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REV.: 16 DE MARZO DE 2011

E. TATUM CHRISTIANSEN

RICHARD T. PASCALE

Honda (A)
Los veinte años transcurridos entre 1960 y 1980 fueron testigos de la reconversión estratégica de la
industria mundial de las motocicletas. Hacia el final de este período, los competidores que supieron contar
con el financiamiento de las empresas competidoras estadounidenses con un posicionamiento en el
mercado aparentemente inexpugnable tuvieron que enfrentarse al peligro de desaparecer. Aunque la
mayoría de los consumidores tenían una preferencia inicial por comprar sus productos, estos fabricantes
estadounidenses habían sido desplazados por sus competidores japoneses y perdido parte de su
reputación, a pesar de emular avances tecnológicos mientras la competencia se hacía más feroz.
La invasión japonesa en el mercado mundial de las motocicletas fue encabezada por la empresa Honda
Motor Company. Su fundador, Soichiro Honda, inventor e industrialista visionario, había participado de
manera tangencial en la industria automotriz antes de la Segunda Guerra Mundial. No obstante, la
devastación de Japón en el período de posguerra hizo que Honda tuviera que reducir sus aspiraciones. Las
motocicletas eran, para el ciudadano japonés promedio, un producto más manejable tecnológicamente y
más accesible económicamente. Como un reflejo del compromiso de Honda con una estrategia basada en la
tecnología, se creó el instituto Honda Technical Research Institute en 1946. Dedicado a la mejora de los
motores de combustión interna, representó la apertura de Honda hacia el campo de las motocicletas. En
1947, Honda presentó su primer motor tipo A de dos tiempos.
Ya en 1948, la competencia de Honda en Japón estaba compuesta por 247 participantes japoneses
dentro de la industria de las motocicletas que, en ese entonces, no estaba demasiado definida. La mayoría
de los competidores operaban en talleres con equipamiento deficiente y adaptaban motores de clip que se
montaban en bicicletas. Algunos fabricantes más grandes intentaron copiar las motocicletas de fabricación
europea, pero se vieron obstaculizados por una tecnología inferior y materiales que conducían a productos
poco confiables.
Honda expandió su presencia en otoño de 1949, momento en que presentó su motocicleta liviana tipo D
de dos tiempos y de 50 cc. El motor de Honda de 3 hp era más confiable que la mayoría de sus motores
contemporáneos y contaba con una carrocería metálica de calidad superior. Sin embargo, el lanzamiento
de este motor coincidió con la presentación de los motores de 4 tiempos creados por varios de sus
competidores. Estos motores eran más silenciosos y potentes que los de Honda. En respuesta a esta
amenaza, Honda redobló la apuesta en 1951 y presentó un diseño superior de 4 tiempos que duplicaba los
caballos de potencia del motor sin aumentar el peso. A fin de embarcarse de lleno en esta campaña para
explotar esta ventaja, Honda adquirió una planta y, en los dos años siguientes, desarrolló la experiencia de
fabricación suficiente como para convertirse en un productor totalmente integral de motores, carrocerías,
cadenas, engranajes y otras partes esenciales para el desempeño de la motocicleta.

El Dr. Richard T. Pascale de Stanford Graduate School of Business escribió este caso con la colaboración del profesor E. Tatum Christiansen de
Harvard Business School. Este caso fue desarrollado a partir de fuentes publicadas. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como la base
para el debate en clase. El propósito de los casos no es utilizarlos como promoción, fuentes de datos primarios o ejemplos de gestión eficaz o
ineficaz.

Nota: Este caso se basó en gran parte en el caso de HBS n.° 587-210, “Note on the Motorcycle Industry—1975”, y en un informe publicado por Boston
Consulting Group y titulado “Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry”, de 1975.

Copyright © 1983, 1989, 2011, President and Fellows of Harvard College. Para solicitar copias o pedir autorización para reproducir el material,
puedes llamar al 1- 800-545-7685, escribirle a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o dirigirte a
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autorización de Harvard Business School.
384-049 Honda (A)

Los fabricantes de motocicletas en la industria nipona tendían a minimizar el riesgo al invertir en un

solo diseño exitoso y explotar ese producto hasta que quedara obsoleto tecnológicamente. A inicios de
1950, Honda comenzó a apartarse de ese patrón y buscó (1) ofrecer una línea de varios productos, (2)
tomar el liderazgo en la innovación de productos y (3) explotar las oportunidades para las economías de
producción masiva al adaptar sus diseños a los objetivos de producción; todo aquello de manera
simultánea. Particularmente, la investigación de mercado que Honda llevó a cabo en 1958 identificó un
segmento de mercado de gran tamaño y no explotado, el cual buscaba una motocicleta pequeña y modesta
que pudieran usar las empresas pequeñas para repartos locales. Honda diseñó un producto específico para
esta aplicación: una motocicleta con una carrocería de una sola pieza, con transmisión automática y
controles para una sola mano, lo que permitía a los conductores manejar el vehículo con una mano
mientras llevaban el paquete en la otra. La Honda de 50 cc fue un éxito arrasador. A los seis meses de su
lanzamiento en el mercado, este modelo alcanzó las 3000 unidades vendidas por mes. Con la decisión de
convertir este producto en un exponente del futuro, Honda se arriesgó e invirtió en una planta de
manufactura automatizada con la capacidad de fabricar 30 000 unidades por mes, una capacidad 10 veces
mayor que lo que requería la demanda al momento de la construcción.

Las medidas audaces de Honda plantearon el escenario para una decisión aún más importante: invadir
el mercado estadounidense. La sección siguiente ilustra la secuencia de los eventos según se extraen de un
caso de Harvard Business School sobre la industria de las motocicletas 1.

En 1959, [...] Honda Motor Company [...] penetró en el mercado de los Estados Unidos. La industria
japonesa de las motocicletas se había expandido rápidamente desde la Segunda Guerra Mundial para
satisfacer la necesidad de un medio de transporte económico. En 1959, Honda, Suzuki, Yamaha y
Kawasaki produjeron, en conjunto, unas 450 000 motocicletas. Con ventas por 55 millones de dólares en
ese año, Honda se había convertido en el productor de motocicletas más grande del mundo.

En contraste con otros productores extranjeros que dependían de distribuidores, Honda instaló una
filial en los Estados Unidos, American Honda Motor Company, y comenzó a ejercer presión en el mercado
estadounidense con la oferta de motocicletas muy livianas y pequeñas. La motocicleta Honda tenía una
transmisión de tres velocidades, un embrague automático, cinco caballos de potencia (en comparación con
los dos caballos y medio de potencia de la motocicleta liviana que, en ese entonces, comercializaban Sears y
Roerbuck), un arranque eléctrico y una carrocería en una sola pieza ideal para mujeres motociclistas. Las
unidades de Honda eran superiores en términos generales, más livianas y sencillas de manejar que las
motocicletas livianas de Sears, y se vendían por menos de 250 dólares a precio minorista, mientras que las
motocicletas estadounidenses o británicas más grandes tenían un valor de 1000 o 1500 dólares.

Honda siguió una política de desarrollo de mercado región por región, comenzado por la costa oeste y
avanzando hacia el este a lo largo de un período de cinco años. En 1961, se alineó con 125 concesionarias e
invirtió 150 000 dólares en publicidad local. La publicidad de Honda representaba un esfuerzo coordinado
para superar la desabrida imagen de los motociclistas que se había expandido en los años 40, la cual tuvo
especial preponderancia en 1953 gracias a la película The Wild Ones, protagonizada por Marlon Brando,
quien encarnaba el papel de un líder pandillero despiadado y destructor. En oposición a esto, Honda
dirigió su atractivo principalmente a los consumidores de la clase media y proclamó: “You meet the nicest
people on a Honda” (Arriba de una Honda, conoces a las personas más agradables). Este esfuerzo de
marketing contó con el respaldo de una agresiva campaña publicitaria e hizo que los otros exportadores
japoneses también tuvieran que invertir sumas importantes (1500 millones de dólares para Yamaha, y
700 000 dólares en el caso de Suzuki).

La estrategia de Honda fue un éxito fenomenal. Sus ventas en los EE. UU. aumentaron de 500 000
dólares en 1960 a 77 millones de dólares en 1965. Para 1966, Honda, Yamaha y Suzuki juntas acaparaban el
85 % del mercado estadounidense. Desde una posición mínima en 1960, las motocicletas livianas llegaron a
dominar el mercado.

La transformación y la expansión del mercado de las motocicletas durante los inicios de la década del
60 benefició a los productores estadounidenses, a los productores británicos y, también, a los japoneses.
Las exportaciones británicas se duplicaron entre 1960 y 1966, y las ventas de Harley-Davidson aumentaron
de 16 600 millones de dólares en 1959 a 29 600 millones de dólares en 1965. Dos informes periodísticos de
mediados de 1960 ilustran la interpretación del éxito japonés por parte de los fabricantes tradicionales:

1 D. Purkayastha y R. Buzzell, “Note on the Motorcycle Industry—1975” HBS N.º 578-210, págs. de 5 a 7.

2
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“El éxito de Honda, Suzuki y Yamaha en los Estados Unidos ha sido muy bueno para nosotros”,
expresó Eric Turner, presidente del directorio de BSA Ltd., a Advertising Age. “Aquí, las personas
comienzan comprando uno de los modelos japoneses más económicos para experimentar la
diversión y la emoción de conducir en una carretera abierta y, muchas veces, terminan comprando
modelos más potentes y caros”. Los británicos insisten en que ellos no compiten realmente con los
japoneses, porque estos últimos se encuentran en el extremo de las unidades más livianas. Los
japoneses tienen ideas diferentes. Hace apenas dos meses, Honda presentó su modelo de 444 cc para
competir con la Triumph de 500 cc a un precio más bajo [Advertising Age, 27 de diciembre de 1965].

“Básicamente, no creemos en el negocio de las motocicletas livianas”, afirmó William H.

Davidson, hijo de uno de los fundadores y actual presidente de la compañía (Harley-Davidson).
Creemos que las motocicletas son vehículos deportivos, no vehículos de transporte. Aunque un
hombre diga que ha comprado una motocicleta como medio de transporte, generalmente la utiliza
en su tiempo libre. Las motocicletas livianas solo son un complemento. En la época de la Primera
Guerra Mundial, muchas compañías lanzaron ciclomotores livianos. Nosotros mismos lanzamos
uno. En 1947 lanzamos otro modelo y no llegamos a buen puerto. Ya hemos visto lo que sucede con
esas unidades pequeñas” [Forbes, 15 de septiembre de 1966].

Mientras tanto, los productores japoneses continuaron creciendo en sus mercados de exportación. En
1965, las ventas internas representaban solo el 59 % de los 316 millones de dólares de sus ventas, cuando en
1959 estas comprendían el 98 %. Durante el mismo período, el volumen de producción se había
multiplicado casi 5 veces: de 285 000 unidades a 1400 millones. En la Europa de 1974, los japoneses habían
logrado hacerse de una buena parte de los mercados más importantes, donde no experimentaron ningún
avance sino hasta finales de la década de 1960.

En resumen, para mediados de la década de los años 70, los productores japoneses habían logrado
dominar un mercado que, 20 años antes, estaba repartido entre productores europeos y estadounidenses.

A menudo, se decía que Honda había creado el mercado para el uso recreativo de las motocicletas a
través de su amplia campaña publicitaria y sus esfuerzos de promoción.

La compañía alcanzó una ventaja de producto significativa a través de un fuerte compromiso con I+D y
técnicas avanzadas de manufactura. Honda utilizó su ventaja de costos basada en la productividad y su
capacidad de I+D para lanzar modelos nuevos a precios más bajos que los de su competencia. Estos
productos nuevos podían colocarse en el mercado muy rápidamente: se calcula que el intervalo entre la
creación y la producción era solo de 18 meses. También se supo que Honda tenía un “almacenamiento
frío” de diseños, los cuales podían lanzarse conforme al crecimiento del mercado.

Desde 1960, Honda superaba de manera consistente a sus competidores en términos de publicidad.
Además, había establecido la red de concesionarias más grande de los EE. UU. En promedio, las
concesionarias de Honda eran más importantes que sus competidores. A la hora de ingresar a mercados
nuevos, Honda estaba dispuesta a sufrir pérdidas a corto plazo con tal de construir una red de venta y
distribución adecuada.

En 1975 el gobierno británico contrató a Boston Consulting Group para que diagnosticara la industria
británica de las motocicletas e identificara los factores que contribuyeron a su fracaso. El resto de este caso,
el cual se refleja en la estrategia de Honda, incluye pasajes de ese informe: 2

El enfoque de mercado de [Honda] tiene determinados factores comunes que, si se los considera en
conjunto, pueden describirse como una “filosofía de marketing”. La característica fundamental de esta
filosofía es el énfasis que ejerce sobre la cuota de mercado y el volumen de ventas. Los objetivos
establecidos en estos términos se consideran esenciales, y se los defiende a toda costa.

2Boston Consulting Group, “Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry”, la Oficina de Su Majestad, Londres, 30
de julio de 1975, págs. de 16 a 17, 23, de 39 a 43, de 54 a 55.

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El eje principal del programa de marketing es mantener y mejorar el posicionamiento en el mercado.

Hemos visto algunas de las maneras en que podemos alcanzar este objetivo. Vale agregar que, como
ejemplo del alcance de este objetivo, en una entrevista con el director de personal de Honda, nos dijeron
que lo primero que se le pregunta a un posible candidato a vendedor de unidades de Honda es el nivel de
cuota de mercado en su área. El comentario fue: “No sé por qué, pero esta compañía pone demasiado
énfasis en la cuota de mercado”. Debemos volver a los motivos por los cuales las cuotas de mercado son
esenciales para el éxito comercial en la industria.

Los representantes de [Honda] también nos dijeron que sus principales objetivos se establecen en
términos de volumen de ventas más que en rentabilidad a corto plazo. Se establecen los objetivos de venta
anuales en función de las suposiciones de penetración en el mercado y proyecciones de crecimiento en el
mercado, y la principal tarea de la compañía de ventas es alcanzar estos objetivos. La esencia de esta
estrategia es hacer crecer el volumen de ventas tan rápido o más rápido que cualquiera de sus
competidores.

Existe un número de políticas más específicas que responden a esta filosofía general, y nuestras
descripciones de cada uno de los competidores japoneses brindan amplios ejemplos de estas políticas:

1. Los productos se actualizan o rediseñan cada vez que se percibe una amenaza en el mercado o se detecta
una oportunidad.

2. Los precios se fijan en niveles diseñados para alcanzar los objetivos de cuota de mercado y, si es
necesario, se bajarán.

3. Los sistemas efectivos de marketing se implementan en todos los mercados donde se pretende
ejercer una fuerte competencia, independientemente de los costos a corto plazo.

4. Los planes y los objetivos están dirigidos a obtener beneficios a largo plazo.

Los resultados de estas políticas para los competidores japoneses, por supuesto, han sido
espectacularmente exitosos. En la Tabla A se muestran las tasas de crecimiento de las cuatro compañías
japonesas más importantes durante los últimos quince años.

Tabla A: Crecimiento de la producción japonesa

Tasa media de
Producción en 1959 Producción en 1974 crecimiento anual
(000 unidades) (000 unidades) (% por año)

Honda 285 2133 14

Yamaha 64 1165 21
Kawasaki 10 355 27
Suzuki 96 840 16

Fuente: Asociación de la Industria del Automóvil de Japón.

Sistemas de venta y distribución: Hasta ahora hemos analizado la cuota de mercado en función de las
características del producto y los precios de determinados modelos. La cuota de mercado en todas las
clases de cilindrada total también está influenciada por lo que llamaremos el sistema de venta y
distribución (sistema S&D). Dentro del sistema S&D incluimos todas las actividades de las empresas
comercializadoras (o importadoras) en cada mercado nacional:

• Representación de ventas a nivel de concesionario

• Distribución física de piezas y máquinas
• Garantía y soporte de servicio

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• Soporte del concesionario

• Publicidad y promoción
• Planificación y control de mercado

También incluimos los efectos de la red de concesionarios establecida por las empresas comercializadoras:

• Cantidad y calidad de los concesionarios

• Superficie dedicada a los productos de los fabricantes
• Soporte de ventas por concesionarios

El sistema S&D respalda las ventas del fabricante en toda la gama de modelos, y su calidad afecta las
cuotas de mercado en cada clase de cilindrada total en la que se representa al fabricante. En la Tabla B se
comparan los sistemas S&D de los cuatro fabricantes japoneses de línea completa en los EE. UU. y se
muestra que las altas cuotas de mercado, tanto en general como en cada clase de cilindrada total, requieren
altos niveles de gasto en S&D y amplias redes de concesionarios.

La interacción entre las variables relacionadas con el producto y las variables relacionadas con S&D es
compleja. Cuanto mejor sea la gama de productos en términos de amplitud, características y precio, y
cuanto más sofisticado sea el sistema S&D de la empresa de ventas, más fácil será atraer buenos
concesionarios. Esto se debe a que los buenos productos, que cuentan con un buen respaldo a nivel de la
empresa de marketing, se traducen en buenas ventas al público. Del mismo modo, los buenos
concesionarios en sí mismos mejoran las ventas al público, y la competencia activa entre concesionarios
puede derivar en descuentos minoristas que actúan como una reducción de precios que impulsa el
volumen para el público. Por tanto, los productos de los fabricantes y el sistema S&D influyen en las
ventas tanto directamente, a nivel minorista, como de forma próxima, a través de su efecto en la red de
concesionarios.

En determinadas categorías de cilindrada total, la posición de cada fabricante está influenciada

sustancialmente por sus ofertas de productos específicos. Por ejemplo, Kawasaki muestra solidez en la
clase de 750 cc en adelante debido al Z-1, y Yamaha tuvo una posición débil debido a su modelo de 750cc
de baja calidad. Los productos sobresalientes obtienen cuotas de mercado que son inusualmente altas para
un fabricante, y los productos débiles dan como resultado cuotas de mercado atípicamente bajas. Sin
embargo, para los productos de atracción media, las cuotas de mercado parecen moverse hacia algún nivel
de equilibrio. Para cada fabricante, este nivel en los EE. UU. parece ser:

Honda 40-50 %
Yamaha 15-25 %
Kawasaki 10-15 %
Suzuki 9-12 %

Como líderes generales del mercado, los japoneses dominaron los precios en la industria de las
motocicletas. Por lo tanto, es apropiado comenzar este análisis examinando hasta qué punto el concepto de
curva de experiencia parece explicar el desempeño de los japoneses. Desafortunadamente, es imposible
determinar directamente los datos de rendimiento del costo unitario para los competidores, ya que esta
información no está disponible públicamente. Sin embargo, se pueden encontrar fuentes de precios
unitarios y datos de volumen de producción. A largo plazo, el comportamiento de los precios es una guía
útil para los movimientos en los costos subyacentes, por lo que un análisis de la curva de experiencia de los
precios puede ser sumamente revelador.

Comportamiento del precio japonés: En la figura A, las curvas de experiencia de precios se dibujan
para la industria japonesa de motocicletas en su conjunto, sobre la base de datos agregados recopilados por
el Ministerio de Comercio Exterior e Industria. Estas curvas muestran una tendencia de la reducción de
precios de naturaleza constante para cada uno de los rangos de tamaño de motocicleta considerados. La
tasa de reducción de precio más rápida de todas está en el rango más grande, de 126 a 250 cc, que sigue

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una pendiente de la curva de experiencia del 76 %. Las otras pendientes son más superficiales, 81 % y 88 %,
pero no hay duda de que los precios reales están descendiendo lentamente con el tiempo. Estas
reducciones de precios basadas en la experiencia claramente explican en gran medida la eficacia
competitiva histórica de los japoneses en el mercado de motocicletas pequeñas y medianas.

Tabla B: Los sistemas de venta y distribución de las empresas japonesas en EE. UU.

Porcentaje Porcentaje
Cálculo del gasto Gastos de 1974 más bajo de más alto de
total en S&D por publicidad Concesionarios en 1974 Porcentaje de cualquier cualquier
empresa de ventas 1972 Unidades la cuota de clase de clase de
1974 (millones de (millones de vendidas por mercado total cilindrada cilindrada
USD) USD) Cantidad concesionario (unidades) total total

Honda 90-100 8.1 1974 220 43 34 61

Yamaha 40-45 4.2 1515 135 20 4 34
Kawasaki 30-35 2.2 1018 127 13 9 19
Suzuki 25-30 3.0 1103 98 11 5 16

Fuente: R.L. Rolk, Motorcycle Dealer News, Ziff-Davis Market Research Dept., BCG estimates.

A los efectos del desarrollo de la estrategia... es [útil] observar más de cerca las tendencias del precio en
los modelos de motocicletas más grandes. La Honda CB750 fue pionera en las denominadas “superbikes” en
términos de penetración en el mercado y precios. En la figura B, se trazan las curvas de experiencia de
precio para este producto y para otras dos motos Honda grandes. Los precios de otros fabricantes
japoneses fueron ampliamente comparables a los de Honda en el rango de tamaño equivalente (por lo
general, tienden a tener un precio ligeramente superior al de Honda), por lo que podemos usar a Honda
como un buen “punto de referencia” para la competencia japonesa en motos grandes en general.

Figura A: Curvas de experiencia de precios en la industria japonesa de motocicletas, 1959-1974

Precio
promedio
(¥000
1965)

126-250 cc

Pendiente de 76 %
51-125 cc
100

80

60 <50 cc
Pendiente de 81 %

40

Pendiente de 88 %

20

1 10 Volumen acumulado
(millones de unidades)

Fuente: MITI.

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Figura B: Curvas de experiencia de precios de las motos grandes de Honda

CB750

Precio
500
Precios de Honda en EE. UU.
400 Pendiente de 85 %
Precios de Honda en Japón
300

200

Año 68 69 70 71 72 73 74 75

100

400 CB450

Precios de Honda
300 en EE. UU.
Pendiente de 87 %
Precios de Honda en
Japón
200

100

CL350
300

Precios de Honda
en EE. UU. Pendiente de 87 %
200

100
2 4 6 8 1 2 3 4

Volumen acumulado de Honda

Precio de
(millones de unidades >250 cc)
venta al
público
(¥000, 1965)

De la figura B se ve claramente que el comportamiento de los precios en las motocicletas grandes fue
consistente con el de las pequeñas: los precios reales disminuyeron a lo largo de las pendientes de la curva
de experiencia en una tasa del 85 % al 87 %. Esto también fue así para el precio en los Estados Unidos,
cuando se convierte en términos de yenes.

Una característica interesante de las curvas es que los precios en los Estados Unidos son mucho más
altos que [aquellos] de los mismos productos en Japón. Como se muestra en la tabla C, las primas son altas
en casi toda la gama de motocicletas y son mucho mayores de lo que parece necesario, incluso teniendo en

7
384-049 Honda (A)

cuenta los costos adicionales incurridos por derechos, fletes y embalaje en el envío de motocicletas desde
Japón a los Estados Unidos. Ciertamente, esto sugiere que no hay posibilidad de que los japoneses estén
“descargando” sus productos en el mercado estadounidense: todo lo contrario. Además, esto bien puede
indicar que, a pesar de que los japoneses fueron competitivos en los Estados Unidos, debido a las
tendencias descendentes de sus niveles de precios reales a lo largo del tiempo, es muy posible que haya
mucho margen para que sean aún más competitivos en el futuro si se ven seriamente desafiados en ese
mercado. Simplemente, podrían reducir sus márgenes de exportación a los Estados Unidos a niveles más
acordes con los que disfrutan en sus negocios nacionales.

Tabla C: Prima de precio de Honda, EE. UU. vs. Japón

Prima sobre los precios de venta al público, 1974

Precio de Japón Precio de
Modelo ¥000 USD EE. UU. Premium
equivalentes (USD)
CB750 395 1411 2024 43 %
CB550 355 1268 1732 37 %
CB450 303 1082 1471 36 %
CB360 253 904 1150 26 %
CB350 275 982 1363 39 %
MT250 218 779 965 24 %
MT125 158 564 743 32 %
CB125 166 593 640 8%

Prima teniendo en cuenta el flete, los derechos y el embalaje

CB750, precio de venta al público de EE. UU., 1975 = $2112
Precio para el concesionario $1584 (75 % de 2112)
Precio para el distribuidor $1373 (65 %)

Precio de lista de Japón ¥440 000 o

$1517 (equivalente)
Precio para el distribuidor $986 (65 %)
Transporte marítimo a Los Ángeles 60
Derechos 63 (3 % del precio de venta al público de EE. UU.)
Costos de embalaje ____40
$163
Por lo tanto, el precio indicado al distribuidor de EE. UU. por un margen para el fabricante igual al de las motocicletas
vendidas en Japón
= $986 + 163
$1149
Por lo tanto, la prima en EE. UU., aun teniendo en cuenta el flete, los derechos y el embalaje,
= (1373/1149 - 1) × 100
= 20 %
Nota: Las versiones de los modelos de motos más pequeñas que se envían a EE. UU. pueden ser
apenas más caras que sus equivalentes japoneses (iluminación adicional, etc.). Sin embargo, las
versiones de las motos más grandes son idénticas en ambos mercados.

Comportamiento de los costos japoneses: Las consecuencias de las tendencias descendentes en los
precios reales para los japoneses son, por supuesto, las reducciones de costos subyacentes basadas en la
experiencia: que la disminución no se explicara, simplemente, por una reducción de los márgenes. Sin
embargo, los principales fabricantes japoneses resultaron continuamente rentables, lo que sugiere que las
reducciones de costos tuvieron lugar en paralelo con reducciones de precios reales. Por otro lado, todos los

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fabricantes de motocicletas japoneses también fabrican una proporción significativa de productos distintos
de las motocicletas (en 1974, alrededor del 35 % de la facturación de Honda, y alrededor del 40 % de la de
Suzuki, correspondía a automóviles; de la facturación de Yamaha Motor, alrededor del 40 % estaba en
productos como barcos y motos de nieve). Quizás sea razonable cuestionar si estos productos son lo
suficientemente rentables como para “subsidiar” el negocio de las motocicletas.

…Parece claro que ninguno de [los tres principales fabricantes japoneses] está subvencionando el
negocio de las motocicletas de otras empresas. De hecho, Honda estaba perdiendo dinero en su negocio de
automóviles en 1974, lo que sugiere que su negocio de motocicletas ese año pudo haber mostrado
rendimientos del orden del 20 % (BIT) en comparación con el rendimiento del 12.4 % obtenido por la
compañía en general. La inferencia general de este rendimiento de las ganancias debe ser que cada
fabricante logró un efecto de curva de experiencia en los costos en paralelo con los logrados en el precio. La
existencia de este efecto de la curva de experiencia en la industria de las motocicletas tiene importantes
implicancias estratégicas.

Implicancias de la estrategia competitiva

Como hemos comentado, la imposibilidad de lograr una posición de costo (y, por lo tanto, las
reducciones de costos a lo largo del tiempo) equivalente a la de sus competidores tendrá como
consecuencia una vulnerabilidad comercial. En algún momento, sus competidores comenzarán a establecer
precios que usted no podrá igualar de manera rentable y se producirán pérdidas. La importancia
estratégica de la curva de experiencia es que explica claramente las dos posibles causas a largo plazo de los
costos no competitivos:

• Crecimiento relativo: falta de un crecimiento tan rápido como el de los competidores, por lo que se
progresa más lentamente que ellos a lo largo de la curva de experiencia.

• Pendientes relativas: imposibilidad de reducir los costos por la pendiente característica de la curva
de experiencia lograda por los competidores.

Resumen

Desde la perspectiva de los autores del estudio BCG, una causa fundamental del éxito japonés fue su
alta productividad. La industria de las motocicletas mostraba los efectos que las diferencias en las tasas de
crecimiento, el volumen y el nivel de inversión de capital entre los competidores pueden tener sobre los
costos relativos. Las altas tasas de crecimiento y los niveles de producción alcanzados por los fabricantes
japoneses tuvieron como resultado una productividad superior. En términos de valor agregado por
empleado, Honda superó a sus competidores occidentales un máximo de cuatro veces. Incluso los
competidores japoneses más pequeños pudieron superar a sus homólogos occidentales en un factor de dos
o tres.

El informe de BCG también rebatió el argumento común de que la mano de obra japonesa
relativamente barata era la principal fuente de ventaja competitiva. De hecho, los competidores japoneses
tenían costos laborales más elevados que las empresas occidentales. Su crecimiento y escala relativamente
altos hicieron que los costos totales cayeran lo suficientemente rápido como para soportar aumentos
regulares de salarios y disminuciones de precios al mismo tiempo.

Básicamente, el argumento presentado por BCG fue que el énfasis japonés en la cuota de mercado como
objetivo principal condujo a un alto volumen de producción, una mayor productividad, bajos costos y, a
largo plazo, a una mayor rentabilidad que sus competidores.