CONTROL ESTRATÉGICO DE COSTOS

EN LOS PROCESOS MINEROS

Héctor Quispe –Jaime Tumialán

Universidad Nacional de Ingeniería

El objetivo de presente trabajo es mostrar las estrategias para el control de

costos en la actividad minera y la aplicación de las herramientas para el
análisis de la información y estructura de costos.

El negocio minero, por su condición, desarrolla estrategias de liderazgo en

costos y es, por tanto, un proceso cíclico de mejoramiento continuo. El
análisis equilibrado de la información de costos apoya el mejoramiento continuo
en la formulación y comunicación de las estrategias a toda la organización. Para
el análisis de costos, expresamente se toma en cuenta los problemas y los
temas estratégicos: el análisis de planeamiento estratégico y operacional, el
análisis de los procesos operativos y administrativos, el análisis de la cadena de
valores y las causales de costos.

El análisis de la cadena de valores comprende todas las actividades de los

procesos operativos (exploración, explotación, tratamiento, fundición y
refinación), servicios técnicos (ingeniería, planeamiento, mantenimiento,
logísticos y auxiliares) y servicios administrativos (sistemas, contabilidad,
recursos humanos, seguridad, medio ambiente, servicios de salud y social) que
definen la creación de valor y, por tanto, la fuente exclusiva de ventajas
competitivas y causales de costos típicos. Se construye la cadena de valores
minera presentando los factores más importantes y los resultados que se logran
de este análisis.

El análisis del planeamiento estratégico y operativo explica las tácticas

aplicables para la estrategia de liderazgo en costos y que los controles sean

1
consistentes con ellos. Se muestran la manera de elaborar sistemas de control
de costos diferenciados para cada proceso, con énfasis en los distintos
factores claves de éxito. La aplicación apropiada de la administración por
procesos, del benchmarking (referenciación), outsourcing (tercerización), ABC
(Costeo basado en actividades) permiten controlar los costos.

El análisis de causales de costos permite optimizar los factores estructurales

(la tecnología, economías de escala, extensión, reestructuración y la
experiencia) y los factores de ejecución (la gerencia de calidad total, el diseño,
la calidad, capacitación, supervisión, ingeniería y el mejoramiento continuo) y
como resultado se logra una gran reducción de los costos de producción y se
incrementa la competitividad minera.

1. INTRODUCCIÓN
La minería peruana se encuentra en constante proceso de modernización
productiva y empresarial, y la orientación general y sostenida es incrementar la
competitividad en el dinámico y exigente mercado global de los metales y sus
derivados.

En el largo plazo, las empresas mineras deben convertirse en los productores

de metales más eficientes y competitivos. Para ello se dará mayor impulso a la
optimización técnica, a la innovación tecnológica y a una revisión constante de
las estrategias para transformarse en una empresa exitosa.

Los objetivos establecidos dentro del Plan Estratégico son en esencia la

generación de valor económico y las máximas utilidades para sus accionistas,
por lo que se requiere un nivel de costos de producción por debajo del nivel
mínimo de oscilación del precio del metal (ver fig. 1).

Las actividades realizadas por las empresas consumen recursos valiosos que
se traducen en costos y también generan o destruyen valor económico. Estos,
al ser medidos y sumados, deben dar un margen de utilidad, por lo que es
preciso que todas las actividades sean administradas proactivamente.

2
 0.60
Variación del Precio del Zinc
0.50

0.40
US$/Lb. Zn.

0.30

0.20
Variación de los Costos de Producción
0.10

0.00
´1998 ´1999 ´2000 ´2001 ´2002
Costo Equiv. Zn. 0.43 0.42 0.38 0.37 0.33
Precio Prom. Zn 0.46 0.48 0.51 0.41 0.36
FIG. 1: Relación Precio/costo de operación

2. REFORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Esta técnica de la gestión de negocios y de las empresas, que permite formular
las estrategias para lograr los objetivos de largo, mediano y corto plazo,
requiere ser revisada a fin de adaptar las nuevas estrategias a los cambios en
los entornos internos y externos (ver fig. Nº 2).

2.1 Visión
Es una guía del nivel de ambición de una empresa que infunde al trabajo un
contenido significativo, creando participación y motivación en las personas de la
empresa y explica hacia donde queremos llegar en el muy largo plazo. Es una
fuerza en el corazón de la gente. Por ejemplo, podemos sintetizar en una
proposición lo que buscamos de una empresa con visión de mercado
internacional:

 “Ser reconocidas como los mejores del mundo en minería y metales con
valor agregado, diversificados en otros recursos naturales”.

3
2.2 Misión
Define las grandes variables para el largo plazo en el negocio en que se
encuentra, su relación y compromiso con la sociedad, el propósito y razón de
ser de la organización; es la filosofía de cómo quiero hacer el negocio y lograr la
visión. Por ejemplo, podemos sintetizar en una proposición lo que buscamos de
una misión empresarial minera para generar utilidades con crecimiento
sostenido y valores:

 “Nuestra misión es la generación de valor económico y las máximas

utilidades para sus accionistas, desarrollando y haciendo crecer sus actuales
negocios en una perspectiva de largo plazo”.

Retroalimentación

Plan Estratégico Gestión Minera por Procesos Ventaja Competitiva

Visión y Visión
Misión Alcanz ada
R
A Dirección
p e
Objetivos Seguimiento s Misión
l Control
Empresariales i u Realizada
Administrativo l
c
Operativo t
a
Recursos a
c Objetivos
Estrategias Procesos d
i Resultados Logrados
ó o
n s
Metas por área de
responsabilidad Metas por área
Cumplidas

Optimización Técnica
Políticas, Recursos y Innovación Tecnológica
Responsabilidades Valores
Compartidos

Figura Nº 2: Plan Estratégico aplicación / resultados

2.3 Objetivos estratégicos

Nivel de desempeño que debe alcanzar la organización en cada uno de sus
procesos y área funcionales y que a largo plazo permita cumplir con la misión
formulada. Los objetivos estratégicos ayudan a establecer prioridades en la
organización, estimulan el esfuerzo y la realización de la gente ayudándoles a
entender su papel en el futuro (ver fig. 2.1). Como ejemplo de los objetivos
estratégicos para la realización de la misión de crecimiento empresarial
tenemos:

 Consolidar las mejoras de productividad, rentabilidad y competitividad

4
 Mejorar comunicación y la competitividad del factor humano.
 Afianzar la responsabilidad social y el cuidado ambiental
 Adecuarse a agresivamente a la tecnología de información
 Ser líderes en los campos de la seguridad minera
 Incrementar la competitividad empresarial en función a costos
 Maximizar la generación de excedentes a una mayor tasa de rendimiento del
capital en uso”.

2.4 Estrategias
Se las define como el curso concreto de acción para lograr los objetivos
principales, que se formula sobre la base del diagnóstico organizacional, del
que se aprovechan las oportunidades y las fortalezas, y se contrarrestan las
debilidades y amenazas, encontrando la alternativa más eficaz. Ejemplos de
estrategias para adecuarse a la tecnología de información:

 Aprovechar las oportunidades que faciliten la adaptación al cambio y al

aprendizaje en la organización mediante la implantación de cultura de la calidad
total, nuevos sistemas y tecnologías de información.
 Ir a la vanguardia con la tecnología, considerando la mecanización,
instrumentación y automatización de los procesos como factor importante en la
disminución de costos. (Automatización en el área de ingeniería, mecanización
de las minas, automatización de plantas concentradoras, etc.)
 Desarrollar el sistema de información gerencial operativa y administrativa,
integrado por red a todos los procesos y unidades de producción, de modo que
permita el control y el análisis del flujo de información de producción, leyes,
costos, eficiencias, etc.

2.5 Implementación
Las estrategias formuladas deben ser implementadas adecuadamente, con el
convencimiento y cooperación de la alta dirección y divisiones de la
organización.

Esta etapa requiere:

5
1. Definir acciones específicas para cada estrategia (políticas)
2. Asignación de metas para cada acción específica
3. Cálculo de costo-beneficio de cada acción específica
4. Priorizar cada acción según importancia
5. Plazo de ejecución de la acción
6. Definición de responsables para la ejecución
7. Asignación de recursos para la implementación

Ejemplo de definición de Metas (Corto Plazo):

 Lograr la meta de tener un costo de producción que esté por debajo de la
línea mínima de oscilación de precios del cobre US$ 0,60 / lb.
 Aumentar la productividad total, entre 60-55 tmf / hombre – año.
 Aumentar la participación de mercado de metales a 15 % con estándares de
excelencia en seguridad y protección ambiental.

La aplicación del plan estratégico permite sentar las bases para enfrentar con éxito
la minería del futuro, modernizar las operaciones y la gestión minera orientándola a
resultados, los que se evaluarán periódicamente. Consiste en revisar las bases
fundamentales de las estrategias, comparar los resultados reales con los
esperados, tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeño se
ciña a los planes y realizar una retroalimentación adecuada y oportuna.

Desarrollo y
Más Ventajas Competitivas Crecimiento
Sostenido de la
Minería

Desarrollar una minería de alta productividad

Proteger la Biodiversidad y el medio ambiente
Promover una sociedad basada en la libertad, el
compromiso y responsabilidad

•Planes de desarrollo de largo plazo

•Administración estratégica de costos
•Innovación tecnológica
•Control total de pérdidas
•Eliminar la contaminación del medio ambiente
•Reorganizar la estructura administrativa
•Alianza estratégica con los trabajadores

Fig. 2.1: Estrategias de productividad y competitividad

6
3. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
La organización por procesos se caracteriza por asemejarse a pequeños
negocios independientes, donde el dueño del proceso es responsable desde la
adquisición de los insumos, personal, etc. el proceso de producción, hasta la
venta del producto; por lo tanto, asume las utilidades o perdidas del proceso. La
organización por procesos se fundamenta en ver a toda la empresa como un
gran proceso, de allí obtendremos procesos cada vez más pequeños, pero no
por ello menos importantes, pero sí más fáciles de administrar (ver fig. 3).

Esta forma de organizarse es fundamental porque es en los procesos donde se

definen los conceptos de valor agregado y de productividad, y esto conlleva a
que se tenga una mejor visión de la empresa y de esta forma se pueda
determinar donde se está fallando. Esta organización es ventajosa porque
permite una rápida coordinación entre el personal de la unidad. Responde
rápidamente a las variaciones del entorno; es adecuada cuando hay una amplia
variedad de procesos; la responsabilidad es muy clara y precisa y, por lo tanto,
se gana en calidad, cantidad y costos.

La gestión por procesos tiene la finalidad de mejorar la gestión de las

operaciones de producción, generar un cambio en el comportamiento de las
personas, orientarlo hacia un mayor compromiso con la calidad de sus propios
resultados de producción y costos.

Procesos desarrollo organizacional

Estrategias corporativas, Planes de largo plazo

Procesos administrativos

Gerencia de ope raciones Contabilidad Seguros Sistemas Vigilancia

Recursos Humanos Capacitación Servicio social Seguridad Almacén

Ingenie ría y proyectos Mantenimiento Medio ambiente Asistencia médica

Procesos operativos

Geológico Minero Metalúrgico Comercial

7
 Fig. Nº 3 Organización por procesos administrativos / operativos

Permite conocer la contribución de las diferentes áreas al resultado económico

de la operación; descentraliza la gestión estableciendo un adecuado sistema de
control administrativo y operativo; desarrolla la relación proveedor – cliente;
asigna un valor a los bienes y servicios que se intercambian, lo que se traduce
en una regulación de la demanda interna.

Los resultados positivos de la gestión por procesos permiten mejorar la calidad

de las actividades de operación y administración, reducir su costo operativo y
gastos, aumentar la productividad y la competitividad empresarial en costos,
mejorando su posicionamiento en la participación de mercado.

3.1 Acciones de reducción de costos por procesos

Las acciones de reducción de costos deberán manejarse como un proyecto a
fin de tomarse decisiones de inversión y financiamiento, y no tener problemas
en los resultados económicos y de caja. Entre las acciones que son aplicadas
con éxito para optimizar el flujo de información y obtener mejores resultados
tenemos:
 Soporte a operaciones mediante consultores especializados en procesos
operativos y administrativos, con la finalidad de reducir la brecha entre el
avance de la tecnología y los conocimientos, que haga posible la reducción de
costos y el incremento de la competitividad empresarial.
 Implementar computadoras y software de última generación integrados a
todos los procesos productivos y administrativos, de modo que se permita
acceder a Internet, correo electrónico, Intranet, datos e informaciones
actualizadas de proyectos, costos, diseño de labores y el intercambio eficaz de
información con todas las áreas y unidades en tiempo real.
 Implementación de sistemas de información de costos integrados entre
logística, operaciones, recursos humanos, contabilidad, finanzas y
comercialización, que permita el análisis continuo y oportuno de los costos y los
resultados económicos por áreas, procesos, unidades, responsabilidades
específicas y sus influencias en el resultado general.

8
 Reorganizar las áreas de servicios generales y gastos administrativos con la
finalidad de adecuarlos a los procesos y necesidades de la empresa o
reemplazarlos por terceros.
 Mantener, donde sea técnica y económicamente conveniente, la operación
directa de la empresa en funciones estratégicas y procesos importantes.
 Transferir a terceros los procesos parciales o totales de las áreas operativas
y de soporte técnico y a todo costo sobre la base de solvencia técnica,
económica y competitividad del contratista. (perforación diamantina, desarrollo
horizontal y vertical de labores mineras, explotación de tajos, mantenimiento de
equipos, etc.)
 Implementar el concepto de tarifas a todo costo para contratistas,
introduciendo en su cálculo el costo objetivo y riesgo compartido, que
promuevan la mejora continua de eficiencias, rendimientos, productividad, etc.

4. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es esencialmente una herramienta de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos a la empresa en sus
partes constitutivas, buscando e identificando fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades competitivas de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor que sus competidores. La
cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan. Ellas son
(ver fig. 4):

9
 GERENCIA GENERAL:
Infraestructura, Innovación tecnológica, Gastos administrativos, seguridad,
salud, medio ambiente, comunidades

MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS:

Contratación, entrenamiento, motivación, bienestar social, asistencia medica, M
compensación. A
R
LOGISTICA, CONTABILIDAD:
G
Sistema a través de terceros, Almacén, Adquisición de equipos, Sistemas y
Comunicaciones, Finanzas E
N
SOPORTE TECNICO:
E
Ingeniería, Mantenimiento, Energía, Exploraciones, Planeamiento
C
O
EFICIENCIA EN PROCESO COMERCIALIZACI N
EXPLOTACION METALURGICO : ON DE O
MINERA: Chancado, CONCENTRADOS: M
Exploración Molienda, Control de pesos y I
Explotación: Flotación ley C
(perforación, Voladura Filtrado (Despachos, O
Carguío, Acarreo Laboratorio transportes,
Sostenimiento Deposición Recepción,
Transporte, de Relaves) Negociación,
geomecanica Contratos
Servicios)

Fig. Nº 4 Cadena de valor aplicada a la industria minera

4.1 Actividades primarias

Aquellas actividades que están directamente involucradas con la producción,
logística y comercialización:

 Logística interna: Requisición, recepción, almacenamiento, distribución,

mantenimiento de inventarios.
 Explotación minera: Exploración, desarrollo, preparación y explotación,
perforación, voladura, sostenimiento, carguío, acarreo, transporte.
 Procesos metalúrgicos: Chancado, molienda, flotación, filtrado, deposición
de relaves.
 Comercialización: Control de peso, ley, despacho, transporte, recepción
negociación, contratos transporte terrestre, y el valor agregado.

4.2 Las actividades de soporte

Actividades administrativas y técnicas que dan soporte a las actividades
primarias son las siguientes:

10
 Gerencia General: Infraestructura, innovación tecnológica, gastos
administrativos, seguridad, salud, medio ambiente y comunidades.
 Recursos Humanos: Contratación, capacitación, motivación, bienestar
social, asistencia médica, compensación.
 Logística contabilidad: Sistemas a través de terceros, adquisición de
equipos, Sistemas y comunicaciones, finanzas.
 Soporte técnico: Ingeniería, mantenimiento, energía, exploraciones y
planeamiento.

4.3 El margen
Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El análisis de costos implica evaluar las cadenas de valor de las otras empresas
de la industria minera y que la cadena de valor de la empresa dependerá de la
trayectoria de estas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja
competitiva no surja solamente del interior de la empresa sino también de fuera
de esta.

El Sistema de valor de la empresa está compuesto también por la cadena de

valor de los proveedores porque el costo y la calidad de los suministros influyen
en los costos de la empresa. Los enlaces no solo conectan las actividades
dentro de una empresa sino que también crean interdependencias entre una
empresa y sus proveedores y clientes.

La forma más útil de analizar los costos es en función de las diferentes etapas de
la totalidad de cadena de valores de la cual la compañía forma parte. Con un
enfoque muy marcado hacia lo externo, el valor agregado se considera como un
concepto, fuertemente limitado. El comportamiento de costos se debe tratar de
interpretar en función de causales estructurales de costos y las causales de
ejecución de costos.

11
5. CAUSAS ESTRUCTURALES DE COSTOS
 Escala: Cuantía de Inversión en Exploración, desarrollo y tratamiento.
 Extensión: Grado de integración vertical.
 Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo
que está haciendo de nuevo.
 Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
valores de la empresa.
 Complejidad: Amplitud en la línea de productos o servicios que se
ofrecerán a los clientes.

Finanzas
Contabilidad Logística
Recursos
Humanos Actividades de soporte
administrativo Seguridad, Salud,
Gerencia Medio Ambiente,
Comunidades

Proceso de
Proceso de Proceso
Comercialización de
Minado Metalúrgico
Concentrados

Actividades Primarias

Planeamiento
Exploraciones corto y largo
plazo
Actividades de soporte técnico

Mantenimiento Ingeniería
Mina y Planta

Fig. 5: Los procesos de explotación minera y sus actividades de soporte

6. CAUSALES DE EJECUCIÓN
 Compromiso del grupo de trabajo (participación): El concepto de que la
fuerza de trabajo se comprometa con el mejoramiento continuo.
 Gerencia de la calidad total: Creencias y logros relativos a la calidad del
producto y del proceso.
 Utilización de la capacidad: Escala en la construcción de la planta.

12
 Eficiencia en la distribución de la planta: Cuán eficiente es en la
utilización de los equipos, materiales y mano de obra.
 Configuración del producto: Eficacia en la calidad del mineral y
concentrado, leyes, granulometría, formulación.
 Aprovechamiento de lazos de existentes: Con los proveedores y clientes
a través de la cadena de valores de la empresa.

7. ELEMENTOS DE LA MEDICIÓN Y VIGILANCIA DE COSTOS

 Prevención: Costos para prevenir la mala calidad (seguimiento, control).
 Evaluación: Costos de supervisión de los niveles de mala calidad
(confrontación, indicadores).
 Falla interna: Costos de arreglos de problemas por mala calidad que se
descubren antes de que el producto llegue al cliente (dilución, derrames, baja
recuperación metalúrgica, falta de estándares, sin proyecto).
 Falla externa: Costos por mala calidad que no se descubren antes del
despacho (rechazo del cliente, leyes de cabeza inadecuada, leyes de
concentrado, desplazamientos).

La Cadena de valor de las empresas está en constante evolución. Los costos y

utilidades que generan cada una de ellas deben medirse y evaluarse en función
del valor creado. Se puede incrementar o reducir actividades, aplicando
innovación tecnológica, sistemas de información, sistema digital, automatización
de procesos, etc. Se puede alterar la estructura de costos, inversión y de valor
ganado por la cadena de valores haciéndolas más competitivas.

“Las nuevas fuerzas de la digitalización, globalización, y desregularización,

están destruyendo las cadenas de valor de las empresas de gran trayectoria.
En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de
servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada, por nuevos y a
veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de
la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación, Para responder

13
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar
totalmente sus cadenas de valor, en vez de optimizarlas”. 1

De la forma como se organizan y administran las actividades primarias y de

soporte técnico administrativo, se obtendrán mejores niveles de productividad y
ventajas competitivas; por lo tanto, es importante priorizar las actividades que
se realicen teniendo en cuenta el nivel de valor que se está creando.

8. INCREMENTO DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA

El diagnóstico de la cadena de valores permite formular y potenciar las
estrategias de reducción de costos e incrementar la capacidad competitiva de
las empresas mineras. Estas son algunas de las estrategias exitosas para
lograr tales objetivos:

 Construir la cadena de valor con las actividades realizadas por la empresa

minera y examinar las conexiones (eslabones) que hay entre las actividades
internas y las cadenas de valor de los clientes, canales y proveedores, Evaluar
como encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de la
industria minera.
 Identificar aquellas actividades y capacidades claves para reducir costos y
ser exitoso en el mercado utilizando benchmarking para hacer las
comparaciones internas y externas que le permitan evaluar cuán bien está la
empresa desarrollando sus actividades primarias y de soporte técnico -
administrativo (ver fig. 5).
 Comparar la estructura de costos de la empresa con la de los competidores
externos, ajustar y mejorar la cadena de valor para reaccionar a los
movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de
valor.
A continuación se detalla las acciones y actividades realizadas para incrementar
valor y la reducción de costos:

1
Larry Downes y Chunka Mui. En Unleashing the Killer App. 1998.

14
 Revisar el estándar de calidad y cantidad de personal actual y adecuarlos a
las necesidades y los nuevos niveles de competitividad, considerando la
transferencia de servicios a terceros y la eficiencia de las operaciones.
 Implementar el método de transporte de mineral más eficiente y de menor
costo (tuberías, faja transportadora, volquete, pique, locomotora, ore pass, etc.).
 Emplear métodos de minado masivo subterráneo (block caving, sub-level
caving, sub-level stoping) y buscar una mayor explotación con minado a cielo
abierto en los yacimientos que lo permitan.
 Mejorar la disponibilidad de equipos mediante alquiler o programas de
reemplazo de equipos teniendo en cuenta el tamaño, las innovaciones técnicas
y la estandarización de marcas.
 Mejorar la utilización y el cuidado de equipos mediante la asignación de
operadores calificados, y el mantenimiento preventivo y correctivo oportuno.
 Negociación con proveedores para mejorar los suministros de los insumos a
concesión con la finalidad de mantener el stock mínimo, controlar los costos de
almacenamiento, costos de inventario, costos de capital, costos de
obsolescencia, deterioro y pérdida.
 Integrar las funciones de compras y suministros que permitan un alto grado
de optimización de la gestión logística en su conjunto.
 Priorizar el control de calidad, rendimiento y costos de los insumos y
productos que se utilizan en los procesos productivos como en el
mantenimiento (materiales, insumos, repuestos, etc.).
 Reevaluar el grado de riesgo, el valor actual de los activos por asegurar y
renegociar propiamente con la aseguradora.

9. COSTO DE PRODUCCIÓN
El costo de producción en minería es el resultado en términos monetarios de los
recursos utilizados para la producción en el periodo costeado. Refleja el nivel de
productividad alcanzada en las actividades de producción; depende de factores
geológicos, tecnológicos y la estrategia aplicada para el crecimiento y liderazgo
en costos. Los siguientes son estrategias orientadas a lograr el control de los
costos:

15
 Invertir constantemente en proyectos de mejoras tecnológicas y buscar
accesibilidad al capital de riesgo para incrementar reservas.
 Potenciar las habilidades para la ingeniería de proceso, capacitar, entrenar y
supervisar intensamente la mano de obra.
 Lograr procesos geológicos, mineros y metalúrgicos eficientes con
operaciones unitarias de bajo costo.
 Rígido control de costos, evitando los derroches con reportes de control
frecuentes y detallados.
 Organización y responsabilidades estructuradas con incentivos para
alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.

Para construir una ventaja competitiva basada en bajo costo de producción se

tiene que partir desde un costo objetivo de producción. Para lograrlo se tiene
que rediseñar los procesos de producción y de gestión aplicando la tecnología
adecuada e implementar un importante control gerencial. El siguiente cuadro 2
señala el análisis de la cadena de valores y la figura 7, los procesos del costo
de producción:

Contabilidad gerencial tradicional Análisis de la cadena de valores en el marco de

la gerencia estratégica de costos
Enfoque Interno. Externo.
perspectiva valor agregado Todo el conjunto de actividades interrelacionadas,
desde materias primas hasta el último consumidor
final.

Concepto Una sencilla causal fundamental de Causales múltiples de costos.

causal de costo invade la literatura: el costo es Causales estructurales p.ej. (escala, alcance,
costo una función del volumen, aplicada con tecnología, complejidad)
demasiada frecuencia sólo al nivel de Causales ejecucionales (gerencia participativa,
toda la empresa gerencia de calidad total)
Cada actividad de valor tiene un conjunto exclusivo
de causales de costo.

2
Gerencia estratégica de costos, John Shank y Vijal Govindarajan, Año 1995. Pág. 117.

16
Filosofía del Reducción de costos lograda por El control de costo es una función de las causales
control del centros de responsabilidad, o por de costo que regula cada actividad de valor.
costo resultados de producción de costos Explotar la alianza con los proveedores.
Explotar los lazos con los clientes.
Explotar los lazos de procesos dentro de la
empresa.

Ideas para Ninguna es visible con facilidad. Identificar las causales de costos a nivel individual
decisiones Esta es la razón por la cual las de actividad;
estratégicas empresas consultoras Desarrollar ventaja de costos, bien controlando
característicamente descartan los estas causales mejor que los competidores, o bien
informes tradicionales cuando por reconfiguración de la cadena de valores
comienzan sus análisis de costos. Para cada actividad de valor es necesario
preguntas estratégicas pertinentes sobre hacer
versus comprar, e integración hacia delante versus
hacia atrás.
Cuantificar y valorar los poderes del proveedor y del
comprador, explotar los lazos con proveedores y
compradores

Cuadro Nº 1: Costeo tradicional vs. costeo estratégico

GASTOS GENERALES (Procesos Indirectos):

Contabilidad, Sistema, Recursos humanos, Capacitación, Asistencia
médica, Asistencia Social, Gerencia de operaciones, Seguridad, Medio
ambiente, Almacén, Mantenimiento, Seguros, vigilancia

RECURSOS
Mano de Obra
Suministros
Equipos, Ene rgía
Contratas

COSTO DE PROCESOS MINA COSTO DE PROCESOS PLANTA

(directo): (directo):
Geología, Ingeniería, Servicios auxiliares, Laboratorio, Servicios Auxiliares,
Supe rvisión, Perforación, Voladura, Supe rvisión, Chancado, Molienda,
Sostenimiento, Carguío y extracción, Flotación, filtrado y deposición de
transporte y relleno relaves

Fig. 7: Recursos y procesos del costo d producción minera

La gestión estratégica orientada a dotar a la empresa minera de una plataforma

operativa con la tecnología más avanzada y adecuada a los niveles de reservas
de minerales le permite competir con éxito en un mercado global y competitivo.

17
En el largo plazo las empresas de la mediana minería podrían lograr un
desarrollo y crecimiento sostenido de sus operaciones con las siguientes
acciones estratégicas:

 Proyectarse mas allá de las fronteras locales y nacionales para diversificar

los riesgos, aprovechar los beneficios locales y mejorar su posición competitiva
mundial.
 Desarrollar las actuales operaciones y otras aledañas para proyectar
crecimiento sostenido de la producción hasta mejorar en la participación de
mercado.
 Emplear el Benchmarking o referenciarse en tecnología, costos,
productividad, reservas, respecto a la competencia y el mercado de metales.
 Desarrollar alianzas estratégicas para mejorar tecnologías, incrementar
capitales y ampliar sus productos al mercado.
 Promover la innovación tecnológica más adecuada para competir en costos,
creatividad, experiencia y conocimientos en nuevos procesos.

10. INCREMENTAR INGRESOS

Para la creación de valor económico es necesario incrementar el margen de
utilidad. Esto se logra con el incremento sostenido de los ingresos por venta de
concentrados y metales. Las siguientes acciones están orientadas a lograr tal
objetivo:

 Generar valor agregado a los metales vía acuerdos comerciales con

industrias especializadas. Tomar decisiones sobre grado de valor,
concentrados, refinación, etc. (Integración vertical).
 Renegociar los términos de comercialización (maquilas, precios,
penalidades).
 Análisis de sensibilidad y escenarios (cuantitativa y cualitativa): hacer
sensibilidad de precios de los metales y precios de los recursos de mayor
consumo. Apostar al más probable, definir el optimista, definir el pesimista,
buscar el escenario defensivo, posponer decisiones estratégicas, tratar de influir
las causas, y programar la mayor producción en escenario favorable.

18
 Mejorar la recuperación económica de los sulfuros introduciendo tecnología
de punta en concentración, enfocándose principalmente a la problemática de
las partículas finas, instrumentación y automatización de las plantas.
 Producir a capacidad instalada de la planta, tomar decisiones de escala,
ampliaciones de Mina o Planta (Integración horizontal).
 Identificación de los minerales de acuerdo con su comportamiento
metalúrgico para poder realizar un “blending” que permita maximizar los
ingresos, considerar el control de los contaminantes desde la etapa de minado y
las acciones tomadas en la planta para reducir los castigos por penalidades.
 Fijar los objetivos de producción de acuerdo con el criterio de rentabilidad
económica dependiente de la variación del mercado. Con este criterio una
variación del precio de un metal implicaría la reprogramación de los objetivos
para maximizar los ingresos.
 Análisis de la ley de corte y su impacto en el largo plazo (decisiones de flujo
de caja descontado para maximizar retornos, incrementar vida de la mina,
picos de precio aprovechados).

11. LOS RECURSOS Y SUS OBJETIVOS

Los recursos (insumos) representan gran parte del capital de la empresa. La
inversión se hace para lograr la explotación minera, agregarle valor a los
recursos minerales, y obtener así una utilidad vendible y una recuperación de la
inversión con el margen de utilidad esperado: las ganancias que harán rentable
el negocio. Por ello la gerencia, debe hacer productivos los recursos en función
de los resultados por alcanzar en costos, cantidad y calidad, estableciendo el
buen cuidado y máximo aprovechamiento de estos.

Es sumamente importante el manejo eficiente y oportuno de los recursos. El

flujo de los recursos a los procesos productivos debe tener la cantidad
necesaria, de la calidad requerida, del costo esperado y en el momento
oportuno: eliminar a cero los procesos improductivos (ver gráfico 7).

19
 Métodos
Sistemas
Materiales Mano de Obra
Explotación
Trabajo Directos e Indirectos Transporte Directa e indirecta
Información Desperdicios Tratamiento Motivación
Seguridad Retrasos Administración Bienestar
Contratas Control de
Energía Costos
Averías Aire, polvo, gas Capacitación
De capital Tamaño Agua, filtración Entrenamiento
Tecnología Mantenimiento iluminación Experiencia
Ruido
Inversiones Maquinarias Conocimientos
Medio ambiente

Fig.8: Diagrama causa-efecto utilizado para identificar los recursos utilizados en la operación. De
su eficiente uso depende el control y la reducción de costos

12. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Esta herramienta se usa para explorar y mostrar todas las causas posibles de
un problema. En la fig. 8 el diagrama representa la relación entre el efecto de
controlar y reducir los costos y todas las posibles causas que lo influyen,
(llegando a la causa raíz). Se ha agrupando por afinidad 9 categorías de
recursos que se utilizan en la producción minera. Cada categoría (primer nivel),
se hace la pregunta “¿por qué sucede?” Luego de que se han colocando las
causas de segundo nivel en su respectiva categoría, se hace la pregunta “¿por
qué?”, hasta llegar a las causas de tercer nivel (causa raíz) .

Los conocimientos son uno de los recursos esenciales y es la base para

cualquier mejora en los sistemas de trabajo y modernización tecnológica, la
capacitación, el entrenamiento, y el aprendizaje en las actividades de
administración y de operaciones. Es por ello que el factor humano (mano de
obra) resulta ser un recurso estratégico y fuente de ventaja competitiva. La
tarea empresarial y la política laboral deben orientarse a la capacitación en
nuevas prácticas de trabajo, preparar al personal a desempeñarse con

20
eficiencia en los distintos puestos de trabajo y en varias funciones, hacer las
remuneraciones flexibles, de modo que se permita ajustarlas a las tareas que
realicen y en función a la productividad.

La cultura de innovación del recurso humano en la empresa está relacionada

con la recompensa, la alta motivación laboral y esta se manifiesta en el
autodesarrollo, el mejoramiento continuo y la calidad de vida y bienestar de los
trabajadores, la productividad y competitividad empresarial.

13. GRÁFICA DE PARETO

Herramienta que se utiliza para identificar las partes más importantes (peso) del
grupo de partes que integran el estudio, “Los poco vitales de los muchos
triviales". Jerarquiza los componentes de mayor a menor importancia de
acuerdo con la unidad de medición. Se basa en que el 80 % de del problema
puede ser resuelto solucionando el 20 % de sus causas (fig. Nº 9).

En la tabla 2 se hace una comparación cuantitativa y ordenada de los centros

de costos según su contribución a los costos de producción y se muestra que el
20% de los causales de costos (19 centros de costos por responsabilidad) son
los que determinan el 80,67% de los costos de producción.

De la forma como se administran y reorientan estos recursos a las actividades

productivas (generadoras de valor), estos recursos serán generadores de
mayor cantidad y calidad de la producción que compense la inversión realizada
en ellos; en caso contrario, generará una pérdida de valor, baja productividad y
altos costos.

21
 US$/TM %
Nro. Cuenta Centro de Responsabilidad US$/TM
Acumulado Acumulado
1 91 Contratistas explotación 5.25 5.25 15.43%
2 90 Contratistas desarrollo 3.28 8.54 25.08%
3 92 Suministros Planta 2.54 11.08 32.55%
4 95 Mant. y Rep. Equipos 2.49 13.57 39.88%
5 91 Amortiz. intang. mina 1.60 15.17 44.57%
6 92 Depreciacion Planta 1.58 16.75 49.21%
7 91 Transp. y almac. Mina 1.32 18.07 53.08%
8 93 Compra de electricidad 1.16 19.23 56.49%
9 93 Depreciacion Energia 1.15 20.38 59.88%
10 95 Suministros Equipos 1.14 21.52 63.21%
11 91 Suministros Mina 1.12 22.64 66.52%
12 91 Honorarios Prof. Mina 0.91 23.55 69.19%
13 94 Depreciacion S. Generales 0.75 24.30 71.40%
14 91 Depreciacion Mina 0.68 24.98 73.39%
15 94 Sueldos S. Generales 0.63 25.61 75.23%
16 91 Sueldos Mina 0.52 26.13 76.76%
17 95 Depreciación Equipos 0.48 26.60 78.17%
18 94 Contratistas S. Generales 0.44 27.04 79.46%
19 91 Otras Remu. Mina 0.41 27.46 80.67%
Tabla Nº 2: Centros de responsabilidad con mayores costos

6 100%

80.67% 90%
5
US$/TM

80%

70%
4 % Acum ulado
60%

3 50%

40%
2
30%

20%
1
10%

- 0%
Seg. Social y Contrib. M ina

Seg. Social y Contribuciones

Contratistas explotación

Vacacione s Se rv. Ge ne rales

Com pra de electricidad
Am ortiz. intang. m ina

Trans p. y alm ac. M ina

Depreciacion Energia

Honorarios Prof. M ina

Contratistas des arrollo

Depreciacion S. Generales

Contratistas S. Gene rales

Transporte s S. Ge nerales

Sum inis tros S. Gene rales

Gas tos pe rs . S. Ge ne rale s

Sum inistros Planta

Depreciacion Planta

Otras Re m . S. Ge nerale s

M ant.y Re p. Ene rgia

Contratis tas Planta

M ant. y Re p. Planta
Sum inis tros M ina

Depreciacion M ina

Otras Rem u. M ina

Otras Rem . Planta

M ant. y Re p. M ina
Depreciación Equipos
M ant. y Rep. Equipos

Sue ldos S. Gene rales

Sum inis tros Equipos

Sue ldos Planta

Sueldos M ina

Salarios M ina
Seguros Equipos

Centro de Responsabilidad
US$/TM % Acum ulado

Fig. 9: Grafica de Pareto: El 20% de los centros de responsabilidad que causan el 80% de los
costos de producción en la explotación minera

22
14. INDICADORES DE DESEMPEÑO
El uso de indicadores es importante para el control oportuno y específico de las
variables que afectan el desempeño en costos. Constituyen un sistema que
permite visualizar cronológicamente la evolución de la productividad, la
eficiencia en el manejo de los recursos y la efectividad en el logro de los
objetivos específicos. Se aplica a la medición de los resultados claves de cada
proceso productivo y cada proceso de apoyo a la producción, facilitando la
confrontación objetiva del desempeño, así como el control sistemático de las
asignaciones. La conformación de un indicador se muestra en la figura 10. Se
requiere de una buena base de datos confiable y en tiempo real.

Responsable: Jefe de Sección Sección Mina: IV

45 Objetivo planeado
Toneladas/mes 40
35

30
Escala 25

20 Mediciones periódicas
15

10

0
BASE ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Base de comparación Realizado Presupuestado
Desviaciones: Acciones Correctivas:

Fig. 10 Gráfica modelo de indicador de desempeño

Aplicaciones prácticas en minería para el control de procesos geológicos

mineros y metalúrgicos:
 Metros de perforación diamantina
 Cubicación de reservas
 Avances en desarrollos horizontales y verticales
 Dilución por labores
 Producción por labores
 Costos de minado por zonas
23
 Disponibilidad y utilización de equipos
 Factor de potencia
 Recuperación metalúrgica
 Producción de concentrados, etc.

15. CONCLUSIONES
El análisis estratégico de costos permite desarrollar oportunidades de inversión
en tecnología adecuada a cada proceso administrativo y operativo, para la
producción minera de más bajo costo.

El análisis de la cadena de valores de todo el conjunto de actividades de la

cadena productiva de explotación minera permite tener una perspectiva amplia
y detallada de los causales de costos y, por lo tanto, controlarlos mediante
innovaciones tecnológicas.

El control estratégico de costos es una función de las causales de costos que

regula cada actividad de valor. Por lo tanto, para desarrollar una ventaja
competitiva en costos hay que controlar estas causales mejor que los
competidores.

En el proceso de explotación minera y proceso metalúrgico, de todas las

causales estructurales de costos, la elección tecnológica es el factor causal más
importante y crucial para la producción de más bajo costo.

De todas las causales de ejecución en el caso minero–metalúrgico, son muy

importantes la gerencia participativa, la filosofía de mejoramiento continuo
(kaizen) y la gerencia de la calidad total, que en conjunto fortalecen el factor
tecnológico.

16. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Brealey, Richard A. [y] Stewart C. Myers 1993. Principios de finanzas corporativas.
McGraw – Hill.
Cavender, Bruce. 1999. “Mineral, Productión Costs: Análisis and Management”. Society
for Mining, Metallurgy and Exploratión, Inc.

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Deglaire, Jean Noel [y] Laurent Dumarest. 1994. “Cómo garantizar la rentabilidad de los
nuevos productos”. Harvard DEUSTO Business Review. Nº 60, 2/94.
Fabozzi Adelberg, Polimeni. 1995. Contabilidad de costos: Conceptos y aplicaciones
para la toma de decisiones gerenciales. McGraw Hill.
Porter, Michael. 1985. “Estrategia Competitiva”. CESCA.
Porter, Michael. 1987. “Ventaja Competitiva”. CESCA.
Shank, John K. [`y] Govindarajan, Vigía. 1995. Gerencia estratégica de costos, la
nueva herramienta para desarrollar una ventaja competitiva. Editorial Norma.

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