Estudiante:

Amy P. Estévez García

ID:
A00111322

Materia:
Introducción a la Sociología

Grupo:
3118

Facilitadora:
Gilda Castillo

Tema:
Práctica de Sociología (entrega individual)
Tabla de Contenidos

1. ESTABLEZCA DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS PRIMARIOS, SECUNDARIOS Y GRUPOS DE REFERENCIA.

PONGA EJEMPLOS......................................................................................................................................... 3
Grupos primarios ...................................................................................................................................... 3
Grupos secundarios .................................................................................................................................. 3
Grupos de referencia ................................................................................................................................ 4
2. BREVEMENTE EXPLIQUE LA INVESTIGACIÓN DE SOLOMON ASCH, LA INVESTIGACIÓN DE STANLEY
MILGRAM Y ZIMBARDO. ............................................................................................................................... 4
Investigación de Solomon Asch ................................................................................................................ 4
Investigación de Stanley Milgram. ............................................................................................................ 5
La investigación de Zimbardo ................................................................................................................... 6
3. DEFINA QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES. ............................................................................................ 6
4. TIPOS DE ORGANIZACIONES: ENUMERAR Y DEFINIR............................................................................ 6
5. DEFINA BUROCRACIA. ........................................................................................................................... 7
6. ENUMERE SEIS ELEMENTOS CLAVES QUE WEBER IDENTIFICÓ COMO LO IDEAL DE UNA
ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA. ................................................................................................................... 7
7. EXPLIQUE CUALES SON: ........................................................................................................................ 8
PROBLEMAS DE LA BUROCRACIA.............................................................................................................. 8
¿CÓMO HUMANIZAR LA BUROCRACIA? ................................................................................................... 9
EXPLIQUE EN QUÉ CONSISTEN LOS PRINCIPIOS DE LA MACDONALIZACIÓN. .......................................... 9

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 1. ESTABLEZCA DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS PRIMARIOS,
SECUNDARIOS Y GRUPOS DE REFERENCIA. PONGA
EJEMPLOS.

Grupos primarios

Un grupo primario es un pequeño grupo social cuyos miembros comparten relaciones personales
y duraderas. Unidos por relaciones primarias, por lo general, los individuos que pertenecen a un
mismo grupo primario pasan juntos gran parte de su tiempo, ocupados en un conjunto amplio de
actividades comunes y sienten que se conocen entre sí bastante bien. Aunque no están libres de
conflictos periódicos, los miembros de un mismo grupo primario muestran una preocupación
sincera y mutua por el bienestar de los otros miembros. Este es el ámbito de la familia y de los
amigos. Los miembros de un mismo grupo primario, por lo general, también se proporcionan
mutuamente asistencia económica y de otros tipos.

Pero, tan importante como los lazos primarios, las personas piensan en un grupo primario como
en un fin en sí mismo más que en un medio para conseguir otros fines. En otras palabras, son los
lazos de parentesco o de amistad los que mantienen «unidas a las personas» de un grupo
primario, en lugar de un beneficio mutuo. Por esta razón, podemos pedir a nuestros familiares o
amigos que nos ayuden a hacer una mudanza sin que esperen recibir un pago por sus servicios.
Nosotros haríamos lo mismo por ellos. Por el contrario, un amigo que nunca nos devuelva los
favores nos hará sentirnos «utilizados», y que nos cuestionemos acerca de la verdadera
naturaleza de su amistad. Además, esta orientación personal significa que los miembros de un
grupo primario se ven mutuamente como individuos únicos e irremplazables. Por lo general, no
nos preocupa quién nos hace efectivo un cheque en el banco o quién nos cobra en la caja del
supermercado. Pero en el grupo primario (especialmente en la familia) estamos ligados a unas
personas específicas por sentimientos emocionales y de lealtad. Así que, aunque los hermanos no
siempre se lleven bien entre sí, nunca dejan de ser hermanos.

Grupos secundarios

A diferencia del grupo primario, el grupo secundario es un grupo social grande e impersonal
cuyos miembros persiguen un interés o actividad específica. En muchos aspectos, los grupos
secundarios poseen precisamente las características opuestas de los grupos primarios. Por lo
general, las relaciones secundarias involucran lazos emocionales débiles y un escaso
conocimiento mutuo. Los grupos secundarios varían en duración, pero son generalmente menos
duraderos que los primarios, y su nacimiento y desaparición no tiene una importancia especial en
la vida de sus miembros. Por ejemplo, los estudiantes universitarios que posiblemente no se
volverán a ver al terminar la carrera son un buen ejemplo de un grupo secundario. Los lazos
sociales más débiles permiten que los grupos secundarios incluyen muchas más personas que los
grupos primarios. Por ejemplo, docenas o incluso cientos de personas pueden trabajar juntos en
la misma oficina, pero la mayoría se prestan poca atención mutua. A veces el paso del tiempo

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transforma un grupo secundario en primario, como puede ocurrir entre los compañeros de
trabajo. Sin embargo, por lo general, las fronteras que separan a los miembros de un grupo
secundario de aquellos que no pertenecen a él están mucho menos claras que en los grupos
primarios.

Los miembros de los grupos secundarios no están vinculados entre sí por lazos de lealtad
personal porque sus miembros se relacionan entre sí con la mirada puesta en el logro de unos
fines determinados. De modo que mientras que los grupos primarios muestran una orientación a
las personas, los individuos en los grupos secundarios revelan una orientación a las metas. Por
supuesto, los lazos secundarios no tienen por qué ser necesariamente distantes ni fríos. Las
interacciones sociales entre los estudiantes, los compañeros de trabajo y los socios empresariales
son a menudo bastante agradables, incluso aunque sean impersonales. La orientación hacia las
metas de los grupos secundarios hace que los individuos sean muy cuidadosos con su
comportamiento. Cuando representamos estos papeles, actuamos de una manera impersonal y
educada característica. Así pues, las relaciones secundarias son aquellas en las que el que
pregunta «¿cómo estás?» no espera del que responde que le dé una respuesta sincera o que le
relate su verdadera situación o estado de ánimo.

Grupos de referencia

Un grupo de referencia, un grupo social que nos sirve como un punto de referencia a la hora de
hacer evaluaciones o tomar decisiones. Un joven que anticipa qué van a pensar sus amigos de la
chica con la que está saliendo está pensando en ellos como grupo de referencia. Igualmente, un
banquero que evalúa las reacciones de sus colegas a una nueva política de créditos está
utilizando a sus compañeros de trabajo como un estándar de referencia. Como ilustran estos
ejemplos, los grupos de referencia pueden ser primarios o secundarios. En cada caso, la
motivación para adaptarnos a un grupo significa que las actitudes de los demás pueden
afectarnos en gran medida. También utilizamos como referencia grupos a los que no
pertenecemos. Por ejemplo, las personas que se preparan para una entrevista de trabajo suelen
fijarse en la manera de vestir y de actuar de aquellos que ya trabajan en la empresa para ajustar
su comportamiento de cara a la entrevista.

2. BREVEMENTE EXPLIQUE LA INVESTIGACIÓN DE SOLOMON

ASCH, LA INVESTIGACIÓN DE STANLEY MILGRAM Y
ZIMBARDO.

Investigación de Solomon Asch

En 1952 Solomon Asch dirigió una investigación clásica que reveló el impacto de la
conformidad. Asch reclutó estudiantes para un supuesto estudio de percepción visual. Antes del
experimento reveló a todos los integrantes de cada grupo menos a uno (que sería el conejillo de
indias), que su propósito real era estudiar la presión del grupo sobre el sujeto que no había sido

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informado. Asch situó a todos los estudiantes alrededor de una mesa, y le pidió a cada uno, por
turno, que se fijará en la longitud de un segmento de una primera tarjeta y que lo emparejará con
uno de los tres segmentos de la segunda tarjeta.

Cualquiera con una visión normal podrá ver fácilmente

que el segmento marcado como «A» en la tarjeta 2 es la
elección correcta. Inicialmente, como estaba planeado,
todos emparejaron el segmento correctamente. Pero al
poco tiempo los cómplices secretos de Asch comenzaron
a responder incorrectamente, haciendo que el estudiante
que servía de conejillo de indias (sentado en la mesa de
tal manera que respondía en penúltimo lugar) se sintiera
perplejo e incómodo. ¿Qué ocurrió? Asch descubrió que
un tercio de los conejillos de indias decidía responder
como los demás y elegir la respuesta incorrecta. Su investigación indica que muchas personas
están dispuestas a comprometer sus juicios para evitar la incomodidad de sentirse diferentes de
los demás, incluso aunque estos sean unos completos desconocidos.

Investigación de Stanley Milgram.

Stanley Milgram, un antiguo alumno de Solomon Asch, dirigió otros experimentos aún más
sorprendentes. En el estudio inicial de Milgram, un investigador explicó a unos estudiantes
voluntarios que iban a participar en un estudio acerca de los efectos del castigo sobre el
aprendizaje. En cada grupo experimental, un voluntario actuaba como «profesor» y otro, el
«estudiante», se sentaba en una habitación contigua, esperando las instrucciones del «profesor».
El «profesor», que desconocía la verdadera naturaleza del experimento, podía ver al «estudiante»
sentado en lo que parecía una silla eléctrica, con un electrodo conectado a un brazo. Milgram
pedía al «profesor» que leyera en voz alta pares de palabras, que el «estudiante», compinchado
con Milgram, debía memorizar.

Cuando el «estudiante» se «equivocaba», Milgram pedía al «profesor» que le diera una descarga
al estudiante utilizando un «generador de descargas eléctricas», un aparato en realidad falso, pero
de apariencia aterradora, con un interruptor y un dial que indicaba desde 15 voltios (etiquetado
como «descarga suave»), subía a los 300 voltios (marcado como «descarga intensa») y llegaba
hasta 450 voltios (marcado como «Peligro: Descarga Peligrosa» y «XXX»). Comenzando desde
el nivel más bajo, el investigador le pedía al «profesor» que aumentará la descarga de 15 en 15
voltios cada vez que el «estudiante» cometiera un error. Las descargas, explicaba el investigador,
resultan dolorosas, pero no causarían un daño permanente. Con descargas de 75, 90 y 105
voltios, el «profesor» podía oír perfectamente los gemidos del estudiante; con 120 voltios, gritos
de dolor; con 270 voltios, alaridos de agonía; y con más de 330 voltios, un silencio mortal. Los
resultados muestran lo fácil que resulta que personas investidas de autoridad obtengan
obediencia. Ninguno de los 40 sujetos a los que les tocó jugar el papel de «profesor» se cuestionó
el procedimiento antes de aplicar los 300 voltios, y 26 de los «profesores». (casi dos tercios)
llegaron a «matar» al estudiante.

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La investigación de Zimbardo

La cárcel de Stanford fue el nombre que obtuvo este experimento realizado en agosto de 1971,
un experimento espeluznante y polémico fue llevado a cabo por un grupo de estudiantes de la
Universidad de Stanford. Hoy es muy conocido, incluso célebre. El experimento invitó a algunos
estudiantes «normales» a tomar parte en un estudio que pretendía simular las condiciones de una
prisión. En el sótano del departamento de psicología de la Universidad de Stanford, California,
se construyeron habitaciones semejantes a las celdas de una prisión. Los estudiantes «normales»,
medios, se dividieron en dos grupos: guardias e internos. Se les pidió entonces que representaran
esos papeles durante un par de días, para lo que se les proporcionaron uniformes apropiados.
Zimbardo quería saber qué harían, pero pronto quedó horrorizado con el grado en el que
estudiantes aparentemente normales abusaban unos de otros.

Los guardias eran extremadamente violentos —física, verbal y mentalmente— con los reclusos,
a pesar de que con anterioridad los estudiantes se habían relacionado correctamente y habían sido
amigos. Asumieron sus papeles con toda facilidad. Los guardias fueron tan duros con los
reclusos que Zimbardo tuvo que cancelar el experimento. Su estudio, al igual que el de Milgram
antes expuesto, formaba parte del interés general del momento por el seguimiento de la autoridad
(especialmente tras el holocausto nazi, en el que millones de personas habían sido exterminadas
por otras personas aparentemente normales). El hallazgo fue aterrador: las personas normales son
capaces de hacer cosas terribles si la situación lo exige.

3. DEFINA QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES.

Una organización es un sistema social formado por un grupo de personas enfocadas en un

objetivo en común a lograr dentro de un tiempo, espacio y cultura determinada. En toda
organización se plantean normas, metas y ejes que ayudan a lograr la misión. Las organizaciones
son grandes grupos secundarios que están organizados para alcanzar sus objetivos de manera
eficiente.

4. TIPOS DE ORGANIZACIONES: ENUMERAR Y DEFINIR

1. Organización formal: Las organizaciones formales, como las empresas y los organismos
del Estado, se diferencian significativamente de las familias y los vecindarios: su gran
tamaño favorece que las relaciones sociales sean menos personales y fomenta una
atmósfera planificada y formal. En otras palabras, las organizaciones formales funcionan
para llevar a cabo trabajos complejos y no para satisfacer necesidades personales.
2. Organización utilitaria: Casi todo el mundo que trabaja por un sueldo es miembro de una
organización utilitaria, que proporciona una recompensa material a sus miembros. Por
ejemplo, las grandes empresas de negocios producen beneficios a sus propietarios y
rentas en forma de sueldos a sus empleados. Unirse a una organización utilitaria es, por lo
general, un asunto de elección individual, aunque la mayoría de las personas deben
formar parte de alguna organización utilitaria para ganarse la vida.

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 3. Organización normativa: Las personas se unen a una organización normativa, no por un
sueldo, sino para conseguir algún objetivo que consideran merece la pena desde el punto
de vista moral. A veces llamadas asociaciones voluntarias, estas incluyen grupos de
servicios a la comunidad (como Cáritas o la Cruz Roja), partidos políticos,
organizaciones religiosas, y muchas otras organizaciones sin ánimo de grupo con fines
sociales específicos (como, por ejemplo, Greenpeace o las organizaciones orientadas a la
protección del medio ambiente).
4. Organizaciones coercitivas: Las organizaciones coercitivas se distinguen por que la
incorporación a la organización nunca es voluntaria. Es decir, las personas son obligadas
a unirse a la organización como una forma de castigo (prisiones) o tratamiento (hospitales
psiquiátricos). Las organizaciones coercitivas tienen características físicas
extraordinarias, tales como puertas cerradas y barrotes en las ventanas, y están
supervisadas por personal de seguridad. Estos son escenarios que segregan a las personas
como «internos» o «pacientes» durante un periodo de tiempo y a veces alteran de manera
radical sus actitudes y comportamiento. Las instituciones totales tienen como objetivo
transformar la imagen o percepción que tienen de sí mismos los internos.
La mayoría de las organizaciones, sin embargo, no son puramente utilitarias, normativas o
coercitivas, sino que comparten características de las tres. Un hospital psiquiátrico, por ejemplo,
es como una organización coercitiva para un paciente, utilitaria para un psiquiatra y normativa
para un voluntario de hospital.

5. DEFINA BUROCRACIA.

La burocracia es un modelo organizativo diseñado racionalmente para desempeñar tareas

complejas de manera eficiente. Es un sistema de organización que se caracteriza por procesos
que pueden ser centralizados o descentralizados, división de responsabilidades, especialización,
jerarquía y relaciones impersonales. Este concepto se relaciona con las instituciones de gobierno.
A través de la burocracia no solo se busca alcanzar una serie de objetivos, si no que se pretende
que estas metas se logren de la forma más eficiente posible.

6. ENUMERE SEIS ELEMENTOS CLAVES QUE WEBER

IDENTIFICÓ COMO LO IDEAL DE UNA ORGANIZACIÓN
BUROCRÁTICA.

1. Especialización. A través de gran parte de la historia humana, todos perseguían los

objetivos básicos de asegurarse la alimentación y el refugio. La burocracia, por el
contrario, asigna a los individuos tareas altamente especializadas.
2. Jerarquía. Las burocracias organizan a su personal de forma jerárquica o piramidal. Cada
uno de sus miembros tiene un superior por encima de él, al tiempo que puede tener otros
a quienes supervisar.

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 3. Reglas y normas. Las acciones siguen reglas y normas diseñadas racionalmente. Estas
reglas controlan no solo el propio funcionamiento de la organización sino, en la medida
de lo posible, su entorno más amplio. Idealmente, una organización burocrática pretende
funcionar de una manera completamente predecible.
4. Competencia técnica. Una organización burocrática espera que sus funcionarios tengan la
suficiente competencia técnica para desempeñar sus obligaciones oficiales. Las
burocracias hacen regularmente un seguimiento del comportamiento de los miembros de
su plantilla. Esta evaluación impersonal basada en el comportamiento contrasta
fuertemente con la costumbre, habitual a lo largo de la mayor parte de la historia humana,
de favorecer a los parientes (sean cuales fueran sus cualidades) sobre los extraños.
5. Impersonalidad. En las organizaciones burocráticas, las reglas tienen preferencia sobre
los caprichos personales. Esta impersonalidad fomenta el tratamiento uniforme para todas
personas a las que se dirigen las actividades de la organización, así como sobre otros
trabajadores. De este enfoque objetivo o indiferente nace la idea de la «burocracia
anónima».
6. Comunicaciones formales por escrito. Un viejo refrán dice que el corazón de la
burocracia no son las personas sino el papeleo. En lugar de en la comunicación verbal
informal, la burocracia se apoya en los informes y memorandos escritos. Con el paso del
tiempo, esta documentación se acumula en enormes archivos, que reflejan y sirven a la
vez de pauta para el funcionamiento futuro de la organización, aproximadamente de la
misma manera que los antecedentes sociales determinan la vida de un individuo.

7. EXPLIQUE CUALES SON:

PROBLEMAS DE LA BUROCRACIA
A pesar de que dependemos de las organizaciones en casi todos los asuntos de nuestra vida
cotidiana, muchas personas las miran con desconfianza. En los siguientes epígrafes repasamos
varios de los problemas asociados con la burocracia, desde su tendencia a deshumanizar y alienar
a los individuos hasta la amenaza que plantea para la privacidad personal y la democracia.

1. Alienación burocrática Max Weber veía que la burocracia podía ser un modelo de
eficiencia. Sin embargo, era profundamente consciente del potencial de la burocracia para
deshumanizar a aquellos a los que debería servir. Es decir, la misma impersonalidad que
fomenta la eficiencia, simultáneamente niega a los funcionarios y a los clientes la
capacidad de responder a las necesidades personales de los unos y los otros.
2. La ineficacia y el ritualismo burocrático Aparece también el problema de la ineficiencia,
el fracaso de la organización burocrática para llevar adelante los objetivos para los cuales
se creó. Quizás el reto mayor para una organización grande y formal es responder a las
necesidades o circunstancias especiales. Cualquiera que haya intentado reemplazar un
permiso de conducir, devolver un producto defectuoso en tiempo de rebajas, o cambiar de
compañía telefónica sabe que las organizaciones burocráticas a veces pueden ser
extraordinariamente torpes.
3. La inercia burocrática Si los burócratas a veces reciben poca motivación para ser
eficientes, tienen por otra parte muchos incentivos para mantener sus trabajos. De modo
que los funcionarios, por lo general, se esfuerzan por perpetuar sus organizaciones
incluso cuando sus propósitos ya se han cumplido. Como Weber escribió, «una vez

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 totalmente establecidas, las burocracias están entre las estructuras sociales que resultan
más difíciles de destruir».
4. El abuso burocrático de poder: la oligarquía En los primeros años del siglo XX, Robert
Michels señaló la tendencia de las organizaciones a convertirse en oligarquías, el
gobierno de muchos por unos pocos. Según lo que Michels llamó «la ley de hierro de la
oligarquía», la estructura piramidal de la burocracia sitúa a unos pocos líderes al frente de
vastas y poderosas maquinarias organizativas. Max Weber atribuía al liderazgo de las
organizaciones la responsabilidad hacia el cumplimiento de los objetivos de la
organización. Michels, sin embargo, puso de manifiesto que los líderes de estas
organizaciones pueden utilizarlas en su propio beneficio antes que, a favor de la misma
organización y sus objetivos, poniendo de esta forma en peligro el funcionamiento de la
democracia.

¿CÓMO HUMANIZAR LA BUROCRACIA?

Humanizar la burocracia significa fomentar una atmósfera organizativa más democrática que
reconozca y estimule la participación de todos. Las investigaciones de Kanter y otros sugieren
que «humanizar» la burocracia produce tanto trabajadores más felices como beneficios más
elevados. Basándonos en lo que hemos visto hasta ahora, podemos identificar tres estrategias
para humanizar una organización.
1. Inclusión social. La composición social de la organización debería, idealmente, hacer que
nadie se sintiera «fuera de lugar» por razón de su género o etnia. El comportamiento de
todos los empleados mejorará en la medida en que ninguno sufra exclusión social.
2. Compartir responsabilidades. Cuando las organizaciones relajan las estructuras
organizacionales rígidas, extienden el poder y la responsabilidad. Los directivos no se
pueden beneficiar de las ideas de los trabajadores si no existen canales para que expresen
sus opiniones. Saber que los superiores están abiertos a las sugerencias anima a todos los
empleados a pensar de manera creativa y a aumentar la efectividad organizativa.
3. Aumentar las oportunidades de ascenso. Aumentar las oportunidades de ascenso reduce
el número de trabajadores inmersos en la rutina, y en tareas interminables sin ninguna
motivación para que se realicen de mejor manera. La organización debería proporcionar a
los trabajadores en todos los niveles una oportunidad para compartir sus ideas e intentar
nuevos enfoques, de manera que el trabajo de cada uno sea el comienzo de una carrera
profesional.

EXPLIQUE EN QUÉ CONSISTEN LOS PRINCIPIOS DE LA MACDONALIZACIÓN.

1. Eficiencia. Ray Kroc, el genio del marketing que impulsó la expansión de McDonald 's,
fijó el objetivo de servir una hamburguesa, patatas fritas y un batido a un cliente en 50
segundos. Hoy, uno de los artículos más populares es el Egg McMuffin, un desayuno
completo en un solo emparedado. En el restaurante, los clientes retiran ellos mismos sus
bandejas o, lo que es mejor, se llevan la bolsa con el pedido y, con ella, los restos de

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 basura que producen. Hoy en día la eficiencia es un valor que no se discute en nuestra
sociedad. Casi todo el mundo está convencido de que cualquier cosa que se pueda hacer
rápidamente es, por esa única razón, mejor.
2. Calculabilidad. El primer manual operativo de McDonald 's establecía que el peso de una
hamburguesa cruda normal debía ser de 1,6 onzas, su tamaño de 3,875 pulgadas de
diámetro, y su contenido graso del 19 por ciento. Una loncha de queso pesa exactamente
media onza. Las patatas fritas se cortan exactamente con una pulgada de anchura.
Pensemos en cuántos objetos de los que nos rodean en casa, en el lugar de trabajo o en la
universidad están diseñados y producidos en masa según un plan calculado. No solo
nuestro entorno sino las experiencias de nuestra vida (desde viajar por las autopistas hasta
sentarnos en casa a ver la televisión) están ahora más planificados de lo que nunca
estuvieron.
3. Uniformidad y predictibilidad. Un individuo puede entrar en cualquier restaurante
McDonald 's y recibir las mismas hamburguesas, bebidas y postres preparados
exactamente de la misma manera. Por supuesto, la predictibilidad es el resultado de un
sistema altamente racional que especifica cada acción y que no deja nada al azar.
4. Control mediante automatización. Los elementos más imprevisibles en el sistema
McDonald 's son los seres humanos. Las personas, después de todo, tienen buenos y
malos días, a veces dejan vagar su imaginación, o simplemente deciden hacer lo que
siempre han hecho, pero de una manera distinta. Para eliminar en la medida de lo posible
el impredecible factor humano, McDonald’s ha automatizado sus equipos de cocina a
temperaturas fijas en intervalos de tiempo fijos. Incluso la caja registradora en un
McDonald 's consiste en dibujos de productos del menú, a fin de eliminar la libertad o
iniciativa de los empleados.

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