Capital Humano dentro de la Industria del

Turismo

Planeación del Recurso Humano y Análisis

de puestos Unidades 1 y 2
Werther William, Davis Keith (2008), Administración de Recursos
Humanos. El capital humanos de las empresas. McGraw Hill
Interamericana

Yolanda G. Núñez Palacios 1

 Principales objetivos del Capital Humano

El término capital intelectual se refiere a la suma

de todos los conocimientos que poseen los
empleados y que le dan una ventaja competitiva a
la organización. Cuando los gerentes llevan a cabo
actividades de administración de capital humano
como parte de sus responsabilidades y tareas, lo
hacen para facilitar la contribución de estas
personas con el objetivo común de alcanzar las
metas de la organización a la que pertenecen.

En los países en desarrollo, el compromiso del

administrador de capital humano
resulta vital

Yolanda G. Núñez Palacios 2

 El principal desafío de los administradores de capital
humano es el logro del mejoramiento de las
organizaciones, haciéndolas más eficientes y
eficaces.
Cuando una organización mejora, la sociedad en
conjunto deriva ventajas de ese proceso de
mejoramiento. Por esta razón, es oportuno
preguntar aquí: ¿cómo mejoran las organizaciones?
Éstas lo hacen mediante el uso eficaz y eficiente de
todos sus recursos, en especial el humano. Un uso
más eficaz de sus recursos significa lograr la
producción de bienes y servicios aceptables para la
sociedad. Un uso más eficiente implica que la
organización debe utilizar sólo la cantidad mínima
de recursos necesarios para la producción de sus
bienes y servicios. La suma de estos dos factores
conduce a mejores niveles de productividad.
Yolanda G. Núñez Palacios 3
La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la organización (bienes y servicios) y los
que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energía.

La productividad se incrementa a medida que la organización encuentra nuevas maneras de utilizar menos recursos
para alcanzar mayores resultados. Mediante la optimización de la productividad los administradores pueden reducir
costos, conservar recursos escasos y mejorar las utilidades. A su vez, mayores niveles de utilidad permiten que una
organización mejore sus niveles de compensación, prestaciones y condiciones laborales. El resultado puede ser una
buena calidad del entorno laboral para los empleados, quienes a su vez se encontrarán más motivados para lograr
nuevos incrementos en su productividad.

Yolanda G. Núñez Palacios 4

El valor del capital humano de la organización
determina el grado de éxito de ésta.

El mejoramiento de las contribuciones que efectúa el

personal a la organización constituye una meta tan
esencial y determinante, que casi todas las compañías
contemporáneas (salvo las muy pequeñas) cuentan con
un departamento de recursos humanos. Los
departamentos de administración de capital humano no
ejercen control directo sobre ciertos factores
determinantes para el éxito de la empresa, como los
recursos financieros, la materia prima y los
procedimientos operativos.

Yolanda G. Núñez Palacios 5

 Objetivos de la administración del capital humano
Objetivos corporativos: La Admón. de R.H. tiene el objetivo básico de contribuir al
éxito de la empresa o corporación, por medio de la estrategia corporativa, impulsar el
talento y contribuir a los resultados financieros, los valores y la cultura de la empresa.

Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de capital

humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una
prioridad absoluta. Equilibrio entre personal R.H. y personal

Objetivos sociales: El depto. de R.H. es responsable, a nivel ético y social, de los

desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

Objetivos personales: Tener en cuenta que cada integrante de la organización aspira a

lograr ciertas metas legítimas.

Yolanda G. Núñez Palacios 6

 Actividades de la Administración de R.H.

El propósito de la administración de capital humano es conseguir personas que contribuyan a las

estrategias de la organización y que mejoren su efectividad y eficiencia. Las actividades de la
administración de capital humano constan de acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza
de trabajo adecuada y mantenerla.

Yolanda G. Núñez Palacios 7

 Planeación de Recursos Humanos
A medida que una organización crece se llevan a cabo diversas acciones para
determinar las necesidades de capital humano a futuro, mediante una
actividad que se denomina planeación de los recursos humanos. Teniendo en
cuenta las necesidades futuras de la organización, se procede al reclutamiento
de solicitantes de empleo que contribuyan a resolver dichas necesidades, lo
cual permite contar con un grupo de candidatos que se someten a un proceso
de selección de personal para escoger a las personas que cubran las
necesidades que se han determinado en la planeación de los recursos
humanos.

Sólo en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera

automática a los requisitos y competencias de la organización. Por esa razón, es
necesario proceder a su inducción básica, y luego continuar con su orientación
y capacitación, para que puedan desempeñarse con efectividad. Con el cambio
de necesidades, se llevan a cabo actividades de ubicación, que incluyen
posibilidades de transferencia, promoción, reducción de nivel e incluso de
terminación o separación.
Yolanda G. Núñez Palacios 8
 Planeación de Recursos Humanos

A medida que continúan las actividades de recursos humanos surgen nuevas

necesidades de personal, que se atienden mediante el reclutamiento de
nuevos empleados, así como por medio del desarrollo de los actuales.
Mediante este desarrollo los integrantes de la organización adquieren
conocimientos y habilidades, garantizando de esta manera que continuarán
siendo de utilidad para la organización y que al mismo tiempo alcanzarán
sus propias metas personales de progreso individual.

El desempeño de cada empleado requiere una evaluación. Esta actividad no

sólo permite estimar la forma en que cada persona está cumpliendo con sus
responsabilidades, sino que indica también si las actividades de recursos
humanos se han llevado a cabo de manera adecuada.

Un desempeño pobre puede indicar que la selección, la capacitación o las

actividades de desarrollo deben revisarse, o que tal vez existan problemas
en el campo de las relaciones del personal con la organización.

Yolanda G. Núñez Palacios 9

 Planeación de Recursos Humanos

Los empleados deben recibir una compensación en forma de sueldos y

salarios, incentivos y prestaciones, como vacaciones y pólizas de seguros de
cobertura contra riesgos de diversos tipos. Algunas de estas prestaciones
son obligatorias, dispuestas por la legislación del país, como lo que toca a
pagos al seguro social, compensación por trabajo nocturno, pago por horas
extras y eliminación de los riesgos de accidentes industriales.

También se tienen recompensas y reconocimientos extrínsecos que motivan

a los trabajadores que hacen que se comprometan con su empresa y que
constituyen una forma de incrementar los índices de retención.

Los departamentos de capital humano desempeñan también un importante

papel en el campo de las relaciones del personal con la organización, que
también recibe el nombre de relaciones industriales.

Yolanda G. Núñez Palacios 10

 En resumen….

Yolanda G. Núñez Palacios 11

Organización de un Departamento de R.H.

Por regla general, en las empresas

modernas se crea un departamento de
recursos humanos independiente cuando
los beneficios que se espera derivar de él
exceden sus costos. Hasta que eso
ocurre, los gerentes de departamento
tienen a su cargo las actividades de
capital humano, o las delegan a sus
subordinados. Cuando por último se crea
el departamento de recursos humanos,
casi siempre es pequeño, y se hace
responsable de su manejo a un gerente
de nivel medio.

Yolanda G. Núñez Palacios 12

El departamento se hace más
importante y complejo a
medida que crecen las
demandas que debe satisfacer.
A medida que la organización
crece en tamaño, los puestos
del departamento de recursos
humanos se hacen
progresivamente especializados.
En las organizaciones de tamaño
intermedio y grande se crean
diversos subdepartamentos, los
cuales proporcionan varios
servicios a la organización,
como ocurre en los niveles II y III

Yolanda G. Núñez Palacios 13

 Desafíos de R. H.

Modelo de un sistema de administración de

recursos humanos y los principales desafíos de
su entorno

Yolanda G. Núñez Palacios 14

 Los gerentes operativos y los
profesionales de la administración de
capital humano deben estar
conscientes de los desafíos
internacionales que se enfrentan en la
actualidad, para contribuir de manera
significativa al éxito de sus
organizaciones y al logro de las metas
corporativas. Desde el punto de vista
de la administración del capital
humano, dos de los principales
desafíos del entorno son la
administración del capital humano a
escala internacional y las relaciones
que la empresa debe mantener con el
sector oficial de cada país.
Yolanda G. Núñez Palacios 15
La competencia internacional es hoy
más aguda que en el pasado. Ese
Desafíos externos
factor obliga a las organizaciones
contemporáneas a mantener una
visión no sólo a corto o mediano Desafíos Cambios
plazos; las organizaciones modernas sociales económicos
deben visualizar y planear a largo
plazo. Los objetivos corporativos
pueden estar en conflicto con los
objetivos del departamento de Desafíos del
personal. Metas como incrementar la Cambios culturales Cambios sector
actitud positiva de los empleados políticos gubernamental
pueden estar en desacuerdo con
objetivos corporativos como doblar la
producción, o reducir la fuerza de
trabajo en 15%. Cambios
tecnológi Cambios ecológicos
cos

Yolanda G. Núñez Palacios 16

 Desafíos internos
El objetivo de la actividad
profesional del administrador del
Desafíos
capital humano es el logro de las
corporati- Certificaciones
metas de la organización, con un vos
máximo de eficacia, en un marco
de acciones responsables y éticas.
Cultura,
conflictos y
Sindicatos
prácticas de la
organización

Sistemas
de Desafío del área de
informaci Capital Humano
ón

Yolanda G. Núñez Palacios 17

Preparación y selección

• Análisis y diseño de puestos

• Planeación del capital humano
• Reclutamiento
• Identificación de talento

Yolanda G. Núñez Palacios 18

 Sistemas de información de R.H.
El departamento de recursos humanos se basa en la
información sobre los puestos que hay en la
organización. Si están bien diseñados, la organización
puede aspirar a lograr sus objetivos.

En una compañía muy pequeña, esta necesidad de

contar con información precisa se puede satisfacer
mediante una base de datos sencilla. A medida que la
organización se hace más compleja, la información
sobre puestos, solicitudes de candidatos, evaluación
de desempeño, compensación, etcétera, requiere que
se maneje mediante bases de información y
programas más complejos. En la actualidad existen
programas muy sofisticados, como SAP, ERP o Meta4,
que contienen módulos de todos los procesos de
gestión de los recursos humanos.

Yolanda G. Núñez Palacios 19

 Información sobre análisis de puestos

La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen

a través de un proceso denominado análisis de puestos, en el cual los
analistas de puestos recaban la información sobre diferentes trabajos de
manera sistemática, la evalúan y organizan.

Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama con el

cual opera la institución. Éste permite conocer de manera gráfica la
ubicación de cada puesto, su interrelación y las líneas jerárquicas y de
comunicación. Muestra la estructura organizativa de las unidades
administrativas de una organización, sus relaciones, la clasificación oficial de
sus funciones y la jerarquía que les corresponde.

Yolanda G. Núñez Palacios 20

 Relevancia del análisis de puestos

Antes de realizar el análisis de puestos es necesario informar a los empleados las razones que han llevado a
la empresa a efectuarlo. Tanto las razones como los resultados del trabajo se deberán dar a conocer en
todos los niveles, haciendo pública una descripción específica de su función, lo que evitará desconciertos y
rumores entre los empleados y garantizará su colaboración. Cuando esto no ocurre, los empleados pueden
considerarse amenazados y resistirse a cooperar en el proceso de obtención de información.
Yolanda G. Núñez Palacios 21
 Una vez que los empleados comprenden el objetivo
de obtener información para el análisis de puestos y
que el analista posee un grado adecuado de
conocimiento sobre el entorno, la organización, el
trabajo y los empleados, puede:

• Identificar los puestos que es necesario analizar.

• Desarrollar un cuestionario para el análisis del
puesto
• Obtener información para el análisis del puesto.

* Ver formatos de análisis de puestos

Yolanda G. Núñez Palacios 22
 Obtención de información

Entrevistas
Las entrevistas directas constituyen una manera efectiva de obtener
información sobre un puesto. El analista tendrá una lista de
verificación a mano para no omitir ningún aspecto esencial. Su
contacto directo con el entrevistado le permite explorar con facilidad
puntos que no estarían claros de otra manera.

Grupo de expertos
El grupo se integra mediante trabajadores con experiencia en el puesto
y los supervisores inmediatos. A fin de obtener la información para el
estudio del puesto, el analista lleva a cabo una entrevista con todo el
grupo. Durante la reunión, la interacción de los integrantes del grupo
puede aportar detalles y perspectivas que no se habrían logrado de
otra manera. Un beneficio adicional de este proceso puede ser que los
integrantes del grupo revisen y clarifiquen aspectos determinados de
su labor diaria.
Yolanda G. Núñez Palacios 23
 Obtención de información

Cuestionarios por medios electrónicos

Un método más rápido y menos costoso consiste en distribuir por
correo electrónico un cuestionario con preguntas que permitan
obtener un análisis adecuado de un puesto determinado o de varios.
La precisión que permite este método, sin embargo, es inferior,
debido a que algunas preguntas no se comprenden bien, a que
algunas respuestas tienden a ser incompletas, y a que algunos
cuestionarios, en especial en las organizaciones grandes,
sencillamente no se regresarán a tiempo a la persona que los generó.

Bitácora de empleados
dar instrucciones a cada empleado para llevar un diario o bitácora de
sus actividades diarias. A intervalos de varias horas o días,
dependiendo de la naturaleza de la actividad, el empleado consigna
las tareas que realiza. Si es posible establecer una ejecución
sistemática de estas bitácoras, los resultados serán confiables.
Yolanda G. Núñez Palacios 24
 Obtención de información

Observación
La observación directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran
escala resulta menos precisa y confiable que las otras técnicas de
obtención de datos. Es posible que los resultados sean de baja
precisión porque el observador puede dejar de notar actividades
que no se llevan a cabo de manera regular o periódica, pero que
son igualmente importantes. Pese a estos factores, la observación
directa es el método idóneo cuando la labor es manual y
repetitiva, y en los casos en que los analistas cuestionan la
información que han recibido de otras fuentes, la observación
directa puede ser el mejor método.

Combinaciones
Dado que cada método muestra ventajas y desventajas, los
analistas de puestos con frecuencia se sirven de combinaciones de
técnicas, utilizando dos o más de manera simultánea.
Yolanda G. Núñez Palacios 25
Las tres fases de la información sobre análisis de puestos

Yolanda G. Núñez Palacios 26

 Descripción de puestos

Una descripción de puestos consiste en una declaración por escrito en la que

se explican las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos
de un puesto determinado. En el entorno de una organización, todas las
descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el
contenido de las descripciones de puestos varían de una a otra compañía. Una
Descripción posibilidad consiste en redactar una descripción concisa de tres a cuatro
de puestos párrafos de extensión.

➢ Código
➢ Fecha
➢ Identificación de la persona que describió el puesto
➢ Resumen del puesto y sus responsabilidades
➢ Condiciones de trabajo
➢ Aprobaciones
➢ Especificación del puesto

Yolanda G. Núñez Palacios 27

 Niveles de desempeño del puesto

Los análisis de puestos tienen una aplicación adicional: permiten la

formulación de niveles de desempeño en el puesto, que se establecen con
dos objetivos:
1) Se constituyen en objetivos de desempeño, a los cuales aspiran los
trabajadores y de cuyo logro puede derivar una legítima satisfacción. De
hecho, la existencia de niveles de desempeño claros y razonables
Descripción
constituye uno de los principales elementos en la promoción de un
de puestos adecuado entorno laboral. Cuando no existen niveles adecuados, la
moral y la motivación de los trabajadores puede descender.
2) 2) En segundo lugar, los niveles de desempeño constituyen un
parámetro que permite medir el grado en que se están logrando las
metas para las cuales se estableció la labor. Son indispensables para los
gerentes y los especialistas de administración de capital humano, porque
permiten evaluar y medir el desempeño general y controlarlo.

Yolanda G. Núñez Palacios 28

 Análisis de
puestos

Todos los sistemas de control poseen cuatro características: tienen parámetros,

efectúan mediciones, requieren correcciones y proporcionan realimentación. La
relación entre estos cuatro factores
Yolanda G. Núñez Palacios 29
 Identificación de competencias
Un concepto fundamental en la administración del capital
humano es la identificación de competencias. Cuando se
definen con rigor, se identifican y se aplican de forma
adecuada, las competencias permiten una mejor integración
en el trabajo; de hecho, se ha creado un sistema nacional de
certificación de competencias legalmente establecida en
varios países del mundo, así como en países de América
Latina.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define una

competencia en los siguientes términos: “La capacidad
efectiva de llevar a cabo con éxito una actividad laboral
plenamente identificada”.

Yolanda G. Núñez Palacios 30

 Otra definición de competencia laboral
es la del Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia (Conocer)
mexicano, que la define como:

La capacidad productiva de un
individuo que se define y mide en
términos de desempeño en un
determinado contexto laboral, y no
solamente en términos de habilidades,
destrezas y actitudes

Yolanda G. Núñez Palacios 31

Yolanda G. Núñez Palacios

https://economipedia.com/definiciones/com
32
petencia-laboral.html
Yolanda G. Núñez Palacios

https://economipedia.com/definiciones/com
33
petencia-laboral.html
Para identificar las competencias es necesario realizar un proceso de análisis
cualitativo del trabajo, con la finalidad de definir los conocimientos, habilidades y
destrezas esenciales para desempeñar con eficiencia una función laboral. Las
competencias están integradas por elementos determinados que se pueden resumir
en los siguientes: saber, saber hacer, saber ser y saber estar.
La competencia se describe en relación con determinada actividad. A su vez, la
actividad se define como una acción, un comportamiento y un resultado. En la norma
ISO 9001:2000 sobre gestión por competencias de la OIT, en el punto 6: Gestión de
Recursos Humanos, en su inciso 6.2: Recursos Humanos dentro de las Generalidades
(6.2.1) establece que: “El personal que realice trabajo que afecte la calidad del
producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencias apropiadas”.

Yolanda G. Núñez Palacios 34

 Ventajas de la identificación de competencias

Se identifican las capacidades y habilidades del personal

Apoya al desarrollo individual y organizacional

Apoya al proceso de reclutamiento y selección

Se enfoca a las necesidades de capacitación y desarrollo

Permite la definición de planes de vida y carrera

Contribuye en el mejor aprovechamiento de los recursos

Disminuye la rotación de personal

Yolanda G. Núñez Palacios 35

 Habilidades para el trabajo
Yolanda G. Núñez Palacios 36
 Sistemas de información sobre capital
Las descripciones de puesto, las humano
especificaciones de puesto, los niveles
de desempeño y la identificación de
competencias constituyen importantes
elementos del sistema de información
sobre capital humano. la información se
suplementa y enriquece mediante
planes de recursos humanos,
información suministrada por los
solicitantes de empleo, resultados en el
desempeño, cifras de compensación y
muchas otras fuentes de datos
esenciales. El proceso de toma de
decisiones sobre capital humano se
posibilita y se hace más sólido y
confiable cuando se efectúa con base en
información bien establecida.
Yolanda G. Núñez Palacios 37
 Sistemas de información sobre capital
humano
Análisis de puestos Solicitantes de empleo Resultado de desempeño

Entrada Procesamiento Salida

Retroalimentación

Compensaciones Remuneraciones Aspectos éticos y legales

Yolanda G. Núñez Palacios 38
 Bases de datos del capital humano
Independientemente del número de empleados que tenga una
organización, la función de administrar el capital humano puede
convertirse en un escollo considerable, si no se utiliza la
tecnología moderna. En general, las organizaciones tienen la
opción de buscar en el mercado diversos paquetes de
programas (software). Casi siempre, estos paquetes vienen
preparados de forma genérica, sin adaptarse a las necesidades
específicas de la empresa. Es importante asegurarse que el
material que adquiera la empresa sea configurable. Aspectos
como la compensación, la administración de vacaciones y días
de asueto, la capacitación, días de enfermedad, cumplimiento
de normas del seguro social y comunicación oportuna de
cambios en las normas y procedimientos de la empresa se han
hecho ahora una posibilidad, antes reservada a las
organizaciones que podían dedicar numerosas personas a estas
funciones.
Ver: Plantilla base de datos empleados
Yolanda G. Núñez Palacios Tutorial: https://www.planillaexcel.com/planilla-de-excel-base-de-datos-empleados
39
 Diseño de puestos

Un puesto de trabajo consiste en mucho más que una serie de

labores que se registran en una ficha de análisis de
responsabilidades y acciones y que se presentan de manera
sumaria en una descripción estandarizada. En el siglo XXI, la
manera en que se diseñen los puestos de trabajo de una
organización determina el éxito e incluso la posibilidad de
supervivencia de muchas organizaciones.
Un buen análisis y definición del perfil del puesto conlleva a la
retención del talento o capital humano que tiene la empresa.
En el clima corporativo contemporáneo se ha hecho necesario
alentar entre los integrantes de la empresa la creación de una
clara conciencia de sus derechos y deberes. La certeza de estar
facultado para tomar decisiones cuando se requiera, dentro de
un ambiente de confianza y respeto profesional, se describe
con frecuencia con el término empowerment.

Yolanda G. Núñez Palacios 40

 Diseño de puestos

En el mundo corporativo actual, el

término empowerment significa
facultar al personal para tomar
decisiones, delegando poder y
autoridad efectivos y
confiriéndoles la convicción de que
son dueños de su propio trabajo.
En gran medida, la forma en que
las personas se desempeñan y
llevan a cabo sus labores se ve
influida por las características que
tiene su puesto.
El diseño de puestos desde una perspectiva de sistemas

Yolanda G. Núñez Palacios 41

 Elementos organizativos

Enfoque mecánico (F. Taylor)

Flujo de trabajo

Ergonomía

Prácticas laborales

Yolanda G. Núñez Palacios 42

 Elementos del entorno

Habilidades y disponibilidad del empleado

Expectativas sociales y culturales

Yolanda G. Núñez Palacios 43

 Elementos conductuales

Empowerment o delegación de facultades de decisión

Diversidad

Relevancia

Retroalimentación

Yolanda G. Núñez Palacios 44

 Eficiencia y elementos conductuales en el
diseño de puestos
Productividad vs especialización

A medida que los puestos de trabajo se hacen más

especializados, la productividad asciende hasta que
elementos conductuales como el aburrimiento limitan las
ventajas de la especialización.
c
La especialización que vaya más allá del punto b hace que la
productividad descienda. De hecho, los puestos ubicados
entre los puntos b y c pueden incrementar su nivel de
productividad si reducen su nivel de especialización.

Yolanda G. Núñez Palacios 45

 Eficiencia y elementos conductuales en el
diseño de puestos
Satisfacción vs especialización

Al inicio, el nivel de satisfacción tiende a ascender con la

especialización, pero la especialización adicional provoca
que la satisfacción disminuya muy rápido. Los puestos con
bajo nivel de especialización requieren un lapso demasiado
largo para llevar a cabo el aprendizaje necesario; en estos
casos, el nivel de frustración desciende y se incrementa la
realimentación cuando se añade cierta especialización. Sin
embargo, cuando la especialización sobrepasa el punto b, la
satisfacción disminuye debido a la falta de empowerment,
variedad e identificación de la tarea. Nótese que, a pesar
que el nivel de satisfacción desciende la productividad
puede subir hasta que las ventajas de la especialización no
se vean desplazadas por las desventajas de la
insatisfacción,.
Yolanda G. Núñez Palacios 46
 Eficiencia y elementos conductuales en el
diseño de puestos

Aprendizaje vs especialización

El aprendizaje necesario para desempeñar una labor

especializada requiere menos tiempo que el necesario
para llevar a cabo una labor de tipo general. Expresado
en forma gráfica, esto significa que la tasa de
aprendizaje alcanza un nivel aceptable (mostrado en la
línea interrumpida) de manera más rápida que en los
puestos especializados.

Yolanda G. Núñez Palacios 47

 Eficiencia y elementos conductuales en el
diseño de puestos

Rotación del personal vs especialización

Pese a que los puestos altamente

especializados son más fáciles de aprender, los
niveles de satisfacción más bajos que por lo
general se asocian con ellos pueden conducir
a altas tasas de rotación de personal. Cuando
esas tasas son altas, un nuevo diseño del
puesto, que haga mayor hincapié en los
elementos conductuales, puede contribuir a
reducir la rotación del personal.

Yolanda G. Núñez Palacios 48

 Técnicas para el rediseño de puestos

Bajo nivel de especialización (simplificación del puesto)

Alto nivel de especialización

Rotación de puestos

Enriquecimiento del puesto

Yolanda G. Núñez Palacios 49

 Gracias

Yolanda G. Núñez Palacios 50