CURSO: Administración de Operaciones I
Material de Apoyo a la Docencia preparado por la Licda. Rossy de Meléndez, año 2013.
Unidad 2:
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Surge debido a que o peraco nes debe empresarial .... Es de decir po r la acti
ser no só lo do nde se pro ducen lo s
pro ducto s o servicio s, sino tambien:
a) un subsistema que fo rtalezca a la
empresa co mo entidad co mpetitiva
b) A yudar a lo grar una po sició n co m-
petitiva en el mercado .
I. D e f inic ió n E S T R A T E G IA
D E O P E R A C IO N E S S e gún:
II. M o de lo s de E s t ra t e gia de
O pe ra c io ne s :
***FUNCIONA L ****
Debe guiarse po r la estrategia
vidad eco nó mica de la empresa
( Kra je s ws k i y R it zm a n ) Especifica la fo rma en que las o peracio nes pueden ayudar a implementar la estrategia co rpo rativa en la empresarial.
( S ho e de r) Es una visió n de la funció n de o peracio nes que depende de la direcció n o impulso gerencial para la to ma de decisio ne s .
( S ho e de r, A nde rs o n y C la v e la nda 19 8 6 ) A lgo que co nsta de 4 co mpo nentes: La msió n, lo s o bjetivo s, la capacidad distintiva y las po líticas.
Estas ayudan a definir las metas y la manera en que deben alcanzarlas
H a ye s y Whe e lwrit h 19 8 4 P atro n co nsistente de decisio nes o perativas
Wic ha m S k inne r 19 8 5 Es el eslabo n entre las decisio nes en o peracio nes y las estrategias co rpo rativas
R e nde r, J a y y H e ize r Fo rma en que la o rganizació n espera lo grar sus misio nes y metas
2 .1 E s t ra t e gia c o rpo ra t iv a Define el nego cio en que participa la Co mpañía Ejemplo : Co rpo ració n financiera
2 .2 E s t ra t e gia E m pre s a ria l Define la manera en que co mpetirá una empresa en particular
M ichael Po r t er ( 19 8 0 ) id ent if icó 3 est r at eg ias
g enér icas emp r esar iales: R e nde r, J a y y H e ize r: V e nt a ja c o m pe t it iv a únic a s o bre la c o m pe t e nc ia
a) El P ro ducto a bajo co sto a) Direrenciació n: (o fertas co mo VA , para que experimente el cliente co n la musica, o lo r, etc.
b) La Diferenciació n del P ro ducto b) Liderazgo po r bajo co sto : M áximo valo r percibido po r el cliente
c) La Segmentació n del M ercado c) Respuesta: Desempeño Rápido , flexible y co nfiable
No ta impo rtante: La estrategia empresarial debe definirse antes de fo rmular la estrategia de o peraco nes
2 .2 .1. A N A LIS IS E X T E R N O - IN T E R N O
Co mpetencia
a) EXT ER N O Clientes
Eco no mía P ueden tener influencia dramática en las o peracio nes
Tecno lo gía
Co ndicio nes So ciales
* R E S P UE S T A S A F A C T O R E S E X T E R N O S
Desde el punto de vista de operacones
La c o m pe t e nc ia Se refleja co n la aparició n de nuevo s pro ducto s, lo s precio s que exigen un mayo r co ntro l de co sto s,
las diferencias de calidad, así co mo po r cambio s en la demanda, una so lució n estratégica actual es la certificació n de determinadas no rmas
ISO que garantiza, aquí lo ideal no es Certificarse en una o do s no rmas sino en to das las que necesite la empresa para mantener el liderazgo .
La s ne c e s ida de s de l c o ns um ido r Reflejan el nivel de demanda o el tipo de pro ducto . Es necesario P lantear Nec A ctuales y P o tenciales
po rque: SE P UEDEN CONTROLA R através de precio s, pro mo cio nes y o tras estrategias de co mercializació n NO SE P UEDEN CONTROLA R
NI P RONOSTICA R la demanda po r pro blemas eco no mico s, cambio s de preferencia de lo s clientes, pro ducto sa nuevo s , etc
La T e c no gia dis po nible y e l a v a nc e t e c no ló gic o a c t ua l Co nfo rme cambian lo s pro ducto s o surge la nueva tecno lo gia, es necesario
cambiar a pro ceso s más tecnificado s o auto matizado s ejemplo : la ro bo tica, el diseño po r co mputado ra, la auto matizació n.
La s m a t e ria s prim a s Es necesario tener detectada la po sibilidad de utilizar materias primas alternas al mo mento de presentarse una
carencia o restriccio nes en el uso . Ejemplo : la fenilpro pano lamina ( co mpo nente antigripal )
C a m bio s de a c t ude s y c a m bio s de la s o c ie da d Ejemplo lo que pasó co n las cerezas en USA , po r demandas, B ellso uth, difamació n, GYT
b) IN T E R N O Dispo nibilidad de Recurso s Resultado de este análisis:
Cultura Organizacio nal a) Identificació n de fo rtalezas y debilidades
Capacidad y Habilidd de la Fuerza de Trabajo b) La estrategia de o peracio nes busca:
Ubicació n y A ntigüedad de las instalacio nes existentes * Reso lver las debilidades
Tipo s de sistemas de co ntro l * incrementar las fo rtalezas existentes
2 .2 .2 M IS IO N D E O P E R A C IO N E S
* Define el pro pó sito de la funció n de o peracio nes en relació n co n la estrat. Empres. Y co rpo rat.
* Debe declarar cual es la prio ridad entre lo s o bjetivo s de o peracio nes
* Vuelve a expresar la estrategia empresial en término s de o peracio nes ejercicio : co nvertir una empresarial a una de o peracio nes...

2 .2 .3 C O M P E T E N C IA D IS T IN T IV A F o rm a s : * E n t é rm ino s de o bje t iv o s
Lleva a una empresa a tener ventajas so bre la co mpetencia El Co sto más bajo
P o r lo tanto fo rma el co razó n de la estregia de o peracio nes La mejo r calidad
El mejo r tiempo de entrega
La mayo r flexibilidad
* P o r e l us o de re c urs o s
Orientada hacia la gente
La única fuente de materia prima
La mejo r tecno lo gía

2 .2 .4 OB JET IV OS D E OPER A C ION ES G e ne ra le s : 1. E l C o s t o de o pe ra c io ne s

Lo s 4 o bjetivo s generales en o peracio nes so n: Co sto de M . O.
Co sto de M ateriales
Co sto s Indirecto s
2 . La C a lida d:
Co mo o bjetivo significa tal y co mo lo percibe el cliente
Fo rma el valo r de un pro ducto , su prestigio y la utilidad co n que se percible
Las medidas típicas de la calidad, * la satisfacció n de clientes *Tambien se puede reflejar en lo s resultado s
de RETRA B A JO o DESP ERDICIO * Se percible en las medidas de garantías o devo lucio nes, * también
deben medirse en relació n co n la co mpetencia
3 . E l T ie m po de e nt re ga
Capacidad que tiene o peraco nes para entregar el pro ducto o servicio en el lugar o fecha
que el cliente lo necesita
4 . F le xibilida d:
Que tan flexibles so n las o peracio nes para intro ducir pro ducto s nuevo s co n rapidez y/o cambio s de
vo lumen de pro ducció n
O pe ra c o na le s : Deben expresarse en término s cuantitativo s, específico s y medibles

2 .2 .5 P O LÍ T IC A S D E O P E R A C O N E S
* Definen la manera en que se lo gran lo s o bjetivo s de o peracio nes
* Deben desarro llarse para cada una de las 5 catego rías de to ma de dicisio nes El pro ceso * Enfatizar la nuevas tecno lo gias en el pro ceso de pro ducció n
La Capacidad
Lo s Inventario s Ejemplo * El desarro llo de un sistema de inventario s más avanzado
La fuerza de trabajo * Desarro llo de la fuerza de trabajo altamente calificada
La Calidad
2 .2 .6 D E C IS IO N E S T Á C T IC A S
Caen dentro de un marco co nceptual a co rto plazo ... Deben venir despues del desarro llo de una estrategia...

2 .2 .7 R E S ULT A D O S
Se miden y se les utiliza para determinar si funcio na la estrategia y la táctica
Se mide en término s de lo s o bjetivo s: Co sto s, calidad, tiempo de entrega y flexibiidad
Si no so n satisfacto rio s, cambiar la táctica o la estrategia.... Cierre del ciclo y Retro aliamentació n
III. T IP OS D E EST R A T EGIA D E OP ER A C ION ES
De la estrategia empresarial van surgir otras dependiendo de la función específica de cada área. ejemplo: la de operaciones, mercadotecnia y finazas
La de oporaciones se encuentra intimamente relacionada con estas dos.

V.Operacio nes Enfo cadas Skinner en 1974 ejemplifica con una fabrica de instrumentos electrónicos que producía simultaneamente medidores de combustible e instrumentos para piloto autmático
SIN OBTNER GANANCIAS. Por lo que decidieron vender esta parte de la empresa. Pero.... El Gerente decidió quemar su ultimo cartucho. CONSTRUYO UNA PARED ALREDEDOR
DE LAS INSTALACIONES PARA M ANEJARLA TECNICA Y OPERITIVAM ENTE SEPARADA. Después de 4 meses ya estaba produciendo dividendo
Las C o nclusio nes a las que se llegaron fueron: Los dos productos exigian políticas de control de calidad diferentes, sistemas de control de producción, inventario y

politicas para la fuerza de trabajo direrenciadas.

Esto Contradecía la Producción a gran escala donde recomienda la adición más productos donde supuestamente se distribuyen mejor los costos indirectos entre más unidades, logrando l
eficiencia en la producción.
Sín embargo se comprobó que en algunos casos provoca que los productos adicionales incrementen: El NIVEL DE COM PLEJIDIDAD Y PUEDAN DESENFOCAR LAS OPERACIONES
a tal grado que se genere perdidas. El consejo de Skinner es: Que la planta se divida y enfoque hacia un producto específico o grupo de productos que exijan tareas consistentes.

La falta de operaciones enfocadas se debe a las siguientes razones:

* El incremento de persobnal profesional que busca su propio grupo de normas y poder interno
* La adición de productos en las instalaciones existentes
* Se crean nuevos objetivos de operaciones sin que haya suficiente divulgacion y el personal sigue sirviendo a los anteriores
* Se crean nuevos objetivos de operaciones sin que yaha suficiente divulgacion y el personal sigue sirviendo a los anteriores
* Una planta tiene una o mas misiones porque existe una planta dentro de otra

Los enfoque que se pueden convinar * En el producto

y considerar en la operaciones son: * Tecnología
* Tipo de proceso: En linea
Intermitente
Por Proyecto
* Volumen de ventas
* Fabricar para: Inventarios
Pedidos
* Nuevos Productos y
. Productos maduros