“Beyond human resource management in co-operatives"

Peter Davis (2006)

Introducción
Este documento se basa en mi último libro (Davis, 2004) que es una secuela de uno de mis libros
anteriores publicados por la OIT, Gestión de la diferencia cooperativa (1999), que exploró la
aplicación de prácticas modernas de gestión en el contexto cooperativo.
La tesis central de Gestión de la diferencia cooperativa fue que los valores, principios y
estructuras cooperativas brindan a las cooperativas su ventaja competitiva, y que las empresas
basadas en la mutualidad y la comunidad están en mejores condiciones que otros tipos de
empresas para aplicar conceptos de gestión modernos.
Llevo este enfoque un paso más allá (Davis, 2004) al examinar con considerable profundidad y
detalle cómo la identidad y el propósito distintivo de la cooperativa impactan en la gestión de
recursos humanos (HRM) a través de la movilización de todos los recursos humanos de la
cooperativa, incluidos clientes, empleados, proveedores, líderes elegidos, membresía general y
otras partes interesadas. Sostengo que en las empresas de propiedad convencional, la presión
de equilibrar los requisitos de calidad del cliente con las expectativas de los inversores puede
dejar las estrategias de recursos humanos de la empresa con demandas que ponen en peligro la
calidad de las relaciones laborales y con ello el programa estratégico de la empresa.
Hay dos hilos en mi análisis. En primer lugar, un intento de pensar a través de un modelo
estratégico de gestión y desarrollo cooperativo de personas que ayudará a las cooperativas a
responder de manera efectiva a los desafíos inmediatos del mercado global mientras conservan su
identidad y misión. En segundo lugar, existe la necesidad de garantizar una comprensión básica de
los principios y procesos de la gestión profesional de las personas en el contexto de las
organizaciones empresariales. Esta es un área que a menudo se encuentra ausente en las
pequeñas y medianas empresas. Como la gran mayoría de las cooperativas modernas pertenecen
a esta categoría, este problema fundamental debe abordarse. Lo que integra estos dos aspectos es
el reconocimiento de que la gestión del cambio (cambio en la cultura y la estructura) es el núcleo
de los desafíos que enfrentan todas las cooperativas. Esto sigue siendo cierto a pesar de la
diversidad de sus industrias específicas, contextos nacionales y regionales. En parte, existe la
necesidad de elevar los estándares de gestión con respecto a la administración cooperativa de
recursos humanos, pero de igual importancia es la necesidad de liberar potencial y mejorar la
utilización y el rendimiento de los recursos humanos cooperativos. Trato el segundo capítulo en
detalle en mi libro aquí, simplemente me refiero a algunos principios relacionados con el proceso
de gestión de recursos humanos.
La implementación del cambio estructural y cultural será la tarea estratégica central en el futuro
previsible para los gerentes de cooperativas de recursos humanos, los CEO y los Consejos laicos
que aún están formulando y dirigiendo la estrategia de su cooperativa. El reclutamiento, la
selección, la gestión del rendimiento y la gestión del cambio cultural, por lo tanto, forman un
núcleo de las herramientas de gestión de recursos humanos exploradas en mi libro. Mi objetivo es
mostrar dónde se unen la teoría y la práctica para formular estrategias y conceptos de gestión de
recursos humanos que permitan a las cooperativas aprovechar mejor y desarrollar todos sus
recursos humanos potenciales. Sin una perspectiva estratégica, las cooperativas no podrán
comprender y responder de manera efectiva a su entorno empresarial. No solo analizo la gestión
de recursos humanos desde la perspectiva de una identidad y un propósito cooperativo distintivo,
sino que intento introducir en este análisis ideas extraídas del trabajo de Leif Edvinsson sobre la
teoría del capital intelectual para sugerir una estrategia para la movilización de personas y la
gestión del capital intelectual en la cooperativa moderna.
La teoría del capital intelectual y las ideas sobre la creación de una organización de aprendizaje
han existido durante mucho tiempo y se están adaptando en muchas de las grandes empresas de
capital azul de hoy en día con lecciones que son importantes para las cooperativas. Sin embargo,
tomo un enfoque radicalmente diferente a la teoría del capital intelectual existente al incorporar
estas ideas en un marco cooperativo basado en valores. Desafío una ficción fundamental en el
enfoque del capital intelectual, a saber, que la contribución del capital humano no puede medirse
y que debe limitarse conceptualmente a la organización. Sostengo que lo que hace realidad la
idea de la comunidad de aprendizaje en la práctica es una comprensión de la dimensión social del
desarrollo del capital humano. Para las cooperativas, crear una comunidad es a la vez un medio,
a través de la asociación, y un fin, como un bien humano en sí mismo. El análisis aquí supone que
la idea de comunidad es central para la identidad cooperativa, el desarrollo del capital humano y
el capital intelectual.
Definir y comprender la idea de una comunidad de aprendizaje puede ser una oportunidad para
desarrollar metodologías para el desarrollo y la utilización de los recursos humanos en las
cooperativas. Quiero argumentar que un objetivo estratégico primario de la gestión cooperativa
de recursos humanos es establecer una cultura de trabajo que refleje, y una, la cultura asociativa
(membresía) de las cooperativas y su cultura de cliente. Esto es necesario para lograr la mejor
interrelación y capacidad de respuesta posibles dentro de las cooperativas entre sus clientes,
empleados, proveedores, voluntarios, membresía general y otras partes interesadas. Es
importante para el desarrollo estratégico de todas las cooperativas que inviertan en el
desarrollo del capital humano que conforma toda la cooperativa y sus comunidades y redes de
apoyo. Al hacerlo, las cooperativas pueden posicionarse de manera única para responder y
desarrollar sus respectivos mercados. En mi libro también abordo el papel fundamental del
liderazgo y el desarrollo y la utilización de miembros en el contexto cooperativo. El libro explora la
importancia crítica de los valores cooperativos como punto de referencia para gerentes
cooperativos profesionales y como un pegamento cultural que motiva y une a gerentes
profesionales, personal, activistas laicos, clientes y proveedores y otras partes interesadas en una
comunidad de aprendizaje cooperativo de alto rendimiento.
En el resto de este documento, solo puedo resumir brevemente las etapas clave en el proceso de
gestión de recursos humanos, dar una breve introducción al capital intelectual y las teorías de la
organización del aprendizaje y concluir dando un resumen del enfoque de gestión cooperativa del
capital social.
Panorama histórico
Gestión de personal: su crecimiento y filosofía.
La función del personal evolucionó por primera vez en el Reino Unido a fines del siglo XIX . El
enfoque comenzó con un énfasis en el bienestar de los empleados, promovido por industriales no
conformistas y paternalistas como Jesse Boot. En los años de entreguerras, el énfasis cambió entre
los empleadores más grandes hacia la negociación colectiva. En las décadas de 1950 y 1960, la
necesidad de mejoras radicales en la productividad laboral de Gran Bretaña llevó a la profesión a
incorporar, a través de técnicas como la planificación de la mano de obra, más del espíritu y
enfoque de gestión científica, pero sin abandonar su compromiso con el bienestar de los
empleados o las relaciones laborales. Los estrechos mercados laborales de estos años y el
crecimiento de la afiliación sindical condujeron a una mayor especialización dentro de la función
del personal, con el desarrollo de especialistas en reclutamiento y selección y relaciones
laborales como de especial importancia. El desarrollo de la capacitación y la gestión se
convirtieron en preocupaciones evidentes a partir de la década de 1960. En la década de 1970, la
creciente regulación del empleo y un clima de relaciones laborales más duro a menudo
significaban que las relaciones laborales se convirtieran en un nombramiento a nivel de la Junta en
muchos países europeos. Las relaciones laborales y de los empleados se centraron en los términos
del contrato de trabajo y la remuneración se fijó por trabajo y calificación en una tarifa por hora o
por pieza.
El surgimiento de la gestión de recursos humanos.
Desde la década de 1970, los departamentos de personal centralizados de Europa y sus
enfoques colectivistas y pluralistas han sido cada vez más desafiados primero en los EE. UU. Y
posteriormente a nivel mundial por el nuevo y, según algunos, concepto rival de gestión de
recursos humanos. Se consideró que HRM estaba más centrado en las necesidades estratégicas
de la organización para una mayor flexibilidad, una mayor utilización de mano de obra y gran
parte de la función se delegó a la gestión de línea. La gestión de recursos humanos se convirtió en
una función facilitadora muy paralela a las estrategias de gestión de calidad total (TQM) y justo a
tiempo (JIT). Desafió el papel de los contratos de trabajo basados en negociaciones con los
sindicatos para determinar las tasas de pago y las condiciones de empleo. En cambio, HRM
enfatiza el papel de la gerencia para determinar la remuneración en función del desempeño
individual. La ambivalencia de HRM hacia la organización sindical ha hecho que el enfoque sea
más aceptable en aquellas regiones donde los sindicatos independientes no se han incorporado
tan fácilmente en las culturas políticas o industriales prevalecientes.
Diferencias dentro del enfoque de gestión de recursos humanos
HRM tiene algunas tensiones internas. Por ejemplo, varios escritores han identificado modelos
duros y blandos de gestión de recursos humanos, por ejemplo, Guest (1987) y Storey (1989).
Versión “Hard” de HRM
Lo que se ha caracterizado como su versión “Hard” se basa en el enfoque desarrollado en la
Universidad de Michigan en los Estados Unidos. Aquí el énfasis está en el papel de HRM para unir
los recursos humanos de la organización con sus necesidades. El enfoque de las funciones aquí es
la necesidad de flexibilidad en el uso de la mano de obra y estrategias de desarrollo que son
impulsadas por las propias necesidades de desarrollo de la organización. Mantener la
empleabilidad a través de la actualización y las habilidades de mejora para mantenerse
comercializable son los objetivos clave de desarrollo individual reconocidos en este modelo.

Versión “Soft” de HRM

La Harvard Business School es el otro centro estadounidense líder que desarrolla ideas sobre
gestión de recursos humanos, a veces caracterizado como un enfoque “Soft”. Los escritores de
Harvard realmente no niegan la importancia de la flexibilidad y la devolución de la responsabilidad
que se enfatiza en la versión “Dura”, pero señalan que la administración debe tomar nota de sus
principales stakeholders y administrarlos. El modelo de Harvard reconoce la importancia de los
contextos para la gestión de la gestión de recursos humanos. Esto sugiere una afinidad más
cercana al énfasis pluralista del enfoque europeo de gestión de personal, pero con un mayor
énfasis en el papel estratégico de la función, reconociendo que la gestión de recursos humanos
debe estar más integrada con otras funciones organizativas.
Distinciones entre enfoques de personal y el de gestión de recursos humanos
La práctica de gestión de recursos humanos tiene un énfasis más instrumental en la utilización
de los recursos humanos. Es aquí donde surgen problemas de valores normativos con respecto al
tratamiento de los individuos. Tal como lo hace en términos del énfasis de HRM en el individuo en
lugar de lo colectivo en sus políticas de relaciones con los empleados (Guest, 1989). Si bien HRM
enfatiza al individuo, con mayor preocupación por el desarrollo individual y la autonomía, al
mismo tiempo niega al individuo cualquier seguridad colectiva o identidad de intereses más allá de
los de los empleadores. En esta área se puede argumentar que algunas escuelas de gestión de
recursos humanos se oponen filosóficamente a los objetivos cooperativos sociales y económicos
y a sus principios de organización democráticos.
El punto importante a tener en cuenta es que el enfoque de Personal reconoce una
autoridad externa (posiblemente el código de mejores prácticas de un instituto
profesional o el estado y / u otro marco regulatorio internacional) para el
establecimiento de estándares de empleo. Esto no se reconoce en el marco de
gestión de recursos humanos donde los estándares se establecen completamente
desde dentro de la organización. El pluralismo del personal se reemplaza por una
perspectiva unitaria en la gestión de recursos humanos donde las necesidades de la
organización son el único marco legítimo para el desarrollo de estrategias y
políticas. Si bien la gestión de los recursos humanos se ha convertido en el enfoque
dominante en la mayor parte del mundo, el enfoque de personal sigue siendo
influyente en Europa, donde el colectivismo permanece fuertemente atrincherado.

El enfoque de gestión de recursos humanos

El enfoque de gestión de recursos humanos se puede resumir en los siguientes diez puntos:
(1) HRM intenta operar delegando la responsabilidad de la implementación de políticas y
estrategias de empleo a la gerencia de línea.
(2) HRM como una entidad separada dentro de la organización se mantiene delgada y se
preocupa principalmente por la evolución de las estrategias de HRM para facilitar la estrategia
corporativa en su conjunto. Más allá de eso, un pequeño número de empleados de la oficina
central monitorea el desempeño de la gestión de recursos humanos para tratar de garantizar la
implementación coherente e integral de la estrategia y política de gestión de recursos humanos
por parte de la gerencia de línea.
(3) HRM es el principal responsable, en consulta con el CEO, para facilitar la planificación y
contratación de la alta gerencia.
(4) HRM sigue siendo el foco para garantizar el cumplimiento normativo de toda la legislación
laboral, como salarios mínimos, igualdad de oportunidades, terminación del empleo, salud y
seguridad.
(5) HRM es responsable de elaborar presupuestos de empleo, recuento de personal y estrategia
de remuneración en consulta con la gerencia de línea. HRM enfatiza las estrategias de
remuneración basadas en el desempeño individual en lugar de la negociación colectiva.
(6) HRM enfatiza un modelo unitario de la organización, lo que implica que no hay roles (o muy
limitados) para los sindicatos o para las normas de empleo derivadas de la regulación externa
del mercado laboral.
(7) HRM enfatiza la gestión de la cultura y las comunicaciones como palancas importantes para la
gestión del desempeño.
(8) HRM ve que la motivación surge principalmente como resultado de elementos intrínsecos en
las tareas que se llevan a cabo y hace hincapié en estrategias como el enriquecimiento del trabajo
a través de habilidades múltiples y tareas múltiples.
(9) HRM enfatiza una mayor flexibilidad del contrato de trabajo. Hace un mayor uso de
trabajadores a tiempo parcial, contratos de horas anuales, trabajo flexible, trabajo por turnos,
trabajo compartido, contratos temporales y de duración determinada y subcontratación.
(10) HRM intenta garantizar un alto grado de integración funcional en torno a la realización de la
misión corporativa general en el desarrollo de sus estrategias y políticas.

Enfoque de gestión de personal

Incluso los departamentos de gestión de personal más tradicionales y centralizados han llegado a
adoptar muchos de los puntos anteriores, pero aún conservan un enfoque distinto en las
siguientes tres dimensiones:
(1) El personal comenzó como un reconocimiento de la responsabilidad del empleador por el
bienestar de su personal. Todavía existe una fuerte ética de la atención en la ética profesional de
muchos profesionales del personal.
(2) Los gerentes de personal en el Reino Unido forman el instituto profesional de gestión más
grande del país. Al operar a través del código de conducta de un instituto profesional, el gerente
de personal implica un reconocimiento de que los estándares de empleo no pueden ser
únicamente una prerrogativa de la organización, sino que deben estar sujetos a estándares
externos.
(3) El enfoque de personal aún adopta un modelo de organización ampliamente pluralista que
reconoce la legitimidad de los sindicatos para representar los intereses de los empleados y ve su
propio papel como el de garantizar que la gerencia reconozca y responda positivamente a las
preocupaciones y necesidades de los empleados que surjan de la toma de decisiones por parte de
la gerencia. Asegurar que el punto de vista del empleado sea considerado por la gerencia de
línea es parte del rol de la función de personal.
Lecciones para la práctica cooperativa de HRM hoy
¿Cuáles son las lecciones que las cooperativas pueden extraer de estos dos enfoques? Hay siete
puntos generales que deben considerarse:
(1) Las cooperativas pueden aceptar categóricamente que los empleados son stakeholders
críticos en las cooperativas y deben participar, a través de sindicatos reconocidos, en acordar
estándares de empleo, como se reconoce en el enfoque de gestión de personal.
(2) La administración cooperativa no puede sino aceptar la responsabilidad de considerar el
bienestar de los empleados, aunque lo hace desde una base filosófica diferente a la de la
administración del personal.
(3) Lograr estándares acordados debería ser más fácil para las cooperativas debido a su base de
miembros y orientación de servicio que, si bien no elimina las diferencias y disputas, reducirá en
gran medida la posibilidad de que estas disputas degeneren en conflicto.
(4) Tanto desde la gestión de recursos humanos como de gestión de personal, las cooperativas
deben emular el énfasis en la necesidad de altos estándares y consistencia en la gestión del
empleo (mejores prácticas).
(5) Desde HRM, el mayor énfasis en el desempeño individual, la utilización y flexibilidad de los
empleados, y la devolución de la responsabilidad son áreas que las cooperativas no pueden
darse el lujo de descuidar si desean retener o alcanzar una posición competitiva.
(6) Una mayor atención en la gestión de recursos humanos cooperativa para el desarrollo de la
gestión y para apoyar una cultura organizacional que refleje la capacidad de respuesta al mercado
son otras medidas importantes y cambios culturales que el sector cooperativo necesita adoptar.
(7) Un área particular de énfasis en los enfoques de personal y gestión de recursos humanos que
tiene una gran importancia es el reclutamiento y la selección de la gerencia. Las cooperativas
deben garantizar el mejor ajuste posible entre la alta y media gerencia que recluta, y la
identidad, misión y cultura de la organización cooperativa. Atraer ejecutivos capaces de entrar en
cooperativas e iniciar la reestructuración radical que muchos requieren mientras se conserva la
identidad cooperativa es un desafío para todos los sectores del movimiento.

Construyendo la función de gestión de recursos humanos en la cooperativa

Hay una serie de áreas clave que deben trazarse para el establecimiento de objetivos integradores,
procesos y programas de monitoreo para la función de gestión de recursos humanos en cualquier
cooperativa. A continuación, presentamos de manera esquemática diez pasos que informan el
proceso de gestión de recursos humanos para satisfacer las necesidades de la organización. Para
fines de identificación y definición, los presentamos como una serie de pasos, pero en la práctica,
todos estarán operando de una manera mucho más integrada de lo que podría sugerir la
representación de las diez actividades clave de GRH a continuación.
Las diez actividades clave del proceso de gestión de recursos humanos son:
(1) Identificar tareas que no se pueden cumplir internamente.
(2) Definir especificaciones de trabajo y persona.
(3) Elaborar el contrato de trabajo.
(4) Determinar e iniciar el programa de reclutamiento y selección.
(5) Inducción.
(6) Monitoreo y evaluación.
(7) Gratificante y motivador.
(8) Carrera, planificación de sucesión, capacitación y desarrollo.
(9) Recursos, procesos y tareas redundantes.
(10) Gestión de transferencias / terminaciones.

El entorno estratégico y el contexto cultural para HRM

Para trabajar de manera efectiva, estas diez actividades de gestión de recursos humanos deben
centrarse en una estrategia cooperativa de gestión de recursos humanos basada en la entrega de
los objetivos del negocio a medida que responde a su entorno competitivo. Las cooperativas
deben considerar cómo definen su entorno empresarial con mucho cuidado. Los modelos
tradicionales enfatizan cuestiones basadas en el mercado, como el apalancamiento de
proveedores y clientes, la facilidad de acceso de los competidores, el comportamiento de los
competidores y la posibilidad de sustitución. Otros tienden a reflejar un enfoque más basado en
sistemas con enfoque en los mercados laborales, el comportamiento del cliente, los sistemas
tecnológicos, los sistemas políticos y reguladores, los sistemas sociales y culturales y los sistemas
económicos. Otros enfoques enfatizan la cadena de suministro y la gestión logística. Las
cooperativas no pueden dejar de ignorar ninguna de estas áreas, pero además deben considerar
su impacto en todos sus socios y stakeholders clave, en particular sus clientes, miembros y
empleados en el contexto del propósito y los valores de la cooperativa.
HRM es más que simplemente combinar recursos humanos en términos numéricos y de calidad
con las necesidades de la organización. En una organización moderna centrada en la gestión de
recursos humanos, se ha reconocido que el objetivo de ofrecer los más altos estándares de calidad
requiere un sistema de toma de decisiones delegado basado en un personal flexible, motivado y
centrado en el cliente que exhiba las habilidades, el conocimiento y el comportamiento
adecuados. Por lo tanto, HRM se ha movido a lo largo de los años con un énfasis mucho mayor
en temas culturales con el objetivo de fomentar la autonomía y la toma de decisiones delegada,
el desarrollo personal / organizacional y el aprendizaje para responder a las necesidades
cambiantes de los clientes.
Por lo tanto, es importante desarrollar políticas de gestión de recursos humanos para establecer
una cultura de aprendizaje. Tal cultura alentará a todo el personal a aprender continuamente
para mejorar los estándares en términos de calidad de productos y servicios para cumplir con los
requisitos del cliente. Al mismo tiempo, se requiere personal para lograr esto dentro de un marco
de búsqueda constante de la solución de menor costo para la organización. Sin embargo, para las
cooperativas, las soluciones de menor costo pueden entenderse de manera diferente como
calificadas por la necesidad de valor agregado en la prestación de servicios en lugar de centrarse
únicamente en el valor agregado al capital / accionistas. Aunque este último sigue siendo un
objetivo importante para todas las cooperativas para garantizar la supervivencia y el desarrollo, y
es un objetivo completamente correcto para las cooperativas, cuya función es la acumulación de
capital para objetivos sociales como cumplir con los cargos de salud o educación.
La cultura organizacional cooperativa tendrá estándares claramente derivados de la declaración
de la alianza cooperativa internacional (ICA) sobre la identidad cooperativa. Incluso una mirada
superficial a esta Declaración de identidad nos dice que una cultura organizacional cooperativa
será una que fomente el aprendizaje y el desarrollo en el contexto de una comunidad abierta
basada en la tolerancia de la diversidad, la transparencia en la gestión y la gobernanza. La
cultura cooperativa también exhibirá estilos participativos de gestión con responsabilidad
delegada y trabajo en equipo como principios operativos clave. Será una cultura enraizada en
políticas éticas y socialmente responsables. Para la función cooperativa de gestión de recursos
humanos, el mantenimiento de una membresía de alta calidad, las relaciones con clientes,
proveedores y la comunidad serán áreas clave de resultados para que todo el personal contribuya
y se basarán en relaciones positivas con los empleados dentro de su cooperativa. Un sentido de
identidad y participación en la propiedad de la cooperativa será esencial para todos los
stakeholders, no solo para los miembros. Tal situación es necesaria para mejorar y brindar
servicios sostenibles y relevantes a los miembros. No es una cuestión de reducir el control de los
miembros, sino un reconocimiento de la dependencia mutua de los miembros y las otras partes
interesadas si el objetivo y los valores cooperativos se van a realizar en la práctica.
El logro de una cultura de este tipo requiere los más altos niveles de profesionalismo dentro del
equipo de gestión en su conjunto y el pleno compromiso, comprensión y apoyo de la junta. Sin
embargo, es una cultura que brinda a las cooperativas la oportunidad de ir más allá de los
enfoques estándar de personal y gestión de recursos humanos para adoptar el enfoque de
capital humano para la gestión de personas. Pero antes de que se puedan introducir estrategias
de gestión de personas más sofisticadas, las bases deben estar establecidas.
De gestión de recursos humanos al capital intelectual y más allá: una crítica cooperativa
En la literatura de gestión generalizada hay un creciente interés en el concepto de capital
intelectual (IC) como metodología para identificar y utilizar la capacidad de los recursos
humanos. El enfoque de capital intelectual está de acuerdo con HRM en su énfasis en crear valor
en la organización. El capital intelectual también se refleja en el desarrollo continuo del
potencial de los recursos humanos para agregar valor. La estructura y la identidad de propiedad
de la cooperativa le dan un marco ideal para adaptar y utilizar estas nuevas ideas para su propia
gestión y desarrollo organizacional que no solo mejorará su competitividad sino que también
fortalecerá su reconocimiento y el de la sociedad del valor de la identidad de la cooperativa.
Capital intelectual: el enfoque de Skandia
El conocimiento de los empleados de una empresa es un activo intangible cada vez más
importante. Preocupados por identificar y administrar los activos intangibles en crecimiento en la
corporación de servicios financieros de Skandia, Leif Edvinsson y su equipo en Skandia
desarrollaron una metodología para medir lo que definen como el capital intelectual de la
organización. La existencia de esta importante fuente de valor agregado había sido reconocida
durante mucho tiempo en la amplia variación entre la valoración de mercado de las empresas y la
valoración en libros de sus contadores tradicionales. En su libro, Intellectual Capital, en coautoría
de Michael Malone, Edvinsson define los componentes del capital intelectual, los procesos por
los cuales se genera y, lo que es más importante, en el navegador Skandia, un método para medir
el capital intelectual (Edvinsson y Malone, 1997).
Definiendo el capital intelectual
Los escritores que desarrollan la idea del capital intelectual señalan que las valoraciones
empresariales se basan cada vez más en suposiciones sobre el capital intelectual de la empresa. El
hecho de que la valoración empresarial exceda con creces la valoración contable en términos
contables tradicionales apunta a la fuente real de valor añadido en la economía moderna
basada en el conocimiento. En la práctica contable, la buena voluntad era la clave para referirse a
los activos intangibles que se cancelarían con el tiempo. De hecho, hoy los activos intangibles son
el área de crecimiento en la valoración real de la capacidad de creación de riqueza de una
empresa. Edvinsson y Malone (1997) presentan el caso del grupo Virgin como un ejemplo de la
importancia del capital intelectual como activo intangible crítico. En 1986, Virgin se hizo pública y
fue valorada en £ 240 millones. Sin embargo, dos años después, el valor de la compañía se había
desplomado a £ 150 millones. Richard Branson (el dueño de la compañía) sintió que la ciudad no lo
entendía a él y a los activos intangibles de la compañía y, por lo tanto, había subvalorado la
compañía. Inmediatamente compró las acciones en el mercado, no por el precio de mercado de
85p por acción, sino por el precio de 1986 de 140p. En efecto, Branson estaba valorando a Virgin a
su valor de flotación de £ 258 millones, £ 100 millones más que su valor de mercado. En 1992,
vendió el lado musical del negocio por £ 510 millones. La diferencia entre la figura de la ciudad y el
valor que ganó Branson fue, según Edvinsson, determinada por la valoración del capital intelectual
en el negocio.
Esta interpretación general del caso Virgin anterior ha sido reforzada por la investigación del
profesor Keith Bradley de la Open University Business School (Reino Unido). Esto es citado por
Edvinsson y Malone en el sentido de que existe una brecha de aproximadamente el 40 por ciento
entre la valoración del mercado y la valoración del balance de la mediana empresa
estadounidense (Edvinsson y Malone, 1997, p. 5). La explicación de esta brecha es la expectativa
del mercado del valor agregado por el capital intelectual de las organizaciones.
El capital intelectual ha sido definido por Edvinsson y Malone como compuesto por tres factores:
(1) Capital humano.
(2) Capital estructural.
(3) Capital de consumo.

Capital humano
El capital humano, que como veremos más adelante en este Capítulo, es el único elemento activo
en el marco de Edvinsson que se define como "Todas las capacidades individuales, el
conocimiento, las habilidades y la experiencia de los empleados y gerentes de la compañía"
(Edvinsson y Malone, 1997 , p. 34). El capital humano no puede considerarse simplemente como
una suma de capital humano individual, ya que su efectividad depende de la dinámica social, la
cultura, las comunicaciones, el trabajo en equipo, el empoderamiento y el compromiso de
aprender y transferir el aprendizaje a la acción. La valoración del capital humano "debe capturar
la dinámica de una organización inteligente en un entorno cambiante" (Edvinsson y Malone,
1997, p. 34). El capital humano es dinámico. Cuando los individuos se reúnen en organizaciones y
redes que comparten su aprendizaje, aumentan la suma total de lo que se conoce. El objetivo de
los escritores de capital intelectual es poder administrar y traducir esta creciente cantidad de
conocimiento en un rendimiento financiero. Gran parte de este conocimiento acumulado se
transfiere a lo que Edvinsson llama capital estructural (ver más abajo).
En el contexto cooperativo, el capital humano puede tener un alcance para incluir una
circunscripción más amplia que los empleados al incluir la membresía como parte del capital
humano cooperativo. Si las cooperativas pueden valorar su base de activos humanos en
términos de capital intelectual mediante la incorporación de la membresía como parte de su
capital humano, la oportunidad de aumentar el capital de préstamos externos a tasas de interés
razonables puede aumentar. El capital humano individual solo puede ser contratado por
organizaciones o asociaciones. No puede ser propiedad de nadie más que de las personas a las que
pertenece. De los trabajos pioneros de personas como Harry Braverman y, de hecho, de toda la
literatura sobre gestión de calidad total, debemos aceptar que la distinción entre trabajo
intelectual y trabajo físico es una práctica que no es tan fácil de hacer. Todo trabajo requiere
acción intelectual, conocimiento previo, habilidades, resolución de problemas, flexibilidad y
capacidad de respuesta a las condiciones externas que afectan la aplicación, etc. El capital
humano no se encuentra únicamente en manos de los trabajadores del conocimiento, es decir,
profesionales, gerentes, técnicos. Los asistentes de taller y los trabajadores de procesos también
son trabajadores del conocimiento en el negocio centrado en el Cliente y la Calidad (Dixon, 2000,
pp. 34-9, Carrington, 2000, pp. 16-17). Toda la fuerza laboral contribuye al capital humano en
una organización y para la cooperativa podemos argumentar que esto se extiende a toda su
membresía (las implicaciones de esto vuelvo más adelante en el documento).

Capital estructural
El capital estructural, el segundo elemento en el concepto de capital intelectual, puede ser
propiedad de accionistas o miembros. El capital estructural está formado por los sistemas de
información de gestión, las patentes, los derechos de propiedad intelectual y los procesos como
el aseguramiento de la calidad y la atención al cliente. El capital estructural ‘‘surge del capital
humano’ (Edvinsson y Malone, 1997, p. 46). El capital estructural es conocimiento que está
protegido por derechos de autor o patentado, de modo que no se puede utilizar sin el permiso o
los cargos del propietario. Las listas de clientes son parte del capital estructural de una
organización y hoy se están colocando cláusulas cada vez más detalladas y restrictivas en los
contratos de trabajo para evitar que los empleados utilicen capital estructural una vez que hayan
dejado el empleo de la organización. Los directores de ventas de peluqueros pueden verse
obligados por tales cláusulas en sus contratos.
Capital del cliente
El tercer elemento del capital intelectual se conoce como capital del cliente. Edvinsson considera
que las relaciones con los clientes son parte del capital estructural y, ciertamente en términos de
listas de datos de clientes y registros de compras, esto parece apropiado. El capital del cliente, sin
embargo, se refiere a más que registros. El capital del cliente habla del valor de las relaciones
que la organización tiene con sus clientes. A diferencia de la buena voluntad, el concepto
contable con el que se superpone, el capital del cliente como parte del capital intelectual no se
trata como un activo único que se deprecia. El capital del cliente es un elemento dinámico
generador de valor cuando está vinculado al capital estructural y humano. La lealtad del cliente,
sin embargo, no puede ser copyright. El conocimiento que el cliente tiene cuando se comparte
con la organización proporciona un conocimiento vital para desarrollar el negocio. En Edvinsson, el
capital del cliente se incluye en el capital estructural (ver Edvinsson y Malone, p. 36) junto con los
activos de la organización. No obstante, el capital del cliente se tratará por separado aquí porque
el cliente es un stakeholder clave y retiene el conocimiento crítico requerido para el desarrollo
exitoso del negocio. Este punto de vista fue desarrollado primero por Hubert Saint-Onge en CBIC
(Edvinsson y Malone, 1997, p. 36). El enfoque de Saint-Onge es particularmente útil para
organizaciones basadas en la membresía, como cooperativas y sociedades mutuales, donde los
clientes también son propietarios a través de la membresía, como en las cooperativas de
servicios financieros, de consumo y agrícolas, como las cooperativas de crédito.
El impacto de los miembros y la comunidad en el capital intelectual.
Edvinsson y Malone (1997, p. 37), refiriéndose al capital intelectual, el capital humano y el capital
estructural escriben: juntas, estas tres nuevas formas de medición de capital capturan a una
empresa en movimiento a medida que transforma sus habilidades y conocimientos en
competitividad y riqueza. En conjunto, el capital intelectual es una cuestión de deuda, no una
cuestión de activos. El capital intelectual es como el capital: se toma prestado de sus
stakeholders, clientes, empleados y proveedores "(Edvinsson y Malone, 1997, p. 43). Esta
declaración podría aplicarse igualmente a una definición que incluye junto con el capital miembro
del capital del cliente tal como lo presentamos aquí. En términos cooperativos, por lo tanto,
debemos agregar dos stakeholders más que contribuyan al capital estructural, a saber, los
miembros y su comunidad en general. Proporcionan fuentes de conocimiento separadas pero en
red por derecho propio que pueden tener un gran impacto en la efectividad del negocio. Estas
fuentes adicionales de capital humano ubicadas en el conocimiento que poseen los miembros y
sus familias, amigos y vecinos podrían convertirse en una fuente dinámica de valor agregado
para la cooperativa.
La dimensión comunitaria del componente del cliente del capital intelectual: la asociación
cooperativa como fuente de valor agregado
Tener una asociación cooperativa comunitaria adecuadamente administrada y en red con las
cooperativas empleadas con capital humano podría proporcionar una fuente importante de
ventaja competitiva. Algunos escritores ya han señalado el potencial de IC para proporcionar un
enlace desde el capital humano de la organización, a la comunidad en general, para su propio
beneficio. Allee (2000, pp. 20-1), por ejemplo, explica eso;
Las empresas y organizaciones no solo son el tejido de una sociedad más grande, sino
que también dependen de ese sistema social más amplio para los empleados, así
como para los clientes directos y una comunidad de consumidores más grande.
Puede ser esta relevancia general del desempeño de la comunidad a la empresa lo que le permite
a la comunidad ser una fuente de ventaja competitiva para las cooperativas, donde su
membresía, valores y propósitos están estrechamente basados en una comunidad que se
superpone significativamente con el mercado competitivo en el que comercian o en el que
dibujan para miembros y / o empleados.
Un ejemplo de esta interdependencia es una preocupación reciente expresada por las
compañías de Silicon Valley de que la mala calidad del sistema escolar está
comenzando a afectar severamente sus negocios. No solo no pueden obtener los
trabajadores calificados que necesitan, las personas se van del Valle porque no
quieren criar a sus hijos allí (Allee, 2000, p. 21)
Como lo demuestra la experiencia de Silicon Valley, el mercado laboral está arraigado e interactúa
con la comunidad en general. El desarrollo de la asociación cooperativa y su papel en el desarrollo
comunitario es una medida de desempeño importante para la efectividad de la preocupación de la
cooperativa por la comunidad. El marco del capital intelectual (CI) para comprender las fuentes de
CI en la valoración del mercado y como herramienta de gestión se reproduce con más detalle en
mi libro de Edvinsson y Malone (1997). Proporcionan los componentes básicos para una visión
integrada del papel de IC en la organización y su contribución a la valoración del mercado. El
capital de innovación se convierte en parte de un proceso de desarrollo relacionado con el
establecimiento y la clarificación de la visión, que impulsa la inversión inicial de la empresa: el
capital de proceso. Estos dos forman el capital organizativo inicial, que cuando está vinculado al
capital del cliente constituye el capital estructural de la organización. Cuando el capital estructural
se combina con el capital humano, la suma se suma al capital intelectual total de la organización,
que contribuye junto con el capital financiero a la valoración total del mercado de la empresa
(Edvinsson y Malone, 1997, pp. 53-6).
Desde la perspectiva cooperativa, lo que se destaca en esta formulación es cuán importantes
han sido los aportes de mano de obra y los aportes de la sociedad en general para el éxito
general de la empresa. No solo en la etapa de capital humano, sino mucho antes en la etapa de
capital de innovación. Aquí predomina la investigación, la visión, la creatividad y el impulso
emprendedor. Tanto el capital del cliente como el capital de innovación tienen una fuente de
conocimiento basada en la sociedad externa que hace una contribución importante al capital
intelectual. Entonces, ¿qué está impidiendo que las cooperativas, cuya estructura, propiedad y
valores deberían alentar esta vinculación del capital del cliente y el capital humano para una
mayor innovación y capital intelectual, logren más? La respuesta puede ser la falta de un marco
estratégico basado en el valor cooperativo para sus actividades de gestión de recursos humanos.
El capital humano en el esquema de Edvinsson y Malone no es un mero apéndice de la máquina
que se utilizará como recurso en un proceso de generación de valor dominado por la inversión de
capital. En la economía del conocimiento, el trabajo nuevamente se presenta como la principal
fuente dinámica de valor agregado, tal como lo reconoció por primera vez Adam Smith. Lo
importante aquí es tener en cuenta que Edvinsson y Malone minimizan la dimensión del mercado
externo. El capital del cliente está oculto dentro del encabezado del capital estructural, mientras
que los activos de la organización, los activos tangibles y los activos físicos se destacan. La
importancia del capital del cliente (la dimensión del mercado externo para la efectividad del marco
de trabajo de IC es clara. Una de las principales fuentes de aportes de conocimiento al capital
humano en una organización es, como sugiere TQM, una cuestión de aprender continuamente del
cliente.
La teoría del aprendizaje organizacional también ha evolucionado mucho a partir del
reconocimiento de que una de las áreas cruciales del aprendizaje organizacional es la información
proveniente del entorno de la organización. Una característica clave de la organización que
aprende, es la existencia de trabajadores fronterizos que examinan constantemente el entorno
en busca de amenazas y oportunidades (Burgoyone, 1995, pp. 22-5). La organización que
aprende es un concepto que toda cooperativa puede adoptar útilmente. Básicamente, propone
una cultura organizacional que fomente el aprendizaje continuo, enfocándose en las
necesidades y procesos organizacionales del cliente. El aprendizaje individual se transfiere a
otros, lo que permite el desarrollo organizacional que garantiza que los resultados de la
organización coincidan con los requisitos de sus mercados con las soluciones de menor costo para
la organización. Asegura que todos los que están asociados con la organización tengan una agenda
de aprendizaje y desarrollo orientada a ese fin. Sin embargo, es un aprendizaje basado en la
creación de un entorno y no simplemente en adaptarse a él. El profesor John Burgoyne, uno de los
principales exponentes del concepto de organización que aprende, lo ve como una cuestión de
reconocimiento de un nivel diferente de aprendizaje en una organización que va más allá del
modelo dinámico y adaptativo de aprendizaje en las organizaciones.
Después de todo, los niveles más altos de aprendizaje consisten más en encontrar
formas de cambiar el mundo y la interacción con él para mantener los valores
centrales en lugar de ser arrastrados, si uno tiene suerte y habilidad, adaptándose al
cambio impulsado externamente (Burgoyne, 1995 , p. 23)
Para la cooperativa, la movilización de stakeholders externos solo puede ser una ventaja al
fortalecer las relaciones mutuas y aumentar la capacidad de valor agregado en toda su
comunidad de intereses compartidos. Una cooperativa querría incluir el enfoque de servicio junto
con el enfoque financiero como el objetivo en la realización de IC. No hay duda de que el valor
agregado aún estaría presente a pesar de que su método de cálculo y la forma que tomó serían
diferentes en su mayor énfasis en el valor agregado social y ambiental. En la cooperativa, el marco
de navegación de Edvinssons y Malone reconocería que el enfoque humano funciona
dinámicamente en las relaciones externas con los clientes (enfoque en el cliente); con
proveedores (enfoque en el proceso) y con membresía (entorno operativo + enfoque en el cliente
y / o enfoque en el proceso o ambos, dependiendo de la forma de la cooperativa, es decir,
consumidor o productor). En ambas formas de capital humano cooperativo se estaría
transformando el conocimiento recibido a través de estas relaciones en servicios, ingresos e
inversión en renovación y desarrollo.
Historia - financiera y social
Las cooperativas continuarán necesitando un fuerte enfoque en el desarrollo financiero sólido
para apuntalar sus negocios, pero la historia de las cooperativas incluye un elemento mucho más
prominente de la historia social junto con su historia financiera. Es la historia la que informa la
situación actual e inspira aspiraciones cooperativas y desarrollo para el mañana. Es esta poderosa
historia la que ha integrado las cooperativas en sus respectivas comunidades y le da a la
dimensión social tal poder como una herramienta de gestión en el contexto de la economía
moderna. Los contadores nos cuentan sobre el desempeño financiero pasado de la empresa, pero
la buena voluntad de los clientes y proveedores también se deriva del desempeño pasado, así
como de las relaciones públicas. El valor agregado puede estar en el valor para los accionistas,
pero también puede presentarse como servicios mejorados para los miembros o beneficios para
la comunidad.
Navegador de capitales intelectuales en un contexto cooperativo
El propósito centrado en la persona de la cooperativa encaja muy bien con el enfoque humano
de Edvinsson en el centro del marco del navegador. El enfoque humano tiene que servir para
propósitos basados en el capital en el contexto de Skandia. En el contexto cooperativo, el
enfoque del capital humano se centra en fines centrados en el ser humano arraigados en sus
miembros y en su comunidad en general. Debería haber una ventaja competitiva en dicha
sinergia cuando es explorada por una administración que es consciente y está comprometida
con esos fines. Tenemos en este marco presentado por Edvinsson y Malone, la metodología
mediante la cual la sociedad en general a través del mecanismo del mercado, contribuye a la
capacidad de capital humano de la organización. Esto es evidente por los diferentes elementos en
el navegador.
En primer lugar, el enfoque en el cliente conduce a la expansión del capital humano dentro de la
organización a través de aportes externos de su capital de clientes que vienen como una
recopilación o flujo de información recopilada de los clientes individualmente pero analizados
colectivamente. La acción del capital humano dado este mayor conocimiento se traduce en
mayores ingresos por ventas a través, por ejemplo, de una mejor calidad, nuevos productos y
servicios.
En segundo lugar, el enfoque del proceso inevitablemente nos lleva a recibir aportes del capital
humano externo de la organización a lo largo de su cadena de suministro. Dichos datos permiten
emparejar los costos y lograr mejores especificaciones más cercanas a las expectativas del cliente.
Las especificaciones de calidad mejoradas al menos las opciones de costo se encuentran por la
acción del capital humano de la organización. Tanto el capital del cliente como el capital humano
basado en organizaciones proveedoras realizan contribuciones significativas en la práctica.
En tercer lugar, hay renovación y desarrollo. Esto tiene que ver con el futuro, que en parte es una
visión establecida dentro del capital humano de la organización, de la forma futura de la sociedad
y los tipos de mercados a los que dará lugar el futuro. La membresía en muchas cooperativas
puede agregar una nueva fuente de capital humano no disponible para sus rivales del sector
privado que podría ser fundamental para la renovación y el desarrollo.
Innovación y gestión del cambio.
Claramente, una de las razones centrales por las cuales el conocimiento es significativo es que
nos da la posibilidad de hacer pronósticos para el futuro. ¿En qué invertir? ¿Qué habilidades
desarrollar? ¿Qué desarrollos y modificaciones de productos y servicios presentar? Por supuesto,
toda esta información está relacionada con los valores, tendencias y necesidades de las
condiciones sociales cambiantes, que pueden reflejar cambios económicos, tecnológicos y
ambientales. Hasta cierto punto, esto será una respuesta al cambio externo en el entorno
competitivo. El cambio social puede ser el resultado del aprendizaje previo, produciendo un
proceso de maduración social, que es imposible a menos que haya un proceso de maduración y
aprendizaje individual que lo sustente. Las cooperativas como organizaciones que buscan
cambios para mejorar las condiciones sociales y económicas, siempre han enfatizado la
educación como un principio operativo clave y como un bien en sí mismo.
Las cooperativas tampoco solo tienen que responder al cambio. Al igual que la organización
representada en el navegador Skandia, pueden generar una visión para el cambio tal como lo
hace la actividad empresarial en el sector privado. Sin embargo, esta visión cooperativa es para
el cambio que se ha identificado como deseable a nivel de la comunidad y la sociedad , en lugar
de la visión moldeada por las necesidades de los intereses de los accionistas o un emprendedor
individual. La pregunta es ¿cuál visión tendrá el mayor impulso en el mercado competitivo? La
respuesta será la visión que mejor refleje las necesidades reales expresadas por el consumidor o
los miembros de sus comunidades. Cuando la información ha sido recopilada por profesionales y
su análisis se basa en el propósito y los valores cooperativos, entonces los miembros cooperativos
deberían ser un recurso crítico para ventaja competitiva
Las limitaciones del modelo de capital intelectual (IC) para cooperativas y otras empresas
basadas en membresía
El marco de Edvisson y Malone (1997) para IC discutido anteriormente demuestra un logro
intelectual notable y sugiere los fundamentos de los límites dentro de los enfoques de
personal/gestión de recursos humanos para la gestión de personas. Si bien la aplicación de IC está
dirigida a la empresa basada en el capital, el énfasis que le da al papel del capital humano debería
ser un gran estímulo para todas las organizaciones basadas en el trabajo (incluidos los sindicatos,
cuyo objetivo fundamental es la protección y la valoración del trabajo humano) y particularmente
cooperativas.
Sin embargo, el énfasis de Edvinsson y Malone está en los usos del navegador como una
herramienta organizacional para alentar la medición de detalles detallados y como una medida del
resumen generalizado de IC en la organización y el valor agregado que potencialmente puede
crear para el beneficio de los accionistas.
Se deduce entonces que el valor del capital intelectual era la medida en que estos activos
intangibles podían convertirse en rendimientos financieros para la empresa (Edvinsson y Malone,
1997, p. 44).
Por supuesto, este es un uso perfectamente válido y adecuado de IC, pero está lejos de ser la única
forma en que se puede aplicar el enfoque de IC. También proporciona la formulación más clara
hasta ahora para medir el valor agregado del trabajo. Aunque quizás no de manera deliberada,
Edvinsson subestima la importancia crítica del contexto social para la formación de capital
humano. La sostenibilidad ambiental y la justicia social también se pueden incluir en el debate
en el contexto de estructuras de propiedad alternativas para las empresas, como en el caso de
las cooperativas. La forma en que traducimos el capital humano intangible dentro de las
organizaciones en valor agregado para la sociedad podría enfatizarse junto o como una
alternativa al valor para los accionistas. Esto es particularmente legítimo dada la importancia de
la sociedad para la mejora del capital humano y estructural en primer lugar. La relación cambiante
y la importancia del capital humano en relación con el capital financiero en el proceso de creación
de valor en la economía del conocimiento, necesita más investigación. Edvinsson y Malone han
abierto una puerta para una posible crítica a la continuación de la prioridad del accionista sobre
otros stakeholders.
La administración de personal y la gestión de recursos humanos proporcionan muchas
herramientas valiosas necesarias para gestionar y desarrollar los recursos humanos en la
organización. Deben aplicarse de manera crítica y cuidadosa en el contexto cooperativo. La
teoría del capital intelectual nos permite mover el enfoque de gestión de recursos humanos a un
enfoque más holístico basado en el conocimiento para utilizar los recursos humanos. Lo hace por
su énfasis en comprender la relación entre el capital humano, estructural y del cliente en la
generación de capital intelectual. En la siguiente sección, especulamos sobre un marco
cooperativo para la utilización de actividades de gestión de recursos humanos enraizadas en un
enfoque centrado en la comunidad y en el ser humano en lugar del enfoque de los accionistas.

Hacia una gestión cooperativa del capital social para mejorar los recursos humanos
Ahora vengo a definir un nuevo marco que he llamado gestión cooperativa del capital social
(CSCM). Lo veo como un marco crítico para la aplicación cooperativa de aquellos elementos
extraídos de la gestión del personal, la gestión de los recursos humanos, la teoría del capital
intelectual y la teoría de la organización del aprendizaje que pueden apoyar la movilización
estratégica de las personas para obtener una ventaja competitiva y la realización de objetivos
cooperativos.
¿Qué es la gestión cooperativa del capital social?
CSCM es un marco que tiene como objetivo mejorar el valor agregado dentro y fuera de la
cooperativa. CSCM tiene como objetivo facilitar el valor agregado tanto en las actividades
comerciales como sociales de la cooperativa en beneficio de sus miembros y sus comunidades.
Es un marco que proporciona la integración de procesos comerciales y sociales en la cooperativa
para tener un mejor acceso y enriquecer el capital intelectual y la gestión del conocimiento de la
cooperativa. El marco logra esto al llamar la atención sobre las sinergias entre los stakeholders en
el contexto cooperativo y la interrelación entre el logro de sus objetivos sociales y comerciales. En
todos los demás aspectos, el marco se basa en la aplicación de técnicas de gestión estándar en
gestión de recursos humanos y otras funciones sobre la base de los siete principios de la gestión
cooperativa basada en el valor (Davis y Donaldson, 1998).
El marco CSCM enfoca la gestión de recursos humanos y otras técnicas de gestión en dos
procesos esenciales para que el marco alcance resultados. El primer proceso es la gestión de la
interacción entre las redes cooperativas formales e informales. Este proceso debe operar a
través de la asociación de miembros de la cooperativa, la comunidad de la cual proviene y las
estructuras comerciales formales de la cooperativa. El objetivo es doble. En primer lugar,
proporcionar inteligencia mejorada sobre los desarrollos en el mercado y la comunidad en general
que podrían ayudar a la estrategia comercial de la cooperativa. En segundo lugar, ayudar a
desarrollar una mayor solidaridad dentro de la comunidad y entre la comunidad y la cooperativa.
En ambos aspectos, los miembros de la cooperativa y sus familias son un recurso clave y
actualmente están en gran medida subutilizados.
El segundo proceso implica la gestión y el desarrollo del capital humano de la cooperativa y el de
sus proveedores, miembros y clientes. El objetivo aquí es mejorar la calidad del servicio,
desarrollar nuevos servicios, apoyar las redes ambientales sostenibles clave de la cooperativa y
proporcionar más fuentes de valor agregado a sus actividades comerciales y sociales. Ambos
procesos son vistos como mutuamente compatibles e interactivos. En su nexo está la
identificación y el reconocimiento mutuo de una comunidad de intereses compartidos. Es el
intercambio de conocimientos por parte de esta comunidad lo que tiene el potencial de mejorar
el acceso de la cooperativa a su capital intelectual y enriquecer ese capital intelectual en un
grado que no será fácil de replicar para sus rivales comerciales basados en capital.
CSCM está estableciendo efectivamente la teoría de IC en un entorno cooperativo y adaptando
la teoría de IC para cumplir con los diferentes objetivos, agenda e identidad de las
organizaciones y asociaciones cooperativas. El énfasis en los procesos sociales que desarrollan IC
es perceptible en el trabajo de Edvinsson y Malone, pero está situado, algunos podrían decir
expropiado, dentro de la organización. En el marco de CSCM, el IC es propiedad de una
comunidad cooperativa de stakeholders para su mutuo beneficio. La ventaja para las
organizaciones comerciales que forman parte de esta comunidad radica en el hecho de que, a
través de la comunidad, el IC puede ser más accesible, más rico en sustancia y más
inmediatamente utilizado en beneficio de las necesidades comerciales, de desarrollo y sociales
de todos los stakeholders.
La ventaja particular para las empresas cooperativas radica en la cercanía de sus objetivos con
los de sus otras partes interesadas, es decir, sus proveedores, sus clientes y sus miembros.
Dependiendo de la naturaleza de la empresa cooperativa (consumidor, agricultura, crédito,
vivienda, servicios o trabajador) habrá superposiciones en las membresías de los interesados.
Estos pueden ser entre organización y asociación, a través de todas las formas de propiedad
cooperativa basada en la membresía, pero además entre asociación, organización y mercado,
como con las cooperativas de consumo y las sociedades de crédito, y entre asociación y
proveedores en el caso de las cooperativas agrícolas. En las cooperativas de trabajadores, la
superposición es entre la membresía asociativa, la propiedad de la empresa comercial y sus
empleados.
CSCM puede, para la mayoría de las formas de cooperativa, vincular la gestión del trabajo
remunerado y voluntario en la cooperativa. Producirá capital intelectual para la cooperativa a
través de estructuras y contratos formales y a través de redes asociativas y comunitarias en las
que la organización cooperativa está integrada. Una de las ventajas clave del marco CSCM puede
radicar en su capacidad para apoyar una estrategia de integración de la cooperativa en las
comunidades circundantes. Esto puede producir ganancias comerciales muy positivas, así como
cumplir con los objetivos sociales de la cooperativa. Otra ventaja puede radicar en su capacidad
potencial para movilizar más eficazmente el espíritu de voluntariado dentro de las cooperativas y
la comunidad en general.
Las etapas preliminares críticas para el desarrollo cooperativo organizacional y de recursos
humanos para facilitar el enfoque CSCM
El apoyo total de la junta y el liderazgo y compromiso del equipo de gestión ejecutiva dirigido
por el CEO siempre es esencial para cualquier proyecto de desarrollo organizacional. En el
contexto cooperativo, una vez que esto se logre, será necesario un conjunto especial de
programas de consulta y discusión con empleados, miembros, proveedores y clientes y
posiblemente otras partes interesadas afectadas. La comprensión de los stakeholders y la
propiedad del desarrollo organizacional son fundamentales para el éxito y el enfoque CSCM lo
aclara y sugiere nuevos canales de comunicación para garantizar el éxito.
Los fundamentos de cualquier negocio cooperativo deben incluir las siguientes cuatro áreas:
(1) Sistemas administrativos de personal efectivamente implementados.
(2) Sistemas de información de gestión que funcionan eficazmente.
(3) Marketing, relaciones con los miembros, relaciones públicas.
(4) Los procesos y sistemas operativos y logísticos están en funcionamiento.

Siguiendo lo anterior, la cooperativa puede embarcarse en el desarrollo de los siguientes

programas dirigidos por personas en este orden:
- HRM
- TQM
- CSCM
El tamaño no es el problema. Ya sean grandes o pequeñas, las cooperativas deben tener las
funciones básicas abcd enumeradas anteriormente en su lugar. Si son demasiado pequeños para
tener departamentos profesionales que funcionen, los voluntarios deben realizar estas actividades
funcionales como una estrategia preliminar para el crecimiento y el desarrollo, y luego se hace
posible un desarrollo de gestión de recursos humanos y TQM. El marco CSCM finalmente puede
ser adoptado.
Cualquiera que sea la etapa en el desarrollo organizacional que haya alcanzado la cooperativa,
es imperativo que, en la implementación de estas etapas preliminares, el liderazgo tenga en
mente el panorama más amplio y el objetivo final de CSCM. CSCM reconoce la identidad, los
valores y los propósitos distintivos de la cooperativa que forman el contexto para el desarrollo
organizacional y administrativo en evolución de la cooperativa. El marco CSCM aplicado en la
cooperativa podría ayudar a reducir los problemas de disfunción burocrática, gerencialismo y
apatía de los miembros y pérdida de dirección e identidad, que son todos riesgos a medida que las
cooperativas crecen o encuentran reveses y tratan de responder de manera ad hoc a las presiones
competitivas en la economía de mercado.
¿Cuáles son los componentes específicos de gestión de recursos humanos de la metodología
CSCM?
Hemos sugerido que CSCM dirige la cooperativa hacia el exterior hacia la comunidad en general.
Lo hace, en primer lugar, para garantizar que el proceso de gestión de recursos humanos sirva a
objetivos cooperativos centrados en el ser humano; segundo, asegurar la efectividad del capital
humano de la cooperativa; y finalmente, lograr la sostenibilidad económica y la competitividad
en el contexto del mercado. CSCM pone gran énfasis en los flujos de comunicación entre el
personal de la cooperativa y el medio ambiente, clientes, proveedores y miembros. Considera
que el desarrollo y la gestión de estos flujos requieren un aporte significativo de gestión de
recursos humanos para garantizar los máximos beneficios para la organización. CSCM también
otorga gran importancia al desarrollo de los miembros; Reconocer a los miembros como un
componente críticamente importante del capital humano de la cooperativa y como un enlace
crítico y una red que proporciona a la cooperativa acceso a la comunidad en general. En las
secciones a continuación, analizo la forma en que CSCM desarrolla y transforma las teorías
generales de gestión de personas con más detalle.
De la organización de aprendizaje a la comunidad de aprendizaje.
El concepto de organización que aprende, cuando se toma en un contexto cooperativo, reconoce
que el aprendizaje organizacional se basa en una sociedad más amplia y debe servir a objetivos
sociales. La base de la comunidad de aprendizaje son sus valores y objetivos compartidos. Los
clientes, miembros, proveedores y empleados son parte de una comunidad que involucra
transacciones pero que no está limitada por ellos. Las cooperativas que forman parte de una
comunidad de aprendizaje ayudan a sus clientes a identificar sus necesidades y no simplemente
a responderlas. La cooperativa y sus clientes no están tan vinculados por la lealtad a la marca o
la satisfacción del cliente, sino por una relación a largo plazo en la que el papel de la
cooperativa, como recurso de apoyo y potenciación para sus clientes y su comunidad, ha logrado
un reconocimiento general. El concepto de comunidad de aprendizaje permite a la cooperativa
anticipar cambios en la combinación de productos/servicios y evolucionar las disposiciones de
servicios de productos de manera que satisfagan las necesidades holísticas del cliente/miembro
en su comunidad (el mercado sirve a la comunidad). Es su potencial para lograr esto lo que hace
que la forma cooperativa de negocios sea tan relevante e importante para la economía global en
el siglo XXI.
Otra ventaja del concepto de comunidad de aprendizaje es que hace que el sistema de
información de gestión cooperativa se esfuerce por lograr una mayor sensibilidad hacia la
membresía de las cooperativas y sus comunidades, así como hacia el entorno comercial estándar.
Al obtener una mayor comprensión del contexto social del cliente, la cooperativa ha mejorado
su potencial para identificar productos y servicios innovadores que enriquecerán aún más a sus
clientes y sus comunidades. Al hacer hincapié en la comunidad de aprendizaje, la cultura
organizacional de la cooperativa podrá integrar más fácilmente la declaración sobre la identidad
cooperativa en sus operaciones (proporcionando una sólida cultura cooperativa basada en el
valor). A su vez, la cooperativa estará en mejores condiciones de relacionarse con sus stakeholders
importantes al proporcionar un marco de valores y cultura compartidos.
La comunidad de aprendizaje proporciona un mayor fondo de capital humano y social del cual la
cooperativa puede obtener y, a su vez, contribuir. Mediante el uso de una sofisticada recopilación
de inteligencia de mercado para identificar las necesidades de los clientes y comprender las
posibilidades de desarrollo de productos / servicios, la comunidad de aprendizaje puede ayudar a
los miembros de la cooperativa a responder eficazmente a sus mercados. Al aumentar el capital
humano y social de los miembros, los miembros reconocen otros beneficios de ser parte de la
cooperativa. Los miembros son reconocidos como un elemento crucial en el concepto de
comunidad de aprendizaje. El desarrollo del capital humano y social de los miembros es una
responsabilidad clave para la cooperativa y proporciona un componente crítico de su base total
de activos de capital humano.

De la estrategia dirigida por la organización a la estrategia dirigida por el desarrollo humano

El énfasis de CSCM en el desarrollo humano no es un compromiso altruista con un presupuesto
ilimitado para el desarrollo del personal. Es un reconocimiento de que el desarrollo
organizacional requiere más que procesos y tecnología. Es un compromiso facilitar el crecimiento
de los miembros, proveedores, clientes y empleados de manera que se garantice su continuo
apoyo a la cooperativa y sus objetivos. Cuanto mayor sea el conocimiento, las habilidades y la
competencia del personal / miembros y proveedores, mayor será su flexibilidad y creatividad. Lo
más robusto será la anticipación y la capacidad de respuesta de la cooperativa al cambio, incluso
en algunos casos, lo que le permitirá convertirse en un agente proactivo del cambio. La
cooperativa no solo está desarrollando su capacidad para responder al medio ambiente, sino que
también está desarrollando la capacidad del medio ambiente para mantener la cooperativa. Esto
surge porque el desarrollo humano se lleva a cabo en el contexto del marco CSCM, es decir, el
desarrollo del capital humano dentro de la cooperativa también está vinculado al crecimiento
del capital humano fuera de la cooperativa.

Del valor agregado de capital al capital social + valor agregado de capital

Las cooperativas necesitan aumentar el valor de su inversión de capital a un ritmo competitivo al
igual que todas las empresas. El capital financiero en las cooperativas está allí para servir al
desarrollo comercial y a la comunidad de las cooperativas, en términos de crecimiento en el
capital de los miembros y el crecimiento de los recursos para apoyar el desarrollo de los
miembros y el desarrollo de sus comunidades. El capital social es esa combinación de
habilidades humanas, conocimiento, recursos materiales y técnicos, que mejora la autonomía y
el desarrollo de las comunidades y sus miembros. CSCM, por lo tanto, tiene como objetivo
maximizar el crecimiento del capital social como un medio adicional para apoyar la prioridad de
garantizar la retención de capital suficiente para mantener el rendimiento comercial, el
crecimiento y el potencial competitivo de la cooperativa.
La gestión del capital social cooperativo respalda el crecimiento del capital financiero al señalar
recursos de bajo costo o no basados en los activistas voluntarios de la cooperativa, para crear
capacidad en la comunidad para garantizar un entorno sostenible para el negocio cooperativo. Las
actividades cooperativas que crean capital social y comunidad jugarán un papel importante en el
apoyo a las actividades continuas de marketing, gestión de recursos humanos, desarrollo de
membresía y relaciones públicas de la cooperativa.
Una parte del enfoque de CSCM es enriquecer el capital humano de todos los stakeholders ,
incluido el trabajo voluntario extraído de los empleados, miembros y otras partes interesadas,
como un motor adicional para el crecimiento del capital social y el capital humano fuera de las
actividades comerciales de la cooperativa. Fomenta estos desarrollos porque cumple con la misión
de la cooperativa, apoya la estrategia comercial de la cooperativa en muchos niveles y brinda una
oportunidad adicional para la participación de miembros y empleados que puede conducir a una
mayor participación general tanto en la gobernanza de la cooperativa como en las actividades
comerciales.
El capital de propiedad colectiva de la cooperativa bien puede ser un elemento sustancial en el
capital social acumulativo disponible para la comunidad. El capital humano cuando se moviliza
como una actividad cooperativa que cubre a todas las partes interesadas cooperativas, puede
complementar la riqueza individual generada por la participación económica de los miembros en
su cooperativa. Cuando se toman en conjunto la riqueza de los miembros individuales, el capital
social y la solidaridad social contribuyen sustancialmente a la autonomía y sostenibilidad de la
comunidad. El capital social de cualquier comunidad puede definirse, por lo tanto, como aquellos
bienes de capital de propiedad colectiva + relaciones sociales dentro de la comunidad (en red
con la sociedad en general) + la suma total de capital humano disponible dentro de la comunidad
(incluidos los trabajadores cooperativos remunerados y voluntarios).
La inversión de capital financiero para el desarrollo de capital social basado en la comunidad solo
debe surgir en el contexto de los dividendos pagados de los excedentes existentes obtenidos de
actividades comerciales realizadas anteriormente. Dicha inversión nunca debería afectar las
reservas ni ser un drenaje para las necesidades de inversión comercial de la cooperativa, que debe
ser la prioridad antes de contemplar cualquier dividendo (para los miembros o la comunidad en
general). Cuando el dinero se pone en proyectos de capital social es un retorno, o dividendo
social, de los excedentes ya obtenidos como resultado de la fortaleza financiera de la
cooperativa.
Desde la gestión del rendimiento hasta la mejora del rendimiento
Las cooperativas deben introducir estrategias de gestión del desempeño (PM) que busquen
integrar la capacitación, la remuneración, el diseño del trabajo (para aumentar la eficiencia y
mejorar los motivadores intrínsecos) y los sistemas de evaluación, monitoreo y otros sistemas de
control de la gestión, todo para garantizar un rendimiento óptimo por parte de individuos y
equipos empleados (vea los capítulos 5, 6 y 7 en mi libro para un desarrollo de estos temas). Sin
estos estándares básicos de gestión de recursos humanos y PM, no existe una base para una
dimensión de IC más sofisticada para mejorar el rendimiento, ni para la motivación potencial de
la estima social y el reconocimiento de trabajar en y para la comunidad. La gestión de la mejora
del desempeño dentro del marco de CSCM nos lleva más allá en el reconocimiento de la
importancia para el desempeño individual y de equipo del CI en el contexto social cooperativo. El
concepto de capital humano nos lleva del control al desarrollo de los empleados. Más allá de esto,
la solidaridad social cooperativa puede ayudar a mejorar el rendimiento individual y de equipo a
través del aumento de la estima social y los motivadores de la realización personal. CSCM es el
marco para una mayor solidaridad comercial y social entre la cooperativa, sus empleados y sus
negocios y el entorno más amplio.
La cooperativa también tiene una oportunidad única para buscar recursos adicionales que
mejoren el rendimiento a través de la solidaridad dentro de la comunidad más amplia de
miembros, proveedores y clientes. Esto se produce debido a la apertura de redes para establecer
flujos de información más efectivos que se convierten en nuevos proyectos y equipos que vinculan
a los empleados con clientes, proveedores y miembros y un mayor sentido en todos los
participantes de propósito social y relevancia.
Desde una fuerte cultura dirigida por el CEO hasta una cultura de gestión cooperativa basada en
el valor
El movimiento cooperativo necesita asegurarse de que pueda surgir una verdadera escalera de
carrera gerencial y debe establecer el valor apropiado y el perfil de actitud para un gerente
cooperativo, así como el perfil técnico de las necesidades de la cooperativa. El argumento ya se
ha desarrollado en otra parte (Davis, 1995, 1997, 1998) a favor de un modelo profesional de
gestión de Servidor-Líder profesional basado en un compromiso con la defensa y el desarrollo de
la declaración de identidad cooperativa. Sin tales líderes / gerentes / CEOs profesionales
identificados, alentados a unirse a cooperativas y / o desarrollados dentro de ellos, es poco
probable que muchas cooperativas pequeñas y medianas puedan tener éxito en el entorno actual
altamente competitivo.
El fuerte perfil comunitario que produce un enfoque de CSCM solo puede mejorar la imagen
pública de la cooperativa y alentar a las personas, cuyos valores tienen la sinergia más cercana a
los valores cooperativos, a buscar empleo en el sector. Las juntas cooperativas junto con todos
los miembros representan un gran recurso para que los gerentes cooperativos se movilicen. Ese
recurso no puede realizarse plenamente a largo plazo en el contexto de la idea de que la Junta
laica sea responsable de la gestión y el liderazgo de su cooperativa. Las juntas son críticas para la
gobernanza efectiva de la cooperativa y hacen una contribución significativa al fondo de capital
humano de la cooperativa. Sin embargo, el marco CSCM requiere un equipo de gestión
profesional comprometido a tiempo completo para alcanzar su máximo potencial. Para las
cooperativas pequeñas sin gestión profesional, el marco CSCM proporcionará una guía útil, pero el
objetivo estratégico en la mayoría de los casos (no digo todos) debería ser el crecimiento hasta el
punto en que se pueda nombrar un gerente a tiempo completo. La gestión profesional basada en
el valor cooperativo es esencial dado el contexto del aumento del tamaño y la complejidad del
negocio cooperativo, ya que se enfrentan a los desafíos de la competencia intensificada basada en
el mercado y la transición debido a la desregulación y la globalización.
Desde la gestión de calidad total (TQM) hasta la gestión cooperativa de calidad total (CTQM)
TQM requiere una cultura que se comprometa a aprender y escuchar al cliente y responder a las
necesidades del cliente con un producto o servicio que se ajuste lo más posible a esas
necesidades. Al mismo tiempo, la solución debe representar el menor costo para la organización.
CTQM comprende y permite al cliente definir y redefinir esas necesidades en términos del entorno
del individuo, tal como lo percibe. Incorpora estándares adicionales a aquellos intrínsecos al uso
personal del cliente para el producto o servicio. Estos pueden denominarse valores sociales
agregados, que se relacionan con los valores del cliente y las necesidades sociales y ambientales
que el cliente, cuando se les da la oportunidad, los define.
La tarea de gestión de la cooperativa en la aplicación de CTQM es identificar formas de relacionar
estos valores adicionales del cliente y las necesidades ambientales y sociales con el producto o
servicio de las cooperativas o con los procesos a lo largo de su cadena de suministro. CTQM es otra
metodología de apoyo esencial para CSCM. El argumento para colocar el concepto de valor
agregado social en el corazón de CTQM se ha desarrollado en otros lugares (Davis, 1999).
Proporciona un estándar y / o característica de calidad adicional que las cooperativas pueden
agregar a sus productos o servicios, dándoles una ventaja competitiva en el mercado. El
conocimiento de lo que constituye el valor social agregado para los miembros y clientes será más
fácil de identificar y de implementar en el contexto de un marco de CSCM.
Desde desarrollar competencias hasta invertir en capital humano
La capacitación y el desarrollo de la cooperativa se centrarán necesariamente en garantizar el
nivel de competencia adecuado para todo el personal y los voluntarios para la realización
exitosa de las tareas y roles actualmente operativos y planeados para ser introducidos en la
cooperativa. Por competencia nos referimos al logro y la aplicación en la práctica de las
actitudes / valores, habilidades y conocimientos necesarios para cumplir con las tareas y roles
requeridos. Todas las cooperativas deben invertir para garantizar que el personal tenga las
competencias actualizadas requeridas para la conducción del negocio y el gobierno de la
cooperativa. CSCM llevará al empleado cooperativo y al voluntario más allá de este requisito
mínimo a un nivel de dominio del contexto de tareas / roles que permita una reflexión
inteligente sobre el desarrollo, los objetivos y las metodologías fundamentales.
Se están desarrollando conocimientos, habilidades y actitudes de empleados y voluntarios para la
promoción o mayores niveles de responsabilidad. Esta es una inversión crítica en ellos como
capital humano cuyo enriquecimiento enriquece su cooperativa, su asociación y más allá de la
comunidad en general. El énfasis en la cultura y las actitudes es fundamental para el enfoque de
CSCM, ya que la realización del capital humano en IC requiere que las personas deseen transferir
positivamente sus conocimientos e ideas para beneficiar a la cooperativa. Esto requiere una
cooperativa que se vea trabajando para ellos. Los gerentes de cooperativas que usan CSCM son
personas que ven a las cooperativas como vehículos para la entrega de valor agregado a los
miembros y su comunidad.

Desde combinar recursos con las necesidades hasta aumentar el capital humano
Las cooperativas deben mantener sus costos competitivos, pero pueden aportar todos sus
recursos humanos adicionales potenciales de la membresía y los clientes para ayudarlos en la
administración de estos costos. El énfasis cooperativo en el desarrollo del capital humano
debería garantizar una mejor respuesta de los empleados. En condiciones de mercado, las
cooperativas no pueden garantizar el empleo de por vida para todos. Sin embargo, el compromiso
de la cooperativa con una estrategia dirigida por el desarrollo humano garantizará una mayor
empleabilidad para el personal, contratos de mayor duración con proveedores clave y mayores
niveles de desarrollo de miembros.
El apoyo de la comunidad, a menudo utilizando voluntarios, puede ser un beneficio tangible en las
primeras etapas del desarrollo de algunas cooperativas. Los voluntarios tienen una gran tradición
en los sectores de cooperativas de crédito y vivienda, por ejemplo. El desarrollo de miembros
productores puede resultar en reducciones de costos reales para las cooperativas agrícolas y de
suministro. La inversión en capital humano y social cooperativo mejorará la solidaridad y el nivel
de cooperación, lo que a su vez reduce la presión sobre los empleados. El marco de CSCM
ayudará a atraer a las personas adecuadas y la reubicación positiva del personal redundante y el
personal que se jubila en el nuevo empleo o en nuevos roles en la comunidad. El potencial del
marco CSCM para proporcionar un mejor equilibrio entre el hogar y el trabajo para el personal
puede ser un beneficio adicional que brinda flexibilidad tanto a la cooperativa como a sus
empleados para satisfacer sus necesidades respectivas en estas áreas (ver Davis, 2000).
El énfasis de CSCM alentando el crecimiento cooperativo de capital humano liberará las energías
creativas de todas las personas. Es probable que las cooperativas se encuentren en un proceso de
evaluación periódica de las oportunidades de crecimiento y desarrollo recientemente
identificadas. Si bien no todas las ideas encajarán en el plan estratégico de la cooperativa, es
probable que las que lo hagan generen el tipo de desarrollo que reducirá la necesidad de la
terminación involuntaria del empleo. Algunas ideas rechazadas por la cooperativa existente
pueden generar una nueva cooperativa independiente de negocios y empleo / servicios para la
comunidad.
Desde la retención del cliente hasta el desarrollo del cliente
La retención del cliente debe ser el punto de partida para el desarrollo del cliente . Las relaciones
con los clientes dependen de la construcción de vínculos más estrechos para garantizar un nivel
de satisfacción del cliente que sea positivo en lugar de simplemente satisfactorio para el
producto o servicio proporcionado. El desarrollo del cliente requiere que la cooperativa inicie una
colaboración a partir de la cual se ayuda al cliente a identificar a dónde ir después en términos de
sus necesidades. El criterio para lo que representa un buen (cambio / nuevo) desarrollo de
producto / servicio para el cliente está impulsado por el cliente. En el caso del marco CSCM, se
aborda al cliente desde el punto de vista de las necesidades individuales a medida que se basan en
el contexto y desarrollo de su comunidad. El cliente es reconocido no solo como un consumidor de
un producto o servicio dado, sino como una persona con muchas funciones y necesidades
interrelacionadas.
El consumidor también es un productor (incluido un productor de servicios y productos
domésticos dados), y como alguien afectado por muchos factores sociales y ambientales. En el
contexto cooperativo del consumidor, es literalmente el negocio del cliente. Cualquiera sea la
forma de cooperativa, la participación del cliente en el negocio es altamente deseable tanto como
un objetivo social como una estrategia competitiva.

 Desde la organización al servicio del mercado hasta el mercado al servicio de la sociedad.

 Los mercados son gratuitos solo en la medida en que permiten el acceso abierto real a todas
las personas. Dicho acceso depende en gran medida de que las organizaciones empresariales
cooperativas estén disponibles para movilizar a todos los sectores de la sociedad, por ejemplo,
desde grandes empresas agrícolas en América del Norte hasta mujeres en las zonas rurales de
África. Estas organizaciones empresariales cooperativas, cuando se gestionan dentro de una
cultura basada en valores y principios cooperativos, son fundamentales para garantizar que
los mercados sean la expresión de las necesidades que se encuentran en la sociedad en su
 conjunto, y no solo aquellos con la riqueza para registrar la demanda como consumidores
individuales o propietarios.
 Las cooperativas existen en parte para garantizar que estos mercados operen efectivamente
en nombre de los sectores más pobres y débiles de la comunidad, ya sea como proveedores
o como consumidores. El marco CSCM reconoce la importancia de las habilidades y el
conocimiento humano, así como la comunidad y la solidaridad, para garantizar que los
miembros de la cooperativa logren un apalancamiento y una capacidad de respuesta efectivos
en el mercado.
 En su arraigo comunitario, las cooperativas intentan garantizar que el mercado refleje de
manera justa a la comunidad en lugar de manipularla en interés de intereses creados
estrechos pero poderosos. Tal rol proporciona a la cooperativa una poderosa legitimación
para su presencia y un mayor nivel de confianza y lealtad por parte de sus stakeholders.
También proporciona una poderosa ventaja de reclutamiento y una fuerza motivadora
positiva en sus relaciones laborales y de proveedores. CSCM permite a las cooperativas
ayudar a las comunidades marginadas y desfavorecidas y a las bandas más amplias de
ingresos medios en la sociedad para mejorar la efectividad de su intervención en la
economía de mercado que conduce a una verdadera justicia distributiva y democracia
económica.
Las posibles ventajas comerciales de CSCM
(1) Lazos mutuos más estrechos con todas los stakeholders que conducen a:
- Mayor comprensión de los roles, estándares y cambios en la provisión de satisfacción y
desarrollo del cliente.
- Mejor intercambio de información e inteligencia de mercado y comunidad.
- Procesos de gestión de cambio colaborativo en lugar de confrontación.
- La confianza, el trabajo en equipo, el desarrollo y la cultura basada en servicios aseguran la
implementación óptima de técnicas, procesos, políticas y estrategias operativas.
(2) Solidaridad en toda la cadena de suministro asegurando que se mantengan las economías de
costos, el crecimiento sostenible y la calidad, y la implementación rápida y efectiva de la
innovación.
(3) Una mayor sinergia entre los objetivos micro-organizacionales y macro socioeconómicos puede
permitir a la cooperativa apoyar un entorno empresarial sostenible para sí misma en términos de
mercados, impacto ambiental y justicia distributiva.
(4) Mayores tasas de crecimiento y una posición más fuerte en el mercado más una posición
defensiva más fuerte basada en mejores competencias locales para luchar contra la
competencia basada en la transnacional.
(5) Un fondo de capital intelectual más rico y un mejor proceso de gestión del conocimiento.
Cuanto más conocimiento se convierta en la clave del éxito comercial, más trabajo humano en su
contexto social será visto como la fuente crítica de valor agregado y más relevante se convertirá
en el modelo de negocio cooperativo para el desarrollo económico sostenible.
Conclusión
CSCM busca facilitar el desarrollo del capital humano en todas sus stakeholders (empleados,
proveedores, miembros, clientes y otras partes interesadas). CSCM se convierte en una
metodología para maximizar los aportes de conocimiento en el negocio cooperativo en términos
de gestión de operaciones, inteligencia de mercado, gestión de riesgos, investigación y
desarrollo, y crecimiento de capital social y humano organizacional y comunitario. Lo logra a
través de un proceso de gestión de relaciones enfocado que analiza las necesidades de desarrollo
de productos/servicios comerciales de sus clientes desde el punto de vista de los sistemas
ambientales competitivos y más amplios. Reconoce que sus clientes, proveedores, empleados y
otras partes interesadas comparten objetivos comunes y mucho más en términos de contextos
ambientales y sociales más amplios.
Al incorporar las especificaciones del producto / servicio y los procesos de entrega, tanto el
mercado inmediato como los factores ambientales más amplios, que preocupan a los clientes y
otras partes interesadas, se logra la máxima solidaridad. Se logra una estrecha cooperación a
través de un rico texto de mercado, proveedor y conocimiento social. Al invertir en capital humano
en la organización, asociación, cadena de suministro, mercado y capital social (entendido en
términos del acceso compartido al conocimiento y los recursos y en el corazón del marco de
CSCM), la cooperativa puede establecer el recurso humano vital capacidad para garantizar el éxito
comercial. Al establecer una relación sólida y solidaria con sus proveedores, clientes y la
comunidad, la cooperativa crea las condiciones para anticipar, dar forma y responder de manera
efectiva a los cambios en los mercados elegidos.
El marco de CSCM considera fundamental lo que la teoría del capital intelectual (lC) existente no le
interesa enfatizar o incluso reconocer, es decir, la importancia de las relaciones externas que
originan el archivo de la organización. Se reconoce que el IC disponible para una organización es
más que simplemente la suma del conocimiento de sus empleados individuales. Lo que desafía al
negocio basado en acciones, pero no a su competidor cooperativo, es el reconocimiento de que el
capital intelectual es el resultado del aprendizaje que trasciende los límites de la organización y
requiere un alto nivel de cooperación entre los stakeholders. La metodología es esencialmente
una que reconoce el papel crítico dentro de la organización empresarial de las cooperativas, de
una estrategia de gestión de recursos humanos que incorpora el desarrollo y la utilización del
archivo de la cooperativa. El propósito inmediato de la cooperativa de proporcionar beneficios a
los miembros no puede entenderse adecuadamente fuera de la comunidad en general a la que
pertenecen los miembros. Para permitir que esta comunidad de aprendizaje más amplia
evolucione, se requiere un equipo de gestión completamente integrado donde las operaciones,
gestión de recursos humanos, relaciones públicas y marketing, por un lado, no solo trabajen en
estrecha colaboración sino que también trabajen en estrecha colaboración con la función de
desarrollo de membresía.
Este documento se ha concentrado en los problemas teóricos y conceptuales para ir más allá de la
gestión de recursos humanos y finalmente adoptar un marco de CSCM. Para aquellos lectores
interesados en tomar medidas para implementar estas ideas, debo remitirlos a mi libro para
obtener planes de acción prácticos más detallados y una discusión detallada de los procesos.