Costos

Administración de proyectos: costos y
asignación de recursos.
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HP049 Administración de proyectos: costos y asignación de recursos.
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__DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México,
2008.
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Introducción
Actualmente nos desempeñamos en un mundo caracterizado por la
globalización, la velocidad de cambios y la necesidad de competir en un
mercado que cada vez tiene márgenes menores y requerimientos mayores.
Debido a lo anterior, necesitamos conocer una metodología que nos permita

maximizar nuestras posibilidades de éxito a través de la satisfacción del cliente
durante la ejecución de proyectos y mediante el uso eficiente y efectivo de los
recursos tanto humanos como no-humanos, en pocas palabras, necesitamos
de la Administración de proyectos.
¡Bienvenido a esta fascinante disciplina, arte y ciencia a la vez!
Tema1.
En la administración de proyectos, el proceso de planeación nos indica que una

vez definidos los objetivos del proyecto, sus beneficios y las necesidades del
cliente, se deben elaborar los presupuestos de recursos.
Uno de los presupuestos de recursos más importantes es el presupuesto de

costo el cual tiene como objetivo definir y controlar los costos del proyecto.
Durante el desarrollo de este tema conocerás dos herramientas que apoyan la

elaboración del presupuesto de costo:
El histograma de flujo de efectivo.
El método de la curva “S”
Subtema1. Tipo de costos.
Armando Broncas elaboró el “WEBS” del proyecto nuevo horno 2004 e

identificó la ruta crítica del proyecto. En este momento el Ing. Martínez (director
general de la empresa), le solicita vía correo electrónico a Armando Broncas,
(líder del proyecto), que le informe a los avances logrados mediante la
aplicación de la nueva cultura de administración de proyectos.
Correo electrónico 1 de 2
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2008.
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De: Ing. Martínez

-Director general
Para: Armando Broncas
-Líder del proyecto
Estimado Armando,
Necesito un informe por escrito de los avances con el apoyo del consultor
externo, donde me indiques qué es lo que han estado realizando estos días.
También me urge un avance de los costos del proyecto.
Atentamente,
Ing. Martínez
Director general
Armando le contesta al Ing. Martínez
Sr. Martínez,
Le mando un resumen explicando los avances hasta el momento y los puntos

que nos faltan por desarrollar para terminar la planeación y tener los costos del
proyecto.
Quedo a sus órdenes para cualquier duda o aclaración.
Atentamente,
Armando Broncas-Líder del proyecto.
Estimado Ing. Martínez
Con la ayuda del consultor externo ahora puedo afirmar que el concepto de
planeación consiste en seis pasos principales. En este momento hemos
avanzado hasta el paso número 3 que es el cálculo de la ruta crítica e
iniciaremos con el paso número 4 que es la asignación de recursos. A
continuación le presento un resumen de la planeación:
Planeación.
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2008.
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1. Definir cuáles actividades se van a realizar dentro del proyecto y cuáles

no se van a realizar.
Se definieron las actividades que sí se van a realizar para el proyecto del

nuevo horno 2004 y se eliminaron aquellas actividades que no se van a
desarrollar, todo esto tomando como referencia el objetivo del mismo.
Contando con esta información, se estableció el alcance del proyecto al
aplicar la herramienta WBS.
2. Definir la secuencia de actividades.
Una vez conocido el alcance a través del WBS nos aseguramos de no

olvidar ninguna actividad incluida en el proyecto. Pero como el WBS no
muestra las dependcias entre actividades, se acomodaron las
actividades identificadas en el WBS, de acuerdo a sus dependencias,
identificando aquellas actividades qué se puede hacer al mismo tiempo,
(paralelos), y determinando qué actividades son secuenciales, (en serie).
Para esto utilizamos como herramientas el diagrama de Gantt (en una
primera etapa), y el diagrama de Redes.
3. Cálculo de la ruta crítica.
Ya con la Red del proyecto, pudimos definir las prioridades del mismo
utilizando la herramienta de la Ruta Crítica.
4. Asignación de recursos.
Ahora que conocemos las prioridades del proyecto, (actividades

críticas), el siguiente paso es asignar recursos adicionales a las mismas.
Ello con el propósito de reducir sus tiempos específicos y que nos
permita disminuir el tiempo total del proyecto, así como utilizar las
holguras de las actividades no críticas y tratar de eficiente el uso de
recursos.
5. Mostrar los resultados obtenidos en la red mediante el uso del diagrama
de Gantt.
Este paso tiene por fin el de simplificar la representación de la Ruta

Critica de tal forma que pueda ser entendida por todos los involucrados
en el proyecto. Para esto se utiliza software de programación de
proyectos tales como el MS Project.
6. Definir el costo del proyecto.
Esto se hace tomando la información obtenida en los pasos anteriores

para conocer el costo de las acciones planeadas, así como el impacto
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2008.
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de la manipulación de recursos. En este punto, utilizaremos como

herramientas el Cálculo del histograma de flujo de caja, así como la
Curva “S” de erogaciones acumuladas del proyecto.
En conclusión, una vez que terminemos con el sexto paso de la planeación,

podremos conocer el costo del proyecto.
Después de enviar el informe al Ing. Martínez, Armando va a visitar al consultor

externo para ponerse a trabajar en la definición del costo del proyecto.
Líder del proyecto: ¡Qué bueno que pudiste recibirme Jaime, porque a mi jefa le
urge que le informe sobre el costo del proyecto!
Consultor externo: Aprovechemos el tiempo Armando. Ahora vamos a ver unos

ejemplos para elaborar el presupuesto retomando el WBS que elaboramos
para definir el alcance. Estamos entrando al campo de estimar el futuro,
tratando de predecir el tiempo y el dinero necesario para producir un resultado.
Veamos.
Principalmente existen dos tipos de costos, a saber:
Costos directos: Son aquellos asociados directamente a la realización del

trabajo del proyecto tales como: materiales, mano de obra, equipos directos,
herramientas.
Costos indirectos: Son aquellos costos asociados con lo necesario para

desarrollar el trabajo, tales como: costos de oficina central, personal
administrativo, costos de cotización y propuestas, fianzas y seguros entre otros.
Debido a que pronosticar el futuro es un asunto incierto, no debe

sorprendernos que un estimado resulte equivocado al final del proyecto. Sin
embargo, una estimación errónea no es aceptable para los involucrados,
especialmente los clientes que necesitan un producto dentro de un precio y un
tiempo prometidos.
Por lo tanto, necesitamos enfocarnos en la capacidad de predecir el futuro en

un mundo incierto.
Si utilizamos el WBS más allá de su objetivo principal de definición del alcance,

podemos verlo entonces como una herramienta muy útil para la elaboración
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del presupuesto de la forma más precisa posible. Partimos del punto en que
conocemos todos los trabajos a realizarse para poder obtener los beneficios del
proyecto y estos se encuentran desglosados a un nivel en el cual es posible
asignarles con suficiente precisión el costo, su duración, su dependencia y
hasta el nombre del responsable a realizarlas.
Tomemos un WBS sobre la construcción de la plantación de un jardín para

ejemplificar este punto.
1.0 Jardín
1.1 Adquisiciones 1.2 Preliminares 1.3 Planeación
1.1.1 Comparar
pasto 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2
Retirar Preparar Plantar Plantar
basuras el suelo semillas arbustos
del pasto
Si quisiéramos definir el costo del jardín partiendo del concepto general,

podemos coincidir que esta estimación sería muy imprecisa. Sin embargo, si
estimamos el costo de cada una de las actividades con un mayor nivel de
descomposición, entonces conocemos más precisamente cada actividad y por
lo tanto nuestra estimación de tiempo así como de costo será más precisa.
Si conocemos el costo preciso de los niveles más detallados del WBS,

podemos sumar hacia arriba para obtener el costo de los niveles superiores,
hasta llegar sumar el costo del proyecto como un todo, permitiendo así integrar
de forma precisa el costo total del proyecto. Entre más información tenga el
proyecto y se cuente con una mejor planeación a través de la definición
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precisa, mejor será nuestra estimación de tiempo y de costo y mayor será

nuestra oportunidad de controlar las desviaciones del proyecto y podremos
tomar las decisiones más adecuadas y oportunas posibles.
Otra ventaja adicional del uso del WBS para la estimación de costos, es la
utilización de códigos estructurados para ligar a todas las actividades. Esto se
hace con la finalidad de que la misma clave simplificada coincida en el
alcance, en el programa, en el presupuesto, en el análisis de riesgos, en la
comunicación, en el abastecimiento, en la administración de los recursos
humanos, en la calidad y, nos permita asegurar una adecuada integración del
proyecto.
Subtema2. Histograma de flujo de efectivo.
“Los martillo deben de moverse dentro de una cadencia, siempre que más de
uno martillé el hierro”
-Giordano Bruno
Después de asignar los costos al WBS, Armando acude a la oficina del

consultor para pedirle más herramientas de trabajo.
Líder de proyecto: ¡Qué bien! Ahora con los costos asignados en el WBS
puedo ver claramente el costo total del proyecto. Pero
es seguro que el Director querrá saber cómo voy a
utilizar los recursos en el tiempo. ¿Qué me aconsejas?,
¿tendrás otra herramienta por ahí que nos pueda ayudar
para esto?
Consultor: Sí, Armando. Vamos a utilizar un método denominado

“histograma del flujo de efectivo del proyecto”, y para ello
retomaremos el diagrama de Gantt que realizamos
previamente en el ejemplo del jardín. Veamos primero
qué es un histograma, para qué sirve y qué nos muestra.
¿Qué es un histograma?
Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos.
¿Para qué se utiliza un histograma?

La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles
de
observar en una simple tabla numérica
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Ejemplo: si en un periodo de tiempo existe una variable que se presenta

continuamente y queremos identificar su valor por semana, la tabla numérica
sería así:
Semana 1 2 3 4
Valor 15 5 2 10
Su gráfico como histograma sería:

Valor
15
15
10
10
5
5
2
2
0 SEMANA
1234
De esta forma podemos identificar claramente que su valor mayor se presenta
en la primera semana.
La primera herramienta para manejar el costo del proyecto es conocer cómo se

utilizarán los recursos en el tiempo. El procedimiento para esto es muy simple y
parte de la distribución del costo de una actividad en el tiempo que dura, por
ejemplo:
En el caso de la actividad 1, ésta tiene un costo de $ 15,000 y dura un día, por

lo que el costo horario prorrateado es de $ 15,000. Para la actividad 2 se tiene
un costo de $ 4,000 y una duración de 4 días, por lo que el costo horario es de
$ 1,000, y así sucesivamente.
Si continuamos este proceso en todas las actividades del proyecto y sumamos

los acumulados de cada periodo, obtenemos el flujo de efectivo en cada
periodo, en este ejemplo, sería el flujo de efectivo en cada día del proyecto.
Si utilizamos este flujo de caja por periodo, podemos obtener una gráfica que
nos permita visualizar cómo se erogará el dinero del presupuesto a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Siguiendo con el ejemplo del jardín, la gráfica de
flujo de caja sería la siguiente:
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En la gráfica anterior, sumamos el total para cada día y se obtiene el flujo por
periodo:
La gráfica muestra estos valores para cada día, en el eje vertical se leen los
montos económicos y en el horizontal los días del proyecto.
Ahora, Armando te pide lo ayudes a completar el histograma colocando las

barras dentro de la gráfica, según consideres pertinente.
Gracias a tu apoyo, Armando ya tiene claro como elaborar el histograma del

flujo de efectivo.
Subtema3. Curva “S”
“El éxito es la reocmpensa de cualquiera que va buscando problemas”
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-Walter Winchell
Una vez determinado el flujo de efectivo, Armando acude al consultor externo

para solicitarle su apoyo, ya que necesita calcular cómo se irán acumulando los
gastos en el tiempo, de acuerdo al presupuesto del proyecto.
Líder de proyecto:
Estimado Jaime, ¿podrías apoyarme con algún
método para calcular las erogaciones acumuladas del
proyecto?, o en otras palabras, para calcular ¿cuánto
dinero debo gastar en cierto periodo de tiempo?.
Consultor: Claro que sí, Armando. Para calcular las erogaciones
acumuladas en un proyecto existe el método de la
curva “S”. Veamos en que consiste.
Método de la curva “S” (erogaciones acumuladas):
El método de la curva “S” es un método para representar en forma gráfica el

comportamiento acumulado en el tiempo de las erogaciones del
proyecto.
Cuando se grafica una serie de datos acumulados contra el tiempo nos resulta
una gráfica o curva con forma de “S”.
La gráfica se puede interpretar simplemente como el cálculo del flujo

acumulado
a partir del flujo por periodo previamente calculado entonces:
Flujo por periodo
Flujo acumulado
Flujo acumulado = Flujo anterior acumulado + flujo de este periodo.

1 2 3
$ 16,000 $ 1,000. $ 1,000
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= 0 + $ 16,000 = $ 16,000 + 1,000 = $ 17,000 + 1,000

= $ 16,000 = $ 17,000 = $ 18,000
Retomemos el ejemplo del proyecto del jardín. De acuerdo a lo ya realizado en
el cálculo del flujo de efectivo del proyecto, podemos utilizar el mismo proceso
y lo único que debemos agregar es la acumulación de las erogaciones en el
tiempo, por lo que se obtendría la siguiente gráfica.
Si tomamos los valores calculados en la gráfica anterior sobre flujo acumulado

obtenemos lo siguiente:
La curva "S" grafica estos valores, donde el eje vertical representa el valor de
las erogaciones acumuladas y el horizontal los días.
Ahora, si graficamos los acumulados de las erogaciones contra tiempo,

obtendremos una gráfica que tiende a parecer una "S" estilizada. De ahí el
nombre de la gráfica y del método o herramienta de control de costos de
proyecto.
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2008.
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Si tomamos los valores calculados en la gráfica anterior sobre flujo acumulado.
La curva "S" grafica estos valores, donde el eje vertical representa el valor de
las erogaciones acumuladas y el horizontal los días.
Ahora que contamos con las gráficas de Flujo de efectivo y de la Curva "S",
tenemos entonces la última parte para completar la planeación del proyecto: la
estimación del costo en base a su interdependencia con los otros recursos,
principalmente el tiempo y el alcance. Y así, se puede dar respuesta a las
siguientes preguntas:
¿Cuánto dinero se erogará en cada periodo del proyecto? 

¿Cómo se necesita financiar el proyecto, en el tiempo? 
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2008.
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¿Qué porcentaje y qué monto del presupuesto deberá erogarse a un tiempo

determinado del ciclo de vida del proyecto? 
¿Cuánto dinero y cómo se utilizará en la vida del proyecto para poder cumplir
con el programa de tiempos del proyecto?
Conclusión del Tema1.
En este tema hemos visto que no se puede considerar terminada la planeación

de un proyecto sin analizar y definir las implicaciones en costo del mismo, dado
que éste es una de las restricciones más importantes del proyecto.
Las consideraciones de tiempo no son independientes del costo, ya que en la

planeación estratégica del proyecto es necesario recordar que el costo está en
función de los recursos que se asignarán a cada actividad del proyecto.
Se puede tomar la decisión de incrementar la fuerza de trabajo para recortar la

duración de una determinada actividad pero esto repercutirá en costos
extraordinarios debidos a tiempos extras, redundancia de recursos, trabajos
nocturnos, ineficiencia de recursos contra reducción de tiempos, etc.
Por lo que es un error planear un tiempo sin considerar su costo.
Para analizar el costo de un proyecto podemos utilizar dos herramientas muy

prácticas y sencillas, gráficas que representan tanto las erogaciones por
período de proyecto como las erogaciones acumuladas en el tiempo, a través
del histograma de flujo de efectivo y de la curva "S", respectivamente. El
análisis de estos gráficos permite redondear la planeación y establecer una
sólida base para el control posterior del proyecto.
Tema2. Asignación de Recursos.
La ruta crítica es una herramienta que proporciona elemento útiles de

información para los administradores de proyectos, ya que en ella se muetsran
las actividades que limitan duración del proyecto.
Si se quiere lograr el objetivo del proyecto en un límite de tiempo, la ruta crítica

muetsra aquellas actividades cuya duración afecta todo el proyecto. Es decir, si
una actvidad crítica se retrasa afectará todo el rpoyecto, si una actividad no
crítica se retrasa, no hay consecuencias, ya que su holgura permite continuar el
deasrrollo sin retrsas del proyecto.
Al momento de asignar recursos a un proyecto, se busca lograr el costo de

operación más bajo posible, dentro de un tiempo límite disponible.
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2008.
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Es indispensable conocer la "Ruta Crítica" de un proyecto para poder conocer

las prioridades y decidir en dónde realizar asignaciones adicionales de
recursos, para reducir las duraciones particulares de diferentes actividades y
así reducir la duración del proyecto como todo.
Durante el desarrollo de este tema utilizarás la ruta crítica para identificar

prioridades y asignar recursos a un proyecto.
Subtema1. Efecto de recursos en el programa de actividades.
¨Si usted no piensa en el futuro, no puede tener uno¨.

Líder de proyecto: Mi estimado consultor, hay algo que me tiene muy
preocupado; aunque se el costo del proyecto, no
puedo decir realmente que actividad necesita una
mayor inversión de recursos para terminar en el
tiempo planeado.
Consultor: Armando, te voy a explicar primero cual es el efecto de los recursos

en el programa de actividades para que puedas tomar la
mejor decisión.
Todos sabemos que un proyecto está supeditado a un medio ambiente
caracterizado por incertidumbre y por cambios, no podemos pensar que
sólo
por el hecho de haber realizado un programa y obtenido una ruta crítica, la
incertidumbre desaparecerá y todo será fantasía.
Cuando estamos ejecutando en un proyecto y nos encontramos con cambios o
problemas, tendremos que tomar la decisión de incrementar los recursos
originales
y deberemos aceptar alguna de estas situaciones:
a) un incremento de tiempo
b) un incremento de costo
c) La reducción de la Calidad del producto.
En pocas palabras, en algún momento durante la implementación de un

proyecto
es necesario negociar y realizar cambios a la asignación de recursos, (dinero,
tiempo, recursos humanos, etc.)
El término ruta crítica es uno de los usados más ampliamente por los
administradores de proyectos, pero también es uno de los términos mas mal
entendidos.
Sin embargo el concepto es simple:
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La ruta crítica es la secuencia de actividades dentro de un proyecto con

holgura igual a cero.
La ruta crítica es la ruta más larga dentro de la red del proyecto.
Las actividades con holgura cero deben de terminarse en su fecha primera de
terminación o, de lo contrario, el proyecto se retrasará.
Asegurarse que todas las tareas de la ruta crítica inicien y terminen a tiempo es
la manera más confiable para lograr que el proyecto cumplir la fecha de
entrega del proyecto.
Dado que la ruta crítica es la ruta de mayor duración, (la ruta más larga), se
convierte en una medida de la viabilidad del programa, ya que la gráfica
que resulta de la ruta crítica demuestra el mínimo tiempo que durará el
proyecto.
Por eso es la mejor herramienta para mostrar a los involucrados en el proyecto
que sus estimados optimistas no son realistas.
En resumen podemos afirmar que la ruta crítica:

• Indica cuáles son las actividades prioritarias dentro del proyecto.
• Muestra qué actividades son las que definen la duración del proyecto.
• Se utiliza para poder modelar diferentes cursos de acción, es decir, para
tomar decisiones.
Algunas preguntas que podemos responder al utilizar la ruta crítica son:
• ¿Qué pasa si esta actividad se realiza o no en paralelo con esta otra?
• ¿Qué pasa si hago esta actividad con una duración menor de lo
planeado? ¿vale la pena?
• ¿Cuál es el impacto directo de una actividad sobre el tiempo y sobre
el costo del proyecto?
• ¿Qué tengo que hacer de una forma diferente para lograr reducir la
duración estimada de la actividad?
Utilizando un software de programación de proyectos se pueden introducir

diferentes combinaciones de valores y “simular” varios escenarios, para
analizar el comportamiento de los diferentes indicadores y obtener como
resultado el mejor plan de acción para el proyecto.
Utilizar un software de programación de proyectos permite eliminar el trabajo

manual y ahorrar tiempo. Se pueden hacer un conjunto de suposiciones en la
ruta original y recalcularla para conocer cómo se modifica la ruta crítica y cómo
los cambios introducidos impactan la duración y el costo total del proyecto. El
objetivo es generar diferentes alternativas o planes alternos de acción que
puedan ser presentados justificando los beneficios y los puntos en contra de
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cada y así obtener un consenso y un compromiso sobre las decisiones a tomar

en el desarrollo del proyecto.
Retomando el ejemplo del proyecto del jardín, sabemos que su ruta crítica es la
siguiente:
Si utilizamos el software del MS PROJECT 2000 de Microsoft para calcular la

ruta crítica
Entonces podemos afirmar que el proyecto tiene una duración de 9 días y que
las actividades críticas son la actividad 3 retirar la basura, la actividad 4
preparar el suelo y la actividad 5 plantar el pasto.
Una vez que Armando, con tu ayuda, ha resuelto el ejercicio, el consultor

continua con su explicación utilizando el ejemplo del jardín.
Armando, veamos la siguiente gráfica:  ¿Qué pasaría si nos dijeran que la
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actividad 1.1.1 compra de pasto incrementará su duración a 5 días?
El gráfico muestra que la actividad 1.1.1 sobrepasó su holgura, entonces ahora

se convierte en crítica, sustituyendo a la actividad 1.2.1 retirar basuras y
modifica por lo tanto la duración del proyecto total, el cual ahora termina el día
10.
Aunque el procedimiento es bastante sencillo, la información que de él se

desprende es muy útil para la toma de decisiones y para la asignación o no de
recursos.
Si consideramos este último escenario y nos informan que el impacto

económico de terminar el proyecto tarde es una multa de $2,000.00 pesos
por día de retraso. Y que además el costo adicional de tiempo extra a asignar
a la actividad 1.1.1 para evitar que su duración sea mayor a la
originalmente estimada, y el costo para que no cambie la ruta crítica, es de
$3,000.00 pesos por día.
Entonces tomar la decisión del curso de acción es tanto cualitativa como

cuantitativa y no visceral o de "feeling".
Y, lo más importante, puede someterse a la consideración de un comité o del

cliente, de tal forma que mantenga el compromiso y la comunicación adecuada
de las diferentes partes.
Retraso estimado en tiempo: 1 día,

$ 2,000.00
Multa por retraso: 1 día,
$ 3,000.00
Días a recortar con tiempo extra:
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Costo del tiempo extra:

¿Cuál sería la mejor decisión?, ¿resulta más fácil o más complicado tomarla
en base a la información anterior?, ¿porqué recortar un sólo día con tiempo
extra reduciendo de 5 a 4 días y no invertir en 4 días para reducir de 5 al
original de 1 día?
Definitivamente nos damos cuenta que es más cara la solución que el

problema, un 50% más, (de $2,000 a $ 3,000).
Aunque el costo del proyecto no debe ser el único criterio para la toma de
decisiones, dado que también deben de tomarse en cuenta factores como la
imagen de la organización, la satisfacción del cliente, entre otros,
cuantitativamente es más económico no hacer nada y permitir que el proyecto
se desfase un día.
Si nos dijeran que la fecha de terminación del proyecto no es negociable por

alguna causa específica del cliente donde pese más que el factor económico,
entonces sabemos qué debemos de hacer y cuánto costará mantener el
proyecto en tiempo. Esta decisión costaría $ 3,000.00.
Si utilizamos esta herramienta de modelación de escenarios y analizamos

varias alternativas de planeación, entonces podemos obtener un escenario
óptimo en donde se encuentre el menor costo posible para un determinado
tiempo, a este costo le podemos llamar costo óptimo.
Si se busca reducir el tiempo, entonces tenemos que asignar recursos

adicionales que reducirán el tiempo hasta un límite pero, como es obvio,
incrementarán el costo del proyecto.
Siguiendo con el ejemplo del jardín, si tenemos esta gráfica de su costo óptimo
y realizamos nuestra planeación sin buscar ningún recorte de tiempo, recursos
adicionales o cualquier sobrecosto encontraremos el menor costo posible,
"costo óptimo" para una duración determinada.
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Entonces podemos concluir que la duración del proyecto es igual a 9 días y que
su costo óptimo es de $45,000.00
Al realizar un análisis de la ruta crítica podemos encontrar estrategias para

reducir la duración del proyecto, vía recursos adicionales.
Un ejemplo de esto es el siguien
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Reducir el proyecto a 8 días a un costo de $49,500.00 pesos o reducir el

proyecto 7 días a un costo $59,400.00 pesos.
Como podrás ver la gráfica muestra las posibilidades de reducción de la

duración del proyecto y su respectivo incremento de costos. Esta es una
excelente herramienta para tomar decisiones.
Si utilizamos la modelación y la asignación de recursos en diferentes

escenarios y dibujamos la gráfica del costo óptimo, podemos entonces utilizarlo
como una herramienta de negociación muy fuerte porque permite que los
diferentes involucrados en el proyecto analicen opciones de planeación y
tomen decisiones cualitativas y cuantitativas de costo y de tiempo, así como los
supuestos sobre el resto de los parámetros en el proyecto.
Conclusión del tema2.
Dado que los proyectos actuales se caracterizan por tener restricciones cada
vez mayores, nos obligan a buscar optimizar el uso de todos los recursos
involucrados en ellos para que podamos asignarlos a aquellas actividades que
sean prioritarias.
Para poder conocer las prioridades de un proyecto es necesario calcular la

ruta crítica del mismo para conocer así cuáles actividades no tienen
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2008.
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holgura y, por lo tanto, definen la duración del mismo y son así prioritarias.
Considerando la ruta crítica entonces podemos proceder a asignar o re-

asignar recursos a dichas actividades evaluando el costo-beneficio de cada
asignación, permitiendo tomar las decisiones necesarias para facilitar la
obtención de los beneficios del proyecto.
Conclusión del Curso.

A lo largo del curso has apoyado a Armando Broncas con los costos del
proyecto nuevo horno de microondas 2004.
Armando con tu ayuda realizó la asignación de recursos, determinó el costo

total del proyecto y calculó el flujo de efectivo que será necesario para cada
periodo. Lo anterior servirá de base para que en el siguiente curso;
Administración de proyectos: Control y cierre pueda verificar el manejo de
avances físicos y económicos así como el control del cumplimiento de
objetivos.
______________________________________________________________________________________ 21
2008.

Costos

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Debido a lo anterior, necesitamos conocer una metodología que nos permita

¡Bienvenido a esta fascinante disciplina, arte y ciencia a la vez!

En la administración de proyectos, el proceso de planeación nos indica que una

Uno de los presupuestos de recursos más importantes es el presupuesto de

Durante el desarrollo de este tema conocerás dos herramientas que apoyan la

El histograma de flujo de efectivo.

El método de la curva “S”

Subtema1. Tipo de costos.

Armando Broncas elaboró el “WEBS” del proyecto nuevo horno 2004 e

De: Ing. Martínez

También me urge un avance de los costos del proyecto.

Armando le contesta al Ing. Martínez

Le mando un resumen explicando los avances hasta el momento y los puntos

Quedo a sus órdenes para cualquier duda o aclaración.

Armando Broncas-Líder del proyecto.

Estimado Ing. Martínez

1. Definir cuáles actividades se van a realizar dentro del proyecto y cuáles

Se definieron las actividades que sí se van a realizar para el proyecto del

Una vez conocido el alcance a través del WBS nos aseguramos de no

Ahora que conocemos las prioridades del proyecto, (actividades

Este paso tiene por fin el de simplificar la representación de la Ruta

6. Definir el costo del proyecto.

Esto se hace tomando la información obtenida en los pasos anteriores

de la manipulación de recursos. En este punto, utilizaremos como

En conclusión, una vez que terminemos con el sexto paso de la planeación,

Después de enviar el informe al Ing. Martínez, Armando va a visitar al consultor

Consultor externo: Aprovechemos el tiempo Armando. Ahora vamos a ver unos

Principalmente existen dos tipos de costos, a saber:

Costos directos: Son aquellos asociados directamente a la realización del

Costos indirectos: Son aquellos costos asociados con lo necesario para

Debido a que pronosticar el futuro es un asunto incierto, no debe

Por lo tanto, necesitamos enfocarnos en la capacidad de predecir el futuro en

Si utilizamos el WBS más allá de su objetivo principal de definición del alcance,

Tomemos un WBS sobre la construcción de la plantación de un jardín para

1.1 Adquisiciones 1.2 Preliminares 1.3 Planeación

Si quisiéramos definir el costo del jardín partiendo del concepto general,

Si conocemos el costo preciso de los niveles más detallados del WBS,

precisa, mejor será nuestra estimación de tiempo y de costo y mayor será

Subtema2. Histograma de flujo de efectivo.

Después de asignar los costos al WBS, Armando acude a la oficina del

Consultor: Sí, Armando. Vamos a utilizar un método denominado

¿Para qué se utiliza un histograma?

Ejemplo: si en un periodo de tiempo existe una variable que se presenta

Su gráfico como histograma sería:

La primera herramienta para manejar el costo del proyecto es conocer cómo se

En el caso de la actividad 1, ésta tiene un costo de $ 15,000 y dura un día, por

Si continuamos este proceso en todas las actividades del proyecto y sumamos

Ahora, Armando te pide lo ayudes a completar el histograma colocando las

Gracias a tu apoyo, Armando ya tiene claro como elaborar el histograma del

Subtema3. Curva “S”

“El éxito es la reocmpensa de cualquiera que va buscando problemas”

Una vez determinado el flujo de efectivo, Armando acude al consultor externo

Método de la curva “S” (erogaciones acumuladas):

El método de la curva “S” es un método para representar en forma gráfica el

La gráfica se puede interpretar simplemente como el cálculo del flujo

Flujo por periodo

Flujo acumulado = Flujo anterior acumulado + flujo de este periodo.

= 0 + $ 16,000 = $ 16,000 + 1,000 = $ 17,000 + 1,000

Si tomamos los valores calculados en la gráfica anterior sobre flujo acumulado

Ahora, si graficamos los acumulados de las erogaciones contra tiempo,

Si tomamos los valores calculados en la gráfica anterior sobre flujo acumulado.

¿Cuánto dinero se erogará en cada periodo del proyecto?

¿Cuánto dinero se erogará en cada periodo del proyecto? 

Armando, veamos la siguiente gráfica:  ¿Qué pasaría si nos dijeran que la