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Particularidades del marketing internacional

Adaptación del producto al mercado seleccionado
o Definición del programa de promoción

Miguel Ángel Acerenza trillas 111

 Marketing internacional

Miguel Ángel Acerenza

La importancia del marketing para el desarrollo
del comercio exterior, reto actual de las nacio-
nes yen el que el esfuerzo de las empresas resul-
ta de gran valor, es el tema central de este libro.

El autor explica de manera sencilla y precisa las

técnicas que considera deben ser dominadas por
los ejecutivos, gerentes y directivos de las em-
presas que buscan desarrollarse en el campo de
las exportaciones con un alto nivel competitivo
y hacerlo de la mejor manera, manteniendo sus
productos en buenos sitios.

Exportar no es tarea fácil, por ello Marketing

Internacional ofrece los elementos indispensa-
bles para hacerlo. Es una obra en la que el autor
plasma sus experiencias y conocimientos sobre
la materia, para que el empresario participe con
éxito en el comercio internacional, sin descartar
la utilidad didáctica que puede tener entre los
estudiantes de mercadotecnia.
 o

MARKETING
INTERNACIONAL
 Miguel Ángel Acerenza es autor, instructor y consultor
independiente en Marketing Internacional para las pequeñas y
medianas empresas. Ha sido especialista en marketing en el
Programa de Comercio Internacional y Turismo de la OEA, e instructor
externo del Instituto Mexicano de Comercio Exterior, Banco Nacional
de Comercio Exterior de México.
Ha impartido la disciplina de Marketing Internacional como profesor
invitado en los programas de Maestrías en Comercio Exterior de
varias instituciones mexicanas de educación superior.
Fue miembro ejecutivo de la Asociación Americana de Marketing
y ha publicado libros sobre marketing aplicado a diferentes campos
de negocios.

j
MARKETING
40

INTERNACIONAL
Miguel Ángel Acerenza

EDITORIAL
MILLAS
México, Argentina, España,
Colombia, Puerto Rico, Venez
 Catalogación en la fuente
Acerenza, Miguel Ángel
Marketing internacional. -- ¿a ecl. -- México : Trillas,
2007 (reimp. 2011).
192 p.;23cm.
Bibliografía: p. 17 7-1 78
Incluye índices
/50(1 978-968-24-7280-0

1 .f-lercadotecnia. 2. Comercio. 1. t.

0- 382A545m LC- 11F1009.5'A2.5 1959

La presentación y www.trillas.com.mx
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Primera edición 05
sin consentimiento por escrito del editor
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© 05, 2007, Editorial Trillas, S. A. de C. V Segunda edición 5
1550978-968-24-7280-0
División Administrativa,
Av. Río Churubusco 385, Reimpresión, 2011'
Col. Oral. Pedro María Ana,a,
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TeL 56884233, FAX 56041364 Printed in tle"Jco

División Comercial, Se imprimió en

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Tel. 56330995, FAK 56330870 A0 75 TW
Introducción 7

Cap. 1. Introducción al marketing: esquema conceptual 11

Breves antecedentes sobre los orígenes del marketing, 12.
Interpretaciones del término marketing en legua hispana y
su empleo en el comercio internacional, 14. El proceso de
marketing, 15. Repercusiones del marketing en la gestión
empresarial, 24.

Cap. 2. Particularidades del marketing internacional 27

Condiciones bajo las cuales deben llevarse a cabo las opera-
ciones, 28. Repercusiones de las operaciones internaciona-
les sobre la gestión empresarial, 36. Conclusión, 37.

Cap. 3. Decisiones de marketing en el comercio internacional 39

La decisión de acceder al comercio internacional, 39. Proce-
so de toma de decisiones a nivel empresarial, 40. Proceso de
toma de decisiones a nivel del marketing, 54. Consideracio-
nes finales sobre el desarrollo de la empresa en el comercio
internacional, 60.

Cap. 4. Selección de mercados internacionales 63

Concepto de mercado y criterios para su segmentación, 64.
Requisitos de información sobre el mercado y papel de la
investigación de marketing, 72. Métodos alternativos de in-
vestigación, 73. Procedimiento para la selección de los mer-
cados, 75. Consideraciones finales, 83.
6 Índice de contenido

Cap. S. Adaptación del producto al mercado seleccionado 85

Consideraciones previas en torno al producto y las marcas,
86. Adaptación del producto a las reglamentaciones guber-
namentales, 95. Adaptación del producto a las necesidades y
posibilidades económicas del consumidor, 96. Estrategia de
precios, 103. Evaluación del poder competitivo del produc-
to, 107. Determinación del precio relativo de los productos,
108. Adopción de la estrategia competitiva, 113.

Cap. 6. Selección de los métodos de exportación y los canales

de distribución 119
Consideraciones previas en torno a la distribución del pro-
ducto en las operaciones internacionales, 119. Métodos tradi-
cionales de exportación, 121. Nuevos métodos de exportación,
135. Selección del sistema de distribución en operaciones de
exportación, 135. Instalación de la empresa en los mercados
internacionales, 138. Consideraciones finales, 144.

Cap. 7. Definición del programa de promoción 145

Consideraciones previas en torno a la promoción, 145. Ca-
racterísticas de la combinación promocional, 147. Elabora-
ción del programa de promoción, 152. Las ferias y exposicio-
nes como instrumentos promocionales, 158. Integración de
Internet al programa de promoción, 168.

Cap. S. Desarrollo de la organización de marketing 171

Organización para la exportación indirecta, 171. organiza-
ción para la exportación directa, 172. Funciones básicas
del responsable de las actividades del marketing interna-
cional, 174.

Bibliografía 177
Índice analítico 179
 El desarrollo internacional ha sido siempre el objetivo de las empresas
que buscan no sólo el crecimiento sostenido de sus operaciones comercia-
les, sino también su propia sobrevivencia en el tiempo, dos imperativos bá-
sicos de toda gestión empresarial.
Para el logro de este desarrollo las empresas deben atravesar diferentes
etapas, cada una de las cuales tiene incidencia directa en el enfoque de mar-
keting que deben emplear en sus operaciones, el cual evoluciona en función
de las características particulares de los entornos de los mercados en los cua-
les tienen que actuar.
En general, las empresas comienzan orientando sus actividades hacia el
mercado nacional, y establecen sus políticas y estrategias de marketing con base
en las necesidades de los consumidores nacionales y las condiciones del entor-
no económico, social, cultural y político del país en el cual realizan su acción
comercial. El enfoque de marketing, por tanto, es el de un marketing nacional.
Cuando deciden expandir sus operaciones hacia mercados externos e in-
gresar al comercio internacional, deben actuar en entornos diferentes al del
mercado nacional. En tal caso, aunque los principios del marketing son apli-
cables universalmente, estos principios se verán afectados por las caracterís-
ticas culturales, económicas y políticas existentes en los nuevos entornos en
los cuales se van a aplicar. Las empresas entonces modifican el enfoque de
marketing y adoptan un nuevo enfoque, que se conoce como marketing in-
ternacional. Las características del entorno del mercado en el cual se actúa
es lo que diferencia al marketing nacional del marketing internacional.
Si las empresas expanden sus operaciones internacionales a más de un
mercado externo, el marketing adquiere el carácter de marketing multinacio-
nal, pero sin dejar de ser un marketing internacional que debe adaptar sus
políticas y estrategias a las condiciones locales de cada uno de los mercados
en los cuales las empresas emprendan actividades comerciales.
En la década de 1980, como consecuencia de la globalización de los merca-
dos y la tendencia observada hacia una homogeneización en los gustos de los

7
8 Introducción

consumidores, influidos por fuerzas exógenas comunes a todos los mercados, se

planteó la posibilidad de estandarizar los programas de marketing internacional,
y comenzó a desarrollarse el concepto de marketing global. Uno de los principa-
les defensores de la estandarización de los programas de marketing internacio-
nal fue T Levitt (1983), quien afirmaba que muchas de las diferencias nacionales
eran superadas por la globalización de los mercados.' Esta es la razón por la
cual muchas veces los términos marketing internacional, multinacional o global
se utilizan indistintamente, cuando en realidad se refieren a distintos enfoques
comerciales adoptados por las empresas en los mercados internacionales, los
cuales dan lugar a diferentes estrategias de marketing internacional.'
Claro que no todas las empresas pueden considerar al mundo como un
único mercado, y vender las mismas cosas de la misma manera en todas
partes. En la práctica las empresas desarrollan un enfoque de marketing in-
ternacional u otro, según la etapa del proceso de internacionalización en que
se encuentren, y de sus propias posibilidades.
En este sentido debe decirse que si se analiza la evolución del proceso
de desarrollo internacional de las empresas, es posible distinguir dos etapas
bien diferenciadas las cuales tienen una incidencia directa en el enfoque de
marketing que ellas adopten en las operaciones comerciales que llevan a cabo
en los mercados exteriores. Estas etapas SOfl: la del comercio internacional y
la de los negocios internacionales.
Cuando las empresas se encuentran en la etapa del comercio internacio-
nal, desarrollan sus operaciones comerciales en los mercados extranjeros
mediante la exportación e importación de productos. Al expandir sus activi-
dades e instalarse en los mercados exteriores para fabricar sus productos,
por cuenta propia o bajo una base contractual, con el propósito de satisfacer
las necesidades de los consumidores locales y exportar desde allí a terceros
países, entran en la etapa superior de la internacionalización, que se conoce
como la de los negocios internacionales. El enfoque de marketing es distinto
para cada una de las etapas señaladas.
Los negocios internacionales constituyen el campo de actuación de las
grandes corporaciones multinacionales que disponen de capital, desarrollan
tecnología de productos y procesos, registran el mayor número de patentes
a nivel mundial y cuyos productos pueden ser consumidos o utilizados sin
modificar en todas partes. Cuentan además con gran capacidad en técnicas
de gestión y de marketing, lo cual les permite emplear en sus operaciones
internacionales un enfoque de marketing global. En otras palabras, venden
sus productos de la misma forma en todos los mercados.
Pero este no es el caso de las pequeñas y medianas empresas exportadoras
de los países en desarrollo, apenas denominados "economías emergentes", las
cuales constituyen la mayor parte de sus plantas productivas y, por su propio ta-

'Theodore Levjtt, "The Globalisation of Markets", en Harvard Business Review, mayo/junio de 1983,
pp. 92-102.
2 W Keegan, Global Marketing Management, Prentice-Hall, Nueva Jersey, 1989.
 Introducción 9
maño, tienen dificultades para acceder a sistemas de financiamiento adecuados,
lo que les impide contar con tecnología de nueva generación en los procesos
de producción y carecen, además, de capacidad de gestión y de marketing su-
ficiente como para poder competir con éxito en los mercados internacionales.
Esto aunado al hecho de que en esos países en desarrollo casi no se registran
patentes nacionales que puedan proteger sus productos, y no han podido des-
arrollar, excepto en contados casos, imagen de países exportadores. Salvo los
productos elaborados y exportados por las grandes corporaciones multinaciona-
les instaladas en esos mercados, no se desarrollan productos globales que pue-
dan comercializarse sin modificar y de la misma manera en todos los mercados
internacionales.
Por otra parte, si bien es cierto que la globalización ha llevado a una ho-
mogeneización en las necesidades y deseos de los consumidores, ello no quie-
re decir que las condiciones de entrada a los mercados y las estrategias de
publicidad, distribución o de precios sean las mismas en cada uno de ellos. Las
pequeñas y medianas empresas de los países en desarrollo comienzan su pro-
ceso de internacionalización en la etapa del comercio internacional, dirigiendo
sus exportaciones hacia aquellos mercados externos que tienen menores barre-
ras de ingreso y donde sus productos no requieran mayores modificaciones,
adaptando sus políticas y estrategias de marketing a las condiciones existentes
en aquellos en los cuales identifican mayores oportunidades. En otras pala-
bras, emplean en sus operaciones comerciales en el exterior un enfoque de
marketing internacional.
Queda claro entonces que las empresas desarrollan un enfoque de mar-
keting u otro, según la etapa del proceso de internacionalización en la cual
se encuentren, así como de sus posibilidades para poder enfrentar la expan-
sión de sus actividades comerciales a los mercados exteriores.
Esta obra se enfoca al estudio del marketing internacional en la pequeña y
mediana empresas, con el propósito de aportar una herramienta que permita
fortalecer la capacidad de gestión de cada una de ellas y competir en el comercio
internacional. No se trata de un texto más sobre la teoría del marketing inter-
nacional, sino de una aplicación de los conocimientos de esta disciplina a la
realidad de las pequeñas y medianas empresas, que les permita incorporar los
principios y las estrategias de marketing en sus operaciones internacionales.
Sin descartar una base teórica, ha tratado de darse a la obra una orien-
tación eminentemente práctica, procurando mantener siempre un lenguaje
sencillo con el fin de que, a pesar de su rigor técnico, el contenido no se tor-
ne confuso e incomprensible.
Estoy seguro de que el libro, tal como lo he planteado, no sólo ayudará a
fortalecer la gestión de marketing internacional en las pequeñas y medianas
empresas, sino también contribuirá al proceso de enseñanza-aprendizaje en
aquellos centros educativos donde se imparte esta disciplina.

EL AUTOR
 /I jN r
1 t ji'

tiaiai

A través del tiempo, la forma de comercialización ha estado muy ligada

al carácter de la economía dominante, razón por la cual, a medida que
la sociedad ha avanzado de una etapa de desarrollo económico a otra, los
negocios han cambiado de orientación, tratando de adaptarse así a la nueva
situación imperante.
Al principio, la orientación fue hacia la producción, en virtud de que los
bienes y servicios eran escasos; se contaba con una gran demanda y el ma-
yor problema, por tanto, consistía en aumentar la producción para poder sa-
tisfacer las necesidades de la población.
Con el tiempo, y como consecuencia de esa orientación hacia la pro-
ducción, la oferta fue superando a la demanda. Se comenzó entonces a
mejorar los procedimientos destinados a estimular la demanda, con lo cual
aumentaron los gastos en publicidad y se intensificaron los esfuerzos de
venta personal; de esta manera la comercialización pasó a una orientación
hacia las ventas.
Sin embargo, en las primeras décadas del siglo pasado, los negocios se
orientaron hacia lo que hoy se conoce como marketing, al reconocerse que
la orientación hacia las ventas no constituía la solución en una época de rá-
pidos cambios tecnológicos, económicos y sociales, que además comenzaba
a caracterizarse por una intensa competencia. Desde entonces el marketing
ha sido, y continúa siendo, un factor esencial en el desarrollo económico de
los países industrializados, por lo cual se considera que en general no existe
un alto nivel económico sin un correspondiente alto nivel de actividad de mar-
keting. Tan es así que, como bien indica William J. Stanton:

11
12 Cap. 1. Introducción al marketing: esquema conceptual

Durante las épocas de recesión o depresión, pronto se advierte la existencia

de un aminoramiento en la actividad de marketing que obliga a cortes en la pro-
ducción, y se hace evidente que en la economía nada ocurre hasta que alguien
vende algo, creándose una urgente necesidad de una mayor actividad de marke-
ting, y no de una mayor producción.'

La importancia del marketing en la economía es evidente y se refleja no

sólo en el movimiento de mercancías y servicios no públicos, que constituyen
la parte principal del producto interno bruto en los países industrializados,
sino también en el alto número de personas que desarrollan sus actividades
en este campo. Pero a nivel empresarial, el marketing aún adquiere una ma-
yor relevancia. Al respecto, Peter Drucker señala lo siguiente:

.marketing es la función distinta y única de los negocios. Un negocio se dis-

tingue de otras organizaciones humanas por el hecho de que vende un producto
o un servicio... Cualquier organización que se completa al vender un producto o
un servicio es un negocio. cualquier organización en que el marketing esté au-
sente o es accidental, no es un negocio, y nunca debería llevarse como tal .2

Este capítulo tiene como propósito, por tanto, familiarizar a todos aque-
llos que tienen responsabilidades en el campo de los negocios con una acti-
vidad que no sólo es esencial para el logro de los objetivos económicos de la
empresa, sino para su propia sobrevivencia en el tiempo.

BREVES ANTECEDENTES SOBRE

LOS ORÍGENES DEL MARKETING

El origen del marketing y su correspondiente aplicación al campo de los

negocios está en las primeras décadas del siglo xx. Numerosos estudios han
permitido conocer que el marketing, de hecho, se deriva de la ciencia econó-
mica, y surge como consecuencia de la necesidad de obtener un mayor cono-
cimiento de los factores que afectan la dirección e intensidad de la demanda,
el desarrollo de los productos y, por supuesto, los factores que intervienen
en el proceso de comercialización.
De acuerdo con algunos de esos estudios, en distintas universidades de
Estados Unidos se comenzaron a impartir, entre 1900 y 1910, cursos relacio-
nados con lo que en aquel entonces se denominó "industrias distributivas".
Hasta 1909, esos cursos se centraban, en realidad, en los problemas de
la distribución y venta de los productos, sin contemplar todas aquellas acti-
vidades que debían realizarse incluso mucho antes de que un empresario co-
menzara a hacer uso de los instrumentos promocionales y emplear su fuerza
de ventas.
Wililam J. Stanton, Fundamentos de marketing, McGraw-Hill, México, 1973, p. 23.
'Ibid., p. 28.
 Antecedentes sobre los orígenes del marketing 13

Es a partir de 1910 cuando la situación cambia, y los cursos comienzan

a adoptar una característica distinta, como consecuencia de la introducción
del nuevo concepto de marketing. Según Fernando García Lahiguera.

El hallazgo del término marketing, que tanto arraigo iba a encontrar en todo
el mundo, asumiéndolo los propios países latinos, se debe a Ralph Starr Butler,
quien comprendió la necesidad de designar con una nueva palabra este particu-
lar campo de la actividad mercantil, en el que la venta es sólo una fase más del
proceso. Con el nombre de "métodos de marketing", R. S. Butier dio en 1910 su
curso en la Universidad de Wisconsin. A partir de entonces, otros profesores uti-
lizaron también el nombre de marketing, y el término cobró carta de naturaleza
a nivel docente y profesional?

Otros estudiosos del tema, entre los que se encuentran Henry Emery R.
O. Eastman, Henry E Adams y Daniel Starch, casi todos de manera empírica,
ayudaron a sentar las bases de esta nueva actividad empresarial, por ello han
merecido el calificativo de "pioneros del marketing".
Por tanto, el marketing es una actividad que tiene su origen en Estados
Unidos y que, con el tiempo y en diversos grados, se ha ido extendiendo a
todos los países; incluso a los países socialistas, los cuales recurren a él para
realizar intercambios comerciales con el resto de las naciones.
Es evidente que el grado de adopción y aplicación de esta nueva acti-
vidad al campo de los negocios no fue uniforme en todo el mundo, debido a
que la mayoría de los países se encontraban, y muchos aún se encuentran,
ante problemas de producción y no de marketing. Por ello, aunque la mayoría
de la gente tal vez sabía algo acerca del marketing, en muchas ocasiones el
término llegó a interpretarse de diferentes maneras, y como destaca Stanton,
a usarse con ligereza, incluso por quienes trabajaban en algunas actividades
pertenecientes a ese nuevo campo. Así:

Cuando un vendedor o un jefe de ventas habla de marketing, normalmente

está hablando de ventas; un jefe de cuentas de publicidad, se refiere a la propa-
ganda; un jefe de grandes almacenes quiere decir ventas al público o comerciali-
zación. Cada uno de ellos habla de una parte de la actividad del marketing.'

Lo indicado por Stanton explica el porqué de las distintas acepciones que

en un inicio se le dio al término marketing en los diferentes países, en especial
en los países de la región latinoamericana.

'Fernando García Lahiguera, Investigación de mercados, Deusto, Bilbao, 1972, p. 19.

'William J. Stanton, op. cit., p. 22.
14

INTERPRETACIONES DEL TÉRMINO

MARKETING EN LENGUA HISPANA Y
SU EMPLEO EN EL COMERCIO
INTERNACIONAL

En sus primeros momentos, el término "marketing" tuvo muchas interpre-

taciones y se tradujo de distintas maneras en los diferentes países de lengua
hispana, tal vez como consecuencia del poco conocimiento que se tenía de
esta nueva actividad empresarial.
En efecto, la observación de Stanton es válida en este caso. Los primeros
en hablar de marketing en nuestros países fueron los profesionales agrupa-
dos en las asociaciones de ventas y los publicistas; es decir, los profesionales
especializados en algunas de las actividades integrantes del proceso de mar-
keting. Por ello la Asociación Latinoamericana de Ventas recomendó a sus
miembros, en 1959, emplear la palabra "mercadotecnia" para referirse al mar-
keting, cuando ya en España -cuna del idioma castellano- se utilizaba el voca-
blo "mercadeo" como traducción del mismo término. En realidad, fue con la
aparición de las primeras asociaciones de expertos en marketing en los países
de habla hispana que comenzaron los estudios tendentes a dar una solución
a este problema.
El primer esfuerzo, y sin duda el más importante de todos, fue en España,
por el Club de Marketing de Barcelona, entidad que tras un minucioso estu-
dio -en ocasión de la realización del Primer Congreso Nacional de Marketing
de España, celebrado en la ciudad de Zaragoza en 1960-, propuso aceptar
el término marketing para denominar las técnicas y la práctica de la comer-
cialización, así como solicitar a la Real Academia Española de la Lengua su
adopción, con acento en la letra a, para que fonéticamente coincidiera con el
término utilizado en el idioma inglés.
El apoyo universitario para la propuesta del Club de Dirigentes de Mar-
keting no se hizo esperar, y el profesor Jesús María Landa, coordinador de los
Manuales Básicos de Gestión de Empresas de la Universidad Comercial de
Deusto (una de las instituciones más reconocidas en el campo de las ciencias
empresariales en lengua hispana), en la obra Introducción a los problemas de
marketing, manifestaba: "Marketing, de origen anglosajón, es prácticamente
intraducible en castellano, por no disponer nuestro idioma de una expresión
breve que responda con exactitud a su significado, por lo que el término mar-
keting, puede considerarse internacional.
Desde entonces, en España se adoptó el término marketing, el cual se uti-
liza no sólo en los niveles universitario y profesional, sino incluso en las publi-
caciones oficiales de las entidades del Gobierno.
En cuanto a Latinoamérica, el Centro Latinoamericano de Estudios de
Marketing (CLADEM), llevó a cabo más tarde un interesante estudio destina-

'Jesús María Landa, Introducción a los problemas de marketing, Deusto, Bilbao, 1966, p. 25.
 El proceso de marketing 15

do a conocer el empleo del término en los países de la región. El estudio fue

publicado por el mismo Centro en 1974, y en él se indicaba lo siguiente:

Por lo que a nuestra encuesta se refiere, se tabularon 23 vocablos como

traducción al español de este término. En general, puede decirse que existen
cuatro tendencias básicas. En México se habla de "mercadotecnia", en Cen-
troamérica y en la parte norte y centro de América del Sur, se le ha traducido
por "mercadeo", aunque en Perú se utiliza por igual mercadotecnia. En la Baja
Sudamérica, en Argentina sobre todo, el término más arraigado es "comer-
cialización". En Chile no se observa ninguna tendencia particular en el uso
de este concepto, empleándose, casi por igual, los términos mencionados. La
cuarta tendencia es la de no traducirlo y llamarlo simplemente "marketing",
cosa que, según nuestra encuesta, parece estar generalizada en España y, con
limitaciones, en algunos países de habla española, particularmente entre los
hombres de negocios.6

Como puede observarse, los vocablos "mercadeo", "mercadotecnia"

"comercialización", e incluso "mercadologíá", que en un principio se utili-
zó en Brasil, no son más que interpretaciones que, en un inicio, se le han
dado en las diferentes regiones y países de habla hispana al término an-
glosajón marketing, que con el tiempo se ha ido afianzando cada vez más
por el hecho indiscutible de que nuestro idioma carece de un vocablo que
equivalga con exactitud, como lo indicó el profesor Landa, a su verdadero
significado.
Todavía pueden encontrarse traducciones del inglés en las que se em-
plean algunos de los vocablos ya citados, pero la tendencia generalizada es
no traducirlo.
Por otra parte, en el caso particular del comercio internacional, que es el
campo que nos ocupa, la utilización del término marketing es un imperativo.
Su universalidad es indiscutible, y no sería recomendable utilizar localismos
para referirse a esta importante actividad de los negocios, ya que ello podría
provocar cierta confusión en las relaciones comerciales.
En esta obra, para concordar con la tendencia a no traducirlo, y en aten-
ción a los requerimientos del comercio internacional, en todos los casos em-
plearemos el término marketing para referirnos a las técnicas y la práctica de
la comercialización en los mercados externos.

EL PROCESO DE MARKETING

En los puntos anteriores ya hemos mencionado varias veces el término

marketing, pero no indicamos qué es el marketing como tal y qué significa
esta actividad para la empresa como un todo.

6 Konrad E Rossi, Glosario de mercadeo, Limusa, México, 1972, p. 144.

16 Cap. 1. Introducción al marketing: esquema conceptual

Mucho se ha opinado y escrito sobre el marketing, con el fin de destacar

la importancia que esta actividad tiene en el desarrollo de la gestión empre-
sarial, y en algunos casos ha recibido un tratamiento incluso filosófico. No
estamos en completo desacuerdo con este punto de vista, pero si entende-
mos que para comprender qué es y qué significa para la empresa, debe
comenzarse por definirlo; de lo contrario, se correría el riesgo de interpreta-
ciones erróneas que poco contribuirían al conocimiento de esta importante
actividad del campo de los negocios.
Para conceptualizar el marketing nos remitiremos a lo expresado por
la Asociación Americana de Marketing, entidad profesional de indiscutible
prestigio en el estudio del marketing, la cual en su "Definición de térmi-
nos" lo describe de la siguiente manera: "(Es) la ejecución de actividades
comerciales encaminadas a transferir productos o servicios del fabricante al
consumidor, de modo que satisfaga al consumidor y cumpla con los obje-
tivos de la empresa."
Se trata de una definición de carácter descriptivo que hace ver que el
marketing, como tal, no es más que un "proceso" por el cual, mediante la
satisfacción del consumidor, la empresa obtiene los objetivos deseados.
Por supuesto, el marketing puede tener, y de hecho tiene, otros tipos de
definiciones, como consecuencia de las implicaciones que este proceso tiene
en otros campos.
En efecto, de acuerdo con la definición anterior, es evidente que la "trans-
ferencia de productos" lleva implícito un cambio en la propiedad de un bien, o
un título, por lo que dicha transferencia tiene implicaciones de orden jurídico.
El marketing, por tanto, puede tener una definición de tipo legal.
Desde otro ángulo, es posible observar que la transferencia del bien al
que hacemos referencia se lleva a cabo mediante una suma acordada de di-
nero, lo cual trae consigo una redistribución del ingreso. El marketing, por
consiguiente, también puede definirse desde un punto de vista económico.
Sin embargo, lo que importa aquí es comprender el alcance y el contenido
de la definición brindada por la Asociación Americana de Marketing, ya que en
ella está comprendida toda una serie de actividades que, en conjunto, integran
el proceso que hace posible la transferencia de los bienes y servicios. Este
proceso es eminentemente técnico, y en su ejecución deben emplearse méto-
dos y procedimientos provenientes de distintas disciplinas, a saber: sociología,
psicología, economía, matemáticas, etc., hecho que le otorga a la actividad del
marketing un carácter "interdisciplinario".
El proceso al que nos referimos puede sintetizarse en las siguientes activi-
dades: obtención de la información para la toma de decisiones; preparación de
un plan de marketing, con sus respectivos programas; ejecución de los diferentes
programas que conforman el plan, y control de la gestión llevada a cabo.
En la figura 1.1 se presenta un esquema simplificado del proceso de mar-
keting, en el que es posible apreciar las actividades a las cuales nos hemos
referido, las cuales se describen a continuación.
 17

Proceso de alimentación: investigación de marketing

Economía
general
H

Obtención de
Interpretación
la información
c::r

Com ca

Programa de
producción

- Estrategia de
precios

Información
Torna de Plan de Programa de
proveniente de:________ Mercado
decisión marketing distnbucion
otras áreas
-
J Programa de
promoción

Programa de
venta

Consumidor

Evaluación Reacción
de <i-i- Canales H4H. del
resultados . mercado

Competencia

Proceso de retroalimentación: control de gestión

Figura 1.1. Esquema general del proceso de marketing. (FUENTE: Miguel A. Acerenza, Promoción
turística: un enfoque metodológico, 5a. ed., Trillas, México, 1988, p. 21.)
18

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
PARA LA TOMA DE DECISIONES

La primera actividad es la de obtener la información necesaria para la toma

de decisiones. Para lograr esto, como se observa en el diagrama de la figura 1. 1,
es preciso realizar una investigación de marketing con el fin de reunir información
acerca de la economía general del mercado en el cual se va a actuar; la situación
particular de la industria en que se desarrollarán las acciones; las características
de los consumidores y sus motivaciones y criterios de comportamiento, y la com-
petencia ante la cual habrá que enfrentarse en el proceso de comercialización.
Como puede notarse, hemos hablado de investigación de marketing y no
de "investigación de mercados". Esto se debe a que la investigación de mar-
keting se ocupa, de acuerdo con la definición proporcionada por la Asocia-
ción Americana de Marketing, de la obtención, registro y análisis de todos los
hechos referentes a problemas relacionados con la transferencia de los bie-
nes y servicios del fabricante al consumidor, e incluye varios tipos de inves-
tigaciones o subinvestigaciones, como también se les conoce.

Investigación de mercados

Dentro de la investigación de marketing, la investigación de mercados se

ocupa de todo lo relacionado con el mercado en conjunto, a saber: localización,
tamaño, estructura, tendencias y todos aquellos factores que pueden llegar a
afectar su expansión, como el grado de industrialización del país, la distribución
de la renta entre su población, así como los factores coyunturales que permiten
tener una apreciación de la evolución a corto y mediano plazos.

Investigación del consumidor

La investigación del consumidor consiste en la localización de los pros-

pectos y el análisis de los motivos y criterios de comportamiento del consu-
midor en relación con la compra. Todo lo anterior se relaciona con las deci-
siones que se tomarán para la elaboración de los productos capaces de
satisfacerlos o, en su caso, si la empresa ya los produce, como sucede en la
mayoría de los casos en el comercio internacional, adaptarlos a los requeri-
mientos del mercado que se quiere satisfacer.

Investigación de ventas

La investigación de ventas se ocupa del análisis de todo cuanto se refiere a

los métodos de distribución y los mecanismos de comercialización, entre ellos
precios, formas de venta, facilidades de pago, servicios posventa, etcétera.
 19

Investigación de promoción

Por último, la investigación de promoción tiene a su cargo todo lo rela-

tivo al estudio de las comunicaciones de marketing, mediante las cuales se
informa y trata de persuadir al candidato para que adopte una decisión de
compra favorable a los intereses de la empresa. La investigación de promo-
ción se relaciona, por tanto, con los mensajes publicitarios y los medios dispo-
nibles mediante los cuales se puede canalizar lo que se denomina "promesa
publicitaria", de manera que pueda alcanzarse al público objetivo deseado.
Como puede apreciarse, cada una de las subinvestigaciones que integran la
llamada investigación de marketing se ocupa de aspectos muy concretos del pro-
ceso de comercialización, y para ello se emplean técnicas y métodos diversos.
En algunos casos se recurre a las técnicas de análisis macroeconómico,
y en otros a las técnicas del campo de la investigación social, así como a las
de psicología; además, en ciertos tipos de investigaciones se emplean las pro-
babilidades y la investigación de operaciones. Todo ello brinda al marketing
el carácter interdisciplinario antes mencionado, como puede observarse en
la figura 1.2.

TOMA DE DECISIONES

Las informaciones obtenidas mediante la investigación de marketing,

una vez analizadas permitirán detectar las oportunidades y/o los problemas
existentes en el mercado para la empresa y sus productos, la cual, a la luz de
los objetivos y estrategias de desarrollo de la compañía, permitirá a su vez
tomar las decisiones que más adelante orientarán todo el proceso destinado
al desarrollo y la comercialización de los productos. Este proceso comienza
con la preparación de un plan de marketing, cuyos aspectos más relevantes
se describen a continuación.

PREPARACIÓN DEL PLAN DE

MARKETING

El plan de marketing es un instrumento en el cual se especifican las deci-

siones adoptadas con respecto al mercado, el tipo de producto, los canales
de distribución para hacer llegar el producto al consumidor, los precios que
debe tener y las características generales de las actividades de promoción y
venta en el proceso de comercialización.
Es evidente que estas decisiones dan origen también a otras actividades
que se relacionan con la preparación de los distintos programas mediante
los cuales se encauzarán los esfuerzos tendentes al logro de los objetivos
propuestos en el plan de marketing.
20

Psicología
Investigación operativa
Asociación
Algebra de Boole Reacción cinematográfica
Teoría de los juegos yde los
Test figurados
bastones Entrevista a fondo
Teoría de las informaciones j Empleo de la máquina
Teoría de la interdependencia
fotográfica
estructural Test de reflejos
Programación lineal Técnica del choque
Cálculo de matrices Test personales
Elaboración de modelos Reconocimientos de las
Teoría de la organización situaciones de frustración
Cálculo de probabilidades
Determinación del rango
Teoría de las colas Test de memoria
Teoría de la sustitución Investigación Técnicas de valoración
\
Teoría de la investigación de marketing Test de las diferencias semánticas
Teoría de los Test de lógica verbal
servomecanismos Estudios sobre publicidad
Test de percepción subliminal
Teoría de la simulación Análisis de los canales de
distribución Test de percepción temática
Análisis del mercado
Estudios sobre la distribución
material
Análisis relativos a los productos
y precios )
Análisis de las ventas
\revisión de las ventas
Estadística Psicología social

Medias Test figurados

Correlación Selección de errores
Dispersión Selección forzada
Experimentos Entrevista
Indices Cuestionarios
Análisis de los términos Información general
Proporción Valoración
Tabulación Test de lógica verbal
Control de las hipótesis Encuestas
Variantes Dción subliminal

Sociología

Análisis del contenido

Entrevistas
Votaciones
Cuestiones
Ordenes
Listados
Escalas
Técnicas de subdivisión
Valoración sociométrica
Encuestas

Figura 1.2. Principales técnicas empleadas en las investigaciones de marketing. (FUENTE: W.

Lazer y E. J. Keliers, "lnterdisciplinary in marketing", en Journal of Marketing, vol. 25, núm. 2,
p. 27.)
 21
Planificación y desarrollo del producto

Uno de los primeros aspectos por considerar es el que se refiere a la pla-

nificación y desarrollo del producto o los servicios destinados a satisfacer las
necesidades, deseos y expectativas del consumidor que la empresa se propone
alcanzar de acuerdo con las informaciones obtenidas en la investigación de
marketing.
En caso de que la empresa desee introducir en un mercado distinto un
producto elaborado, como sucede en la mayoría de los casos de las empre-
sas que quieren exportar el producto que venden en el mercado nacional,
las actividades estarán dirigidas a la adecuación de dicho producto al nuevo
mercado. Este aspecto, por su importancia, será tratado con detalle en el
capítulo S.

Fijación del precio de venta del producto

La fijación del precio de venta constituye otro aspecto importante en el

proceso de marketing. El producto no sólo tiene que ser capaz de satisfacer
las necesidades, deseos y expectativas del consumidor, sino también estar al
alcance de sus posibilidades económicas, y tener a la vez fuerza competitiva
frente a los productos ofrecidos por otras empresas.
El precio, por consiguiente, es un factor fundamental en la combinación de
marketing, ya que, en última instancia, es un determinante directo de la de-
manda que pueda tener el producto en el mercado considerado e influye en las
decisiones relacionadas con las otras variables de dicha combinación, en espe-
cial con aquellas que conforman la mezcla promocional.
En efecto, la fijación del precio de venta constituye un punto vital en el pro-
ceso de toma de decisiones, debido a que, como variable de la combinación de
marketing, no sólo se emplea para determinar el valor del producto, sino a que
es utilizado también como instrumento competitivo y promocional durante el
desarrollo de las actividades destinadas a la comercialización del producto.
Este punto se estudiará con mayor detalle en el capítulo 5.

Selección de los canales de distribución

Las decisiones relacionadas con la forma en que hará llegarse el produc-
to al mercado y al consumidor que desea alcanzarse, constituye otro aspecto
importante en el proceso de marketing.
Los canales de distribución permiten colocar el producto en el punto de
venta justo, con el fin de que el consumidor pueda adquirirlo con facilidad.
Es tan importante este aspecto que, para algunos tipos de productos en par-
ticular, constituye un elemento clave de la estrategia de marketing.
22 cap. i. Introducción al marketing: esquema conceptual

Por otra parte, las decisiones adoptadas en cuanto a los canales de distribu-
ción afectan otros campos de proceso, como la fijación de precios y las decisio-
nes relativas a la constitución y dirección de la fuerza de venta de la empresa,
esto debido a que los canales de distribución son la estructura mediante la cual
se comercializa el producto.
Los canales de distribución tienen también implicaciones de otro tipo que,
en cierto modo, pueden afectar la libertad de acción de la empresa en el mer-
cado, ya que en algunos casos ésta se ve obligada a establecer compromisos
de largo plazo con otras firmas que participan en el proceso de comercializa-
ción y venta del producto. Este aspecto es en particular importante para las
operaciones de comercio internacional en donde los problemas relativos a la
distribución del producto, desde el productor hasta el consumidor final, deben
encararse como un sistema integral, en el cual tienen que considerarse, por
un lado, los canales de introducción al mercado (conocidos como métodos de
exportación) y, por otro, los canales de distribución del mismo producto dentro
del país en el cual será comercializado.

Definición de los programas

de promoción

El plan de marketing requiere también la definición de los programas de

promoción que se emplearán para la información, motivación y/o estímulo,
según sea el caso, con la finalidad de lograr una decisión de compra por par-
te del consumidor, que sea favorable a los productos de la empresa.
En ese sentido, deben definirse las estrategias promocionales y decidir
cómo serán distribuidos los recursos entre los mercados, productos e instru-
mentos promocionales por utilizar durante el desarrollo de las actividades.

Programación operativa
de las ventas

Por último, el plan debe considerar todo lo referente a la programación

y ejecución de las operaciones tendentes a la venta del producto; es decir,
todo lo que tiene que ver con la organización y conducción de la fuerza de
ventas propia.
Las operaciones de venta constituyen otro factor clave en el proceso de
marketing, pues mediante dichas operaciones la empresa podrá hacer efec-
tiva la transferencia de sus productos al consumidor que, como hemos visto,
es la razón de ser del proceso. De no existir armonía entre las anteriores de-
cisiones de marketing y las operaciones de venta, el proceso quedaría trunco
en su última fase, y todo el esfuerzo realizado por la empresa sería en vano
o no permitiría alcanzar todos los objetivos buscados.
 23

EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS INDIVIDUALES

Una vez preparado el plan de marketing, el siguiente paso consiste en pro-

gramar y coordinar la ejecución de los distintos programas individuales, con
el fin de obtener una efectiva concentración de las acciones sobre el producto,
tiempo y lugar en el cual se desarrollarán las acciones, de manera que pueda
lograrse una maximización de los esfuerzos empleados en pro de los objetivos
y las metas ya establecidas.
Los principios básicos que deben guiar la ejecución de los distintos pro-
gramas individuales dentro del proceso integral de marketing son:

Todos los programas deben formar parte integral del plan y responder,
por consiguiente, a las características particulares del mercado y el pro-
ducto que será ofrecido, así como a las propias posibilidades de la em-
presa para llevarlos a cabo.
Las acciones correspondientes a cada uno de los programas, planeados
como parte integral del plan de marketing, deben desencadenarse des-
de posiciones favorables, con el fin de aprovechar al máximo la situa-
ción y el momento oportunos y, de este modo, obtener un mejor prove-
cho de los recursos empleados.
En todos los casos, debe mantenerse cierta flexibilidad durante la ejecu-
ción, con el propósito de reaccionar en el momento oportuno y adaptar-
se a los cambios que pudieran presentarse en el mercado. Estos cambios
pueden relacionarse con variaciones en la demanda, nuevas oportuni-
dades de promoción o cambios en la estrategia de la competencia que
obliguen a la empresa a tomar medidas tendentes a contrarrestarlas.

Muchas veces, un plan de marketing bien concebido puede fallar por una
mala conducción de las operaciones en el campo, por ello la observación de
esos principios básicos es fundamental en todo el proceso de ejecución.

CONTROL DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN

DE RESULTADOS

Por último, como todas las acciones que se llevan a cabo en el proceso
de marketing están destinadas al logro de los objetivos antes establecidos,
es preciso supervisarlas y, por tanto, observar y evaluar sus resultados para
conocer qué logros están obteniéndose, en comparación con los que debe-
rían obtenerse según lo estipulado en el plan. Para ello es necesario estable-
cer un sistema de información y control que permita evaluar las desviaciones
en función de lo previsto y realimentar así el proceso de toma de decisiones
para la actualización o el reciclaje permanente del plan, como se ilustra en el
diagrama de la figura 1.1.
24 Cap. 1. Introducción al marketing: esquema conceptual

El marketing, por tanto, es un proceso continuo que se va realimentando

mediante las informaciones provenientes del control de gestión y proporcio-
na a la gerencia información relacionada con las reacciones del mercado.
Estas reacciones se manifiestan, o pueden manifestarse, tanto en el consumi-
dor como en los canales de distribución utilizados, y en las acciones de la
competencia ante la actuación de la empresa en el mercado considerado.

REPERCUSIONES DEL MARKETING EN

LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Como puede observarse, el marketing es en realidad un proceso eminen-

temente técnico, en el cual se emplean métodos y procedimientos provenientes
de distintas disciplinas. Dicho proceso se fundamenta en un principio básico:
la satisfacción del consumidor como medio para el logro de los objetivos de-
seados.
Este principio básico del marketing tiene importantes repercusiones en
la gestión empresarial, por cuanto exige de la empresa y sus dirigentes un
"cambio de mentalidad". En efecto, toda empresa orientada hacia el concepto
de marketing debe dejar de mirar hacia dentro, es decir, hacia sus productos,
para pasar a mirar hacia fuera, o sea hacia el cliente, quien en última instancia
es quien permitirá a la empresa alcanzar los objetivos que busca, tanto en lo
que concierne a su rentabilidad como en lo que se refiere al crecimiento en el
tiempo.
El marketing constituye, por tanto, la vozy los oídos de la compañía, ya
que le permite a corto plazo estimular el mercado para que responda a sus
productos, y a largo plazo adaptarse para responder a las necesidades o re-
querimientos del mercado que desea satisfacer.

En las páginas anteriores presentamos, en la forma más breve y sencilla

posible, un panorama general del marketing. Precisamos el concepto, descri-
bimos las distintas actividades involucradas en este proceso e hicimos notar
las repercusiones que la adopción de este enfoque de los negocios tiene so-
bre la gestión empresarial.
Puede decirse que este enfoque es relativamente nuevo, porque si bien
es cierto que el comercio es una de las actividades más antiguas, la orienta-
ción de las actividades comerciales dentro del concepto de marketing apenas
se inicia, como se ha visto, en las primeras décadas del siglo xx.
 Repercusiones del marketing en la gestión empresarial 25

Por otra parte, la orientación de las actividades de comercialización hacia

el concepto de marketing difiere en muchos aspectos del concepto de ventas,
aunque muchas veces se confundan y las diferencias no sean del todo apre-
ciadas.
El concepto de ventas parte del producto, y considera que las acciones
que hay que desarrollar consisten en realizar esfuerzos de promoción y venta
personal, para aumentar así el volumen de ventas y obtener beneficios. El
concepto de marketing, en cambio, tiene como punto de partida el consumi-
dor, y tiende a lograr su satisfacción como medio para obtener los beneficios
deseados.
La adopción de este principio básico del marketing es en sí la que ha lle-
vado al éxito a todas las empresas que se desenvuelven con éxito en la acti-
vidad comercial. Esto ocurre tanto en los mercados nacionales como en los
internacionales, ya que los fundamentos del marketing son aplicables tanto
al marketing nacional o doméstico como al marketing internacional, si bien en
este último se requiere una mayor capacidad de adaptación a las condiciones
existentes en los mercados exteriores, ya que en general esas condiciones di-
fieren de manera amplia de las que imperan en los mercados nacionales. Este
hecho confiere al marketing internacional ciertas particularidades, de las cua-
les nos ocuparemos en el siguiente capítulo.
 2

Si bien es cierto que tanto el marketing nacional como el internacional se

basan en los mismos principios, el ámbito en el cual tienen lugar las operacio-
nes y la situación particular del medioambiente en que éstas se llevan a cabo,
hacen que en la práctica se presenten diferencias apreciables entre cada uno
de ellos.
En efecto, las características de los negocios en el nivel internacional,
los métodos y la estructura de los canales de distribución, así como muchos
otros factores que intervienen en el proceso de comercialización, varían de-
masiado y exigen, por consiguiente, ajustes tanto en las políticas como en la
práctica del marketing.
En gran medida, esas diferencias se derivan en realidad de la separación
que casi siempre existe entre el productor y el consumidor, la cual se acentúa
cuando la empresa realiza operaciones en mercados externos. En este último
caso, la separación no sólo se refiere a la distancia geográfica existente entre
la empresa y sus mercados, sino también se manifiesta entre los diferentes
usos y costumbres de los consumidores, los aspectos políticos involucrados
y, desde luego, en cuanto se refiere a las distintas condiciones económicas
en las que se debe actuar.
Por supuesto, dichas diferencias varían de un mercado a otro, y en mu-
chos casos también de una empresa a otra, por ello pueden ser analizadas
tanto desde el punto de vista del mercado y de las condiciones bajo las cuales
deben llevarse a cabo las operaciones, como desde el punto de vista de las
repercusiones que el desarrollo de esas operaciones tienen sobre la gestión em-
presarial.

27
CONDICIONES BAJO LAS CUALES
DEBEN LLEVARSE A CABO LAS OPERACIONES

Comparadas con el marketing nacional, las operaciones de marketing in-

ternacional son mucho más complejas, debido a toda la serie de factores que
intervienen y se relacionan con las características particulares de los merca-
dos como tales, las condiciones de competitividad y las influencias de las de-
cisiones políticas que condicionan el comercio entre los países.

CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DE
LOS MERCADOS

En general, los mercados internacionales difieren bastante unos de otros,

como consecuencia de las características particulares de las condiciones eco-
nómicas del país considerado, las características culturales de su población y
las condiciones climatológicas.
Dichos aspectos influyen de distinta manera y en diverso grado sobre las
actividades del marketing.

Influencia de las condiciones

económicas

La situación económica general del país considerado, en especial la etapa

de desarrollo en que éste se encuentra, así como la forma en que se distribuye
el ingreso entre su población, son factores que, en cierto modo, condicionan
los tipos y las características de los productos que pueden venderse, y el vo-
lumen que puede absorber el mercado, según la capacidad de compra de los
distintos estratos poblacionales.
En cuanto al primer punto, la etapa de desarrollo en que se encuentra el
país considerado, Philip Kotler distingue cuatro tipos básicos de estructura
económica, en función del grado de industrialización:

Economías de subsistencia. En una economía de subsistencia, la ma-

yoría de las personas están ocupadas en una agricultura simple. Consumen
más de lo que producen e intercambian los excedentes por bienes y servicios
simples. Por varias razones, ellos ofrecen pocas oportunidades para los ex-
portadores.
Economía exportadora de materias primas. Estas economías son ri-
cas en uno o más recursos naturales, pero deficientes en otras expresiones.
Muchos de sus ingresos provienen de la exportación de esos recursos; por
ejemplo: Chile (estaño y cobre); Congo (caucho), y Arabia Saudita (petróleo).
Estos países son buenos mercados para equipos de extracción, herramientas
 Condiciones 29

y suministros, equipos de manejo de materiales y camiones. Dependiendo de

la cantidad de residentes extranjeros y de la riqueza de los terratenientes y
soberanos nativos, estos mercados también son apropiados para artículos de
estilo occidental y productos de lujo.
Economía en proceso de industrialización. En una economía de este
tipo, la fabricación está comenzando a desempeñar un papel de cierta impor-
tancia, tal vez su contribución al producto nacional bruto del país puede ubi-
carse entre 10y20 %. Como ejemplo están Egipto, Filipinas, India y Brasil. A
medida que crece la fabricación, los países dependen más de la importación
de materias primas para textiles, acero y maquinaria pesada, y menos de la
importación de textiles terminados, productos de papel y automóviles. La
industrialización tiende a crear una nueva clase rica y una pequeña pero cre-
ciente clase media, ambas demandan nuevos tipos de productos, algunos de
los cuales sólo se pueden satisfacer mediante la importación.
Economías industrializadas. Las economías industrializadas están cons-
truidas sobre una base industrial hasta el grado en que han llegado a ser ex-
portadores de productos manufacturados y fondos de inversión. Comerciali-
zan los productos manufacturados entre ellas mismas y también los exportan
a otro tipo de economías a cambio de materias primas y productos semitermi-
nados. El tamaño y variedad de actividades de fabricación de estas naciones
industrializadas y su gran clase media hace de ellas mercados ricos para toda
clase de productos.*

El panorama brindado por Kotier permite tener una primera idea sobre
las características de consumo que presentan los países en sus diversas eta-
pas de desarrollo, pero lo más importante que hay que considerar es el grado
de dinamismo de la economía considerada, pues desde el punto de vista del
marketing, sin considerar la etapa de desarrollo en que se encuentre un país,
una economía estancada es muy diferente de aquella que avanza a un ritmo
acelerado.
En efecto, en una economía estancada los patrones de consumo tienden a
arraigarse, y el proceso de marketing en estos casos se convierte en una acti-
vidad rutinaria. Por el contrario, cuando la economía comienza a tener un
ritmo de crecimiento acelerado, los patrones de consumo con frecuencia cam-
bian y el marketing debe ir detectándolos, con el fin de adaptarse a las nuevas
pautas.
Por otra parte, las economías en rápido crecimiento brindan magníficas
oportunidades para influir en los patrones de consumo de ciertos segmentos
de mercado, mediante el empleo de los instrumentos de que dispone el mar-
keting para persuadir a la demanda, en especial mediante el uso de las téc-
nicas publicitarias y las de promoción de ventas.
En cuanto se refiere al segundo aspecto, relacionado con la distribución
del ingreso, éste afecta de manera directa el poder de compra de la población.
*philip Kotier, Mercadotecnia, Prentice-Hall International, Colombia, 1981, pp. 648 y 649.
30 Cap. 2. Particularidades del marketing internacional

De acuerdo con el nivel de desarrollo del país, la distribución de la renta

entre sus habitantes varía de modo considerable. En la figura 2.1 se muestra
un ejemplo de la forma en que se distribuyen los grupos familiares, según los
diferentes niveles de ingresos, en tres países representativos de las principa-
les modalidades en cuanto a la distribución de la renta en una economía.
Como se observa en la figura 2. 1, en los países desarrollados las fami-
lias que gozan de altos ingresos constituyen la mayor parte de la población.
Existen muy pocas personas pobres, por lo que la gran mayoría dispone de
un alto poder discrecional de compra.

Renta familiar Estados Unidos Reino Unido India

Mayor de 15000 iVA 0.2% 1 0.2%

0 000 a 14 999 21% 0.4%

5000 a 9999 42% 3% 2.4%

2000 a 4999 Fi .
1 -
1000a 999 5%
iiiiiiiii IIIU -;-;

Menor de 1000 2%

Figura 2.1. Distribución de los grupos familiares, según niveles de ingresos, en países de
distintos estándares de vida. (FUENTE: John Fayerweather, Marketing internacional, Atlas, So
Paulo, Brasil, 1971, p. 54.)

En los países donde destaca la clase media, la mayoría de la población

percibe ingresos medios, sin embargo existe un número considerable de per-
sonas con bajos niveles de ingresos, en especial la clase obrera. En estos
casos, el poder discrecional de compra es bajo y la adquisición de los produc-
tos es más "estudiada", debido a que el consumidor debe elegir entre varios
artículos.
En los países que tienen un menor desarrollo relativo, la mayoría de la
población cuenta con ingresos muy bajos, la clase media es pequeña y exis-
ten pocas personas que gozan de altos ingresos.
Desde el punto de vista de la venta de productos y servicios, aquellos paí-
ses en los cuales la población goza de poder discrecional de compra exigen
un alto nivel de marketing, ya que se puede actuar para influir en las pautas
de consumo; por el contrario, en los países cuya población tiene bajos ingre-
sos, los niveles de marketing también son bajos, aunque se requiere cierto
nivel de marketing para satisfacer las necesidades existentes, en especial en
los aspectos relacionados con los precios y la distribución.
De la misma manera en que deben considerarse las etapas de desarrollo,
también debe analizarse la tendencia que manifieste la distribución de la
 Condiciones 31

renta entre la población, pues a medida que esta distribución se hace más
equitativa, un mayor número de personas se incorpora al mercado del con-
sumo y las oportunidades de marketing se incrementan.
Por otra parte, las condiciones descritas en cuanto al grado de desarrollo
de los países y la distribución de la renta entre la población, presentan carac-
terísticas distintas en cada uno de los mercados, y esto tiene importantes
implicaciones en las decisiones de marketing internacional, las cuales varían
de un mercado a otro.

Influencia de los aspectos culturales

Otro de los factores que hay que considerar en las operaciones internacio-
nales es el que se relaciona con los aspectos culturales propios de cada mer-
cado, en particular aquellos que se relacionan con los usos y costumbres de
la población y el sistema de valores que la caracterizan.
Existen innumerables ejemplos sobre la forma en que los aspectos men-
cionados influyen en las decisiones de marketing internacional, tanto en lo
que concierne a la adecuación del producto como a la forma en que éste se
introduce y promociona.
Sobre el particular, y en el caso concreto de los usos y costumbres, pue-
den mencionarse como ejemplo los diferentes usos que hacen las amas de
casa estadounidenses y europeas del refrigerador. Mientras las primeras lo
emplean para "almacenar" alimentos, las segundas lo utilizan para "conser-
var" los alimentos perecederos y los sobrantes de comida. Esos usos del
refrigerador se derivan de los hábitos de compra que existen en las socieda-
des señaladas.
En Estados Unidos, debido al tipo de vida y las características que presen-
ta el desarrollo urbano, se acostumbra "hacer el mercado" una vez por sema-
na y comprar las provisiones para varios días; mientras que el ama de casa
europea, por lo general efectúa sus compras con mayor frecuencia y, por
tanto, en pequeñas cantidades. Es claro que esto tiene una serie de explica-
ciones, pero lo cierto es que esa diferencia en los hábitos de compra y, por
tanto, el uso del refrigerador, afecta de forma directa las decisiones en cuan-
to al desarrollo del producto, en especial en lo que se refiere a su tamaño y
diseño interno.
Otro ejemplo son las distintas formas en que se acostumbra servir el
brandy en México y España. Mientras en México se acostumbra servirlo con
soda, en España se sirve solo. En este caso, las diferentes costumbres en
cada uno de los mercados afecta las estrategias de introducción y promoción
del producto.
Los sistemas de valores que caracterizan a la sociedad también afectan
las decisiones de marketing. En efecto, mientras algunos artículos electro-
domésticos, como las lavadoras y lavaplatos, en Estados Unidos se promo-
32 Cap. 2. Particularidades del marketing internacional

cionan con base en la "economía de tiempo" que representan para el ama de

casa, en algunos países europeos y latinoamericanos dicha estrategia pro-
mocional no ha podido emplearse, ya que debido a los valores existentes,
en muchos casos aún se considera que el ama de casa debe estar ligada al
hogar, y el concepto de economía de tiempo debe adaptarse al de "limpieza"
e "higiene".
En algunos casos el nivel educacional de la población puede tener un
papel importante en las decisiones de marketing, pues en términos gene-
rales, cuando la población tiene un alto nivel educacional está más in-
formada y muestra un mayor conocimiento; esto hace que sus actitudes
hacia los productos y marcas sea más firme y se requiera un alto nivel de
marketing para convencerla de cambiar su actitud y, por tanto, sus pautas
de consumo. Por el contrario, cuanto más bajo es el nivel educacional,
más fácil es cambiar la actitud en relación con los productos y marcas
comerciales.
Podríamos seguir presentando diversos ejemplos y hacer referencia in-
cluso a la forma como afectan los aspectos religiosos, pero los expuestos per-
miten tener una idea de la manera en que los aspectos culturales afectan las
decisiones de marketing en el campo internacional y que deben tenerse muy
en cuenta cuando se realizan acciones en este plano de los negocios.

Influencia de las condiciones

climatológicas

La influencia de las condiciones climatológicas que caracterizan al mer-

cado se manifiestan también en los aspectos relativos a la adecuación del
producto y en el proceso de producción.
En el primer caso, las condiciones ambientales en que se usará el produc-
to pueden exigir distintos grados de adaptación de éste, que puede ir desde
una simple protección (por ejemplo, de la corrosión, si el mismo se utilizará
en lugares húmedos o expuestos a un alto grado de salinidad) hasta el refuer-
zo de algunos de sus componentes, en caso de que el mercado se caracterice
por sufrir temperaturas extremas que puedan afectar la resistencia del mate-
rial, o exija la protección de alguno de los componentes del producto.
Por otra parte, las condiciones climatológicas pueden afectar también el
empleo de los colores, como sucede en los países de clima cálido y mayor
luminosidad, que se caracterizan por una marcada tendencia hacia el uso de
colores claros y variados, o en los países situados en regiones más frías,
donde la tendencia es a la inversa, hacia los tonos grises. En Latinoamérica,
por ejemplo, este efecto es muy claro, los países del cono sur difieren en
cuanto a los colores de los países situados en las regiones cálidas. Este as-
pecto puede apreciarse a simple vista, sin necesidad de costosos estudios de
mercado.
 33

CONDICIONES DE COMPETITIVIDAD

En el mercado internacional las condiciones de competitividad en que se

debe actuar cambian radicalmente en relación con las que la empresa está
acostumbrada a encontrar en el mercado nacional donde en muchos casos
incluso llega a tener una cierta protección gubernamental.
Las operaciones internacionales son totalmente diferentes. La competencia
se intensifica y, en ocasiones, se debe actuar en condiciones desfavorables, como
consecuencia de prácticas desleales o por las ventajas que, en un momento
dado, puede representar para sus competidores extranjeros la devaluación de
sus respectivas monedas. Tales condiciones exigen de la gerencia un gran domi-
nio de las técnicas, capacidad y suficiente habilidad para responder y adaptarse
a la situación.
En ciertas ocasiones, para poder competir con éxito en sus operaciones in-
ternacionales las empresas deben ser apoyadas por los gobiernos de sus países
mediante el empleo de medidas que les permitan incrementar su poder com-
petitivo; esas medidas van desde una simple desgravación a las exportaciones
hasta la devaluación de la moneda, con el objeto de disminuir los costos de los
productos nacionales, práctica con frecuencia empleada por los gobiernos de
los países latinoamericanos.
En relación con este último punto, es preciso aclarar que de nada sirve
el sacrificio de una devaluación si la empresa y su organización no están ca-
pacitadas para sacar provecho de esta ventaja por deficiencias en el campo
del marketing internacional.

INFLUENCIA DE LOS FACTORES POLÍTICOS

Por último, deben considerarse los factores políticos. El comercio interna-

cional nunca fue, en realidad, una actividad del todo económica, como muchas
veces se piensa. Su estructura y funcionamiento siempre estuvieron suje-
tos a cierto contenido político, el cual se ha acentuado más en los últimos
años como consecuencia de las profundas transformaciones que ha sufrido
la economía mundial, al punto de que países tradicionalmente defensores
del principio de "libre comercio" se han visto obligados a tomar algunas
medidas restrictivas a las importaciones para proteger su propia industria,
y Estados Unidos representa un buen ejemplo de ello. Lo cierto es que las
influencias políticas pueden obedecer a distintas razones.

Protección de la industria nacional

Puede decirse que no existe algún país que, en un momento dado, no adop-
te medidas para proteger su industria, ya sea con el propósito de compensar su
34 Cap. 2. Particularidades del marketing internacional

intercambio con el exterior, o por la imperiosa necesidad de proteger las fuen-

tes de empleo y evitar así conflictos de tipo social.
Entre las medidas más comunes aplicadas en estos casos, se encuentran:

• Política de sustitución de importaciones, cuyo objetivo es estimular el

desarrollo industrial del país y llevar a la definición de políticas que pue-
dan afectar las importaciones mediante el establecimiento de restriccio-
nes al comercio.
• Establecimiento de gravámenes compensatorios, con el objeto de elevar el
costo de las mercancías importadas y darle ciertas ventajas competitivas
a la industria nacional. Esta situación se presenta con mucha frecuencia
y, en ocasiones, por presión de los productores nacionales. Tal es el caso,
por ejemplo, de las presiones realizadas por los productores estadouni-
denses de acero, para que su gobierno gravara el acero mexicano.
• Preferencia de compra de productores nacionales, política que se emplea
en las compras que realiza el sector público; se presenta tanto en los
países industrializados como en los que están en vías de desarrollo. Con-
siste en el establecimiento de una ventaja impositiva que favorece a los
proveedores nacionales.

Tanto el empresario como el responsable del desarrollo de las actividades

de marketing deben tener presente que las políticas que establece su propio go-
bierno para proteger la industria nacional también son empleadas con el mis-
mo propósito por los gobiernos de los países a los cuales se desea exportar.

Regulación de problemas internos

en la economía

Las acciones políticas destinadas al control de ciertos aspectos de la eco-

nomía nacional también afectan las operaciones de marketing internacional,
ya que aquéllas con frecuencia dan origen a "importaciones momentáneas"
destinadas a cualquiera de las siguientes situaciones:

Solución de problemas de escasez momentánea. Esto es muy común, en

especial en cuanto concierne a los productos básicos. En tales casos se
"abren" las importaciones y, cuando se normaliza la situación, se vuel-
ven a restringir.
Regulación interna de los precios. Cuando se presentan problemas in-
ternos en materia de precios, con el fin de presionar a los productores
nacionales y lograr una mejor posición negociadora para impedir al-
zas desmesuradas de los productos, los gobiernos suelen recurrir a la
importación momentánea, y cuando obtienen el acuerdo con los pro-
ductores nacionales, "cierran" de nuevo las importaciones.
 Condiciones 35

En cualquiera de los casos anteriores, es posible que se produzca una

demanda de productos, la cual puede llevar a una apreciación errónea de
las verdaderas perspectivas del mercado si no se analizan con cuidado los
verdaderos orígenes de dicha demanda. Como se ha señalado, ésta es de
carácter momentáneo, y no puede servir como base para fundamentar todo
un programa de marketing internacional para la empresa, aunque, de hecho,
constituye una oportunidad que puede ser aprovechada si se emplea una es-
trategia adecuada a dichas condiciones.

Manejo político de las relaciones

entre países

Este aspecto en particular puede afectar de manera importante las opera-

ciones de marketing internacional, y en ciertos casos favorecer su desarrollo.
La forma como se manejan las relaciones entre los distintos países pue-
de incrementar o disminuir el intercambio comercial entre los mismos, lo
cual, desde el punto de vista del marketing, se traduce en oportunidades o
restricciones de mercado.
Por supuesto, en las relaciones entre países influye una serie de factores
entre los que se encuentran, incluso, las características de las relaciones his-
tóricas entre las naciones involucradas.
En muchos casos, las relaciones históricas contribuyen a estrechar los víncu-
los de unión y favorecen el intercambio comercial; en otros casos, por el con-
trario, constituyen un obstáculo y dificultan en gran medida las relaciones co-
merciales; dificultades que con frecuencia se manifiestan en las trabas directas e
indirectas que los gobiernos ponen para la importación de productos.
Otra forma que puede adoptar el manejo político del comercio es el sistema
de cuotas de importación, vigente en algunos países industrializados, mediante
el cual se pone un "tope" a la entrada de productos provenientes de ciertos países.
Para concluir, el comercio puede emplearse también como un medio de
"presión" para el logro de objetivos en otros campos de las relaciones inter-
nacionales.

Como ha podido apreciarse en los puntos anteriores, las condiciones bajo

las cuales deben llevarse a cabo las operaciones internacionales son mucho
más complejas y están sujetas a un grado de incertidumbre mayor que el de
las operaciones nacionales.
36 Cap. 2. Particularidades del marketing internacional

Esas condiciones exigen de la organización de marketing capacidad para

adaptar las políticas y la práctica de la actividad a la situación de los merca-
dos, ya que las fluctuaciones que pueden originarse por las variables descri-
tas dan como resultado una mayor presión sobre el producto y requieren una
adecuación constante de las políticas y los instrumentos por emplear en el
proceso de marketing.

REPERCUSIONES DE LAS OPERACIONES

INTERNACIONALES SOBRE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL

En el campo empresarial, el desarrollo de las operaciones de marketing

internacional también difiere del marketing nacional, no sólo por los impor-
tantes efectos que dichas operaciones tienen sobre la estructura organizacio-
nal de la empresa, sino también por las nuevas responsabilidades que ésta
asume en el campo social.

EFECTOS SOBRE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

En cuanto se refiere a la estructura organizacional, los efectos se mani-

fiestan en tres aspectos básicos: organización de la empresa, personal y acti-
tud propia de la firma en su conjunto. Además se requiere, para el desarrollo
de las operaciones internacionales, mayor disponibilidad de recursos finan-
cieros y tiempo de dirección.
En efecto, el marketing internacional implica la realización de cambios
en las políticas, la organización y los procedimientos de la firma, y exige de
su personal mayor especialización y experiencia en los aspectos relativos a
la exportación y, desde luego, en el campo específico del marketing.

EFECTOS SOBRE LA RESPONSABILIDAD

SOCIAL

La responsabilidad social que tiene toda empresa adquiere una nueva

dimensión cuando ésta decide entrar en el campo del comercio interna-
cional, ya que además de la responsabilidad que tiene con la comunidad
en que se desenvuelve, asume nuevas responsabilidades con su país y con
ella misma. Con el país porque, mediante el desarrollo de sus actividades,
debe afianzar el prestigio que éste ha alcanzado en el exterior o, en su
caso, proyectar una buena imagen para contribuir así a forjarlo, si se ca-
 Conclusión 37

rece de él y con ella misma porque de su prestigio dependerá el éxito que

logre en la venta de sus productos a largo plazo.
Todo ello sin descuidar el principio básico del marketing, que es el
de satisfacer a sus clientes de los mercados extranjeros que le depositan
su confianza y que son, en última instancia, los que harán posible que la
empresa alcance el éxito en este nuevo campo de los negocios: la expor-
tación.

CONCLUSIÓN

Con base en lo expuesto habrá podido notarse que existen diferencias

apreciables entre las operaciones de marketing nacional e internacional, aun-
que ambos se fundamentan en los mismos principios básicos.
Esas diferencias exigen de la dirección de marketing la disponibilidad
de nueva y más variada información para la toma de decisiones, las cuales
están condicionadas a la decisión de la empresa de entrar o no al comercio
internacional, el cual constituye un nuevo campo de negocios para la misma
y exige un cuidadoso estudio.
En el siguiente capítulo se analizan los factores que intervienen en la de-
cisión empresarial de exportar y del papel que guardan las decisiones de mar-
keting. En lo sucesivo nos referiremos siempre a las decisiones de marketing
internacional.
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Las decisiones de marketing internacional están condicionadas por la re-

solución, por parte de la empresa, de entrar o no al comercio internacional;
en otras palabras, dependen de la decisión de exportar o no sus productos,
la cual compete sólo al más alto nivel de dirección.
En efecto, la decisión de exportar debe ser tomada por la dirección de la
empresa a partir de la consideración de una serie de factores, tanto de carác-
ter interno como externo, que le permitirá evaluar la conveniencia de entrar
o no en este nuevo campo de los negocios.
Una vez que la empresa ha adoptado la decisión de exportar y ha fijado
las políticas correspondientes, la gerencia de marketing deberá tomar las me-
didas que, en el aspecto comercial, orientarán todos los esfuerzos de la firma
para la promoción y venta de sus productos en los mercados internacionales.
Existe una estrecha relación entre la decisión empresarial de exportar y las
decisiones de marketing, al punto que en la práctica se habla de un proceso de
decisión de exportar, en el cual se consideran, en forma secuencial, las decisio-
nes a nivel de la empresa en su conjunto y las decisiones a nivel de las activida-
des del marketing, como podrá observarse en el desarrollo de este capítulo.

LA DECISIÓN DE ACCEDER AL
COMERCIO INTERNACIONAL

De acuerdo con lo antes señalado el proceso de toma de decisiones

para acceder al comercio internacional e iniciar las actividades de expor-

39
40 Cap. 3. Decisiones de marketing

tación, con frecuencia se lleva a cabo según una secuencia que permite
identificar dos etapas bien definidas que corresponden a distintos niveles
en la gestión empresarial: uno que debe cumplirse en el nivel de la empre-
sa en su conjunto, del cual surge la decisión final y la consiguiente política
de exportación, y otro que concierne al campo específico del marketing,
que tiene como objetivo encauzar las acciones tendentes a la promoción
y venta de los productos de la empresa en cada uno de los mercados in-
ternacionales que se hayan seleccionado para el desarrollo de las opera-
ciones.
Por otra parte, el marketing cumple diferentes papeles en cada uno de es-
tos niveles de decisión. En el primero participa en el proceso de toma de deci-
siones, junto con las áreas funcionales de la empresa, aportando información
relativa a las posibilidades detectadas para los productos de la firma en los
mercados internacionales, ya sea con oportunidades detectadas por la propia
organización de marketing durante el desarrollo de sus actividades, o bien me-
diante las investigaciones que la empresa le haya encomendado en función de
la planeación estratégica de sus futuras operaciones. En un segundo nivel,
debe asumir todas las responsabilidades inherentes al ejercicio de las activida-
des propias del marketing, destinadas a planificar, organizar y conducir las
operaciones en los mercados seleccionados.

PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES A NIVEL
EMPRESARIAL

A nivel empresarial, el proceso de toma de decisiones, como se obser-

va en el diagrama de la figura 3. 1, puede tener su origen en ciertos factores
que lleven a la empresa a pensar seriamente en la posibilidad de exportar
parte de su producción. Al detectar esa posibilidad, el siguiente paso será
verificar si la empresa y su organización tienen en realidad la capacidad
para encarar esta nueva responsabilidad comercial, y pasar así a la toma
de decisiones, en donde deberán considerar todos los aspectos involucra-
dos. Si la decisión es positiva y la empresa decide entrar en el negocio de
la exportación, deberá fijar sus objetivos y formular la política que regirá el
comportamiento de la firma en su nuevo campo de negocios.
En el supuesto caso de que, a la luz de los requerimientos exigidos para
enfrentar la posibilidad de exportar, la empresa considere que no está en con-
diciones de asumir esa responsabilidad, se abandona la idea o se pospone en
espera de un momento más favorable.
 41

Objetivos li
empresariales y
situación actual de
las operaciones

Oportunidades Toma Fijación de los

detectadas en los Análisis de las
de objetivos y las
mercados posibilidades de la
decisiones Si polrticas de
internacionales empresa
exportación

No

Estímulos
gubernamentales Abandono de la idea
para la promoción
de las
exportaciones

Figura 3.1. Esquema del proceso de decisiones relacionado con la entrada

al negocio de exportación.

FACTORES QUE PUEDEN LLEVAR A UNA

EMPRESA A PENSAR EN EXPORTAR

Al analizar los factores que llevan a una empresa a pensar en entrar en el

negocio de la exportación, se observa que éstos se localizan en tres aspec-
tos fundamentales de sus operaciones: los objetivos empresariales, las opor-
tunidades detectadas en los mercados internacionales y los estímulos a las
exportaciones otorgados por el Gobierno para fomentar las actividades de
comercio exterior. Veamos cada uno de ellos en forma breve para tener una
idea de la forma como pueden influir en la decisión final.

Objetivos empresariales y situación

actual de las operaciones

Es evidente que toda empresa debe alcanzar ciertos objetivos, tanto en el

plano económico como en el social, de manera que le permita no sólo obtener
beneficios y cumplir con su responsabilidad hacia la comunidad, sino también
alcanzar su propia sobrevivencia en el tiempo mediante un crecimiento soste-
nido de sus operaciones comerciales.
42 Cap. 3. Decisiones de marketing

La sobrevivencia, el crecimiento y las utilidades son, por tanto, aspectos

prioritarios en la gestión empresarial, al punto que algunos expertos en estra-
tegia empresarial señalan que el imperativo de la gerencia general es: "Sobre-
vivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro."
Sin duda las utilidades tienen un papel muy importante en esta secuen-
cia, ya que no es posible pensar en la sobrevivencia si una empresa no logra
obtener los beneficios deseados en sus operaciones mediante un adecuado
volumen de ventas de sus productos.
En efecto, con frecuencia el incremento de las ventas produce un au-
mento del capital de trabajo, y éste da lugar a las inversiones en nuevos
activos, los cuales permiten, a su vez, un mayor aumento de las ventas. Así
se genera lo que se conoce como "espiral de crecimiento de la empresa".
Claro que dicha espiral puede darse también a partir de un crecimiento
externo, como consecuencia de una emisión de acciones, un endeudamien-
to, la adquisición de una empresa o la fusión con otras, como se muestra en
la figura 3.2. Pero lo que interesa destacar aquí son las posibilidades de creci-
miento interno mediante un reforzamiento de la situación actual o la diversifi-
cación de las operaciones.

Alternativas de crecimiento

Interno Externo

Ventas --........t> Capital - ------

de
Emisión de acciones
trabajo
Endeudamiento adicional

Capacidad de
Crecimiento inversión
de las ventas Reevaluación
- Adquisiciones
de los activos
Fusiones
¡ (Consolidación)
Crecimiento
Productos-Mercados Productos-Mercados
del activo
nuevos existentes

Refuerzo
1
Redespliegue

Figura 3.2. Espiral de crecimiento de la empresa. (FUENTE: Jean-Paul Sallenave, Gerencia y

planeación estratégica, Norma, Colombia, 1985, p. 90.)

En ese sentido debe advertirse que, en un momento dado, la empresa

puede encontrarse ante situaciones que la obliguen a buscar nuevas alter-
nativas para sus productos, con el fin de cumplir con los objetivos que se ha
fijado y mantener, de este modo, una evolución estable de sus negocios.
jean-Paul Sallenave, Gerenciaypiarieación estratégica, Norma, Colombia, 1985, p. 47.
 Toma de decisiones a nivel empresarial 43

Las situaciones a las cuales nos referimos y que en ocasiones pueden

llevar a la empresa a considerar las posibilidades de exportar sus produc-
tos, es decir, a la "diversificación de su negocio", con frecuencia están
relacionadas con los siguientes aspectos de sus operaciones actuales: el
aprovechamiento de la capacidad ociosa de producción, la necesidad de di-
verslcar sus mercados y la modernización de sus equipos e instalaciones.

Aprovechamiento de
la capacidad ociosa

La capacidad ociosa es, en sentido amplio, el volumen de producción que

la empresa es capaz de generar, pero que no puede aprovechar porque sus
mercados actuales no lo absorberían. La capacidad ociosa puede originarse
por diversos motivos.
En efecto, las causas por las cuales la venta de un producto se estanca
o comienza a disminuir en el mercado nacional y da origen a la capacidad
ociosa, pueden deberse a una crisis coyuntural que afecta la economía del
país y, por consiguiente, el poder adquisitivo de la población; una crisis
estructural en el sector industrial o comercial en el cual opera la empre-
sa, debido a cambios en el gusto del consumidor; la sustitución por otros
productos o desaparición de las necesidades a las cuales responde el pro-
ducto, o a deficiencias internas de la misma empresa. En el último caso,
éstas pueden estar ligadas a un producto inadecuado para el mercado, en
cuanto a la calidad y el precio o la incapacidad en los campos de promo-
ción y ventas. También es posible que el mercado nacional sea reducido,
haya llegado a un punto de saturación o la acción de la competencia impi-
da alcanzar una mayor participación.
Si al analizar la situación actual de sus operaciones la empresa verifi-
cara la existencia de capacidad ociosa en su planta de producción, y tras
constatar que dicha capacidad ociosa no es ocasionada por deficiencias en
la adecuación del producto o por las estrategias empleadas en su comer-
cialización, llegará a la conclusión de que aquélla se debe a la saturación
del mercado interno o a una contracción de dicho mercado debido a una
pérdida gradual del poder adquisitivo de la población, entonces es eviden-
te que puede comenzar a estudiar a fondo las posibilidades de crecimiento
mediante la diversificación de sus operaciones y entrar al negocio de la
exportación.
Claro que si se constatara que la capacidad ociosa es resultado de
deficiencias en la adecuación del producto o de las estrategias de comer-
cialización, la empresa tendrá que ocuparse de inmediato en solucionar
el problema, ya que si no es capaz de satisfacer a sus clientes o de llevar a
cabo una eficiente labor de comercialización en el mercado interno, será
difícil tener éxito en las operaciones de marketing internacional.
44

Necesidad de diversificar los mercados

Como ya se ha estudiado, todo mercado está sujeto a fluctuaciones, que

pueden tener origen en situaciones coyunturales de índole económica, polí-
tica o social, o presentarse por variaciones en la demanda debido a las condi-
ciones climatológicas u ocasionadas por cambios en los hábitos de consumo
de la población. Esas fluctuaciones pueden afectar el desarrollo normal de las
operaciones de la empresa y, por tanto, el logro de sus objetivos, poniendo en
peligro no sólo el crecimiento sino la propia sobrevivencia.
Por tal motivo, así como la empresa busca diversificar sus productos para
no depender en demasía de uno solo, también debe pensar en diversificar sus
mercados para defenderse de las fluctuaciones a que éstos están expuestos.
La diversificación de mercados brinda a la empresa mejores condiciones
de seguridad en el desarrollo de sus operaciones comerciales y, desde lue-
go, de sobrevivencia económica, debido a que las condiciones que con fre-
cuencia originan las fluctuaciones no siempre se presentan en forma simul-
tánea en todos los mercados.
Por otra parte, las empresas que desarrollan actividades en los mercados
internacionales sin descuidar sus operaciones en el mercado interno, ade-
más de lograr una mayor estabilidad, pueden obtener condiciones más ven-
tajosas para competir en el propio mercado nacional mediante la aplicación
de los métodos y técnicas aprendidos en el exterior. De este modo, contribu-
yen incluso en la transferencia de tecnología hacia su país.

Modernización de las instalaciones

La modernización de las instalaciones y los equipos de la empresa no

sólo deben estar en función del deseo de ésta de entrar al negocio de la
exportación; debe ser una preocupación permanente de toda empresa que
desee consolidarse en el propio mercado nacional, con el fin de protegerse
de la acción de la competencia.
En caso de que la empresa se viera obligada a modernizar sus instala-
ciones, tal decisión tendrá importantes repercusiones en el proceso de pro-
ducción. Por un lado, la tecnología más avanzada, que con frecuencia está
asociada con los nuevos equipos, le permitirá obtener un producto de mejor
calidad, y por otro, la racionalización de los sistemas de producción que
dará como resultado una capacidad adicional de producción por unidad de
tiempo a un menor costo.
En esa situación, y en el supuesto caso de que el mercado interno no pudie-
ra absorber la capacidad adicional de producción resultante de la introducción
de nuevos equipos, que como indicamos da origen a un producto de mejor cali-
dad, es evidente que la empresa puede también pensar de manera formal en las
posibilidades de entrar al comercio internacional para vender sus excedentes.
 Toma de decisiones a nivel empresarial 45
Como habrá podido notarse, los aspectos anteriores corresponden a si-
tuaciones que pueden presentarse dentro de la empresa, cuando ésta lleva
a cabo una revisión de sus operaciones actuales. Sin embargo, la considera-
ción para exportar puede surgir también como consecuencia de las oportu-
nidades que la firma haya detectado en los mercados internacionales por
medio de las actividades de su organización de marketing.

Oportunidades detectadas en los

mercados internacionales

Toda empresa que mantiene una constante atención en el campo de los

negocios en que está involucrada, con frecuencia detecta oportunidades para
hacer llegar sus productos a los mercados internacionales. Dichas oportuni-
dades pueden descubrirse de diversas maneras: mediante estudios y boletines
emitidos por las entidades creadas por los gobiernos para fomentar las expor-
taciones; en boletines informativos de las cámaras de industrias y comercio
bilaterales; en anuncios y reportajes publicados en las revistas especializadas;
por informaciones obtenidas en las ferias y exposiciones, etcétera.
También pueden detectarse por medio de los estudios realizados por la
gerencia de marketing, por encargo de la propia empresa. Lo cierto es que
cualquiera que sea la forma en que se detecten las oportunidades de merca-
do, éstas pueden desencadenar el proceso de toma de decisiones, en particu-
lar cuando la información proviene de los estudios realizados por la organi-
zación de marketing por encargo de la dirección de la empresa.

Estímulos a las exportaciones

otorgados por el Gobierno

Otro factor que motiva a una empresa a pensar en las posibilidades de

iniciarse en el negocio de la exportación lo constituyen, sin duda, los estímu-
los otorgados por el Gobierno a la exportación de productos nacionales.
Las devoluciones, e incluso la reducción o anulación de ciertos gravá-
menes fiscales, o las facilidades de financiamiento a intereses reducidos, sin
duda son fuertes estímulos para que la empresa considere la ampliación de
sus operaciones al campo internacional.
Las ventajas de entrar al negocio de exportación mediante el uso de los
estímulos mencionados son evidentes, al grado que muchas veces las em-
presas modifican sus esquemas de producción (modernizando sus instalacio-
nes o transformando sus productos) para dedicarse a la exportación basadas
sólo en dichos beneficios. No obstante, es necesario tener presente que los
estímulos fiscales por sí solos no aseguran el éxito de las actividades de ex-
portación de la empresa, si ésta las toma como "un negocio ocasional". La
46 Cap. 3. Decisiones de marketing

exportación, y por tanto el desarrollo de actividades en el campo del comer-

cio internacional, debe ser considerada como "una nueva actividad de carác-
ter permanente" a la cual la empresa tendrá que abocarse en el futuro; en
otras palabras, un negocio en el cual, si se decide entrar, debe ser para per-
manecer en él y no para llevar a cabo una simple incursión.

ANÁLISIS DE LAS POSIBILIDADES DE LA

EMPRESA DE AFRONTAR EL NUEVO NEGOCIO

Si por cualquiera de los factores antes descritos la empresa considera opor-

tuno estudiar las posibilidades reales que tiene de exportar sus productos, antes
de pasar al proceso de decisión final debe efectuar un pormenorizado análisis, y
por consiguiente una evaluación, de "su capacidad de encarar y llevar a cabo las
nuevas responsabilidades" que implica el desarrollo de la actividad de exporta-
ción, en especial en cuanto se refiere a la organización en conjunto, así como a
las posibilidades de mantener un sistema de abastecimiento de materias primas
que garantice un proceso normal de producción.

Capacidad de la organización
en su conjunto

En relación con la organización en su conjunto, es preciso tener presen-

te el hecho de que, sin duda, la decisión de entrar en el campo de la exporta-
ción traerá a la empresa una serie de exigencias, tanto de carácter técnico
como administrativo y financiero. Por ello deben analizarse y evaluar en
forma cuidadosa diversos puntos.

Organización. En el aspecto organizacional es preciso verificar la capa-

cidad que tiene la estructura actual para llevar adelante los programas invo-
lucrados en el proceso de exportación.
Muchas veces, al analizar una organización surge la necesidad de crear
dentro de su estructura empresarial una unidad destinada a atender todo lo
referente a los servicios de exportación. Ello depende, claro está, de la forma
como se enfrente el desarrollo de las actividades; es decir, de la decisión de
realizar la exportación en forma directa o indirecta. En este último caso, es
posible que la organización esté en condiciones de asumir las nuevas funcio-
nes y no sea necesaria la creación de una nueva unidad administrativa para
atender esos asuntos.
Personal. Las funciones relacionadas con los servicios de exportación con
frecuencia requieren personal con dominio de idiomas, conocimientos en ma-
teria de disposiciones y trámites de exportación, así como sólidos conocimien-
tos en el campo de marketing internacional. Será necesario comprobar si la
 Toma ce decisiones a nivel empresaria' 47

empresa cuenta con personas capacitadas para desarrollar las nuevas funcio-
nes, si es necesario prepararlas o incorporar nuevos especialistas.
Finanzas. La empresa tendrá que analizar, también con sumo cuidado, los
requisitos financieros relacionados con las nuevas actividades de exportación,
con el fin de verificar sus propias posibilidades económicas de cubrir las ope-
raciones o, en su caso, estudiar la conveniencia de hacer uso o no de las líneas
de crédito otorgadas por las entidades oficiales o los bancos privados.
En algunos casos, las líneas de crédito para la exportación incluyen par-
tidas especiales para el financiamiento de la materia prima, que es otro de
los aspectos importantes que debe considerarse en este análisis.

Posibilidades de abastecimiento
de materia prima

En cuanto a los problemas relativos al abastecimiento, la empresa debe-

rá analizar a fondo las necesidades de materia prima requerida para la pro-
ducción adicional que se destinará a la exportación. En ese sentido, será ne-
cesario considerar los siguientes aspectos.

Necesidades adicionales. En primer lugar, tendrá que determinarse cuá-

les serán las necesidades adicionales de materia prima para satisfacer el volu-
men de producción que se destinará a la exportación.
Origen de la materia prima. El segundo aspecto en torno al problema
del abastecimiento de materia prima es su origen; es decir, si la materia pri-
ma que va a ser utilizada en el proceso de producción es de origen nacional
y puede obtenerse en el mercado nacional, o si es de importación.
En caso de que el abastecimiento de materia prima dependa de las impor-
taciones, debe considerarse la eventualidad de escasez y/o probables incre-
mentos en los costos como consecuencia de cambios en la paridad monetaria,
así como las posibles restricciones a las que pudiera estar expuesta esa mate-
ria prima si se presentan modificaciones en las políticas de importación.
Fuentes alternativas de abastecimiento. Por último, deben estudiarse
también todas las posibles fuentes alternativas de abastecimiento, incluso
considerar la posibilidad de sustituir algunos componentes, en caso de que
se presentaran dificultades en el suministro de las materias primas originales.

Consideraciones en torno a la capacidad

de adaptación de la empresa al nuevo negocio

La capacidad de adaptación de la empresa a las nuevas exigencias que

requiere el desarrollo de la actividad de exportación varía según el tamaño y
tipo de administración que la caracterice.
48 Cap. 3. Decisiones de marketing

En ocasiones se piensa que la exportación es una actividad reservada

sólo para las grandes empresas, por el hecho de que éstas cuentan con una
mayor capacidad gerencial y un fácil acceso a los sistemas de financiamien-
to. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas pueden tener conside-
rables ventajas con respecto a las grandes corporaciones, que se derivan de
la facilidad de adaptación y de la rapidez que, por lo general, caracteriza sus
procesos de toma de decisiones.
En efecto, las pequeñas y medianas empresas tienen, por su tamaño, la
flexibilidad necesaria para adaptarse con rapidez a los requerimientos de los
mercados internacionales, y por tanto modificar, e incluso cambiar todo su es-
quema de producción para dar cumplimiento a las exigencias de la demanda.
Esto no es fácil de lograr en las grandes empresas, que responden a estructuras
muy rígidas. Por otra parte, como en general en las pequeñas empresas las de-
cisiones son tomadas por su director, las respuestas a los problemas son mucho
más ágiles en comparación con las dificultades que presenta el proceso de toma
de decisiones en las grandes empresas.
Los aspectos mencionados son esenciales en operaciones de comercio
exterior, donde la flexibilidad es una de las condiciones indispensables para
afrontar los cambios coyunturales, e incluso estructurales, que se producen
en los mercados a nivel internacional, como consecuencia de los cambios de
las condiciones económicas, políticas y sociales.
Claro que las pequeñas y medianas empresas se ven limitadas en el aspec-
to financiero, pero las facilidades cada vez mayores que otorgan los Gobiernos
con el fin de estimular las exportaciones les permite salvar esa barrera. En rea-
lidad, el mayor problema de esas empresas se ubica en la capacidad general
de sus cuadros directivos, por ello deberán prestar la mayor atención a este
aspecto si desean tener éxito en el comercio internacional.
La obsolescencia de instalaciones y equipos, el bajo nivel tecnológico que
manejan, así como el descuido en la preparación de sus cuadros directivos, son
una muestra palpable de la deficiencia que señalamos y que es preciso resolver.
Una vez que la empresa ha estudiado las oportunidades y analizado los
aspectos favorables y desfavorables, así como las ventajas y desventajas que
le representan la exportación, estará en condiciones de pasar a la toma de
decisión final. En este proceso deberá considerar toda una serie de alternati-
vas en función de su capacidad de producción y del financiamiento que exija
el desarrollo de la nueva actividad.

PROCESO DE DECISIÓN FINAL

La decisión debe tomarse, como ya se aclaró, teniendo en cuenta que la

exportación como tal no puede ser un "negocio ocasional" para la empresa,
sino por el contrario, debe ser considerada como una "nueva actividad de ca-
rácter permanente", a la cual tendrá que enfrentarse en el futuro.
 Toma' de decisiones a iiue enpresariaI 49
La exportación, por tanto, debe ser resultado de una decisión destinada
a "entrar y permanecer" en los mercados internacionales, y no para llevar a
cabo una simple "incursión" con el objeto de sacar provecho de los incenti-
vos fiscales otorgados por el Gobierno, o para cubrir una baja momentánea
de las ventas en los mercados internos.
Por otra parte, cabe recordar que la decisión de exportar tiene importan-
tes repercusiones en el aspecto financiero de la empresa. En efecto, para
la realización de exportaciones a pequeña escala, si la capacidad actual
de producción permite satisfacer los volúmenes de los pedidos esperados,
es probable que la empresa no tenga mayores requerimientos en materia
financiera; pero si es necesario modificar el esquema de producción o se
necesita una mayor inversión, la situación cambia y el proceso de toma de
decisiones debe ser más riguroso.
Con base en estas diferentes situaciones, Windie y Sizer2 identifican tres
fases bien diferenciadas en el proceso de toma de decisiones relacionado
con la evaluación de la entrada al negocio de la exportación, cuyos aspectos
más relevantes se describen enseguida.

Primera fase: análisis de la posibilidad

de exportar manteniendo el actual
esquema de producción

De acuerdo con el modelo planteado en la figura 3.3, en esta primera

fase del proceso de toma de decisiones, ante la oportunidad definida de ex-
portar a corto plazo, debe analizarse si es posible cubrir el pedido potencial
manteniendo el actual esquema de producción de la empresa.
En caso de que la respuesta fuera positiva, debe analizarse cuánto costa-
rá producir y remitir el pedido potencial, y verificar si el margen de beneficio
esperado en la operación es el deseable en función del precio de venta pre-
visto para el producto.
Si el beneficio esperado satisface los deseos de la empresa, se definen las
políticas y se adoptan las medidas necesarias para exportar; en caso contra-
rio, se abandona la idea o se espera una mejor oportunidad.
Por otra parte, si la respuesta al primer interrogante relacionado con
la posibilidad de cubrir el pedido potencial manteniendo el actual esquema
de producción de la empresa es negativa, debe pasarse a la segunda fase del
proceso de toma de decisiones.

2 Windie y Sizer. Exporting isfor Profit: A Guide to the Financial Evaluation of Exporting Opportunities,
NEDO PubEcation, 1971.
50

Oportunidad de exportar
definida

¿Podemos justifica ó,
cubrir el pedido , Pasa al
oportunidad
No modelo
potencial con nuestra considerar cambios en el
de la
capacidad de esquema de 7
producción? figura 3.4
producción?

No

• N
¿Cuánto costará
producir y remitir
el pedido
potencial?
Sumar:

Costos directos de
producción extra,
materiales, mano de
obra e insumos . ....
Costos extra de venta
y comercialización
Tasas, impuestos,
descuentos, cargos,
etcétera
¿Es el margen de
beneficio esperado
suficiente?

Sí

Definir las polftícas y

Abandono de la idea
exportar

Figura 3.3. Modelo básico para la toma de decisiones considerando el mantenimiento del
actual esquema de producción. (FUENTE: Douglas Tookey, Expon' marketing decisfons, Penguin
Management Texts, Inglaterra, 1975, p. 100.)

Segunda fase: análisis de la posibilidad

de exportar cambiando el actual
esquema de producción
En esta segunda fase, como se muestra en el modelo de la figura 3.4, se
estudian las posibilidades de cubrir el pedido potencial mediante la introduc-
ción de cambios en el esquema de producción que permitan incrementar la
capacidad de la empresa.
 Oportunidad de exportar
definida

¿Podem
aprovechar ¿justifica la
Viene del oportunidad
-
la oportunidad cambiando
modelo de la considerar cambios
inementando en la estructura Pasa al
de capital? modelo
de la
figura 3.5
No

¿En qué cortos

se incurriría en
ese caso? ,
Considerar:

• Cortos de la
producción adicional
• Cortos de
administración y
comercialización
• Derechos, aranceles,
impuestos
descuentos, etcétera
¿El margen
de beneficio esperadoN
justifica los cambios en los
N. métodos de .,'

,Sí

Hacer cambios en la
Abandono de la idea
producción y exportar

Figura 3.4. Modelo básico para la toma de decisiones considerando cambios en el actual
esquema de producción. (FUENTE: Douglas íookey, op. cit., Penguin Management Texts, Inglaterra,
1975, p. 101.)

Las opciones más frecuentes para este fin son:

• Ampliar turnos de trabajo.

• Contratar una parte de la producción a otro fabricante, de acuerdo con
las especificaciones establecidas por la empresa.
• Recurrir al empleo de una combinación de ambas alternativas.

Cualquiera que sea la solución elegida, deben considerarse los costos

involucrados y verificar si el margen de beneficio esperado justifica las mo-
dificaciones que se introducirán en el esquema de producción.
52 Cap. 3. Decisiones de marketing

En caso de que el beneficio satisfaga las expectativas de la empresa,

se adoptan las medidas tendentes a la realización de los cambios corres-
pondientes, con el fin de poder iniciar las operaciones de exportación; si
por el contrario, los beneficios previstos no satisfacen las expectativas de
la empresa, se abandona la idea o se trata de analizar las posibilidades
de exportar con el esquema de producción existente, o con una mínima
modificación de éste.
De la misma manera que en la fase anterior, si la respuesta al interro-
gante de aprovechar la oportunidad de exportar mediante la introducción de
cambios en el esquema de producción es negativa, entonces debe pasarse a
la tercera y última fase del proceso de toma de decisiones.

Tercera fase: análisis de la posibilidad

de exportar introduciendo cambios
en la estructura de capital

La última fase del proceso de toma de decisiones se refiere al estudio de

las posibilidades de introducir cambios en la estructura del capital involucra-
do en las operaciones de exportación, con el fin de ampliar las instalaciones
o modernizar los equipos para satisfacer los pedidos potenciales. Esta de-
cisión requiere, como punto de partida (véase fig. 3.5), que la oportunidad
detectada en los mercados internacionales se mantenga a largo plazo, y se
tenga seguridad en la concreción de los negocios.
Con esa base, el primer aspecto que hay que considerar es el que se re-
fiere al estudio de las distintas alternativas de inversión, entre las que puede
optarse por incrementar la capacidad de producción de la empresa; también se
determina la tasa de retorno estimada para cada nivel de inversión considera-
do. La tasa de retorno se calcula, como en cualquier otro proyecto, mediante
la relación entre la utilidad esperada y la inversión requerida en cada caso.
Una vez obtenida esta información, se evalúa si el margen entre la tasa
de retorno más atractiva y los costos del capital que se va a utilizar es ade-
cuado en función de los riesgos involucrados en el proyecto.
Si el margen mencionado es satisfactorio, se decide el cambio de la es-
tructura de capital y el ingreso al negocio de exportación. Sin embargo, en este
caso, como la inversión se realizará para satisfacer los pedidos de los merca-
dos internacionales, todas las acciones de la empresa tendrán que orientarse
a la exportación, lo cual tendrá que establecerse de manera precisa en las po-
líticas correspondientes.
Si, por el contrario, el margen no satisface las expectativas de la empre-
sa, se tratará de exportar con la estructura vigente, o abandonar la idea.
Después de este minucioso análisis, si la empresa decide entrar al ne-
gocio de exportación, los últimos pasos serán la fijación de los objetivos y la
definición de las políticas de exportación de la firma.
 53

Oportunidad segura a largo

plazo

¿Qué niveles de
Viene del
- inversión deben
modelo de la
figura 3.4 considerarse?

¿lasa de retorno
por cada nivel?

Calcular para cada

alternativa
• Flujos de caja
• lasas de interés

¿Margen entre la
tasa de retorno más
atractiva y los costos
de capital?

]Sí
.7.....
Orientar el negocio a la Mantener política de
exportación exportación

Figura 3.5. Modelo básico para la toma de decisiones considerando cambios en la estructura de
capital de la empresa. (FUENTE: Douglas lookey, op. cit., Penguin Management lexts, Inglaterra,
1975, pág. 102.)

FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y

FORMULACIÓN DE LA POLÍTICA
DE EXPORTACIÓN DE LA EMPRESA

La última etapa en el nivel empresarial, una vez tomada la decisión de expor-

tar, se relaciona con la fijación de los objetivos y la formulación de las políticas
que guiarán todos los esfuerzos de la empresa en el nuevo campo de los negocios.
54 Cap. 3. Decisiones de marketing

En la fijación de los objetivos, la firma precisará qué es lo que espera con

el desarrollo de las actividades de exportación, y en la formulación de las polí-
ticas especificará la forma como se desarrollarán y conducirán las operaciones
en los mercados internacionales.
Las decisiones que la empresa adopte en ese sentido, y en especial en el
plano de la política de exportación, afectarán las decisiones futuras en el área
del marketing; por ello es importante que la empresa defina con toda claridad
si se dedicará sólo a la exportación, abandonando el mercado interno, o si por
el contrario buscará consolidar su posición en el mercado nacional y exportar
sólo una parte de su producción, y en este caso, qué porcentaje de la produc-
ción dedicará a la exportación.
Por otra parte, deberá definir, también con claridad, si llevará a cabo
una exportación ocasional o una permanente. Estas decisiones afectarán
las medidas posteriores relacionadas con la "entrada" a los mercados
internacionales, y las "estrategias" que hay que emplear para la promoción
y venta de los productos; también entran ya en el campo del marketing, e
incluso pueden, en un momento dado, obligar a la empresa a reconsiderar
sus objetivos y políticas iniciales a la luz de la realidad encontrada en los
mercados.

PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES A NIVEL
DEL MARKETING

Como habrá podido notarse, el marketing participa de forma activa en

la decisión empresarial de entrar o no al negocio de exportación mediante el
aporte de las informaciones relativas a las oportunidades detectadas en los
mercados internacionales.
Esto significa que las informaciones que la organización de marketing
obtiene de los mercados sirven, en primer lugar, para ayudar en la toma de la
decisión estratégica de entrar al nuevo campo de los negocios de la empresa
y, más adelante, para encauzar todas las operaciones tendentes a la comer-
cialización del producto en los mercados que hayan sido seleccionados para
el desarrollo de las actividades de exportación.
Por tanto, el proceso de toma de decisiones en el nivel específico del marke-
ting obedece a una secuencia similar a la que muestra el diagrama de la figu-
ra 3.6. Este proceso comprende los siguientes pasos: análisis y selección de
mercados, planificación de las actividades por llevar a cabo, desarrollo de la
organización encargada de las operaciones y ejecución de los programas pre-
vistos.
Enseguida se describe de manera breve cada una de estas fases como
introducción a un tema que se abordará con mayor detalle en los siguientes
capítulos.
 55

Especificaciones
para la adaptación
del producto

Selección de
Análisis y Planificación de Desarrollo de Ejecución de
1 los métodos de
selección las actividades ., - la organización los
exportación y
de de 1 de . programas
canales
mercados 1 marketing marketingj previstosj
distribución

Definición de
los programas de
promoción y
venta

Figura 3.6. Esquema del proceso de toma de decisiones a nivel de marketing.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADOS

Las primeras y más obvias de las decisiones que deben tomarse en el

nivel de marketing se refieren a la selección de los mercados en los cuales la
empresa desarrollará sus actividades de exportación.
Esta selección debe efectuarse después de un cuidadoso examen de la si-
tuación encontrada en cada uno de los mercados internacionales en que se
hayan detectado oportunidades para la venta de los productos de la empresa,
y presenten además condiciones favorables para su explotación. La selección
final se realizará entre aquellos que:

• Ofrecen un potencial satisfactorio para los productos de la empresa,

en función de la capacidad de producción que ésta tiene, o que puede
llegar a tener si decide cambiar su esquema de producción.
• Tienen características similares a las del mercado nacional y no exigen
mayores modificaciones en el producto.
• Son razonablemente accesibles, tanto en lo referente al transporte del
producto como en el tiempo y el costo requerido para su atención.
• Presentan características de homogeneidad y permiten, por tanto, ser
agrupados para llevar a cabo una explotación conjunta.

Los métodos y procedimientos para la identificación, análisis y posterior

selección de los mercados más apropiados se tratarán en el capítulo 4.
Por el momento lo importante es tener en cuenta que una vez que la
empresa ha tomado la decisión de exportar (como consecuencia de las
oportunidades que ha detectado en el mercado y de la evaluación realizada
para verificar su capacidad de emprender esta nueva actividad), toda la res-
56 Cap. 3. Decisiones de marketing

ponsabilidad de la planificación y conducción de las acciones tendentes a la

comercialización del producto recaerá sobre la organización de marketing. A
partir de ese momento, la organización de marketing procederá a la planifi-
cación de las actividades operativas que deberá desarrollar para cumplir con
las directrices emanadas de la dirección de la empresa.

PiIFIcAcIÓN DE LAS ACTIVIDADES

DE MARKETING

En el campo de la planificación del marketing se toman las decisiones rela-

cionadas con la adaptación del producto a las condiciones particulares de los
mercados considerados; se determinan los métodos que se emplearán para
introducir y distribuir el producto en dichos mercados, y se establece la forma
como se desarrollarán las acciones destinadas a la promoción y venta.
Los aspectos más relevantes de estas decisiones, que también serán objeto
de un estudio más amplio en los próximos capítulos, se describen enseguida.

Especificaciones para la
adaptación del producto

En gran medida, el éxito o fracaso de las acciones de marketing depen-

den de la adaptación del producto, que no sólo debe ser capaz de satisfacer
las necesidades o los deseos del consumidor a quien va dirigido, sino tam-
bién estar al alcance de sus posibilidades económicas y contar con fuerza
competitiva frente a otras ofertas.
La adaptación no corresponde sólo a la etapa de introducción del pro-
ducto; por el contrario, debe ser objeto de una constante evaluación durante
todo su ciclo de vida en los mercados considerados, debido a que las condi-
ciones imperantes en los mercados internacionales son muy cambiantes y,
por tanto, las ventajas competitivas que puede llegar a tener el producto no
son permanentes.
Por ello la organización de marketing debe vigilar que el producto de la
empresa se encuentre en todo momento en la mejor posición competitiva
que sea posible; siempre dentro de las limitaciones que impone el desarrollo
de operaciones simultáneas en diferentes mercados.
La evaluación es necesaria ya que cuando se realizan acciones en va-
rios mercados a la vez puede ocurrir que el mismo producto se encuentre
en un determinado mercado en la etapa de madurez de su ciclo de vida,
mientras en otro aún esté en la etapa de introducción. En consecuencia,
las especificaciones relativas a la adaptación del producto variarán de un
mercado a otro.
 Toma de decisiones a nivel del marketing 57

Más adelante se abordará con mayor detalle lo concerniente a la adapta-

ción del producto a las condiciones de los mercados internacionales, así como
los aspectos relacionados con la evaluación de su poder competitivo.

Selección de los métodos de exportación

y los canales de distribución

Constituye otra de las decisiones importantes que deben tomarse en las

operaciones de marketing internacional, ya que los problemas relativos a la
forma de hacer llegar el producto al consumidor final tienen que enfrentar-
se con una visión integral, de manera que se considere el hecho de que la
distribución en este tipo de operaciones comienza, en realidad, en la propia
empresa, y más aún en el país en que está establecida, y termina con la en-
trega del producto al consumidor final, en el país donde éste reside.
Desde esta perspectiva los "métodos de exportación" constituyen los ca-
nales de introducción del producto al país considerado, ylos "intermediarios
existentes en dicho país" los canales de distribución al consumidor final. El
enlace de ambos canales constituye lo que en marketing internacional se
conoce como canales totales de distribución.
La selección de los métodos de exportación y de la secuencia en que és-
tos pueden irse modificando en función de los objetivos y las políticas de la
empresa, así como de las características de los canales de distribución inter-
nos por utilizar en cada caso, debe realizarse de manera que se mantenga un
adecuado balance entre los siguientes aspectos:

• Política de exportación adoptada por la empresa.

• Hábitos de compra del consumidor.
• Capacidad de venta de los intermediarios que conformarán los cana-
les totales de distribución.
• Cooperación que pueda recibir la empresa por parte de los integrantes de
los canales en materia de investigación, promoción y servicio de posventa.
• Costo de los canales que van a utilizarse. En relación con este aspec-
to, es interesante observar que la decisión de exportar o instalarse en
los mercados exteriores depende, en gran medida, del costo de los ca-
nales y de la forma en que dichos costos inciden en el precio final del
producto.

Como puede entenderse, compatibilizar todos los aspectos involucrados

en la selección de los canales de distribución no es tarea fácil; por el contra-
rio, es algo bastante complicado.
El logro de un balance adecuado en el sistema de distribución es funda-
mental y constituye uno de los problemas más serios por resolver para al-
canzar el éxito en la actividad de exportación.
58 Cap. 3. Decisiones de marketing

Una decisión correcta en ese sentido es tan importante que puede ocu-
rrir que un producto expuesto a una fuerte competencia en los mercados
internacionales, aun cuando tenga algunas desventajas competitivas, lo-
gre la preferencia de los consumidores tan sólo por la calidad del servicio
brindado por los representantes de la empresa en el mercado local. Este
último aspecto debe tenerse muy en cuenta en las operaciones de expor-
tación, ya que el producto no puede quedar desprotegido en los mercados
internacionales, y constituye una decisión clave que se estudiará en el ca-
pítulo 6.

Definición de los programas

de promoción y venta

Por último, dentro del contexto de la planificación de las actividades de mar-

keting se deben definir los programas promocionales que servirán de apoyo para
la introducción y ejecución de las acciones destinadas a la comercialización del
producto, programas que tendrán que desarrollarse con base en las característi-
cas particulares del mercado al cual irán dirigidos, así como los antecedentes del
país y la empresa de que se trate, en el ramo específico de los negocios en que
se va a actuar.
Los factores más relevantes por considerar son:

• Características culturales de la población del país en que se llevarán a

cabo las actividades.
• Características de compra del segmento de mercado al cual serán diri-
gidas las acciones.
• Imagen y prestigio del país sede de la empresa en el ramo particular de
los negocios de que se trate.
• Conocimiento previo que la población y el segmento de mercado espe-
cífico puedan tener sobre la empresa y sus productos.

Los aspectos señalados adquieren una mayor importancia cuando se tra-

ta de empresas que apenas se inician en el ramo de la exportación, y su país
sede tiene una imagen débil o carece de ella en el campo particular de los
negocios en que se incursiona.
En ese caso, dependiendo del mercado meta que se haya seleccionado, las
actividades promocionales requerirán un esfuerzo mayor que el que la empre-
sa realiza en el mercado nacional, donde tanto ella como sus productos ya son
conocidos.
En el capítulo 7 se tratan los aspectos promocionales y la manera de
planear los programas de promoción y venta en los mercados internacio-
nales.
 59

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN DE
MARKETING QUE SE ENCARGARÁ DE LA
CONDUCCIÓN DE LAS OPERACIONES

Al terminar de planificar las actividades y definir los programas específi-

cos, el siguiente paso será establecer la estructura organizacional que reali-
zará las operaciones previstas.
En esta etapa debe evaluarse si existe la posibilidad de realizar las opera-
ciones dentro de la organización de marketing con la cual cuenta la empresa
para el desarrollo de estas actividades en el mercado nacional, o si será ne-
cesario establecer una nueva organización que se dedique a atender sólo los
asuntos internacionales.
Es claro que las decisiones en este sentido estarán condicionadas a la po-
lítica de exportación que haya fijado la empresa, pero también a dos aspectos
operativos esenciales:

• Tamaño y complejidad de las operaciones que se van a realizar.

• Diferencias y/o similitudes que pudieran existir entre el mercado nacio-
nal y los mercados exteriores.

En general, las actividades de comercialización para la ampliación de los

negocios de una empresa a mercados adyacentes y con características simi-
lares a las del mercado nacional, como podría ser el caso de una empresa
mexicana que deseara ampliar sus operaciones a la región centroamericana,
pueden realizarse bastante bien dentro de la organización de marketing con
la cual cuenta la firma. Por el contrario, cuando las actividades adquieren
gran escala en mercados distantes y en condiciones de operación diferen-
tes a las del mercado nacional, puede requerirse una unidad específica para
atender el desarrollo de las acciones.
Este punto será tratado con detalle en el capítulo 8, por el momento
sólo señalaremos que la tendencia verificada en la evaluación de las ope-
raciones de exportación con frecuencia indica que se cumplen tres etapas
en cuanto al desarrollo de la organización de marketing. Al inicio, si las
operaciones de exportación son pequeñas, éstas se realizan dentro de la
organización existente; cuando las operaciones se van incrementando y
requieren atención permanente, se crea una sección que se ocupe de los
asuntos internacionales; por último, se implanta una división específica o
un departamento para la conducción de todos los asuntos de la empresa
que tengan que ver con la comercialización de sus productos en los mer-
cados internacionales.
EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS PREVISTOS

En la última fase, las decisiones de marketing se relacionan con la ejecu-

ción y conducción de las operaciones tendentes a la promoción y venta de
los productos en los mercados y segmentos seleccionados.
Como ya se ha visto, la ejecución de las actividades de marketing de la em-
presa con respecto a la venta de sus productos ocasionará una reacción en el
mercado, que se manifestará tanto a nivel del segmento de mercado que se de-
sea alcanzar como en los canales de distribución seleccionados y en las acciones
de la competencia. Todas las reacciones anteriores tienen que ser monitoreadas
y evaluarse mediante la implantación de un sistema de información y control
que permita conocer los logros que están obteniéndose en relación con los que
deben alcanzarse, con el fin de tomar las medidas correctivas en forma oportuna
y encauzar las acciones hacia los objetivos buscados.
Las medidas correctivas pueden relacionarse, llegado el caso, con ajustes en
la adaptación del producto en cuanto se refiere a su calidad y precio, con modifi-
caciones en los sistemas de distribución o en las estrategias de promoción y ven-
ta. Lo cierto es que, una vez que se desencadenan las acciones, la atención de la
organización de marketing en el desarrollo de las operaciones debe ser constante
para poder reaccionar de inmediato ante cualquier variación que se produzca en
el mercado y ponga en peligro la posición competitiva del producto.

CONSIDERACIONES FINALES SOBRE EL

DESARROLLO DE LA EMPRESA EN EL
COMERCIO INTERNACIONAL

En este capítulo se han estudiado los aspectos relacionados con la deci-

sión de entrar o no al comercio internacional y con la exportación, que cons-
tituye una etapa por cumplir en el desarrollo internacional de la empresa.
En efecto, la exportación es el primer peldaño del comercio internacional,
y constituye la forma más usual para la comercialización de materias primas,
alimentos y productos básicos y manufacturados, así como de algún tipo de
servicios.
Mientras la empresa se mantenga en esta etapa del comercio internacio-
nal, estará transfiriendo mercancías y servicios al exterior y su desarrollo
internacional será sólo comercial. Sin embargo, la empresa puede ir más allá
del marco de la exportación e internacionalizarse gradualmente mediante la
adopción de otras formas de negociación con el exterior, con el fin de lograr
su pleno desarrollo en el campo internacional.
En el cuadro 3.1 se muestran las distintas etapas por las cuales puede pa-
sar la empresa en su desarrollo internacional, la naturaleza del intercambio
y la forma que adopta la negociación.
 Consideraciones finales 61

Claro que no todas las empresas pueden estar en condiciones de escalar

todos los peldaños y llegar a su pleno desarrollo internacional, ya que ello
depende no sólo de sus propias posibilidades, sino también de factores que,
en la mayoría de los casos, están fuera de su control. Sin embargo, la expe-
riencia indica que empresas medianas, y, aun pequeñas, al aprovechar las
"ventajas competitivas de tipo estructural" representadas por la operación
en países que poseen mejores condiciones ambientales, sociales, políticas
y económicas que las de los países competidores, y favorecidos además
por una buena localización geográfica, han podido alcanzar los máximos
peldaños e instalarse en los mercados exteriores. Así lo demuestra el éxito
logrado por varias empresas independientes de países latinoamericanos, en
particular de México.
A partir del supuesto de que la decisión de entrar al comercio internacio-
nal se ha tomado para permanecer en esta actividad y no para efectuar una
simple incursión, el empresario debe permanecer atento a cualquier oportu-
nidad de mercado que le permita el logro de un escalón más en el desarrollo
internacional de la empresa, en función de sus posibilidades.

Cuadro 3.1. Etapas en el desarrollo internacional de la empresa

y formas de negociación.
Etapas del desarrollo
internacional Naturaleza del intercambio Forma de negociación
Comercial Mercancías Exportación
Servicios
Contractual Tecnología Servicios
Mercancías Contratos de licencia y
franquicias
Participativa Tecnología Consorcios, sociedades en
Capital copropiedad
Servicios
Mercancías
Integrada Tecnología Inversión directa: sucursal
Capital o filial supervisada
Servicios
Mercancías
Recursos humanos
Autónoma Tecnología Inversión directa:
Capital filial libre
Servicios
Mercancías
Recursos humanos
Capacidad de innovación
FUENTE: Adaptado de Jean-Paul sallenave, Gerenciayplaneación estratégica, Norma, Colombia, 1985, p. 247.
 Aun cuando las oportunidades en el comercio internacional pueden
ser detectadas por las distintas áreas funcionales de la empresa o sus di-
rectivos, la responsabilidad por la generación, análisis y selección de las
oportunidades de mercado recae de manera directa en la organización de
marketing de la firma. Por otra parte, en función de las oportunidades de-
tectadas en los mercados, la organización de marketing adopta las decisio-
nes destinadas a la adaptación del producto, la forma como será introdu-
cido y comercializado, así como las decisiones en materia de promoción y
venta. Estas decisiones repercuten tanto en las actividades de producción
como en lo que se refiere a la planificación de los aspectos financieros de
la firma.
Por tanto, el mercado es un factor clave en las decisiones de comer-
cio internacional y, por consiguiente, debe ser el punto de partida para la
planificación de las operaciones de exportación de la compañía. En con-
secuencia, todo programa de marketing internacional debe comenzar con
un cuidadoso estudio del mercado para localizar, evaluar y seleccionar
las oportunidades existentes para los productos de la empresa. En este
capítulo nos ocuparemos del aspecto conceptual del mercado y los cri-
terios para su segmentación, de la forma como se obtiene la información
para la toma de decisiones y del procedimiento que hay que seguir para
la selección de los mercados más convenientes para el desarrollo de las
actividades de exportación.

63
64

CONCEPTO DE MERCADO Y CRITERIOS

PARA SU SEGMENTACIÓN

A modo de introducción, y con el propósito de repasar algunos concep-

tos básicos necesarios para la adopción de decisiones en este campo, reflexio-
naremos en torno al mercado y su segmentación.

CONCEPTO DE MERCADO

Comenzaremos por aclarar el término mercado, pues aunque es emplea-

do con mucha frecuencia, en ocasiones se presta a confusión debido a que
se usa tanto en economía como en finanzas y negocios, y también en las ac-
tividades de marketing, campo que nos ocupa.
En efecto, el término mercado tiene muchas acepciones. De acuerdo con
Philip Kotier: para los corredores de bolsa es el lugar en donde se compran y ven-
den valores; para un comerciante de productos, es el punto de la ciudad en donde
éstos se reciben, clasifican y venden; para un economista, es un conjunto de com-
pradores y vendedores interesados real o potencialmente en un grupo de produc-
tos (también se le conceptualiza, en economía, como la "confluencia de la oferta
y la demanda"), y para un gerente de marketing, es el total de individuos y orga-
nizaciones que son clientes actuales o potenciales de un producto o servicio.'
Como puede observarse, es un hecho que el mercado puede conceptuali-
zarse de diversas maneras, de acuerdo con el tipo de actividad en la cual se
desenvuelva. Sin embargo, lo interesante es que mientras los economistas se
interesan por describir y evaluar la estructura, el comportamiento y elfunciona-
miento del mercado en su conjunto, los expertos en marketing limitan el concep-
to de mercado para denotar el lado del comprador y lo conciben como el conjun-
to de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Lo anterior es
evidente si se toma en cuenta que el experto en marketing, en su carácter de
vendedor, forma parte activa del mercado, es decir, es uno de sus actores, mien-
tras que el economista, si bien es cierto se ocupa de los problemas del mercado,
no es parte integral del mismo.
Para el experto en marketing, el concepto de mercado implica la existen-
cia de una demanda para un producto o servicio, y esta es la razón por la
cual, en la práctica de marketing, con frecuencia los términos mercado y
demanda se utilizan de manera indistinta. Así, aunque existe una diferencia
apreciable entre ambos, se trata de una costumbre generalizada, en especial
en el ámbito empresarial.
No obstante, sin importar la existencia de otras definiciones mediante
las cuales también puede conceptualizarse el mercado, en esta obra adopta-
remos el concepto brindado por Stanton, quien en función de las caracterís-
ticas del marketing, señala:

Philip Kotier, Dirección de mercadotecnia, 2a. ed., Diana, México, 1974, p. 128.
 Concepto de mercado y criterios para su segmentación 65
Un mercado puede definirse como un lugar o un área geográfica en la cual
se encuentran y operan los compradores y vendedores, se ofrecen a la venta mer-
cancías o servicios, y en que se transfiere la propiedad de un título. Un mercado
también puede definirse como el conjunto de demanda por parte de clientes po-
tenciales de un producto o servicio.'

Aclarado el aspecto conceptual en torno al mercado, es preciso puntuali-

zar que para determinado producto o servicio el mercado en su conjunto no es
homogéneo, sino que por el contrario es totalmente heterogéneo, como con-
secuencia de su distribución geográfica, las características individuales de las
personas que lo integran, que varían no sólo en cuanto a edad, sexo, educa-
ción y condiciones económicas, sino también en sus estilos de vida y criterios
de comportamiento en relación con la compra.
Por ello, para realizar una acción de marketing eficaz el mercado glo-
bal debe dividirse en una serie de submercados o grupos significativos de
compradores o posibles compradores, de manera que, mediante una me-
jor adecuación de las acciones a las condiciones particulares de cada uno
de estos grupos, pueda lograrse la plena satisfacción de sus necesidades y,
desde luego, obtener un mayor rendimiento de los recursos empleados
por la empresa.

CRITERIOS PARA LA SEGMENTACIÓN

DEL MERCADO

La división del mercado total en submercados o grupos significativos de

compradores o posibles compradores es lo que se conoce como segmen-
tación del mercado, y constituye la base en que se fundamentan todas las
acciones de marketing.
La segmentación se lleva a cabo de acuerdo con ciertos criterios que per-
miten agrupar los distintos integrantes del mercado en función de algunas
características comunes. En ese sentido, pueden distinguirse dos etapas en
la segmentación de un mercado: la primera se relaciona con la determinación
del mercado básico y la segunda con la identificación del mercado meta que
la empresa desea alcanzar dentro del mercado básico, y los criterios aplica-
bles en cada caso son diferentes.

Determinación del mercado básico

Los criterios para la determinación del mercado básico son las razones
de compra del producto y la localización geográfica.

2 WiIliam J. Stanton, Fundamentos de marketing, McGraw-Hill, México, 1973, pp. 94 y 95.

Segmentación según las razones de compra

Ésta constituye la primera gran segmentación que debe hacerse de todo

mercado, considerando para ello, como único criterio, las razones por las
cuales sus integrantes compran los productos o servicios ofrecidos.
Según las razones de compra, en todo mercado pueden identificarse al
menos tres submercados básicos, bien diferenciados entre sí (a los que en ade-
lante sólo denominaremos mercados"), y son:

• Mercado industrial.
• Mercado intermediario.
• Mercado consumidor o final.

Conviene hacer aquí una aclaración, ya que se está haciendo referencia

a la existencia de un mercado intermediario y ello podría provocar alguna
confusión.
En efecto, por lo común en teoría se habla de dos mercados básicos: el mer-
cado industrial y el mercado consumidor. Sin embargo, en la práctica comercial
algunos de los niveles de intermediación que participan en el proceso de distri-
bución y venta del producto al consumidor final constituyen un verdadero mer-
cado con toda una serie de características propias, como se verá más adelante.
Para comprender dicha afirmación, es preciso analizar el papel de los dife-
rentes tipos de intermediarios en el proceso de distribución y venta del pro-
ducto. En ese sentido, de acuerdo con las características que presentan sus
actividades éstos se clasifican en dos grandes grupos: los denominados comer-
ciantes intermediarios y los agentes intermediarios.
La diferencia entre ellos radica en el hecho de que los primeros llegan a
tener en propiedad el producto que están vendiendo, mientras que los agentes
intermediarios, si bien es cierto que trabajan de manera activa en su comercia-
lización, no lo llegan a tener en propiedad en algún momento del proceso. Esta
diferencia se encuentra considerada incluso en los códigos de comercio de los
distintos países, en donde los comerciantes intermediarios están sujetos a nor-
mas y procedimientos de carácter legal, administrativo y fiscal, que son distintos
a los que rigen el ejercicio de las actividades de los agentes intermediarios.
Es a los comerciantes intermediarios a los que nos referíamos cuando ha-
blábamos del "mercado intermediario", el cual, en el caso concreto del comer-
cio internacional, está conformado, entre otros, por los importadores (en las
distintas modalidades que éstos pueden adoptar), los mayoristas, los supermer-
cados y las grandes tiendas departamentales, que en la práctica no sólo son los
principales compradores en los mercados internacionales, sino que desarro-
llan y comercializan incluso sus propias marcas, a partir de la compra de pro-
ductos a granel que realizan en el exterior.
En consecuencia los comerciantes intermediarios constituyen un mer-
cado de gran importancia en las operaciones de marketing internacional de
 Concepto de mercado y criterios para su segmentación 67

las pequeñas y medianas empresas, a tal grado que casi todas las acciones
de promoción y venta van dirigidas hacia los importadores, mayoristas, y/o
grandes supermercados y tiendas departamentales.
Hecha la aclaración que estimamos oportuna, veamos las principales ra-
zones por las cuales los mercados industrial, intermediario y consumidor, a
los cuales hacíamos mención, efectúan sus compras.
Cada uno de los mercados señalados compra los productos o servicios
por razones muy distintas. El mercado industrial compra los productos o
servicios para "incorporarlos al proceso productivo", como un componen-
te más en el desarrollo de un producto nuevo: el mercado intermediario los
adquiere para "negociar" mediante acciones de compra-venta y obtener
con ello un beneficio económico, el mercado consumidor los compra para
"satisfacer" sus propias necesidades.
Esas diferentes razones de compra hacen que los mercados muestren dis-
tintos comportamientos de compra. En efecto, los mercados industrial e inter-
mediario se caracterizan por tener un comportamiento que puede catalogarse
como "racional", ya que, en el primer caso, la compra puede estar condiciona-
da a las "especificaciones técnicas" o la "pureza del producto" y, en el segun-
do, al "margen de beneficios" que pueda dejar su venta. Por otra parte, en el
mercado consumidor intervienen una serie de "factores de tipo psicológico",
que le confieren al comportamiento un carácter más "emocional".
Es fácil comprender que la segmentación del mercado global según las
razones de compra constituye una de las principales decisiones que deben
adoptarse en las operaciones de marketing, pues dicha decisión repercutirá
en las estrategias que van a emplearse en el proceso de comercialización, en
especial en cuanto a distribución, políticas de precios y comisiones, y activi-
dades de publicidad y promoción de ventas. Todas ellas estarán condiciona-
das al tipo de mercado hacia el cual se dirijan las acciones.

Segmentación según la localización geográfica

La forma como se distribuyan en el aspecto geográfico cualesquiera de

los mercados antes señalados, también repercute en las otras decisiones
de marketing. Las condiciones climatológicas del lugar en que se ubican
las concentraciones de demanda, el medioambiente económico, cultural e
incluso político que caracterizan al país o la región en que se encuentran y,
desde luego, la distancia a lá que están situadas, son factores que afectan
las acciones de marketing (cap. 2).
La segmentación geográfica constituye otra de las decisiones básicas que
deben adoptarse en torno al mercado. El primer aspecto que debemos con-
siderar en tal sentido es la división del mercado total en mercado nacional o
doméstico, por un lado, y los mercados internacionales o externos por otro,
como primer paso para homogeneizar los mercados en función de las condi-
68 Cap. 4. Selección de mercados internacionales

ciones del medioambiente que los caracterice, las cuales varían de región en
región y de un país a otro.
Una vez que se ha efectuado esta primera gran división territorial del mer-
cado, el siguiente paso será la subdivisión interna de cada uno de ellos, em-
pleando para ello los siguientes criterios:

Grado de concentración geográfica que presenten los clientes actuales

y potenciales en cada uno de los mercados considerados.
Distancia, medios de transporte y comunicaciones disponibles para en-
frentar y desarrollar las acciones de marketing en los puntos o zonas
del territorio, en los cuales se localizan las mayores concentraciones de
demanda para los productos o servicios de la empresa.

De acuerdo con la distancia y/o las dificultades que en ciertos casos pu-
dieran presentarse para alcanzar y explotar cada uno de los puntos en los
cuales la concentración de demanda potencial justifique el desarrollo de ac-
ciones de marketing, debe decidirse si esas acciones serán dirigidas sólo al
mercado consumidor o, por el contrario, tienen que ser orientadas al merca-
do industrial o al intermediario, según sea el caso.
Así, la empresa puede dirigir sus acciones de marketing en forma directa
al consumidor final en el mercado nacional, y en sus operaciones internacio-
nales encauzar sus esfuerzos al mercado industrial o al intermediario, depen-
diendo del producto. Es obvio que las estrategias y acciones de marketing in-
volucradas son distintas en cada caso, como ya se indicó.

Identificación del mercado meta

El mercado meta o mercado objetivo, como también se le conoce, lo cons-

tituye el grupo o los grupos seleccionados dentro de los mercados básicos,
hacia los cuales se encauzarán todas las actividades de marketing tendentes
a la promoción y venta del producto o servicio.
La empresa puede seleccionar su mercado meta dentro del mercado con-
sumidor, o de los mercados industrial o intermediario, según sea el caso, em-
pleando otros criterios de segmentación, que pueden variar de un mercado
básico a otro, por lo que se analizará la situación de cada uno de ellos por
separado.

Segmentación del mercado consumidor

Existen varios criterios para segmentar el mercado consumidor, cada uno

de ellos destinado al logro de un objetivo específico de mercado. Así, cuando
se desea identificar "candidatos" para determinado producto o servicio, se
 Concepto de mercado y criterios para su segmentación 69

recurre a la segmentación socioeconómica; silo que se quiere es conocer los

"motivos de compra", debe emplearse la segmentación psicográfica, y cuan-
do lo que se busca es saber el "uso o la respuesta a un producto", se utiliza
la segmentación conductual.

Segmentación socioeconómica. Consiste en dividir el mercado con-

sumidor en grupos homogéneos con base en diversas variables, como edad,
sexo, educación, ocupación y niveles de ingreso. Como señalamos, esta seg-
mentación sirve para "identificar prospectos", lo que permite determinar el
mercado potencial para el producto o servicio de que se trate, pero sin mos-
trar si dichos candidatos comprarán o no el producto o servicio.
Segmentación psicográfica. Permite dividir el mercado consumidor
en grupos según estilos de vida y características personales. Surge del he-
cho que la segmentación socioeconómica no revela estilos de vida ni per-
sonalidad. Las personas de un mismo grupo socieconómico pueden tener
distintos intereses y motivaciones, ya que dichos intereses y motivaciones
dependen de factores psicológicos y de influencias sociales, que es precisa-
mente de lo que se ocupa la segmentación psicográfica.
Segmentación conductual. Se emplea para dividir el mercado consu-
midor en grupos, evaluando actitud, uso o respuesta a un producto real o sus
atributos. Las variables empleadas en este caso son: periodos de compra,
frecuencia de uso del producto, lealtad a la marca, criterios de beneficios,
etcétera.

Segmentación del mercado industrial

Los mercados industriales pueden segmentarse de diversas maneras, pero

los criterios utilizados con mayor frecuencia Son: aplicación que éstos harán
del producto, uso final del mismo, tamaños de los pedidos y frecuencia de
compra. Claro que pueden emplearse otros criterios, pero los mencionados
son los más comunes pues se basan en la clasificación general de los artícu-
los y servicios industriales. Veamos las principales características de este
tipo de segmentación.

Segmentación según la aplicación del producto. En esta segmen-

tación se consideran las variables siguientes: si el producto es empleado
para fabricar o es integrado a otro producto, es decir, si se trata de materia
prima o de un componente; si se utiliza para la fabricación de otro pro-
ducto pero no forma parte de él, en este caso, si se trata de instalaciones y
equipos, herramientas o catalizadores; si se utiliza para proporcionar ser-
vicios o generar utilidades, es decir, si es un producto para proporcionar
facilidades, gastos o un producto institucional.
Segmentación atendiendo al uso final del producto. En este caso, la
70 Cap. 4. Selección de mercados internacionales

segmentación consiste en dividir el mercado industrial según el ramo o campo

específico de actividad a la cual va dirigido el producto, a saber: industria auto-
motriz, petroquímica, farmacéutica, de la construcción, alimentación, etcétera.
Segmentación según el tamaño del pedido. En este tipo de segmenta-
ción, los clientes industriales son agrupados en categorías, teniendo en cuen-
ta el volumen de sus compras. De esta manera, los clientes pueden dividirse
en clientes grandes, medianos o pequeños.
Segmentación de acuerdo con la frecuencia de compra. Otro de los
criterios utilizados para la segmentación de este mercado es el de agruparlos
según la frecuencia con que efectúan sus compras.

Los criterios antes mencionados permiten tener una primera idea de la

forma como puede encararse la segmentación de los mercados industriales.
En la práctica, estos criterios se combinan entre sí para precisar aún más el
campo específico de los negocios en el cual se está trabajando. Por ejemplo:
el mercado de "materia prima para la industria farmacéutica", o "el mercado
de autopartes para la industria automotriz".

Segmentación del mercado intermediario

En la segmentación del mercado intermediario se emplean otros criterios

que se relacionan con los aspectos de comercialización y venta, para ello se
utilizan la especialización del intermediario, el tipo de cobertura del territorio
ylos volúmenes de venta para los productos de la empresa.

Segmentación según la especialidad. El primer aspecto por considerar

en la segmentación del mercado intermediario es la especialización en el ramo
específico de los negocios en el cual la empresa desarrolla sus actividades.
Claro que esto no quiere decir que el intermediario se dedique sólo a la ven-
ta de un producto; la especialidad puede darse también en aquellos interme-
diarios que venden productos que utilizan los "mismos puntos de venta" en
los cuales pueden venderse los productos de la empresa. Por ejemplo, en una
farmacia no sólo se expenden medicamentos, también perfumes, artículos de
tocador y aun golosinas.
Segmentación según la cobertura territorial. En esta segmentación, los
intermediarios son clasificados en tres categorías básicas, considerando si son
de carácter nacional, regional o local. En el primer grupo se integra a los inter-
mediarios que cubren todo el territorio del país considerado; en el segundo, a
quienes desarrollan sus actividades en determinadas regiones del territorio
nacional y, por último, a los que sólo trabajan en un nivel local, por lo general
en centros urbanos.
Segmentación según el volumen de venta. En este caso, los interme-
diarios se clasifican en grandes, medianos y pequeños.
 71

IMPORTANCIA DE LA SEGMENTACIÓN
DEL MERCADO EN LAS DECISIONES DE
MARKETING

La división del mercado total en grupos homogéneos de consumidores

que puedan responder de forma similar a una oferta de marketing es un as-
pecto básico en la gestión comercial, pues brinda una serie de ventajas que
ayudan a una mejor toma de decisiones relacionadas con el desarrollo del
producto y las estrategias de comercialización. Veamos algunas de las prin-
cipales ventajas que brinda la segmentación del mercado.

Permite una mejor adaptación

del producto

La especialización y el mejor conocimiento sobre el mercado meta

facilita la adaptación del producto, tanto en lo que se refiere a los reque-
rimientos o necesidades del consumidor como en lo que tiene que ver con
sus posibilidades económicas.
En efecto, si se realiza una abstracción de la realidad, se toma una "porción
de mercado" y se segmenta de manera horizontal según los niveles de ingreso
de la población (utilizando en este caso un criterio socioeconómico) y de forma
transversal se segmenta según los gustos y preferencias (es decir, empleando
un criterio psicográfico), como puede apreciarse en la figura 4. 1, las personas a
quienes les gusta jugar tenis, por ejemplo, tienen distintas posibilidades econó-
micas en función de sus diferentes niveles de ingresos.

socioeconómica Segmentación psicográfica

Aficionados al tenis

Ingresos altos

Medios

Bajos

Figura 4.1. Combinación de las segmentaciones socioeconómica y psicográfica.

72 Cap. 4. Selección de mercados internacionales

Si una empresa quisiera satisfacer los deseos del anterior segmento de

mercado, tendría que desarrollar raquetas de tenis con distintas relaciones
calidad-precio, para hacerlas accesibles a las diferentes posibilidades econó-
micas del grupo referido.

Posibilita un mayor conocimiento

de la competencia
Cuanto más específico es el mercado en el cual se desarrollarán las activida-
des, mayores son las posibilidades de lograr una mejor identificación de la com-
petencia y, por tanto, mayor el conocimiento de la calidad de los productos que
ofrece y de las estrategias que ésta emplea en el proceso de promoción y venta.

Permite un mejor empleo de

los recursos de la empresa
Como consecuencia de la mejor adecuación del producto, así como del ma-
yor conocimiento que se obtiene de la competencia y sus actividades, es posi-
ble efectuar una mayor racionalización en el uso de los recursos de la empresa
mediante una concentración de esfuerzos sobre el producto, segmento al cual
se dirigen las acciones y lugar donde el producto será comercializado.

Facilita las previsiones de venta del producto

La segmentación del mercado posibilita una mejor previsión de venta de
los productos, al permitir un conocimiento más exacto de los futuros ingre-
sos, además de facilitar la programación de producción y, por tanto, de los
abastecimientos requeridos para la elaboración de los productos.

REQUISITOS DE INFORMACIÓN
SOBRE EL MERCADO Y PAPEL DE
LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING
En los temas anteriores se ha tratado el aspecto conceptual del mercado y los
criterios básicos empleados para su segmentación; en este último caso, se desta-
caron las ventajas que representa para la empresa la división del mercado total
en grupos homogéneos de consumidores o de posibles consumidores que pue-
dan reaccionar de forma similar a una oferta de marketing. Asimismo, se expuso
que para poder llevar a cabo dicha labor y adoptar después las decisiones tenden-
tes al desarrollo de las operaciones en el campo, es preciso disponer de mucha y
muy variada información sobre el mercado y los factores que se relacionan con la
 Métodos alternativos de investigación 73

comercialización del producto, ya que en la práctica existen muy pocos productos

que puedan catalogarse como "globales" y comercializarse sin modificaciones en
todos los mercados. La mayoría de los productos deben adaptarse a las exigen-
cias particulares de los mercados a los cuales se desea exportar.
La investigación de marketing surge entonces como el instrumento idóneo
de la organización de marketing para resolver los requisitos de información para
la toma de decisiones relacionadas con operaciones de comercio exterior.
El reto que con frecuencia enfrentan quienes deben realizar investigacio-
nes de marketing para resolver los problemas de la comercialización de produc-
tos en los mercados internacionales, es determinar las posibilidades y limita-
ciones de los distintos métodos e instrumentos disponibles para llevar a cabo
sus investigaciones. Por ello veremos enseguida los métodos alternativos de
investigación a los cuales puede recurrirse para obtener información sobre los
mercados internacionales.

MÉTODOS ALTERNATIVOS
DE INVESTIGACIÓN

En términos generales, el método de investigación de mercados emplea-

do para recabar información sobre mercados internacionales con el propósi-
to de la exportación de productos ha sido el método de la encuesta, el cual
exige la realización de un procedimiento ordenado y sistemático para la ob-
tención de la información, empleando para ello una muestra representativa
del mercado objeto de estudio.
El avance tecnológico en materia de telecomunicaciones, en especial el
gran desarrollo experimentado por la Internet, ha permitido disponer de nue-
vos instrumentos de investigación mucho más eficaces y menos costosos, que
brindan además el acceso a la información de mercados de exportación a todo
tipo de empresas, sin importar su tamaño o especialización.
Otro método alternativo eficaz para la investigación de mercados inter-
nacionales son las ferias y exposiciones, las cuales han proliferado en todas
partes del mundo.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
EN INTERNET

Internet se ha convertido en la herramienta perfecta para la investigación

de mercados de exportación. Permite obtener información de negocios en
todo el mundo, conocer las actividades de los competidores y evaluar las
opiniones de los clientes objetivo. A través de Internet pueden efectuarse in-
vestigaciones de mercado de tipo secundario, utilizando información que ya
fue recibida por otras personas o instituciones e investigaciones primarias.
74

Investigaciones secundarias en Internet

Sin duda hoy día Internet es la herramienta más eficaz para acceder a in-
formación de mercados compilada por otras personas o instituciones, relacio-
nadas con el comercio intérnacional, a través de "buscadores" que facilitan
encontrar la información deseada. La tecnología utilizada por los buscadores
hace que el trabajo de búsqueda de la información secundaria en la red sea
mucho más sencillo y rápido.
Existen varios buscadores a los cuales se puede recurrir para encontrar la
información deseada en la red. Uno de ellos es Altavista, que es uno de los
buscadores que cuenta con mayor vida en la red. En años recientes se ha des-
arrollado Google, otro de los buscadores más usados. Existen otros para en-
contrar información en la red, y pueden utilizarse varios de ellos a la vez para
obtener información más amplia sobre un tema específico.

Investigación primaria en Internet

Internet también permite efectuar investigaciones primarias mediante el

empleo de la red. En este caso, a diferencia de la investigación secundaria,
que utiliza los buscadores como instrumentos básicos de investigación, el
instrumento empleado es el "correo electrónico". El correo electrónico fue
diseñado para propósitos de comunicación, y es por mucho la aplicación de
Internet de mayor uso.
Desde el punto de vista de la investigación primaria, el correo electróni-
co presenta diversas ventajas:

• Gran alcance. Permite efectuar investigaciones en todo el mundo.

• Rapidez de respuesta. En general menor a las 24 horas.
• Mayor porcentaje de respuesta. En la medida que sea mejor identifica-
do el candidato, puede obtenerse un mayor número de respuestas.
• Muy bajo costo. Es posible enviar encuestas a gran número de personas,
a un costo mínimo.

Claro que para poder llevar a cabo una investigación de mercados me-
diante el correo electrónico, es necesario disponer de un listado de correo,
éste, puede crearse recurriendo a cualquiera de las siguientes fuentes de
información:

• Identificando importadores en los mercados hacia los cuales se desea

exportar, mediante el empleo de los buscadores en la red.
• Consultando los catálogos de importadores disponibles en los centros
de información de los institutos y/o bancos de comercio exterior.
• Accediendo a las bases de datos de las cámaras de comercio bilaterales.
• Consultando publicaciones especializadas en comercio exterior
 75

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN
FERIAS Y EXPOSICIONES

Además de ser importantes instrumentos de promoción, las ferias y expo-

siciones constituyen también un eficaz método alternativo de investigación
de mercados de exportación, ya que brindan la posibilidad de:

• Evaluar las posibilidades de exportación de los productos, en función de

las ventajas y/o desventajas que puedan tener en relación con los ofre-
cidos por los competidores.
• Identificar posibles compradores para los productos en los mercados
internacionales.
• Contactar representantes y agentes de ventas en los mercados de
interés.
• Conocer las innovaciones en materia de promoción de venta.

PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIÓN

DE LOS MERCADOS

Establecidas las bases conceptuales en torno al mercado y su segmenta-

ción, y aclarado el papel que tiene la investigación de marketing con respecto a
las informaciones requeridas para la toma de decisiones, presentaremos el es-
quema metodológico de un procedimiento que puede facilitar en gran medida
las labores destinadas a la selección de los mercados internacionales.
Dicho procedimiento consta de dos etapas básicas: una destinada a la
identificación y clasificación, según potencial y factibilidad de explotación,
de todos los mercados en los cuales existen oportunidades para los pro-
ductos de la empresa, y otra en la cual se procede al análisis y la correspon-
diente selección, teniendo en cuenta las consideraciones expuestas en el
capítulo 3.

IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN
DE LOS MERCADOS POTENCIALES

Como ya se indicó, esta primera etapa tiene como fin la identificación y

posterior clasificación de todos los mercados factibles de explotación por parte
de la empresa. Para ello se recurre a una investigación exploratoria, en la cual
puede emplearse, para la obtención de la información necesaria, cualquiera de
las fuentes mencionadas en los puntos anteriores, o mediante la participación
en misiones comerciales, ferias y exposiciones correspondientes al ramo de los
negocios en los cuales se desenvuelve la firma.
76 cap. 4. Selección de mercados internacionales

Una vez identificados todos los mercados en los cuales hay oportunida-
des, deben clasificarse según su potencial y facilidad de explotación. Para
ello, Douglas Tookey3 sugiere agruparlos en las tres categorías básicas si-
guientes:

Mercados que ofrecen pocas posibilidades para la empresa. En este

grupo se incluyen todos aquellos mercados que cuentan con pocas posibili-
dades para los productos de la empresa, ya sea porque disponen de poca
demanda potencial o por la existencia de restricciones a las importaciones
impuestas por los respectivos gobiernos.
Mercados en los cuales existe potencial, pero difieren del mercado
nacional. Esta categoría agrupa los mercados en los cuales existe potencial
para los productos o servicios de la empresa y cuentan además con algunas
facilidades para la importación, pero que por sus características particulares
difieren en algunos aspectos del mercado nacional y, por tanto, exigen modi-
ficaciones en el producto y/o los métodos y prácticas de marketing, o bien
imponen importantes requerimientos en otros aspectos de las actividades; es-
tos requerimientos pueden relacionarse con el crédito o financiamiento de las
operaciones.
Mercados en los cuales existe potencial y no exigen modificaciones
del producto. En esta categoría se agrupan los mercados en los cuales existe
potencial inmediato y, por sus características, los productos o servicios de
la empresa pueden ofrecerse con poca o nula modificación. Son bastante
accesibles y tienen buenas posibilidades para el desarrollo futuro de las ope-
raciones de la firma, es decir, son mercados que se encuentran en etapa de
crecimiento o en los cuales la empresa cuenta con alguna ventaja compara-
tiva en sus productos.

Cubierta esta primera etapa, que se realiza a partir de los informes y datos
provenientes de cualquiera de las fuentes señaladas, deberá pasarse al análisis
a fondo de todos los mercados agrupados en la última categoría, pues son los
que presentan las mejores oportunidades inmediatas para los productos de la
empresa.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LOS

MERCADOS MÁS APROPIADOS

Todos los mercados que han llegado a esta etapa tienen posibilidades de ser
explotados a nivel comercial, razón por la cual el proceso de selección final exi-
ge un análisis mucho más cuidadoso, de modo que el mercado o los mercados
seleccionados cumplan con los dos principios básicos siguientes:

Douglas Tookey, Export Marketing Decisions, Penguin Education, 1975, pp. 47 y 48.
 Procedimiento para la selección de los mercados 77

Facilidades de acceso. La distancia tiene un papel importante en la ex-

portación, ya que se relaciona con aspectos como tiempo y costo invo-
lucrado en la atención del mercado, tipos y costos de los medios de
transporte por emplear para hacer llegar los productos, y comunicacio-
nes (en este último aspecto se han producido avances tecnológicos que
las han facilitado en gran medida).
Posibilidad de concentrar los esfuerzos. En este sentido, debe re-
cordarse que la exportación requiere una alta especialización por
parte de la empresa, tanto en lo que se refiere a los aspectos técnicos
como en lo relativo a los trámites y la documentación, y las políticas
y prácticas del marketing. Es preferible concentrar los esfuerzos en
un solo mercado, o a veces en un número limitado de éstos que pre-
sentan características homogéneas. Abordar varios mercados a la
vez con características distintas exigirá serios ajustes en la empresa
y, lo más importante, mayores requerimientos en materia de inver-
sión. Con respecto a este último aspecto en particular, debe recor-
darse que los costos de operación son los que marcan la diferencia
entre la decisión de exportar y la de instalarse en el mercado.

La experiencia señala que las empresas que han tenido éxito en sus ac-
tividades de exportación se iniciaron concentrando sus esfuerzos en un solo
mercado.
Hechos los comentarios anteriores veamos cómo se efectúa, dentro del
procedimiento que se está describiendo, el proceso de selección final de los
mercados.

Etapa 1: estudio del mercado

Es aconsejable realizar el estudio del mercado en una secuencia que per-

mita descartar aquellos que, al analizarlos con mayor detalle, presentan res-
tricciones o dificultades en algunos aspectos relacionados con la introducción
o la comercialización del producto y no justifiquen, por tanto, una continua-
ción de los trabajos de investigación.
Ahora bien, con base en la imposibilidad de detallar el contenido espe-
cífico de la investigación de mercado para cada tipo de producto o servicio,
sólo expondremos los aspectos básicos que deben considerarse en las dis-
tintas fases de esta secuencia, con el fin de que puedan tomarse como re-
ferencia cuando deban realizarse estudios de este tipo. En ese caso, puede
adaptarse el contenido del listado descrito e incluir nuevos aspectos que
deban ser investigados, de acuerdo con las características y necesidades
del producto o servicio de que se trate.
78

Análisis del potencial

Con respecto al potencial del mercado, el estudio deberá comprender, al
menos, los siguientes aspectos:

Tamaño y características de la industria. Volumen, estructura, carac-

terísticas que presenta su evolución (estabilidad, expansión o contrac-
ción) en función de la situación económica actual y previsión de las
tendencias futuras.
Porcentaje de la industria cubierto por las importaciones. Relación
existente entre el abastecimiento nacional del mercado y el importado, y
las tendencias observadas en cuanto a esta relación (el estudio compren-
derá la verificación, y en su caso el análisis, de las políticas destinadas a
la protección de la industria nacional, así como la tendencia del merca-
do hacia el consumo de mercancías o artículos importados).
Facilidades otorgadas por el país a las importaciones. Estudio de las
políticas relacionadas con las importaciones, y de los convenios mul-
tilaterales y bilaterales suscritos por el país.

Los estudios señalados permitirán conocer el potencial real del mercado

y la evolución de su volumen, así como establecer las previsiones de venta
de la empresa, en función de una participación esperada, que dependerá del
esfuerzo de marketing que se lleve a cabo; sin embargo, lo cierto es que esta
primera fase permitirá saber a qué cifra de venta puede aspirarse.

Análisis del consumidor

En cuanto al consumidor al cual irán dirigidas todas las actividades ten-

dentes al logro de una decisión de compra favorable a los intereses de la em-
presa, el estudio deberá incluir:

Identificar la segmentación por grupos de consumidores, distribución

geográfica (en este caso, ubicación por regiones y zonas en las cuales
se concentra el consumo, y características climatológicas del lugar, en
cada caso).
Características de las compras. Comportamiento (si las compras obe-
decen a un comportamiento racional o, por el contrario, se caracteri-
zan por ser de tipo emocional; esto se encuentra bastante ligado con
la clase de producto que desea venderse), tipos de compra, frecuencia
con que se realizan, características de estacionalidad de las mismas
y tendencias que pudieran manifestarse y sus causas.
Hábitos de compra. En especial los canales utilizados (puntos de com-
pra utilizados) y las preferencias de cada grupo de consumidores, per-
 Procedimiento para la selección de los mercados 79
sonas o factores que influyen en la decisión de compra del producto de
que se trate, la lealtad observada en cuanto a las marcas existentes, la
atención y los servicios que esperan de los proveedores y las tenden-
cias de esos hábitos.

Pueden agregarse otros aspectos, de acuerdo con las necesidades especí-

ficas que detecte la empresa, pero los puntos relacionados con el consumidor
facilitarán la toma de decisiones en materia de distribución, las características
del servicio que deberá acompañar al producto en el mercado, la logística de
abastecimiento y la información sobre la fidelidad a las marcas. Todo esto ayu-
dará a un mejor manejo de las acciones operativas relacionadas con la comer-
cialización en el mercado considerado.

Análisis del producto

Por último, en lo que se refiere al producto en particular, el estudio debe
comprender los siguientes puntos:

Descripción del producto. Composición o construcción y especifica-

ciones técnicas (según sea el caso), resistencia, terminación, tipo y caracte-
rísticas del envase, presentación y marcas.
Análisis del ciclo de vida. Etapa en que se encuentra el producto consi-
derado, vulnerabilidad ante la obsolescencia tecnológica, la sustitución o la
pérdida de atractividad, si está influido por la moda.
Análisis y proyección de la tendencia de los precios. Se realiza en
función del ciclo de vida actual y del que se considere que el producto pueda
tener en un futuro inmediato.
Exigencias gubernamentales. Especificaciones en materia de compo-
nentes, envasado, caducidad, etc., así como las limitaciones que pudiera te-
ner en cuanto se refiere a la promoción y publicidad.
Análisis de las variaciones observadas en el producto. Grado de se-
mejanza observado entre los productos existentes en el mercado y el produc-
to que la empresa vende en el mercado nacional y desea exportar al mercado
considerado. Las variaciones que en ciertos casos pudieran existir y exigir,
por tanto, cambios en el producto de la empresa, deberán ser consideradas en
función de las repercusiones que pudieran presentarse en la gestión empre-
sarial, en especial en las áreas de producción y financiera.

Los estudios relativos al producto permitirán reunir la información des-

tinada a la toma de decisiones tendentes a la "adaptación del producto que
la empresa piensa exportar", a las condiciones particulares del mercado
seleccionado. Por esta razón, si las modificaciones que en ocasiones fuera
necesario efectuar al producto son factibles, desde el punto de vista de las
80 Cap. 4. Selección de mercados internacionales

posibilidades de la empresa, debe procederse a realizar los estudios dirigidos

a verificar los aspectos involucrados en el proceso de comercialización.
Todos los mercados que hayan pasado. esta primera etapa del análisis y se
consideren factibles de explotar a nivel comercial, deben pasar a la segunda
etapa del proceso de selección, que se relaciona con el análisis de los facto-
res que, de una u otra manera, pudieran afectar las operaciones durante la
comercialización del producto.

Etapa 2: estudio de comercialización

En esta segunda etapa se estudian más a fondo todos los aspectos invo-
lucrados en la comercialización y, de manera especial, aquellos que tienen
que ver con la competencia a la cual la empresa y su producto deberán afron-
tar durante el desarrollo de las actividades de promoción y venta. Veamos
algunos aspectos que hay que considerar en esta fase.

Análisis de la competencia
El análisis de la competencia debe ser bastante severo, ya que en los ne-
gocios de exportación las empresas en general tienen que desarrollarse en el
campo del "marketing competitivo"; es decir, el marketing que tiene lugar en
un "mercado efectivo" y cuyo principal objetivo es lograr una participación
en dicho mercado mediante la conquista de los clientes que compran los pro-
ductos de la competencia.
Debe ponerse especial atención a los siguientes aspectos:

Número de competidores (nacionales y extranjeros). Marcas y/o mo-

delos de los productos ofrecidos, imagen y prestigio de cada uno de ellos,
participación lograda en el mercado y tendencias observadas.
Análisis de sus productos (por cada competidor identificado). Carac-
terísticas particulares de sus productos, aspectos diferenciadores detectados
en cada uno de ellos (composición, tamaño, formas y tipos de envases em-
pleados, presentación, etc.) y análisis de la relación calidad/precio.
Canales de distribución utilizados. Tipos y características de cada uno
de ellos, agresividad, colaboración brindada a las empresas competidoras y
apoyos e incentivos que estas empresas competidoras pudieran otorgar a los
canales de distribución.
Estrategias de publicidad y promoción de ventas. Estrategias de me-
dios e individualización de los medios utilizados (incluidos los estudios relati-
vos a su cobertura y los costos de utilización), características de las promesas
publicitarias empleadas, público objetivo al cual van dirigidas e identificación
de esfuerzos publicitarios cooperativos realizados con los canales de distribu-
ción (mayoristas y/o distribuidores y representantes).
 Procedimiento para la selección de los mercados 81

Estrategias de comercialización y ventas. Acuerdos y relaciones con

los mayoristas, distribuidores y/o representantes, descuentos, bonificaciones
comerciales, crédito comercial y formas de pago.
Servicios posventa. Tipo y características del servicio brindado, garan-
tías otorgadas (plazos y condiciones).

Como puede observarse, el análisis de la competencia debe ser muy rigu-

roso, pues como ya se señaló, casi todas las acciones con frecuencia tienen
lugar en el campo competitivo y, por tanto, el éxito de las operaciones depen-
derá de la disponibilidad de una buena información sobre el producto y las
acciones de las empresas competidoras.

Análisis de las protecciones arancelarias

Con respecto a la competencia, el estudio debe incluir las posibles protec-
ciones que aquélla pueda recibir por parte de las autoridades gubernamenta-
les. Por tanto, es conveniente verificar lo siguiente:

Disposiciones que protejan a los competidores nacionales. Tipo de

protección que puedan recibir y forma en que esas protecciones pudieran
afectar la introducción del producto de la empresa en el mercado deseado.
Beneficios especiales que pueden tener los competidores extranjeros.
Concesiones especiales otorgadas a proveedores pertenecientes a comunida-
des de naciones, o de los denominados mercados comunes.

Al finalizar esta etapa debe tenerse ya un profundo conocimiento de todo

cuanto se relaciona con los aspectos de la comercialización, detectarse las
oportunidades o los problemas existentes y definir las estrategias que se em-
plearán para la introducción, promoción y comercialización del producto.

Etapa 3: estudio de los aspectos

operativos

El último paso en este proceso de análisis, para la posterior selección del

mercado más conveniente, lo constituye el estudio de los aspectos operativos
relacionados con las actividades de la propia exportación; es decir, todo lo que
tiene que ver con lo que algunos especialistas identifican como "tráfico".

Aspectos relacionados con el acceso al mercado

El acceso al mercado comprende todos los aspectos involucrados en las
operaciones de exportación, y Son:
82 Cap. 4. Selección de mercados internacionales

• Costos relativos a la transportación del producto. Medios de transpor-

tación alternativos disponibles, requisitos de embalaje en cada caso, cos-
tos y condiciones del flete, seguros, gastos de bodega y estiba, etcétera.
• Costos aduanales. Aranceles y valoración de las mercancías (dere-
chos específicos y ad-valorem), otros impuestos y tasas fiscales.
• Otros costos y requisitos. Consulares, inspecciones sanitarias, dere-
chos diferenciales de bandera, etcétera.
• Impuestos internos. Impuestos a las ventas o al valor agregado
(éstos pueden afectar el costo final del producto a nivel del consumi-
dor, y no considerarlos podría afectar, en un determinado momento,
la competitividad del producto en su fase de comercialización).

Análisis de la situación cambiaria

Este análisis tiene importancia ya que está relacionado con los aspectos
financieros de las operaciones de exportación, por lo que tendrán que anali-
zarse los siguientes aspectos:

• Tipos de cambio. Convertibilidad de las monedas involucradas en las

operaciones y evaluación del riesgo cambiario.
• Políticas y restricciones cambiarias. Permisos y autorizaciones de im-
portación, liberación de las divisas y formas de pago.

Los puntos señalados permitirán el conocimiento de los costos y trámites

relacionados con la exportación del producto, y la manera en que los costos
inherentes a dichas actividades pesarán en el precio de venta final del produc-
to; además, las exigencias que en materia de recursos económicos puedan
requerirse para financiar las operaciones, como consecuencia de las disposicio-
nes cambiarias existentes.

Etapa 4: selección del mercado

más apropiado

Tras haber cumplido los pasos descritos en los puntos anteriores, y

después de la etapa final del proceso de estudio de mercados, que se refie-
re a la selección del mercado más apropiado para el inicio de las activida-
des de exportación, es evidente que todos los mercados que hayan apro-
bado con éxito el minucioso estudio realizado, están en condiciones de ser
seleccionados.
La decisión final deberá recaer entonces en aquel mercado que, compa-
rado con los otros, cuente con mayores posibilidades de éxito en función de
los siguientes factores involucrados en las operaciones:
 Consideraciones finales 83

• Seguridad de éxito.
• Facilidad para llevar a cabo las operaciones.
• Rapidez con que pueda iniciarse la explotación.
• Economía de las operaciones de exportación.
• Menores costos financieros para la empresa.
• Mayor versatilidad en las acciones de marketing.

Puede suceder que a esta etapa haya llegado un solo mercado, en cuyo
caso la decisión final será más fácil, pues al salvar con éxito el análisis minu-
cioso a que fue sometido, habrá demostrado que es la mejor opción para dar
inicio a sus operaciones de exportación.

CONSIDERACIONES FINALES

El hecho de que en un momento dado, como sucede con frecuencia en

la mayoría de los países en vías de desarrollo, la empresa se encuentre ante
una oportunidad bien definida (que le haya puesto en "bandeja de plata" al-
gún intermediario) y no tenga la necesidad de realizar este detallado estudio
de mercado, no invalida el procedimiento ya expuesto.
En general, el hecho de que algunas empresas "de improviso se encuen-
tran con posibilidades de exportar", se debe a que un agente de exportación
se percató "antes que sus gerentes" de los atributos de los productos que la
empresa elabora, así como de las posibilidades que dicho producto tiene en
los mercados exteriores; en otras palabras, el agente exportador identificó los
mercados antes que la propia empresa.
La situación es diferente cuando la empresa, en función de sus propios
objetivos, comienza a considerar en sus planes de crecimiento las posibilida-
des de entrar al negocio de la exportación. En ese caso, el procedimiento ex-
puesto constituirá una valiosa guía para la toma de decisión, con base en su
capacidad en materia de organización y recursos económicos.
Aun en aquellos casos de empresas que ya se encuentran realizando
una labor de exportación y consideran la necesidad de expandir sus opera-
ciones a otros mercados, el procedimiento también les ayudará a adoptar
la mejor opción.
 Una vez que se ha seleccionado el mercado en el cual se espera desarrollar
las operaciones de exportación, el primer paso en el proceso de planificación
de las actividades consiste en la adecuación o adaptación del producto.
El producto es el punto de partida en toda actividad de marketing. Es im-
posible fijar precios, buscar canales de distribución o hacer planes de promo-
ción, sin que se hayan definido antes las especificaciones del producto que
será ofrecido en el nuevo mercado.
En el capítulo 3 se expuso que el producto no sólo debe ser capaz de
satisfacer las necesidades, requerimientos y deseos del consumidor al cual
va dirigido, sino también estar al alcance de las posibilidades económicas
del consumidor y contar, además, con fuerza competitiva frente a las ofertas
de la competencia.
El éxito y consecuente beneficio que la empresa pueda obtener en su ac-
tividad de exportación, comienza a manifestarse en el producto que ofrecerá.
Si el producto es capaz de satisfacer las necesidades de los clientes, está al
alcance de sus posibilidades económicas y tiene fuerza competitiva, será un
"producto vendible". Y si es un producto vendible, con muy poco esfuerzo la
empresa podrá lograr los objetivos que busca con la exportación.
En este capítulo se abordará todo lo relacionado con la adaptación del pro-
ducto como punto de partida a las decisiones, que después deberán adoptarse
para su introducción al mercado, así como para la ejecución de las actividades
destinadas a la comercialización.

85
CONSIDERACIONES PREVIAS EN TORNO
AL PRODUCTO Y LAS MARCAS

Como paso previo a los lineamientos destinados a la adaptación del pro-

ducto al mercado considerado, es conveniente recordar ciertos conceptos bá-
sicos en cuanto al producto y las marcas, pues ayudará a comprender mejor
los factores que deben considerarse en esta labor, con el fin de facilitar la
toma de decisiones.

CONCEPTO DE PRODUCTO

El primer punto que debemos considerar se refiere al concepto de pro-

ducto como tal. En muchas ocasiones hemos utilizado este término, y ha
llegado el momento de definirlo.
¿Qué es en realidad el producto? En términos generales, el producto ha
sido definido como todo aquello que se obtiene de un proceso de fabricación
o manufacturación, o de una fase de éstos.
Como se observa, se trata de una definición que tiene un claro enfoque
hacia la producción y no hacia el mercado, por lo que su empleo hace un tanto
difícil comprender el porqué de la necesidad de la adaptación del producto.
Por tanto, debemos recurrir una vez más al enfoque de marketing, ya que
desde esta perspectiva el concepto de producto tiene una connotación muy
distinta. En efecto, desde el punto de vista del marketing, el producto no pue-
de ser concebido como resultado de un proceso de producción, sino como
una necesidad o un deseo del consumidor al cual se pretende satisfacer.
En el enfoque de marketing, el producto es visto como "un conjunto de
atributos que satisfacen la demanda del consumidor". Estos atributos pue-
den ser ofrecidos tanto en forma de objeto tangible, es decir, un objeto físico,
como de un servicio, o sólo como una idea. Lo importante es que, concep-
tualizado de esta forma, producto es todo aquello que el cliente desea obte-
ner, y no lo que la empresa quiere ofrecerle.
Se trata, por consiguiente, de un concepto fundamental que debe orien-
tar todas las acciones destinadas a la adaptación del producto al mercado
que desea alcanzarse, y es dentro de este contexto que deben considerarse
los siguientes aspectos en la relación producto-mercado.

Atributos del producto

En la práctica, todo producto no es más que una combinación de atribu-

tos. Algunos de ellos pueden ser tangibles y otros intangibles.
Los atributos de un producto pueden implicar, entre otros aspectos:
diseño, características técnicas, materiales con que se ha elaborado, fun-
 Consideraciones previas 87

ciones y aplicabilidad, forma y color, etc. Por otra parte, en los servicios los
atributos no se basan tanto en los aspectos físicos, sino en la capacidad
que tenga la oferta para satisfacer necesidades, requerimientos, deseos y
expectativas del usuario.
La adaptación del producto exige conocer, o mejor aún, determinar con
exactitud cuáles son los atributos que el consumidor desea o espera que tenga
el artículo que compra o piensa comprar. Esta información se obtiene mediante
la investigación de marketing, a la cual nos referimos en el capítulo anterior.
Los atributos de un producto en particular pueden brindarle una ventaja
diferencial como consecuencia de algunas características que le sean pro-
pias y no posean los productos similares de la competencia.
Esas características ayudan, además, en el aspecto promocional, pues la
mayoría de las campañas de promoción se enfocan en algunos de los atribu-
tos que permitan diferenciar el producto de la firma del de la competencia.
Otro aspecto esencial por considerar en la adecuación del producto es el
que se refiere al rendimiento, factor que está muy ligado con el tipo de mate-
riales empleados en la elaboración del producto y el nivel de calidad.

Nivel de calidad

El concepto de calidad es también muy importante en cuanto a la ade-

cuación del producto se refiere. En ese sentido, el producto debe tener sufi-
ciente calidad para realizar las funciones requeridas o para satisfacer las ne-
cesidades o deseos de los consumidores.
Sin embargo, es preciso tener presente que no tendría sentido que la em-
presa elaborara un producto de una calidad mayor a la exigida por el merca-
do. Por esta razón, al considerar la adaptación del producto, el responsable
de las actividades de marketing debe recordar que la calidad de un producto
puede variar en función de diversos factores, como:

Moda y obsolescencia. La mayoría de los productos se devalúa más por

la moda y la obsolescencia técnica que por el desgaste de sus componentes,
motivo por el cual, de acuerdo con el tipo de producto de que se trate, el
responsable de las actividades de marketing deberá considerar la calidad útil
del producto, con el fin de evitar costos innecesarios y brindar una calidad
mayor a la exigida por la "vida útil" del producto en cuestión. Dentro de este
principio general, todos los elementos empleados en la elaboración del pro-
ducto tienen que ser de calidad similar, con el fin de que el producto resulte
con una calidad uniforme. De nada valdría que en la confección de un zapato
se empleara una suela de gran durabilidad si el hilo con el cual es cosido se
rompe después de un mes de uso.
Características del consumidor. En general, es muy difícil vender artícu-
los de alta calidad en mercados masivos. Sin embargo, otros tipos de mercados
88 Cap. S. Adaptación del producto al mercado

pueden exigir productos de alta calidad y, lo que es más importante aún, estar
dispuestos a pagar ese nivel de calidad. De la misma forma, puede decirse
que los artículos industriales requieren un nivel de calidad más alto, si se les
compara con la que se exige en los productos de consumo. Por tanto, la cali-
dad varía también en función del mercado y las características particulares del
consumidor que desea alcanzarse, de forma que, en las operaciones interna-
cionales, puede ocurrir que un producto que por su calidad no es apto para
los mercados de los países industrializados, se ajuste bien al nivel de calidad
aceptado en los mercados de los países que se encuentran en otras etapas de
desarrollo económico.
Mantener un nivel estable de calidad es un factor clave en lo que a la ade-
cuación del producto se refiere, pues se trata de un requisito que no sólo se
limita a la etapa de introducción del producto, sino que debe continuar a lo
largo de todo su "ciclo de vida" en el mercado considerado.
Muchos fracasos en los negocios de exportación tienen su origen en la
incapacidad de algunas empresas para mantener un estándar de calidad uni-
forme en sus productos. A la inversa, aquellas empresas que han tenido éxito,
lo han logrado por su capacidad de asegurar un nivel uniforme en la calidad de
los productos que exportan, calidad uniforme que, en muchos casos, garanti-
zan mediante el empleo de una marca.

CONCEPTO DE MARCA

De acuerdo con el Comité de Definiciones de la Asociación Americana

de Marketing, marca es un nombre, término, símbolo, diseño o una com-
binación de ellos, que trata de identificar los productos o servicios de un
vendedor o grupo de vendedores para diferenciarlos de la competencia.
El origen de las marcas en realidad se remonta al momento mismo en
que, en la Edad Media, se comienzan a crear los primeros gremios de mer-
caderes, que inicialmente las emplearon con el propósito de identificar las
mercancías que vendían.
Por tanto, las marcas no son una creación del marketing. No obstante,
éste las incorporó a su actividades, en virtud de las indudables ventajas que
la identificación de los productos presenta durante todo el proceso de comer-
cialización.
Hoy día, en el contexto del marketing, las marcas ya no sólo se utilizan para
identificar, a los ojos de los compradores, los productos y fabricantes que los
elaboran, sino también son empleadas como un símbolo de garantía que ase-
gura una calidad uniforme en los productos que las ostentan.
Por otra parte, el empleo de las marcas tiene su pro y su contra, y mu-
chas empresas prefieren no poner marca a sus productos por diversas razo-
nes, entre ellas:
 Consideraciones previas 89
• No pueden asumir los elevados costos de publicidad y promoción que
son necesarios para aprovechar las ventajas que brindan.
• Prefieren vender por medio de las marcas de los mayoristas o los distri-
buidores, por considerar que esta forma de comercializar la producción
es mucho más rentable para la empresa.
• Desean mantener una mayor libertad para poder competir de manera
más agresiva en materia de precios.
• Carecen de la capacidad de producción necesaria para llevar a cabo
una distribución masiva en los mercados, aspecto fundamental para lo-
grar la rentabilidad que otorgan las marcas.
• Están satisfechas con los volúmenes actuales de venta y los márgenes
de beneficios que obtienen.

En general, es poco lo que puede lograrse con el empleo de una marca cuan-
do la empresa es muy pequeña, o cuando se trata de productos muy técnicos o
elaborados sobre pedido. Asimismo, para poder sacar provecho del potencial co-
mercial que tiene una marca, es preciso realizar un gran esfuerzo en los campos
de la publicidad y promoción de ventas.
Sin embargo, el uso de marcas puede, en muchos casos, representar cla-
ras ventajas para las empresas.

Ventajas que brindan las marcas

Las empresas que ponen marcas a sus productos y llevan a cabo una bue-
na labor en los campos de la publicidad y la promoción de ventas, pueden
llegar a tener un excelente control del mercado y sus distribuidores.
Por otra parte, la utilización de una marca permite identificar con claridad al
producto, facilitando con ello la repetición de las compras por parte de los clien-
tes satisfechos. Así, la demanda resultante como consecuencia de las compras
repetitivas obliga a los comerciantes y distribuidores a trabajar el producto.
El empleo de una marca también se hace imprescindible cuando, durante
el proceso de comercialización del producto, pretende aplicarse una "estrate-
gia de atracción". Es decir, cuando se busca un desplazamiento del cliente ha-
cia el producto, aspecto que será tratado con mayor detalle en el capítulo 7.
En la práctica, la decisión de utilizar o no una marca para la comercializa-
ción de un producto determinado depende, en realidad, de la existencia de con-
diciones favorables para su empleo. Claro que dichas condiciones pueden ser
muy diferentes de una empresa a otra, pues dependen no sólo de la capacidad
de la propia empresa, sino también del tipo de producto de que se trate y de las
características particulares del mercado al cual irán dirigidas las acciones de
promoción y venta. Lo cierto es que en los mercados se presentan situaciones
que favorecen el uso de las marcas y facilitan la toma de decisiones en ese
sentido, como se explica a continuación.
WI

Condiciones favorables para el

uso de marcas

Como habrá podido notarse en los puntos anteriores, el uso de marcas

por parte de las empresas no puede responder a una decisión caprichosa,
sino que depende de la existencia de condiciones que favorezcan su eficaz
aplicación. Pero aun así, las marcas ayudarán al éxito de la acción comer-
cial en la medida que logren conquistar el reconocimiento y el respeto del
consumidor, lo cual sólo será posible si esas marcas identifican un buen
producto y reciben el apoyo de una fuerte actividad promocional.
De cualquier manera, se requiere la existencia de condiciones favorables
para obtener beneficios, por lo que la identificación de las condiciones men-
cionadas es un requisito básico para la toma de decisiones. En ese sentido,
es oportuno destacar que Jerome McCarthy considera favorables para la apli-
cación de una marca las siguientes condiciones:

1. La demanda del producto general o de los mercados elegidos debe ser

lo bastante amplia para sostener un plan comercial rentable.
2. La demanda debe tener amplitud suficiente para que el precio del merca-
do ofrezca un margen adecuado sobre el costo de la promoción adicio-
nal, de modo que valga la pena realizar el esfuerzo.
3. Es mejor que haya economías originadas en la producción masiva. Si la
aplicación de marcas fuese en realidad eficaz, el costo de la producción
disminuiría con el volumen adicional, lo que elevaría las utilidades.
4. La calidad del producto ofrecido debe ser la mejor por el precio asig-
nado en el mercado en cuestión, y es necesario poder mantenerla.
5. El producto deberá identificarse con facilidad por la marca de fábrica
o registrada. Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Mu-
chos productos no se prestan a la aplicación de marcas característi-
cas. Pocos consumidores querrán que el rótulo de un fabricante de
muebles se destaque en el sofá o sillón de su sala. Pero si el rótulo o
la marca son discretos, se pierde gran parte del valor de prestigio de
la marca. Algunos productores colocan con ingenio sus rótulos; los
productores de nueces y naranjas sellan los productos con sus mar-
cas; algunos productores de carbón lo colorean, y los grandes frigo-
ríficos incluyen rótulos sobre láminas de metal en el interior de los
paquetes de carne destinados a los negocios de autoservicio.
6. Es necesario contar con una disponibilidad constante y general. Cuan-
do un cliente empieza a usar una marca, debe tener la posibilidad de
hallarla siempre en los locales que visita.
7. La promoción de la marca será mayor si el empresario tiene la seguridad
de que sus productos ocuparán una posición favorable en los locales. En
el caso de algunos fabricantes, este aspecto sólo representa una esperan-
za, o la función que asignan a sus vendedores. Pero cuando los mayoris-
 Consideraciones previas 91

tas y minoristas aplican marcas a sus propios productos, se convierte en

un aspecto que pueden controlar.'

Las situaciones descritas pueden brindar condiciones favorables para

el uso de marcas por parte de las empresas. Por supuesto, en algunos casos
puede ser preferible vender a través de las marcas de los mayoristas, o por
las desarrolladas por los grandes supermercados o tiendas departamentales.
Cada empresa, por tanto, tendrá que evaluar la situación y adoptar la deci-
sión más conveniente, en función de las características particulares de sus
operaciones en el mercado considerado.

EL EMPAQUE Y SU FUNCIÓN

El empaque, que consiste en "todas aquellas actividades relacionadas

con la selección y el diseño de los envases y/o envolturas para la presentación
del producto al consumidor, así como lo concerniente al embalaje utilizado
para su manejo durante el proceso de distribución física del mismo", en un
principio respondía más bien a requisitos que se relacionaban con la salubri-
dad e higiene del contenido y la protección durante la manipulación de dicho
producto; sin embargo, hoy día, además de las funciones señaladas, involu-
cra casi todas las actividades del marketing, al punto que se ha convertido en
una verdadera especialidad dentro de este campo de los negocios.
Algunos especialistas en marketing incluso consideran al empaque como
la quinta p, como otro de los elementos básicos del compuesto de marketing,
junto con la plaza, el producto, el precio yla promoción; otros consideran que
el empaque no es más que uno de los aspectos inherentes al producto como
tal. Lo cierto es que, sin considerar las distintas opiniones existentes al res-
pecto, el empaque ha tenido una creciente importancia como herramienta en
el contexto del marketing, pues constituye un instrumento que, además de
actuar como elemento promocional, ayuda a crear en el consumidor el valor
de conveniencia requerido para el logro de su preferencia.
El empaque puede convertirse, por tanto, en un factor clave dentro de la
estrategia comercial, por el hecho de que no sólo mejora el producto, sino
que puede llegar a ser un instrumento promocional más efectivo que la pu-
blicidad durante el proceso de comercialización.
Por otra parte, para poder sacar provecho de las indudables ventajas
que brinda este instrumento, es preciso distinguir los diferentes niveles de
empaque requeridos durante las distintas fases del proceso de marketing. En
primer lugar, se encuentra el empaque primario, es decir, el objeto contene-
dor en el cual es 'envasado" el producto (frasco, caja, bote, etc.); en segundo
lugar, el empaque secundario, que se emplea para "proteger" al empaque pri-

'Jerome E. McCarthy, Comercialización, El Ateneo, Buenos Aires, 1975, pp. 240y241.

92 Cap. 5. Adaptación del producto al mercado

mario, y se utiliza además como elemento promocional (con frecuencia una

caja), y por último el empaque para distribución, conocido también como em-
balaje, que sirve para la manipulación del producto durante las actividades
de transportación y almacenamiento, relacionadas con el proceso de distribu-
ción física y, desde luego, con el proceso de exportación.
La importancia del empaque es distinta en cada uno de los niveles seña-
lados. Sin embargo, en ocasiones es difícil distinguir su importancia estraté-
gica en la fase de comercialización.

Importancia estratégica del empaque

Como ya indicamos, el empaque puede constituirse en un factor clave en

la estrategia de mareting, si se considera que un cambio en el envase (como
denominaremos en adelante al empaque primario), ya sea en su forma o con-
tenido, en realidad origina un nuevo producto.
Existen diversos ejemplos en este sentido, pero tal vez el más adecuado,
por estar muy relacionado con los aspectos operativos de la exportación, es el
que se refiere a los envases empleados para la venta al mayoreo y menudeo.
Otro ejemplo de creación de un nuevo producto mediante una estrate-
gia de empaque lo constituyen los denominados envases múltiples. Éstos se
utilizan para la venta de refrescos y cervezas, donde es más difícil diferenciar
los aspectos protectores y de manipulación del producto con su aspecto pro-
mocional.
Por otra parte, un buen diseño y/o el empleo de materiales que inspiren
confianza en cuanto a la higiene del producto, puede hacer que una empresa
desconocida llegue a competir eficazmente con empresas ya establecidas en
el mercado.
A nivel de la distribución, el empaque también desempeña un papel estra-
tégico, pues además de beneficiar a los intermediarios en el aspecto promocio-
nal, ayuda a reducir los costos evitando los daños y las pérdidas que pueden
producirse durante el manejo de los productos, las cuales llegan a ser signifi-
cativas en algunos casos, como consecuencia de un empaque inadecuado del
producto y de las condiciones de comercialización.
Por último, cabe hacer notar que un empaque bien planeado es un factor
imperativo cuando la empresa desea desarrollar y comercializar "su propia
marca".

Decisiones relacionadas con el

empaque del producto

Las decisiones en cuanto a diseño, material y tamaño de los envases, con

frecuencia deben tomarse considerando al consumidor final; sin embargo, no
 Consideraciones previas 93
es posible pasar por alto los requerimientos de los intermediarios que parti-
ciparán en el proceso de comercialización del producto, lo cual constituye un
aspecto fundamental en las operaciones de exportación.
En términos generales, las decisiones en cuanto al empaque en las ope-
raciones de exportación se centran en la política de la empresa con respecto
al desarrollo de su propia marca.
Si la empresa desea desarrollar y comercializar su propia marca, debe con-
siderar la conveniencia de envasar en origen, o bien exportar a granel y dejar
que el envasado se realice en el destino, por cuenta de sus distribuidores. Sin
embargo, en ambos casos tendrá que tomar las decisiones en cuanto a diseño,
materiales y tamaño de los envases que va a emplear, de acuerdo con las infor-
maciones obtenidas durante la investigación del mercado y las disposiciones
gubernamentales existentes al respecto. Asimismo, la empresa debe conside-
rar todo lo relativo al empaque secundario y al embalaje.
Si, por el contrario, la empresa considera que es más conveniente vender
a granel, es decir, sin incluir el desarrollo de su propia marca, las decisiones
en cuanto al empaque deberán orientarse al embalaje para evitar daños o
pérdidas durante la manipulación del producto.
Cualquiera que sea la política que la empresa adopte al respecto, es
preciso hacer notar que las decisiones en materia de empaque deben dar
respuesta a una serie de interrogantes que se plantean en las diversas fa-
ses en las cuales se manipula y usa el envase. Por ello en el cuadro 5.1 se
presenta un listado de comprobación que puede orientar en la toma de
una buena decisión.
En los temas anteriores se han expuesto los conceptos básicos que es
necesario conocer o recordar en relación con el producto, antes de abor-
dar la problemática de su adecuación al mercado específico. Ésta se enfo-
ca desde tres puntos de vista distintos, que consideran las exigencias del
mercado en materia de regulaciones gubernamentales, las necesidades y
posibilidades económicas de los consumidores a los cuales irá dirigido
el producto y a los aspectos competitivos involucrados en el proceso de
comercialización y venta.
Aunque estos aspectos están relacionados tienen diferentes exigencias y
requieren decisiones que pueden llegar a afectar distintos campos de la ges-
tión empresarial, en especial aquellos que se relacionan con la producción,
las finanzas e incluso con las propias actividades de marketing.
A continuación se desarrollará con mayor detalle cada uno de los pun-
tos que deben considerarse en los trabajos relativos a la adecuación del
producto. La adecuación del producto comprende, en un sentido amplio,
el desarrollo de un nuevo producto, o bien la adaptación a los mercados
internacionales del producto que la empresa ya comercializa en el merca-
do nacional y pretende exportar a los nuevos mercados. Esta última situa-
ción es común entre las empresas que se han orientado hacia el mercado
doméstico y desean iniciarse en el comercio internacional.
94
Cuadro S. 1. Aspectos que hay que considerar en las decisiones relativas al empaque
de los productos.
A. El envase en el hogar o lugar de USO:

1. ¿Se destruye de inmediato?

2. ¿Se utiliza para guardar el contenido hasta que éste se agota? ¿Cuánto dura
este periodo?
3. ¿Debe incluir algún sistema de suministro del contenido?
4. ¿Qué proporción del contenido suele utilizarse cada vez?
5. ¿Es posible volver a usarlo?
6. ¿Puede devolverse?
7. ¿Dónde se guarda? ¿Antes de usarlo? ¿Después de usarlo?
8. ¿Dónde se usa?
9. ¿Se emplea después para guardar otros materiales?
10. ¿Cómo influyen estos aspectos sobre el tamaño, color, material?

B. El envase en el local de ventas:

1. ¿Qué tipos de local lo venderán?

2. ¿A qué clase de clientes atienden?
3. ¿Debe realizar la mayor parte de la venta?
4. ¿Forma parte del display?
5. ¿A qué distancia debe identificársele?
6. ¿Cómo se consigue la identificación del contenido?
7. ¿Cuál es su tasa de rotación?
8. ¿Dónde se coloca en el espacio de venta?
9. ¿Cómo se le manipula en el depósito?
10. ¿Qué puede hacerse para simplificar su manipulación?

C. El envase en tránsito:

1. ¿Cómo se envía? ¿Qué tipos de transporte se utilizan?

2. ¿Se emplean envases comunes de cartón o madera?
3. ¿En qué afectan estos factores las dimensiones?
4. ¿Qué medidas protectoras se requieren con la temperatura, humedad, golpes,
hurtos o insectos?
5. ¿Los transportistas deben considerar ciertas recomendaciones o cumplir
determinadas normas?

D. El envase en el almacén:

1. ¿Cómo se almacena?
2. ¿Cómo se manipula?
3. ¿Cuáles son las unidades usuales de los envíos?
4. ¿Cómo se establecen los inventarios?
5. ¿Cuánto tiempo permanece en el depósito?
6. ¿Qué medidas protectoras se requieren?
 95

E. El envase en la planta:

1. ¿En qué forma se recibe? ¿En qué cantidades?

2. ¿Dónde se almacenan los envases vacíos?
3. ¿Qué métodos de llenado y rotulación se aplican?
4. ¿Qué tipos de máquinas se emplean?
5. ¿Qué categorías de trabajadores participan?

F. El envase y otros aspectos de] diseño en relación con la promoción:

1. ¿Hay marcas registradas? ¿Colores? ¿Determinadas tipografías? ¿Problemas

artísticos?
2. ¿La industria tiene costumbres arraigadas que influyen sobre él?

G. El envaseyla ley:

1. ¿Cuáles son las normas oficiales acerca del tamaño, descripción del contenido,
grados?
2. ¿Cuáles son las costumbres comerciales de la industria?
3. ¿Qué información se necesita acerca de las patentes?
FUENTE: Jerome E. McCarthy, Comercialización, El Ateneo, Buenos Aires, 1975, p. 234.

ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO

A LAS REGLAMENTACIONES
GUBERNAMENTALES

Como ya señalamos, el primer paso que debemos considerar en el proce-

so de adaptación del producto se relaciona con las exigencias establecidas
en las regulaciones gubernamentales a las cuales el producto tendrá que
ajustarse, con el firme propósito de obtener la aprobación correspondiente y
poder comercializarlo en el mercado considerado.
Con frecuencia, esas regulaciones gubernamentales se encuentran rela-
cionadas con los aspectos fitosanitarios y pueden incluir normas tanto en lo
que se refiere a las materias primas como al proceso de elaboración y enva-
sado. Esto depende, por supuesto, del tipo de producto de que se trate.
Por tanto, deberá cuidarse que el producto final cumpla con las restric-
ciones establecidas en cuanto al uso de insecticidas, aditivos, detergentes,
conservadores y colorantes artificiales, en caso de que se trate de productos
alimenticios; las disposiciones relativas al uso de la seguridad en otra clase
de productos, así como con las exigencias en materia de envasado.
El producto tendrá que cumplir con todos estos reglamentos, para que
su comercialización pueda ser autorizada por los organismos competentes
del país al cual se quiere exportar. En este sentido, es conveniente hacer
notar que en algunos países dichos reglamentos llegan a establecer inclu-
so disposiciones en cuanto a la composición química que deben tener los
96 Cap. S. Adaptación del producto al mercado

colorantes que con frecuencia se emplean en la pintura de los juguetes o

en algún otro tipo de producto.
Existen gran variedad de productos que no están sujetos a reglamentación
por parte de las autoridades y que son de venta libre. Pero aun así, al igual
que los productos reglamentados, deberán adecuarse a las necesidades y
posibilidades económicas de los consumidores que se desea alcanzar.

ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO A LAS

NECESIDADES Y POSIBILIDADES
ECONÓMICAS DEL CONSUMIDOR

La adaptación del producto al consumidor implica considerar dos aspec-

tos distintos pero muy relacionados. Por un lado, el producto debe adaptarse
a las necesidades o los requerimientos del consumidor y, por otro, debe ser
accesible a sus posiblidades económicas, es decir, se debe fijar un precio de
venta que esté acorde con el poder adquisitivo.

ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO A LAS

NECESIDADES O LOS REQUERIMIENTOS
DEL CONSUMIDOR

Esta adaptación debe llevarse a cabo a partir de los cambios observados en

el producto y/o en la forma como éste es usado, de acuerdo con lo que se haya
observado en los estudios realizados durante la investigación de mercado.
Esos cambios pueden responder a los gustos o preferencias particulares
de los consumidores y la forma como usarán el producto, a las exigencias
en cuanto a las especificaciones técnicas requeridas por el mercado indus-
trial, o bien a las necesidades de proteger o reforzar al producto con el fin de
adaptarlo a las condiciones ambientales bajo las cuales será utilizado.
Es evidente que las necesidades con respecto a la adaptación varían de un
producto a otro, pero lo importante es que las modificaciones que pudiera ser
necesario efectuar al producto para cumplir con las exigencias del mercado al
que desea exportarse tengan repercusiones significativas, tanto en la produc-
ción como en el área financiera de la empresa. Por lo anterior, las decisiones
deberán ser objeto de un cuidadoso estudio que deben realizar, en forma con-
junta, los responsables de las áreas mencionadas.
En él deberán considerarse también las posibilidades económicas del
consumidor que se pretende alcanzar, pues de ello dependerá, en gran medi-
da, el nivel de calidad del producto que piensa ofrecerse. No puede olvidarse
tampoco el hecho de que cualquier cambio que se produzca en la calidad del
producto considerado, repercutirá en los costos de producción y éstos, a su
vez, en el precio final de venta al consumidor.
 Adaptación del producto 97
El compromiso debe ser lograr un producto de calidad aceptable a un pre-
cio justo, de manera que permita a la empresa hacerlo accesible a las posibili-
dades del consumidor y además le brinde fuerza competitiva frente a las ofer-
tas de otros proveedores. Sólo así se obtendrá un producto vendible y que
contribuya a los objetivos de la empresa.

FIJACIÓN DEL PRECIO DE VENTA

El precio es uno de los factores básicos en la demanda que puede tener

un producto en el mercado y, por tanto, en el éxito o fracaso que pueda alcan-
zar la empresa en el desarrollo de sus actividades comerciales.
La adopción de una política de precios sustentada en una base técnica
y bien aplicada puede hacer que la empresa obtenga beneficios, a pesar de
la situación económica que prevalezca en el mercado. En la práctica, las
decisiones en torno al precio permitirán que la empresa obtenga la renta-
bilidad deseada sobre el capital invertido.
Por otra parte, no es fácil definir con exactitud qué es el precio como tal,
ya que todo gira alrededor de la problemática de precisar qué es lo que com-
pra en realidad una persona. Por ello, al fijar un precio deberá considerarse
el hecho de que, en muchos casos, el cliente no sólo compra los atributos
físicos del producto, sino además adquiere los servicios relacionados, sin con-
tar los beneficios que satisfacen su necesidad.
Con base en lo expuesto en el párrafo anterior y para los propósitos de
esta obra, adoptaremos la siguiente definición de precio: "... cantidad de di-
nero que es necesario para adquirir o cambiar una combinación de un pro-
ducto, y los servicios que lo acompañan.`
Esta definición considera la problemática de la fijación de precios en la gran
mayoría de los productos, en especial la de aquellos en los cuales los servicios
relacionados tienen un papel preponderante en la decisión de compra.
Hecha esta primera aclaración, pasaremos a estudiar los métodos que
pueden emplearse para la fijación del precio de venta, destacando las venta-
jas y desventajas que presenta cada uno de ellos. En este sentido, existen en
la práctica dos métodos básicos para la fijación de precios: uno a partir de los
costos de producción, y otro orientado hacia la demanda.

Fijación del precio de venta a partir de los costos

La fijación del precio de venta a partir de los costos es una de las prác-
ticas más utilizadas, y consiste en adicionar a los costos de producción un
margen determinado para cubrir los gastos administrativos y los costos de
comercialización, y obtener así un porcentaje de beneficio.

2 William J. Stanton, Fundamentos de marketing, McGraw-Hill, México, 1973, p. 420.

98 Cap. S. Adaptación del producto al mercado

Se trata de un método que en algunos casos puede ser empleado; sin

embargo, tiene una serie de inconvenientes. El más importante de ellos es
el hecho de que todo el proceso de fijación de precios se orienta hacia los
costos de la empresa e ignora no sólo las posibilidades económicas del con-
sumidor, sino también la existencia de una estructura competitiva en el mer-
cado, a la cual el producto tendrá que enfrentarse para lograr la preferencia
de los compradores.
Otro de los aspectos que no considera este método es que al compra-
dor no le interesan los costos del productor, mucho menos sus deseos
respecto de beneficios económicos. Los intereses son muy distintos. Los
compradores quieren un producto que los satisfaga y tenga un precio jus-
to, por ello antes de tomar una decisión, con frecuencia comparan las
distintas ofertas y eligen la que mejor convenga a sus intereses, y no a los
intereses del productor.
Lo anterior es una realidad en todo mercado que se regule por el libre
juego de la oferta y la demanda, en especial en el caso concreto de los mer-
cados internacionales donde "los precios de venta de los productos depen-
den de la oferta y la demanda existente en dichos mercados, y no de la es-
tructura de costos imperante en los países donde los citados productos son
elaborados".
Es evidente que el método más apropiado para la fijación de precios de
venta en operaciones de marketing internacional es el orientado hacia la de-
manda, y más aún el orientado hacia el precio de mercado existente en aque-
llos países hacia los cuales pretende exportarse.

Fijación del precio de venta

orientado hacia la demanda

Para comprender por qué la fijación de precios de marketing interna-

cional debe realizarse con una orientación hacia la demanda, deben anali-
zarse, aunque sea de forma breve, los factores que intervienen en la fijación
del precio de venta de un producto.
En ese sentido, debe recordarse que, en teoría, los factores condicionan-
tes del precio de venta de un producto determinado son muy variados y que
algunos de ellos incluso llegan a ser de difícil estimación, como se observa
en el esquema de la figura 5.1.
En la práctica, el panorama es un poco más claro y se reduce a tres fac-
tores básicos:

• El costo del producto o del servicio que desea ofrecerse.

• Las posibilidades del consumidor que pretende alcanzarse.
• La acción de la competencia a la cual habrá que enfrentarse.
 Factores Condicionantes] Observaciones] Situación
-H

Pluralidad de Competencia Escaso poder

competidores pura discrecional para
Producto establecer precios
indiferenciado
1 1 Competencia
Estructura
Oligopolio monopolística Poder discrecional en
jcompetitivaj
Producto las empresas líder
El número de diferenciado
empresas Monopolio Poder discrecional
determina el completo
"grado de
discrecionalidad"
que tiene la
Importancia del 1 Los productos cuya
producto compra puede ser
empresa en la aplazada, pueden ser
f
fijación del precio sensibles a variaciones
Saturación de precios
percibida de la
Factores
necesidad del
que
Sensibilidad de producto

-I
influyen
precios
ios demandar
1

en la
de la industria
fijación Cambios en los
de precios En especial en los
Permite conocer el niveles de ingresos]
mercados de masas
grado de expansión" consumidor
de la demanda a la
reducción del nivel
Existencia de
medio de precios en
la industria en su productos
sustitutos
conjunto
Permite conocer el
"grado de expansión" -
de la demanda a la Situación de 1 Disminución de costo
demanda derivada del transporte, por
reducción del precio
elemplo
de la empresa
Grado en que la

r
Elasticidad
icidad de la
industa
1 empresa obtiene su
alícuota debido a un

H HL
1 Sensibilidad de I
incremento de la
precios demanda
demanda total, por
de la empresa
Elasticidad de la Posibilidad de cambios de precios
aumentare en la industria
empresa
disminuir su cuota Depende: a) que los
de mercado, a competidores no
medida que cambia cambien sus precios; b)
sus precios que los consumidores
Estructura de cambien la demanda
costos sólo a diferencias de
precios
Aspectos legales y
Control de precios a nivel oficial
sociales

Metas-posición- Se considera el beneficio total

recursos y no el beneficio unitario

Figura S.I. Factores condicionantes en la fijación del precio de venta de un producto

100 Cap. S. Adaptación del producto a) mercado

De los tres factores señalados, sólo el costo del producto puede llegar
a ser controlado por la empresa, ya que los otros dos factores escapan a las
posibilidades de control, y no sólo de la empresa, sino incluso del propio
país al cual pertenece.
Por otra parte, si se analizan con mayor detenimiento los factores que esca-
pan al control de la empresa, podrá observarse que las posibilidades económicas
del consumidor son las que, en última instancia, determinan la demanda del mer-
cado; que la acción de la competencia es la que genera la oferta de ese mismo
mercado, y el libre juego de la oferta y la demanda existente en dicho mercado es
el que determina el precio de mercado para un producto específico.
Es de entender que si de los tres factores mencionados sólo uno puede ser
controlable, en las operaciones internacionales la empresa perderá el poder
discrecional en la fijación de precios; poder que pierde incluso el país al cual per-
tenece la empresa, ya que no puede influir en los precios existentes en los mer-
cados de otros países. Es ésta la razón por la cual algunos países que pretenden
estimular sus exportaciones se ven obligados a devaluar sus monedas, con el fin
de disminuir los costos internos de producción y hacer así más competitivos sus
productos en los mercados internacionales.

Empleo del método de análisis

marginal en la fijación del precio
de venta

En situaciones muy particulares, cuando la empresa puede ejercer algún

control sobre los precios, se podría pensar en fijar los precios de venta median-
te el método de análisis marginal, que en teoría da respuesta a la siguiente
pregunta: ¿cuánto costará producir y vender una unidad más de producto, y
cuánto contribuirá esa unidad adicional, en términos de beneficio, para la em-
presa? (por unidad de producto se entiende la elaboración de una, 10, 100 o
más unidades de un mismo producto).
A diferencia del mecanismo de oferta y demanda, el cual se refiere a la ac-
tividad de todo un sector industrial en conjunto, el análisis marginal opera,
en términos de la empresa, en lo individual, y se emplea para establecer los
precios de venta en función de los costos.
Para fijar el precio mediante este método, una vez que se ha definido la
unidad de producto, debe procederse a la elaboración de una tabla con los
costos marginales correspondientes a la producción de cada unidad adicio-
nal de producto, y otra tabla con los ingresos marginales que estime obte-
nerse con la venta de cada una de las unidades adicionales de producto.
Una vez que se han elaborado las tablas, con los valores obtenidos se
traza una gráfica en la cual se relaciona la curva de ingresos marginales con
la curva de los costos marginales, de modo que la intersección de ambas de-
termine el precio de venta más adecuado para la unidad de producto.
 Adaptación del producto 101

Si el costo marginal excede al ingreso marginal, la empresa sufrirá pérdi-

das en la producción de cada unidad adicional de producto. Por el contrario,
si la empresa corta la producción en cualquier punto antes de la intersección
de ambas curvas, no podrá alcanzar todos los beneficios posibles. Se trata de
un método al parecer muy simple; sin embargo, tiene grandes limitaciones ya
que, como se habrá podido notar, se basa en los cálculos de los costos y los
ingresos probables, lo cual presenta gran dificultad en la práctica.
En lo que respecta a los costos, debe decirse que aunque su cálculo parece
sencillo, la determinación de los costos exactos de producción se dificulta en
gran medida en el caso de productos en cuya fabricación intervienen muchos
componentes; ello se debe al hecho de que los precios de los insumos utilizados
en el proceso de producción varían, y sus cambios no ocurren de manera simultá-
nea, lo cual obliga a una constante actualización de los costos de producción.
Sin embargo, la dificultad se agrava en la elaboración de la tabla de ingre-
sos, ya que las cifras deben reflejar la realidad del mercado, lo cual es bastan-
te difícil. Por ello, con frecuencia se recurre al empleo de métodos economé-
tricos, los cuales se fundamentan en supuestos hipotéticos; es decir, son una
abstracción de la realidad del mercado.
En relación con las dificultades expuestas, Joe Kent Kerby señala que:
•. aunque el análisis marginal funcione muy bien en una situación hipotética y pueda
teóricamente determinar un precio óptimo, las limitaciones que le rodean hacen que
en la práctica sea totalmente inviable. El concepto es perfectamente lógico, y su me-
canismo bastante simple, pero la enorme dificultad que entraña la obtención de los
datos, esenciales para que funcione, debilitan su utilidad práctica.'

Por otra parte, aun en teoría, el método de análisis marginal es válido siem-
pre y cuando en el proceso de producción puedan obtenerse economías de
escala, de lo contrario puede ser del todo inútil.
En la práctica, en especial en el caso de las pequeñas y medianas empresas, es
preferible recurrir a métodos más eficaces, aunque no siempre sean los óptimos.

Fijación del precio de venta

en la práctica

En la práctica, la fijación del precio de venta exige, por un lado, conocer

los niveles de precios existentes en el mercado al cual va a exportarse el pro-
ducto, y por otro, el conocimiento de los costos básicos de producción. Esta
exigencia se debe a que, como se observa en la figura 5.2, el precio de merca-
do determina el nivel de precios aceptados por el consumidor promedio, y se
constituye en el límite superior del precio de venta; los costos de producción,
por su parte, son los que establecen el límite inferior del precio.

3
Joe Kent Kerby. Fundamentos de dirección de marketing, Deusto, Bilbao, 1975, p. 585.
102

Situación 1 Situación 2 Situación 3

Ch rs,, l.

Precio
mercado
Límite
superior

Costos
Limite
inferior

Nivel cero

Brinda gran Limita la acción en la fijación En este caso pueden

flexibilidad. Permite: de precios presentarse las siguientes
alternativas:

® Fijar precios cercanos al No presentar el

precio de mercado. Si el producto
producto está protegido ® Fijar precios por
de la competencia a debajo del costo
causa de sus atributos, actual (sólo si se
Estrategia de deslizamiento
permite promocionar calcula que el volumen
aplicable cuando:
factores ajenos al precio de venta reducirá
Si el producto es costos unitarios)
Pierde originalidad el producto
conocido y existe
Se debilita la preferencia ) Fijar por debajo del
amenaza de costo, cuando forma
Aumenta la competencia para
competencia, la demanda parte esencial de una
desalentar o
es muy sensible al precio,
sorprender y
línea, es
permite fijar un precio imprescindible
de penetración o presentarlo en el
emplear una estrategia mercado
de deslizamiento

Figura 5.2. Situaciones en la fijación del precio de venta de un producto.

Por regla general, si se fija un precio de venta por encima del precio de
mercado, lo más probable es que el producto se salga del mercado y no pue-
da venderse, a menos que tenga atributos muy particulares que lo protejan
de la competencia.
Por otro lado, tampoco pueden fijarse precios de venta por debajo de los
costos de producción, aunque en ciertas ocasiones y para algunos productos
muy especiales, como frutas, hortalizas y flores de ornato, pueda llegar a
darse esa situación, como consecuencia de su alta condición de productos
perecederos.
 Estrategia de precios 103

Lo importante es tener en cuenta que la diferencia entre los costos del

producto y el precio del mercado será la que determine el margen dentro
del cual la empresa deberá fijar el precio de venta de su producto, para que
éste no sólo se adapte a las posibilidades económicas del consumidor y
tenga fuerza competitiva frente a las ofertas de la competencia, sino permi-
ta además cubrir los costos administrativos y comerciales, más los gastos
involucrados en el proceso de exportación, y pueda lograr el porcentaje de
beneficio deseado.
Por otra parte y de acuerdo con lo antes señalado, como los precios de
mercado no son controlables por la empresa, los costos de producción se
convierten en el factor determinante del margen que puede dejar el producto
y, por tanto, en el factor fundamental en Ja decisión de exportar o no el pro-
ducto (véase el proceso de toma de decisiones planteado en el capítulo 3).
Si en determinado momento, como consecuencia de los altos costos
de producción, el margen llega a ser tan reducido que no permita alcanzar
los objetivos de beneficios y, en ocasiones, ni siquiera cubrir algunos de los
costos involucrados en las operaciones de exportación, la empresa puede
optar por:
• Tratar de reducir sus costos de producción, ya que es lo único que pue-
de controlar.
• Modificar el producto, si ello es factible.
• Buscar otras alternativas para su producto, nuevos usos o nuevos seg-
mentos de mercado.

Por el contrario, si el margen existente brinda a la empresa cierta flexibi-

lidad, podrá seleccionar la estrategia de precios que mejor convenga a sus
intereses en función de la situación imperante en el mercado. En el siguiente
tema nos referiremos a este aspecto para poder analizar después todo lo
relativo al poder competitivo del producto.

ESTRATEGIA DE PRECIOS

Ya se han presentado las bases en que se fundamenta la adecuación del

producto al consumidor así como la importancia que tiene la fijación del pre-
cio de venta en esta labor; por tanto, se está en condiciones de analizar las
decisiones estratégicas relacionadas con la fijación del precio.
Es evidente que las decisiones pueden ser muy distintas de una empre-
sa a otra, en función del tipo y las características particulares del produc-
to de que se trate, sus costos, el segmento de mercado al cual irá dirigido
y la estructura competitiva a la cual deba enfrentarse durante su comercia-
lización. No obstante, en la práctica es posible identificar ciertas situacio-
nes que facilitan la toma de decisiones en ese sentido, y a las cuales nos
vamos a referir.
104 Cap. S. Adaptación del producto al mercado

Comencemos por recordar que la flexibilidad que la empresa pueda te-

ner en las decisiones relativas a la fijación del precio de venta de su producto
dependerá del margen existente entre el precio del mercado y los costos de
producción. Si el margen de referencia es lo bastante amplio, la empresa
podrá optar por fijar el precio de venta en cualquier punto de la denominada
curva de deslizamiento del precio, que se ilustra en la figura 5.2.
Las condiciones para la fijación del precio de venta, a lo largo de la
citada curva de deslizamiento, se estudiarán en los temas siguientes.

FIJACIÓN DEL PRECIO DE VENTA

POR ENCIMA DEL NIVEL DEL PRECIO
DE MERCADO

Esta fijación del precio de venta es posible cuando:

El producto, dadas sus innovaciones, constituye uno totalmente

nuevo; es decir, que no tiene antecedentes en el mercado, ni com-
petencia directa.
Esta condición le brinda a la empresa una situación de monopolio y
puede, por tanto, aplicar una estrategia de explotación, la cual consis-
te en explotar el mercado antes de que su posición ventajosa se vea
amenazada por la introducción de productos similares por parte de
sus competidores.
El producto, sin ser nuevo, posee atributos, en sus componentes o en
la forma como ha sido elaborado, que lo protegen de la competencia.
En este caso, al menos por un tiempo, la empresa puede obtener cierta
ventaja comparativa frente a la competencia, la cual le permite fijar un
precio alto y mantenerlo, hasta que se vea forzada a reducirlo como
consecuencia de la reacción de sus competidores.
El producto está respaldado por una marca de prestigio, la cual, desde
el aspecto psicológico, establece cierta diferenciación del producto, a
partir de la "percepción del comprador"
Esto es posible cuando el producto está dirigido a un tipo de consu-
mo que se conoce como ostentoso, en el cual a los compradores
no les importa el precio aunque existan otros productos similares a
menor costo, pues lo que ellos desean es satisfacer una necesidad
social.

En cualquiera de las situaciones señaladas, la empresa adquiere una

posición de privilegio y se convierte en el "líder" del mercado en materia
de fijación de precios. Si no se encuentra en ninguna de las situaciones
anteriores, deberá optar entre otras alternativas a lo largo de la curva de
deslizamiento.
 105

FIJACIÓN DEL PRECIO DE VENTA A

NIVEL DEL PRECIO DE MERCADO

Cuando el producto es semejante a los existentes en el mercado y se le

puede brindar el apoyo de un buen impulso promocional para aventajar a la
competencia, es posible fijar un precio de venta similar al precio promedio
imperante en el mercado.
En este caso, la empresa renuncia a su condición de líder en la fijación
de precios y pasa a seguir a la competencia, lo cual implica aceptar que el
precio de su producto podrá fluctuar de acuerdo con las tendencias que ex-
perimente el mercado.
Si el esfuerzo promocional requerido en relación con el volumen de ven-
ta esperado es muy grande, podrá optar por fijar un precio de venta inferior
al del mercado; en este caso, las condiciones que favorecen su aplicación se
detallan enseguida.

FIJACIÓN DEL PRECIO DE VENTA

POR DEBAJO DEL NIVEL DEL PRECIO
DEL MERCADO

Esta es otra alternativa que debemos considerar cuando el producto es

semejante a los existentes, y consiste en fijar el precio de venta un poco por
debajo del nivel del precio del mercado.
En efecto, cuando una empresa quiere vender un producto similar a los que
ya existen en el mercado, debe reconocer el hecho de que, al introducir una nue-
va marca, los compradores tendrán la oportunidad de comparar entre varias
opciones, y que el precio será uno de los factores al cual le prestarán mucha
atención.
Es evidente que si el producto es similar, el precio será un elemento clave
en el esfuerzo de diferenciación, pero también que la diferenciación basada
sólo en el precio tiene ciertos límites cuando se compite con productos de
características similares, ya que la disminución del precio debe ser lo bastan-
te grande para que la diferencia sea percibida, pero no tanto, que pueda po-
ner en duda la calidad del producto.
Otro aspecto por considerar en esta estrategia es la existencia o no de la
denominada elasticidad cruzada. Con frecuencia, lo que se conoce como elas-
ticidad de la demanda tiene un papel importante en la decisión de compra a un
determinado precio, mientras que la elasticidad cruzada tiene un papel rele-
vante en la decisión de comprar una marca u otra.
La demanda cruzada depende de la lealtad a la marca que puedan tener
los compradores en el segmento de mercado considerado. Si existe poca leal-
tad a la marca, se incrementa la demanda cruzada, de manera que una dis-
106 Cap. S. Adaptación del producto al mercado

minución en el precio de venta de determinada marca dé origen a un cambio

de preferencia por parte del consumidor, lo cual es común en los segmentos
de bajos ingresos, donde el aspecto económico es vital.
La existencia o no de elasticidad cruzada en el segmento al cual irá diri-
gido el producto es un aspecto de mayor importancia que debe considerarse
al aplicar este tipo de estrategia de precios.

FIJACIÓN DEL PRECIO DE VENTA

CERCANO AL NIVEL DE LOS COSTOS

Por último, silo que la empresa desea es introducirse en un nuevo merca-

do para afianzarse y obtener beneficios a largo plazo, puede aplicar una estra-
tegia de penetración fijando su precio de venta en un nivel muy cercano al de
los costos, en el cual los beneficios son escasos.
Si el producto reúne las condiciones requeridas, esta estrategia le permi-
tirá penetrar bastante en el mercado, protegido de la competencia, pues los
bajos márgenes de beneficio desalentarán la entrada al mercado de nuevos
competidores.
Claro que el empleo de esta estrategia puede dar origen a una guerra de
precios con los competidores ya establecidos en el mercado, que puede dar-
se o no de acuerdo con la manera como se plantee la situación y la verdadera
"amenaza" que pueda significar el producto de la empresa para la posición
que han adquirido los productos de los competidores.
Si se trata de una empresa pequeña o mediana, que no llegue a tener una
participación muy significativa en el mercado, puede manejarse sin provocar
una reacción de los competidores establecidos, pero si su participación es
considerable, al punto de constituirse en una amenaza para los competido-
res, lo más probable es que ellos reaccionen con una baja en sus precios y se
establezca una guerra de precios en el mercado.
Al considerar la aplicación de esta estrategia de precios en particular,
la empresa deberá estimar la posibilidad de que pueda llegarse a desatar
una guerra de precios, y evaluar su posición frente a la de los otros compe-
tidores. En consecuencia, debe prestarse especial atención a los siguientes
aspectos:

Los costos de producción de la empresa, que serán, en última instan-

cia, los que determinarán la flexibilidad que pueda tener en materia de
"deslizamiento del precio".
La capacidad financiera de la empresa, que deberá soportar los emba-
tes de la competencia durante determinado periodo.
La capacidad y agresividad de su fuerza de venta para la ejecución
de las operaciones de venta que deberá desarrollar en el mercado.
 Evaluación del poder competitivo del producto 107

El resultado del análisis permitirá a la empresa estimar las posibilidades

de éxito o fracaso que pueda tener en la contienda, y tomar así la decisión
final con un pleno conocimiento de los riesgos involucrados. De esta mane-
ra, será posible adoptar con oportunidad las medidas que mejor convengan
para afrontar la situación planteada.

En los temas anteriores se han expuesto las posibles opciones estraté-

gicas entre las cuales una empresa puede elegir en el proceso de toma de deci-
siones relativas a la fijación del precio de venta de su producto, así como los
factores que intervienen en el proceso.
Es evidente que las decisiones en ese sentido se verán más facilitadas si
se cuenta con un adecuado conocimiento del "poder competitivo" del produc-
to en el mercado en el cual será comercializado. Por ello en el siguiente
apartado se describirá una metodología que permite obtener una muy bue-
na apreciación sobre la verdadera posición competitiva del producto en el
segmento de mercado considerado, con la ventaja adicional que, además de
requerir un perfecto dominio del producto como tal, exige un gran conoci-
miento de los criterios de compra empleados por el consumidor, en especial
en cuanto se relaciona con los atributos que pueda poseer el producto, los
servicios que lo acompañen y la importancia que se le pueda otorgar a la
imagen en la decisión de compra.

EVALUACIÓN DEL PODER

COMPETITIVO DEL PRODUCTO

Como ya se indicó, una vez que la empresa ha determinado el precio de

venta preliminar para su producto, debe efectuar una evaluación de su poder
competitivo ante los productos de la competencia en el mismo segmento de
mercado en que se va a comercializar. Esta evaluación permitirá elegir la es-
trategia que mejor se adapte a la situación particular del producto, con el fin
de encauzar todos los esfuerzos destinados a su promoción y venta.
Por otra parte, dicha evaluación debe realizarse mediante el análisis com-
parativo de la relación calidad/precio del producto de la empresa respecto de
la relación calidad/precio presentada por todos los otros productos con los
cuales deberá competir.
La necesidad de este análisis surge como consecuencia del hecho de que,
con frecuencia, la calidad se asocia con el precio del producto. De modo que, en
108 Cap. S. Adaptación del producto al mercado

la práctica, el consumidor considera que a un nivel dado de calidad correspon-

de un determinado nivel de precios.
Esta premisa hay que tenerla muy en cuenta en las operaciones inter-
nacionales, porque cuando se trata de un producto o una nueva marca que
se pretende introducir por primera vez, el mercado carecerá de experiencia
con respecto a su calidad. Asimismo, es posible que la empresa no se en-
cuentre comercializando otro producto en ese mismo mercado, y en este
caso tampoco dispondrá de los antecedentes de una imagen que lo pueda
respaldar, situación en la cual tanto la empresa como el producto serán del
todo desconocidos para los consumidores. En estas circunstancias, como
el comprador no puede valorar de antemano al producto en función de los
atributos que éste puede tener, o por los antecedentes de la empresa, pasa
entonces a considerar al precio como un indicador válido de la calidad del
producto.
Es por ello que la evaluación del poder competitivo del producto debe
realizarse mediante la comparación de la relación calidad/precio de éste,
frente a la relación similar que presenten los productos de la competencia.
El procedimiento para la realización de esa evaluación requiere, por un
lado, la determinación de los "precios relativos" de cada uno de los produc-
tos considerados en relación con los demás y, por otro, la definición de la
"calidad relativa" que presenten dichos productos al ser comparados entre sí.
Una vez que se han obtenido los parámetros anteriores, se procede a la
elaboración de una matriz de análisis competitivo, gráfica que permite visua-
lizar en dos dimensiones la situación de los diferentes productos objeto de
estudio, en torno a una línea de referencia que representa la relación cali-
dad/precio exigida por el segmento de mercado hacia el cual están dirigidos
los productos.

DETERMINACIÓN DEL PRECIO

RELATIVO DE LOS PRODUCTOS

La determinación del precio relativo de los distintos productos que com-

piten en el mismo segmento de mercado, se determina al relacionar entre sí
los precios de venta individuales de cada uno de ellos, incluido el producto
de la empresa cuya posición competitiva pretende evaluarse. Esta relación da
como resultado un factor de valoración, el cual indica la posición relativa del
precio de venta de cada producto con respecto al precio de los demás.
Por ejemplo, si identificamos al producto de la empresa con la letra
A, y a los de los otros competidores con las letras B, C y D, si el precio de
venta del producto A es de 20 dólares, el de B de 17, el de C de 19 y el de
D de 21 dólares, el factor correspondiente al precio relativo del producto
de la empresa en relación con los de los otros productos estará dado por
la siguiente fórmula:
 109
PA
PTA=
( P + P + PD
3
de donde:
20 20
PrA=
(17+19+21) 19

De acuerdo con el resultado obtenido, 1.05 es el factor que determina el

precio relativo del producto de la empresa con respecto a los precios de los
competidores. El mismo procedimiento se sigue para determinar el factor
correspondiente a cada uno de los demás productos. De esta manera, el fac-
tor para el producto B sería de 0.85, el de C de 0.98 y el de D de 1.02.

DETERMINACIÓN DE LA CALIDAD
RELATIVA DE LOS PRODUCTOS

En cuanto a la calidad relativa, para poder obtener el valor correspondien-

te a cada uno de los productos, es necesario llevar el concepto de calidad a
una expresión numérica.
Para ello se recurre al empleo de una metodología que permite ponderar
la importancia relativa que el consumidor le otorga a los distintos elementos
del producto en su decisión de compra, por valoración correspondiente a la
"calidad ofrecida" en dichos elementos por parte de los diferentes productos
que compiten en el segmento de mercado considerado.
La aplicación de esa metodología se facilita en gran medida si para tales
efectos se recurre al uso de un formulario similar al que se muestra en la
figura 5.3, en el cual por un lado se analizan los criterios empleados por el
consumidor al seleccionar el producto y, por otro, se evalúa la calidad ofreci-
da por los distintos productos, en cada uno de los factores considerados por
el consumidor en su decisión de compra.
Tras definir estos dos primeros aspectos, se procede a ponderar la impor-
tancia relativa que le otorga el consumidor a los factores señalados, median-
te la valoración correspondiente a la calidad ofrecida en esos mismos facto-
res por los diferentes productos objeto de estudio, como se indica en el
formulario anterior.
Las sumas de las ponderaciones parciales, referidas a la calidad ofrecida
por los productos en los diferentes aspectos considerados, dará como resul-
tado una puntuación, que representa de forma numérica el "nivel de calidad
ponderada total" que ofrece cada uno de los productos que compite en el
segmento de mercado considerado.
110
Perfil de calidad

_
Producto Relación calidad/precio ~/o) Fecha

Calidad: % Precio: %__

Evaluación comparativa de la calidad ofrecida por cada

Importancia - producto (mínimo O - máximo lO) -
Factores
considerados
Producto A Producto B Producto C Producto O
en la decisión
Relativa
de compra
(°/)
o
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

a b c (bXc)d (bX e (bxe) f (bx

¡.Atributos %

............ - ....................... ..... -- ....---.--

Puntuación parcial A 8 C D

2.Servicios %

Puntuación parcial . . A 8 C O

3.Imagen

Puntuación parcial A B O O

Puntuación total

Figura 5.3. Formulario para la evaluación de la calidad ofrecida por los distintos productos.
 Precio relativo de los productos 111

Al obtener esas puntuaciones, la determinación de la calidad relativa de

los diferentes productos en relación con la de los demás se efectúa en forma
análoga a como se hizo en la determinación del precio relativo.
Por ejemplo, si la puntuación total representativa de la calidad ponde-
rada del producto A fuera de 640, la de C de 650 y la de D de 590, el valor
correspondiente a la calidad relativa del producto A en relación con la de los
otros productos estará dado por la siguiente fórmula:

= CA
CTA

3
(CB+CC+COJ

de donde:

640 640
CTA = 1.03
620+650+590 620
3

El factor 1.03 es el que determina el valor de la calidad relativa del pro-

ducto A con respecto a la calidad de los otros productos. El mismo procedi-
miento se sigue para determinar el factor correspondiente a cada uno de los
otros productos; de esta manera se obtiene que el factor para el producto B
sería de 0.99, el de C de 1.05 y el de D de 0.93.

ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

Una vez que se han determinado los factores correspondientes al precio y

la calidad relativa a cada uno de los productos objeto de estudio, se procede
a la elaboración de una matriz similar a la que se muestra en la figura 5.4, en
la cual y utilizando una misma escala se colocan en el eje vertical los valores
representativos de los precios relativos de los distintos productos y en el
horizontal los representativos de la calidad relativa; después se traza la línea
que representa la relación calidad/precio exigida por el segmento de mercado
considerado.
En el ejemplo que se ilustra en la figura 5.4, la línea de referencia que
se muestra, que representa la relación calidadlprecio exigida por un supues-
to segmento de mercado, es una línea media representativa de un requeri-
miento igual a 50% en ambos factores. Es decir, una línea en la cual, a un
determinado nivel de precios debe corresponder un mismo nivel de calidad.
Es evidente que si el supuesto segmento de mercado le hubiera dado mayor
112 Cap. S. Adaptación del producto al mercado

importancia al precio en relación con la calidad y la relación fuera de 70%

precio y 30% calidad, la línea de referencia representativa de esta exigencia
se desplazaría por debajo de la línea media, en dirección al eje que indica la
calidad relativa. Por el contrario, si la exigencia fuera de mayor calidad en
relación con el precio, la línea de referencia se desplazaría por encima de la
línea media, hacia el eje del precio.
Lo importante que hay que considerar en el análisis de la situación com-
petitiva del producto es que, si su posición se localiza por encima de la línea
de referencia, el producto tendrá un precio superior a la calidad que está
ofreciendo, y si se ubica por debajo de esa línea, se estaría ofreciendo una
mayor calidad a un menor precio.
De lo anterior se desprende que la línea de referencia que representa las
exigencias del segmento de mercado considerado, en lo que respecta a la re-
lación calidad/precio, delimita dos áreas bien diferenciadas en la matriz: una
que se localiza encima de dicha línea, llamada zona de peligro, y otra ubicada
debajo, que se denomina zona de oportunidad.

Alto

.5

•0,5

y
Bajo
0.5 1 1.5

Baja <( Calidad relativa Alta

Figura 5.4. Matriz de análisis de la situación competitiva del producto en el mercado

considerado.
 Adopción de la estrategia competitiva 113

En consecuencia, todos los productos que se encuentran en la zona de

peligro estarán en desventaja con respecto a los que se localizan en la zona
de oportunidad.
Por otra parte, el análisis antes descrito brinda una 'fotografía" de la si-
tuación competitiva del producto en el momento en el cual se lleva a cabo el
estudio. A partir del conocimiento de esa situación, debe pasarse a estudiar
las medidas tendentes a la adopción de la estrategia competitiva que mejor
se adapte a las condiciones en que se encuentre el producto en el mercado y,
desde luego, a las posibilidades de la empresa.
Cabe aclarar que, debido al dinamismo que caracteriza a los mercados
internacionales, la evaluación del poder competitivo no se limita sólo a la
etapa de introducción del producto, sino que debe llevarse a cabo con cierta
periodicidad, con el fin de verificar que el mismo no caiga en una posición
desfavorable y su venta se vea amenazada. En consecuencia, mientras el pro-
ducto se mantenga en el mercado, deberá monitorearse con cierta frecuencia
su posición competitiva, con el fin de poder tomar las medidas convenientes
en el momento oportuno.

ADOPCIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA

En los puntos anteriores se analizó lo relativo a la adecuación del producto

y a la forma como puede llevarse a cabo la evaluación de su poder competitivo
frente a los productos de la competencia. Por tanto, estamos ya en condiciones
de evaluar las decisiones relacionadas con la adopción de la estrategia compe-
titiva que vamos a emplear en las acciones destinadas a la promoción y venta
del producto.
En principio, dicha estrategia se fundamenta en la explotación de algu-
na ventaja competitiva que pudiera tener el producto de la empresa con
respecto a los productos de sus competidores. En ese sentido, es necesa-
rio recordar que la ventaja competitiva puede presentarse en cualquiera
de los eslabones que conforman la denominada "cadena económica del
producto". Esta cadena, como puede apreciarse en el diagrama de la fi-
gura 5.5, se inicia en los aspectos tecnológicos y culmina en el servicio
posventa.
Es muy difícil que una empresa pueda poseer una ventaja competitiva
sobre la totalidad de la cadena económica del producto, pero también es di-
fícil que no llegue a tener ventaja en algún eslabón de la cadena.
Por tanto, se tendrán que aprovechar las ventajas competitivas que pue-
dan obtenerse en algún eslabón para compensar las desventajas existentes
en los demás eslabones de la cadena, o bien adoptar medidas para mejorar
la posición competitiva, tratando de disminuir o, mejor aún, eliminar si es
posible, las desventajas en los diferentes eslabones.
114

Cadena económica Ejemplos de ventajas posibles

• Proceso menos intensivo en capital o en mano

Tecnología
ct de obra
• Mejor rendimiento

• Concepción modular
Concepción • Estandarización de los componentes
del
producto
• Fuente de abastecimiento más barata
• Confiabilidad del abastecimiento
• Contrato de abastecimiento a precio fijo
• Calidad de las materias primas
Abastecimiento

• Componentes estándar
• Producción a gran escala (experiencia)
Producción Sustitución de componentes (análisis de valor)
de
componentes

• Automatización
Control de calidad

Ensamblaje • Economías de escala

• Eficiencia de la fuerza de venta
• Eficacia publicitaria
• Precio
• Imagen de marca
• Poder de mercado (morket power)

• Costo de almacenamiento
Distribución Costo del transporte
fisica Ubicación de los almacenes
• Plazo de entrega
Calidad de la red de distribución (localización,
eficacia comercial)

posventa
ici Garantía
• Calidad del servicio
• Rapidez del servicio

Figura S.S. Cadena económica y posibles ventajas competitivas. (FUENTE: Jean-Paul Sallenave,
Gerendayplarieación estratégica, Norma, Colombia, 1985, p. 141.)

En ese sentido, la evaluación realizada mediante el empleo de la matriz

de análisis competitivo constituye el punto de partida en el proceso de toma
de decisiones destinado al establecimiento de las estrategias que debemos
utilizar para la comercialización del producto. Dicho proceso de toma de
decisiones debe considerar dos aspectos diferentes: el primero de ellos re-
lacionado con las estrategias que hay que adoptar para mejorar la posición
competitiva del producto, y el segundo con las estrategias que hay que em-
plear para su posicionamiento.
 115

INCREMENTO DEL PODER COMPETITIVO

En caso de que la evaluación competitiva hubiera mostrado que el produc-

to de la empresa estuviera en desventaja frente a los productos de la compe-
tencia, en cuanto a la relación calidad/precio, por poseer un precio de venta
superior al nivel de calidad ofrecido, tendrían que evaluarse las posibles me-
didas que hay que adoptar para mejorar su posición. En ese caso, se procedería
a estudiar las opciones siguientes.

Disminución del precio de venta

Constituye una de las primeras opciones que con frecuencia se conside-

ran ante tal eventualidad. Sin embargo, aunque una disminución del precio
puede otorgar una ventaja competitiva a corto plazo, también se trata de una
estrategia que puede ser contrarrestada con rapidez, e incluso puede llegar
a ser bastante peligrosa. Esto depende del tipo de competencia a la cual se
está expuesto y de la situación particular en que se encuentre.
En efecto, si la competencia está dada por proveedores nacionales, al
verse amenazados podrían llegar a recurrir a la protección de su Gobierno y
solicitar la aplicación de aranceles compensatorios, o incluso la aplicación
de normas fitosanitarias más severas, con el fin de contrarrestar la desventa-
ja en materia de precios, lo cual sucede con mucha frecuencia.
Por el contrario, si la competencia estuviera dada por firmas extranjeras
o grandes empresas transnacionales, pudiera suceder que la reacción tam-
bién fuera la disminución del precio de sus productos, lo cual generaría la
guerra de precios que mencionamos al tratar la estrategia de precios. La
disminución del precio de venta también presenta el inconveniente de que
afecta los ingresos de la empresa y el aspecto financiero de las operaciones.
En consecuencia, la empresa debe evaluar con sumo cuidado los probables
efectos antes de tomar la decisión de disminuir el precio de venta del producto.

Incremento de la calidad

Otra de las posibles opciones es incrementar la calidad del producto.

Constituye una estrategia mucho más dificil de contrarrestar a corto plazo
y puede llevar al producto a una excelente posición competitiva; sin embar-
go, una decisión en este sentido tendría un impacto inmediato en los cos-
tos de producción, y podría ocasionar presión sobre el precio de venta. Por
otra parte, es posible que la empresa esté dispuesta a aceptar un margen
menor y sacrificar el beneficio, lo cual, desde el punto de vista del resultado
operacional, equivaldría a los efectos producidos por una disminución en
el precio de venta.
116

Disminución del precio asociado

a un incremento en la calidad

Esta opción consiste en llevar a cabo una aproximación del producto a la

línea que marca las exigencias del segmento de mercado considerado en cuanto
se refiere a la relación calidad/precio, mediante una disminución del precio de
venta y un incremento simultáneo en la calidad del producto.
Claro que una decisión de esta naturaleza vería afectado el margen de be-
neficio esperado, como consecuencia del probable incremento en los costos
de producción a causa del aumento de calidad y la disminución que sufriría
a la vez el precio de venta del producto. No obstante, se trata de una alterna-
tiva viable siempre y cuando pueda racionalizarse el proceso de producción,
y obtener con ello una mayor productividad.
Como puede observarse, en cualquiera de las opciones anteriores las de-
cisiones afectarían de distintas formas las áreas de producción y de finanzas
de la empresa, por lo que la evaluación de esos impactos debe realizarse en
forma conjunta con dichas áreas.
Otra de las situaciones que podría presentarse al efectuar la evaluación del
poder competitivo del producto es que tenga un precio acorde con la calidad
ofrecida, pero se sitúe muy por encima de las posibilidades económicas del con-
sumidor, disminuyendo su fuerza competitiva frente a los otros productos.
En ese caso, tendrían que considerarse las siguientes acciones:
Verificación de los costos de producción. La primera medida tendría
que estar relacionada con la verificación del proceso de producción y, lle-
gado el caso, de los aspectos relativos a la comercialización, con el fin de
asegurarse de que no se presenten factores que ocasionen incrementos
innecesarios en los costos, pues podrían afectar el precio de venta del
producto.
Revisión de la calidad ofrecida. Si se comprobara que en los pro-
cesos de producción y/o comercialización no existen factores que
alteren los costos, será conveniente llevar a cabo una revisión a fon-
do de la calidad que se ofrece en el producto. Aunque no es muy fre-
cuente, puede ocurrir que en el producto haya un exceso de calidad
en relación con la exigida por la vida útil del mismo o con la forma
en que se usará, y por ello la empresa esté incurriendo en costos
innecesarios, los cuales tienden a incrementar el precio de venta. De
comprobarse esto, deberá considerarse la posibilidad de sustituir
algunos de los componentes del producto.

POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Es evidente que el análisis de competitividad permite obtener un claro co-

nocimiento del producto y las cualidades que éste tiene en relación con los
 Adopción de la estrategia competitiva 117

productos de la competencia. Esto facilita la adopción de la correspondiente

"estrategia de posicionamiento", que proviene de la forma como la empresa
desea que se conozca su producto en el segmento de mercado elegido. Se tra-
ta de un aspecto que tiene gran importancia en el éxito o fracaso de los esfuer-
zos de comercialización.
Si la empresa no define el posicionamiento de su producto, será el
propio consumidor quien lo hará por su cuenta. En ese caso, el posiciona-
miento pasará a depender de la percepción que el consumidor pueda tener
del producto. Y como, en última instancia, la percepción es un proceso
psicológico que está sujeto a interpretación y distorsión, se corre el riesgo
de que el mercado se forme un concepto erróneo sobre el producto, y lo
ubique en una posición inferior ante la competencia, lo cual afectará su
venta.
La estrategia de posicionamiento constituye un factor importante en el
proceso de comercialización. Bien manejado, un buen posicionamiento ayu-
dará a ganar, o al menos defender, la participación lograda en el mercado.
Para ello, la empresa puede definir su estrategia de posicionamiento en cual-
quiera de los siguientes factores en los cuales sea superior a la competencia:

• Algunos atributos particulares del producto.

• Calidad del servicio o garantías que ofrece.
• Beneficio real que el producto brinde al consumidor.
• Ventajas que posea en relación con los otros productos.

El análisis competitivo brinda la información suficiente requerida para la

toma de decisiones relacionadas con el posicionamiento. No obstante, será ne-
cesario verificar cómo percibe el consumidor el producto de la empresa, y los
productos de la competencia, con el fin de definir la estrategia correspondiente.
Cuando se trate de un producto nuevo, que apenas va a introducirse, se
deberán analizar y evaluar las ventajas y desventajas que pueda tener en re-
lación con los productos competitivos, analizar cómo han sido posicionados
y comprobar cómo los perciben realmente los consumidores, para identificar
la brecha (o nicho) de mercado y elegir la estrategia que mejor convenga en
cada situación.
 41Ta!Ltb1

Definidos los aspectos relacionados con la adaptación del producto, pun-

to de partida en las decisiones destinadas a la ejecución de las acciones de
marketing en el aspecto operativo, debe resolverse lo referente a la forma
como será introducido al mercado seleccionado, y más tarde distribuido al
consumidor o usuario final, según sea el caso.
En el capítulo 3 se expuso de forma breve la problemática que presen-
ta la distribución del producto en las operaciones de marketing internacio-
nal, por ello en este capítulo se analizará esta problemática con mayor
detenimiento.
Comenzaremos por hacer ciertas consideraciones previas de tipo concep-
tual que estimamos pertinentes, antes de abocarnos al estudio de los distintos
factores que intervienen en la selección del sistema de distribución más apro-
piado para el producto de que se trate, y de las condiciones bajo las cuales el
producto debe ser comercializado.

CONSIDERACIONES PREVIAS EN TORNO A

LA DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO EN
LAS OPERACIONES INTERNACIONALES

La distribución del producto en operaciones de marketing interna-

cional es un asunto muy complejo, debido a las distintas formas y carac-
terísticas que puede adquirir, para un mismo producto, en los diferentes
mercados.

119
120 Cap. 6. Selección de los métodos de exportación

Por tanto, se requiere tener una idea clara de lo que se entiende por
distribución y aún más por canal de distribución, para comprender el con-
cepto de canal total de distribución, mencionado en el capítulo 3, en el cual
se fundamenta todo el esquema de distribución del producto en el comercio
internacional.

CONCEPTO DE DISTRIBUCIÓN

¿Qué es un canal de distribución? En términos generales, es una estruc-

tura formada por la propia organización de venta del productor, más las
organizaciones de venta individuales de cada uno de los intermediarios
que participan en el proceso de comercialización, mediante el cual el pro-
ducto o servicio es transferido al consumidor o usuario final.
Un canal de distribución es una estructura compleja que se inicia des-
de el productor en el país en el cual está instalado, y llega hasta el consu-
midor o usuario final, según sea el caso, al país donde este último reside.
Con base en la característica anterior, la distribución en las operaciones
de marketing internacional exige el establecimiento de una estructura que
permita, en primer lugar, introducir el producto al país en el cual será comer-
cializado y, en segundo lugar, una vez introducido, ponerlo al alcance del con-
sumidor o usuario final, para que éste pueda adquirirlo.
Estas exigencias son cubiertas, en el primer caso, por los métodos de
exportación, y en el segundo, por los canales internos de distribución, que
al integrar la estructura de distribución conforman lo que se conoce en
marketing internacional como el canal total de distribución; es decir, el
canal que permite que el producto llegue desde el productor hasta el con-
sumidor final, en cualquier punto que este último se encuentre, en los dis-
tintos mercados internacionales.
El siguiente punto que hay que considerar se refiere a la forma como
se clasifican los diferentes tipos de intermediarios que participan en un
canal total de distribución, según el papel que desempeñen en el proceso.

Cus1F1cAc1ÓN BÁSICA DE LOS

INTERMEDIARIOS QUE PARTICIPAN
EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

De acuerdo con el papel que tienen los distintos intermediarios que con-
forman un canal de distribución, se clasifican en dos tipos: comerciantes in-
termediarios y agentes intermediarios.
La diferencia fundamental entre ellos radica en que, mientras los prime-
ros llegan a poseer el producto en propiedad durante el proceso de distribu-
 Métodos tradicionales de exportación 121

ción, los segundos, si bien participan de modo activo en el proceso, nunca lo

llegan a tener en propiedad.
Por otra parte, tener o no en propiedad el producto durante el proceso de
distribución tiene importantes implicaciones de índole legal, pues en los códi-
gos de comercio de los diferentes países se encuentra considerada esa situa-
ción, y los intermediarios están sujetos a diferentes normas y procedimientos
de carácter administrativo y fiscal.
Los primeros intermediarios son comerciantes que desarrollan una labor
de compra-venta durante el proceso de distribución. Es decir, compran los
productos directamente a los fabricantes y los revenden por su cuenta. Los
segundos, por su parte, no son más que agentes que actúan por mandato,
tratando de poner en contacto a los compradores y vendedores, percibiendo
por ello determinado porcentaje de comisión sobre el valor total de los ne-
gocios que logran concertar.
Lo interesante es que al efectuar los análisis de selección del sistema más
apropiado para el producto, en función de sus propias posibilidades, la empre-
sa puede optar entre estos dos tipos de intermediarios de acuerdo con las
diferentes opciones de distribución que puedan presentarse en determinado
mercado.
Esto podrá observarse en los siguientes temas, donde no sólo nos
ocuparemos de la problemática de la distribución en las operaciones de
exportación, sino también de las distintas formas en que la empresa puede
instalarse en los mercados para lograr su pleno desarrollo en el comercio
internacional.

MÉTODOS TRADICIONALES
DE EXPORTACIÓN

Como ya se ha establecido en el capítulo 3, la exportación constituye la

primera etapa en el desarrollo internacional de una empresa, que a partir
de los objetivos y políticas que haya establecido podrá optar entre llevar a
cabo una exportación indirecta o una exportación directa para introducir
sus productos y conformar así, en unión con los canales de distribución
internos disponibles en el mercado considerado, el canal total de distribu-
ción que le permitirá hacer llegar sus productos, desde su establecimiento,
al consumidor o usuario final.
En cualquiera de las anteriores opciones, la empresa puede elegir entre
varias, como se observa en el diagrama de la figura 6.1. Estas opciones pre-
sentan diferentes ventajas y desventajas para la empresa, como se verá más
adelante.
122
 123

EXPORTACIÓN INDIRECTA

La exportación indirecta es una de las formas más sencillas para iniciarse

en el negocio de la exportación. Requiere muy poca inversión e implica un
menor riesgo, ya que la mayoría de las veces, en especial cuando se trata de
pequeñas y medianas empresas, la labor de exportación se traduce en una
simple operación de compra-venta en el propio mercado nacional.
La exportación indirecta puede realizarse mediante el empleo de agentes
intermediarios o de comerciantes intermediarios. En ambos casos existen, a
su vez, varias opciones, por lo que es necesario analizar cada una de ellas
por separado.
Cabe aclarar que el tipo y nombre de estos intermediarios varía de un país
a otro, e incluso de una industria a otra en un mismo país, razón por la cual
la siguiente descripción es de carácter general y no tiene otro propósito sino
ilustrar las principales características de los más conocidos.

Exportación mediante
agentes intermediarios

Los agentes intermediarios pueden adoptar distintas formas, según las carac-
terísticas particulares de sus operaciones; las más conocidas son las siguientes:

Agentes compradores. Con frecuencia este tipo de intermediarios resi-

de en el propio país en el cual está establecida la empresa que desea expor-
tar, y representa una o más firmas importadoras extranjeras, de las cuales
percibe una comisión como pago por los servicios prestados en relación con
la búsqueda, selección y compra de los productos que se le han encargado.
Agentes de exportación. Se ocupan de buscar compradores en el exterior
para los productos de una o más empresas nacionales que desean colocar parte
de su producción en el extranjero. Por esta labor son retribuidos mediante el
pago de una comisión sobre el valor total de las ventas concertadas.
De acuerdo con el país y el ramo de los negocios de que se trate, es posi-
ble observar la existencia de gran variedad de modalidades de operación con
este tipo de agentes, que van desde la simple actuación como "corredor
independiente" a la del empresario que brinda a sus clientes toda una serie
de servicios adicionales relacionados con los problemas de almacenamien-
to de los productos.
En efecto, en algunos casos estos agentes se han constituido en empresas
que disponen de bodegas para la recepción y el almacenamiento de los pro-
ductos, los cuales reciben a consignación para su venta en el exterior. Lo an-
terior es muy común entre los agentes que se dedican a la comercialización de
cereales, lana u otros tipos de productos procedentes del campo. En estos
casos, los agentes de exportación en realidad son consignatarios que se encar-
124 Cap. 6. Selección de los métodos de exportación

gan de contactar a los compradores del exterior y venderles los productos por
cuenta y orden del productor o productores a quienes prestan sus servicios.
Por esta gestión los agentes cobran, además del porcentaje de comisión
correspondiente al volumen de la transacción concertada, todos los gastos in-
volucrados por el manejo, clasificación y almacenamiento de los productos
en sus bodegas, logrando así un ingreso adicional.
Es muy frecuente también que este tipo de intermediario se encargue
de efectuar, por cuenta del productor, todos los trámites relacionados con la
exportación de los productos.
Empresas comercializadoras. Aquí también es posible observar diver-
sas modalidades de operación, entre las que destacan las export manage-
ment companies (conocidas en español como empresas de manejo de expor-
taciones, como se llamarán en adelante), y las trading companies.
Las empresas de manejo de exportaciones son firmas nacionales inde-
pendientes que brindan sus servicios, mediante contrato, a varias empresas
no competitivas entre sí, ocupándose de todas las funciones relacionadas
con la exportación de los productos de dichas empresas. Actúan en nombre
de sus clientes y en el desarrollo de sus actividades de venta emplean incluso
catálogos de productos y el material promocional preparado por los mismos
clientes.
Con frecuencia, las empresas de manejo de exportaciones son remune-
radas mediante el pago de una comisión sobre el valor de las ventas que rea-
lizan en el exterior, y sus principales ventajas 50fl:

• Desarrollo de las actividades de ventas en el exterior.

• Participación en ferias y exposiciones, así como demostraciones de los
productos de manera directa en los mercados.
• Disminución de costos de transporte mediante la consolidación de em-
barques.
• En algunos casos, de acuerdo con el volumen de las operaciones, llegan
a mantener oficinas propias en los mercados de mayor interés para las
empresas, lo cual, además de asegurar la presencia en los mercados,
permite una mejor asistencia a los clientes locales.

Las trading companies, por su parte, aunque en última instancia realizan

una función similar a la de las anteriores, en la mayoría de los casos son fi -
hales de firmas internacionales instaladas en el país, con ramificaciones en
casi todo el mundo, lo cual otorga una mayor diversificación a sus operacio-
nes, tanto en cobertura geográfica como en la gama de productos que pueden
manejar.
Además, su carácter de firmas internacionales, en especial el tipo de es-
tructura organizacional a la cual pertenecen, les permite brindar, además de
las funciones de venta, toda una serie de servicios a sus clientes en el campo
del marketing y las finanzas, como la prospección y el análisis de mercados,
 Métodos tradicionales de exportación 125

asesoramiento para la adaptación de los productos y, en muchos casos, finan-

ciamiento de la operación de exportación; este aspecto dependerá de la em-
presa y el tipo de producto de que se trate.
En términos generales, los servicios de las trading companies también
son remunerados con base en una comisión sobre el valor de las exportacio-
nes, y en algunas ocasiones pueden actuar como comerciantes.

Exportación mediante
comerciantes intermediarios

En cuanto se refiere a los comerciantes intermediarios, también es posible

distinguir distintos tipos. Pero en todos los casos, las transacciones que se
realizan mediante estos intermediarios se traducen en una operación de com-
pra-venta en el propio mercado nacional, lo cual libera a la empresa de los
trámites de exportación y los riesgos involucrados en la propia operación de
exportación.

Comerciantes exportadores. Este tipo de intermediarios se ocupa de la

compra de productos en el mercado nacional, y los vende en el exterior por
su propia cuenta.
Es frecuente que estos intermediarios trabajen en ambos sentidos, es
decir, en la exportación y en la importación a la vez, en los países cuya legis-
lación lo permite.
Exportación en cooperación con otra empresa. Constituye otra alterna-
tiva interesante y muy viable, ya que existen muchas empresas que han esta-
blecido esquemas para la exportación de sus productos, que mediante ciertos
acuerdos pueden ocuparse del manejo de las exportaciones de otras empresas
no competitivas y cuyos productos sean complementarios o se vendan en los
mismos puntos de venta en los mercados exteriores.
A esta forma de exportar se le conoce también como piggybacking o ir a
cuestas de otro. Existen muchos ejemplos, tanto de empresas de países indus-
trializados como de países en vías de desarrollo que han trabajado o trabajan
en esta forma. Incluso firmas de reconocido prestigio internacional han recu-
rrido a esta estrategia para introducirse en ciertos mercados.
La principal ventaja que presenta este tipo de exportación radica en la gran
experiencia acumulada por la empresa que maneja las exportaciones en lo que
concierne a los representantes y los problemas de distribución en los merca-
dos extranjeros.
Los acuerdos en ese sentido pueden tener distintas características, pero
en general son a largo plazo, y se fundamentan en el otorgamiento de pre-
cios o descuentos especiales a la empresa que se encargará de representar y
exportar los productos a los mercados externos.
Consorcios de exportación. Tienen características muy diferentes a las
126 Cap. 6. Selección de los métodos de exportación

de las empresas anteriores, pues se trata de firmas independientes constitui-

das por las propias empresas interesadas en la exportación de sus productos.
Sin duda los consorcios presentan una serie de ventajas para las pequeñas
y medianas empresas interesadas en el negocio de exportación, pero también
es cierto que, como cualquier otra actividad que se emprende en forma colec-
tiva entre varios interesados, pueden fracasar si no se toman en cuenta algu-
nos de los principios básicos que los rigen, entre los que se encuentran:

• Que el número de empresas que los integren no sea elevado, ya que

ello dificulta la dedicación que el consorcio debe prestar a los produc-
tos de cada una de las empresas que lo conforman.
• Que sea una firma en realidad independiente en su funcionamiento y
no se encuentre ligada a la gestión de las empresas individuales, con
el fin de evitar problemas de interferencia en sus actividades que lle-
ven al fracaso del esfuerzo colectivo.
• Que desde un principio cuente con una sólida base económica que le
permita realizar con libertad todas las actividades relativas a la comer-
cialización de los productos en los mercados internacionales.

En la bibliografía que se presenta al final de esta obra puede obtenerse

mayor información con respecto a las características de funcionamiento y las
formas de integración de este tipo de firmas comerciales; no obstante, debe
aclararse que se trata de "firmas independientes", las cuales, si bien es cierto
se ocupan de la comercialización de los productos de las empresas que inte-
gran el grupo, sus propietarios no serán más que accionistas de una nueva em-
presa que, como tal, tendrá un giro comercial muy específico y deberá cumplir,
además, con sus propios objetivos, al igual que cualquier otra empresa.
Sólo así el consorcio podrá desarrollar con éxito su labor en beneficio del
grupo, en especial en cuanto a:

• Creación y mantenimiento de una fuerza de venta agresiva y eficiente

en su labor.
• Prospección y análisis de los mercados internacionales.
• Programación y ejecución de las actividades de promoción requeridas
para la venta de los distintos productos.
• Asesoramiento en la implantación de un control de calidad uniforme
que se ajuste a las exigencias de los mercados internacionales.
• Apoyo a las empresas en el desarrollo de nuevos productos y/o mar-
cas, en función de las oportunidades detectadas en los mercados in-
ternacionales.

En el aspecto operativo, el consorcio funciona de forma similar a una em-

presa de manejo de exportaciones, pero en algunos países la legislación corres-
pondiente le otorga un carácter comercial a sus actividades, razón por la cual
se han considerado como intermediarios comerciantes.
 127

Ventajas y desventajas de la
exportación indirecta

La exportación indirecta presenta una serie de ventajas para las pequeñas

y medianas empresas, incluso para algunas empresas grandes que desean ini-
ciarse en este nuevo campo de los negocios, pero también tiene sus desventa-
jas. Es conveniente conocer estos aspectos para tenerlos presentes en caso de
que la empresa deba considerar la posibilidad de recurrir a este medio para la
exportación de sus productos.

Ventajas. Entre las principales ventajas que presenta la exportación in-

directa se encuentran:

• No requiere una inversión mayor.

• Presenta menos riesgos para la empresa.
• No exige gran conocimiento en los campos del marketing y las ventas.
• Facilita las conexiones con los importadores en los mercados externos.
• Facilita los trámites de exportación.
• Soluciona los problemas relativos a los idiomas y las comunicaciones
con los compradores extranjeros.
• En muchos casos brinda información sobre mercados y asesora en los
aspectos relativos a la adecuación del producto.

Desventajas. En contrapartida, las desventajas están dadas por los si-

guientes efectos:

• Impide o limita los contactos directos de la empresa con los compra-

dores y/o consumidores o usuarios finales.
• Limita el control de las actividades de marketing en los mercados exterio-
res, en especial en cuanto a quién se vende y cómo se vende el producto.
• En algunos casos, y para ciertos productos en particular, los interme-
diarios pueden carecer del conocimiento técnico para asesorar o pres-
tar la asistencia técnica que el producto requiere en el mercado.
• En general, este método de exportación contribuye al incremento del
precio de venta final del producto.

Por otra parte, como habrá podido observarse en las desventajas que pre-
senta el empleo de este método, delegar en los intermediarios la labor de venta
significa "ceder el control" sobre la forma como se vende y a quién se vende el
producto de la empresa. Por ello, si se recurre a él debe ser porque representa
claras ventajas para la empresa, o bien porque le permite cubrir deficiencias en
el aspecto gerencial y en las actividades de marketing.
Enseguida se exponen cuáles son las situaciones que pueden llevar a
seleccionar esta forma de exportación.
128

Situaciones que pueden conducir

a la exportación indirecta

Algunas de las situaciones que pueden conducir a la empresa a elegir

este tipo de exportación con frecuencia se relacionan con cualesquiera de los
siguientes aspectos.

Política de la empresa en materia de exportación. Como se expuso en

el capítulo 3, al fijar su política de exportación la empresa determina la forma
como realizará esta actividad. En ese sentido, es evidente que si decide llevar
a cabo una exportación de tipo ocasional, es muy probable que la realice me-
diante alguna de las formas de exportación indirecta que hemos estudiado
en los puntos anteriores.
Claro que puede darse el caso de poder efectuar una exportación oca-
sional por algún método directo, pero ello es factible sólo con algunos
productos.
Falta de experiencia y conocimientos en marketing. Cuando la empre-
sa dispone de un producto vendible, pero carece de experiencia y conocimien-
tos en materia de mercados internacionales y técnicas de marketing para rea-
lizar las operaciones, la exportación indirecta constituye la mejor opción.
En este caso, las ventajas que brinda esta forma de exportación suplen las
deficiencias de la empresa en materia gerencial.
Pocas expectativas en cuanto a los mercados considerados. En oca-
siones, las expectativas relacionadas con las posibilidades de desarrollo de los
mercados son muy limitadas, y no se justifica invertir tiempo y dinero en armar
un esquema propio para llevar a cabo una exportación directa.
Problemas de economía para operar. Por último, otra de las situacio-
nes puede estar relacionada con volúmenes de negocios reducidos que tam-
poco justifican la inversión en otro tipo de opciones.
Cuando esto sucede, en general resulta más barato recurrir a alguna
de las formas de exportación indirecta, ya que presenta además una ven-
taja adicional, pues la empresa no tiene que involucrarse en ningún tipo
de trámite.

Con esto concluimos lo relativo a la exportación indirecta, sus principa-

les características, ventajas y desventajas que tiene para la empresa y situa-
ciones que pueden conducir a su adopción.

EXPORTACIÓN DIRECTA

La exportación directa constituye otra etapa en el desarrollo internacio-

nal de la empresa. De hecho, es una etapa intermedia entre la exportación
indirecta y la instalación en los mercados exteriores.
 Métodos tradicionales de exportación 129

Esta etapa puede enfrentarse mediante el empleo de agentes intermedia-

rios establecidos en el mercado al cual se desea exportar, a los que en ade-
lante se llamará agentes locales, o bien mediante una acción de venta directa
por parte de la propia empresa.
En ambas existen distintas opciones, que se analizarán por separado.

Exportación mediante agentes locales

En términos generales, los agentes locales sólo cumplen las funciones

de venta, por ello la empresa que recurre a sus servicios debe asumir todas
las demás actividades relacionadas con la exportación de los productos al
mercado en el que ellos actúan.
Pueden distinguirse dos tipos de agentes locales: los representantes de
venta y los corredores, estos últimos conocidos también como brokers, deno-
minación que se les da en Estados Unidos y que adoptaremos en esta obra.
Las principales características de estos intermediarios son:

Representantes de venta locales. Son agentes que desarrollan las ac-

tividades de venta de la empresa en un determinado territorio. Se les puede
asignar la representación para todo un país o para una parte.
Con frecuencia los representantes de ventas locales trabajan mediante
contrato y son remunerados con base en una comisión sobre el valor de las
ventas realizadas.
No asumen riesgos ni responsabilidades por ninguna otra función que no
sea la venta, y pueden desarrollar sus actividades con carácter de exclusividad
o no, de acuerdo con las condiciones establecidas en el contrato de prestación
de servicios correspondiente.
Por norma, la empresa los debe proveer de muestras de productos, catá-
logos y todo el material para promoción adicional requerido para la venta
del producto.
Brokers. Los brokers son corredores que trabajan en campos muy espe-
cíficos de los negocios, como productos hortícolas, frutas, flores, plantas de
ornamento, pescados y mariscos, y algunos otros, los cuales reciben la mer-
cancía a "consignación" para su venta en los mercados en los que están es-
tablecidos.
Muchos de los brokers, como es el caso de Estados Unidos, brindan cier-
tas facilidades para la recepción y el almacenamiento de los productos para
su venta, y en general no asumen riesgos ni otro tipo de responsabilidades
relativas a los aspectos financieros de las operaciones. Cobran una comisión
del exportador a quien brindan sus servicios, aunque en ocasiones llegan
a trabajar con base en una cantidad fija (lee), que es previamente acordada
entre ambas partes.
130

Ventajas y desventajas de los

agentes de venta locales

Como ya se indicó, los agentes locales cumplen funciones de venta y no

toman riesgos ni responsabilidades relacionadas con la exportación en sí, ni en
lo que se refiere a los aspectos financieros de la operación. Por tanto, la empre-
sa debe ocuparse de la ejecución de todas las acciones tendentes a la exporta-
ción del producto y asumir los riesgos inherentes a la transacción.
Ahora bien, si se recurre a ellos es porque su empleo presenta ciertas ven-
tajas, pero también deben considerarse algunas desventajas.

Ventajas. Las principales ventajas se encuentran en los siguientes aspectos:

• Permiten mantener una representación en los mercados, lo cual brin-

da mayores oportunidades de negocios.
• Posibilitan el desarrollo de las ventas, de acuerdo con el plan de mar-
keting de la empresa.
• Aportan su experiencia y sus conocimientos sobre el mercado y la com-
petencia, disminuyendo así los esfuerzos en materia de investigación.

Desventajas. En cuanto a las desventajas, destacan:

• Los representantes locales con frecuencia tienen muy poco poder de de-
cisión para negociar.
• Pueden no ser lo bastante técnicos para el manejo de ciertos productos.
• Incrementan los costos de comercialización, lo cual repercute en el
precio final de venta.
• Existe cierta tendencia para que se presenten conflictos en las relacio-
nes contractuales, como consecuencia de los intereses en juego y el
riesgo involucrado.

No obstante las desventajas enunciadas, los representantes locales bien ad-

ministrados y motivados constituyen una pieza valiosa en la estructura de venta
de la empresa en los mercados internacionales. Los fracasos que pueden pre-
sentarse en ciertos casos se deben a una mala selección y/o a la falta de capaci-
dad de sus supervisores para mantenerlos motivados y a gusto en la empresa.

Selección de agentes de
venta locales y brokers

El agente de venta local forma parte integral de la fuerza de venta de la

empresa, pero con la particularidad de que su relación con ésta es de tipo
contractual. Es más, nos atreveríamos a decir que dicha relación se rige por
 Métodos tradicionales de exportación 131

un contrato por resultados, es decir, que el agente pasa a integrar las filas de
venta de la empresa para cumplir en nombre de ésta una misión en la cual
debe lograr ciertos resultados económicos.
De acuerdo con lo anterior, los resultados económicos que debe alcan-
zar el agente de venta local están muy ligados al éxito de la empresa y, por
tanto, a sus utilidades.
Para la selección del agente de venta local debe tenerse un especial cuida-
do, lo mismo en el caso de los brokers a quienes se les confiarán los productos
para la venta. En ese sentido, deben considerarse los siguientes aspectos bá-
sicos al efectuar la selección:

Antecedentes de los aspirantes. Ya sean personas físicas o morales (em-

presas de representaciones), a partir del análisis de aspectos específicos, como:

Antigüedad en el negocio, imagen y solvencia moral y económica.

Hábitos en materia de pagos y regularidad de los mismos en el caso de
personas morales a las cuales deba otorgarse algún tipo de crédito, o a
los propios brokers que se les remitirán los productos a consignación.
Límites recomendados para establecer negocios en función de sus an-
tecedentes.

Capacidad y competencia profesional. Para conducir las operaciones

de venta de la empresa en el mercado, con base en la verificación de:

• Conocimientos en materia de marketing, en especial con respecto al

campo de las ventas.
• Experiencia en el mercado y el ramo particular de los negocios espe-
cíficos.
• Empresas y/o tipos de productos con los que trabaja en la actualidad,
en caso de que el aspirante tenga más de una representación.
• Dedicación que puede brindar a los productos de la empresa en par-
ticular.

De acuerdo con las exigencias de la empresa pueden considerarse otros

factores adicionales, pero debe tenerse en cuenta que los descritos son fun-
damentales en la labor que desarrollarán en caso de que se les contrate.
Las fuentes para localizar los prospectos y obtener información sobre sus
antecedentes son muy variadas, pero existen algunas a las cuales debe recu-
rrirse en primer término, como son:

• Bancos, ya que, como es bien sabido, casi todás las transacciones de

importación y exportación deben efectuarse por estos medios.
• Cámaras de comercio bilaterales, las cuales, cuando en realidad son ac-
tivas, no sólo brindan información al respecto, sino incluso ayudan y
asesoran en la búsqueda de representantes.
132 Cap. 6. Selección de los métodos de exportación

• Asociaciones y cámaras de industria y comercio de los países involu-

crados.
• Institutos o entidades destinados a la promoción del comercio ex-
terior.

Una vez seleccionado el aspirante que mejor se ajuste a las necesidades

de la empresa, debe establecerse un contrato de prestación de servicios o de
representación, según sea el caso, para lo cual es conveniente asesorarse con
un abogado que conozca la legislación laboral, en especial las disposiciones
que rigen el ejercicio de las actividades de los agentes en el país al cual serán
designados, con el fin de que la empresa no sufra sorpresas posteriores de ín-
dole legal por no haberlas considerado.
En cuanto al desarrollo de la función en sí, cuando se trate de agentes con
los cuales va a establecerse una relación comercial por primera vez, es preferible
acordar un contrato de corta duración (alrededor de dos años), con el objeto de
efectuar una prueba mutua, pues es posible que la experiencia no satisfaga a al-
guna de las partes y no deseen continuar con la relación establecida. Por otro
lado, un contrato de este tipo permite tener una idea más clara de los costos re-
sultantes del empleo de esta forma de comercializar en el mercado específico.
En el contrato deberán precisarse al menos los siguientes puntos:

• Duración del contrato.

• Condiciones referentes a la terminación y/o extensión del mismo.
• Descripción de los productos o tipo de servicio para los cuales se otor-
gará la representación.
• Determinación del territorio de venta que será asignado y su zona de
influencia, si así corresponde.
• Establecimiento de los descuentos y/o comisiones que van a otorgar-
se, y determinación de la forma y el tiempo en que serán cubiertos.
• Condiciones bajo las cuales serán revisados los descuentos y/o comi-
siones.
• Servicios y facilidades que ofrecerá el representante.
• Restricciones relativas a la fabricación, prestación y/o venta de produc-
tos o servicios competitivos.
• Disposiciones en torno a la negociación con terceros de las patentes
y/o marcas registradas propiedad de la empresa.
• Responsabilidades de las partes en cuanto al cumplimiento del contrato.
• Determinación del fuero competente para la ventilación de cualquier
controversia resultante.

Si la experiencia resultara favorable, entonces deberán estudiarse las posibi-

lidades para establecer vínculos comerciales a largo plazo, cuidando siempre que
la empresa pueda, en caso de que así lo estime conveniente, realizar su propia
gestión en el mercado mediante el desarrollo de una acción de venta directa.
 133

Exportación mediante venta directa

por parte de la empresa

En muchos casos, para algunos productos o servicios en operaciones con

países fronterizos, o cuando el mercado ha crecido lo suficiente, la empresa
puede estrechar aún más los lazos con sus compradores del exterior mediante
una acción de venta directa. Ésta puede realizarse por medio de vendedores
viajeros que, con base en la propia empresa, se trasladen al exterior y atiendan
a los clientes con determinada frecuencia, o a través del establecimiento de
una oficina de venta de la empresa en el mercado considerado.
Esta forma de realizar la venta en los mercados internacionales permite
a la empresa mayor posibilidad de efectuar pronósticos de venta más preci-
sos, fijar objetivos concretos para dicha actividad y establecer programas para
la conquista de nuevos clientes; en suma, permite un control más efectivo
de sus operaciones en este campo, lo cual se dificulta cuando se trabaja con
agentes o representantes independientes.
En los casos ya descritos, el desarrollo de la acción de venta directa por
parte de la empresa también presenta ventajas y desventajas.

Venta por medio de vendedores viajeros. En términos generales, los ven-

dedores viajeros que actúan en los mercados externos cumplen las mismas
funciones que en el mercado interno, por ello la empresa debe ocuparse de
todas las demás funciones de carácter operativo, relacionadas con la exporta-
ción de los productos.
Las ventajas que presenta su utilización radican en el hecho de que el
contrato directo con el mercado permite a la empresa un mayor conocimien-
to de los canales de distribución internos, así como de los consumidores o
usuarios finales. Todo esto facilita el mantenimiento de una adecuación per-
manente del producto, y una mejor aplicación de las políticas y estrategias
de promoción y venta durante el proceso de comercialización.
No obstante, esta opción tiene algunos inconvenientes, de los cuales el
más importante es que estos vendedores no pueden viajar al exterior con mu-
cha frecuencia, ya que ello puede resultar muy costoso. Claro, eso dependerá
del tipo de empresa, volumen de negocios e incluso tipo de producto, pero lo
cierto es de que si no pueden viajar con frecuencia, los contactos personales
con los clientes del exterior serán menores. A esto se agrega el hecho de que
en ocasiones pueden llegar a perderse negocios por no estar presente en
el mercado en el momento oportuno.
Sin duda los avances en el campo de las telecomunicaciones en los últimos
años han ayudado a disminuir los problemas anteriores, pues permiten mante-
ner una muy buena atención a los clientes del exterior mediante el empleo de
una combinación de visitas personales al mercado por parte de los vendedores
viajeros, complementadas con comunicaciones intermedias realizadas desde
la empresa por medio del Internet.
134 Cap. 6. Selección de los métodos de exportación

De hecho, hoy día un gran número de negocios de exportación se concertan

mediante dicho esquema, y en algunos casos, como sucede en la venta de los
servicios turísticos en los mercados internacionales, es la fórmula más usual.
Instalación de una oficina de venta propia. La otra alternativa para el des-
arrollo de una acción de venta directa por parte de la empresa consiste en la ins-
talación de una oficina de venta propia en el mercado. En este caso, además de
cumplir las funciones que le son propias, debe actuar como centro de exhibición
y de demostración de los productos, y brindar los servicios de atención a clientes.
La instalación de una oficina de venta en el mercado tiene la ventaja de
que, al asegurar una presencia permanente de la empresa en dicho mercado,
permite obtener una mayor información sobre la situación del mismo y un me-
jor control de las acciones que lleva a cabo.
Las principales desventajas radican en que es un método de venta costoso
que trae consigo una serie de problemas de índole legal y administrativo, rela-
cionados con su instalación y funcionamiento, con el agravante adicional de
que, al igual que en el caso anterior, es la propia empresa la que debe encargar-
se de todas las demás actividades relacionadas con la exportación.
Se trata de un método apropiado para grandes empresas, o para empre-
sas medianas que tengan muchos compradores y cuyo volumen de venta lo
justifique. Sin embargo, es poco recomendable para las pequeñas empresas
ya que, además de ser costoso y los problemas adicionales de tipo adminis-
trativo, puede ocurrir que el gerente o representante que se designe para
hacerse cargo de la oficina, que debe tener toda la confianza por parte de la
empresa, tenga menor experiencia y conocimiento sobre el mercado que los
que puede tener un agente de venta local.

Comentarios finales acerca de la venta

directa por parte de la empresa

Como puede observarse en el diagrama de la figura 6. 1, el desarrollo de

una acción de venta directa por parte de la empresa le brinda la oportunidad
de entrar en contacto con los canales internos de distribución existentes en
el mercado considerado y, por tanto, negociar en forma directa con el merca-
do intermediario local, ya mencionado en el capítulo 4.
Según el ramo en que actúe, la empresa puede vender sus productos en for-
ma directa a los distribuidores, los mayoristas o aun a los propios detallistas (in-
cluidos los supermercados y las tiendas departamentales), sin que medie ningún
otro tipo de intermediario. Es decir, elimina todas las barreras que se interponen
en las negociaciones cuando usa cualquiera de los otros métodos de exportación.
Se trata, por tanto, del último peldaño por escalar en la etapa de exporta-
ción, antes de pensar en la posibilidad de instalarse en el mercado exterior.
Sin embargo, no todas las empresas tienen la oportunidad o están en condi-
ciones de elegir este método de exportación, pues ello depende de una serie de
 Selección del sistema de distribución 135

factores, entre los que se encuentran: naturaleza y estructura del mercado en el

cual se va a actuar, características y requisitos que exige el producto para su dis-
tribución, así como posibilidades y limitaciones de la empresa como tal.

NUEVOS MÉTODOS DE EXPORTACIÓN

El gran desarrollo que han experimentado en la última década los servi-

cios de mensajería y paquetería internacionales, conocidos como courier ha
permitido disponer de un nuevo método de exportación que ha ido adqui-
riendo cada día más relevancia en el comercio internacional, en especial
para las pequeñas y medianas empresas.
Los servicios de mensajería y paquetería constituyen la forma más pura del
llamado canal total de distribución del producto en operaciones de comercio in-
ternacional, ya que permiten la distribución de los productos mediante un servi-
cio 'puerta a puerta". Recogen los productos en la puerta de la empresa exporta-
dora y los entregan en la puerta de los destinatarios.
Las empresas que prestan este tipo de servicio se encargan de toda la
logística de exportación, pues además del servicio de transporte de las mer-
cancías de puerta a puerta o de aeropuerto a aeropuerto, según sea el caso,
proveen y asesoran a las empresas en la preparación de la documentación de
importación y exportación para facilitar el paso de los envíos por las adua-
nas, como el asesoramiento para completar las "facturas comerciales" y las
"guías aéreas internacionales".
En los últimos años la competencia entre las empresas que prestan este
tipo de servicio ha dado lugar al desarrollo de una serie de opciones en ma-
teria de transporte de paquetería internacional, que van desde la oferta de
servicios de entrega inmediata, hasta varias opciones de servicios económi-
cos para los servicios de entrega diferida. Hoy día existen varias empresas
dedicadas a la prestación de este tipo de servicios, pero las más importantes
dada su experiencia y cobertura a nivel mundial, son UPS, FedEx y DHL.
Este nuevo método de exportación beneficia a la gran mayoría de las em-
presas, pero de manera especial a las pequeñas y medianas empresas que
carecen de experiencia en los aspectos de logística de exportación.

SELECCIÓN DEL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN

EN OPERACIONES DE EXPORTACIÓN

En los temas anteriores hemos señalado las opciones entre las cuales pue-
de elegir una empresa para llevar a cabo la exportación de sus prodúctos, así
como las principales ventajas y desventajas que presentan. A continuación nos
referiremos a los factores que influyen o condicionan la selección de un deter-
minado método de distribución.
136 Cap. 6. Selección de los métodos de exportación

En este sentido, la decisión dependerá en gran medida de los siguientes

factores:

• Política de la empresa en materia de exportación.

• Características del producto o servicio de que se trate.
• Tipo de distribución que se desee adoptar.
• Posibilidades técnicas y económicas propias de la empresa.

El análisis de los aspectos anteriores proporciona gran ayuda en la toma

de decisiones más acertada para la empresa.

POLÍTICA DE EXPORTACIÓN
DE LA EMPRESA

Conviene recordar una vez más que si bien la política de exportación

adoptada por la empresa condiciona en un momento dado las decisiones en
el campo de la distribución, también es cierto que ayuda a la selección de la
mejor alternativa.
Por ejemplo, si la exportación se realizara como un negocio ocasional,
la actividad de la empresa tendría un carácter "pasivo" y, por tanto, la IabQr
de exportación estaría asociada a métodos indirectos. Si, por el contrario,
se asumiera el negocio como una actividad permanente, la situación sería
distinta pues requeriría una acción más "activa" por parte de la empresa, y
la exportación estaría más ligada a los métodos directos.
No siempre es así, hay excepciones, pero la experiencia indica que en la
mayoría de los casos existe una gran relación entre esos aspectos.

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO O

SERVICIO DE QUE SE TRATE

Constituye otro punto interesante por considerar. No todos los produc-

tos son iguales, pues a consecuencia de su naturaleza técnica, su carácter
perecedero o su volumen, pueden requerir distintas formas de distribución.
Los productos técnicos, por ejemplo, requieren una estructura de venta
con alto nivel de conocimientos, que cuente además con la colaboración de
especialistas para la instalación y/o prestación de servicios a los clientes.
Por otra parte, los artículos perecederos exigen que la distribución sea lo
más directa posible (que no siempre es la que tiene menos intermediarios), es el
caso de productos como hortalizas, frutas, flores, pescados, etcétera.
Otros tipos de productos que requieren una distribución directa debido a
su naturaleza son los que presentan una corta vida a causa de la moda.
 Selección del sistema de distribución 137

En cuanto a los productos de gran peso o volumen, conviene que éstos

se despachen de manera directa a los clientes finales como consecuencia de
los problemas que se presentan en su manejo. Por ello el empleo de agentes
constituye la forma más apropiada para su distribución, ya que efectúan la
venta y la empresa se encarga después de hacerlos llegar directamente al
comprador.
Los servicios merecen una mención especial, pues con frecuencia requie-
ren una acción de venta directa por parte del prestador. El turismo es un muy
buen ejemplo en ese sentido.
Cada producto tiene sus propias exigencias en cuanto a manejo, conser-
vación y almacenamiento, las cuales deberán considerarse en el momento de
seleccionar el sistema de distribución.

Tiro DE DISTRIBUCIÓN QUE

SE DESEA

La empresa debe considerar también si desea una distribución intensi-

va, selectiva o de tipo exclusiva.
La distribución intensiva tiene como principio "vender donde compran
los clientes", con el fin de que exista una buena exposición del producto
en el mercado; en la distribución selectiva se trata de "vender donde es
posible hacerlo mejor", lo cual supone que no se justifica cubrir todos los
puntos de venta existentes en un mercado, y la distribución exclusiva se
basa en la "venta de la totalidad o la mayor parte del producto a un solo
intermediario".
En las operaciones de exportación, el tipo de distribución más usual es
el selectivo. Requiere menos contactos de venta y, en ocasiones, un número
reducido de distribuidores o mayoristas para el producto.
Sin embargo, en muchos casos es posible observar que para algunos
productos es preferible recurrir a la distribución exclusiva, como puede
ser un supermercado o una tienda departamental, lo cual facilita el em-
pleo del método de venta directa. 1l es el caso de los productos de la in-
dustria del vestido; otro ejemplo son los productos perecederos, que con
frecuencia se venden en exclusividad a un broker, quien se encarga de la
distribución interna.

POSIBILIDADES DE LA EMPRESA

Por último, deben considerarse las posibilidades de la empresa en cuan-

to a su capacidad técnica y económica para realizar las operaciones de ex-
portación por su propia cuenta.
138 Cap. 6. Selección de los métodos de exportación

Las deficiencias en cualquiera de los campos mencionados pueden obli-

gar a la empresa a elegir la exportación indirecta.

Para concluir con la exposición sobre los factores que influyen en las de-
cisiones de distribución y que llevan a la adopción de un determinado siste-
ma, es preciso señalar que el canal total que se seleccione deberá responder
a las siguientes exigencias:

• Preferencias de compra por parte de los clientes finales.

• Capacidad de venta satisfactoria para la empresa.
• Prestación de los servicios de atención a clientes.
• Disposición para colaborar con la empresa en sus programas de mar-
keting (en especial en cuanto se refiere a investigación e inteligencia de
mercado).
• Costos relativos al uso aceptable para la empresa.
Este último punto no puede pasarse por alto, ya que los costos involucra-
dos en el uso del sistema de distribución constituyen uno de los factores más
importantes que inciden en las decisiones relativas al desarrollo de una acción
de venta directa por parte de la empresa, o bien de instalarse en el mercado.

INSTALACIÓN DE LA EMPRESA EN LOS

MERCADOS INTERNACIONALES

Cuando la empresa se instala en los mercados exteriores, entra en la eta-

pa de los negocios internacionales.
Mientras que en la exportación la empresa transfiere al exterior productos
y servicios que son elaborados o prestados en su propio país, cuando se ins-
tala en el exterior, estos productos o servicios son elaborados o prestados en
forma directa en los mercados de los países extranjeros. Por tanto, se trata
de una forma diferente de introducirse en los mercados internacionales, la
cual ofrece toda una serie de opciones que dependen del tipo de producto o
servicio y de la capacidad de la empresa.
En efecto, como puede observarse en la figura 6.2, la instalación en los
mercados internacionales puede llevarse a cabo mediante el otorgamiento de
licencias (franquicias o servicios de gerencia), realizando una coinversión con
inversionistas locales, o bien efectuando una inversión propia en los merca-
dos objetivo.
 Empresa- -4--Formas de instalación en los mercados externos - 4-4----------Canales de distribución---------------------Consumidores

Licencias
- Franquicia

Establecimiento de
contratos de larga ' 1 Distribuidores
duración
Servicios de
gerencia

Consumidores
Mayoristas industriales
CoinversionParticipacion en
] Producción y 1 [
- sociedades de i . -
comercializacion
coinversion 1

Empresa_
Inversión
propia Establecimiento de
una sucursal
supervisada
Fabricación local
mediante contrato L Detallistas
_____________
Consumidores
individuales

1 Ensamblaje I-.- [j Supermercados y

1 tiendas

[
liento.f departamentales
de una filial
autónoma

H Fabricación propia

Figura 6.2. Formas de instalación y de distribución en los mercados exteriores. (FUENE: Diagrama elaborado por el autor.)
140

INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL OTORGAMIENTO

DE FRANQUICIAS Y/o LA PRESTACIÓN DE
SERVICIOS GERENCIALES

Ésta es una alternativa que permite introducirse en los mercados inter-

nacionales con muy poco riesgo, y puede llegar a ser bastante ventajosa si la
empresa que otorga la franquicia o sus conocimientos gerenciales logra par-
ticipar como accionista en el capital de las firmas que reciben la concesión,
o con las cuales mantiene un contrato de prestación de servicios.
En ambos casos, la relación de la empresa con sus clientes es de tipo
contractual, pero la naturaleza de los contratos difiere según se trate del otor-
gamiento de una licencia o de la prestación de los servicios gerenciales.

Otorgamiento de franquicias

En este caso, la empresa que otorga la franquicia establece un contrato

con la empresa que recibe la concesión en el extranjero, por el cual autoriza
a esta última para producir y/o comercializar sus productos y/o marcas regis-
tradas mediante el pago de ciertos derechos o regalías.
Así, con esa concesión la empresa que otorga la licencia obtiene de for-
ma automática la entrada al nuevo mercado sin necesidad de efectuar algún
tipo de inversión, y sin correr riesgos. Pero, a su vez, la empresa que recibe
la licencia obtiene los conocimientos y la experiencia para la elaboración de
un producto, la prestación de un servicio o la comercialización de una marca
conocida, sin un gran esfuerzo y con la garantía de una venta segura. Por ello,
un acuerdo de este tipo representa un buen negocio para ambas partes.

Prestación de servicios gerenciales

Constituye otra modalidad por la cual, también mediante un contrato, la

empresa conviene en suministrar sus conocimientos para la operación y ad-
ministración del negocio a firmas extranjeras que estén dispuestas a propor-
cionar el capital.
Como se observa, en realidad se trata de una exportación de servicios de
gerencia y no de productos, por ello en este negocio la experiencia y la capaci-
dad de la empresa que ofrece dichos servicios son de gran importancia.
Por otra parte, si el contrato de prestación de servicios gerenciales va
acompañado por el otorgamiento de una licencia para el uso de la marca
o el nombre de la empresa prestadora de los servicios, esta última logra in-
troducirse en el mercado y afianzar su marca sin efectuar una inversión o
correr algún tipo de riesgo; además, obtiene la ventaja de que mientras dure
 Instalación de la empresa 141

el contrato de prestación de servicios y uso de la marca, irá adquiriendo un

mayor conocimiento acerca del mercado y la forma de explotarlo. De esta
manera, si así conviene a sus intereses, puede instalarse en el mercado y
desarrollar su propia operación sin necesidad de incurrir en grandes gastos
para la introducción de sus productos o servicios.
Este tipo de contrato tiene ventajas también para quien recibe los servicios
y usufructúa la marca, pero es evidente que las regalías que debe pagar por ello
disminuyen las utilidades de la inversión realizada, con el agravante adicional de
que se le impide, durante el tiempo de duración del contrato, el establecimiento
de su propia operación, con la consiguiente pérdida del control sobre a quién se
venden y cómo se venden los productos o servicios ofrecidos por la firma.
Este tipo de relación contractual es muy frecuente en negocios internacio-
nales, pero se ha generalizado más en los campos del turismo, en especial en
cuanto a la administración de hoteles, y de la comida rápida, en los cuales
tanto el conocimiento como la experiencia son factores fundamentales para
obtener el éxito en los negocios.

INTRODUCCIÓN MEDIANTE UNA

COINVERSIÓN

La coinversión, conocida también como joint ven tuTe o inversión con-

junta, es otra forma muy usual de introducirse en un mercado extranjero.
Consiste en asociarse con inversionistas locales con el objeto de producir y
comercializar el producto o proporcionar el servicio en el propio mercado.
La coinversión presenta el inconveniente de que en los países donde exis-
ten restricciones para la inversión extranjera, con frecuencia los inversionistas
locales deben poseer la mayoría de las acciones de la sociedad en coinversión,
lo cual obstaculiza el control de la empresa.
Lo anterior puede dar origen a un desacuerdo entre los socios naciona-
les y extranjeros con respecto a las políticas de mercados e inversiones de la
nueva empresa. Pero aun así, tiene una serie de ventajas.
En efecto, bien manejada, la coinversión es una excelente alternativa para
explotar no sólo el mercado en el cual se efectúan las operaciones, sino tam-
bién para llevar a cabo, a partir de éste, la explotación de otros mercados ex-
ternos, aprovechando las ventajas comparativas que pudieran presentarse.
Para disminuir los riesgos e incrementar a la vez las ventajas que brinda
este tipo de inversión, es conveniente saber cuáles son las condiciones más
favorables, entre las que se encuentran:

• Cuando mediante contrato se otorga a la nueva empresa licencia para

producir y comercializar los productos, servicios y/o marcas registradas,
deben establecerse en dicho contrato las autorizaciones o restricciones
relativas a la producción y/o comercialización en terceros países.
142 Cap. 6. Selección de los métodos de exportación

En países donde existan restricciones a la inversión extranjera y/o se pre-

sentan problemas con la tenencia de la tierra por parte de extranjeros,
debe intentarse la coinversión con entidades del Gobierno. En la prácti-
ca, esto equivale a la obtención de un "seguro político" para la inversión
que se realizará en el país considerado.
Cuando se trata de empresas de servicios, como en los casos del turis-
mo y el ramo de la comida rápida, debe tratarse de lograr la operación
de los mismos en la nueva empresa mediante la concertación de un
contrato de servicios gerenciales.

La máxima ventaja de la coinversión se logra cuando se obtiene seguri-

dad sobre la inversión que se lleva a cabo; se otorgan las licencias a la nueva
empresa para producir y/o comercializar los productos o servicios y/o sus
marcas mediante el pago de las correspondientes regalías, y se obtiene ade-
más un contrato para la prestación de los servicios gerenciales o, según el
ramo, un contrato de asistencia técnica o de colaboración para el desarrollo
de los productos.

INSTALACIÓN DIRECTA EN
EL MERCADO

La última etapa en el desarrollo internacional de la empresa se refiere a la

instalación en el mercado mediante una inversión directa; ésta presenta una
serie de ventajas, entre las cuales destacan:

• Genera simpatías hacia la empresa en el país en el cual se efectúa la

inversión, pues constituye una muestra de la confianza que se tiene en
su desarrollo.
• La empresa puede beneficiarse de los incentivos otorgados por el go-
bierno local, con el fin de estimular el desarrollo de la producción na-
cional.
• Brinda mejores oportunidades para obtener economías de escala en el
proceso productivo.
• Permite mantener el control total de la inversión y de todas las políti-
cas empresariales.

Las principales desventajas se relacionan con los riesgos que corre toda
inversión en el extranjero, ya que la misma está expuesta a devaluaciones
monetarias, restricciones a la remesa de utilidades al exterior, bloqueo o ex-
propiaciones (en casos extremos), o al deterioro del propio mercado.
Lo anterior es cierto, pero también lo es que en su propio país la empre-
sa puede estar expuesta a algunas de esas eventualidades, por lo que consti-
tuye un riesgo que debe correrse.
 Instalación de la empresa 143

En tal caso, la instalación en los mercados exteriores puede realizarse de

dos formas distintas: estableciendo una sucursal supervisada desde la casa
matriz o una JlIial autónoma.

Sucursal supervisada

En este caso, la sucursal estará sujeta a las directrices emanadas de su casa

matriz, y cumplirá todas las funciones de la empresa en el mercado donde está
instalada, pero con la variante de que la producción de los artículos con fre-
cuencia es contratada a un fabricante local, reservándose la sucursal las funcio-
nes relacionadas con promoción, venta y distribución (en algunos casos tam-
bién el almacenamiento), así como la prestación de los servicios a clientes. Es
decir, asumirá el control total de la comercialización en el mercado.
La anterior es una forma de operación en los mercados exteriores que re-
quiere menor inversión y permite que la empresa no se vea involucrada en los
problemas laborales relacionados con la producción. Estos problemas, en cier-
tos países, llegan a ser bastante difíciles de manejar, en especial cuando los
sindicatos gozan de alguna protección por parte del Gobierno.
Por otra parte, la sucursal supervisada, al no poseer activos fijos muy
grandes, tiene como ventaja adicional el correr menos riesgo, lo cual le brin-
da gran libertad de acción. Si el mercado se viera afectado, por ejemplo, o las
políticas gubernamentales no fueran favorables para el funcionamiento del
negocio, puede retirarse con mayor facilidad.
Claro que dicha sucursal presenta algunos problemas de tipo operativo,
el principal de ellos es que se pierde el control del proceso productivo, con
la consiguiente pérdida de las utilidades potenciales que es posible obtener
cuando se tiene una producción propia.

Filial propia

La otra alternativa, cuando desea poseerse el control total de las ope-

raciones en el exterior, es la instalación de una filial autónoma.
Esta opción estará sujeta a las disposiciones existentes en materia de inver-
sión extranjera, pero según el ramo de los negocios de que se trate, las inversio-
nes pueden verse ampliamente facilitadas por las autoridades locales.
En ese caso, la filial podrá optar entre ensamblar a nivel local, incorpo-
rando algún porcentaje de componentes nacionales, o fabricar de manera to-
tal en el país anfitrión.
Los riesgos que se corran en la operación dependeráñ mucho del tipo de
industria en la cual se actúe, de la significación que tenga para el país anfi-
trión y de las relaciones comerciales existentes entre los gobiernos involucra-
dos, las cuales, si son positivas, con frecuencia estarán incluidas en un con-
venio de cooperación comercial.
144

CONSIDERACIONES FINALES

Como habrá podido apreciarse, la instalación en los mercados exteriores

deja de ser un problema de expprtación. No obstante, hemos querido dar una
primera idea sobre las diversas formas en que dicha instalación puede rea-
lizarse, pues constituye una etapa importante en el desarrollo internacional
de la empresa, a la cual todas debieran aspirar.
Si observamos las características que presentan las operaciones inter-
nacionales de las empresas pertenecientes a países industrializados, podre-
mos observar que la gran mayoría se encuentra desarrollando sus activida-
des en esta etapa del comercio internacional, mientras que las empresas de
los países en vías de desarrollo comienzan a dar sus primeros pasos en ese
sentido.
Esperamos que esta primera aproximación ayude a abrir un nuevo pano-
rama en la estrategia empresarial, brindando una visión mucho mayor sobre
las grandes posibilidades que ofrece el campo del comercio exterior.
 1JgaixaTa

Resueltos los aspectos relativos a la adaptación del producto y a la forma

como éste será introducido y distribuido en el mercado considerado, queda
aún por definir el programa promocional; esto es, el programa en el cual se
especificarán las acciones de apoyo que deberán llevarse a cabo durante el
proceso de venta.
Según el producto o servicio de que se trate, y la forma como éste
será comercializado, pueden requerirse diferentes tipos de acciones pro-
mocionales, las cuales pueden variar aun en los diferentes niveles del sis-
tema de distribución seleccionado, a medida que el producto o el servicio
se desplace desde el fabricante o el productor hasta el consumidor o usua-
rio final.
En este capítulo se expondrán algunas consideraciones de tipo conceptual
en torno a la promoción, y se presentará un esquema metodológico destinado
a la preparación del programa, así como los métodos más usuales para las
operaciones de exportación.

CONSIDERACIONES PREVIAS EN
TORNO A LA PROMOCIÓN

La promoción es un elemento fundamental en el plan de marketing,

pues se ocupa de todos los problemas relativos a la comunicación entre la
empresa y sus compradores, sean éstos intermediarios, consumidores o
usuarios finales.

145
146 Cap. 7. Definición del programa de promoción

En relación con este aspecto particular del marketing, Kotler indica: "La
promoción comprende todos los instrumentos de la combinación de marke-
ting, cuya función principal es la comunicación persu asiva. *
En efecto, en la práctica, la promoción es una actividad destinada a la
información, persuasión e influencia sobre el cliente, en la cual se incluyen
las actividades de publicidad, promoción de ventas y otros medios, entre los
que se encuentran también las relaciones públicas, cuando están integradas
al proceso de marketing.
Cabe hacer aquí una referencia a los términos promoción y promoción de
ventas, pues con frecuencia se prestan a mucha confusión.
Promoción, como se ha indicado, es un término genérico que com-
prende todas las actividades cuyos objetivos específicos son la informa-
ción, persuasión e influencia, mientras que la promoción de ventas no es
más que uno de los elementos que integran la promoción, y se define de la
siguiente manera:

Promoción de ventas son todas las actividades comerciales que no incluyen

a las ventas personales ni a la publicidad, sea ésta pagada o gratuita, que tienen
como finalidad estimular las compras del consumidor y la efectividad de los in-
termediarios. Como las exhibiciones, representaciones, demostraciones y otros
esfuerzos de venta, siempre que éstos no sean continuos ni rutinarios.

Por otra parte, la publicidad puede ser definida como las actividades em-
prendidas con el objeto de presentar a un grupo un mensaje impersonal, oral
o visual con respecto a un producto, servicio o idea, patrocinado y distribui-
do por medios de comunicación masiva.
En ocasiones el término propaganda es empleado como sinónimo de pu-
blicidad; sin embargo, no siempre significan lo mismo.
Publicidad deriva del latín publicus, y significa divulgar, tornar público un
hecho o una idea; el término propaganda también se deriva del latín, pero del
vocablo propagare, y fue concebido por el Papa Clemente VII en 1597 (año en
que se funda la Congregación para la Propaganda) con el fin de difundir la fe
católica por el mundo. El término propaganda, por tanto, está relacionado
con la idea de implantar, de inculcar un principio o una creencia en la mente
ajena, y es más apropiado para usarse en acciones destinadas a la propaga-
ción de doctrinas religiosas, teorías o principios políticos o filosóficos, mien-
tras que el término publicidad es más adecuado para referirse a todas las
acciones que tienen un fin comercial.
Cabe una última consideración, que se refiere al concepto de venta perso-
nal, la cual es definida por la Asociación Americana de Marketing como el
proceso personal o impersonal de ayudar y/o persuadir a un cliente potencial
a comprar un producto o servicio, o a actuar de manera favorable respecto
de una idea que tiene una significación para el vendedor.
*phi!ip KoUer, Dirección de mercadotecnia, Diana, México, 1974, p. 797.
 Características de la combinación promocional 147

Como se observa, existe una gran similitud en las definiciones de los térmi-
nos promoción y venta, y es por ello que algunos especialistas los emplean como
sinónimos y los utilizan indistintamente. Sin embargo, en la práctica la venta en-
vuelve la transferencia de un artículo, propiedad, derecho o servicio, por una suma
acordada de dinero, lo cual no ocurre con los otros instrumentos del marketing.
Por ello, con frecuencia no se considera a la venta dentro de la denominada
combinación promocional, que se entiende como la forma en que se integran los
distintos instrumentos promocionales en una determinada acción de marketing.
En ese sentido, y como indicamos al inicio del presente capítulo, la acti-
vidad promocional desarrollada por la empresa constituye el soporte sobre el
cual se llevan a cabo las operaciones de venta en el mercado considerado,
con la aclaración de que algunas de las actividades de promoción, en espe-
cial las de promoción de ventas, pueden constituirse en verdaderas acciones
de venta; esto ocurre, por ejemplo, cuando se participa y actúa en ferias y ex-
hibicíones internacionales.

CARACTERÍSTICAS DE LA
COMBINACIÓN PROMOCIONAL

En las acciones de promoción que deben efectuarse para la comercia-

lización del producto, no todos los esfuerzos son iguales, por lo que es preci-
so conocer hasta qué punto y en qué medida pueden utilizarse los diferentes
instrumentos promocionales de que se dispone para apoyar las operaciones
de venta.
Las características del mercado en el cual se ejecutarán las acciones, y
la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto de la empresa en
dicho mercado, pueden condicionar la combinación promocional y, en con-
secuencia, ésta podrá adoptar distintas formas.

COMBINACIÓN PROMOCIONAL
SEGÚN EL MERCADO

Como ya se indicó, las características del mercado en el cual se desarrolla-

rán las acciones es un factor importante en la definición de los instrumentos
por emplear en la combinación promocional. En este sentido, los mercados in-
dustriales e intermediarios difieren en gran medida del mercado consumidor.
En efecto, los mercados industriales e intermediarios se caracterizan por
tener un comportamiento de compra que se rige en mayor medida por consi-
deraciones de índole económica que por motivos emocionales y, en algunos
casos, sus necesidades llegan a ser muy rígidas, en especial cuando se trata de
productos cuyas especificaciones técnicas tienen un papel determinante en la
decisión final.
148 Cap. 7. Definición del programa de promoción

A la inversa, el mercado consumidor se ve más afectado por aspectos emo-

cionales, y ello se acentúa aún más cuando se trata de productos que no res-
ponden a una necesidad vital.
En el caso de los mercados industriales e intermediarios, las acciones son
más directas y la combinación promocional muestra un mayor peso en las ac-
tividades de promoción de venta, y la acción de venta personal adquiere una
gran relevancia, mientras que en el mercado consumidor, el mayor esfuerzo
recae en la publicidad.
Lo anterior no quiere decir que al desarrollar acciones en esos merca-
dos se descarten todos los demás instrumentos promocionales, sino sólo
que es preciso tener en cuenta las características básicas de la combina-
ción promocional. Porque si bien es cierto que en los mercados industria-
les e intermediarios la promoción de venta tiene una mayor importancia
con respecto al resto de los instrumentos promocionales, también es cier-
to que la publicidad contribuye al logro de una buena reputación del pro-
ducto en dichos mercados, lo cual influye de forma positiva en las ventas
futuras de la empresa, ya que permite aumentar las posibilidades de un
contacto favorable de la fuerza de venta, y eso ayuda a lograr que el pro-
ducto sea aceptado con mayor rapidez.
Algo similar ocurre en el mercado consumidor, donde el mayor esfuerzo
recae sobre la publicidad, pero debe recurrirse también a la promoción de
ventas y a la venta personal. La publicidad, en este caso, informa, influye y
motiva, y debe emplearse la promoción de venta para estimular y facilitar así
el cierre de la venta.

COMBINACIÓN PROMOCIONAL
SEGÚN EL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

Por ciclo de vida del producto se entiende la evolución que experimentan

las ventas del mismo a lo largo de su permanencia en el mercado.
Si se analiza esa evaluación, es posible observar que presenta las siguientes
etapas básicas: introducción, crecimiento, madurez y declinación o decadencia.
Las características que presenta la combinación promocional en cada
una de las etapas es diferente, y responde a la situación en la cual se encuen-
tra el producto en relación con el mercado y la competencia.

Etapa de introducción

Comienza cuando el producto aparece por primera vez en el mercado,

como puede apreciarse en la figura 7.1.
 149

Introducción frnient ,
Madurez Declinación

Etapas del
ciclo de vida
del producto

Características Énfasis en: Énfasis en: Publicidad

de la combinación Publicidad Promoción
promocional de ventas

Figura 7.1. Combinación promocional según el ciclo de vida del producto

Esta etapa se caracteriza por presentar un nivel de ventas reducido y

altos costos de promoción, esto se debe a que, como el producto no es co-
nocido, es necesario hacer un gran esfuerzo para darlo a conocer e informar
sobre sus características, así como sobre sus ventajas y forma de uso.
El esfuerzo debe ser grande ya que, como producto nuevo, tiene que ven-
cer cierta resistencia por parte del consumidor, resistencia que resulta evidente
si se tiene en cuenta que la adopción del nuevo producto significa una altera-
ción de sus hábitos de compra.
Por ello, en esta etapa del ciclo de vida la publicidad tiene un importante
papel y sus objetivos están orientados a inculcar un nuevo hábito de compra
o a combatir un preconcepto. Dicho de otra manera, en esta etapa se preten-
de educar al público objetivo, el cual se conforma por el grupo de personas
al cual está dirigido el esfuerzo promocional en relación con un nuevo tipo de
producto o con la variación de un producto conocido.
Si se tiene éxito en el esfuerzo promocional, las ventas del producto su-
birán con rapidez, y se entrará en la segunda etapa de su ciclo de vida, que es
la del crecimiento o desarrollo.
Si, por el contrario, el producto no logra la aceptación esperada o su 'des-
pegue" se extiende más allá de lo previsto, las ventas no subirán lo suficiente
para cubrir los costos de promoción, y el producto puede morir en su etapa de
introducción.
Por tanto, la campaña de lanzamiento debe ser muy bien planeada, de ma-
nera que el producto se mantenga el "menor tiempo posible" en esta etapa. De
lo contrario, el riesgo de un fracaso puede ser mayor.

Etapa de crecimiento

Esta etapa se caracteriza por presentar un rápido crecimiento de ventas en

sus inicios, con bajos costos en materia de promoción, hasta que la aparición
150 Cap. 7. Definición del programa de promoción

de productos competidores obliga a tomar algunas acciones para fortalecer el

producto y extender el mayor tiempo posible su permanencia en esta etapa de
su ciclo de vida, pues es la más rentable.
Desde el punto de vista de la acción promocional, los esfuerzos en
este caso se concentran más en acciones de promoción de ventas, con
frecuencia basadas en promociones en materia de precios, lo cual hace
que las utilidades disminuyan poco a poco hasta que el producto entra en
la etapa de madurez.
Por otra parte, la combinación promocional no abandona la publicidad,
sino que le asigna a ésta un nuevo papel. En efecto, mientras en dicha com-
binación la promoción de ventas busca incrementar el volumen de venta del
producto, la publicidad trata defortalecerla marca, con el fin de que cuando
el producto entre en la etapa de madurez se encuentre en una posición favo-
rable con respecto a sus competidores.

Etapa de madurez

Esta etapa presenta, a su vez, tres fases: una inicial, donde las ven-
tas continúan subiendo, aunque en una forma más lenta que en la etapa
anterior; otra fase intermedia, donde las ventas se estabilizan, y una fase
final, donde las ventas comienzan a declinar y el producto entra en franca
decadencia.
Toda esta etapa se caracteriza por una intensa competencia, y en ella los
niveles de precios llegan a sus límites más bajos. En consecuencia, se incre-
mentan bastante los esfuerzos promocionales, y la publicidad tiene de nueva
cuenta un papel principal en la combinación promocional.
Si el producto llega a la etapa de madurez fortalecido y con prestigio, es
decir, con una buena imagen y una demanda firme, la publicidad se orientará
en especial hacia una labor de tipo recordatorio, con el objeto de mantener
su nombre en la mente del público, y protegerlo de la acción de la compe-
tencia.
Cuando se trata de productos que son muy similares y por tanto están
sujetos a una intensa competencia, la publicidad puede variar en sus en-
foques. En efecto, si el producto no posee una característica distinta, pero
puede destacarse algo con respecto a él que no haya señalado la compe-
tencia, y si ese algo puede satisfacer un requerimiento o una necesidad,
la publicidad se enfoca hacia el énfasis de la diferencia del producto. Pero
cuando el producto no tiene características distintas y la competencia ya
ha dicho todo lo que puede decirse con respecto a él, la publicidad deja
de apoyarse en las características del producto y se crea una diferencia-
ción de tipo psicológico. En este último caso, la diferenciación se efectúa
a partir de la mente del consumidor y no del producto, con el fin de darle
una nueva dimensión.
 151

Etapa de declinación
La última etapa del ciclo de vida es la de declinación o decadencia. El indi-
cador de que el producto ha entrado en dicha etapa es la caída o disminución
permanente de las ventas.
En general, ante una situación de esta naturaleza puede elegirse entre las
siguientes opciones:
• Eliminar el producto.
• Descontinuar de manera gradual su producción, dentro de lo que se
conoce como estrategia de desinversión.
• Revitalizarlo mediante alguna modificación.
Al respecto, es preciso recordar que existen productos y marcas que son
objeto de revitalización periódica para mantenerlos siempre vigentes y en bue-
nas condiciones de competitividad. El caso de las cremas dentales es un buen
ejemplo en este sentido.
En cuanto se refiere a la combinación promocional, esta etapa está con-
dicionada por las decisiones que se tomen en torno a la vida del producto. Si
el producto se descontinúa o se aplica una estrategia de desinversión, es evi-
dente que no se llevarán a cabo esfuerzos en ese sentido; pero si el producto
es revitalizado, comenzará un reciclaje en su ciclo de vida y se tendrá de
nuevo una etapa de lanzamiento o, mejor dicho, una etapa de relanzamiento
que exigirá un gran esfuerzo basado en la publicidad.

CONSIDERACIONES SOBRE EL CICLO DE

VIDA DE LOS PRODUCTOS Y LAS MARCAS

En el punto anterior se han expuesto las características que presenta la

combinación promocional en las distintas etapas del ciclo de vida de un pro-
ducto en general. Sin embargo, en la práctica es necesario distinguir dos as-
pectos diferentes: por un lado, el ciclo de vida de una clase de producto, como
puede ser la crema dental, y por otro, el ciclo de vida de una crema en particu-
lar. Es decir, el ciclo de vida de una determinada marca.
Ambos ciclos no siempre coinciden. Con frecuencia el ciclo de vida de una
clase de producto es mucho más prolongado que el ciclo de vida de una marca en
particular. En este último caso, su longevidad dependerá de varios factores:

• Introducción de otros productos similares y/o sustitutos por parte de la

competencia.
• Gustos de los consumidores y rapidez con que cambian (como conse-
cuencia de la moda, por ejemplo).
• El avance tecnológico en la industria.
• Otros factores (problemas políticos, económicos, etc.).
152 Cap. 7. Definición del programa de promoción

Por tanto, una marca puede entrar al mercado cuando la clase de producto
de que se trate se encuentre en cualquiera de las etapas de su ciclo de vida.
Si se pretende introducir una nueva marca en un mercado en que un
producto determinado se encuentra en plena etapa de madurez, es evi-
dente que se requerirá un mayor esfuerzo en el campo promocional, pues
en este caso, como la nueva marca carece de imagen en el mercado, será
preciso darla a conocer informando sobre sus características, pero lo más
importante es que habrá que diferenciarlo de la competencia demostrando
sus ventajas y la manera como éstas pueden 'eneficiar" al consumidor.

ELABORACIÓN DEL PROGRAMA

DE PROMOCIÓN

Veamos ahora cómo se prepara el programa promocional que, como ya

se indicó, puede tener características variables según los mercados industria-
les o intermediarios, o los mercados consumidores a que se dirijan.
Pero, en todo caso, la elaboración del programa promocional tiende a
seguir una secuencia lógica que no siempre exige que se cumplan todos y
cada uno de los pasos que la integran, pues ello dependerá del producto y la
situación en la cual se comercialice. Por ello primero se presentará un esque-
ma metodológico, para después hacer algunos ajustes a las situaciones que
pueden darse en la práctica y a la forma como éstas pueden resolverse.
Comenzaremos por señalar que todo programa promocional se desarro-
lla a partir de las informaciones básicas referentes al producto, los mercados
en los cuales será comercializado y la situación particular bajo la cual se des-
arrollarán las acciones. Esta información permitirá definir el programa, que en
su estructura obedece a un proceso cuyo esquema básico es similar al ilus-
trado en la figura 7.2, donde se presentan las diversas etapas que deben cum-
plirse y el orden en que deben llevarse a cabo.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

PROMOCIONALES

El primer punto del proceso se refiere a la definición de los objetivos del

programa promocional. Es claro que dichos objetivos deben responder a las di-
rectrices generales del plan de marketing, pero tienen que indicar también qué es
lo que desea obtenerse mediante el esfuerzo promocional que piensa realizarse.
Cada situación de mercado puede requerir diferentes objetivos, por lo que
éstos pueden estar dirigidos a informar, persuadir, estimular o efectuar un es-
fuerzo recordatorio sobre el producto.
Por tanto, la definición de los objetivos dependerá de la situación par-
ticular del producto y de lo que desea alcanzarse con el programa.
 153

Preparación del
material
promocional

Campaña
publicitaria
Definición! Ejecución
Selección1 Determinación Programación y
de los de la de las
de las acciones presupacIán
objetivos! estrategia acciones
promooónde
ventas

Acciones de
relaciones
públicas

Figura 7.2. Esquema del proceso de elaboración del programa de promoción.

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA PROMOCIONAL

Definidos los objetivos y establecidas las metas por lograr, se selecciona

la estrategia promocional que mejor se adapte a la situación imperante y que
presente mayor factibilidad de lograr los objetivos propuestos.
De acuerdo con los objetivos, se podrá optar por una estrategia promo-
cional de atracción, empuje, penetración o mantenimiento.

Estrategia de atracción. En términos generales emplease cuando las

acciones van dirigidas al mercado consumidor y se desea captar directamen-
te al consumidor final.
En este caso, la combinación promocional tendrá un marcado énfasis en
la publicidad, aunque debe aclararse que no siempre puede ser así.
Estrategia de empuje. Se utiliza cuando las acciones se orientan a los mer-
cados intermediarios, y lo que se pretende es estimular la compra del producto.
Por tanto, la combinación promocional que va a emplearse se caracteri-
za por tener un mayor énfasis en las actividades relacionadas con la promo-
ción de ventas y con la venta personal.
Estrategia de penetración. A este tipo de estrategia se recurre cuando
quiere introducirse el producto en un nuevo mercado, o cuando desea apro-
vecharse un tipo de segmento que no ha sido explotado.
En este caso, la combinación promocional en general presenta un mayor
contenido de actividades de publicidad, asociadas a estímulos promociona-
les directos, como ocurre en la fijación de un "precio de lanzamiento".
Estrategia de mantenimiento. Conocida también como estrategia de sos-
tén, se emplea cuando el producto tiene una buena posición en el mercado, ya
es conocido, cuenta con una buena imagen y su venta es considerada como
satisfactoria para la empresa.
154 Cap. 7. Definición del programa de promoción

A diferencia de las estrategias anteriores, en este caso las actividades pro-

mocionales tienen que ser aún más flexibles y, como consecuencia, la combi-
nación promocional debe cambiar de acuerdo con la situación que se vaya
presentando en el mercado.

DETERMINACIÓN DE LAS ACCIONES

PROMOCIONALES Y PREPARACIÓN DE LOS
PROGRAMAS INDIVIDUALES

En función de la estrategia que se haya adoptado y de la combinación

promocional estimada como la más apropiada para el logro de los objetivos
propuestos, se debe proceder a la preparación de los programas individuales
correspondientes a las actividades por desarrollar en las acciones previstas,
como se plantea en la figura 7.2, que comprenden los siguientes puntos.

Preparación del material

promocional de apoyo
Éste es uno de los aspectos más importantes que debemos considerar en
el programa promocional, ya que se relaciona con la preparación de los catá-
logos y folletos que servirán de apoyo a las operaciones de venta.
Por las características que presentan dichas operaciones en el comercio
internacional, el material mencionado constituye una forma de enlace directo
entre la empresa y sus agentes y/o representantes, y entre éstos y los clientes
finales. Representa un material prioritario para la ejecución de las acciones,
que además debe ser de excelente calidad, pues tiene que contribuir a la for-
mación de una buena imagen para el producto o servicio. El mismo material
puede ser empleado o no para todos los mercados, ello dependerá de las ca-
racterísticas de homogeneidad que éstos presenten.
En efecto, si la empresa exporta sus productos a países latinoamericanos pue-
de utilizar los mismos catálogos y folletos en todos los países de la región. Pero si
en sus operaciones incluye países con diferentes idiomas y costumbres, el tama-
ño, color e incluso el contenido técnico, pueden ser los mismos, pero se requeri-
rá una adaptación en los textos con el fin de adaptarse a las condiciones locales.
Por norma general, es la propia empresa quien se encarga de preparar y
proporcionar dicho material a sus agentes y/o representantes, para que éstos
puedan llevar a cabo sus operaciones de venta en los mercados, y debe que-
dar establecido en los contratos suscritos con ellos por la empresa.
Sin embargo, puede ocurrir que existan países donde el material mencio-
nado esté sujeto al pago de tasas aduanales elevadas y sea conveniente im-
primirlo en el lugar. En esos casos los agentes y/o representantes son los que
se encargan de esta labor bajo la supervisión de la empresa.
 155

Definición de la campaña publicitaria

Cuando en el programa promocional se incluya la ejecución de una cam-
paña publicitaria, se tendrán que definir los objetivos específicos y la forma
como será realizada y conducida.
De acuerdo con las características del programa promocional, es posible
que la campaña promocional esté orientada a los mercados industrial o inter-
mediario, o bien al consumidor o usuario final. La forma de encarar el esfuerzo
publicitario es diferente en cada caso, por ello conviene hacer algunas conside-
raciones específicas.
Si la campaña publicitaria va dirigida al mercado industrial o al inter-
mediario, en general será desarrollada por la empresa mediante la inserción
de anuncios en los medios especializados de la industria o del ramo de los
negocios de que se trate, por lo que deberá conocerse muy bien cuáles son
los medios especializados (revistas técnicas u órganos oficiales de las aso-
ciaciones o cámaras de industria y comercio) y más apropiados para hacer
llegar el mensaje al público objetivo que desea alcanzarse.
Por el contrario, si la campaña se orienta al consumidor o usuario final,
la situación cambia. Lo más usual en este caso es que la empresa no realice
el esfuerzo de manera directa, sino que recurra a las ventajas de la publicidad
cooperativa con sus agentes y/o representantes establecidos en el mercado.
La publicidad cooperativa no es más que un acuerdo por el cual la em-
presa y sus agentes y/o representantes comparten los costos de las acciones
con el objeto de alcanzar ciertos objetivos comunes.
La forma de trabajar en este tipo de acciones cooperativas puede variar se-
gún los países, tipo de agentes y/o representantes y clase de producto. Sin em-
bargo, en todos los casos es conveniente que la forma como se planifiquen y
ejecuten las campañas publicitarias así concebidas se especifique mediante la
formulación de un contrato en el que se consideren los siguientes aspectos:
• Autorización de los anuncios. Toda inserción publicitaria relacionada con
los productos o servicios de la empresa debe ser autorizada por ésta.
• Límite de participación. En general, las empresas que llevan a cabo
este tipo de acciones con sus agentes y/o representantes establecen
como límite máximo de participación un monto que oscila alrededor
de 5% del valor total neto de las compras o las ventas efectuadas por
éstos, según sea e! caso.
• Participación en los anuncios individuales. En los anuncios individuales se
acostumbra que la participación de la empresa sea como máximo de 50%
del valor; asimismo, debe preverse que la participación de la empresa no
exceda nunca el valor de la tarifa del medio publicitario utilizado.
• Utilización de los fondos. Los fondos que autorice la empresa para par-
ticipar en acciones de publicidad cooperativa no deben ser acumula-
bles. En todos los casos, los fondos tendrán que ser utilizados durante
el periodo o el ejercicio para el cual se otorgan.
156

Preparación de las acciones de

promoción de ventas

La promoción de ventas es uno de los métodos más usados para intro-

ducir los productos en los mercados exteriores. Entre las distintas técnicas
a las cuales puede recurrirse se encuentran el correo directo, las misiones
comerciales, los viajes defamiliarización para los compradores y la participa-
ción en lasferi as y exposiciones regionales y/o internacionales. La campaña
de promoción de ventas puede incluir una combinación de estas acciones.

Correo directo. Constituye la acción de venta más personalizada" después

de la venta personal, por ello es una técnica muy utilizada por las empresas ex-
portadoras y por las comercializadoras. Permite llegar de modo directo al candi-
dato de mayor interés con un mensaje personalizado y confidencial, utilizando
para ello el correo electrónico (e-mail), que se ha convertido en uno de los ins-
trumentos actuales más valiosos en las negociaciones internacionales.
El empleo del correo directo es bastante eficaz cuando las acciones van
dirigidas a determinados grupos de candidatos, por lo que es muy recomen-
dable para las acciones de promoción destinadas a los mercados industriales
y/o intermediarios. Sin embargo, el mayor rendimiento se obtiene cuando se
combina con otras acciones, de modo especial cuando se utiliza para efectuar
el seguimiento de contactos realizados durante la participación en misiones
comerciales o ferias y exposiciones.
Por otra parte, es la técnica recomendada para mantener informados a
los clientes sobre las novedades de la empresa y sus productos, promociones
especiales y todo aquello que contribuya a la motivación de los agentes y/o
representantes en el exterior.
Misiones comerciales. La participación en misiones comerciales, que en
última instancia no es más que un "viaje promocional", es otra de las acciones
que puede ser considerada en el programa promocional.
Las misiones comerciales ayudan a obtener contactos sobre los cuales
más tarde se llevará a cabo una acción de venta directa. Tienen como ventaja
que se trata de acciones fomentadas por los organismos oficiales encarga-
dos de promover las exportaciones, los cuales brindan muchas facilidades
para que las empresas participen en estos eventos.
El mayor beneficio se obtiene cuando la empresa interesada en promover
sus productos en el exterior mantiene un estrecho contacto con las entida-
des de Gobierno, que no sólo otorgan facilidades para integrar las misiones
comerciales, sino también ayudan a la realización de los contactos y la con-
creción de las entrevistas.
Viajes de familiarización. En este caso, la situación es la inversa. El pro-
pósito de estos viajes es lograr que, mediante una invitación, los clientes po-
tenciales conozcan la empresa, observen el proceso de elaboración de los
productos y los controles de calidad.
 Elaboración del programa de promoción 157

Es evidente que los viajes de familiarización se emplean cuando ya ha exis-

tido un contacto previo, y se trata de una acción complementaria en el proceso
de venta que puede ayudar en gran medida a la concertación del negocio.
Participación en ferias y exposiciones. Las ferias y exposiciones son
uno de los principales medios a los cuales se recurre con mayor frecuencia
para la promoción de los productos.
El programa de promoción puede incluir la participación en una feria o ex-
posición en el exterior, o en el propio país, cuando están orientados a los com-
pradores extranjeros.
Por la importancia que adquieren estos eventos en la actividad pro-
mocional de la empresa, más adelante se abordará todo lo relativo a la forma
de participación en los mismos.

Preparación de las acciones

de relaciones públicas
En ciertos casos el programa promocional debe incluir también algunas
acciones de relaciones públicas dirigidas a la prensa, con el fin de dar énfasis
a algún acontecimiento que pueda contribuir a informar al público sobre la
empresa y/o sus productos o servicios.
El nombramiento de un representante, el lanzamiento de un producto, la
modernización de los equipos o de las instalaciones, el nombramiento de nue-
vos agentes, la convención anual de ventas, el nombramiento de representan-
tes más destacados del año, son ejemplos que pueden dar una idea más clara.
Dichas acciones pueden adquirir distintas modalidades: un coctel para la
presentación del nuevo representante; una conferencia de prensa para expo-
ner los planes de la empresa en el nuevo mercado; boletines informativos
para los medios de difusión, o una invitación a periodistas. Sólo basta con-
sultar las páginas sociales de los periódicos o la sección de noticias de las
revistas especializadas para darse cuenta del provecho que puede obtenerse
de un acontecimiento de la empresa al utilizarlo como un medio para que
contribuya al logro de los objetivos promocionales.
Las acciones de relaciones públicas exigen creatividad, imaginación y ha-
bilidad para sacar partido de los medios de comunicación masiva.
Estas acciones son vitales en algunos ramos de los negocios, como en el
caso de la venta de servicios turísticos, donde la preparación y ejecución de
viajes de familiarización para periodistas es casi indispensable.

PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN
DE LAS ACCIONES

Una vez definido el programa promocional, el siguiente paso será progra-

mar y presupuestar las acciones para su aprobación y posterior ejecución; es
158 Cap. 7. Definición del programa de promoción

decir, establecer las fechas para cada una de las actividades previstas en el pro-
grama, proceder a la estimación de sus costos y de la forma como serán asig-
nados los recursos necesarios para su realización.
En caso de que el programa haya sido aprobado tal como se elaboró, se
remite a la coordinación general para su ejecución. En caso contrario, si el pre-
supuesto estimado se modifica por problemas de índole económica, tendrá
que efectuarse una revisión de las acciones previstas al inicio con el fin de
ajustarlas a los recursos asignados.

EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES

Aprobado el programa y su presupuesto, las acciones deben ser ejecu-

tadas de acuerdo con las fechas establecidas.
Por otra parte, como las acciones fueron preparadas para lograr ciertos ob-
jetivos, es evidente que el desarrollo de las mismas debe ser monitoreado y eva-
luado por medio de un sistema de control de gestión que permita conocer qué
resultados se van obteniendo en relación con los que se pretende alcanzar. Dicho
control brindará la información necesaria para analizar los desvíos que se vayan
produciendo y la adopción, si es necesario, de las medidas correctivas en el mo-
mento oportuno.

En términos generales, hemos expuesto todo el proceso involucrado en

la preparación del programa promocional, así como las características que
pueden adoptar las diferentes acciones que lo componen.
Aunque no todos los programas promocionales son iguales, pues las con-
diciones en que deba actuarse pueden variar de una empresa a otra, la meto-
dología expuesta ayudará a racionalizar el proceso, por lo que constituye una
guía válida cuando deban planearse estas actividades.

LAS FERIAS Y EXPOSICIONES COMO

INSTRUMENTOS PROMOCIONALES

Las ferias y exposiciones han sido, por tradición, el medio más empleado
para la promoción de los productos en los mercados exteriores. El éxito que han
tenido como instrumentos promocionales al servicio de las empresas ha hecho
que en los últimos años se produjera un gran auge de este tipo de eventos en
distintas partes del mundo, por ello se han convertido en un lucrativo negocio
para muchas empresas que se encargan de su organización.
 Las ferias y exposiciones 159

Por ello, sin olvidar su utilidad como instrumentos promocionales, es con-

veniente que antes de tomar la decisión de participar o no en ellas, se efectúe
un cuidadoso análisis de sus pros y sus contras, así como de los probables
beneficios que pudieran obtenerse.
Lo anterior es recomendable pues si bien es cierto que dichos eventos tie-
nen ciertas ventajas, también presentan algunas desventajas que pueden dis-
minuir su eficacia como instrumento promocional.

VENTAJAS

Las ventajas que tienen las ferias y exposiciones pueden analizarse des-
de diferentes ángulos de la gestión empresarial, algunas de las más importan-
tes son las siguientes.
Desde el punto de vista de la venta. Desde el punto de vista de las ope-
raciones de promoción y venta, las principales ventajas que presentan las fe-
rias y exposiciones son las siguientes:
• Permiten contactar un gran número de clientes potenciales en poco
tiempo.
• Brindan una excelente oportunidad para presentar y demostrar los pro-
ductos de la empresa y destacar las ventajas que ofrecen en relación
con las de los productos de la competencia.
• Constituyen un excelente complemento para las operaciones desarro-
lladas por la fuerza de venta de la empresa.
• Ayudan a reforzar la imagen de la empresa y a formar una buena ima-
gen del país como productor de esos artículos.
Desde el punto de vista de la investigación. En cuanto a la investiga-
ción se refiere, brindan una gran oportunidad para:

• Generar información sobre clientes potenciales, lo cual permite ampliar

el listado de candidatos para las campañas de correo directo.
• Ampliar información sobre los planes futuros de los clientes actuales.
• Percibir el interés del mercado hacia nuevos productos y detectar a
tiempo los cambios en los gustos y preferencias del mercado, e inclu-
so los proyectos de la competencia.
• Conocer los esfuerzps promocionales de la competencia, así como las
innovaciones y técnicas que aplica.

Desde el punto de vista económico. Por último, las ferias y exposiciones

también presentan importantes ventajas económicas, pero dependen de la ges-
tión de venta como tal, ya que permiten: minimizar el costo por contacto de ven-
ta, el cual es un aspecto determinante en toda operación de este tipo, y reducir
el costo por venta realizada.
160

DESVENTAJAS

Las ferias y exposiciones presentan algunos aspectos que pueden ser

desfavorables. Entre los más significativos pueden mencionarse:

Para las empresas que ya desarrollan una actividad de exportación en

ciertos mercados, es posible que esos eventos les proporcionen muy
pocos clientes nuevos; son las empresas recientes las que pueden ob-
tener un mayor beneficio.
En el aspecto operativo, es decir, cuando se participa del evento, es fre-
cuente que se pierda mucho tiempo en la atención de "curiosos" y no
de verdaderos clientes potenciales. Esta situación tiende a agravarse
cuando la persona o las personas encargadas del stand de la empresa
son inexpertas en materia de ventas.
La participación en un evento de esta naturaleza tiene un alto costo
para la empresa, en especial si es pequeña o mediana.

La cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas expuestas per-

mitirá evaluar los aspectos favorables que puede presentar la participación
de la empresa en este tipo de evento y, lo que es más importante, permitirá
identificar aquellos factores que, aunque negativos, podrán minimizarse en
beneficio del resultado final.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LOS

EVENTOS MÁS APROPIADOS

Si la empresa considera que debe participar en un evento de esta natura-

leza, tendrá que analizar y seleccionar el que mejor convenga a sus intereses
y no al de los organizadores.
El proceso de selección del evento más apropiado se inicia con la preci-
sión de los objetivos que la empresa pretende alcanzar con su participación
y, en función de ellos, proceder al análisis y selección del que mejores opor-
tunidades le brinde para el logro de los mismos.

Determinación de los objetivos

que pretenden alcanzarse
Aunque es evidente que el principal objetivo que se pretende con la parti-
cipación en estos eventos es vender el producto, debe tenerse en cuenta que
para ello puede ser necesario alcanzar otra clase de objetivos.
Dichos objetivos pueden estar relacionados con cualquiera de los aspec-
tos involucrados en el proceso de producción-distribución-venta, sin cuya
 Las ferias y exposiciones 161

armonía es difícil que pueda alcanzarse un éxito total. En este sentido, algu-
nos de los objetivos que pueden dar origen a la participación de la empresa
en una feria o exposición son:

• Introducir y/o demostrar los productos en nuevos mercados, estable-

cer nuevos canales de distribución o ampliar los ya existentes.
• Presentar las novedades o innovaciones efectuadas a los productos en
cuanto a calidad y/o precio.
• Elaborar e/o incrementar la cartera de clientes o candidatos para el
correo directo.
• Llevar a cabo "pruebas de mercado" para productos nuevos o verificar
la adaptación de los productos existentes.
• En ocasiones la participación puede estar relacionada con actividades
de investigación, tanto en lo referente a la búsqueda de nuevos merca-
dos como al desarrollo de nuevos productos y los procesos de distribu-
ción y venta.

Como puede apreciarse, son varias las razones que pueden dar lugar a la
decisión de participar en una feria o exposición, por ello la precisión de los
objetivos que pretende alcanzarse es determinante para seleccionar el evento
más apropiado.

Selección del evento más apropiado

Definidos los objetivos, el siguiente paso será seleccionar el evento más

apropiado, es decir, la feria o exposición que mejores oportunidades brinde
para el logro de los resultados que se pretenden.
Son muchas las ferias y exposiciones que tienen lugar cada año para los
diferentes campos de los negocios; por ello, para evitar correr el riesgo de par-
ticipar en un evento improductivo, es conveniente usar ciertos criterios que
faciliten la selección. Algunos de ellos Son:

Mercado geográfico que cubre el evento. Es muy importante tener pre-

sente la cobertura territorial de la feria o exposición, aun cuando se ca-
taloguen como evento mundial, ya que la participación puede ser muy
costosa para la empresa y los resultados pobres en cuanto a clientes
potenciales procedentes de los mercados que en realidad interesan.
Características particulares del evento. Es preciso considerar si se trata
de un evento específico del ramo industíial o del campo de los nego-
cios en el cual se desenvuelve la empresa, o una feria o exposición que
cubre varios sectores. Por regla general, los eventos más provechosos
son los que tienen un carácter específico, es decir, los especializados.
Tipo de público al que está dirigido. Un evento para compradores y
162 Cap. 7. Definición del programa de promoción

vendedores es diferente a otro para el público en general. Si la empre-

sa se propone vender a través de intermediarios, no tiene caso que par-
ticipe en eventos abiertos al público en general, a menos que se trate
de una acción promocional conjunta con sus representantes dirigida de
manera directa a los consumidores o usuarios.
Número estimado de participantes que concurrirán al evento. En este
caso, nos referimos a participantes del segmento que desea alcanzar
la empresa.

Los anteriores son algunos de los puntos que deben considerarse al efec-
tuar la selección, pero no son los únicos. Por ejemplo, algunas ferias son de
carácter general, como la Feria del Pacífico o la interfería, pero tienen la particu-
laridad de ser los principales eventos que cubren el mercado latinoamericano.
Por ello, si una empresa está interesada en ese mercado, será una de las pocas
oportunidades que se le presenten para promocionar sus productos. En ese
caso, la participación en cualquiera de esos eventos deberá complementarse
con una visita de venta a los países limítrofes.

PLANEACIÓN DE LOS ASPECTOS

RELATIVOS A LA PARTICIPACIÓN

La planeación previa de todos los asuntos relacionados con la partici-

pación en los eventos constituye un aspecto importante para el logro de un
buen resultado. No debe olvidarse que se trata de una acción promocional
que representa un alto costo en dinero y tiempo de personal, y brinda un perio-
do muy reducido para la ejecución de las labores de venta. Por tanto, no es
posible darse el lujo de viajar y participar sin estar preparado para ello, moti-
vo por el cual enseguida se expondrán algunos de los aspectos más relevan-
tes que debemos considerar para la participación en una feria o exposición.

Renta del espacio para el stand

Es el primer punto que debemos considerar después de haber selecciona-

do el evento en el cual se va a participar, con el fin de lograr una buena ubi-
cación en el salón en que se celebrará la exhibición, o en el exterior, de
acuerdo con el producto.
Al escoger el lugar, deberán considerarse aspectos como circulación del
público, zonas de descanso y prestación de servicios de alimentos, posiciones
más favorables en función de los distintos puntos de mira, etcétera.
Si la renta del espacio no se realiza a tiempo, se corre el riesgo de tener
que aceptar los espacios que otros expositores han desechado. Por tanto, la de-
cisión de participar en el evento no puede tomarse en el último momento.
 163
Diseño y construcción del stand

Si se trata de un evento en el que no se ofrecen stands uniformes, como

se muestra en la figura 7.3, será necesario diseñar el tipo de exhibidor y pro-
ceder a los arreglos necesarios para su construcción e instalación. Para ello
será preciso verificar los reglamentos a los cuales deberán ajustarse los ex-
positores, y la conveniencia de construirlos utilizando los servicios de los
organizadores.

Preparación del material promocional

Otro de los aspectos que debe anticiparse se refiere al material promocio-

nal que servirá de apoyo a la presentación: folletos, catálogos, ayuda de ven-
tas, etc. En algunos casos puede ser necesario imprimir folletos especiales, por
lo que deberá ser previsto a tiempo.

Figura 7.3. Stands en una feria de carácter temporal.

Selección y preparación del personal

Antes de realizar el viaje, pues en realidad se trata de una verdadera ope-

ración de promoción y venta, debe prepararse la visita de la misma manera
como se hace en cualquier otra operación de venta, así como proceder a la
selección y preparación del personal que formará parte de la misión.
164 Cap. 7. Definición del programa de promoción

Conviene detenerse un poco en este punto, pues el éxito que pueda lo-
grarse en el evento dependerá de la capacidad de las personas que representa-
rán a la empresa.
Por ello es oportuno recordar que no se trata de un viaje vacacional, mu-
cho menos de un premio al buen comportamiento, sino de un viaje de promo-
ción y venta.
El personal que la empresa envíe no sólo debe tener una excelente prepa-
ración en los campos específicos de la promoción y las ventas, sino también
un profundo conocimiento del producto, y contar con la habilidad necesaria
para desenvolverse en condiciones de intensa competencia, que son las que
prevalecen en todo evento de este tipo.
Otros aspectos que se relacionan con la actuación del personal, que deben
especificarse con precisión antes del viaje, se relacionan con las políticas comer-
ciales bajo las cuales tendrán que desarrollar sus actividades, así como las nor-
mas de comportamiento individual a que deberán ajustarse en todo momento.

Definición de las políticas comerciales. Todo el personal deberá con-

tar con los lineamientos que permitan desarrollar una labor eficaz en bene-
ficio de la empresa.
Deberá precisarse todo lo referente a las condiciones de venta, plazos
de entrega, descuentos y comisiones, formas de pago y demás aspectos rela-
cionados con el despacho y la entrega de la mercancía. Sería lamentable par-
ticipar en un evento de venta tan costoso donde el personal no pudiera dar
una respuesta oportuna a una consulta de un candidato.
Por otra parte, debe precisarse la forma como se distribuirán los catá-
logos y el material promocional, esto con el fin de asegurar que dicho ma-
terial llegará a candidatos interesados y evitar el desperdicio. También debe
orientarse la forma como puede aprovecharse esta labor para incrementar el
listado de personas a quienes se destinarán las acciones de correo directo.
Establecimiento de las normas de comportamiento. En las normas de
comportamiento para el personal asignado al evento es importante establecer
las siguientes especificaciones:

La vestimenta, que deberá estar a la altura de las características del

evento y el tipo de producto. Un ingeniero que efectuará demostracio-
nes de maquinarias y equipos, lo más probable es que deba vestir ropa
apropiada. Lo importante es comprender que no es posible pretender
realizar grandes negocios con personal desarreglado.
Ordenamiento y conservación del stand, así como de todos los ele-
mentos promocionales que se emplearán durante el evento.
Horarios y turnos por cumplir, con las disposiciones necesarias para que
puedan ser localizados en todo momento durante el desarrollo de la
muestra. Se trata de eventos de muy poca duración, por lo que el perso-
nal deberá ocuparse al máximo en labores efectivas de venta. Quien no
 Las ferias y exposiciones 165

esté en condiciones de soportar jornadas de trabajo intenso, no debe

atender el evento. Debe considerarse que es una de las pocas oportuni-
dades que tiene la empresa para concretar negocios de exportación.

Ultimar los detalles finales de la participación. Por último, deben

revisarse, antes de la salida, todo el material promocional y los equipos que
sea necesario transportar para la presentación de audiovisuales o la demos-
tración ante los clientes, así como tener cuidado de incluir accesorios adicio-
nales para proteger los artículos frágiles de alguna ruptura o de desperfectos
que pueda ocasionar el viaje. Por otra parte, debe verificarse la documentación
necesaria para el despacho de los productos, así como la documentación y los
trámites correspondientes al personal que integrará la misión de venta.

PREPARACIÓN DE LA ACTUACIÓN
DURANTE EL EVENTO

La preparación para el desarrollo de la labor de venta durante la muestra

también debe ser cuidada. Es conveniente observar la revisión de aspectos
que pueden ayudar a un mejor desempeño de la misión.

Antes de la apertura. Antes de que la muestra sea abierta al público, es

oportuno hacer un recorrido por los stands, con el objeto de:

Observar los últimos detalles y el movimiento de la competencia. Esto no

será posible si el personal de la empresa llega en el último momento, pues
tendrá que ocuparse si acaso de la preparación de su propio stand.
Identificar innovaciones y/o nuevas técnicas promocionales de la com-
petencia que pudieran poner en desventaja la promoción del producto
de la empresa. Muchas empresas se preparan y esperan las ferias para
efectuar el lanzamiento de sus últimas novedades, las que con frecuen-
cia son apoyadas por técnicas promocionales muy ingeniosas.
En caso necesario, dar las últimas instrucciones al personal sobre la
forma como deberá comportarse, si fuera necesario efectuar cambios
de políticas en el último momento.

Durante la muestra. Durante el desarrollo de la muestra debe cuidarse

que el stand no se convierta en un punto de reunión social, ya que esto pue-
de distraer el principal objetivo por el cual se participa, que es la venta.
Una vez más es oportuno recordar que el personal debe estar el mayor
tiempo posible ocupado en labores efectivas de venta. Aquí sí se hace realidad
el dicho "el tiempo es oro", por lo que no es posible admitir entrevistas de
tipo social o de carácter personal, ni dentro ni fuera del stand. Éstas pueden
reservarse para otros momentos.
166 Cap. 7. Definición del programa de promoción

El anterior es un punto que debe observarse con cuidado, pues en oca-

siones ese tipo de reuniones constituye una táctica de la competencia para
bloquear el acceso al stand mediante la distracción del personal que lo atien-
de. Existen tipos de negocios en cuyas ferias ésta es una táctica muy emplea-
da, el turismo es un buen ejemplo.
Por otra parte, es conveniente prestar mucha atención (cuando sea posi-
ble) al desenvolvimiento del personal, pues, a pesar del entrenamiento pre-
vio que recibe muchas veces se presentan casos en los cuales las respuestas
que dan no son completas, no abordan de forma adecuada los temas o no
se destacan los aspectos favorables del producto de la empresa o sus condi-
ciones de venta.
Si se detecta alguna de las situaciones descritas, u otras, es conveniente
orientar de inmediato al personal sobre la forma de actuar, con el fin de desper-
tar el interés, motivar y/o estimular un intercambio más estrecho con las per-
sonas interesadas, pues ello puede generar, en el propio evento o en un futuro
cercano, una relación comercial.
Siempre intentará obtenerse los datos de todos los interesados que se
acerquen a preguntar o que hayan demostrado algún interés por los produc-
tos de la empresa. Esto puede lograrse con el simple intercambio de tarjetas
personales, que permitirán proseguir los contactos más allá del evento, y lle-
var a cabo así una labor de persuasión mediante el correo directo o, incluso,
mediante acciones de venta personal.
Al término de cada día, durante el periodo que dure la feria, el equipo
debe reunirse para evaluar el desarrollo de la jornada y hacer los ajustes que,
sobre la marcha, se estimen pertinentes para un mejor resultado.
Todos los negocios que se hayan logrado en firme, deben concretarse en
todos sus aspectos, para que después la empresa pueda dar inicio a las accio-
nes destinadas al cumplimiento de los pedidos. No deben existir omisiones de
ningún tipo al respecto.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Y

SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES

Al finalizar el evento, y después de regresar a la sede, debe realizarse la

evaluación de los resultados obtenidos, así como organizar y llevar a cabo el
seguimiento de todos los candidatos que hayan demostrado interés por los
productos de la empresa.
A continuación se hará una breve referencia sobre los principales aspec-
tos que hay que considerar.

Evaluación de resultados. Esta evaluación debe efectuarse a partir de

los objetivos que dieron origen a la decisión de la empresa de participar en
la feria o en la exposición correspondiente.
 Las ferias y exposiciones 167

Sin embargo, al margen de los objetivos originales propuestos, existen

otros aspectos que deben incluirse en la evaluación, ya que pueden contri-
buir a un mejor desempeño en futuras presentaciones. Ellos 50fl:

• Número aproximado de personas que asistieron al stand de la em-

presa, entre las cuales debe destacarse aquellas a quienes la empre-
sa envió cartas con anticipación, anunciando su participación en el
evento (al efectuar la preparación de la participación en la feria), y
las que se acercaron de forma espontánea.
• Cantidad de contactos efectuados durante la muestra que pueden
considerarse como clientes potenciales y, por tanto, formarán parte
de los listados para las posteriores acciones de correo directo.
• Número de solicitudes de información, y de qué tipo, que se reci-
bieron para ser contestadas después del evento.
• Cantidad y tipo de folletos, así como de ayudas de venta, que fueron
distribuidos y/o solicitados en forma directa al stand.
• Evaluación recabada sobre la competencia.
• Consideración de las dificultades y oportunidades encontradas, así
como de los errores y aciertos en los que se hubiere incurrido.

La consideración de los puntos señalados ayudará en gran medida tanto

en la evaluación del evento como en la forma de actuar en eventos posterio-
res; además, proporcionará gran apoyo en cuanto se refiere a la actualización
de la información con respecto a la competencia.
Seguimiento de las acciones. Constituye otro de los aspectos importan-
tes en toda gestión de venta, pues con base en él un simple candidato puede
convertirse en cliente efectivo para la empresa. No se trata, por tanto, de un
procedimiento de rutina, como se le considera con frecuencia; tiene que ser
objeto de un tratamiento muy cuidadoso.
En efecto, no todas las personas con las que se ha establecido contacto du-
rante el desarrollo de un evento de esta naturaleza pueden haber mostrado el
mismo interés en los productos; tampoco se ha mantenido con todas ellas una
relación similar durante la entrevista, por ello la aproximación que debemos efec-
tuar en el seguimiento de las acciones no puede ser igual para todos los casos.
En general, es posible distinguir tres formas distintas de realizar la labor
de seguimiento:

Dirigida a ultimar los detalles o al cierre de la venta, en cuyo caso el

seguimiento es muy específico y está orientado a tratar aspectos muy
concretos de la negociación.
Dirigida a estimular el interés demostrado por el candidato, la cual
tiene un carácter personalizado y muy amistoso, y en ella se intenta
destacar los beneficios que le reportará el producto o la conveniencia
de la oferta que se presenta.
168 Cap. 7. Definición del programa de promoción

• Dirigida a persuadir, buscando despertar el interés en el producto

ofrecido, la cual es ya más generalizada, pues este caso constituye en
términos generales el mayor porcentaje de los contactos realizados
durante el evento.

En el primer caso, no es necesario ofrecer una mayor explicación, pero

para el segundo y tercero, sí.
En ambas situaciones, las acciones de seguimiento deben tener como prin-
cipal propósito lograr una respuesta por parte del candidato, aunque ésta sea
negativa. Lo importante es tratar de que, a partir de la respuesta, se inicie una
correspondencia personalizada mediante la cual fluya información que permi-
ta detectar las necesidades o expectativas de beneficio del prospecto, con el
fin de presentarle una propuesta a la medida.
El principio básico que debe guiar las acciones de seguimiento es que una
vez establecido un contacto, éste debe ser "amarrado" de tal manera que se
convierta en un cliente efectivo para la empresa. No importa el tiempo que esto
lleve; debe insistirse, pues no todos los clientes se deciden de inmediato. La
empresa perdurará en el tiempo y siempre necesitará un nuevo cliente.

INTEGRACIÓN DE INTERNET AL
PROGRAMA DE PROMOCIÓN

La Internet no es algo aislado del proceso de marketing, sino una herra-

mienta más que debe integrarse a sus programas y responder a los objetivos
y estrategias que se planteen en cada uno de ellos.
En el caso del comercio internacional, la Internet es una herramienta que
se usa para complementar y apoyar las acciones previstas en el programa de
promoción.
No sustituye los tradicionales instrumentos promocionales utilizados en
el comercio internacional, por lo que su empleo debe ser congruente con los
objetivos y estrategias que se planteen en el programa de promoción.
Los vehículos más usados en Internet para apoyar las acciones previs-
tas en el programa de promoción son el sitio web y el correo electrónico (o
e-mail).
El sitio web permite promover los antecedentes de la empresa y difundir sus
productos o servicios, así como las características de éstos, y detallar sus proce-
sos de producción, incluyendo las políticas para el aseguramiento de la calidad,
y brinda además la oportunidad de interactuar con los clientes potenciales en
todo el mundo.
Es importante mencionar que si la Internet está incorporada al programa
de promoción, el diseño del sitio web debe efectuarse con criterios de marke-
ting, teniendo como principal propósito satisfacer las necesidades y requeri-
mientos de información de los clientes potenciales del producto correspon-
 Integración de Internet al programa de promoción 169
diente. El sitio web no puede ser por tanto una versión electrónica del catálogo
del producto, ni tampoco una demostración de la habilidad técnica de quien lo
diseña, en la realización de efectos especiales.
Existe ya la experiencia suficiente en cuanto a las características que debe
reunir un sitio web orientado hacia el marketing de productos de exportación,
sólo basta consultar la amplia bibliografía existente al respecto y analizar los
sitios web de los competidores o de productos similares.
Por su parte, el correo electrónico es Otro de los vehículos más usado en
internet para apoyar los programas de promoción en el comercio internacio-
nal. No sólo facilita interactuar con los importadores y demás clientes poten-
ciales, sino que permite también establecer un servicio de boletines electró-
nicos relacionados con las actividades de la empresa y sus productos. Bien
utilizado, el correo electrónico constituye una efectiva arma de venta en el
comercio internacional.
 GIS

Como se expuso en el capítulo 3, la organización de marketing encar-

gada de conducir las operaciones internacionales de la empresa está condi-
cionada, en realidad, por el tamaño y la complejidad de las operaciones, así
como por las diferencias y/o semejanzas que pudieran existir entre el merca-
do nacional y los mercados internacionales.
No existe un modelo de estructura de organización que pueda ser aplica-
ble a todas las empresas. Cada una tendrá que elegir el que mejor se adapte
a las características particulares de sus operaciones.
Sin embargo, existen ciertos criterios al respecto que permiten tener una
idea de la forma como puede estructurarse dicha organización, responsable
de la ejecución de las actividades de marketing en el plano internacional.
Enseguida expondremos algunos criterios que deben tomarse como
guía durante la realización de los trabajos correspondientes.

ORGANIZACIÓN PARA LA
EXPORTACIÓN INDIRECTA

Cuando la empresa realiza la exportación en forma indirecta, es decir,

vende sus productos a intermediarios instalados en el mercado nacional, los
cuales llevan a cabo todas las demás funciones en el plano internacional, la
empresa no requiere una organización específica para atender esos asuntos.
Como se analizó en el capítulo 6, en última instancia la exportación indi-
recta se traduce en una simple operación de compra-venta en el propio mer-

171
172 Cap. 8. Desarrollo de la organización de marketing

cado nacional, por ello, las funciones de marketing implicadas pueden reali-
zarse como una actividad más del departamento de marketing nacional.
No existe, por tanto, una mayor complicación. En este caso, los interme-
diarios constituyen un cliente más —especial, desde luego— en las operacio-
nes nacionales de la empresa.

ORGANIZACIÓN PARA LA
EXPORTACIÓN DIRECTA

Aquí la situación cambia un poco, y la organización puede tener diferen-

tes características.
Como ya se ha indicado, la empresa debe ocuparse, de manera directa o
a través de sus agentes y/o representantes en el exterior, de todas las funcio-
nes de marketing, ya que los agentes y/o representantes, como tales, forman
parte integral de su estructura de venta en el exterior.
Pueden presentarse, por tanto, dos opciones básicas: una para el desarrollo
de operaciones reducidas y otra para la conducción de operaciones a gran escala.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PARA OPERACIONES REDUCIDAS

Cuando la empresa inicia sus operaciones internacionales, en general

las actividades cubren uno o dos mercados geográficos y se cuenta con muy
pocos clientes.
En este caso, se crea una sección de exportación dentro de la estructura del
departamento de marketing que atiende las operaciones nacionales. Esta estruc-
tura puede adoptar una forma similar a la que se muestra en la figura 8.1.

Director de marketing

Sección
i exportación

Investigación de marketing Gerente de ventas 1 1 Promoción y publicidad

Figura 8.1. Posición de las funciones de marketing internacional en el caso de operaciones

reducidas.
 Organización para la exportación directa 173

En este caso, como se observa en el organigrama de referencia, el res-

ponsable de los asuntos de exportación es una persona especializada que
depende del director de marketing de la empresa.
Por lo general, no se necesita más que un responsable de dichas funcio-
nes y una secretaria, aunque en ocasiones puede incluirse un asistente que
se ocupe de los trámites de exportación.
El responsable se encarga de organizar todas las operaciones de marke-
ting en los mercados exteriores, y coordina las actividades relacionadas con
los trámites de exportación.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA

OPERACIONES A GRAN ESCALA

En este caso, la estructura cambia bastante, y puede presentar dos op-

ciones: la creación de una gerencia internacional dentro del departamento
de marketing o una división internacional que dependerá de la dirección ge-
neral de la empresa.
Los organigramas en estos casos pueden ser similares a los que se mues-
tran en las figuras 8.2 y 8.3.
En el primer caso, el gerente internacional coordina todas sus activida-
des con el director de marketing; mientras en el segundo, el director de la divi-
sión internacional acuerda en forma directa con la dirección general de la
empresa.
La estructura más adecuada para las medianas empresas es la de la pri-
mera opción, similar a la de la figura 8,2. La segunda es más aplicable a las
grandes corporaciones.

Director de marketing

_____-J------

Gerencia nternactonaI Gerencia nacional

Mercado A MercadoB

Figura 8.2. Posición de las funciones de marketing internacional en el departamento de

marketing de una empresa mediana.
174

Director general

División internacional Director de marketing

...

Región latinoamericana Región europea

Figura 8.3. Posición de las funciones de marketing internacional en una gran corporación.

FUNCIONES BÁSICAS DEL RESPONSABLE

DE LAS ACTIVIDADES DEL MARKETING
INTERNACIONAL

Las funciones que debe desarrollar el responsable de las actividades de

marketing internacional cubren casi todos los campos correspondientes a
esas actividades en el exterior, por ello la persona que asuma tales funciones
debe tener un sólido conocimiento de esta disciplina.
Para tener una idea al respecto, enseguida se describen las funciones tí-
picas de un agente de marketing internacional, sin importar la denominación
que pueda dársele en las distintas empresas.

FUNCIÓN BÁSICA

Un gerente de marketing internacional tiene como responsabilidad la

planeación, coordinación y supervisión de todas las actividades comerciales
realizadas por la empresa en los mercados internacionales.

RESPONSABILIDADES Y DEBERES

En el ejercicio de sus atribuciones, el gerente de marketing internacional

deberá desarrollar diversas funciones específicas.

En cuanto a las políticas, planes y procedimientos:

• Formular y recomendar las políticas, planes y procedimientos que ase-

guren el mayor volumen de venta en los territorios internacionales que
se le hayan asignado.
 Funciones bcsicas del responsable 175

• Investigar y efectuar las recomendaciones relativas a los contratos y

acuerdos internacionales, así como los arreglos de licencias y otros
requisitos para el desarrollo de las operaciones.
• Supervisar y evaluar todas las actividades en los mercados interna-
cionales.

En cuanto a los sistemas de distribución:

• Recomendar el nombramiento o la eliminación de los agentes y/o re-

presentantes en el exterior, y celebrar las negociaciones tendentes a su
contribución o la cancelación de los contratos, según sea el caso.
• Supervisar las actividades de los agentes y/o representantes de acuer-
do con lo previsto en los contratos correspondientes.
• Asesorar y ayudar a los agentes y/o representantes en el desarrollo de
sus operaciones de venta relativas a los productos de la empresa.
• Proveer a los agentes y/o representantes, y a su respectivo personal, la
capacitación y el entrenamiento necesarios para la venta y prestación
de los servicios relacionados con los productos de la empresa.
• Facilitar a los agentes y/o representantes el material promocional y la
ayuda de venta necesarios para el desarrollo de una eficaz labor de venta
en sus respectivos territorios.

En cuanto a los productos y servicios:

• Recomendar las políticas, planes y procedimientos relacionados con

la adecuación del producto al mercado, calidad, precios de venta, polí-
ticas de descuento y comisiones.
• Formular y recomendar las políticas, planes y procedimientos para las
acciones de promoción y publicidad.
• Enunciar y recomendar las políticas, planes y procedimientos relacio-
nados con los servicios de posventa.
• Recomendar y asesorar respecto a las formas de empaque y transpor-
tación de los productos.

En cuanto a la investigación de mercados:

• Preparar y someter a consideración de la dirección los informes sobre

fa evolución de los mercados, con las recomendaciones respecto a las
acciones que deban tomarse.
• Preparar y someter a consideración de la dirección los pronósticos de
venta en los mercados internacionales.
176

En cuanto al presupuesto y la aprobación de gastos:

Preparar y someter a consideración de la dirección los gastos rela-

tivos a la gestión de marketing en los territorios que se le hayan asig-
nado.
Aprobar los gastos relacionados con las actividades de marketing,
dentro de las políticas y procedimientos establecidos por la empresa
y de las autorizaciones presupuestarias correspondientes.

El panorama presentado brinda una idea sobre la forma que puede adop-
tar la organización para el desarrollo de las operaciones de marketing inter-
nacional, en especial de las funciones que competen a la persona a quien se
asigne la responsabilidad de la conducción de dichas acciones.
Las empresas podrán adoptar el tipo de organización que mejor se adap-
te a las características particulares de sus operaciones, para lo cual estos
lineamientos servirán de guía.
 Yga1a

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Acceso al mercado de exportaciones,
81-82
Acciones
de promoción y venta, 67
ejecución de las, 158
programación para las, 157-158
promocionales
determinación de las, 154
material para las, 154
tipos de, 145
Acerenza, Miguel, 17
Actividad(es)
comerciales dentro del marketing,
24
de marketing
funciones del responsable de,
174-176
planificación de las, 56-58
y calidad del producto, 87
y nivel económico, 11-12
de promoción y venta, 19
Adams, Henry E, 13
Adaptación
a los requerimientos del consumi-
dor, 18
de la empresa a la exportación,
47-48
del producto, 86, 93
a las reglas gubernamentales, 95
a los mercados internaciona-
les, 93
e investigación de mercado, 96
especificaciones para, 56-57
segmentación del mercado y,
71
y comercialización, 85
Adecuación del producto, 85
al nuevo mercado, 21
nivel de calidad y, 87-88
Agente(s)
compradores, características, 123
de exportación, 123-124
consignatarios, 123-124
importancia, 83
de venta local(es)
antecedentes de, 131
capacidad de los, 131
características de los, 129
elementos para contrato de,
132
exportación mediante, 129
fuentes para localizar, 131
legislación laboral y el, 132
selección de los, 130-131
tipos de, características, 129
ventajas y desventajas de, 130
179
180 Índice analítico
Aranceles compensatorios, 115
Artículos industriales, calidad en, 88
Asociación Americana de Marketing,
16-18
definición de marca de la, 88
definición de marketing de la, 16
definición de venta personal, 146
Atributos del producto, 86-87
Beneficio esperado
con cambios en el esquema, 51
con mismo esquema de producción,
49
Bienes y servicios del fabricante al
consumidor, 16, 18
Bodegas para productos del campo,
123
Brandy, ejemplo de costumbres en con-
sumo de, 31
Brokers
cantidad cobrada por, 129
características de los, 129
en Estados Unidos, 129
mercancía de los, 129
productos perecederos y, 137
selección de, 130-131
Cadena económica
del producto, 113-114
y ventajas competitivas, 114
Calidad del producto, 88
adecuación y nivel de, 87-88
asociación con el precio, 107
costos de producción y, 115
expresión numérica para, 109
factores que influyen en la, 87
formulario para evaluación de, 110
importancia para la exportación,
43
incremento de la, 115-116
precio disminuido y, 116
línea de referencia, precio y, 112
mercados masivos y, 87-88
posición competitiva por la, 115
precio
como indicador de la, 108
relación entre, y, 111-112
preferencia del consumidor y, 58
relativa
definición de la, 108
determinación de, 109-111
revisión de la, importancia, 116
y fijación del precio, 105-106
Cambios
en el esquema de producción, 50-
52
en la estructura de capital, 52-53f
Campaña
de lanzamiento, importancia, 149
publicitaria, definición de la, 155
Canales de distribución, 119-120
de la competencia, 80
fijación de precios y, 22
fuerza de venta y los, 22
selección de los, 21-22
total, 138
y servicios de mensajería, 135
y comercio internacional, 22
y el consumidor final, 57, 120
Catálogo de productos de exporta-
ción, 124
Centro Latinoamericano de Estudios
de Marketing, 14
Ciclo de vida del producto, 148
consideraciones sobre marcas y,
151-152
etapas en el, características de
las, 148-151
y combinación promocional, 148-
151
Clase media y poder discrecional de
compra, 30
Clemente VII, Papa, 146
Cliente(s)
competencia y conquista del, 80
importancia del, 24
potencial y venta personal,
satisfechos y las marcas, 89

Clima. Véase Condiciones climatoló-
gicas
Club
de dirigentes de Marketing, 14
de Marketing de Barcelona, 14
Coinversión
en empresas de servicios, 142
inversionistas locales y, 141
Colores, el clima y uso de los, 32
Combinación
precios en la, de marketing, 21
promocional
características, 147-151
ciclo de vida y, 148-151
en etapa de declinación, 151
según el mercado, 147
Comercialización,
del producto, 19
y la marca, 89
estudio de, 80-81
proceso de, 19
Comerciantes
de productos, mercado para, 64
exportadores, funciones de, 125
intermediarios, exportación de,
125-126
Comercio internacional
decisión de acceder al, 39-40
empresa en el, 6o-61
etapa del, 8
factores políticos en el, 33
marketing en el, 15
Competencia
análisis de la, 80-81
en el mercado internacional, 33
fijación del precio y la, 21
número de competidores de la,
80
producto y existencia de la, 56, 80,
85
segmentación y conocimiento de
la, 72
y disminución del precio de venta,
115
Índice analítico 181
y fijación del precio de venta, 104
y nivel de calidad ponderada, 109
Competidores
competencia y número de, 80
extranjeros, beneficios a los, 81
nacionales, protección a los, 81
precios y, ya establecidos, 106
Competitividad en el mercado inter-
nacional, 33
Comportamiento
de compra en mercados interna-
cionales, 147
establecimiento de normas de,
164-165
Compra
del producto, razones de, 65
distribución del ingreso y poder
de, 29
marketing y poder discrecional de,
30
mercados industriales y, 147
países desarrollados y poder de,
30
razones de, de los mercados, 67
y localización geográfica, 65
Compradores reales y potenciales de
un producto, 64
Comunicación (es)
de marketing, 19
persuasiva y promoción, 146
Condiciones
climatológicas
el mercado y las,
influencia de las, 32
económicas, influencia de las, 28-
31
favorables para uso de marcas,
90-91
Congreso Nacional de Marketing de
España, 14
Consignatarios
agentes de exportación, 123-124
y cobro por almacenamiento, 124
Consorcios de exportación, 125-126
182 índice analítico
elementos para éxito en, 126
principios básicos, 126
Consumidor
adaptación del producto al, 96-97
calidad y decisión del, 109
decisión de compra del, 109
empresa y satisfacción del, 16
en el concepto de marketing, 25
en etapa de madurez del producto,
150
entrega del producto al, 57
final
canal de distribución y, 120
y acciones de marketing, 68
y diseño del empaque, 92
posibilidades económicas del,
100
productos del fabricante al, 16,
18,22
satisfacción del, 18, 24, 86
y aspectos emocionales, 148
Contrato
de agentes locales, 132
de servicios gerenciales, 142
en caso de franquicias, 140
Corredor(es)
de bolsa, mercado para, 64
independiente y exportación, 123
Correo
directo para ventas, 156
electrónico
fuentes de información en el, 74
investigación de mercados y, 74
ventajas del, 74
Costos
aduanales, características, 82
de comercialización, 97-98
de producción
deslizamiento de precio y, 106
importancia de, 103
verificación de los, 116
y calidad del producto, 115
y el precio, 101
de transportación, 82
del producto controlado, 100
en la exportación, importancia,
138
marginal (es)
e ingreso marginal, 101
tabla con los, 100
Courier, servicio de mensajería y pa-
quetería, 135
Crecimiento
de un producto, etapa de, 149-
150
diversificación para lograr el, 42
Curva de deslizamiento del precio,
104
Demanda
cruzada y lealtad a la marca, 105
de productos, casos especiales, 35
juego de la oferta y la, 100
para un producto o servicio, 64
y mercado, uso de los términos, 64
Desarrollo
de nuevos productos
firmas comerciales y, 126
internacional, 7
de la empresa, 61
etapas en el, 61f
Diferenciación de tipo psicológico,
150
Distribución
concepto de, importancia del, 120
del producto en operaciones in-
ternacionales, 119-120
exclusiva, características de la,
137
intensiva, características de la,
137
selectiva, características de la,
137
Diversificación
de los mercados, 44
elementos para la, 43-45
para lograr el crecimiento, 42
Druker, Peter, 12

Eastman, 0., 13
Economía(s)
de subsistencia, características,
28
de tiempo
en Estados Unidos, 31-32
en Latinoamérica, 32
en proceso de industrialización, 29
estancada y patrones de consumo,
29
exportadora de materia prima, 28-
29
industrializadas, características, 29
nacional y marketing internacio-
nal, 34
problemas internos en la, 34-35
Economistas, mercado para, 64
Elasticidad cruzada, precio y la, 105-
106
Embalaje y venta a granel, 93
EmeiyR. Henry, 13
Empaque
actividades de marketing y el, 91
características del, 91
como herramienta de marketing,
91
como instrumento promocional, 91
consumidor final y el, 92-93
de los productos, aspectos en, 94-
95c
decisiones en materia de, 93, 94-95
del producto, elementos en el, 92-
95
e higiene del producto, 92
importancia estratégica de!, 92
niveles de, características, 91-92
para distribución, características,
92
para venta a! mayoreo, 92
primario, características del, 91
secundario, características de!, 91 -
92
toma de decisiones en cuanto a,
93
Índice analítico 183
transportación y almacenamiento,
92
y su función, 91-95
Empresa
capacidad
de una, para exportar, 40
para el nuevo negocio, 47
comercializadora, tipos de, 124
consumidor y objetivos de la, 16
de manejo de exportaciones, 124
en el comercio internacional, 60-61
en mercados internacionales, 138-
139
espiral de crecimiento de la, 42
exportación por cuenta de la, 137-
138
Esquema de producción
cambios en el, y exportaciones,
50-52
exportación con el mismo, 49-50f
Estados Unidos
economía de tiempo en, 31-32
marketing en, 13
restricciones en importaciones en,
33
Estímulos fiscales para exportacio-
nes, 45
Estrategia(s)
competitiva, adopción de la, 113-
114
de atracción, características de la,
153
de comercialización y ventas, 81
de empuje, características de la, 153
de mantenimiento, características
de la, 153
de penetración, características de
la, 153
de precios, 103-104
y toma de decisiones, 103
de publicidad y promoción de ven-
tas, 80
promocional(es), 22
selección de la, 153-154
184 Índice analítico
Estructura
económica de los países, 28-29
organizacional para operaciones
a gran escala, 173-174
reducidas, 172-173
organizacional y marketing, 36
Estudio del mercado
etapa dos del, 80-81
etapa tres del, 81
etapa uno del, 77-80
Etapas de un producto
decrecimiento, 149-150
de declinación, 151
de introducción, 148-149
de madurez, 150
Evento
análisis y selección de, 160-162
apropiado, selección del, 161-162
objetivos a alcanzar en un, 160-161
participar en un, decisión de, 162,
165
Expertos en marketing
en su carácter de vendedor, 64
mercado para, 64
Exportación(es)
aspectos
fundamentales para la, 41
operativos de las, 81-82
como
actividad permanente, 46, 48-
49, 54
negocio ocasional, 136
con el actual esquema de produc-
ción, 49-50
consorcios de, características,
125-126
de la empresa, política de, 136
directa, 128-136
organización para la, 172
y exportación indirecta, 121
distribución en operaciones de,
122
en cooperación con otra empresa,
125
gobierno y estímulos para las, 45-
46, 48, 142
indirecta, 123-128
organización para la, 171-172
razones para optar por la, 128
ventajas y desventajas de, 127
y exportación directa, 121
objetivos y formulación de la polí-
tica de, 53-54
ocasional o permanente, decisión
de, 54
oficina de venta propia para, 134
mediante
agentes intermediarios, 123-125
venta directa de la empresa,
133
métodos
nuevos de, 135-136
tradicionales de, 121-122
por medio de vendedores viajeros,
133-134
posibilidades de la empresa para
la, 137-138
responsabilidades en actividades
de, 46
selección de los métodos de, 57
y su aspecto financiero, 47, 49
Exportar
dirección de la empresa y decisión
de, 39-40, 46
factores de una empresa para op-
tar por, 41-42
Facilidad de acceso en mercados se-
leccionados, 77
Ferias y exposiciones
como instrumentos promociona-
les, 158-160
desventajas de participación en,
160
investigación de mercado en, 73,
75
participación en
desventajas de, 160

evaluación de resultados, 166-
168
preparación para, 165-166
promoción de ventas mediante, 157
resultados de participación en,
166-168
seguimiento de acciones en, 167-
168
ventajas de participación en, 159-
160
Fijación del precio
de venta y costos, 97
y canales de distribución, 22
y la competencia, 21
y precio del mercado, 104
Filial propia, características de, 143
Finanzas, su importancia en un nego-
cio internacional, 47, 49
Firmas
independientes
accionistas en, 126
legislación para, 126
y nuevos productos, 126
internacionales y T.tading Compa-
nies, 124
Franquicias, 138, 140-141
otorgamiento de, 140
García Lahiguera, Fernando, 13
Gastos
administrativos y precio, 97
en publicidad, 11
Gerente de marketing, mercado para,
64
Gestión empresarial, 16
aspectos prioritarios en la, 42
repercusiones del marketing en la,
24-25
Gobierno
adaptación del producto y el, 95-96
apoyo por parte del, 33
para exportaciones, 45-46
productos alimenticios y reglas
del, 95
Indice analítico 185
Gravámenes compensatorios, estable-
cimiento de, 34
Grupos familiares, distribución de, 30
Guías aéreas internacionales, 135
Importaciones
momentáneas, 34-35
restricciones en, 33
Impuestos internos, características,
82
Industria(s)
distributivas y marketing, 12
nacional, protección de la, 33-34
Información
control de marketing y sistema de,
23
fuentes de, en el correo electróni-
co, 74
para la selección de mercados, 63
para la toma de decisiones, 16,
18-22,63
sobre el mercado
e investigación de marketing,
72-73
Ingresos
grupos familiares y niveles de, 30
marginales, tabla con los, 100
Instalación de la empresa
en mercados internacionales, 138-
139, 142-143
mediante una inversión directa,
142-143
Instrumentos promocionales, 147
características del mercado e,
147-148
Intermediarios comerciantes
canal de distribución e, 120
características de los, 66, 121
e intermediarios agentes, 120
en proceso de distribución, 120-
121
mercado que implican los, 66-67
propiedad del producto e, 120-121
uso del empaque y los, 93
186 Indice analítico
Intermedio, características del mer-
cado, 66
Internacional, marketing
operaciones de, 28, 119-120
sistema de valores y el, 31
usos y costumbres en el, 31
y desarrollo de los países, 31
y marketing nacional, 37
Internet
agentes viajeros y ventas por, 133
integración de, al programa de
promoción, 168-169
investigación de mercados en, 73
venta de servicios turísticos por,
134
Introducción a los problemas de mar-
keting, libro, 14
Introducción, etapa de un producto,
148-149
Inversionistas locales, coinversión e,
141
Investigación (es)
de marketing, 19
definición de, 18
papel de la, 72-73
técnicas empleadas en, 20
de mercado(s)
en Internet, 73
ferias para la, 73, 75
función de la, 18
y el producto, 96
de promoción, 19-20
de ventas, función de la, 18
del consumidor, función de la, 18
primaria en Internet, 74
secundarias en Internet, 74
Keegan, W, 8n
Kellers, E. J., 20
Kotler, Philip, 28-29, 64, 146
mercado para, 64
Landa, Jesús María, 14
Levitt, Teodoro, 8
Licencias, otorgamiento de, 138,
140-141
Localización geográfica
compra y, 65
segmentación según la, 67
Madurez, etapa de, 150
fases de la, 150
intensa competencia en, 150
publicidad en la, 150
Marca(s)
concepto de, 88-91
condiciones para una, 89-91
consideraciones sobre, 151-152
empresas pequeñas y, 89
factores en torno a las, 86-91
introducción de nueva, 105
origen de las, Edad Media y, 88
razones de no utilización de, 89
símbolo de garantía, 88
toma de decisiones y uso de, 89
ventajas que brindan las, 89
y distribución masiva, 89
Marketing
a nivel empresarial, 12
acepciones al término, 13
antecedentes del, 12-13
carácter interdisciplinario del, 16
como proceso
continuo, 24
técnico, 16~17
competitivo, importancia del, 80
definición
de Asociación Americana, 16
de tipo legal, 16
diferencia entre ventas y, 25
en el comercio internacional, 14-
15, 60-61
en Estados Unidos, 13
global, 8
importancia
en la economía, 11
en las exportaciones, 54
imposibilidad de su traducción, 14

internacional. Véase también In-
ternacional, marketing
operaciones del, 28
particularidades del, 25
multinacional, 7
negocios orientados al, 11
pioneros del, 13
plan de. Véase Plan de Marketing
principios básicos del proceso de,
promoción como elemento del, 145
surgimiento del término, 13
y la ciencia económica, 12
Marketing internacional, 8
diferencias con el marketing na-
cional y, 37
en la pequeña y mediana empre-
sas, 9
especialización en personal de,
36
marketing nacional, diferencias
entre, 7
y distribución del producto, 119-
120
Materia prima
abastecimiento de, 47
fuentes alternativas de, 47
origen de la, importancia, 47
Material promocional de apoyo, 154
preparación del, 163
Matriz de análisis competitivo, 108
comercialización del producto y,
114
para toma de decisiones, 114
McCarthy, Jerome, 95
Mensajes publicitarios, 19
Mercadeo como traducción de mar-
keting, 15
Mercado(s)
adecuación del producto al nuevo,
21
análisis y selección de, 55-56
apropiados, análisis y selección
de, 76-83
básico, determinación del, 65-66
Índice analítico 187
concepto de, 64-65
definición de Stanton, 65
exportación por saturación del, 43
externos, operaciones en, 27
extranjero
mediante coinversión, 141-142
por franquicias, 140-141
industriales
promoción de venta en, 148
y comportamiento de compra,
147
internacional (es)
a largo plazo, 52
adaptación del producto a, 93
características particulares, 28,
55
condiciones de competitividad,
33
distribución del producto en el,
119-120
instalación de la empresa en el,
138-139,142-143
oportunidades detectadas en el,
45
para selección de mercados, 55
poder competitivo en los, 113
promoción y venta en los, 40
investigación de, 18
función de la, 18
responsable del marketing e, 175
meta
identificación del, 68
y programas promocionales, 58
nacional e internacional, 67-68
para Phillip Kotler, 65
potenciales, identificación de, 75-76
segmentación del, 63
consumidor, 68-69
criterios para la, 65
selección
información para la, 63
y análisis de, 55-56
Método(s)
alternativos de investigación, 73
188 Índice analítico
de análisis marginal y precio, 100
de exportación, 22
empresas y nuevos, 135
selección de los, 57-58
servicios de paquetería y, 135
de marketing, 13
Misiones comerciales para promo-
ción de ventas, 156
Modernización de las instalaciones,
44-45
Necesidades, satisfacción de, 65
producto y, 21
Negocio(s)
a nivel internacional, 27
características de un, 12
de producción, 11
hacia las ventas, 11
internacional
importancia, 46
organización y, 46
personal en un, 46-47
marketing función de los, 12
orientación de los, 11
y venta de un servicio, 12
Negocios internacionales
características de los, 8
productos de los, 8
razones de fracasos en, 88
Nivel
de calidad
importancia en exportaciones,
88
ponderada total y competencia,
109
económico y actividades de mar-
keting, 11-12
educacional y decisiones de mar-
keting, 32
Objetivos
empresariales y operaciones co-
merciales, 41
marketing y el logro de, 23
promocionales, definición de los,
152
y programas individuales, 23
Oficina de venta propia para exporta-
ciones, 134
pequeña empresa y desventaja de,
134
Operaciones
en mercados externos, 27
internacionales
complejidad en, 35
y gestión empresarial, 36
Oportunidades, detección de, 19
Organización
de marketing
etapas en el desarrollo de la, 59
y conducción de operaciones,
59
exportación y la importancia de la,
46
Países
con menor desarrollo, compras en,
30
en desarrollo, patentes en, 9
en vías de desarrollo, 83
marketing y grado de desarrollo
de los, 31
Patrones de consumo en economía
estancada, 29
Pequeñas y medianas empresas ex-
portadoras, 8
características y posibilidades de
las, 48
facilidades del gobierno para las, 48
Percepción
como proceso psicológico, 117
del comprador, 104
Personal
en un mercado internacional, 46-
47
en ferias y exposiciones
importancia del, 164
selección del, 163-164

exportación y la importancia del,
46-47
Píggybacking exportación, característi-
cas de, 125
Pioneros del marketing, 13
Plan de marketing
objetivos del, 19
preparación del, 19-22
Planificación y desarrollo del pro-
ducto, 21
Poder
adquisitivo de la población, 43
competitivo
del producto
evaluación del, 107-108
importancia, 107
en los mercados internaciona-
les, 113
incremento del, 115-116
Política(s)
comerciales en exposiciones, 164
de exportación de una empresa,
40
de la empresa y el empaque, 93
de precios, adopción de una, 97
de protección y marketing, 34
de sustitución de importaciones,
34
en las relaciones entre países, 35-
36
gubernamentales y competencia,
33
influencia en el comercio, 28
Porcentaje de beneficio y el precio,
97
Posición competitiva
análisis de la, 111-113
en el producto, 56
Posicionamiento del producto, 116-
117
análisis competitivo y, 117
dado por la empresa, 117
Potenciales, mercados, 75-76
Precio(s)
Índice analítico 189
aspectos implicados en el, 47
como instrumento competitivo,
21
competidores y guerra de, 106,
115
costos y fijación del, de venta, 97
de venta
al público, 21
costos y el, 97-98
disminución del, 115-116
fijación del, 97-98, 100-10 1
en la práctica, 101-103
la demanda y el, 98, 100
productos perecederos y, 102
y precio de mercado, 102
en la combinación de marketing,
21
fijación
del, de venta del producto, 99
en mercado internacional, 98,
100
y definición de, 97-98
final
y canales de distribución, 57
y nivel de calidad, 96
guerra de, y competidores, 106,
115
importaciones momentáneas y,
34
promociones en materia de, 150
relativo del producto, 108-109
fórmula del, 109
toma de decisiones y fijación de,
21
y nivel de calidad del producto,
96
Prestación de servicios gerenciales,
140-141
contrato de, y uso de marca, 140
Presupuesto y aprobación de gastos,
176
Principio básico del marketing, 24
Proceso
de comercialización, 19
190 Índice analítico
de decisión final, 48-49
de distribución
e intemediarios, 120121
de marketing, 15-17
esquema general del, 16
ventas en el, 22
de toma de decisiones a nivel
marketing, 54-55
integral de marketing, 23
Producto(s)
alimenticios y reglamentaciones,
95
atributos del
características de, 86-87
la competencia y los, 87
casos especiales de demanda de,
35
concepto, 86-88
y adaptación del, 86
de distribución directa, 136-137
del fabricante al consumidor, 16
en operaciones internacionales,
119
globales, poca existencia de, 73
modificaciones del, importancia,
96
nacionales, preferencia de, 34
nuevas alternativas para los, 42
perecederos
distribución de los, 136
y precio de venta, 102
planificación y desarrollo del, 21
posición competitiva en el, 56
situación competitiva del, 112
vendible, características de un, 85
y demanda del consumidor, 86
Programación operativa de las ven-
tas, 22
Programa(s)
de marketing,
ejecución de, 60
estudio de mercado y, 63
de promoción
definición de, 22, 145-169
elaboración del, 152
y venta, definición, 58
individuales
ejecución de los, 23
preparación de los, 154
promocionales
comercialización y, 58
elementos para, 58
mercado meta y, 58
Promesa publicitaria, 19
Promoción
como elemento del marketing, 145
consideraciones previas a la, 145-
147
de ventas
acciones para, 156-157
definición de, 146
definición de objetivos para la, 152
definición de programas de, 22, 58
elaboración del programa de, 152
material de apoyo para la, 154
mercado meta y actividades de,
58
programas de venta y, 58
Protecciones aranceralias, análisis de,
81
Psicología
en etapa de madurez del produc-
to, 150
marketing y la, 6
mercado consumidor y, 67, 148
percepción
del comprador y, 104, 117
técnicas de la, 19
Publicidad
actividades de, 67
definición de, 146
diferencia con propaganda, 146
en etapa de introducción, 149
estrategias de, y ventas, 80
gastos en, 11
propósitos de la, 148
y mercado consumidor, 148
y promoción de ventas, 89

Punto de venta justo, producto en el,
21
Refrigerador, ejemplo de usos y cos-
tumbres, 31
Reglamentación gubernamental, 95-
96
Relación (es)
entre calidad y precio, 111-112
entre países, política en las, 35-36
públicas
preparación para las, 157
y proceso de marketing, 146
Responsabilidad social y marketing
internacional, 36-37
Responsable de actividades de mar-
keting
funciones básicas del, 174
responsabilidad del, 1 74-1 75
Resultados
control de gestión y evaluación
de, 23
Sallenave, Jean-Paul, 42n, 61, 114
Satisfacción del consumidor, 18, 24, 86
precio justo y la, 98
y necesidad social, 104
Saturación del mercado y exportacio-
nes, 43
Segmentación
conductual, características, 69
psicográflca, características, 69
según aplicación del producto, 69
según el volumen de venta, 70
según la especialidad, 70
socioeconómica, 69
y cobertura territorial, 70
y frecuencia de compra, 70
y tamaño del pedido, 70
y uso final del producto, 6940
Segmentación del mercado, 63
consumidor, 68-69
criterios para la, 65-70
etapas en la, 65-67
Índice analítico 191
industrial, 69-70
intermediario, 70
recursos de la empresa y, 72
según las razones de compra, 66-
67
ventajas de la, 71-72
y las decisiones de marketing, 71-
72
Seguro político para la inversión, 142
Selección de mercados internacio-
nales, 82-83
principios básicos en, 76-77
procedimiento para la, 75-83
y marketing de la empresa, 63
Servicio(s)
de mensajería y paquetería, 135
del fabricante al consumidor, 16, 18
demanda para un producto o, 64
gerenciales, prestación de, 140
negocio y venta de un, 12
venta directa de, ejemplo de, 137
y productos, responsable de mar-
keting y, 175
Sistema(s)
de control de gestión, funciones,
158
de distribución
en exportaciones, 135-136
y responsable del marketing,
175
de información y control de mar-
keting, 23
de valores y decisiones de marke-
ting, 31
Situación cambiaría, análisis de la, 82
Sizer, 49
Stand
6
renta del espacio p ~ rl 9.1, 162.
SO ;- .WSlJiam.J., P1'-12n
65
Sifl, Dztnfel, t
Starr Butler Ralph, 13
Submercados
192 Índice analítico
básicos, características, 66
división del mercado en, 65
marketing eficaz y, 65
Sucursal
propia o filial propia, 143
supervisada, características, 143
Tasa de retorno, cálculo de la, 52
Toma de decisiones, 19
a nivel
empresarial, 40
marketing, 54-55
en el comercio internacional, 37
estrategias de precios y, 103-104
información para la, 16, 18-22, 63
marketing y el proceso de, 40
matriz de análisis competitivo y,
114
mercados internacionales y, 45
modelo básico para la, 53
y el negocio de las exportaciones,
41,83
y evaluación de resultados, 17f,
23-24
y fijación del precio, 21
y uso de marcas, 89
Tookey, Douglas, 50, 53f
Ttading companies
características, 124
comisión cobrada por, 125
firmas internacionales y, 124
funciones de venta de, 124-125
Transporte de paquetería internacio-
nal, 135
Turismo
servicios gerenciales en, 141
venta de servicios por Internet, 134
Unidad del producto, precio de la, 100
Usos y costumbres, influencia de los,
31
Utilidades, importancia de las, 42
Venta(s)
al mayoreo, envases para la, 92
del producto, previsiones de, 72
diferencias entre marketing y, 25
disminución del precio de, 115
en la práctica, características, 147
importancia del incremento en, 42
negocio hacia las, 11
nivel de costos y precio de, 106-107
personal
aumento de, 11
definición de, 146
y niveles de intermediación, 66
y objetivos buscados, 22
Viajes de familiarización, 156-157
Windie, 49
Zona
de oportunidad, 112-113
de peligro, 112-113
 MARKETING INTERNACIONAL
Miguel Ángel Acerenza

En una época como la actial, con cambios tecnológicos,

económicos, políticos y sociales, así como de intensa
competencia, el marketing se ha convertido en uno de los
principales instrumentos da que dispone la empresa para
participar con éxito en el comercio internacional.
Por tanto, conocer y dominar las técnicas del marketing es
prioritario para la actualización y el desarrollo profesional
de los directivos, gerentes y ejecutivos que se desenvuelven
en este campo. De tal forma El autor estimula a los empresarios
a continuar colaborando cDn los gobiernos de los países
del área latinoamericana, en el esfuerzo por fomentar
y facilitar las exportaciornes, lo cual producirá con el
tiempo una mejor posicióri competitiva de los productos
nacionales y del crecimiento empresarial.
Además de contribuir a estos I)roPósitoS, Miguel Angel Acerenza
pretende favorecer a los estudiantes de mercadotecnia, mediante
la orientación práctica que da a los conceptos expuestos,
sin utilizar tecnkismos innecesarios.

Coliten ido
Introducción al marketing: esquema conceptual
Particularidades del marketing internacional
Decisiones de marketing en el comercio internacional
Selección de mercados internacionales
Adaptación del produclo al mercado seleccionado
Selección de los métodos de exportación
y ¡os canales de distribución
Definición del prcgrama de promoción
Desarrollo de la orçanización de marketing

ISBN 978-968-24-7280-0

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