y monitoreo de
acuerdos para asegurar la implementación de los mismos.
1. Impulso de mecanismos de alerta temprana y prevención de controversias,
diferencias y conflictos sociales y recopilación y análisis de la información y su
difusión a los actores correspondientes.
2. Generación de capacidades para la prevención y gestión de controversias y
diferencias en torno a los conflictos sociales
3. Brindar asistencia técnica en materias vinculadas
4. Administración el registro de casos de conflictividad social.

Unidades Orgánicas
Subsecretaría de Prevención y Seguimiento
Funciones:
Las mismas funciones de la Secretaría, adecuadas a su nivel y ámbito.

Subsecretaría de Gestión de Conflictos

Funciones:
Función General: Formular, coordinar, supervisar y evaluar la política, planes y
estrategias del sector público en materia de gestión de conflictos sociales.
Las demás funciones se relacionan con:
Elaboración del marco normativo necesario
Implementar los mecanismos y metodologías para la atención de conflictos
(mediación, negociación)
Identificar la necesidad de conformar mesas de diálogo y coordinar su implementación
Registrar la evolución de la implementación de las acciones de diálogo y mediación
Participar en la mediación y negociación de controversias, diferencias y conflictos
sociales
Brindar asistencia técnica en materias vinculadas

26
Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad (Antes ODS)

Funciones:

‐ Formular las estrategias para la implementación de mesas de diálogo y

reportar sus avances y resultados.
‐ Elaborar el marco normativo necesario.
‐ Implementar el mecanismo de mesas de diálogo
‐ Coordinar y convocar a los diversos sectores y niveles de Gobierno
‐ Asumir la Secretaría técnica de las mesas de diálogo.
‐ Informar los compromisos generados en las mesas de diálogo.
‐ Brindar asistencia técnica en materias vinculadas.

LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO Y LOS CONFLICTOS SOCIALES

La Constitución de 1993 crea la Defensoría del Pueblo como un órgano constitucional
autónomo y encargándole, a la defensa de los derechos constitucionales y
fundamentales, la supervisión del cumplimiento de los deberes de la administración
estatal, así como la prestación de los servicios públicos a la ciudadanía. Las
facultades de este mandato son desarrolladas en su Ley Orgánica, Ley Nº 26520, en
cuyo inciso 1 establece la facultad de poner en marcha investigaciones
independientes a pedido del ciudadano o por propia iniciativa, dando lugar al trabajo
defensorial para la atención de quejas y petitorios.

La intervención inmediata de la Defensoría del Pueblo puede contribuir al cese de la

violencia, a la defensa de los derechos vulnerados y a generar espacios de diálogo
constructivo. Desde esta perspectiva, el conflicto puede ser visto como una
oportunidad para comprender problemas sociales por lo general desapercibidos y
disfunciones estatales o malas prácticas de la administración pública no corregidas a
tiempo.

Frente a los conflictos sociales, la Defensoría del Pueblo despliega sus facultades de
defensa y supervisión para prevenir e intermediar a fin de evitar situaciones que
puedan amenazar o violar derechos fundamentales, así como abrir el camino a
procesos de diálogo que ayuden a solucionar un conflicto social.

“La Defensoría del Pueblo INFORMA Y ADVIERTE sobre los riesgos de no atender y
conducir oportunamente el conflicto social, y BUSCA ESTABLECER condiciones
favorables para el DIÁLOGO. La Defensoría del Pueblo NO RESUELVE los
conflictos.
Asimismo, desde el año 2004 se realiza un monitoreo de los conflictos sociales con
publicaciones mensuales en el que informa de los actores, problemas y el desarrollo
de los conflictos sociales registrados por esta institución a nivel social, que son
puestas en conocimiento de los sectores llamados a resolver sus controversias.

Adjuntía para la Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad de la

Defensoría del Pueblo.

La Defensoría del Pueblo, por su parte, crea en el año 2004 su Unidad de Conflictos
Sociales, posteriormente convertida en Adjuntía, desde la cual se recoge estadísticas
de la conflictividad del país, interviniendo también en algunos casos como mediador.

27
Esta Adjuntía en coordinación con las Oficinas Defensoriales y Módulos de Atención
Defensorial en todo el país, orienta la intervención defensorial para proteger derechos
fundamentales y legitimar los procedimientos democráticos basados en la legalidad y
el diálogo.

El Reporte de conflictos sociales

Es un instrumento de
monitoreo cuyo objetivo es
informar mensualmente acerca de
los actores, los problemas y el
desarrollo de los conflictos
sociales registrados por la
Defensoría del Pueblo a nivel
nacional.

La información divulgada es una

señal de alerta dirigida al Estado,
las empresas, las dirigencias de
las organizaciones sociales, los
medios de comunicación y la
sociedad en general a fin de que
se tomen decisiones orientadas a
conducir el conflicto por la vía de
la ley y el diálogo, y se eviten los
desenlaces violentos.

El documento recoge la
información proporcionada por los
actores intervinientes en los
conflictos sociales, a través de las
28 Oficinas Defensoriales y los 10
módulos de atención al público
que tiene la institución.
PERÚ: CONFLICTOS SOCIALES, SEGÚN TIPO, MARZO 2021
(Número de casos)

TIPO N° CASOS PORCENTAJE %

TOTAL 194 100.0%
SOCIOAMBIENTAL 125 64.4%
COMUNAL 20 10.3%
ASUNTOS DE GOBIERNO NACIONAL 14 7.2%
ASUNTOS DE GOBIERNO REGIONAL 11 5.7%
ASUNTOS DE GOBIERNO LOCAL 9 4.6%
LABORAL 7 3.6%
DEMARCACIÓN TERRITORIAL 5 2.6%
OTROS ASUNTOS 3 1.5%
ELECTORAL 0 0.0%

28
 CULTIVO ILEGAL DE COCA 0 0.0%
Fuente: Defensoría del Pueblo – SIMCO - 2021

29
La Defensoría del Pueblo, a través de su Reporte Mensual de Conflictos Sociales N° 205
correspondiente al mes de marzo 2021, registró conflictos sociales conforme al siguiente
cuadro:

PERÚ: CONFLICTOS SOCIALES POR ESTADO, SEGÚN REGIÓN, MARZO 2021

Región Total % Activo Latente
TOTAL 194 100.0% 143 51
Loreto 24 12.4% 23 1
Cusco 21 10.8% 14 7
Áncash 17 8.8% 10 7
Puno 15 7.7% 10 5
Apurímac 12 6.2% 9 3
Piura 11 5.7% 7 4
Cajamarca 9 4.6% 6 3
Pasco 8 4.1% 7 1
Ayacucho 8 4.1% 7 1
Junín 7 3.6% 7 0
Huancavelica 6 3.1% 5 1
Moquegua 6 3.1% 3 3
Amazonas 5 2.6% 4 1
San Martín 5 2.6% 4 1
Lambayeque 5 2.6% 3 2
Nacional 5 2.6% 3 2
Multiregional 5 2.6% 4 1
Lima Provincias 5 2.6% 2 3
La Libertad 4 2.1% 2 2
Arequipa 4 2.1% 4 0
Lima Metropolitana 3 1.5% 3 0
Huánuco 3 1.5% 3 0
Ucayali 2 1.0% 1 1
Tacna 1 0.5% 1 0
Ica 1 0.5% 0 1
Tumbes 1 0.5% 0 1
Madre de Dios 1 0.5% 0 1
Callao 0 0.0% 0 0
Fuente: Defensoría del Pueblo - SIMCO - 2021

PERÚ: CASOS

30
31
OTROS ÓRGANOS PÚBLICOS ESPECIALIZADOS EN LA GESTIÓN DE
CONFLICTOS SOCIALES
Oficina General de Gestión Social (MINEM)

Con DS Nº 021-2018-EM que aprueba el último ROF del Ministerio de Energía y

Minas, se actualiza las funciones de esta Oficina, dependiente del Despacho
Ministerial, encargándosele las funciones de promover y fortalecer las relaciones
armoniosas entre los actores involucrados en el desarrollo sostenible de las
actividades del sector, usando mecanismos de diálogo y concertación y herramientas
estratégicas tradicionales e innovadoras de carácter social.

Esta oficina tiene como órgano especializado en la gestión social a la Oficina de

Gestión del Diálogo y Participación Ciudadana.

Oficina General de Asuntos Socioambientales (OGAS) del MINAM

La Oficina General de Asuntos Socioambientales (OGAS) del Ministerio del Ambiente,

es una oficina especializada en la gestión, prevención y transformación de conflictos
socio-ambientales, y la encargada de proponer estrategias de actualización de
acuerdo a la coyuntura y las demandas de la población, para lo cual cuenta con un
equipo multidisciplinario establecidos en cinco macroregiones (Norte, Sur, Oriente,
Sur Oriente y Centro).

La Red de Alerta Temprana (RETs)

Las RETs involucran la participación de los Organismos Adscritos del MINAM y otras
instituciones vinculadas a la gestión de conflictos socioambientales.

La OGAS, como parte de las estrategias para la prevención, tratamiento y

seguimiento de los conflictos socioambientales, viene impulsando la conformación de
Redes de Alerta Temprana a nivel nacional. Actualmente se han conformado
veintiséis (26) Redes de Alerta Temprana en todos los departamentos del país, con la
participación de los Organismos Adscritos del MINAM y otras instituciones vinculadas
a la gestión de conflictos socioambientales.

Objetivo de la RETS

Fortalecer la intervención preventiva identificando problemas socio-ambientales de

manera oportuna para evitar su escalamiento y se presenten situaciones de crisis y
movilización social.
Impulsar la articulación del sector ambiental y las instituciones regionales que
conforman la RETS para el desarrollo de actividades de prevención de conflictos
socio-ambientales.
Fortalecer las capacidades de los integrantes de la RETS en la prevención y gestión
de conflictos socio-ambientales.
Coordinar y establecer alianzas estratégicas con actores diversos de las regiones que
permita la actuación oportuna de las instituciones que conforman la RETS.

32
ORGANISMOS INTERNACIONALES ESPECIALIZADOS EN LA GESTIÓN DE
CONFLICTOS SOCIALES

Programa de las Naciones Unidas (PNUD): Alianza para el dialogo y prevención de

conflictos sociales.
Grupo de Diálogo, Minería y Desarrollo Sostenible (GDMDS)
El Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina (OCMAL)
Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM)

GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES EN GOBIERNOS REGIONALES Y

LOCALES

El enfoque más adecuado en estos Gobiernos es el de la prevención, es decir

intervenir de manera anticipada al surgimiento o al escalamiento del conflicto social.
Para el efecto cuentan con las Oficinas Regionales de Prevención y Gestión de
Conflictos Sociales, las que se encargan de manera general de las siguientes
acciones:

Recojo anticipado de información.

Análisis de la situación actual y de la dinámica del conflicto social.
Organizar la intervención o respuesta de una manera coherente e integral.
Trabajar un proceso de solución a la situación de conflicto social.
Para la gestión específica de los conflictos sociales, se consigna las siguientes
funciones:

Gobiernos Regionales

Formular, articular y coordinar políticas y programas en el marco de las políticas

nacionales de gestión de los conflictos sociales, de acuerdo a las particularidades de
su territorio, realizando el seguimiento y evaluación del cumplimiento de éstas en su
ámbito.

Coordinar con los gobiernos locales la ejecución de las políticas de gestión de

conflictos sociales, con énfasis en la prevención, la promoción de una cultura de paz y
transformación de conflictos sociales.

Destinar esfuerzos y recursos hacia la creación de unidades orgánicas e instancias

especializadas, mecanismos, procedimientos y metodologías orientadas a dirigir el
proceso de gestión de conflictos sociales en el ámbito del territorio regional y en
articulación con el órgano especializado del nivel nacional.

Gobiernos Locales

Ejecutar acciones concretas en la identificación, análisis y gestión de los conflictos

sociales, los mismos que deberán armonizar de acuerdo a las necesidades,
articulando esfuerzos y generando sinergias con el gobierno regional.

33
GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES EN EL MINISTERIO DEL INTERIOR

Despacho Viceministerial de Orden Interno

Dirección General de Orden Público
Es el órgano encargado de proponer, promover, formular, conducir, supervisar y
monitorear el cumplimiento de las políticas y estrategias sectoriales en materia de
prevención y gestión de conflictos sociales, en coordinación con los órganos del
Sector y con los tres niveles de gobierno, así como de diseñar y ejecutar acciones que
contribuyan al desarrollo de las Organizaciones Sociales, Comunidades Campesinas
y Nativas y Rondas Campesinas, para fortalecer su contribución en materia de
prevención de conflictos sociales y los relativos a la paz social. Depende
jerárquicamente del Viceministerio de Orden Interno.

Para cumplir sus funciones cuenta con las unidades orgánicas de:

Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales

Funciones:
Formular y proponer los lineamientos estratégicos y acciones que contribuyan a la
prevención y solución de los conflictos sociales, así como la gestión de conflictos
sociales en fase de crisis.

Diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas, planes, programas, investigaciones,

proyectos y actividades en materia de prevención y gestión de conflictos sociales,
acorde con los lineamientos y estrategias diseñadas por el órgano competente de la
Presidencia del Consejo de Ministros.

Participar en el diseño, implementación, articulación y conducción de los mecanismos

de gestión de información sobre prevención de los conflictos sociales nivel nacional.

Implementar, administrar y actualizar un sistema de gestión de conflictos, que incluya

un sistema de alerta temprana que permita el análisis, monitoreo y seguimiento de los
conflictos sociales.

Diseñar, proponer e implementar planes de contingencia y estrategias de diálogo para

la prevención y gestión de conflictos sociales y ante situaciones de crisis en materia
de conflictividad social.

Participar en los espacios y mecanismos de coordinación con las entidades públicas

en los tres niveles de Gobierno, para contribuir con la prevención y gestión de
conflictos; así como, en la articulación de estrategias de comunicación e información
en la materia.

Participar, en representación del Sector Interior, en los diferentes espacios de

diálogo de ámbito nacional, regional o local.

Promover y formular estrategias de cooperación interinstitucional con la Policía

Nacional del Perú y las organizaciones sociales para la articulación en la búsqueda
del orden público y la paz social.
Coordinar, ejecutar y supervisar los planes de capacitación y actividades educativas
en materia de prevención y gestión de conflictos sociales

34
Formular y proponer proyectos normativos en materia de prevención y gestión de
conflictos sociales.

II UNIDAD
CUARTA SEMANA (04 horas)
14AGO2023
LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ Y LOS CONFLICTOS SOCIALES

MARCO NORMATIVO QUE FACULTA A LA PNP A GESTIONAR POLICIALMENTE

LOS CONFLICTOS SOCIALES:

A. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ

Deberes del Estado

En el artículo 44° señala que es deber esencial del Estado:

“…defender la soberanía nacional, garantizar la plena vigencia de los derechos
humanos; proteger a la población de las amenazas contra su seguridad; y promover el
bienestar general que se fundamenta en la justicia y en el desarrollo integral y
equilibrado de la Nación.”

ART. 166 CPP Finalidad fundamental de la PNP.

“La Policía Nacional tiene por finalidad fundamental garantizar, mantener y restablecer
el orden interno. Presta protección y ayuda a las personas y a la comunidad.
Garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y del
privado. Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras.”

B. LEY DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÛ (DECRETO LEGISLATIVO Nº

1267-IN-2016)

Funciones:

Garantizar, mantener y restablecer el orden interno, orden público y la seguridad

ciudadana;
Mantener la paz y la convivencia social pacífica, garantizando la seguridad,
tranquilidad y orden público;
Promover e implementar mecanismos de coordinación y articulación en favor de la
seguridad ciudadana;
Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y
privado;
Garantizar los derechos de las personas y la protección de sus bienes, privilegiando
de manera especial a la población en riesgo, vulnerabilidad y abandono, incorporando
los enfoques de derechos humanos, género e interculturalidad en sus intervenciones;
Brindar seguridad al Presidente de la República en ejercicio o electo, a los Jefes de
Estado en visita oficial, a los Presidentes de los Poderes Públicos y de los organismos
constitucionalmente autónomos, a los Congresistas de la República, Ministros de
Estado, así como a diplomáticos, dignatarios y otras personalidades que determine el
reglamento de la presente Ley.

35
Prevenir, combatir, investigar y denunciar la comisión de los delitos y faltas previstos
en el Código Penal y leyes especiales;
Obtener, custodiar, asegurar, trasladar y procesar indicios, evidencias y elementos
probatorios relacionados con la prevención e investigación del delito, poniéndolos
oportunamente a disposición de la autoridad competente;
Practicar y emitir peritajes oficiales de criminalística para efecto de procesos judiciales
y otros derivados de la función policial;
Realizar las funciones de investigación policial, por iniciativa propia o bajo la
conducción jurídica del Fiscal, en concordancia con el Código Procesal penal y las
leyes de la materia;
Investigar la desaparición y trata de personas;
Administrar el sistema de inteligencia policial, en armonía con las normas que regulan
el Sistema Nacional de Inteligencia;
Vigilar y controlar las fronteras, así como prestar apoyo a la Superintendencia
Nacional de Migraciones para el cumplimiento de las disposiciones legales sobre el
control migratorio;
Fiscalizar el cumplimiento de las normas de tránsito por parte de los usuarios de la
infraestructura vial; y de manera subsidiaria las normas de transporte en la red vial
nacional.
Garantizar el cumplimiento de los mandatos escritos del Poder Judicial, Tribunal
Constitucional, Jurado Nacional de Elecciones, Ministerio Público y la Oficina Nacional
de Procesos Electorales, en el ejercicio de sus funciones;
Participar subsidiariamente, a solicitud del Instituto Nacional Penitenciario (INPE), en
la seguridad de los establecimientos penitenciarios y en seguridad externa del
traslado de los procesados y sentenciados de conformidad con la normatividad
vigente;
Participar en la política de eco eficiencia del Estado y en el cumplimiento de las
disposiciones relativas a la protección y conservación de los recursos naturales y del
medio ambiente;
Velar por la seguridad de los bienes y servicios públicos, en coordinación con las
entidades estatales correspondientes;
Garantizar la seguridad y protección de los bienes integrantes del Patrimonio Cultural
de la Nación y de aquellos que se presuman como tales; así como la de los turistas y
sus bienes;
Participar en la Defensa Nacional, Defensa Civil y en el desarrollo económico y social
del país;
Identificar a las personas con fines policiales;
Participar en Operaciones de Paz convocadas por la Organización de las Naciones
Unidas (ONU) y otros organismos internacionales; y,
Ejercer las demás funciones que le señalen la Constitución, las leyes y sus
reglamentos.

Atribuciones

Intervenir cuando el ejercicio de la función policial así lo requiera, por considerar que
sus efectivos se encuentran de servicio en todo momento y circunstancia;
Requerir la identificación de cualquier persona, a fin de realizar la comprobación
correspondiente, con fines de prevención del delito o para obtener información útil en
la averiguación de un hecho punible;
Intervenir y registrar a las personas y realizar inspecciones de domicilios,
instalaciones, naves, motonaves, aeronaves y otros vehículos y objetos, de acuerdo a

36
la Constitución y la ley. De ser necesario, las personas y vehículos automotores
podrán ser conducidos a la unidad policial para su plena identificación;
Intervenir, citar, conducir compulsivamente, retener y detener a las personas de
conformidad con la Constitución y la ley;
Requerir el manifiesto de pasajeros de empresas de transporte, registro de
huéspedes de los establecimientos de hospedaje y registro de ingreso de vehículos a
talleres de mecánica, de reparación automotriz, factorías, ensambladoras, playas o
centros de estacionamiento, custodia y guardianía;
Realizar la inspección física o química de los vehículos siniestrados y emitir
protocolos periciales para las acciones administrativas o judiciales;
Prevenir, investigar y denunciar ante las autoridades que corresponda, los accidentes
de tránsito, y las infracciones previstas en la normatividad vigente;
Hacer uso de la fuerza, de acuerdo a la normatividad vigente, Código de Conducta
para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir la Ley, y Principios Básicos sobre el
Empleo de la Fuerza y de Armas de Fuego, en el marco de los acuerdos adoptados
por las Naciones Unidas;
Poseer, portar y usar armas de fuego, de conformidad con la Constitución y la ley;
Realizar constataciones policiales de acuerdo a ley;
Tener pase libre en vehículos de transporte de servicio público;
Tener ingreso gratuito a los espectáculos públicos para el cumplimiento de sus
funciones;
Coordinar, cooperar e intercambiar información con los Organismos Internacionales e
Instituciones Policiales extranjeras con fines de prevención y represión de la
delincuencia y el crimen organizado, de conformidad con los Convenios y/o acuerdos
de cooperación interinstitucional suscritos; y,
Ejercer las demás atribuciones que señala la Constitución, las leyes y sus
reglamentos.

C. NORMAS QUE REGULAN LA FLAGRANCIA Y EL USO DE LA FUERZA EN

CASO DE CONFLICTOS SOCIALES

- Decreto Legislativo Nº 1186, que regula el uso de la fuerza por parte de la PNP.
- Decreto Legislativo N° 1194, que regula el proceso inmediato en casos de
flagrancia.
- Decreto Legislativo N° 1267, Ley de la PNP, modificado por el D. Leg. N° 1318
- Decreto Supremo N° 026-2017, Reglamento del D. Leg.1267
- Resolución Ministerial N° 0145-2016-IN-PNP, que aprueba el Protocolo de
Actuación interinstitucional para el proceso inmediato en casos de flagrancia y
otros supuestos bajo el Decreto Legislativo N° 1194, en lo que compete a las
responsabilidades asignadas a la PNP.
- Resolución Ministerial N° 952-2018-IN del 15 agosto 2018, aprueba el Manual
de Derechos Humanos Aplicado a la Función Policial.
- Resolución Directoral N° 03-04-2016-DIRGEN-PNP/EMG-DIRASOPE-B,
Directiva para la Intervención Policial en Flagrante Delito.
- Manual de Operaciones de Mantenimiento y Restablecimiento del Orden
Público 2016

37
ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN PARA LA PREVENCIÓN, CONTROL,
RECUPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL ORDEN PÚBLICO DURANTE
CONFLICTOS SOCIALES.

LA ESTRATEGIA POLICIAL

Es el conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a

cabo para el cumplimiento de la finalidad fundamental establecida en el art. 166 de la
Constitución Política del Perú (CPP).

De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor PNP la estrategia policial es el

planteamiento que describe cómo se lograrán los objetivos generales, esto es qué
tipos de servicios o métodos de intervención ayudan a la organización a cumplir la
misión y a lograr sus objetivos generales de manera factible y eficaz.

Asimismo, el manual plantea que las estrategias de planificación son aquellos

procedimientos o actividades flexibles, identificados a través de un proceso de
análisis, sobre las potencialidades propias y del oponente, considerando recursos
humanos, inteligencia, área que aporta información sobre las condiciones
ambientales; población, terreno, espectro político, social y económico, además de
operaciones y logística; a fin de establecer su uso y explotación idónea, plasmadas en
un plan u orden de operaciones que permitirán alcanzar el objetivo de la misión.

LOS PLANES DE OPERACIONES

De acuerdo con el Manual de Doctrina de Estado Mayor de la PNP, se definen como:

“un conjunto organizado de actividades que han sido previstas para ejecutar una
acción de reposición de la seguridad y el orden”.

En el planeamiento policial se establecen medidas cuyo objetivo es hacer frente a

situaciones esperadas e inesperadas que pongan en riesgo el orden público Dentro
de la lógica policial, la fase del planeamiento es obligatoria para enfrentar cualquier
necesidad de participación de la policía en actividades funcionales de mantener,
recuperar y restablecer el orden público.

Para ello se toma en cuenta diversas consideraciones técnicas, tales como:

Mantener preparada la unidad policial para que pueda hacer frente a situaciones
hipotéticas y a la variabilidad que estas puedan presentar.
Propiciar una rápida y eficaz capacidad de respuesta en el personal policial, ante
situaciones inesperadas.
Asignar de manera efectiva y coordinada las funciones que deben ser desempeñadas.
Generar una eficiente comunicación entre el Estado Mayor y el jefe operativo cargo de
la operación.
Mantener informados a los escalones subordinados y a los ejecutivos sobre las tareas
a cumplir.
Establecer las medidas y las normas que se deben aplicar ante el acontecimiento que
está siendo enfrentado.

38
PREPARACION POLICIAL PARA INTERVENIR EN CONFLICTOS SOCIALES Y
MANTENER EL ORDEN PUBLICO

Estar familiarizados con el Código de Conducta para Funcionarios encargados de

cumplir la ley.
Recibir permanente entrenamiento en formaciones tácticas y empleo de equipos
defensivos (de acuerdo con el principio de precaución).
Mantener una conducta reflexiva, ecuánime y ponderada.
Estar debidamente compenetrado con el clima psicosocial imperante, familiarizándose
con los posibles comportamientos y reacciones (esto se logra contando con
información de inteligencia.)

La preparación de los efectivos policiales constituye un proceso permanente de

capacitación y entrenamiento que debe permitirle desempeñarse adecuadamente
ante los diversos requerimientos que el contexto social presenta durante el
cumplimiento de su misión.

Es importante que la capacitación y el entrenamiento no sean sólo un

condicionamiento de calificación, sino que sirva para prestar un servicio eficiente y
seguro.

La instrucción debe ser profesional, lógica y realista. Con ella se adquiere habilidad y
destreza, permitiendo que el policía pueda enfrentar las tareas con menor riesgo para
su integridad física y su vida, asegurándole cumplir con su función de servir a la
comunidad y proteger a las personas en el marco irrestricto del respeto a los derechos
humanos.

PREPARACIÓN PSICOLÓGICA PARA INTERVENIR EN CONFICTOS SOCIALES

La seguridad del efectivo policial está directamente relacionada con su preparación o
estado mental. Esto le permitirá visualizar y ensayar sus acciones, de modo que se
tenga una respuesta en razón a la forma de actuar de los presuntos infractores de la
ley. Por estas mismas razones se debe proporcionar a los efectivos policiales
orientación para que puedan sobrellevar las tensiones propias de situaciones en las
que se empleen la fuerza o las armas.

En este contexto el personal policial se debe mentalizar para responder

adecuadamente a los riesgos al cumplir su servicio, a fin de evitar un desempeño no
adecuado, que incluso pueda convertirlo en víctima de los acontecimientos. Discuta,
intercambie ideas, realice simulaciones sólo o con su equipo, aprovechando
reportajes periodísticos, boletines de ocurrencia, testimonios de sus compañeros y
todo lo que sea necesario.

El principio básico es su preparación mental que proporciona la base para todas sus
decisiones. Las emociones como la cólera, la ira, la compasión, el miedo, entre otras,
son estados de ánimo que influyen directamente en el accionar del efectivo policial; el
dominio de estas emociones nos permitirá mantener un comportamiento adecuado y
realizar las operaciones policiales de manera apropiada, de igual forma el equilibrio
emocional permite mantener la serenidad ante el peligro y el valor suficiente para
enfrentar situaciones de riesgo, garantizando el éxito de la intervención policial y
haciendo prevalecer el sentido de justicia.

39
40
 II UNIDAD
QUINTA SEMANA (04 horas)
21AGO2023

DIVISIÓN DE EVALUACIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES DE LA SUB

COMANDANCIA GENERAL DE LA PNP
En el 2015 se crea como Unidad de Conflictos Sociales, a consecuencia de los
conflictos sociales del año anterior, especialmente por los sucesos ocurridos en la
localidad de Pichanaki. En el 2016, se convierte en la Unidad de Análisis de Conflictos
Sociales. El presente año cambia su denominación a División de Evaluación de
Conflictos Sociales, dependiente de la Sub Comandancia General de la PNP.
Es la unidad orgánica responsable de la gestión operativa y de asesoría en materia
policial respecto de la conflictividad social; coadyuvando en una adecuada toma de
decisiones del Sub Comandante General de la PNP.
Según el Plan Anual de Trabajo- 2019, que tiene como Alcance a toda la macro
estructura de la PNP, la División de Evaluación en Conflictos Sociales, tiene la
siguiente visión, misión y organización y cumple las actividades funcionales que se
indican:

VISIÓN

La División de Evaluación en Conflictos Sociales de la Sub Comandancia General

PNP, como órgano especializado de la Policía Nacional del Perú, tiene como visión
ser una unidad policial eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus funciones,
comprometida con una cultura de paz, ser reconocida por su espíritu de trabajo en
equipo, preparada para responder ante los desafíos de cambios sociales,
propiciando cambios estructurales a través de espacios de diálogo y de sana
convivencia ante situaciones de conflictividad social.

MISIÓN

Ser una unidad orgánica responsable de la gestión operativa y de asesoría en

materia policial respecto de la conflictividad social y/o eventos especiales, coadyuva
en una adecuada toma de decisiones del SCG PNP en dichas materias.

ORGANIZACIÓN

La organización actual comprende sólo dos niveles, con preponderancia de los

órganos de línea. La División depende de la Sub Comandancia General de la PNP
comprendiendo cuatro (04) órganos de línea, conforme se aprecia en el siguiente
organigrama.

41
ORGANIGRAMA DE LA DIVISIÓN DE EVALUACIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES

FUNCIONES:

Formular, coordinar y evaluar los PG o P/O en materia de gestión de CCSS para su

ejecución por los órganos de la PNP, en coordinación con los tres niveles de gobierno.

Proponer acciones de prevención o control que permitan reducir o resolver riesgos de

CC SS que afecten la gobernabilidad.

Administrar el mapa y registro histórico de los puntos de conflictos y de riesgos de

incidencia social.

Coordinar y articular actividades con la ONDS-PCM y la Dirección de prevención y

Gestión de CCSS-MININTER, sobre las posibles intervenciones del Estado, que
podrían generar riesgos por conflictividad social.

Evaluar, analizar e interpretar las informaciones sobre posibles CCSS con especial
relevancia que involucren los Activos Críticos Nacionales y los Recursos Claves.

Monitorear los CCSS de connotación nacional, reportando permanentemente al

Comando PNP.

Asesorar al Sub Comandante General de la Policía Nacional del Perú en asuntos de

su competencia.

Las demás funciones que le corresponda de acuerdo a las disposiciones legales

vigentes y otras que el Sub Comandante General de la Policía Nacional del Perú le
asigne.

42
OBJETIVOS, ESTRATEGIA Y ACTIVIDADES FRENTE A LOS CONFLICTOS
SOCIALES CONTENIDOS EN EL PLAN DE TRABAJO 2019.

Objetivo General

Orientar el accionar de la Unidades de la Policía Nacional del Perú comprometidas en

las operaciones de restablecimiento del Orden Público en las zonas donde se
registren conflictividad social, orientando, regulando y unificando sus actuaciones en
este tipo de situaciones, las cuales debido a su complejidad requieren de
procedimientos especiales, todo ello dentro del marco normativo legal vigente y el
diálogo, que conlleven a un menor costo social.

Objetivos Específicos

‐ Establecer normas y procedimientos para la organización y ejecución de

actividades de prevención, de probables escalamientos de conflictos sociales,
detectando a los líderes, que inician este movimiento con el fin de evitar un costo
social, buscando elementos que permitan detectar en el momento oportuno, las
acciones violentas que desencadenan en conflicto, alertando a los diversos
comandos policiales, con información para su consideración.

‐ Evaluar, procesar, analizar e interpretar las informaciones de inteligencia y Planes

de Operaciones de las Unidades policiales a nivel nacional, utilizando para tal fin
procedimientos de análisis de inteligencias de operaciones policiales, sociológicas
y estadísticas, para una adecuada acción de comando frente a un conflicto social.

‐ Monitorear, cuando el caso lo requiera in situ, el desarrollo de los conflictos

sociales, identificando su origen o causa.

‐ Unificar los procedimientos a tomar en este tipo de situaciones acorde con las
disposiciones emitidas por el sector interior y del Comando PNP.

‐ Levantar información en las zonas de conflicto en los factores sociológico, político,

laboral y policial.

‐ Capacitar al personal policial a nivel nacional en aspectos referidos a la aplicación

del Decreto Legislativo N° 1186 Ley del Uso de la fuerza por la PNP en
concordancia a las normas legales sobre el manejo de conflictos sociales.

Estrategia General

La Estrategia General que obedece al Sistema de Gestión por Resultados que viene
ejecutando la División de Evaluación en Conflictos Sociales y, de acuerdo a la
planificación operativa efectuada, es la siguiente:

- Monitoreo de situaciones de conflictividad social a nivel nacional, coordinando

con los comandos policiales respectivos con la finalidad que se cumplan las
disposiciones y normas sobre la materia.

43
 - En el inicio de un conflicto social, se evalúa permanentemente la evolución y
desarrollo del mismo, previo análisis in situ de la problemática, reconociendo
los factores que condicionan el conflicto, ejecutando acciones de intervención
que permitan contrarrestar cualquier tipo de acciones violentas que puedan
generan un costo social.

- Acciones de articulación y coordinación con los diferentes Ministerios de

acuerdo al ámbito de sus competencias a fin de crear las condiciones para el
establecimiento de espacios de diálogo como; comisiones, comités, grupos,
equipos de trabajo, consejos, mesas de dialogo y/o equipos técnicos.

- Finalmente, el producto esperado consiste en que se tiene un resumen

cronológico del conflicto social, el reporte del conflicto social, el mapeo de los
conflictos relevantes, así como el reporte de proyecciones y prospectiva,
formulándose un informe de análisis de conflicto con las respectivas
sugerencias para la toma de decisiones operativas.

Con el uso de los insumos pertinentes y el procesamiento correspondiente se obtiene

el producto respectivo, conforme se aprecia el grafico siguiente:

Actividades Antes del Conflicto

‐ Legales vigentes y criterios de comando, garantizando el adecuado y oportuno

accionar policial frente a un conflicto social.

‐ Monitoreo, supervisión y seguimiento al desarrollo del conflicto social in situ en

tiempo real.

‐ Detección e identificación a los líderes o dirigentes que inician el conflicto, a

efectos de considerar una concertación en una mesa de diálogo.

44
 ‐ Organiza y coordina actividades de prevención y de acercamiento a la
comunidad (acciones cívicas, charlas de capacitación de tipo motivacional, y
psicosociales, etc.)
‐ Evalúa el accionar de la PNP (Formula análisis FODA), mediante un mapeo de
los conflictos sociales regionales, provinciales, distritales y centros poblados
para las acciones respectivas.
‐ Desplazamiento a la zona en conflicto latente para efectuar el diagnóstico y
evaluación situacional de la zona y de los públicos objetivos seleccionados, a
efectos que sirva para el desarrollo de las operaciones psicológicas preventivas
de los conflictos sociales de connotación nacional.
‐ Proposición de estrategias y operaciones psicológicas para prevenir los
conflictos sociales en zonas latentes, a efectos de aplicarlas antes del conflicto.
‐ Realización de capacitaciones al público objetivo relacionado a los conflictos
sociales como: comunidades, organizaciones sociales, estudiantiles, medios de
comunicaciones sociales regionales y otros.
‐ Realización de capacitaciones al personal PNP de cada región policial, sobre
los temas relacionados a la prevención, análisis, manejo de masas, crisis de
los conflictos sociales, operaciones psicológicas y manejos de medios entre
otros.
‐ Identificación de las dificultades y limitaciones de las comisarías y frentes
policiales de la PNP de la zona donde se vive la etapa latente del conflicto.

Actividades Durante el Conflicto

- A través del Plan de Operaciones General de la Sub Comandancia General de
la PNP para el manejo de los conflictos sociales, se busca homogenizar
criterios y procedimientos para el accionar policial en todo el territorio nacional
de conformidad a las normas
- Identificación de las dificultades y limitaciones de las comisarías de la PNP de
la zona del conflicto durante la crisis.
- Aplicación de estrategias y operaciones psicológicas en la jurisdicción de cada
región policial correspondiente para contrarrestar la crisis.

Actividades Después del conflicto

‐ Monitoreo de la evolución y desarrollo del conflicto social, identificando líderes,
ejecutando la alerta oportuna en tiempo real, coordinando con el comando
policial, Macro Regional, Regional y la Sub Comandancia General PNP, sobre
el surgimiento de un conflicto a fin de realizar el seguimiento respectivo.
‐ Formulación de las notas de prensa antes, durante y después de los conflictos
sociales.
‐ Evaluación y análisis del impacto del conflicto social, en los ámbitos social,
político, cultural y psicológico, entre otros, sobre la zona de conflicto, así como
la percepción de la imagen institucional policial de la comunidad.
‐ Identificación de los factores de riesgos de la zona que podían suscitar
nuevamente en un conflicto social.
‐ Elaboración del diagnóstico sociológico para el pronóstico de futuros conflictos.
‐ Elaboración de una Memoria escrita de la participación de la PNP abarcando
todas las etapas del conflicto.

45
PROTOCOLO POLICIAL PARA LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
Este Protocolo constituye un instrumento operativo único para afrontar los conflictos
sociales exclusivamente en las fases: Temprana, Escalamiento y Crisis; puesto que el
accionar policial se circunscribe a las tres primeras fases y las siguientes, de Des
escalamiento y Diálogo, están orientadas a la solución del conflicto por parte de las
autoridades políticas en la resolución del mismo.

Objetivo

Implementar un procedimiento que permita identificar fuentes de generación de

conflictos sociales y sus consecuencias, a través de un monitoreo oportuno, para
neutralizarlos y/o minimizar sus efectos y costos sociales; mediante la aplicación de
un protocolo de actuación único.

Alcance

A todo el personal de la Policía Nacional del Perú, que ejerce la función de prevención
de los conflictos sociales a nivel nacional.

Procedimiento policial al tener conocimiento de un conflicto social

- Comunicar a la ONDS utilizando el programa de alerta y respuesta temprana.
- Notificar a las partes en conflicto a fin de coadyuvar a la solución del problema,
utilizando la persuasión a fin que se genere dialogo entre las partes.
- Identificar las fortalezas, así como debilidades, elaborando un Mapa de poder
de los actores que tienen participación directa o indirecta en el conflicto.
- Conocer las posiciones e intereses de los principales actores
- Identificar a los promotores del conflicto

46
Procedimiento policial durante las fases del conflicto social

Fase temprana
‐ Establecer una unidad de manejo de conflictos sociales en cada jurisdicción
policial.
‐ Identificar puntos de controversia que puedan escalar el nivel de conflictos
sociales, los actores, demandas e intereses y la naturaleza del conflicto,
determinando el ámbito local, regional o nacional.
‐ Promover participación de las autoridades comprometidas en la posible
solución.
‐ Propiciar la conciliación entre las partes del conflicto en coordinación con las
autoridades orientadas a su materialización en una Acta de conciliación.
‐ Monitorear los acuerdos de solución.

Fase de Escalamiento
- Identificar el nivel de amenaza o riesgo del conflicto Identificar, a los activistas,
agitadores e incitadores de actos de violencia.
- Formular la Apreciación de Situación de Inteligencia y el Plan o la Orden de
Operaciones, para afrontar las acciones de protesta.
- Requerir la participación del representante del Ministerio Publico con personal
suficiente.
- Coordinar con el Ministerio Público, la notificación a los dirigentes sobre sus
derechos, limitaciones y obligaciones.
- Ejecutar acciones de inteligencia, destinadas a obtener evidencias, determinar
blancos objetivos.
- Solicitar la participación de las autoridades comprometidas en la solución del
conflicto.
- Informar al Comando Policial, sobre la evolución del conflicto.
- Solicitar la mediación primaria de otras autoridades que conlleve a la fase de
diálogo.

Fase de Crisis

‐ Ejecutar el Plan de Operaciones correspondiente, considerando la Apreciación

de Inteligencia actualizada.
‐ Prever la participación permanente del representante del Ministerio Publico
para garantizar la intervención policial.
‐ Monitorear la evolución del conflicto y la participación de activistas, agitadores
e incitadores de actos de violencia
‐ Informar al representante regional de la Oficina de Dialogo y Sostenibilidad de
la PCM, sobre la situación de crisis del conflicto para que se evalúe la
conformación de la Mesa de Dialogo.
‐ Solicitar la mediación de autoridades políticas, sociales, eclesiásticas y otras de
la región.

47
COMITÉS DE CRISIS
La Directiva DGPNP Nº 03-12-2005-JEMG-B del 13ABR2005 contiene las normas y
procedimientos para la conformación y funcionamiento de los “Comités de Crisis” en
las Regiones Policiales, que son aplicables en el caso de presentarse crisis en los
conflictos sociales. Al respecto la División de Evaluación de Conflictos Sociales de la
PNP, por encargo de la Sub Comandancia General de la PNP coordina la
conformación de estos Comités cuando la situación lo amerita.

Disposiciones Generales

Los Comités de Crisis, necesariamente serán presididos por el Oficial de mayor grado
de cada Región Policial, Territorial o Especializada, después del director respectivo;
sus integrantes lo conformarán Oficiales Superiores, para lo cual la designación
recaerá al cargo y no a la persona.

Las Direcciones Policiales en el ámbito nacional, conformarán y accionarán los

“Comités de Crisis” con la participación del personal PNP correspondiente de su
Unidad.

El nombramiento se realizará mediante Resolución según sea el caso, y su duración

será por un año, luego de producido los Cambios Generales Anuales.

Ante una situación crítica, el Comité de Crisis respectivo, evaluará las fuerzas y
recursos disponibles, estimando su tiempo de duración para determinar la capacidad
de apoyo y respuesta a fin de afrontar la situación.

Por intermedio del Comité de Crisis, se apoyará a la Dirección, Unidad o Sub Unidad
que afronte dicha situación, en base a la estrategia operacional diseñada y aprobada,
requiriendo la participación de las Direcciones o Dependencias PNP que se estime
pertinente.

Se establecerán mecanismos de coordinación efectivos con las organizaciones

gubernamentales correspondientes, que tengan injerencia en la situación presentada,
para que adopten las acciones de su competencia.

El Comité de Crisis involucrado, ejecutará o propondrá otras acciones que se deriven

de las informaciones que se reciban, o según la evolución o desenlace de los hechos;
así como acciones de difusión adecuadas sobre el accionar policial que contribuyan a
restablecer el orden y a resaltar el rol de la PNP en cada situación crítica.

Contemplará la posibilidad de proponer la declaratoria del Estado de Emergencia, si la

situación lo amerita.

Las Direcciones Policiales, cursarán mensualmente el Informe respectivo sobre las

actividades desarrolladas a la Sub Comandancia General PNP, para su consolidación
y remisión a la Comandancia General PNP.

48
 II UNIDAD
SEXTA SEMANA (04 horas)
28AGO2023

USO DE LA FUERZA, PRINCIPIOS, CÓDIGO DE CONDUCTA PARA

FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY Y USO
DIFERENCIADO Y PROGRESIVO DE LA FUERZA.

I. USO DE LA FUERZA EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

La Policía Nacional del Perú se enfrenta cada vez a nuevos conflictos y disturbios,
cada vez más estructurales, pero igual de desafiantes. En ese sentido la conflictividad
social nos sigue desafiando como pacificadores comunitarios.

El control de disturbios constituye una responsabilidad de la policía en todos los

países. Los disturbios y acciones tumultuosas ocurren a menudo en las partes más
concurridas y activas de una ciudad. Motivos políticos y socioeconómicos son los más
frecuentes de un disturbio. Un disturbio puede compararse a un incendio; que si no se
domina inmediatamente, se extenderá velozmente, causando extensos daños
materiales como asimismo heridas y hasta la muerte de seres humanos.

Es necesario, como aspecto prioritario, tener un concepto claro y objetivo de lo que

significa "fuerza"; en el accionar policial, debe entenderse como: "El medio compulsivo
a través del cual el efectivo policial logra el control de una situación que atenta contra
la seguridad, el orden público, la integridad y la vida de las personas dentro del marco
de la ley", aplicándose mediante un acto discrecional, legal, legítimo y profesional; no
obstante, debemos tomar conciencia que todo empleo excesivo de la fuerza se
convierte en violencia y es visto como un acto arbitrario, ilegal, ilegítimo y no
profesional, con lo cual debe quedar claro para los efectivos policiales que "FUERZA
NO ES VIOLENCIA".

Desde la óptica del policía, no existe claridad alguna sobre lo que implica un uso
adecuado de la fuerza; a pesar de existir un Manual de Derechos Humanos aplicados
a la función policial, el personal policial no tiene definido cuál es el grado de fuerza
que corresponde a cada situación de violencia, tensión o disturbio interno; se supone
que el uso de la fuerza debe ser utilizada como último recurso hacia una resistencia
ilegal; la incertidumbre que tiene el policial es saber que surge de la tensión entre las
necesidades de usar la fuerza, las reacciones y consecuencias que deriva de este uso
y la línea política que se sigue en ese momento.

II. PRINCIPIOS PARA EL USO DE LA FUERZA

La Organización de las Naciones Unidas emitió en su Asamblea General del 10 de

diciembre de 1948, la Resolución Nº 217-A-III conteniendo la Declaración Universal
de Derechos Humanos y en el Octavo Congreso sobre la Prevención del Delito y
Tratamiento del Delincuente, celebrado en La Habana (Cuba) en 1990, se emitió los
"Principios Básicos sobre el empleo de la fuerza y de armas de fuego por los

49
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley" (PBEFAF), siendo estas normas las
de mayor nivel, además del Código de Conducta para Funcionarios Encargados de
Hacer Cumplir la Ley, que se consigna más adelante, que se relacionan con el uso de
la fuerza, por lo que deben ser respetados en toda circunstancia, por lo que no cabe
invocar situaciones excepcionales o de emergencia pública para justificar su
quebrantamiento.

Asimismo, es de suma importancia y obligatoriedad que todas las intervenciones

policiales se basen en los principios de legalidad, necesidad y proporcionalidad, y
éstos deben ser puestos en práctica con un alto grado de racionalidad y sustentados
en una conducta ética. Los Principios son:

Legalidad.

Todos los actos que realiza el efectivo policial en el cumplimiento de su función, deben
estar amparados en las normas legales (ley, reglamentos, directivas, entre otras); de
igual forma los procedimientos que adopte el efectivo policial deben ceñirse a todas
las disposiciones legales nacionales e internacionales. "El uso de la fuerza debe estar
dirigido a lograr un objetivo legal".

Necesidad.

La intervención policial debe ser la respuesta a una situación que represente una
amenaza y que requiera de una acción inmediata para evitar su agravamiento. "El uso
de la fuerza es necesario cuando no existe otra forma de lograr dicho objetivo legal".
C. Proporcionalidad.
Es la equivalencia o correspondencia entre la gravedad de la amenaza y la
cantidad de fuerza empleada. En otros términos, es la respuesta del efectivo policial
en relación a la conducta del sujeto, clase, Magnitud u oposición que éste presente.
Es conveniente mencionar que la Ley Nº 27936 modificó el artículo 20, numeral 3,
literal "b" del Código Penal en lo referente a la legítima defensa, donde se excluye el
criterio de proporcionalidad de medios como requisito para valorar la necesidad
racional del medio empleado, considerándose en su lugar, entre otras circunstancias,
la intensidad y peligrosidad de la agresión, la forma de proceder del agresor y los
medios que se disponga para la defensa.
"El uso de la fuerza es proporcional cuando existe un equilibrio entre la gravedad de la
amenaza y la cantidad de fuerza empleada, para alcanzar el objetivo legal deseado".

CÓDIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER

CUMPLIR LA LEY
La Asamblea General de las Naciones Unidas aprobó el 17DIC79 un Código de
Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer cumplir la Ley, declarando que
quienes tienen esas atribuciones respetarán y protegerán la dignidad humana y
mantendrán y defenderán los derechos humanos de todas las personas.

La Asamblea recomendó que se considere dio Código en el marco de la legislación o

prácticas nacionales como conjuntos de principios que han de observar los
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley.

50
La Resolución que contiene el Código de conducta (No. 34/169) declara que la
naturaleza de las funciones de aplicación de la ley en defensa del orden público y la
forma en que dichas funciones se ejercen tiene una repercusión directa en la calidad
de vida de los individuos y de la sociedad en conjunto. La asamblea dijo que estaba
consciente de que los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley llevaban a
cabo sus importantes tareas concienzuda y dignamente; pero también se daba cuenta
de que el ejercicio de esas tareas entrañaba posibilidades de abuso.

El Código de conducta, además de exhortar a todos los funcionarios encargados de

hacer cumplir la ley que defiendan los derechos humanos, entre otras cosas prohíbe
la tortura, declara que debe usarse la fuerza sólo cuando sea estrictamente necesario
y pide la plena protección de la salud de las personas bajo su custodia.

Artículo 1. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley cumplirán en todo

momento los deberes que les impone la ley, sirviendo a su comunidad y protegiendo a
todas las personas contra actos ilegales, en consonancia con el alto grado de
responsabilidad exigido por su profesión.

Artículo 2. En el desempeño de sus tareas, los funcionarios encargados de hacer

cumplir la ley respetarán y protegerán la dignidad humana y mantendrán y defenderán
los derechos humanos de todas las personas.

Artículo 3. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podrán usar la fuerza
sólo cuando sea estrictamente necesario y en la medida que lo requiera el
desempeño de sus tareas.

Artículo 4. Las cuestiones de carácter confidencial de que tengan conocimiento los

funcionarios encargados de hacer cumplir la ley se mantendrán en secreto, a menos
que el cumplimiento del deber o las necesidades de la justicia exijan estrictamente lo
contrario.

Artículo 5. Ningún funcionario encargado de hacer cumplir la ley podrá infligir,

instigar o tolerar ningún acto de tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o
degradantes, ni invocar la orden de un superior o circunstancias especiales, como
estado de guerra o amenaza de guerra, amenaza a la seguridad nacional,
inestabilidad política interna, o cualquier otra emergencia pública, como justificación
de la tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes.

Artículo 6. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley asegurarán la plena

protección de la salud de las personas bajo su custodia y, en particular, tomarán
medidas inmediatas para proporcionar atención médica cuando se precise.

Artículo 7. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley no cometerán ningún

acto de corrupción. También se opondrán rigurosamente a todos los actos de esa
índole y los combatirán.

Artículo 8. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarán la ley y el

presente Código. También harán cuanto esté a su alcance por impedir toda violación
de ellos y por oponerse rigurosamente a tal violación.

51
USO DIFERENCIADO Y PROGRESIVO DEL USO DE LA FUERZA.
El efectivo policial, al intervenir a personas en el cumplimiento de su función
encontrará como respuesta una serie de conductas clasificadas en niveles de
resistencia, que van desde riesgo latente hasta agresión letal, ante lo cual el policía
deberá hacer un uso diferenciado y progresivo de la fuerza.

Niveles de resistencia Pasiva con Riesgo latente.

Es la amenaza permanente no visible presente en toda intervención policial. En este
caso los intervenidos pueden o no cooperar.

Cooperador. Acata todas las indicaciones del efectivo policial, sin resistencia
manifiesta durante la intervención.

No cooperador. No acata las indicaciones. No reacciona ni agrede.

Niveles de resistencia Activa con Resistencia física.

Se opone a su reducción, inmovilización y/o conducción, llegando a un nivel de
desafío físico.

Agresión no letal.
Agresión física al personal policial o personas involucradas en la intervención,
pudiendo utilizar objetos que atenten contra la integridad física.

Agresión letal.
Acción que pone en peligro inminente de muerte o lesiones graves al efectivo policial
o a personas involucradas en la intervención.

C. Niveles del uso de la fuerza por el efectivo policial.

Responden al nivel de resistencia del intervenido, variando de acuerdo a las
características de cada intervención, siendo necesario mantener dinamismo en su
acción.

Preventivo con Presencia policial

Es entendida como demostración de autoridad, por ello el efectivo policial
correctamente uniformado, equipado, en actitud diligente y alerta, será suficiente para
disuadir y prevenir la comisión de una infracción o un delito. Debemos tener en cuenta
que esa presencia siempre debe ser en lo posible igual o superior al número de
personas a intervenir.

2. Contacto visual.

Es el dominio visual sobre una persona, vehículo, y que pueda ayudar a impedir la
realización de un acto ilícito. Es el uso de la comunicación oral con la energía
necesaria y el empleo de términos adecuados que sean fácilmente entendidos y
comprendidos. Las variaciones en el tono de voz dependen de la actitud de la
persona intervenida. En situaciones de riesgo es necesario el uso de frases cortas y
enérgicas.

Reactivo con control físico.

Es el empleo de las técnicas policiales que permiten controlar, reducir, inmovilizar y
conducir al intervenido, evitando en lo posible causar lesiones.

52
Tácticas defensivas no letales.
En este nivel recurriremos al equipo con el que contamos, lo que nos permitirá
contrarrestar y/o superar el nivel de resistencia. Asimismo, con la intención de lograr
un impacto psicológico para que el intervenido desista de su actitud, habrá situaciones
en las que tendremos que desenfundar nuestra arma de fuego para conseguir este
objetivo.

Fuerza potencialmente letal.

Disparo del arma de fuego por el policía contra el cuerpo de quien ejerza una agresión
letal, con el objetivo de controlarlo y defender la vida propia o de otras personas.

Los niveles de resistencia que puede ejercer la persona intervenida, deben ser
entendidos de forma dinámica, ya que se puede subir gradual o repentinamente del
primer nivel hasta el máximo nivel o viceversa; o presentarse en cualquier nivel y subir
o bajar gradual o repentinamente.

No siempre se van a dar en una intervención todos los niveles del uso de la fuerza,
toda vez que habrá oportunidades en que bastará una buena verbalización para lograr
el control de la situación que se enfrenta, y otras en que hagamos uso inmediato de la
fuerza potencialmente letal.

Por tanto, el policía debe estar concentrado en observar los cambios de los niveles de
resistencia de la persona intervenida, para decidir qué nivel de uso de la fuerza debe
emplear, el mismo que debe ser progresivo y diferenciado. Esta decisión se basa en
el grado de confianza alcanzado por una buena formación, permanente capacitación,
entrenamiento, evaluación, experiencia y el equipo adecuado para cumplir la misión.

53
 II UNIDAD
SETIMA SEMANA (02 horas)
04SET2023
PRIMER EXAMEN PARCIAL

II UNIDAD
OCTAVA SEMANA (04 horas)
11SET2023

LAS ORGANIZACIONES DE INTERES PARA LA GESTION DE LOS CONFLICTOS

SOCIALES

⮚ GRUPOS DE INTERES

LOS PARTIDOS POLÍTICOS

Son organizaciones políticas que se adscriben a una ideología determinada o

representa algún grupo en particular, creado con el fin de ayudar de una forma
democrática a la determinación de la política nacional y a la formación y orientación
de la voluntad de los ciudadanos.

Según el artículo 1° de la Ley de Partidos Políticos, se reserva la denominación de

"partido" a los reconocidos como tales por el Registro de Organizaciones Políticas del
Jurado Nacional de Elecciones. Son de creación libre, amparados pues en el artículo
que consagra el derecho de asociación en la Constitución (Art. 2, inciso17), pero no
son órganos del Estado. A continuación, la lista de los Partidos Políticos vigentes, con
indicación de su año de creación.

PARTIDOS POLÍTICOS EN EL PERÚ

Acción Popular 1956

Alianza para el progreso 2001
Frente Amplio 2012
Fuerza Popular 2010
Partido Aprista Peruano 1924
Partido Somos Perú 1997
Partido Humanista Peruano 2001
Partido Nacionalista Peruano 2005
Partido Popular Cristiano 1966
Perú Patria Segura 1989
Peruanos por el Kambio 2016
Restauración Nacional 2005
Siempre Unidos 2008
Solidaridad Nacional 2001
Tierra y Libertad 1999
Todos por el Perú 2012
Unión por el Perú 2003

54
Vamos Perú 1994
Perú Nación 2013
Democracia Directa 2016
Avanza País 2016
FREPAP 2001
Juntos por el Perú 2017
Perú Libertario 2018
Podemos Por el Progreso 2018

Fuente: JNE-2018

ELECCIONES GENERALES 2021

55
LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL.

Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para informar y

comunicar mensajes en versión textual, sonora, visual o audiovisual. Algunas veces
son utilizados para comunicar de forma masiva, para muchos millones de personas,
como es el caso de la televisión o los diarios impresos o digitales, y otras, para
transmitir información a pequeños grupos sociales, como es el caso de los periódicos
locales o institucionales. Son un poderoso medio de influencia social y política.

Los medios de comunicación dan visibilidad a los conflictos sociales, ya que las
noticias ocupan un lugar central en la sociedad, a través de ellas nos enteramos de
los acontecimientos “más importantes” de lo que sucede en el ámbito nacional y en el
internacional. Las noticias construidas por los medios en base a una jerarquía,
constituyen la agenda mediática y son un escenario de poder y disputa de los grupos
sociales, intereses económicos y políticos por incidir en las decisiones y en la mente
de las personas. Con este punto de partida podemos entender con más claridad la
importancia creciente que tienen los medios para las partes en conflicto.

Las redes sociales:

Son las estructuras integradas por personas u organizaciones conectadas entre sí por
una o varios tipos de relaciones como: relaciones de amistad, parentesco,
económicas, sexuales, intereses, experimentación de las mismas creencias, entre
otras posibilidades.

LOS LÍDERES

56
Los líderes son aquellas personas capaces de incentivar, motivar y ejercer influencia
en el comportamiento o modo de pensar de su equipo orientado a las metas o visión
de una organización u acción prevista.

En la actual coyuntura política, encontramos líderes en los aspectos económicos,

políticos, sociales, culturales, entre otros. Muchos de estos líderes suelen ser los
rostros visibles en los procesos de conflicto social, al liderar una demanda o protesta
social.

EL CONGRESO DE LA REPÚBLICA

El Congreso de la República del Perú o Congreso Nacional del Perú es el órgano que
ejerce el poder legislativo en la República del Perú, ocupando una posición principal
dentro del Estado Peruano.

Desde 1995 es un Congreso unicameral por cuanto está conformado por una sola
cámara legislativa inicialmente de 120 congresistas y partir del 28 de julio de 2011 por
130 congresistas, elegidos por múltiples distritos (por cada departamento de acuerdo
a la población electoral) para un período de cinco años, coincidiendo con el período
presidencial. El actual congreso se instaló el 26 de julio del 2016.

Los Congresistas suelen estar inmersos como representantes o interlocutores en los

escenarios de conflicto social, cuya intervención política en algunos casos pueden
generar el escalamiento, estancamiento o des escalamiento del conflicto social.

LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

Las Organizaciones Gremiales

Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades laborales
en Sindicatos y federaciones, para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir
atención a sus demandas.

Entre las más representativas en el país podemos mencionar:

SUTEP: Sindicato Único de Trabajadores de la Educación del Perú.

CGTP: Confederación General de Trabajadores del Perú.
FENUTSSA: Federación Nacional de Trabajadores Unidos del Salud.

Las Organizaciones Populares

Es la composición u organización de personas de la sociedad dedicadas mayormente
a actividades abiertas para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a
sus demandas de la población en cuanto a satisfacción de necesidades básicas.

Los Frentes de Defensa se organizan en torno a plataformas de lucha de todo el

pueblo, potenciando y superando el espacio sindical tradicional. Actualmente, en
todas las regiones del país encontramos los Frentes de Defensa ya sea por la
defensa del agua y/o el medio ambiente, como también los “Comités de Lucha”.

Recordemos los casos de Conga con el Frente de Defensa de los Intereses de la

Región Cajamarca, o el caso de Tía María y el Frente de Defensa del Medio Ambiente

57
y de los Recursos Naturales. Otro caso es Puno y el Comité de Lucha para la Defensa
del Territorio Altiplánico.

Las Organizaciones Educacionales

Es la composición y organización de personas dedicadas a las actividades educativas
para realizar protesta y/o medida de fuerza y exigir atención a sus demandas. De
preferencia en el rubro estatal de educación superior.

La Iglesia católica
El credo católico tiene enorme influencia en la conciencia moral de la población
peruana. Sin embargo, ha participado, la iglesia, como mediadora en innumerables
conflictos sociales y mesas de diálogo y desarrollo. Un caso de ellos es el Vicariato de
Yurimaguas y el de Iquitos en los procesos de negociación y dialogo del conflicto
social en el departamento de Loreto, relacionado con los pueblos indígenas del lugar.

LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES – ONGS

Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU) una Organización No
Gubernamental – ONG es “cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin ánimo de
lucro que surge en el ámbito local, nacional o internacional, de naturaleza altruista y
dirigida por personas con un interés común”. Es así como las ONGS llevan a cabo
servicios humanitarios, sirven como mecanismo de alerta y apoyan la participación
política a nivel de comunidad.

Técnicamente las ONGS son entidades de derecho privado, sin ánimo de lucro, con
claros objetivos de beneficio social, tienen trabajo voluntario y reinvierten sus
excedentes en su objeto social. Las ONG son entidades autónomas, sin injerencia
estatal o gubernamental en sus decisiones, aunque sus trabajos siempre se
desarrollen en campos donde el Estado tiene responsabilidades.

Entre algunas de la ONGS más representativas en materia de conflictos tenemos:

OXFAM: ONG Internacional relacionada a temas mineros.

SPDA - Sociedad Peruana de Derecho Ambiental
Movimiento Manuela Ramos: Organización feminista.
GRUFIDES: Trabaja por los derechos humanos y el medio ambiente
EL INSTITUTO CHAUKUINI: Defiende de los derechos de los pueblos indígenas
ASOCIACION CIVIL LABOR: Dedicada a la gestión ambiental
Fedepaz, Perú GBC, Grufides y Fondo verde.

La participación de las ONGS en las diversas fases de un conflicto social, se

caracterizan por brindar asistencia técnica a los grupos de interés demandantes. Pero
también suelen están inmersas en promover la movilización de personas a fin de
realizar acciones de protesta social, como en los Casos de Conga, Tía María y
actualmente en las Bambas, cuyo acceso está bloqueado desde el 01 de marzo 2019.

⮚ PUEBLOS ORIGINARIOS

58
LOS PUEBLOS INDÍGENAS

Las Comunidades Campesinas y Comunidades Nativas son instituciones históricas,

reconocidos constitucionalmente en el artículo 89º de la Constitución Política del Perú.
Se componen de grupos de personas que actúan como sujetos colectivos (con un
interés colectivo o comunal) cuyo origen se encuentra en los pueblos indígenas 2que
poblaron por primera vez el territorio peruano.

En la actualidad, estas Comunidades o Pueblos habitan zonas rurales y zonas

urbanas (por la migración). Sin embargo, el origen legal de la denominación de
“Comunidades Campesinas” y “Comunidades Nativas” se encuentra en aquellas
comunidades que habitan la zona rural.

⮚ COMUNIDADES CAMPESINAS
La Ley 24656, Ley de Comunidades Campesinas refiere que “Las comunidades
campesinas son organizaciones de interés público, con existencia legal y personería
jurídica, integradas por familias que habitan y controlan determinados territorios,
ligadas por vínculos ancestrales, sociales, económicos y culturales, expresados en la
propiedad comunal de la tierra, el trabajo comunal, la ayuda mutua, el gobierno
democrático y el desarrollo de actividades multisectoriales, cuyos fines se orientan a
la realización plena de sus miembros y del país”.

Una Comunidad Campesina tiene una relación con la tierra para realizar actividades
económicas vinculadas a la agricultura y ganadería: cada familia suele tener una
parcela de terreno donde practica una agricultura para su subsistencia y desde donde
normalmente obtiene forraje para su ganado que utiliza como mecanismo de ahorro e
intercambio.

COMUNIDADES NATIVAS
De acuerdo a la ley, las comunidades nativas tienen origen en los grupos tribales de la
Selva y Ceja de Selva y están constituidas por conjuntos de familias vinculadas por el
idioma o dialecto, caracteres culturales y sociales, tenencia y usufructo común y
permanente de un mismo territorio, con asentamiento nucleado o disperso. Se trata
de un grupo de familias que utilizan un territorio común. Si sus tierras están tituladas,
tienen un área de uso reconocida por el Estado. En esta zona tienen sus cultivos. Las
tierras tituladas son propiedad de la comunidad.

La Comunidad Nativa tiene una relación con la tierra para practicar la agricultura, pero
sobre todo para aprovechar sus bosques y ríos: cada familia practica la agricultura de
roce y quema para proveerse de determinados alimentos, pero sobre todo hace uso
de los bosques y ríos para proveerse de sus principales alimentos (frutos, animales de
caza y peces) y de recursos para su usufructo e intercambio (madera, peces).

Ambas comunidades campesinas y nativas tienen una organización social y política

basada en la familia, el parentesco y en la asamblea comunal; comparten historias,
costumbres y conocimientos propios o locales. De ahí que contemos con una
diversidad de comunidades por región y por microrregión.

59
Según el último reporte de la base de datos del Ministerio de Cultura (2018), existen
55 Pueblos Indígenas, de los cuales 51 son amazónicos y 4 andinos, así mismo
reporta la identificación de 1773 comunidades nativas. En el Perú se hablan 48
lenguas originarias.

Existen comunidades diferentes por identidad étnica: en los Andes al menos los
quechuas y aymaras definen una clara diferencia, pero en la Amazonía encontramos:
Asháninkas, awajun o aguaruanas, shipibos, kandozis, shapras, kichuas, Shuar, entre
otros. Pero dentro de los propios grupos étnicos existen muchas diferencias por
región, microrregión o inter-región. Por ejemplo, los aymaras de la región de Puno son
diferentes dependiendo si son aymaras de huancané o de Juli, los quechuas de
Cusco son diferentes de los quechuas de Huancavelica, e igual ocurre con los awajún
de Imaza, Amazonas, respecto a los awajún de San Ignacio, Cajamarca.

Cabe señalar que en años recientes se viene realizando un registro especial de las
comunidades campesinas y nativas a través del Ministerio de Cultura y, en particular,
por el Viceministerio de interculturalidad. El objetivo de esta inscripción está
relacionado con el Derecho de la Consulta Previa, buscándose identificar a las
comunidades como organizaciones representativas en caso de conflictos por
actividades de inversión en sus territorios.

Las comunidades campesinas y las comunidades nativas pre-existen a un

reconocimiento formal del Estado. Si bien su reconocimiento constitucional data de
1920, su existencia se remite a periodos históricos anteriores y, hoy, a una situación
de hecho. Esto último hace posible que aquellas organizaciones rurales semejantes
que conocemos como parcialidades, anexos, caseríos, rondas campesinas o centros
poblados, se incluyan dentro del reconocimiento de las comunidades mencionadas, y
dentro del propio concepto internacional de pueblos indígenas o tribales conforme al
Convenio 169 de la OIT.

RONDAS CAMPESINAS

La Reforma Agraria produjo una transformación del poder y la autoridad en las zonas
rurales. El poder tradicional de las haciendas fue quebrado y sustituido por un
importante funcionariado estatal y las autoridades comunales, donde se reconocieron
comunidades campesinas. Pero, pasado el impulso de la Reforma Agraria se produjo
también el abandono estatal del campo y la agudización de la pobreza. En el norte, al
abandono estatal, en ausencia de las haciendas y escasez de autoridades
comunales, le siguió la agudización de los problemas de seguridad, como el robo por
bandas organizadas y entre vecinos, que hizo evidente la necesidad de respuestas de
carácter supra-familiar entre la población minifundista.

Ante esa necesidad colectiva de protección, surgió como respuesta una nueva forma
organizativa, las autodenominadas “rondas campesinas”. Al inicio llamaban “rondas” a
los grupos de vigilancia nocturna, pero luego las rondas se convirtieron en un sistema
de autoridad comunal propio. La población de base cultural andina, pero carente de
un sistema de autoridad comunal propia, encontró en las rondas la forma de
organizarse comunalmente en torno a una asamblea en la que participa toda la
población de la estancia o aldea y un comité directivo elegido democráticamente.

60
El objetivo de la ronda campesina era ponerle fin al robo de ganado, así como al
pequeño hurto. Las rondas patrullaban caminos, pastos y campos con el objetivo de
prevenir el robo continuo de ganado, cosecha, asaltos y abusos que eran perpetuados
contra sus familias por personas que vagaban en las noches bien armadas.

Mas no debemos confundir a las rondas con los llamados Comités de Autodefensa
(CAD), creados en Ayacucho, Junín y Puno por las Fuerzas Armadas para combatir a
los senderistas desde el mismo campesinado, en su propio terreno, aunque,
terminado el enfrentamiento político, los comités de Puno prácticamente han devenido
en rondas campesinas propiamente dichas. Los CAD fueron un instrumento de
contrainsurgencia del Estado, definido por ley y, en la práctica, organizaciones
temporales que se encontraban subordinadas a los jefes militares locales.

La Constitución Política del Perú en el Art. 149 los reconoce: "Las autoridades de las
Comunidades Campesinas y Nativas, con el apoyo de las Rondas Campesinas,
pueden ejercer las funciones jurisdiccionales dentro de su ámbito territorial de
conformidad con el derecho consuetudinario, siempre que no violen los derechos
fundamentales de la Persona. La ley establece las formas de coordinación de dicha
jurisdicción especial con los Juzgados de Paz y con las demás instancias del Poder
Judicial".

En el año 2003 se da la Ley Nº 27908, Ley de Rondas Campesinas, donde se les

reconoce su personería jurídica, se establece su funcionamiento y menciona que
estas colaboran con la solución de conflictos y realizan funciones de conciliación
extrajudicial conforme a la Constitución Política del Estado y a la ley. Los aspectos
negativos de esta ley, constituyen el reconocimiento inadecuado de las Rondas
Campesinas y como tal ha generado el conflicto con el Poder Judicial respecto a la
Jurisdicción Especial.

61
⮚ LA INTERCULTURALIDAD EN LA GESTIÓN DE LOS
CONFLICTOS SOCIALES
⮚ LA INTERCULTURALIDAD, LA COMUNICACIÓN, LA INFLUENCIA DE LOS
MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL, DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y DE
LA PSICOLOGIA DE MASAS EN LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

LA CULTURA
Una cultura es un conjunto aprendido de valores, conocimientos, prácticas,
tradiciones, costumbres, símbolos y normas que comparte un grupo social. Estas
formas compartidas de ser y hacer se expresan en estilos de vida, formas de
relacionarse y formas de comunicar basadas en visiones y concepciones particulares
sobre el mundo, la vida y el bienestar (cosmovisión).
Las culturas no son estáticas y están en un proceso constante y complejo de
afirmación, permanencia y cambios. Las migraciones y los cambios generacionales
son factores que influyen en la convivencia de culturas en un mismo territorio. Dicha
convivencia suele darse en relaciones de desigualdad, por el predominio de una
determinada cultura sobre las otras. Todos somos partes de una cultura, todos somos
partes de la diversidad.

DIVERSIDAD CULTURAL
La diversidad cultural de un país engloba las diferentes manifestaciones artísticas,
tradiciones, conocimientos, costumbres, lenguas, etc. que poseen sus habitantes.
Esta riqueza está relacionada con la diversidad geográfica y el desarrollo histórico de
un país. En este sentido, hay países en los que podemos apreciar una mayor
diversidad cultural que en otros. Este es el caso del Perú, conocido como
megadiverso, plurilingüe y multiétnico, es por ello que reconocer esta diversidad es
muy importante para gobernar con inclusividad.

CULTURA Y CONFLICTO

La cultura con su conjunto de formas y modos de concebir el mundo, de pensar, de

expresarse, percibir, comportarse, organizarse socialmente, comunicarse, sentir y
valorarse a uno mismo en cuanto individuo y en cuanto grupo, condiciona en gran
medida la forma como los miembros de un colectivo interpretan y responden al
conflicto.
Por ello podemos afirmar que diferentes culturas tienen diferentes formas de actuar
frente a un conflicto, más allá de ciertas coincidencias o patrones compartidos. Es
bastante usual que acciones o respuestas consideradas apropiadas en una cultura no
necesariamente lo sean en otra.
Como lo plantea Kriesberg (1998), ninguna cultura se caracteriza por el uso de un solo
estilo de abordaje de conflictos de sus miembros, y más bien cada grupo cultural
posee una amplia gama de conductas y aproximaciones al conflicto. En cada grupo
cultural hay individuos cuyos estilos comunicacionales pueden servir para que, en
caso de conflictos, actúen como traductoras naturales o puentes con otras culturas.
Lo cultural afecta la forma como se manifiesta el conflicto en sus diversas
dimensiones. A continuación, se desarrolla las seis dimensiones del conflicto:

62
Necesidades
Son el aspecto clave de continuidad (aspectos comunes) a través de las culturas. No
son diferentes en sí mismas de cultura a cultura (aunque sí hay diferencias en la
forma en que estas se manifiestan).

Emociones
Los seres humanos a través de diferentes culturas exhiben respuestas emocionales
similares, presentan el mismo rango de emociones en situaciones de conflicto. Lo que
puede variar de cultura a cultura es:
Qué las emociones son consideradas aceptables (en algunos contextos, la expresión
de miedo puede ser percibida como debilidad y por lo tanto como algo negativo).

Cómo son expresadas las emociones (puede ser válido en ciertos escenarios que la
cólera se manifiesta a través de acciones frontales e incluso violentas, mientras que
en otros se valora la expresión asertiva).

Qué las formas de reconocimiento y validación de sentimientos se utilizan (por

ejemplo, en culturas como la nuestra, la demostración no verbal de escucha mediante
el contacto visual directo, el asentimiento, e incluso el contacto físico dependiendo del
contexto- son señales de validación).

Comunicación
Entre culturas hay diferencias en cuanto a cómo se usan los canales verbales y no
verbales, cómo se desarrolla el contacto inicial entre las personas, cómo se establece
conexión personal antes de conversar sobre temas sustantivos (por ejemplo, cómo se
“rompe hielo” o se establece rapport (interacción en sintonía con otro buen contacto)
al inicio de una reunión de negociación, o cómo se comunican los
pensamientos/ideas.

Valores
Las culturas muestran diferencias respecto a los valores acerca del conflicto, es decir
sobre su contenido, (temas o asuntos que se consideran pasibles de disputas o
controversias), sobre el proceso (cómo debe abordarse o manejarse y cuál es el curso
“adecuado” que este debe seguir) y sobre el resultado del conflicto (qué tipo de
acuerdos son “adecuados” y cuáles son “inaceptables”).

Estructura
Cada cultura puede tener estructuras diferentes para abordar conflictos, como, por
ejemplo: estructuras democráticas basadas en los derechos y estructuras jerárquicas,
basadas en el poder.

Historia
Es necesario entender las experiencias históricas de las personas que afrontan
conflictos para entender sus patrones culturales. Toda cultura tiene experiencias sobre
“qué funciona” y “qué no funciona” en el manejo de conflictos, y qué resultados se
podrían obtener.

63
⮚ INTERCULTURALIDAD
Se refiere a la interacción entre culturas, de una forma respetuosa, donde se concibe
que ningún grupo cultural está por encima del otro, favoreciendo en todo momento la
integración y convivencia entre culturas. La interculturalidad es la conducta cultural
para desenvolverse en contextos de relación de culturas. Es una conducta de las
personas o de los grupos humanos en situaciones de multiculturalidad.
Aun cuando se busca establecer una relación intercultural, en la mayor parte de los
casos se trata de una apuesta no siempre lograda, pues la construcción de relaciones
comunicativas y equilibradas pasa por diferencias culturales que no suelen ser
suficientemente comprendidas ni tomadas en cuenta en los procesos de
comunicación, diálogo y negociación entre agentes de la “cultura dominante” y de la
“cultura diferente” con la que se relacionan. Los campos en los que se manifiestan
estas relaciones de diferencia cultural varían de acuerdo a las zonas y a las culturas
involucradas.
Para esbozar un itinerario de comprensión intercultural debemos superar dos tipos de
barreras para la comunicación entre agentes de diferentes culturas:
La primera barrera de la comunicación intercultural es la distancia cultural entre los
interlocutores, que puede salvarse por la comprensión cultural del otro: sólo es posible
entender a mi interlocutor si conozco mínimamente su cultura.

La segunda es la serie de diferencias que por lo general vienen asociadas a las

culturales: desigualdades económicas, educativas, políticas y de estatus, que
aumentan la distancia entre los interlocutores y hace más difícil la comunicación.

DIÁLOGO INTERCULTURAL
Es la búsqueda de consensos entre los actores involucrados en estos procesos; por
ello, es importante que las partes de un conflicto social cuenten con una definición del
diálogo (y de otros aspectos del proceso) compartida y sea además funcional para la
puesta en marcha de acciones concretas.
Hablar del diálogo intercultural es hablar de convivencia y patrones constructivos de
relacionamiento y de enfoque transversal en la gestión pública. Al respecto, el Libro
Blanco sobre el Diálogo Intercultural del Consejo de Europa (2008) señala lo
siguiente:
“… proceso que abarca el intercambio abierto y respetuoso de opiniones entre
personas y grupos con diferentes tradiciones y orígenes étnicos, culturales, religiosos
y lingüísticos, en un espíritu de entendimiento y respeto mutuos. La libertad y la
capacidad para expresarse, pero también la voluntad y la facultad de escuchar las
opiniones de los demás, son elementos indispensables (…) contribuye a la integración
política, social, cultural y económica, así como a la cohesión de sociedades
culturalmente diversas. ”
Las ventajas de promover espacios de diálogo intercultural, en la intervención en
conflictos sociales son las siguientes:
Promueve espacios de encuentro regulares que ayudan a determinar y precisar
marcos mínimos para el intercambio de puntos de vista, cosmovisiones, saberes,
entre otros, entre los grupos culturales involucrados.
Es un proceso ideal para el mutuo conocimiento y la generación de confianza.
Permite establecer discursos comunes respecto al diálogo en sí mismo, y a ciertos
aspectos relevantes para la interacción entre los actores involucrados.
Promueve el reconocimiento y conocimiento de la diversidad.

64
Estimula la creatividad en cuanto a identificar estrategias para promover el mutuo
entendimiento y la articulación de visiones
Promueve valores democráticos vinculados a la inclusión, el reconocimiento del otro,
el intercambio de visiones, y la participación.

En síntesis, el diálogo intercultural moviliza la dinámica de una sociedad a identificar

las diferencias y procesarlas (más que eliminarlas o controlarlas) y usarlas como
fuente de creación, solución de problemas e inclusión, fortaleciendo la democracia y
los valores que la sustentan. Se promueve así un tipo de ciudadanía que es más
acorde al contexto actual marcado por la diversidad y la globalización: la ciudadanía
intercultural.
El desarrollo de procesos de diálogo intercultural es una condición indispensable pues
previene a las sociedades y grupos del surgimiento de situaciones de conflicto social,
de imágenes estereotipadas, de desconfianza, de intolerancia y de expresiones de
discriminación.

COMUNICACIÓN INTERCULTURAL
Para comprender la comunicación intercultural, es importante resaltar lo que es
cultura, a partir de la definición de María Heise, 1994, quien señala que cultura es:

“Un conjunto de formas y modos adquiridos de concebir en mundo, de pensar, de

hablar, de expresarse, percibir, comportarse, organizarse socialmente, comunicarse,
sentir y valorarse a uno mismo en cuanto individuo y en cuanto grupo.”

En el contexto de la cultura, es natural la comunicación entre las culturas. Esta

interrelación, para que sea intercultural, deberá buscar puntos coincidentes, de
manera consciente, buscando objetivos comunes para así obtener ciertos logros en
forma más eficaz, aunque con previa selección de los elementos culturales que se
combinan o convergen a fin de obtener mejores calidades de vida a favor de los
actores involucrados.

Díaz (2011) plantea que la comunicación intercultural se produce en niveles, tales

como:

A. Primer nivel
Se manejan códigos, vocabularios y lenguajes. Se refiere a las diferencias lingüísticas
relacionadas al conocimiento de la lengua o el lenguaje de comunicación. Sólo una
adecuada comprensión mutua de la lengua, pero también de usos y significados
permite una efectiva comunicación intercultural.
B. Segundo nivel
Se produce un manejo de las buenas maneras y formas culturales de comunicación.
Todas las culturas tienen procedimientos de comunicación marcados por reglas de
buenas costumbres o usos apropiados de acuerdo a criterios de estatus (género,
edad, posición política, etc.).
C. Tercer nivel
Se produce el manejo de los diferentes modos de comprensión de la realidad, se
tratan las diferencias culturales respecto de la materia de la comunicación, diálogo o
conflicto. Supone que las culturas manejan diferentes concepciones de lo que está en
juego en el proceso de comunicación, tanto desde la definición de los temas u objetos
que están al centro del diálogo, como del significado cultural de los mismos.

65
DERECHOS DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS
Derecho a la Consulta Previa (art. 6 y 15 del Convenio 169 de la OIT).
Derecho a la Identidad Cultural (art. 5 del Convenio 169 de la OIT).
Derecho a la tierra y recursos naturales (art. 13 y 19 del Convenio 169 de la OIT).
Derecho a la participación (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
Derecho a elegir sus prioridades de desarrollo (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
Derecho a conservar sus costumbres, siempre y cuando éstas no sean incompatibles
con los derechos fundamentales definidos por el sistema jurídico nacional ni con los
derechos humanos internacionalmente reconocidos (art. 5 y 8 Convenio 169 de la
OIT).
Derecho a servicios adecuados de salud reconocimientos de medicina tradicional (art.
25 Convenio 169 de la OIT).

CONSULTA PREVIA
Concepto
Es un diálogo entre el Estado y los pueblos indígenas, su finalidad es llegar a
acuerdos sobre medidas administrativas o legislativas que puedan afectar los
derechos colectivos de los pueblos. Los acuerdos a los que se lleguen en el proceso
son de cumplimiento obligatorio para ambas partes. Este diálogo previene los
conflictos sociales.
Quién consulta

El estado, en sus diferentes niveles de gobierno: nacional, regional, local y el

Congreso de la República. En el marco de la Ley del Derecho a la Consulta Previa a
la entidad que realiza la consulta se le llama “entidad promotora”. Ninguna entidad
privada o empresa puede hacerlo.

Qué sucede si no se alcanza un acuerdo

En ese caso, el Estado deberá evaluar y motivar su decisión garantizando los

derechos de los pueblos indígenas reconocidos.

Rol del Ministerio de Cultura

Este Ministerio, a través del Viceministerio de Interculturalidad, es el órgano

técnico especializado en materia indígena del Poder Ejecutivo. Su misión es
concertar, articular y coordinar la política de implementación del derecho a la consulta
previa.

Procedimiento del proceso de Consulta Previa

Identificación de la medida a consultar.

Identificación de los pueblos indígenas u originarios.
Publicidad del proceso
Información sobre el proceso

66
Evaluación Interna de los pueblos consultados.
Diálogo entre la entidad promotora y los pueblos indígenas.
Decisión de la entidad promotora.

67
 II UNIDAD
NOVENA SEMANA (04 horas)
18SET2023
LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

GENERALIDADES

Comunicar es un recurso inmanente a nuestra naturaleza, a nuestro ser, a nuestra

vivencia. Tal como lo manifiesta Oviedo Carlos (2002), la comunicación es tan
inherente al hombre como formar una familia, tener hijos, cuidarlos y criarlos, acción
que no sólo brota de lo propio sino fundamentalmente necesario e innegable para la
supervivencia y convivencia.

En este mismo orden de ideas, la comunicación es entendida como la decisión de los

involucrados de abordar una serie de pasos con el afán de intercambiar y compartir
afirmaciones, declaraciones, pedidos, ofertas y promesas, entre otros.

Según West Tunner, 2005, “La comunicación es un proceso social en el que los
individuos utilizan símbolos para establecer e interpretar el significado de su entorno”
(West; Turner; 2005: 5)3. Cuando interpretamos la comunicación como social lo que
queremos decir es que implica a las personas y a las interacciones. Esto
necesariamente incluye dos personas, un emisor y un receptor, ambos juegan un
papel central en el proceso de la comunicación. Cuando la comunicación es social,
implica a personas que interactúan con diferentes intenciones, motivaciones y
habilidades, y es un proceso que cambia a lo largo del tiempo y entre los
interactuantes.

⮚ La comunicación

La comunicación es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y

mensajes. El acto de comunicar es un proceso complejo en el que dos o más
personas se relacionan y, con un intercambio de mensajes con códigos similares,
tratan de comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean aceptados en la
forma prevista, usando un canal que actúa de soporte en la transmisión de la
información. Es más, un hecho sociocultural que un proceso mecánico.

Dicho proceso puede verse afectado por barreras u obstáculos que lo impiden o
dificultan, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de la
comunicación.

68
Grafico
Proceso de comunicación – mensaje verbal

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

Emisor
Persona que emite la información. Es el sujeto con un objetivo y una razón para
ponerse en comunicación, es la fuente de comunicación de donde parte un mensaje o
información. Es el productor del mensaje, encargado de expresar las ideas en un
código determinado. El emisor posee una idea, que intentará traducir en palabras, que
intenta transmitir algo.

Receptor
Persona que recibe la información, y el encargado de su decodificación. El
receptor sólo puede captar una cantidad determinada de información en un tiempo
determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo posible para mantenerse dentro de
esos límites y no sobrecargar al receptor con mensajes que excedan de su capacidad
de atención.

Mensaje
Contenido de la comunicación. Es la información que el emisor transmite al
receptor. La vía por la que circula el mensaje se llama canal o vía de comunicación, y
siempre es una forma de conexión entre la fuente u origen de la comunicación y el
receptor de la misma. El proceso de comunicación lleva siempre consigo un
intercambio de mensajes, a lo largo del cual, el emisor y el receptor van cambiando de
papel sucesivamente.

Código
Lenguaje determinado que usaremos para transmitir el mensaje; palabras,
signos escritos, gestos, mediante imágenes, etc. El lenguaje que usemos,
indistintamente de su formato, debe partir de las posibilidades que nos ofrece el
receptor. Por ejemplo, si un trabajador no sabe leer, no podremos utilizar la escritura
sin tenerles en cuenta, buscaremos un lenguaje más gráfico, oral, etc.

69
Contexto
Son las circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el
hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa
medida.

TIPOS DE COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN ORAL

La presencia de emisor y receptor en la comunicación oral lleva consigo, una serie de

elementos, verbales unos y otros no, que ayudan a conseguir los objetivos
comunicativos con mayor facilidad que en la lengua escrita. Entre ellos podemos
señalar:

Los gestos, tanto en la cara como de las manos, la expresión de la mirada, la actitud y
la distancia entre los interlocutores, que son a veces más significativos que las
palabras.

La entonación, que matiza el sentido de lo que se dice hasta el extremo de que puede
incluso cambiar el sentido de una frase.

Los aspectos fónicos, como el timbre y el tono de la voz, o las pausas y silencios, que
son tan expresivos como las palabras.

El hecho de que los interlocutores comparten tiempo y espacio, conlleva mayor

espontaneidad en el discurso oral, puesto que, aunque haya alternancia en las
intervenciones, es posible la interrupción del mensaje del otro o la suspensión del
propio, con lo que la función comunicativa excede el mero uso de palabras o frases.

Abundancia de términos coloquiales, repeticiones y digresiones que ayudan a la

comunicación.

COMUNICACIÓN NO VERBAL
La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los
más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y
manos o la postura y la distancia corporal. La comunicación no verbal se realiza a
través de una multitud de signos de gran variedad: Imágenes sensoriales (visuales,
auditivas, olfativas, entre otros), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.

Este tipo de comunicación mantiene una relación con la comunicación verbal, pues
suelen emplearse juntas. En muchas ocasiones actúa como reguladora del proceso
de comunicación, contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje.

Los sistemas de comunicación no verbal varían según las culturas. Generalmente,

cumple mayor número de funciones que el verbal, pues lo acompaña, completa,
modifica o sustituye en ocasiones.

COMUNICACIÓN EFECTIVA
Podemos decir que es todo aquello que nos permita comunicarnos instantáneamente
con todas las personas a nuestro alrededor y de una manera efectiva. Aquí hablamos
de habilidades, de técnicas para hacerlo mejor, de saber interactuar de una manera

70
eficiente y sobre todo, en tratar de crear una buena y excelente relación con las
demás personas.

Para lograr una comunicación efectiva se requieren una serie de elementos o

características entre las cuales podemos mencionar:

Escuchar bien y entender a los demás.

Entender que la comunicación no es solo verbal, sino que incluye aspectos.
relacionados con el movimiento o reacciones de nuestro cuerpo.
Comunicarnos de una manera consistente y con claridad en nuestro mensaje.
Tratar a todos por igual.
Entender y conocer las emociones de los demás.
Practicar y desarrollar nuestras buenas habilidades comunicacionales.

DIFICULTADES CUANDO NO EXISTE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Un elemento esencial que todo líder debe poseer para comunicar efectivamente es
saber escuchar a los demás, ya sea a los miembros del equipo, a los clientes internos
y externos, a las necesidades de los directivos entre otros. Recibir retroalimentación
clara y concisa es importante, ya que permite fortalecer y mejorar cualidades y
habilidades.

La comunicación tiene un enorme poder en todos los sentidos, puede destruir

fácilmente una empresa y a la vez puede fortalecerla y llevar a otro nivel, todo
depende de su adecuado uso y cómo es manejada la comunicación de los líderes de
la organización.

“Si no sabéis comunicar bien con los demás, no sabréis convencer ni motivar. Si no
sabéis comunicar estaréis mal informados y no podréis dirigir ni controlar con
eficacia.” (Robert Papin).

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Barreras Físicas
Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio
ambiente y que impiden una buena comunicación. El ruido, como interferencia física,
ajena tanto al emisor como al receptor, obstaculiza el intercambio de mensajes. El
concepto incluye a aquellos factores que restan calidad a una señal.

Ejemplos de barreras físicas para la comunicación incluyen la música con un volumen

alto, enviar mensajes de texto mientras estás conversando, una carta que está
manchada o descolorida.

Barreras Semánticas

Es el significado de las palabras, muchas de ellas tienen varios significados; cuando

no se precisa su sentido, éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el
receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
Se refieren al uso incorrecto de las palabras desde el punto de vista de su significado.

Es recomendable usar un lenguaje simple, fácil, el mensaje debe adaptarse al tipo de

público al que se quiere llegar simplificando el mensaje. Por ejemplo, un médico que

71
deba explicar un diagnóstico a un paciente será menos efectivo si utiliza sólo
terminología médica. Otra barrera también se da cuando el emisor y el receptor no
comparten el mismo código, como es el idioma en el cual se emite el mensaje, con la
cual la comunicación se torna compleja.

Barreras Psicológicas
Representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la
información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor,
según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o
deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza,
alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que está
escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.
Las personas tanto al emitir como responder un mensaje proyectan su propia
personalidad y rasgos psicológicos, por ejemplo, si el emisor del mensaje tiene
complejo de inferioridad siempre pondrá a salvo su orgullo, tratando de dar pistas
falsas que escondan sus limitaciones. En cambio, si es tímido, contestará de la forma
en que él considera que no molestará al interlocutor.

Barreras Culturales
Referido a los usos y costumbres expresados en las creencias, valores, hábitos de los
grupos humanos, dificultando la comunicación por los diversos códigos culturales
tanto del receptor como del emisor. Un ejemplo de ellos son los pueblos indígenas de
nuestro país, tanto andinos como amazónicos con sus propias formas de
comunicación.

ACTITUDES O CONDUCTAS QUE OBSTACULIZAN LA COMUNICACIÓN

Ordenar: Puede generar rechazo o sumisión.

Amenazar: Intimida, genera miedo o actitudes amenazantes.
Discutir: Cierra canales de comunicación.
Juzgar: Inhibe y desalienta.
Persuadir: Puede imponer los puntos de vista de una persona
Eludir: No permite aclarar o enfrentar una situación.
Aconsejar: El consejo directo no permite la toma de decisión libre.
Compadecer: Hace que la persona se sienta vulnerable y no se sienta competente
para resolver su problema.
Minimizar: Implica desvalorizar a la persona, lo cual puede disminuir su autoestima.

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

1. ESCUCHA ACTIVA
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de
vista del que habla, se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona
está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos
que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa
asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Algunas recomendaciones para lograr la práctica de la escucha son:

72
Demuestre que está escuchando a través de indicios o expresiones verbales y no
verbales, incluso el silencio es una respuesta.

La comunicación directa y más efectiva pasa por la precisión verbal del mensaje, esto
es las palabras que decimos, pero no olvidar el mensaje no verbal, que incluye lo
vocal y visual de la comunicación.

Deje que la persona haga saber si usted ha reflejado correctamente o no el mensaje

que usted ha escuchado y su intensidad. Si no lo ha hecho de forma correcta, haga
preguntas para clarificar y transmítale al que está hablando que lo ha comprendido
con una afirmación modificada.

PARAFRASEO

Se trata de verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor
acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a
comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está
entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede
ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te
sentiste...?”.

- Parafrasear es una herramienta de comunicación muy poderosa que sirve:

- Para enfatizar nuevas formas de comprender o de hacerse una idea.

- Para hacer avanzar la conversación y profundizar hacia otros niveles. Si se

parafrasea bien, se suelen lograr respuestas más reflexivas.

- Para hacer más lenta la conversación entre las partes.

- Para aclarar afirmaciones viciosas o insultantes para que sean menos

inflamatorias y retengan los puntos básicos que se quiere comunicar.

EMPATÍA
La empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o
incluso lo que puede estar pensando. Por tanto, es necesaria para poder tener
relaciones interpersonales con otros individuos y para saber cómo comportarse frente
a los demás. La empatía, además, es clave para adaptarse a las situaciones sociales.

Las personas empáticas son las que mejor saben "leer" a los demás. Son capaces de
captar una gran cantidad de información a partir de su lenguaje no verbal, sus
palabras, el tono de su voz, su postura, su expresión facial, etc. Y en base a esa
información, pueden saber lo que está pasando dentro de ellas, lo que están sintiendo
y también lo que esa persona puede estar pensando.

ASERTIVIDAD

Es una habilidad social muy importante La persona asertiva expresa su opinión de

manera apropiada y defiende su punto de vista, siempre respetando la opinión de los

73
demás. Es clave para comunicarse de manera eficiente con otros individuos, pero
también para nuestro propio bienestar emocional.

Si imaginamos una línea donde en los extremos se sitúan las respuestas pasivas y las
agresivas a cada lado del mismo, las respuestas asertivas estarían en el término
medio.

En una negociación una respuesta agresiva, seria elevar el tono de voz, mirar a la
otra parte con furia o intentar que cambie su punto de vista para que acepte el trato.
Una respuesta pasiva en una negociación sería retroceder y aceptar el punto de vista
de la otra persona, sin estar convencida de ello, por miedo a decir que no.

Una respuesta asertiva en una negociación seria mantener el punto de vista, pero con
educación y respeto hacia la otra parte, haciéndole ver todas las veces que sea
necesario que no se está de acuerdo con sus posiciones y que es necesario encontrar
una solución para desbloquear el problema. Una respuesta asertiva además tiende a
influir de forma positiva en la actitud de la otra persona, y siempre será la más
adecuada para lograr desarrollar un trabajo con calidad, eficacia y sin problemas.

74
 Herramientas Tecnológicas y Medios de Comunicación
INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL EN LOS
CONFLICTOS SOCIALES

I. GENERALIDADES

Según Chomsky, los medios de comunicación masivos actúan como transmisores de

mensajes hacia el ciudadano promedio. Por lo tanto, su función principal es
entretener, informar e impartir valores y códigos de comportamiento que propiciarán
que los individuos se moldeen a las estructuras sociales. Todo ello se ve reflejado en
el control ejercido por las macroempresas de comunicación, que procuran mayor
poderío sobre las masas, que necesitan ser cegadas y distraídas de la realidad. La
manipulación mediática surge del interés de determinado grupo dominante por
conformar una conciencia colectiva.

Los medios de comunicación, en la actualidad, son un poder innegable en la sociedad

mundial de hoy, así que afirmar que alguna de las aseveraciones anteriores es falsa o
verdadera sería apresurado, pues todas son sumamente relativas, dependiendo su
falsedad o veracidad del contexto específico desde el cual se observen, pues todas
estas afirmaciones hacen alusión a los diversos papeles que los medios cumplen hoy
en día.

Los medios de comunicación son la representación física de la comunicación en

nuestro mundo; es decir, son el canal mediante el cual la información se obtiene, se
procesa y finalmente, se expresa o se comunica. Estos medios también hoy muestran
una creciente influencia como formadores culturales, ya que determinan en gran
medida nuestras ideas, hábitos y costumbres.

Los medios de comunicación han tenido una gran influencia en la definición y solución
de los conflictos a lo largo de la historia, ya sea como efectivos mecanismos de
propaganda de un régimen o cómo ejes de cohesión de la resistencia (civil, armada o
política).

Hace unos años hemos podido observar en Europa el desarrollo de la polémica sobre
la libertad de prensa y el respeto por la cultura de los pueblos, suscitado por las
caricaturas que un danés realizó de Mahoma, profeta musulmán. Las caricaturas, que
tenían como propósito inicial la ilustración de un libro infantil sobre la vida del profeta,
provocaron además reacciones de algunos grupos extremistas musulmanes y
declaraciones de gobiernos árabes y europeos. En el fondo de esta anécdota subyace
la cuestión del papel que desempeñan los medios de comunicación en los conflictos.

En el caso de nuestro país, los conflictos sociales en Bagua, Cajamarca, Cusco y

Arequipa han evidenciado que uno de los principales agentes que intervienen en los
conflictos sociales son los medios de comunicación. Debido a su influencia en la
construcción de la opinión pública, es importante reflexionar sobre la función que
deben cumplir los medios en la cobertura de los hechos y, sobre todo, en la búsqueda
de intentar comprender la verdadera razón de los conflictos.

75
El foco de atención de los medios de comunicación hacia los conflictos sociales
sucede cuando la situación se encuentra en un punto crítico y descontrolado. Es en
esos momentos donde los corresponsales se vuelven importantes, cuando las cosas
ya explotaron, a pesar de que pueden haber sabido hace un buen tiempo sobre los
problemas que estaban ahí estancados.

En el caso de Bagua: La información que se brindaba en ese momento apuntaba más

al perjuicio de las personas que no podían transitar y estaban paralizadas; mientras
que, sobre el motivo del bloqueo, muy poco. Lo que se veía en la edición en Lima era
que había unas personas con palos y con las caras pintadas protestando. Las
imágenes que escogían siempre eran de los gritos, ni un byte del motivo por el cual
estaban protestando.

Otro aspecto resaltante es la idea preconcebida que tiene el medio sobre el motivo de
los conflictos sociales y que finalmente influyen en la cobertura noticiosa. Esta
preconcepción provoca un claro favoritismo para uno de los polos extremos: Lo más
responsable sería representar las diversas visiones que hay en torno a estos asuntos,
escuchar qué nos tienen que decir los afectados, los líderes de las comunidades u
otros expertos que tengan un punto desemejante al de las mineras o al del gobierno,
que usualmente estén cercanos al conflicto y a todo lo que éste involucra.

TIPOS DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN

MEDIOS MASIVOS

Son aquellos medios preponderantes que afectan a un mayor número de personas en

un momento dado. Dentro de este grupo se encuentran los siguientes tipos de medios
de comunicación, que inciden mucho en el comportamiento de las nuevas
generaciones, moldean gustos y tendencias en públicos de todas las edades,
construyen la agenda de los temas sobre los que se discute a diario y hasta han
cambiado las formas de gobernar y hacer política.

1. Televisión
Es un medio audiovisual masivo que permite a los publicistas desplegar toda su
creatividad porque pueden combinar imagen, sonido y movimiento. Las emisoras de
televisión abarcan la televisión de cadena o red, las estaciones independientes, la
televisión por cable y un relativo recién llegado, la televisión satelital de emisión
directa. Este medio de comunicación es el que más influencia ejerce sobre la
sociedad.

2. Radio
Es un medio "solo-audio" que en la actualidad está recobrando su popularidad.,
escuchar la radio ha tenido un crecimiento paralelo a la población sobre todo por su
naturaleza inmediata, portátil, que engrana tan bien con un estilo de vida rápido.

3. Periódicos
Son medios visuales masivos, ideales para anunciantes locales.

76
4.Revistas
Son un medio visual "masivo-selectivo" porque se dirigen a públicos especializados,
pero de forma masiva, lo que les permite llegar a más clientes potenciales.

5. Internet
Hoy en día, el internet es un medio audiovisual interactivo y muy utilizado y de gran
importancia en el tema de las redes sociales.

III UNIDAD
DECIMA SEMANA (04 horas)
25SET2023

LA INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y DE LA PSICOLOGIA DE

MASAS O DE GRUPOS EN LA GESTION DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

I. CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es la capacidad que tiene una persona de manejar, entender, seleccionar y trabajar

sus emociones y las de los demás con eficiencia y generando resultados positivos. Es
decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones, tanto las nuestras como las
de los demás.

En esencia, toda emoción constituye un impulso que nos moviliza a la acción. La

propia raíz etimológica de la palabra da cuenta de ello, pues el latín movere significa
moverse y el prefijo e denota un objetivo. La emoción, entonces, desde el plano
semántico, significa “movimiento hacia”, y basta con observar a los animales o a los
niños pequeños para encontrar la forma en que las emociones los dirigen hacia una
acción determinada, que puede ser huir, chillar o recogerse sobre sí mismos.

En relación a los conflictos sociales, como funcionarios, policiales hay la obligación

funcional de evitar que estos hechos alteren el orden público, en este sentido, a la luz
del concepto de la inteligencia emocional, ésta es sumamente valiosa para gestionar
bien nuestras emociones y respuestas emocionales, así como la de los protagonistas
ante los estímulos también emocionales de éstos, que se puedan apreciar o recibir
con ocasión de intervenir en hechos relacionados con conflictos sociales

ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL A EVIDENCIARSE AL

INTERVENIR EN CONFLICTOS SOCIALES
El precursor de la Inteligencia Emocional, el psicólogo estadounidense Daniel
Goleman, señala que los principales componentes que integran la Inteligencia
Emocional son:
Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)
Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y cómo nos
influyen. Es importante reconocer, en caso de intervenir en conflictos sociales, la
manera en que nuestro estado anímico, a causa de tales conflictos, afecta a nuestro
comportamiento, nuestras capacidades, nuestros puntos emocionales débiles.

Autocontrol emocional (o autorregulación)

77
El autocontrol emocional, en caso de afrontar conflictos sociales, nos permite
reflexionar y dominar nuestros sentimientos o emociones, para no dejarnos llevar
ciegamente por las actitudes de los protagonistas de tales conflictos. Consiste en
saber detectar las dinámicas emocionales, saber cuáles son efímeras y cuáles son
duraderas.
No es raro que podamos molestarnos si tenemos que enfrentar a los conflictos
sociales, pero si fuéramos esclavos de la emoción que genera el enfrentamiento,
podríamos actuar de forma irresponsable o impulsiva, y en vez de gestionar
adecuadamente el conflicto, podríamos agravarlo, con las repercusiones que eso
conlleva.
Automotivación
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas plausibles y frente a un conflicto
social, nos permite mantener la motivación y establecer nuestra atención en las
metas en vez de en los obstáculos. En este factor es imprescindible cierto grado de
optimismo e iniciativa, de modo que tenemos que valorar el ser proactivos y actuar
con tesón y de forma positiva ante los protagonistas de un conflicto.
Reconocimiento de emociones en los demás (o empatía)
Las relaciones interpersonales, ante un conflicto social, se fundamentan en la correcta
interpretación de las señales que los participantes de dicho conflicto pueden expresar
de forma inconsciente o de forma no verbal. La detección de estas emociones ajenas
y sus sentimientos, que pueden expresarse mediante signos no estrictamente
lingüísticos (un gesto, expresiones altisonantes, etc.) nos puede ayudar a gestionar
nuestras emociones y la de los protagonistas del conflicto y encausarlos a no generar
problemas al orden público.
5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)
Una buena relación con los demás, y en el caso de los conflictos sociales, una buena
actitud con sus participantes, es una fuente imprescindible para un buen
relacionamiento, es decir para una buena intervención. Y esto pasa por saber tratar y
comunicarse con los protagonistas y con los líderes, a pesar de su actitud
confrontacional.

INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA GESTIÓN DE LOS

CONFLICTOS SOCIALES

Las personas con más éxito en sus vidas son aquellas con una inteligencia emocional
más alta, no necesariamente las que tienen un CI más alto. Esto es debido a que las
emociones, cuando no se manejan correctamente, pueden acabar destrozando la vida
de una persona, impedirle tener relaciones satisfactorias, limitar su progreso en el
trabajo, etc. En el caso de intervenir en conflictos sociales, la inteligencia emocional:
Ayuda a un relacionamiento adecuado con los protagonistas de los conflictos sociales,
por cuanto a evidenciar una buena inteligencia emocional hay más capacidad de
expresar lo que se siente y entender lo que sienten los protagonistas. Esto permite
comunicarse de manera más efectiva y contundente de ser necesario.

Ayuda a manejar mejor el estrés y las emociones negativas como ansiedad, sin dejar
que afecten durante el tiempo que dure un conflicto. El estrés no manejado
correctamente puede repercutir negativamente en la salud mental, incrementando la
vulnerabilidad a los trastornos de ansiedad y depresión. Además, la persona que no
maneja bien sus emociones tiene muchos más altibajos emocionales y cambios de
humor que perjudican sus relaciones y su funcionamiento.

78
EMOCIÓN Y ACCIÓN

Las emociones, ante un grave conflicto social, pueden generar cambios fisiológicos en
el personal policial, como aceleración de los latidos del corazón, sudoración, etc. y por
ello pueden empujar a hacer algo contra los participantes de los conflictos. Dichas
emociones poseen también una cualidad imperativa, que significa que pueden
interrumpir lo que se está haciendo y surgir en nuestra conciencia lo queramos o no.
Las situaciones psicológicamente relevantes que desencadenan las emociones
pueden ser internas o externas. Por ejemplo, un recuerdo de un suceso agradable
sería una situación interna que desencadenaría una emoción positiva.

Cuando sentimos una emoción solemos responder a ella, con una respuesta, que a
su vez puede dar lugar a otra emoción y otra respuesta. En el caso de enfrentar un
conflicto social, los protagonistas del mismo, por lo general insultan y agreden al
personal policial, generando, pese a su preparación, emociones negativas en éstos;
sin embargo esta situación puede inducirlos a que reaccionen inadecuadamente y
frente a ello tendían una respuesta también similar a la de los protagonistas del
conflicto, generándose de este modo un espiral de emociones negativas en ambas
partes, que los impulsaría a cometer actos de mayor violencia con grave compromiso
para la intervención policial.

EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO

Las emociones (como ira, tristeza) se diferencian de los estados de ánimo (como la
depresión) Las emociones suelen estar relacionadas con una situación específica que
la ha desencadenado como por ejemplo agresiones verbales de los manifestantes y
que pueden dar lugar a respuestas conductuales inadecuadas.

Las emociones se distinguen también de otros impulsos motivacionales como el

hambre, la sed o el dolor. La diferencia es que las emociones se despliegan con una
mayor flexibilidad y tienen un rango mucho más amplio de objetivos (el hambre está
relacionado casi exclusivamente con la falta y necesidad de comida, mientras que la
ira, por ejemplo, puede estar relacionada con una gran variedad de situaciones
diferentes).

CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES DESCONTROLADAS

No se puede evitar sentir emociones, éstas tienen una función evolutiva, un sentido
biológico de supervivencia. Si nuestros antepasados no hubieran sentido miedo
delante de una manada de tigres, probablemente el ser humano no hubiera llegado
hasta hoy en día.
La amígdala es la parte del cerebro que dispara las emociones, como si fuera una
respuesta automática en forma de agresión o huida frente una amenaza. Por eso es
tan difícil controlar mediante la fuerza de voluntad el origen de tus emociones:
significaría anular esta respuesta para la que uno está programado genéticamente.
Las emociones cuando no están correctamente reguladas pueden dispararse aun
cuando no exista una amenaza real (provocando la ansiedad), o no pueden
desactivarse (como en la depresión). Por algún motivo, el cerebro entra en modo de
supervivencia y se queda anclado ahí.

79
Cuando se está en fase de lucha-huida y la amígdala ha tomado el mando de
nuestros actos, normalmente ya es demasiado tarde. Por eso se debe aprender a
actuar antes. Hay que detectar aquellas señales que indican que se va camino de no
poder dominar tus emociones.
Esta es la única forma en que uno es capaz de detener el proceso (o retrasarlo) antes
de que sea demasiado tarde. Una vez que las emociones dominan, la persona es
poco más que una bestia acorralada.
En el caso de enfrentar un conflicto social, las consecuencias pueden generar un
indebido accionar policial que pueden agravar la situación, incluso con mayor costo
social y desprestigio para la institución.

C. ENFOQUE TEÓRICO SOBRE LA INFLUENCIA DE LA PSICOLOGÍA DE

MASAS O DE GRUPOS EN LA GESTIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

Enfoques y aproximaciones teóricas sobre la Psicología de masas o de grupos.

La dicotomía entre racionalidad y la realidad del comportamiento humano se hace

más patente en el funcionamiento de la masa o el grupo. El individuo masificado o en
grupo no mentaliza en el registro adulto sino en un estado onto y filogenéticamente
regresivo. Sin embargo, existen fenómenos de masas que son gozosos, como el
contagio del entusiasmo en los espectáculos hermosos o el fervor idealista en las
manifestaciones pacíficas. Además, las masas son también capaces de mostrar
comportamientos generosos, entregas abnegadas y sacrificios heroicos.

El francés Gustave Le Bon, fue uno de los precursores de la Psicología de

Masas, al respecto señala que esta Psicología es: “la relación de individuos con su
medio”. Es decir, los seres humanos al relacionarse con otra masa o grupo social
suelen destacar unas características: son un alma colectiva en la cual sienten,
piensan y actúan de forma totalmente diferente a la que sentirían, pensarían y
actuarían de manera individual. No es lo mismo actuar en un grupo que realizar una
tarea de forma aislada. Para que los seres humanos formen un grupo colectivo tiene
que haber algo que los una a todos en masa. Según Le Bon, al unirse las personas
desaparecen las virtudes de estos y su peculiaridad, “lo heterogéneo se hunde en lo
homogéneo”. El Yo deja de existir para crear un nosotros.

En efecto, es común que manifestaciones multitudinarias, inicialmente

bienintencionadas, acaben en destrozos materiales y heridos. Heinz Kohut (1976),
principal fundador de la psicología del self, señaló que la actuación violenta es el
síntoma principal de la psicopatología de los grupos humanos. Los fenómenos de
masas fueron considerados por José Ortega y Gasset como “el hecho más importante
de nuestro tiempo”. Ha llamado la atención a pensadores de todas las épocas que el
ser humano integrado en la muchedumbre pueda descontrolarse en su
comportamiento de un modo muy distinto a cómo lo haría si no formase parte del
grupo.

En “La rebelión de las masas” de 1929, Ortega trató sobre el “hombre masa”,
señalando su vulgaridad, su tendencia a reaccionar violentamente y sobre su carácter
incivilizado. En cuanto al hombre masificado “moderno” y sus reacciones instintivas
sociales, este autor ha señalado que sus ideas no eran sino apetitos verbalizados.
Pero esto tiene poco que ver con la “modernidad” y mucho con la naturaleza humana.
Las citadas características del hombre-masa no son exclusivas de la era moderna.

80
Una de las constantes en el estudio de la psicología de las masas es la similitud de su
comportamiento a través de los tiempos y latitudes.

Freud, fue el primero en explicar de manera extensa y coherente, en esu obra

“Psicología de las masas y análisis del Yo” de 1921, que esta “alma colectiva” era
comprensible en términos del desarrollo psíquico del niño y que resultaba reducible a
los aspectos compartidos de la psicología individual. Para Freud, las observaciones
del psicoanálisis y las inferencias que aquéllas permitían sobre la normalidad y la
patología psíquica individual bastaban para comprender a las masas.

Según la teoría del conflicto realista del grupo, los comportamientos de los grupos
obedecen a relaciones funcionales, es decir cuando se ven afectadas las metas,
intereses recíprocos, relaciones de cooperación o competición. En el contexto de esta
teoría, Sherif, 1979 señala que el conflicto grupal se produce por la existencia de
metas incompatibles. Moral, Canto y Gomez-Jacinto, 2004, señalan que algunas
personas cuando están en grupo hacen lo que no harían estando solos, por ejemplo,
la violencia en los estadios de futbol y señalan que la clave es la des individuación, el
anonimato y la reducción de la autoconciencia individual.

La identidad psicológica individual del hombre y su influencia en la masa según

la teoría psicoanalítica de la identidad.

La identidad psicológica individual de los seres humanos está influida por la identidad
nacional, étnica y cultural. Esto tiene gran calado a la hora de comprender las
reacciones en masa. Los sentimientos de indignidad o de humillación a la masa a la
que uno pertenece son siempre vivenciados, en mayor o menor grado, como heridas
al amor propio personal, lo que suele suscitar rencores.

Según dicha teoría, los rasgos de “identidad psicosocial” de la persona, en la medida

en que un pueblo no tome consciencia, por ejemplo, de la pérdida de un imperio, de
su culpa por el intento de exterminio de un sector de la población, de su sensación de
humillación por un calamitoso fracaso bélico, etcétera, tenderá a afirmar dicha
identidad como denominadores psicológicos comunes inspiradores que configuren
una actuación irracional de la masa.

La influencia de la sugestión en el comportamiento de las masas

La comprensión de los fenómenos sugestivos resulta crucial para la explicación del

comportamiento de las masas. Por regla general, el ser humano no es consciente de
la magnitud de su sugestionabilidad. La mente humana siempre se defiende de
ambivalencias que causan zozobra, siempre intenta soterrar en el inconsciente los
conflictos que generan ansiedad y, por tanto, se halla permanentemente predispuesta
a la sugestión, es decir al autoengaño.

El tipo de sugestión fomentado por los fenómenos de masa, en los que subyace un
sentimiento inconsciente de odio, posibilita la regresión a un estado de escisión
extrema de las representaciones mentales sobre la persona, la nación, etcétera, que
resultan percibidas como absolutamente malas y por eso hay que odiarlo. El Superyó
individual, anulado temporalmente por la regresión, tolera entonces dichas
manifestaciones de destructividad primitiva, de “agresión no neutralizada”, como
señalan los psicoanalistas. Las voces, estimuladas por la sugestión, siempre

81
encontrarán gran resonancia en la masa, como también la encontrarán las arengas
patrioteras, los gritos diversos y las apelaciones a la sagrada inviolabilidad del honor
nacional.

En relación al gran efecto de la sugestión, hay un ejemplo muy ilustrativo: el de las

reacciones colectivas de odio y violencia de la rebelión de Fuente Ovejuna en 1476,
dramatizada siglo y medio más tarde por Lope de Vega. Las crónicas de la época
dicen que el pueblo, “Después de golpear inmisericordes al Comendador, lo
defenestraron y en la calle lo recibieron con lanzas, le arrancaron las barbas y
cabellos, le quebraron los dientes y, finalmente, lo despedazaron”. El asesinato
multitudinario ha sido frecuente en la historia antigua y moderna, y representa la
consecuencia última y natural de la ira de las masas.

En esta revuelta hubo espontaneidad y protagonismo de gente que no era criminal.

Se trataba de ganaderos y agricultores que, sintiéndose agraviados, decidieron matar
al que percibían como causante de sus males y también a catorce de sus
acompañantes. Actuaron con mucha saña y descuartizaron el cadáver. En este
hecho, la comprensión psicológica es esencial para la explicación del comportamiento
violento de la masa.

La influencia del Superyó en la masa

El individuo que forma parte de la masa en una manifestación, en una revuelta,

etcétera, puede llevar a cabo desmanes como saqueos, agresiones, violaciones,
homicidios, entre otras acciones similares, que su conciencia nunca le permitiría
actuando solo. La persona inmersa en una multitud enardecida se coloca en unas
condiciones que le hacen posible prescindir de la represión de impulsos hostiles
reprobables. En estas condiciones el Superyó, que es la parte de la mente a cargo de
las consideraciones éticas y la autocensura, no es estable ni impermeable a las
influencias externas.

En una masa, el psiquismo individual se vuelve dependiente de las órdenes de un

líder carismático, como padre omnipotente dejándose sugestionar de manera casi
hipnótica por el sentir de la mayoría. En el frenesí de la masa la autonomía del
Superyó se pierde o deteriora, y sus imperativos categóricos desaparecen o se
relativizan. Esto último permite, a veces, que la conciencia moral se use no para
frenar, sino, por el contrario, para justificar conflictos violentos, que pueden llegar a
convertirse en guerras santas y exterminios “eugenésicos”.

Influencia de la regresión en las masas

Existe una serie de criterios típicos en la regresión psicológica de las grandes masas
humanas. Esta regresión, según Brenner, 2006, se caracteriza por una pérdida de la
identidad individual; reagrupamiento en torno a un líder; escisión mental marcada y
contradictoria, es decir bondad ideal vs. maldad extrema; proyecciones e
introyecciones masivas y obsesiones narcisistas compartidas, entre otros.

En los estados psicológicos regresivos, a la masa le importa menos qué se le dice

que quién se lo dice o, más correctamente, a quién representa inconscientemente la
figura investida como líder. Al respecto, se puede señalar como referencia que es bien
sabido que sobre el niño ejerce mayor influencia la “música” emocional de las

82
palabras que la lógica de su “letra”. Por esto, al despertar las facultades críticas en la
masa regresiva, la buena inteligibilidad de los mensajes puede menoscabar,
paradójicamente, el impacto afectivo de las palabras del líder.

El estado de regresión que la masa humana permite a sus individuos, según Freud,
1921, permite recuperar momentáneamente los sentimientos infantiles de
omnipotencia y posesión total de la verdad y, en ocasiones, satisfacer con agresividad
algunos apetitos reprimidos, sin los indeseados sentimientos de culpa.

La influencia del Líder en las masas

Si los mensajes son abstractos o están poco claros el hombre masa puede proyectar
mejor sobre la figura del líder sus fantasmas parentales, señala Paniagua, 1997en su
ensayo sobre Psicología de las masas. Según Freud, la psicodinámica del fenómeno
de masas consistiría en la sustitución, por parte del hombre masificado, de su ideal
del Yo por la imagen del líder. Kohut, en1971señaló que se trataba de una regresión al
estadio en el que el niño pensaba, “Mi padre es un dios, pero yo soy parte de él”.

83
 III UNIDAD
DECIMA PRIMERA SEMANA (04 horas)
02OCT2023

⮚ NEGOCIACIÓN

I. ENFOQUES TEORICOS DE LA NEGOCIACIÓN

ENFOQUE ESTRUCTURAL

Los enfoques estructurales para las negociaciones consideran que los resultados
negociados son una función de las características o rasgos estructurales que definen
cada negociación en particular. Dichas características pueden incluir rasgos tales
como la cantidad de partes y cuestiones involucradas en la negociación y la
composición (ya sea que cada lado es monolítico o comprende muchos grupos) o el
poder relativo de las partes contrapuestas (Raiffa, 1982; Bacharach y Lawler, 1981).
Los enfoques estructurales para la negociación encuentran “explicaciones de
resultados en patrones de relaciones entre las partes o sus metas” (Zartman, 1976).
Pueden ser determinantes en cuanto a que a menudo ven los resultados como a priori
una vez que se comprenden los factores estructurales.

La perspectiva de que el poder sirve como un rasgo estructural central de cada

negociación tiene sus raíces intelectuales en tradiciones de teoría política y de
estrategia militar, que incluyen los escritos de Tucídides, Maquiavelo y von
Clausewitz. Una idea central de esta escuela es el concepto de que los fuertes
prevalecerán o, en el idioma del realismo clásico, la idea de que “los fuertes hacen lo
que pueden y los débiles sufren lo que deben” (Tucídides, 1910).

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Los enfoques estratégicos para la negociación se originan en las matemáticas, la

teoría de la decisión y la teoría de la elección racional y también se benefician con los
aportes principales de la economía, la biología y el análisis de conflictos. En las
negociaciones, el énfasis según este enfoque se encuentra en la función de los fines
(metas) para determinar los resultados.

Este enfoque considera a los negociadores como personas racionales que toman
decisiones con alternativas conocidas, que hacen elecciones basadas en el cálculo de
cuáles opciones potenciarán al máximo sus fines o “ganancias”, frecuentemente
descriptos como “beneficios”. Los actores eligen de un “conjunto de elecciones” de
acciones posibles a fin de intentar y lograr los resultados deseados. Cada actor tiene
una “estructura de incentivos” única que comprende un conjunto de costos asociados
con las distintas acciones, combinado con un conjunto de probabilidades que reflejan
los medios de vida de las diferentes acciones que conducen a los resultados
deseados.

84
ENFOQUE COOPERATIVO O COMPETITIVO

Los negociadores enfrentan un desafío similar al tomar decisiones, ya que también

cuentan con información incompleta sobre las intenciones del otro negociador. En las
situaciones de negociación, esta formulación sugiere que los acuerdos son poco
probables porque cada parte tiene un incentivo para salirse del caso, a fin de
maximizar sus propias ganancias. Sin embargo, dicho resultado está por debajo de lo
óptimo porque los jugadores estarían mejor si ambos cooperaran.

En la vida real, sí tiene lugar la cooperación. Para dar cuenta de esto, Robert Axelrod
usó una versión del juego del dilema del prisionero, con el objeto de demostrar que
las personas que persiguen sus propios intereses pueden cooperar con la otra cuando
se dan cuenta de que pueden encontrarse otra vez. En dicho dilema cada jugador
busca potenciar al máximo sus propios resultados, aún sin saber lo que hará el otro,
el juego del dilema del prisionero demuestra que el jugador racional elegirá abrirse del
caso porque se da cuenta de que al elegir esto le irá mejor en el juego,
independientemente de lo que haga el oponente.

ENFOQUE CONDUCTUAL

Los enfoques conductuales hacen hincapié en la función que juegan las

personalidades o características individuales de los negociadores para determinar el
curso y el resultado de los acuerdos negociados Las teorías conductuales pueden
explicar las negociaciones como interacciones entre los “tipos” de personalidad que a
menudo toman la forma de dicotomías, como los comerciantes y guerreros o los
“duros” y los “blandos”, en las que los negociadores se muestran como personas que
batallan en forma despiadada por todo o que ceder diplomáticamente a las demandas
de la otra parte para mantener la paz (Nicholson, 1964).

La tensión que surge entre estos dos enfoques forma una paradoja que se ha
denominado “dilema de la resistencia” o el “dilema del negociador” (Zartman, 1978;
Lax y Sebenius, 1986). El dilema establece que, aunque es más probable que durante
una negociación los negociadores “duros” obtengan la mayoría de lo que exigen en
una solución negociada, esto se compensa con el hecho de que, al adoptar esta
postura, tienen menos probabilidades de cerrar un acuerdo.

ENFOQUE DE INTERCAMBIO DE CONCESIONES (PROCESAL)

Aunque las teorías sobre intercambio de concesiones comparten características con

el enfoque estructural (poder) y el enfoque estratégico (resultados), describen un tipo
de mecanismo diferente que se centra en el aprendizaje. De acuerdo con Zartman,
este enfoque (que Zartman denomina enfoque procesal) ve a la negociación “como un
proceso de aprendizaje en el que las partes reaccionan al comportamiento del otro
con respecto a las concesiones" (Zartman, 1978).

Desde la perspectiva, las negociaciones consisten en una serie de concesiones. Las

concesiones marcan etapas en las negociaciones. Las partes las utilizan para señalar
sus propias intenciones y para alentar el movimiento en la posición del oponente. Las
partes “usan sus ofertas para responder a la contraoferta anterior y para influir en la

85
próxima; las ofertas mismas se convierten en un ejercicio de poder” (Zartman, 1978).
El riesgo inherente en este enfoque es que los participantes involucrados en el
intercambio de concesiones pueden perder la oportunidad de encontrar soluciones
nuevas que sean mutuamente beneficiosas para su dilema compartido y, en cambio,
pueden terminar en un proceso puramente regresivo que deja a ambas partes con
menos ganancias que las que podrían haber tenido si hubieran buscado un enfoque
más creativo.

ENFOQUE INTEGRADOR

Los enfoques integradores, en contraste con los enfoques distributivos, encuadran a

las negociaciones como interacciones con potencial para que todos ganen. Mientras
que una visión de suma cero ve la meta de negociaciones como un esfuerzo por
reclamar la porción que le corresponde a uno de “una cantidad fija de pastel”, las
teorías y las estrategias integradoras buscan formas de crear valor o de “aumentar el
tamaño del pastel”, para que haya más para compartir entre las partes como resultado
de la negociación.

Los enfoques integradores utilizan criterios objetivos, buscan crear condiciones de

ganancia mutua y recalcan la importancia de intercambiar información entre las partes
y de resolver los problemas en grupo (Lewicki et al., 2003). Debido a que los enfoques
integradores hacen hincapié en la resolución de problemas, la cooperación, la toma
de decisiones conjuntas y las ganancias mutuas, las estrategias integradoras solicitan
que los participantes trabajen conjuntamente para crear soluciones en las que todos
ganen.

ENFOQUE DE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS

Este enfoque se basa en otra teoría de la negociación en fases de la escuela

integradora. En su libro Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Roger Fisher y William Ury presentaron los méritos de la resolución de problemas “en
la que todos ganen” como un enfoque para las negociaciones (Fisher y Ury, 1981). Al
respecto señalan que la negociación basada en principios va más allá de las
elecciones estratégicas limitadas de la negociación distributiva. Definen a la
negociación como un proceso de tres fases, cuya eficiencia depende de la manera en
que los negociadores tratan los cuatro elementos esenciales: intereses, personas,
opciones y criterios.

En un trabajo posterior, estos cuatro pilares fueron reformulados en los "siete

elementos" de la negociación, que comprenden intereses, relaciones, opciones,
legitimidad, alternativas, compromisos y comunicación. En el modelo de
negociaciones basadas en principios, los "elementos esenciales" sirven como
componentes preceptivos para las negociaciones modeladas sobre la base de un
enfoque integrador.

86
II. ENFOQUES CONCEPTUALES DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios, se

define también como el proceso que ofrece a los contendientes la oportunidad de
intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus
diferencias.

Sus objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una
persona o grupo, diseñar resultados para satisfacer varios intereses, mejorar
situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un punto neutral de la información.

Colosi y Berkely, 1981, lo conceptualiza como “un proceso y una técnica mediante los
cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo
sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados
sentimientos.”

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

Según Rafael González Montes de Oca, hay dos elementos esenciales:

INTERACCIÓN

Alude a la realidad humana de las partes involucradas, con sus distintas

personalidades, realidades, necesidades, emociones y formas de pensar. En una
negociación se tiene a dos o más personas intentando generar beneficios para sí,
para alguien más o para una organización a la que representan, pero lo hacen a partir
de su propia realidad humana, con sus implicaciones emocionales y psicológicas, con
sus formas de pensamiento y patrones de conducta. Eso hace que esta interacción
sea un factor esencial en las negociaciones y del que se derivan muchas de las
situaciones que se suelen o pueden presentar dentro de ellas.

BÚSQUEDA DE BENEFICIOS

La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una negociación.

Una interacción humana que no tiene por objetivo generar beneficios, no es una
negociación. Una de las visiones más generalizadas, popularizada por William Ury,
Roger Fischer y Bruce Patton, en lo que se conoce como "El modelo Harvard de
negociación" sugiere que la creación de beneficios mutuos define a las negociaciones;
en realidad, los beneficios mutuos son un objetivo, pero no definen a las
negociaciones. Hay situaciones, por ejemplo, en que es imposible que todas las
partes involucradas tengan beneficios, ya que la posibilidad de que una persona los
obtenga, excluye la de que la otra lo haga.

Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el resultado; es

decir, la negociación no tiene al beneficio como un requisito elemental. Se negocia
aun si el resultado no es el beneficio esperado.

Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en realidad,

no es así. Puede haber una negociación elaborada y compleja, que finalmente no
conduzca a ningún acuerdo. El acuerdo en las negociaciones no es el objetivo, sino

87
un medio para alcanzar el objetivo, que son, como se ha mencionado, los posibles
beneficios.

TRAMPAS QUE SE PRESENTAN AL NEGOCIAR

Robert Mnookin, director del programa de negociación en Harvard, ofrece un marco

de referencia que puede ser aplicable en cualquier situación donde se requiera
negociar. Su método evita que la decisión sobre si negociar o luchar, o sobre qué
negociar, se vea afectado por "trampas", principalmente emocionales, que puedan
presentarse.

TRAMPAS NEGATIVAS

El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, en la que se ve al propio

lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño del cual
debe desconfiarse y no hay que favorecer.

La satanización es la tendencia a ver el otro lado como "malo", no solo culpable de

actos malos, sino fundamentalmente malo en esencia.

Moralismo / Presunción de rectitud producen una tendencia a ver el otro lado como
completamente equivocado, mientras que uno es inocente y meritorio.

La trampa suma cero implica ver el mundo como una competencia: si un lado gana,
el otro pierde. El conflicto es visto como meramente distributivo: todo lo que beneficie
a su enemigo es necesariamente malo para usted.

La trampa pelear o huir implica comportamientos aparentemente opuestos, pero

ambos son reacciones automáticas. Se puede pensar en pelear sin reflexionar o en
huir sin importar lo que pueda obtenerse

El llamado a la batalla presupone que la negociación es una guerra donde deben

movilizarse a las tropas lo antes posible. Generalmente, va acompañada de cualquier
otra trampa negativa y frecuentemente, aunque el líder mantiene que la causa
beneficia al bien común, el llamado a la batalla también conviene a los intereses
políticos del líder.

TRAMPAS POSITIVAS

El llamado a la paz que está basado en la premisa de que casi todo conflicto puede
evitarse o solucionarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz.

El universalismo supone que todas las personas son esencialmente iguales y

subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia y la
identidad de grupo.

La racionalización contextual y tendencia a perdonar obliga al negociante a

permitir actitudes inapropiadas por ser producto de presiones externas u otros
factores y por ello debe perdonarse.

88
La rehabilitación y redención implica pensar en que el otro está mal, y ceder
significará darle una oportunidad de hacer lo correcto.

El ganar-ganar, como trampa, supone que siempre es posible distribuir el motín a

partes iguales de tal modo que les vaya bien a ambos.

El apaciguamiento busca arreglarlo lo antes posible para evitar que el conflicto se

haga mayor y se lleguen a consecuencias indeseables.

LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN

Es necesario comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él,

el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas,
con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.

En una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores
con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y
morales tendrán también su acción en la misma. No hay instancia de negociación que
sea igual a otra y, por ende, toda instancia de negociación es única.

VOLUNTAD O BÚSQUEDA DE ACUERDO

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan

divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución. Este resultado de la
negociación, puede asumir cuatro formas principales:

COMPROMISO SIMPLE

Es la solución mínima, nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.

CONCESIONES MUTUAS

Solución superior al compromiso, hay una búsqueda de equilibrio en la mayoría de los

puntos en la negociación, requiere creatividad por parte de los negociadores.

ADJUDICACIONES DE CONTRAPARTIDAS

Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.

CREACIÓN DE NUEVAS ALTERNATIVAS

El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

89
LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN

ZONAS DE NEGOCIACIÓN

Las zonas de negociación significan que cada negociador tiene intereses

fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que
definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u
optará por la confrontación. En estas zonas están lo que es negociable y lo no lo es.

2. LOS INTERESES (APUESTAS).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la
negociación. Aplicando los conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:

La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y

que no se desea perder.

El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su

apuesta y El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

3. PODERES.
El poder es "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros
individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o es "el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de
intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber
resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo
de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de
no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder se puede encontrar en:

a. Fuentes institucionales: la ley y las jerarquías de poder entre las personas.

La fuerza: la capacidad de coacción, la presión y la coerción, los grupos dotados de

poder por la ley o por la acción como los sindicatos.

El influjo personal: que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico
("carisma") o de un influjo funcional (competencia, experiencia).

El poder remunerativo: es decir, las personas realizan determinadas actividades por

dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque
éste le pagará un determinado precio.

4. RELACIONES ENTRE LAS PARTES.

En esta dinámica de relaciones está la tensión que se establece entre los

negociadores, y juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los
acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".

90
Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente
hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.

El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las

partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en
sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e
irreconciliación.

E. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Negociación integrativa.

En esta negociación se manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta

cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con
el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se
tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede
conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las
respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.

Razones para efectuar una negociación integrativa

Se tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.

Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor
estabilidad a la solución negociada.
Se toma en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro.
Se valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra
parte de trabajar juntos.

DIMENSION INTEGRATIVA DE LA NEGOCIACIÓN

En la dimensión integrativa de la negociación, el negociador reconoce a la otra parte

como protagonista de la misma, no pone en duda el derecho a defender sus
intereses, incluso si van en contra de los suyos propios. Su objetivo más que a la
victoria y consecuentemente rendición del otro, está orientado hacia resultados de
mutuo beneficio.

Es más que una actitud circunstancial, es una toma de posición ética porque implica
admitir diferentes puntos de vista y diferentes intereses en las personas. Consideran
los conflictos como inherentes a la vida. De ninguna manera pretenden negarlos,
ocultarlos o evadirlos. Aún en el caso de que sea poco agradable vivirlos, se trata de
comprenderlos, manejarlos y buscar su resolución. En otros términos, a partir de la
crisis que genera, al menos inicialmente, el conflicto, se trata de conducirlos
positivamente, buscando la solución más beneficiosa para todos los intereses
involucrados. La motivación de las partes es del tipo "Yo gano, tú ganas".

Tomamos el ejemplo de considerar los asuntos negociados en sentido figurado como

un "pastel" y que por lo tanto se deberá repartir entre las dos partes. En este caso la
hipótesis se hace a la inversa de la negociación distributiva, es decir que cada parte
debe procurar que haya medios para encontrar cómo aumentar el pastel (o cambiar

91
su naturaleza) de manera que haya más para repartir entre los dos. Se busca
"aumentar el pastel antes de repartir".

El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra parte, al contrario, un

buen acuerdo sólo puede lograrse si cada uno saca provecho de ello. Esta
negociación sólo puede prosperar en un clima de confianza recíproca donde cada
parte hace un esfuerzo para poner el acento sobre lo que acerca y evita las
oposiciones brutales de intereses. Se informan mutuamente sin rodeos ni engaños;
aclaran la manera de cómo comprenden sus posiciones respectivas. Impera una
mentalidad colectiva propicia para la búsqueda de soluciones constructivas y para la
creatividad.

Las partes vienen a negociar no para imponer todo o parte de una solución que cada
uno tendría preparada por adelantado, sino para descubrir las mejores vías posibles y
encontrar las síntesis apropiadas a los intereses que se han manifestado, aun siendo
contradictorios. Por esto hablamos que los intereses son congruentes.

Ejemplo de esta negociación

La piedra angular de la negociación integrativa está en la atención de los intereses.

Hay que hacer una evaluación exhaustiva de los intereses de cada parte y de su
importancia relativa. Hay un ejemplo muy usado en negociación que se lo debemos a
Mary P. Follet en el que grafica cómo llegar a hacerlo:

Dos hermanas querían una misma naranja. Si la partían (negociación distributiva),

cada una recibiría un pedazo. En el caso de ser estricto, obtendría la mitad.
Preguntadas acerca de sus intereses por la naranja, una manifestó que la quería para
hacer jugo y la otra que la deseaba para utilizar la cáscara en aromatizar una torta.
Una vez explicitados los intereses, se "negoció" que una de ella se quedara con el
jugo de toda la naranja y la otra con toda la cáscara.

De esta manera la que deseaba jugo y que al partir por la mitad recibiría la mitad del
jugo total, desperdiciando el resto de la naranja, estaba obteniendo el doble de jugo.
La otra hermana, que quería corteza y que inicialmente recibía la mitad,
desperdiciando el resto de la naranja, recibiría el doble de cáscara.

Típico caso de negociación integrativa, pues al primer y único tema o asunto que era
el trozo de naranja, se incorporaron otros a partir de un conocimiento de los intereses
subyacentes de ambas partes y su importancia relativa: una hermana quería jugo
mucho más que corteza y la otra corteza antes que jugo. Vale decir que se agrandó el
"pastel" y recién se pensó en dividirlo.

Este caso sería una situación fortuita en que cada parte obtuviera todo lo que quería.
Esto no es lo que sucede frecuentemente en las negociaciones, generalmente cada
parte resigna algo que le interesa menos por algo que desea más. Por eso decimos
que no alcanza con conocer los intereses de las partes, hay que comprender cuáles
son sus importancias relativas.

92
 Gráfico de la dimensión integrativa de la negociación (intereses y presiones
sobre el “pastel”) y el objetivo de ampliarlo

Podemos graficar la dimensión integrativa de la negociación, apreciando que las

presiones sobre la porción de pastel fijo pierden sentido. Por otro lado, cobra sentido
el reconocimiento de que tras las posiciones existen no solo intereses OPUESTOS
(que es la gran tarea de minimizarlos), sino también COMUNES (a ampliarlos) y los
que son DIFERENTES (A compatibilizar). Estos últimos son los que abren las puertas
a la integración unido a las posibilidades de crear opciones que posibiliten ampliar el
pastel antes de distribuirlo.

Negociación distributiva.

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso,

en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la
ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Los
poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de
los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos
puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.

En esta negociación el exceso de ambición de una de las partes lleva al peor de los
resultados: no se llega a ningún acuerdo, no se puede "cerrar" un trato. Cada una de
las partes va a tratar de maximizar sus resultados y sólo se llegará al acuerdo posible
en relación a la "posición" negociadora de cada parte.

Este tipo de negociación es el más antiguo en el mundo. Donde los negociadores, son
adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un único tema, según Raiffa o
como diría Fisher no se baraja ninguna otra opción, que no sea variaciones sobre una
única variable (o asunto).

El objetivo perseguido es obtener la mayor porción posible del asunto (pastel) a

distribuir y esto lo conseguirá sólo a costa de los intereses del otro. Por eso se habla
de una relación de suma cero (todo lo que se hay se distribuye entre los dos y no hay
ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o de agrandar el pastel).

93
 Zona de regateo o zona de acuerdo genera el aspecto distributivo

El aspecto distributivo de una negociación, lo da la llamada "zona de regateo" o

"zona de acuerdo". Supongamos que se trata de una compraventa común. El
vendedor tratará de obtener el máximo precio posible y el comprador estará dispuesto
a pagar el mínimo precio posible.

La "zona de regateo" es aquella donde se superponen las cifras de que disponen

cada una de las partes. ¿Cuáles son estas cifras? Las dos cifras, de las dos partes,
en las cuales es más ventajoso para cada una negociar que retirarse y no hacerlo,
son: las cifras de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de cada uno.

Gráfico sobre dos negociadores, la zona de acuerdo y sus Mejores Alternativas

de Acuerdo Negociado (MAAN)

En esta zona de regateo, hablando en términos gráficos, se superponen las

posibilidades de acuerdo para ambos, que son superiores a la MAAN de cada uno. Si
estas posibilidades no se superponen, hay una zona de regateo negativa, no hay
acuerdos posibles, por no ser aceptable a las partes.

Suponiendo que se trate de dos negociadores que tienen que decidir respecto a una
sola variable continua (el asunto o "el pastel"), que como generalmente se da en la
vida concreta, es el dinero. Se sientan en la mesa de negociación a fin de ajustar de
común acuerdo esa variable dinero en esta simple compraventa comercial.

En la misma el vendedor y el comprador tiene conocida su MAAN, denominadas en

el gráfico "S" y "D" respectivamente, que indican claramente que el vendedor sólo
permanecerá en la mesa en el caso de lograr un precio superior a "S" y por su parte el
comprador seguirá en tanto exista la posibilidad de obtener un precio adecuado que
no supere "D".

Como "D" es mayor que "S" ( "D" > "S"), la zona entre ambos puntos (precios) es lo
que se llama "zona de Acuerdo" ó "Zona de Regateo" y expresa que en la misma se
encuentra el precio al que finalmente se llegará en la negociación, señalado como "X"
(contrato Final).

94
 Suponiendo que la primera oferta la hace el comprador ("yo le daría tantos pesos"),
esta sería D1 < "S", esto dará lugar a que el vendedor efectúe una contraoferta S1 >
"D”, que serían las posiciones iniciales extremas de cada uno. A ellas seguirán
sucesivas ofertas y contraofertas, tratando el comprador de subir su precio inicial D1
(disminuyendo su excedente), para tentar al vendedor, lentamente y sólo hasta su
MAAN "D" y por su parte el vendedor responderá con leves bajas de su oferta inicial
(S1), aún a costa de bajar su excedente potencial, pero intentando inducir al
comprador. A este patrón de oferta y concesiones mutuas (cambio de posiciones) el
Prof. Raiffa lo denomina "danza de negociaciones"

El segmento entre "S" y "X" representa el "excedente del vendedor" y que si el actúa
eficientemente tratará de maximizar. Por otra parte, el segmento entre "D" y "X"
representa el Excedente del Comprador, que también tratará de maximizar.

Siempre existirá "Zona de regateo" si "D" > "S", porque si se presenta la situación
inversa (“S" > "D") no existirá o será una "Zona de Regateo Negativa" donde ninguno
de los negociadores puede sentarse a negociar, pues si lo hacen obtendrían menos
que si no lo hacen.

La "Zona de Regateo" nos está señalando el tamaño del pastel a dividir. El punto
"X", nos indica la línea de corte en el reparto

Para cada parte en una negociación una información muy valiosa es la MAAN del
otro, porque sabe qué éste, igual que él mismo, no negociará por debajo de este
valor. No tiene sentido negociar para obtener menos de que si no lo hiciera. A partir
de este valor mínimo aceptable, cualquier acuerdo de mayor valor, por ínfimo que sea,
es mejor que un punto muerto sin negociación. Si una parte conoce la MAAN del otro,
sin revelar la suya, está en condiciones de obtener un resultado aceptable para el otro
por muy escaso margen.

Es frecuente que las personas que van a una negociación, se obstinan en tener
presente un "precio objetivo" (que expresa sus aspiraciones) y no dedican tiempo y
esfuerzo en desarrollar y conocer a las MAAN y a la zona de regateo.

Negociadores duros y blandos graficados en la curva de Pareto

Acá se plantea el mentado dilema de qué es mejor ¿Ser negociador duro o ser
blando? La respuesta es ni lo uno ni lo otro, sino "ser racional", o "negociador en base
a méritos" como lo llama Fisher al decir "La gente se encuentra casi siempre ante un
dilema. Por lo común, observa dos maneras de negociar: la suave o la dura. El
negociador suave procura evitar conflictos personales y por eso hace concesiones
con objeto de llegar a un acuerdo. El negociador duro ve todas las situaciones como
un duelo de voluntades."

Esto implica que no hay una estrategia "de hierro" a seguir durante toda la
negociación y en todas las negociaciones. Debemos ser duros o blandos según la
situación. Cada persona actuará según su posición existencial.

95
 Cuadro de características de la negociación distributiva e integrativa

Características Distributiva Integrativa

Recursos Cantidad FIJA Cantidad VARIABLE de
disponibles de recursos recursos que se dividirán.
que se
dividen
Motivaciones " Yo gano, tú " Yo gano, tú ganas "
personales pierdes "
Intereses Opuesto uno Congruentes ó congruentes
primordiales al otro uno con otro

Enfoque de A corto Plazo A largo Plazo

relaciones

Podemos graficar como se comportarían dos negociadores que actúan conforme a

estas dos posibles actuaciones (Duro o Blando). Si usamos un diagrama de la curva
de Pareto, con dos negociadores: "A" y "B", veremos cómo se ubican en el mismo,
según actúen los dos "blandos", los dos "duros" o uno "blando" y el otro "duro".

La frontera de Pareto o comúnmente llamada Curva de Pareto, se puede dibujar en

un gráfico sencillo de dos ejes donde en el eje de las coordenadas se miden las
unidades de satisfacción de un negociador y en el eje de las abscisas las unidades de
satisfacción del otro negociador. La curva es una frontera de óptimos, pues no es
posible avanzar fuera de ella, por definición.

En la medida que uno pueda mejorar algo, sin perjudicar al otro, la situación será
óptima, pues a partir de esta situación sólo podrá hacerlo perjudicando al otro. Hay
que tener en claro que esto no significa para nada que los que se ubiquen sobre la
curva serán puntos de justicia. Indicarán acuerdos que se han efectuado sin pérdidas,
pero no necesariamente justos.

96
En el gráfico I se presenta la situación de que los dos negociadores actúan blando o
suave, se conforman con una posición baja y obtienen una porción del pastel muy
pequeña. "Dejan en la mesa" la mayor parte del pastel. Esto se observa, pues llegan
a un punto "X" que es factible, que es justo pues llegaron libremente, pero es
ineficiente por las razones señaladas.

En el gráfico II la situación es de un negociador blando y el otro duro. Pueden llegar

a los puntos "X1" (en caso de que "A" sea el negociador duro o el punto "X2" en el
caso que "B" sea el negociador duro). Ambos puntos, indican posiciones factibles,
injustas para el negociador blando e ineficiente pues dejan en la mesa gran parte de
las posibilidades a que pueden aspirar en la negociación.

En el gráfico III se describe el encuentro en la mesa de dos negociadores duros.

Como ambos se mantienen en sus posiciones obstinadamente, el resultado final es
un punto como "X" en la zona donde NO hay acuerdos. En realidad, lo que se
plantean es ver quien pierde menos.

Errores de los negociadores duros y blandos

Ambas actitudes, dura y blanda, del negociador, tienen errores a la luz de los
resultados que pueden alcanzar. Estos errores son:

Pasan por alto Alternativas.

Satisfacen posiciones, no intereses.
Hablan sobre ofrecer, no sobre hacer.
No insisten en opciones. Van directo al final.
No buscan mejorar la relación.
No usan criterios para la solución. Fuerzan voluntades.
Son Comunicación de sordos.

3. Negociación por posiciones

Fisher habla de "negociación por posiciones", en la que cada negociador, adopta una
posición inicial, generalmente caprichosa o de aspiraciones, pero que no se
compadece con los intereses de el mismo y posteriormente hace concesiones
mínimas, que, en realidad en una forma de seguir posicionado, pero en otro nivel.

Fisher despliega un encendido discurso alentando que no se negocie por posiciones,

dando fundamentos concretos respecto de tal actitud por parte de los negociadores.
Entre estos fundamentos, está que la negociación por posiciones, no conduce

97
acuerdos sensatos, o sea que primordialmente no atiende a los intereses legítimos de
las partes.

Esto encuentra su razón en que los negociadores por posiciones, la fija, argumenta a
favor de ella, y después a medida que va defendiéndola, se involucra más en la
misma, se aísla con ella a punto tal de que lo convierte en un tema de defensa de su
persona. En la medida que avanza en este proceso de ego y aislamiento, acentúa
más su dedicación a la posición y menos a los intereses subyacentes de las partes.

Cada vez se dificulta más llegar a un acuerdo y si se logra, seguramente el mismo

será de calidad inferior a lo que se pudiera haber logrado con otra actitud. Además
este tipo de comportamiento por parte del negociador, debido a las pérdidas de
tiempo y consecuentes costos, fruto de las sucesivas posiciones-concesiones, tornan
al posible acuerdo en ineficiente.

En el caso de lograr un acuerdo por este método, al estar pendiente de acordar sobre
posiciones y no sobre intereses, se torna en no efectivo, porque considera que detrás
de las posiciones sólo existen intereses opuestos, algo que sabemos no es verdad y
como también sabemos que cualquier posición puede satisfacer más de un interés y
si acordamos sobre posiciones, capaz que no estamos satisfaciendo el interés
correcto.

4. Negociación competitiva

Killman, el autor más difundido en el tratamiento de este tema, identifica el

comportamiento de “Competir (Forzar)”, que es cuando la energía se centra en tratar
de obtener el resultado que nos interesa, aunque esto pueda afectar los intereses de
la otra parte. En este estilo, las relaciones interesan poco.

Comportamiento de los negociadores competitivos

Según el Test de Killman, las personas que tienen esta filosofía para enfrentar
los conflictos asumen, como tendencia preferente, los siguientes comportamientos:

Usualmente, soy firme en la lucha por mis propósitos.

Trato de ganar en mi posición.
Me esfuerzo por lograr mi propio interés.
Presiono para obtener mis objetivos.
Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi posición.
Mantengo con firmeza mis deseos.

Situaciones donde son necesarias emplear esta negociación

Cuando se analiza el Estilo de “Competir (Forzar)” como una “Estrategia para manejar
conflictos organizacionales” se recomienda utilizarlo en las siguientes situaciones:

Cuando es necesario una decisión rápida, que no es posible someter a consenso.

Cuando hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones que pueden
ser impopulares.
En cuestiones vitales para la organización, cuando Ud. está seguro de que tiene la
razón.

98
Contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos no competitivos (es
decir colaborativos).
En casos de urgencia y Ud. tiene que hacer valer su autoridad, por encima de todo.
En última instancia Ud. es el que tiene que responder por las decisiones que tome.

Esta negociación también es conocida como “Negociación de “Suma Cero”, porque lo

que recibe “de más” “A”, es a costa de lo que “recibe de menos” “B”. Por ejemplo, si el
valor del “pastel” de la negociación es 100, y “A” recibe 60, es porque “B” recibe 40.
La suma aritmética de las diferencias, con respecto a la media de 50, es “Cero”.

Características principales

El objetivo es “Maximizar los resultados propios”. Según Lewicki y Saunders, sus

características principales son:

Los objetivos de cada parte están enfrentados.

Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia.
Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.
Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del “pastel” que se
negocia.
Las relaciones no son importantes.

Estrategias y tácticas

Las estrategias

Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador).

Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra parte, presionar para
obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a su favor.

Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han obtenido lo que
esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir negociando implicará mayores costos”.

Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan

elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la empresa, es decir,
factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el que negocia.

Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de

la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo
excepcional.

Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o

amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza” de su posición.

Las tácticas

Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios

futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que
“promete”.

99
El silencio. Muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de
una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde:
“Porque estoy esperando una propuesta más convincente”.

Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un acuerdo que

implica ceder en algo, se plantea: “No podemos decidir, ni comprometernos sobre
esto, mi autoridad está limitada a…”.

El “mordisco”. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una

reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si Ud. no va llevando la cuenta,
al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que Ud. no tenía previsto
conceder.

La “última oferta”. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad
que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus
concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.

El “bueno” y el “malo”. Uno de los miembros del equipo negociador de “B”, se

muestra intransigente, presionando, con fuertes demandas; otro, con una actitud “más
comprensible”, más conciliadora. Si nos dejamos llevar por las apariencias,
terminamos accediendo a lo que nos parece más “racional”, que ha sido
inteligentemente concebido por ambos roles.

Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le
plantea “Ni para Ud. ni para nosotros, 1000”. Esto puede ser útil para resolver un
impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es una táctica
engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo
favorecía. La sugerencia es que Ud. siga el intercambio buscando una mejor
alternativa.

Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que está a punto de llegar a un
acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando por
“B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se han debatido y
cuestiona las concesiones que se hicieron. Tiene dos propósitos: uno, tratar de
desestabilizarlo y que Ud. sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar
concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.

Lecciones de la negociación competitiva.

Es el estilo preferible cuando, no es posible generar valor en el intercambio, no

interesan las relaciones con la contraparte y enfrentamos a un negociador que
presiona y demanda concesiones.

Las demandas extremas en la apertura conducen a situaciones competitivas y pueden

hacer más difíciles la colaboración, las relaciones y el propio intercambio.

Las estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse cuando los
resultados son más importantes que las relaciones. No obstante, es conveniente, al
inicio, explorar las posibilidades y disposición de colaborar de “B”, antes de asumir
una posición “competitiva”.

100
Usar tácticas competitivas implica riesgos y pueden resultan contraproducentes.

101
 CUADRO SOBRE SITUACIONES DE UNA NEGOCIACION COMPETITIVA

Alta Baja
I (Confrontación)
II (Aislado)
Baja cooperación
Baja cooperación
COLABORACIÓN Baja Alta Baja competitividad
competitividad

III (Acuerdos)
IV (Armonía ficticia)
Alta cooperación
Alta cooperación
Alta
COLABORACIÓN Alta competitividad Baja competitividad

Según el cuadro las situaciones se explican así:

Situación I (Confrontación): Parte del supuesto de que para ganar tiene que existir
un perdedor. Las energías de las personas están orientadas principalmente a vencer,
más que a ganar. Lo que se busca es la mínima ganancia que garantice la victoria. En
esta situación siempre ganará el que sea más fuerte o se propone perder más.

Situación II (Aislado): Las personas no dedican sus energías a obtener resultados

(escasa competitividad), pero tampoco las dedican a compartir información, intereses
u opiniones (escasa cooperación). Acá los integrantes del equipo se centran
únicamente en las tareas que les asignaron. Las personas están aisladas, es el
estado normal de personas dentro de una organización, donde sus integrantes tiene
tan detallados los procesos, que no comparten intereses por los objetivos globales.
Estas personas adoptan la postura de "hago lo que me dicen o dice mi reglamento o
mi contrato".

Situación III (Acuerdos): Las personas ponen sus energías en la obtención de sus
objetivos y en compartir valores, intereses, información. Estas personas están
verdaderamente trabajando en equipo.

Situación IV (Armonía ficticia): Las personas dedican sus energías a mantener

buenas relaciones entre ellas. No es un trabajo en equipo, pues no se comparten
informaciones, intereses. Hay una armonía ficticia basada en creer que los integrantes
del grupo "son amigos" y los que no lo integran "enemigos", por lo cual nadie es mejor
que ellos. Se antepone la buena relación y el consenso a la obtención de objetivos. Es
una situación peligrosa para las organizaciones.

102
 GRAFICO SOBRE NEGOCIACION COMPETITIVA

F. CONCLUSIONES SOBRE LOS TIPOS DE NEGOCIACIONES

A modo de síntesis, podemos afirmar que:

En toda negociación va a existir distribución de resultados.

Las negociaciones donde se discute un único asunto, generalmente es un valor
monetario, son totalmente distributivas.
La zona de regateo establece la dimensión distributiva de una negociación.
Es necesario pensar simultáneamente en ambas dimensiones (distributiva e
integrativa).
La dimensión integrativa no sólo comprende los intereses de las partes, sino también
su importancia relativa.
Los acuerdos integrativos son mejores que los meramente distributivos.

G. REFLEXIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES.

Además de las personas, nosotros y la otra parte, es importante tener en

consideración el contexto en que se da la negociación. Si estamos en familia,
negociando el destino de nuestras vacaciones o en el club decidiendo acerca de la
organización de un evento social, o en el colegio de mis hijos negociando un festejo o
el viaje de fin de curso, evidentemente el espíritu de ser blando y con aspiraciones
integrativas prevalecerá, pues nos interesa en primer término preservar las relaciones,
en segundo lugar obtener los mayores beneficios posibles, pero no admitiremos que
sean a costo de la derrota de los otros.

Si por el contrario nos encontramos tratando de establecer el precio por una artesanía
que se ofrece en una feria, estaremos en una situación de negociación con amplia
orientación distributiva, en la que, con una actitud suave, quedaremos a disposición
de las pretensiones del vendedor y sólo llegaremos acuerdos que sean satisfactorios
para él, muy lejos de nuestros intereses.

Procure negociar integrativamente o por principios si realmente quiere obtener

mayores beneficios y mutuos, es la oportunidad para ponerse a trabajar en tal sentido.

103
Puede darse el caso de que sea una compraventa con una sola variable (precio en
pesos) y que tanto el vendedor como el comprador no comparten una zona de
acuerdo o regateo, todavía pueden ponerse en condiciones de negociar un acuerdo si
enriquecen los asuntos mediante la utilización de las diferencias de tiempos
contractuales o de aversión al riesgo.

De esta manera lo que están haciendo es convertir un problema de un solo asunto en

asuntos múltiples. Al respecto Raiffa dice que " Este regateo – en el cual intervienen
dos partes y diversos temas por negociar- se conoce como regateo integrativo".

Un ejemplo puede darnos mayor claridad al respecto: Supongamos que yo quiero

comprar un auto nuevo en la concesionaria Ford, el cual está promocionado con
adicionales incluidos a $ 25.000.- puesto en la agencia y de libre disponibilidad, con lo
que se trata de una sola variable y con un entorno reducido de regateo que se da por
la comisión de la agencia más los montos por venta extra.

Lo único que hace pensarlo, es que el término de entrega es variable por que la
fábrica estuvo bastante tiempo parada por la recesión y va recuperando el ritmo
lentamente. De todas maneras, en mi proceso de preparación he descubierto que, en
caso de no llegar a un acuerdo en la Ford, puedo acceder a un Chevrolet similar a un
precio razonable habiendo obtenido un compromiso firmado de mantenimiento de mi
opción. Además he averiguado que como la agencia tiene algunos problemas
financieros, si uno accede a anticipar el dinero total al pedido puede obtener garantía
total ,incluido repuestos por dos años y un seguro de riesgos total por igual término y
entra en lista de "entrega preferencial".

Como a la agencia el contar con dinero urgente es más importante que el tiempo de la
operación. Para mí lo importante es contar con el auto de inmediato, el tiempo es más
importante que el dinero disponible. Están dadas las bases para una negociación
integrativa. Ya no sólo es el tema precio, se han incorporado el tiempo de entrega y la
forma de pago. Hemos pasado de una negociación meramente distributiva a una
integrativa.

III UNIDAD
DECIMA SEGUNDA SEMANA (02 horas)
09OCT2023
SEGUNDO EXAMEN PARCIAL

104
 III UNIDAD
DECIMA TERCERA SEMANA (04 horas)
16OCT2023
⮚ MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS
SOCIALES (MARCS)

CONCEPTO

La Metodología de resolución de conflictos viene transformándose en una Ciencia

social reciente, que se viene perfeccionando a través de estudios de investigación
social, de la teoría de los conflictos y de los juegos de las aproximaciones y de la
aplicación práctica en la negociación, de donde se desprende que toda negociación –
en sentido amplio- reúne los siguientes criterios que incluso se van convirtiendo en
principios universales:
Llegar a un acuerdo sabio e inteligente
Que la Negociación, en sentido amplio, sea en todo momento eficiente
Que la Negociación sea una constante de armonía de las partes.

El movimiento conocido en EE.UU. como “Resolución Alternativo de disputas”

Se inspiró en las costumbres de los grupos y las comunidades religiosas y en
ciertos grupos étnicos y de inmigrantes, quienes en el siglo XVI procedían a resolver
sus disputas dentro de sus respectivas comunidades a través de la mediación de su
iglesia o del Concejo de ancianos.
Pero también estos movimientos contribuyeron a la inspiración de la historia
comercial americana, la cual estableció sus propios canales privados de solución de
diferencias surgiendo así el arbitraje comercial en 1768 al crearse la Cámara de
Comercio de New York con sus propios mecanismos de solución de controversias.
Pero es en el campo laboral donde se desarrollaron con mayor fuerza que luego se
extendió a las relaciones individuales y después a las relaciones sociales, a fin de
contrarrestar los efectos nocivos de las huelgas.
Los MARCs comprenden una gama de procedimientos por cuyo mérito se puede
dar solución al conflicto sin tener que recurrir a la fuerza ni a la decisión de un Juez.
Son métodos distintos a la clásica decisión judicial.
Los MARCs más comunes son: La Mediación, La Conciliación, el Arbitraje y la
Negociación propiamente, a las que se puede adicionar muchas otras en el contexto
norteamericano como “La Evaluación neutral previa”, “El Minijuicio” y “Los Jurados
simulados” “El Juez Privado” etc. Un conflicto con relevancia jurídica, se resuelve a
través del proceso judicial ordinario, por lo que, a los otros medios, distintos al judicial,
se les llama ALTERNATIVOS por escapar de esta regla común y ordinaria.
Los MARCs son opciones de buscar otros medios para resolver disputas sin
necesidad de recurrir a los Tribunales de Justicia, son procesos con características
diferentes porque logran relaciones duraderas y son más ágiles que el proceso judicial
ordinario.
Los MARCS no tienen por finalidad desplazar o competir con el proceso judicial,
sino más bien servir de complemento al aparato de justicia estatal, a fin de contribuir
en la mejora de administración de justicia.

105
 Los MARCS son de hecho más económicos y rápidos y también evitan los
procesos judiciales en las cuales las partes se enfrentan como enemigos en su afán
de ganar y terminar el conflicto a la fuerza.

TIPOS DE MARCS
⮚ LA NEGOCIACIÓN Y DIFERENCIAS

CONCEPTO

La negociación es un medio para lograr lo que queremos. Es comunicación de

doble vía para llegar a un acuerdo; la negociación es cuando dos personas o dos
bandas comparten algunos intereses en común, aun cuando tena intereses opuestos.
Negociar es participar en las decisiones sobre problemas que les afectan, el deseo de
participar en las decisiones es connatural a la especie humana, todos queremos parte
y ser parte de los conflictos, de la riqueza, el poder y de una aceptable posición.

La negociación tiene 2 elementos básicos: La pluralidad de sujetos y La diferencia de

los intereses en juego.

La negociación busca establecer la relación más deseable para las partes, mediante
el intercambio, el trueque y el compromiso de derechos que asisten a las personas,
sin embargo, es bueno aclarar que en todo proceso de negociación priman las bases
y consecuencias jurídicas, en la que las partes acuerdan en merito a sus voluntades a
crear, modificar o extinguir una relación.

OBJETIVOS

El objetivo de la negociación es o son en suma lo qué queremos, y que queremos

todas las cosas: seguridad, prestigio, posición, y reconocimiento, sin embargo, estos
objetivos son logrados por los más capaces, por los que saben negociar pero
manejando bien las comunicaciones, las informaciones, el poder, porque toda
negociación se realiza en un remolino de tensiones.

Toda negociación tiene objetivos relacionados con lograr un nuevo orden de

relaciones, cuando estas antes no existían y modificar el conjunto de relaciones
existentes por otras más convenientes para las partes.

INVOLUCRAMIENTO

El proceso de la negociación sea cual fuese la alternativa escogida es proceso de

involucramiento, integración, como es también la distribución de tareas, sin embargo,
en cualquier tipo de negociación se combinan los elementos mencionados, sin perder
de vista la evaluación, los intereses de las partes.

Todas las personas negocian aun cuando no se dan cuenta de que están negociando.
Las diferencias permiten el intercambio de valores y con ello, la resolución del
conflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escalas de valores o la puesta en
marcha en actitudes y comportamiento, no sería posible resolver los conflictos. ¿Qué
aproxima entonces a las personas para encontrar una solución?, La respuesta es:

106
“Las diferencias”. Las diferencias, el control de las emociones y el cómo establecen el
punto de tolerancia, hacen efectuar las negociaciones.

NEGOCIAR Y NEGOCIACIÓN

“Negociar” es ceder, endosar, traspasar, descartar, diligencia, ventilar, tratar o

trasfieren sobre un asunto o negocio, es igualmente hablar con una persona para
resolver algo en común entre ellas, es tratar por la vía diplomática un asunto que las
compete y se encuentra pendiente de solución; es también tener la voluntad de
encontrar los caminos; es también tener la voluntad de encontrar los caminos firmes y
adecuados para una solución satisfactoria

“Negociación” es concierto, consensos, acuerdo, discusión, es confrontación de ideas,

sentimientos y actitudes que separan a las personas para evitar que continúan
enfrentados.

Por ello una de las primeras preguntas que plantea o formula el negociador a las
partes es: El problema la resolvemos nosotros” “no perdemos de vista el problema en
ningún momento” a diferencia del “negocio” que es un mecanismo de transacción
comercial o económico que comporta utilidades, pérdidas, ganancia, intereses, mora,
lucro y provecho, sujeta o depreciaciones cíclicas.

La negociación se produce necesariamente en un escenario donde aparecen los

conflictos y las dimensiones. La negociación implica el conocimiento del problema,
aunque en el camino las personas tienden a las aproximaciones, a las relaciones de
empatía y comunicación, que permiten ganarse el favor de la gente de la que se
quiere algo.

La negociación tiene como finalidad concreta la de descubrir, analizar, estudiar, hablar

de persona a persona sin ambages, ni rodeos con la verdad en la mano, para
encontrar soluciones no solo de valor físico sino también de valor moral y ético, para
evitar los desenlaces funestos, las desigualdades y los estallidos sociales.

CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES

Es un medio y una comunicación

Es creatividad. Es conducta creativa
Implica compromiso. Compromiso con la negociación
La negociación es acto y efecto
Es preparación
Negociar es comprender el problema
Es identificar bien las diferencias. El respeto de las partes
Es colaborar con el enemigo.
Tiene por finalidad aliviar y descifrar con objetividad y neutralidad.

LA MEDIACIÓN

CONCEPTO

La mediación es esencialmente una negociación asistida con la ayuda de un tercero

que conoce los procedimientos eficaces de la negociación que permiten ayudar a las

107
personas a coordinar sus actividades, aportar nuevas variables y dinámicas de las
partes.

Es un acto absolutamente voluntario en el que las partes deciden participar o no en el

proceso de mediación pudiendo inclusive ponerle fin en cualquier momento sin estar
obligado a llegar a un acuerdo. Se basa en los principios del beneficio mutuo, del
pauteo que establece el mediador, la confidencialidad y la flexibilidad del proceso.
Es arte, proceso y método para ayudar a negociar corporativamente, cuyo objetivo es
prevenir, gestionar y RESOLVER y en esa ruta mejora y ayuda a las partes en sus
relaciones interpersonales en una positiva gestión del tratamiento de diálogo, de la
pacificación, de la comunicación y contribuir al entendimiento del conflicto. Desalienta
la expectativa irreal y apuesta por la realidad, como también ayuda a las partes a que
planteen sus propias propuestas y sugiere las soluciones
La mediación es un proceso confidencial que sigue las estrategias de la
autonegociación. El mediador es un tercero profesional o no, pero sí capacitado,
neutral e imparcial, que FACILITA la comunicación y el diálogo para obtener un
resultado mutuamente satisfactorio, teniendo en cuenta los intereses y necesidades
de las partes.
El mediador no impone su voluntad para la solución del conflicto, es un mensajero de
las partes que no impone, pero sugiere, puede retirarse en cualquier momento de la
mediación, o también ser retirado por las partes y recurrir a la ordinaria.
La mediación se ha aplicado en la resolución de todo tipo de disputas laborales,
familiares, reclamo entre inquilinos y de negligencias médicas y de otros tipos de
conflictos sociales.

OBJETIVO
El objetivo de la mediación es la ayuda a las partes para que resuelvan su disputa,
evitando las tensiones. Es conseguir lo que quieren y así disfrutar de lo que se ha
conseguido.

LA CONCILIACIÓN

La Conciliación fue incluida en el Derecho Canónigo de 1446 que expresaba que al

comenzar el litigio y en cualquier otro momento, siempre que se abrigue alguna
esperanza de éxito, el juez no dejaría de exhortar y ayudar a las partes, para que se
procuren de común acuerdo buscar una solución equitativa.
La Conciliación se generaliza con la Revolución Francesa que dispuso por medio de
la ley del 24 de agosto de 1790 que no se admitiera demanda alguna civil sin previo
intento de conciliación y que no podían concurrir apoderados. El Código de
procedimiento civil de 1806 de Napoleón conserva la Conciliación como obligatoria.
En nuestro país, a partir de noviembre del 2,000 la conciliación es obligatoria en el
Perú. La Ley 26872 regula la Conciliación extrajudicial, contando para ello con el
Reglamento contenido en el D.S. Nº 001-98-JUS que fundamenta el carácter
autónomo de la conciliación, la que debe ser ejercida por los Centros de Conciliación
Extrajudicial, contando para ello con un soporte profesional que promueva la cultura
de la Paz o cultura del diálogo.
Las funciones del Conciliador están claramente establecidas en dicha normativa,
quien está obligado a orientar y dar fórmulas conciliatorias, asiste a las partes en todo
el proceso para que puedan, mediante el diálogo, resolver sus diferencias,
proponiendo alternativas de solución, las cuales pueden ser aceptadas o rechazadas
por las partes.

108
En el proyecto aprobado se fundamenta que ésta se basa en la autonomía y la
voluntad de las partes, que tiene el carácter de obligatorio previo al proceso judicial,
que la concurrencia a las audiencias es personal, salvo excepciones prevista en la ley
para actuarse a través de representantes legales. Los acuerdos en la Conciliación
tienen Validez judicial, eliminando la homologación de las actas.

EL ARBITRAJE

DEFINICIÓN.
El Arbitraje es un MARC. Es una institución jurídica que actúa en el marco del
Derecho como un mini juicio, sumario, en la que un tercero llamado Árbitro resuelve la
controversia.
En el arbitraje las personas naturales o jurídicas acuerdan por escrito someterse a la
autoridad del árbitro, quien será el encargado de resolver el conflicto de intereses
surgido entre ellos, expidiendo para tales efectos una Resolución o Laudo que ponga
fin al conflicto siempre amarrada a la ley y a los intereses planteados por las partes.
Es un proceso en el que el árbitro exige a las partes presentar sus discrepancias, para
poder resolver conforme a la ley, de hecho y de derecho.

VENTAJAS
Rapidez, razón, economía, especialidad, privacidad, brevedad, inmediación y la mejor
garantía en la decisión frente a la lentitud de la justicia ordinaria, y es mucho menos
formal, menos oneroso y más rápido que el juicio ordinario.

El proceso arbitral comienza con el ingreso de documentos, las pruebas y audiencias,

y la Resolución o laudo que tiene el carácter de cosa juzgada, es decir, imperativas y
de obligatorio cumplimiento, que tiene efectos vinculantes. Más aún el árbitro puede
multar o puede elevar al juez para la toma de decisiones coactivas. La composición
arbitral cuando es de una sola persona se denomina árbitro, si son dos o más árbitros
se denomina Tribunal Arbitral.
El arbitraje no reemplaza a los jueces, más bien la complementa en su labor social. El
procedimiento judicial no impide el funcionamiento del arbitraje. El rol del árbitro es
similar al de un Juez, sin embargo, las decisiones emanan de las partes y del árbitro
que tiene facultades de control y el resultado es la expedición de la Resolución o
Laudo arbitral.

OBJETIVO
La Resolución Arbitral es en la práctica el objetivo de la solución del conflicto y las
partes se comprometen a obedecer las reglas y el fallo arbitral.

109
NEGOCIACIÓN Y GESTIÓN DE INTERESES

I. ACTITUDES EN LAS NEGOCIACIONES

SISTEMA DE INTERESES
Ver que es lo importante para uno, intereses, integración de intereses,
preocupaciones, aspiraciones, etc.

RECONCILIACIÓN DE INTERESES
Las partes tratan de satisfacer sus necesidades, preocupaciones, deseos, temores y
las cosas que a uno le preocupa o desea.

ADJUDICACIÓN DE DERECHOS:
Las partes buscan referirse a una norma que otorgue legitimidad para reivindicar qué
es lo correcto o quien tiene la razón y quien está equivocado en la negociación.

USO DE LA FUERZA Y EL PODER:

Es cuando se usa el poder como palanca para forzar o coaccionar a alguien a hacer
algo

ACTITUD DE COMPETENCIA
Cuando se busca satisfacer sus propios intereses y necesidades

ACTITUD DE COOPERACIÓN
Cuando se busca satisfacer los intereses y las necesidades del otro adoptando una
actitud de empatía.

II. ESTRATEGIAS DE GESTION DE INTERESES:

CUANDO COMPETIR:

Cuando se puede dominar/ controlar para tratar de ganar a toda costa. Mi

ganancia es tu perdida.

Cuando una decisión es rápida y vital.

Cuando las medidas o acciones impopulares son necesarias para el beneficio de la

organización, grupo o nación.

Cuando un asunto es vital y se. sabe que se está en lo correcto.

Cuando hay que protegerse de personas que se aprovechan de comportamientos no

competitivos.

110
CUANDO ACOMODAR / CEDER

Cuando se puede acomodar y luego se puede ceder

Cuando se da cuenta que se está equivocado.

Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que lo que es para
uno.

Cuando es necesario construir rédito social para más tarde.

Cuando preservar la armonía es muy importante.

Cuando es necesario que el otro aprenda de su experiencia.

CUANDO EVADIR

Cuando no hay condiciones para abordar la situación

Cuando se necesita más tiempo para recolectar información y desarrollar una

estrategia, etc.

Cuando los daños potenciales de confrontar la situación o el conflicto, son más

costosos que los beneficios de la resolución del conflicto.

Cuando el asunto es trivial o de importancia pasajera.

Cuando la otra persona puede solucionar el problema.

Cuando es necesario permitir que las personas tengan un intermedio, un momento de

calma, para reducir las tensiones.

CUANDO COLABORAR

Cuando hay que buscar soluciones con beneficios mutuos (ganar-ganar) para
satisfacer los intereses de todas las partes involucradas.

Cuando los intereses de ambas partes son tan importantes para ser transigidos/
Comprometidos.

Cuando es necesario ganar el compromiso y apoyo a través de la incorporación de las

preocupaciones de otros en decisiones de consenso.

Cuando es necesario generar y crear valor, “hacer la torta más grande”.

111
CUANDO TRANSIGIR – COMPROMETERSE

Cuando ambos pueden lograr algo.

Cuando los objetivos son moderadamente importantes para usted, pero no vale el
esfuerzo, ni vale la pena las acciones o intervenciones más asertivas.

Cuando dos oponentes que son igualmente fuertes están comprometidos con fines y
objetivos que son mutuamente excluyentes.

Cuando es necesario lograr soluciones temporales a complejos asuntos.

Cuando colaborar o competir fallan.

Cuando es necesario tomar medidas de solución expeditivas bajo presión del tiempo.

III UNIDAD
DECIMA CUARTA SEMANA (04 horas)
23OCT2023

⮚ PROCESO DE NEGOCIACIÓN

I. FASES DE LA NEGOCIACIÓN

LA PREPARACIÓN

Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que

emplear en buscar información y en definir nuestra posición: Recopilar toda la
información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la
empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la
estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que
contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir
esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con
exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de
acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos
superiores.

En esta fase hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo. Una
buena preparación determina que ésta se desarrolle con mayor fluidez, contribuye a
aumentar la confianza del negociador lo que le hará sentirse más seguro de sí mismo
y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias,
mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin
capacidad de respuesta.

Aspectos por desarrollar

112
Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas,
productos, plazos de entrega, garantías, servicio post venta, condiciones de pago,
post-venta y financieras, etc.

Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado

óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo o
del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es interesante
desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables.

Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al
tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de
autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la
propuesta a niveles superiores.

Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y
debilidades; cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar; qué
pueden querer de nosotros.

Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos; cómo comparan con
los competidores: nuestros, puntos fuertes y débiles; rango de precios, etc. En qué
aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.

Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y

condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en
bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de expertos, etc.

EL DESARROLLO

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de

negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la
fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones),
detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su
duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por
lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a
que las ideas vayan madurando.

EL CIERRE.

El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por
alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de
que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado
hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este
momento las partes se relajen cuando, justo, al contrario, conviene estar muy atentos
ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de
incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente,
etc.

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación

113
también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de
tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.
Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con
sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene
mejorar. La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada
negociación es un ensayo general de la siguiente.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una
lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de nuestra
posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar
las respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de
negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la
improvisación ya que se corre el riesgo de sufrir un serio revés.

II. TIPOS DE NEGOCIADORES, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo, no obstante, se podrían definir dos estilos muy
definidos:

NEGOCIADOR ENFOCADO EN LOS RESULTADOS

Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,

intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada
(excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo
beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni
tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se
aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier astucia
para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en
negociaciones puntuales, pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones
duraderas.

NEGOCIADOR ENFOCADO EN LAS PERSONAS

Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a
toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un
negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten,
planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza
ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no
manipula.

Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de

la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al
modelo anterior. En la vida real los negociadores se situarán en algún punto
intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta
adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que rompa con la
negociación sin llegar a un acuerdo y el segundo por una excesiva bondad de la que
se puede aprovechar el oponente. El negociador debe ser exquisito en las formas, en

114
el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al
mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se
debe entender como inflexibilidad.

ESTRATEGIAS
Definen la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar
sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR"

En la estrategia de "GANAR-GANAR" se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses
propios, pero también se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el

que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria
para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus
posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo, pero
sí un acuerdo suficientemente bueno.

Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que
cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace
posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de
colaboración con lo que al final la "torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento

de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de
productos. Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales.
Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a
maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración. Por su parte la estrategia
de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio
sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de
"ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es
de confrontación.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que

hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de
presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que,
aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido
de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que
terminar en los tribunales.

Finalmente, la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los

que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos
comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.

ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER"

En la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

115
La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada
ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora
quiera volver a negociar.

TÁCTICAS
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución
de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las
tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de

presión.

LAS TÁCTICAS DE DESARROLLO

Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de

colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte, no
tienen por qué afectar a la relación entre las partes.

Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien
vaya por delante.
Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.

LAS TÁCTICAS DE PRESIÓN

Pueden deteriorar gravemente la relación personal, buscan confundir, intimidar o

debilitar la posición del contrario, tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la
del contrario. Algunas de estas tácticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer

concesiones ferrarse mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de

apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno
sabe desenvolverse y perjudica al oponente.

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle
tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta
urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.

116
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la
otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra
parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de
nuevas exigencias.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la
otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la
conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas
exigencias.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes, una
de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer
concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta,
antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes
y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta
incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de
que está siendo víctima de esta treta. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato
antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le
sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca
en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación
continuamente con llamadas de teléfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la
reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a
primera hora de la tarde tras una copiosa comida. Se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor
está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas evitarlas, en un momento dado uno se termina ganando una imagen de
negociador, pero a la larga deshonesta, falsa, poco fiable. Si se emplean tiene que ser
de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el
deterioro de las relaciones personales puede ser importante. La única táctica que
realmente funciona es la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses.

Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación, la estrategia a seguir ni

las tácticas a utilizar, antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no impide que
en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando
su actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra
parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y
tomar las medidas oportunas.

EL ROL DE LA COMUNICACIÓN.

117
El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena
comunicación entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar
de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuáles son sus objetivos. Además,
deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno
ha transmitido. Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor
resulta más fácil buscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
La buena comunicación exige una escucha activa: Concentrarse en lo que nos está
diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. Cuando el
interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que
usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido
perfectamente. La otra persona agradecerá que se le preste atención lo que mejorará
el ambiente de atención, la negociación. En su momento él también nos prestará la
atención debida. Otro aspecto fundamental es saber preguntar.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir auto
respondiéndose. El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser
sencillo y claro que facilite la comprensión, es decir debe adecuarse a la persona a la
que uno se dirige. Si se trata de un profesional de la materia se podrá utilizar un
lenguaje más técnico; si sus conocimientos son más limitados habrá que utilizar un
lenguaje menos especializado.
Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan desconocer
(aparte de que es poco delicado, puede predisponer al grupo en contra). No obstante,
habrá momentos en que se toquen temas más técnicos (de ingeniería, financieros,
jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje más
específico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona
extranjera, con diferente lengua materna. Aunque pueda conocer nuestro idioma
probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al máximo la
comprensión utilizando un vocabulario fácil de seguir. Si interviene un traductor hay
que asegurarse que cuenta con la formación necesaria, que está perfectamente
capacitado para realizar esta labor.
El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es
seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra
parte. También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de
nuestro interlocutor. Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo,
está distraída, mira al reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta
monótona, cansina…), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo…), su
postura, movimientos, acciones (apenas toma notas de lo decimos, puede que no le
interese…).

LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN

NEGOCIAR EN NUESTRAS OFICINAS

Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la

información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la
empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa,
disposición de las personas, seleccionando aquella que nos resulte más cómoda.
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café,
reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de anfitriones permite

118
atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (invitarle a almorzar, tener todo
perfectamente organizado...).

119
NEGOCIAR EN SUS OFICINAS

En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra
parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. Permite
presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión
sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa
de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún
especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en
reanudarla más adelante.

NEGOCIAR EN TERRENO NEUTRAL

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que
ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Puede ser,
por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las
condiciones necesarias para celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a
medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga
que hacer todo el desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es que ninguno
de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría
poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera
adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se
conocen.

120
MODELOS DE NEGOCIACION Y DE DESARROLLO DE HABILIDADES
NEGOCIADORAS

MODELO DEL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD.

ALTERNATIVAS
La posibilidad de alejarse de la mesa que cada parte tiene si no se logra alcanzar un
acuerdo y tratar de satisfacer sus intereses.

Medida de éxito:
Mejor que su BATNA o MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado)
Consejo para la preparación: Trate de mejorar su alternativa antes de iniciar las
negociaciones.
Considere hacer menos atractiva la alternativa de la otra parte.

INTERESES
Las necesidades, preocupaciones, aspiraciones, objetivos, deseos, temores, miedos y
los que nos motiva a negociar

Medida de éxito:
La satisfacción de los intereses de la parte (Suyos muy bien, la otra parte bien, y de
los otros no directamente involucrados lo suficientemente tolerable para ser durables).

OPCIONES
Todas las posibilidades en que las partes podrían ponerse de acuerdo para satisfacer
intereses.

LEGITIMIDAD
Criterio externo para medir los posibles acuerdos (Ejemplos: leyes, estándares de la
industria, precio de mercado, opinión de tercero o experto).

COMUNICACIÓN
Intercambio de ideas, mensajes, información por medio hablado, escrito u otros
medios o acciones.
Medida de éxito: Mensaje enviado = Mensaje recibido

RELACIÓN
La conexión entre las partes en la negociación; en especial su habilidad para manejar
diferencias de manera constructiva y positiva

COMPROMISO
Acuerdos sobre lo que una parte va a hacer o no hacer. Una Negociación exitosa es
una en la que el acuerdo alcanzado es un BUEN ACUERDO.

121
CONCLUSIONES:
Es mejor que nuestros BATNA (MAAN)
Satisface nuestros intereses bien, los de ellos de manera aceptable, y lo de los otros
de manera (suficientemente) tolerable para ser durable.
Es la mejor de las opciones.
Es legítimo, apoyado por un criterio objetivo.
Mejora o por lo menos no daña la relación
Está basado en una comunicación clara

MODELO “COLEMAN” DE DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN

(SOCIODRAMA)
Este modelo según Deutsch, Morton; Coleman, Peter T. (2012) Autores del Libro “The
Handbook of Conflict Resolution”. Theory and Practice. Jossey-Bass Publishers, fue
desarrollado por Ellen Raider y Susan Coleman como un taller interactivo para
enseñar habilidades en negociación y mediación. Este modelo ayuda a visualizar una
manera de preparase para la atención a los conflictos especialmente los
socioambientales.

Las competencias o módulos que conforman un desarrollo de habilidades en

negociación para la transformación de conflictos, según este Modelo, son:

Módulo A – Visión general de las partes del conflicto y sus actitudes.

Módulo B – Los elementos de la negociación:

Visión esencial o cosmovisión: las creencias, actitudes y valores.

Clima o atmósfera de la negociación

Posiciones: demandas o requerimientos específicos

Necesidades e intereses:

"Chips" y "chops" (pedacitos y tajadas): ofertas de negociación o amenazas usadas

por las partes para influenciar la negociación.

Módulo C – Comportamientos de comunicación que ocurren durante la negociación:

Atacar: son vistos por el otro como hostiles y antipáticos;

Evadir: cuando se evitan enfrentar alguno de los aspectos del problema;

Informar: comportamientos que, directa o indirectamente, explican las perspectivas sin

atacar;

Abrir: invita al otro a compartir información. Escuchar y comprobar si han entendido lo

comunicado;

Unir: resaltar la relación entre las partes.

122
Módulo D – Etapas de la negociación.

Ritual para compartir: conversaciones preliminares para construir

Compenetración y establecer puntos en común

Identificar los asuntos: las posiciones que enmarcan el conflicto, y aclarar las
necesidades que lo conducen;

Priorizar los asuntos, si hay más de uno: reformular las estrategias para que las
partes se involucren en una solución de problemas creativa

Solucionar problemas y alcanzar acuerdos: lluvia de ideas sobre posibles maneras de

solucionar el problema.

Módulo E – Cultura y conflicto. Entender e interiorizar las variables culturales.

Módulo F – Manejar la rabia y otras emociones, escuchar si alguien lo culpa, ataca o

confronta, usted debe:

Evadir el espiral de ataque y defensa.

Escuchar activamente.

3. Cambiar el clima de competencia a cooperación demostrando que hay diferentes

perspectivas en juego y trabajar con el otro, como socios, para resolver el problema.

IV UNIDAD
DECIMA QUINTA SEMANA (04 horas)
30OCT2023
Exposición de trabajos Aplicativos
IV UNIDAD
DECIMA SEXTA SEMANA (02 horas)
06NOV2023
EXAMEN FINAL DACAEXAMEN FINAL DACA

123
Tabla de contenido
TEORÍA Y ANÁLISIS DEL CONFLICTO SOCIAL 1
ENFOQUE TEÓRICO, TRANSFORMACIONAL Y CONCEPTUAL DEL
CONFLICTO SOCIAL 1
CONFLICTOS SOCIALES 8
CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL 8
ENFOQUE TRADICIONAL 8

⮚ EL ESCENARIO SOCIAL 10

⮚ CLASIFICACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL SEGÚN OBJETIVOS 13

⮚ ELEMENTOS PARA EL ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES 17

EL ESTADO Y LA PARTICIPACIÓN DE ORGANOS ESPECIALIZADOS EN LA
GESTION DE CONFLICTOS SOCIALES 23
LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ Y LOS CONFLICTOS SOCIALES 34
USO DE LA FUERZA, PRINCIPIOS, CÓDIGO DE CONDUCTA PARA
FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY Y USO
DIFERENCIADO Y PROGRESIVO DE LA FUERZA. 47

⮚ GRUPOS DE INTERES 52

⮚ PUEBLOS ORIGINARIOS 57

⮚ COMUNIDADES CAMPESINAS 57

⮚ LA INTERCULTURALIDAD EN LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS

SOCIALES 60

⮚ LA INTERCULTURALIDAD, LA COMUNICACIÓN, LA INFLUENCIA DE LOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL, DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y
DE LA PSICOLOGIA DE MASAS EN LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS
SOCIALES 60

⮚ INTERCULTURALIDAD 62
LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES 65

⮚ La comunicación 65
Herramientas Tecnológicas y Medios de Comunicación 72
INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL EN LOS
CONFLICTOS SOCIALES 72

124
⮚ NEGOCIACIÓN 81

⮚ MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

SOCIALES (MARCS) 101

⮚ LA NEGOCIACIÓN Y DIFERENCIAS 102

⮚ PROCESO DE NEGOCIACIÓN 108

MODELO DEL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD. 116

125