Diez mitos sobre el liderazgo post-heroico

Autores : David Stauffer

Harvard 1998-2001

No hay dudas de que si una compañía pudiera incorporar y aceptar el concepto humanista
del liderazgo, y si éste contara con el auspicio del presidente de la empresa, sería más fácil
aumentar la productividad, incluso bajo presión, sin efectos adversos sobre la moral. Pero
dado que no es posible, la autocracia benevolente es la alternativa más prometedora",
escribió el consultor Robert N. McNurry, hace 40 años, en un artículo de Harvard Business
Review. Y agregó: "Las empresas exitosas necesitan líderes agresivos, duros y con gran
confianza en sí mismos".
Durante la última generación, sin embargo, las empresas han tratado de hacer precisamente
lo que McMurry consideraba quijotesco: construir una organización genuinamente
humanista. Managing for Excellence —el libro escrito en 1984 por David L. Bradford,
destacado conferencista de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de
Standford, en Palo Alto, California, y Allan R. Cohen, académico y profesor de Liderazgo
del Babson College, de Babson Park, Massachusetts— se convirtió en uno de los
documentos fundacionales de este movimiento. Bradford y Cohen reclamaron una
concepción "post-heroica" del liderazgo en el entorno laboral, basada en la "responsabilidad
compartida" y que reemplazara al modelo "obsoleto e inadecuado" de "el Llanero Solitario
viene al rescate" que había estado vigente durante tantos años. El libro que ambos
publicaron el año pasado, Power Up: Transforming Organizations Through Shared
Leadership, sigue adelante con el debate. Describe al gerente post-heroico como alguien
que ve en todos a un líder; que considera que su función esencial es la creación de un
equipo de trabajo sólido, con una visión común e influencia mutua; que invita a los demás
empleados a compartir las responsabilidades de la tarea de gestión; y que genera por ese
medio mejores decisiones e ideas, más aprendizaje y una moral más alta.
Suena como la descripción de un Shangri-La (paraíso ficticio) empresarial: debido a que
ahora las cargas del liderazgo se comparten, la productividad mejora, y se reducen el
aislamiento y la exposición gerencial. Dada la naturaleza autofortalecida de los aspectos
más desagradables del management heroico, ¿quién no se sentiría atraído por el modelo
post-heroico? Aparentemente no son pocos los ejecutivos, a juzgar por la cantidad de libros
sobre liderazgo en los que el CEO es muy parecido al general Patton. Las razones no
deberían sorprender.
Líderes que realizan tareas hercúleas; que desatan el nudo gordiano de los conflictos; que
soportan sobre sus hombros todo el peso del mundo empresario, capaces de aportar casi sin
esfuerzo estrategias innovadoras geniales en su diseño y perfectas en la consideración de
los detalles. El modelo heroico de liderazgo tiene un poderío de proporciones mitológicas.
En cambio, el paradigma post-heroico parece necesitar un Casper Milquetoast con diploma
de asesor.
Es en ese punto donde el nuevo paradigma se distorsiona, dicen Bradford y Cohen. A
continuación, "diez de los 'mitos' (errores) más frecuentes del liderazgo post-heroico", junto
con algunos comentarios para corregirlos que brindan los autores en la edición revisada del
año pasado de Managing for Excellence, en Power Up y en entrevistas realizadas por
Harvard Management Update.
Mito 1
Lo más importante es que la gente se sienta bien, y que haya poco conflicto.
Bradford y Cohen aceptan que "la calidez de los sentimientos puede aflorar de los equipos
de trabajo y del desarrollo de las relaciones". Pero esos sentimientos no son la meta más
importante. "La apertura, la vulnerabilidad y el conflicto —dicen— son las condiciones
permanentes de la nueva forma de liderazgo... Los diferentes puntos fuertes, así como las
habilidades y experiencia de los integrantes del equipo, los llevarán a adoptar ópticas
distintas, que son la clave para poder tomar excelentes decisiones."
El desafío del gerente es convencer a los integrantes del equipo de que deben abandonar "la
natural tendencia a la confrontación violenta", especialmente en los temas importantes.

Mito 2
La gestión post-heroica impli- ca un estilo "blando" de management.
"No es así", responde Cohen. "Es un modelo orientado al buen desempeño y no a generar
amabilidad —añade—. Ser un líder post-heroico exige una dureza que pocos gerentes,
incluso aquellos que se consideran duros, son capaces de exhibir. Demanda buena
disposición para hablar claro, y alentar ese mismo comportamiento en los subordinados
directos, aun cuando se trate de problemas delicados o interpersonales." Esa dureza se
manifiesta, por ejemplo, no permitiéndoles a los integrantes del equipo "delegar los
problemas hacia arriba", tolerando y hasta alentando la confrontación, especialmente
cuando el desempeño no es lo bueno que debería ser, y reconociendo que usted también es
vulnerable y que "no tiene la respuesta, o que está en problemas".

Mito 3
El énfasis en la colaboración significa que los integrantes del equipo tienen que sofocar su
instinto competitivo.
"La colaboración interna debe estar orientada a satisfacer la competencia externa, y la
competencia interna debe ser una fuerza energizante importante", reconocen Bradford y
Cohen. "Sin embargo, esa competencia interna debe entablarse respecto de mediciones
objetivas del éxito, tales como el desempeño pasado y el potencial individual", y no contra
otros colegas. "Inevitablemente, los miembros del equipo (y los departamentos) se
compararán entre sí; pero ese proceso de comparación no debe deteriorar la relación, al
extremo de provocar el agotamiento recíproco." En consecuencia, el desafío del líder reside
en mantener al equipo alejado de ambos extremos: alentando "la lucha personal", pero sin
"convertirla en dominación interpersonal".

Mito 4
El líder post-heroico actúa como facilitador, pero no se le permite adoptar un papel
decisivo.
"Los líderes post-heroicos pueden ser decisivos al dictaminar en qué consiste una tarea, sin
que ello signifique que habrán de señalar dónde está la respuesta", escriben Bradford y
Cohen. "Esto no quiere decir que el líder post-heroico carezca de la posibilidad de expresar
sus opiniones." En realidad, "el líder puede seguir tomando decisiones. Pero mientras los
líderes heroicos exigen que el equipo adopte las soluciones impuestas por él, el líder post-
heroico puede exigir que el equipo luche para resolver un tema crítico". El enfoque
recomendado sería: "Nuestra tarea consiste en decidir cómo vamos a recortar el
presupuesto", en lugar de: "Estos son los recortes y debemos hacerlos aquí", o "Sigan
adivinando hasta que lleguen a los recortes que quiero".
El modelo post-heroico requiere de líderes que sepan pensar y actuar de maneras diferentes,
admite Tom Roth, vicepresidente de la empresa especializada en entrenamiento de
ejecutivos Wilson Learning Corporation, de Eden Prairie, Minnesota. "Al principio —
dice—, los gerentes piensan que les pedimos que abandonen muchas cosas, pero luego
suelen comentarnos: 'He descubierto que, en lugar de debilitarse, así se fortalece mi papel'".

Mito 5
Si el líder toma decisiones autónomas se comporta como un líder heroico.
"No necesariamente", sostienen Bradford y Cohen, y agregan: "Hay ocasiones en las que el
líder considera necesario tomar una decisión en forma autónoma, o rechazar la de un
equipo de trabajo porque no cuenta con la información suficiente o se basa en un proceso
que ignora las consideraciones críticas". Pero las condiciones bajo las cuales se anula la
decisión tomada por un equipo son necesariamente limitadas o restrictivas, porque los
"líderes renuncian al poder de veto exclusivo cuando adoptan un enfoque de
responsabilidades compartidas". Esta pérdida queda compensada por una mejor calidad en
las decisiones tomadas. Según las palabras del legendario lanzador de béisbol Stachel
Paige: "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos".
¿Cuándo es más probable que el líder actúe en forma autónoma? Según Bradford y Cohen,
"un tema puede ser tan trivial, que discutirlo en grupo sería una pérdida de tiempo para
todos; o una emergencia puede exigir una acción inmediata, o el líder puede tener acceso a
información privilegiada que no puede compartir con los demás. Los integrantes de un
equipo aceptarán las decisiones autónomas de sus líderes en estas situaciones, y otras
similares, si perciben que las decisiones críticas se someten a la consideración del equipo".

Mito 6
El management post-heroico implica que todas las decisiones deben ser tomadas con el
consenso del grupo, y que el líder debe aceptarlas.
Bradford cree que este mito surge del deseo de los gerentes de "ver simplificadas las nuevas
técnicas, a menudo complejas, de modo tal que especifiquen qué hacer o no hacer en todas
las circunstancias". Pero los líderes eficaces utilizan por lo menos cuatro enfoques para la
toma de decisiones, según las circunstancias: autónomo, de delegación, consultivo y
conjunto (es decir, por consenso). Los "líderes post-heroicos —continúa Bradford—
reservan las decisiones conjuntas para las cuestiones estratégicas clave, en las que hace
falta el aporte y la participación plena de todos".
La clave, entonces, reside en comprender qué significa la responsabilidad compartida, pero
además qué no significa. "A pesar de la responsabilidad compartida —escriben Bradford y
Cohen—, el líder nunca está libre de la rendición de cuentas formal por el desempeño de la
unidad, o por las decisiones tomadas por ésta, cualquiera fuera el método utilizado para
llegar a ellas. Es inaceptable que el líder le diga a su jefe: 'Lo lamento, yo no quería tomar
esta decisión, pero tuve que hacerlo porque el equipo así lo dispuso'". Además, dice Roth,
"los líderes sospechan que si comparten una responsabilidad con el equipo, sus integrantes
querrán opinar siempre. Pero, en la práctica, los miembros no quieren dirigir el show, sino
ser invitados a dar una mano en la dirección".

Mito 7
El compromiso del equipo con una decisión es más importante que la calidad de la
decisión.
"El compromiso es importante", dicen los autores, pero focalizarse en él "puede conducir a
acuerdos destinados a 'dejar a todos felices' o, lo que es peor, a colocar al gerente en una
postura negociadora". En el modelo post-heroico, tanto el proceso de toma de decisiones,
como la calidad de la decisión, son esenciales para el éxito. Los líderes no deberían
implementar una versión falsa de la responsabilidad compartida —en la cual se procura
obtener la opinión del equipo, pero luego se la ignora—, ni delegar la responsabilidad de
modo tal de "no tener nada más que hacer".
Para Roth, la responsabilidad compartida no es sinónimo de delegación ni de abdicación: es
un proceso de influencia mutua. La meta, dice, es llegar al punto en el cual tanto el líder,
como los integrantes del equipo, reconocen "tener propósitos e intenciones comunes, y que
quede claro que cada uno considera los mejores intereses de los demás, así como la
capacidad para ayudar a los demás a crecer y desarrollarse. Los cargos y títulos formales
pasan a ser irrelevantes".
La reciprocidad no es algo que se desarrolla de la noche a la mañana, advierten Bradford y
Cohen, especialmente cuando el líder toma las decisiones importantes y los subordinados
están acostumbrados a delegar hacia arriba.

Mito 8
La visión es de dominio exclusivo del líder de la organización.
Bradford y Cohen señalan que, en algunas organizaciones, "los líderes emprendedores y
creativos diseñaron personalmente visiones muy precisas, y luego convocaron a gente
talentosa para que las pusiera en práctica... La formulación individual de una visión ahorra
tiempo y evita los problemas que genera el disenso entre los individuos. En la mayoría de
los casos, sin embargo, la participación de todo el equipo da lugar a una visión más potente
y rica, dado que los integrantes tienen perspectivas diferentes respecto de las necesidades
del cliente y de las formas de satisfacerlas".

Mito 9
La gestión post-heroica tiende a ser lenta y engorrosa.
Este mito proviene, en gran medida, del temor a las reuniones. Si bien es cierto que las
"reuniones de los líderes post-heroicos son menos predecibles y potencialmente más
volátiles", Bradford y Cohen aseguran que estos líderes ahorran mucho tiempo y energía
cuando se reúnen para tratar temas críticos. "Los líderes tradicionales —dicen— están
acostumbrados a una planificación meticulosa de las reuniones, y dedican mucho tiempo a
pensar en las probables respuestas de todos, ejerciendo presión sobre cada uno de los
participantes y planificando la manera de llegar a los resultados correctos. En el mundo
post-heroico, todo esto es una pérdida de tiempo y actúa como factor de disuasión para las
decisiones colectivas importantes."

Mito 10
Los beneficios del liderazgo post-heroico no son visibles en el corto plazo.
Bradford y Cohen opinan que, por el contrario, en la mayoría de los equipos con gestión
post-heroica, "ocuparse de los temas centrales alienta un buen desempeño inmediato" y,
dado que el equipo trabaja unido, la productividad aumenta aún más". Esto no quiere decir
que el modelo post-heroico concrete las cosas con mayor rapidez que las medidas duras de
la gestión heroica, apunta Cohen, haciendo referencia al estilo de management irritante del
CEO Albert J. (Al "Serrucho") Dunlap. "Dunlap es un manager drástico, capaz de exhibir
enormes e inmediatos resultados financieros con medidas clásicamente heroicas. Pero, ¿su
estilo construye valor en el largo plazo, lanza productos exitosos al mercado o desarrolla a
los empleados?"
Aunque algunas mejoras no tardan en manifestarse, Bradford y Cohen aconsejan al líder
post-heroico "pensar en términos incrementales, y preguntarse cuánto puede manejar el
equipo, qué puede hacerse para mejorar la situación y lograr que, en el futuro, sus
miembros asuman mayores responsabilidades. Esto no significa alcanzar el desarrollo hoy
para obtener los beneficios después, sino ambas cosas al mismo tiempo". Los resultados
pueden ser más lentos cuando el gerente transita la ruta post-heroica en una organización
que no la respalda. "Es posible crear el entorno post-heroico en el sector de la organización
al que usted pertenece —dice Cohen—, pero tendrá que tener en cuenta que ésta, o
cualquier otra práctica nueva o diferente, será más difícil en un ambiente poco propicio. En
esos casos, sus convicciones deben ser aún más sólidas, y no tener miedo de que su
accionar rompa las reglas o viole la cultura gerencial para bien de la organización."
"Implementar el sistema post-heroico es más complejo de lo que supusimos", confiesan
Bradford y Cohen. La continuidad de estos 10 mitos refleja la dificultad del cambio de
actitudes y conductas que el management post-heroico exige tanto de los líderes como de
sus seguidores. También es cierto, por lo tanto, que cada mito contiene una verdad parcial,
al menos durante las primeras etapas de la implementación de las prácticas post-heroicas.
Por ejemplo cuando los líderes intentan, por primera vez, dirigir una reunión en un
ambiente de liderazgo compartido. Bradford y Cohen explican que, en esos casos, "suelen
encontrarse en medio de reuniones altamente contenciosas", en las que sienten que han
perdido toda autoridad para tomar decisiones. Y, en consecuencia, su primer impulso es
tratar de recuperar el control.
A ello se suma, observa Bradford, la probabilidad de una gran resistencia en los niveles
altos de la organización, integrados por ejecutivos que "han llegado muy lejos, y con gran
rapidez, gracias al modelo de liderazgo hoy obsoleto". "Son las personas más cautelosas
respecto de cualquier práctica nueva —añade—. Por lo tanto, están más cerca de la
resistencia que de la aceptación de un cambio importante."
"Cuando logran comprender las consecuencias de una determinada práctica, los gerentes
suelen decir: 'Esto no va a ser fácil'", comenta Roth, quien desarrolló e implementó
proyectos de capacitación post-heroica basados en Managing for Excellence.
Dejando de lado las obvias reticencias, todo indica que el management post-heroico es el
sistema que consigue mejores resultados en la economía actual. Aunque con frecuencia se
los describe como obsesionados con los procesos, los líderes post-heroicos, tal como
señalan Bradford y Cohen, deben ser decididos, tener sangre fría y un pensamiento
orientado a los resultados.
La transición, concluye Roth, requiere de "un líder con gran confianza en sí mismo y alta
autoestima, que se sienta cómodo creando las condiciones necesarias para que sus
subordinados se destaquen, en lugar de poner a su disposición todas las respuestas".
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