Mirojasd

PROPUESTA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA EN LA EMPRESA
BAVARIA
Presentado por:
MILTON IVAN ROJAS DUEÑAS
Grupo: 207115_23
Tutor:
YIMY ALEXANDER HERNANDEZ
Curso:
DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y

LOGÍSTICA (OPCIÓN DE TRABAJO DE GRADO)
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

MAYO, 2020
1
Tabla de contenido
Introducción ............................................................................................................................ 7
Objetivos................................................................................................................................. 8
Objetivo General ................................................................................................................ 8
Objetivos Específicos ......................................................................................................... 8
1 CAPITULO No.1 Configurar la red para una empresa .................................................. 9
1.1 Identificar Los miembros de la Red a la cual pertenece la empresa (Clientes y
proveedores) ..................................................................................................................... 10
1.2 Proveedores:........................................................................................................... 10
1.2.2 Clientes: .......................................................................................................... 11
1.2.3 Proveedores Principales.................................................................................. 12
1.3 Elaborar la Red Estructural para la empresa seleccionada por el grupo (Diagrama).
……………………………………………………………………………………13
1.4 Las dimensiones estructurales de la red de valor. Explicar estructura horizontal,
estructura vertical y posición horizontal de la compañía ................................................. 14
1.4.1 Posición horizontal de la compañía ................................................................ 15
1.5 Ejemplo de Tipos de vínculos de procesos (Administrado, Monitoreado, No
administrado y No participante), para la red estructural (Además de señalizarlos en el
diagrama, se deben explicar) ............................................................................................ 17
2 CAPITULO No.2: Describir procesos para una empresa, según enfoque del GSCF... 20
2.1 Describir como aplicarían los ocho procesos estratégicos según el Global Supply
Chain Forum (GSCF). ...................................................................................................... 21
2.2 Según The Global Supply Chain Fórum nos da la siguiente definición: ............... 21
2.3 Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales ......................... 23
2.4 Customer Relationship Management (CRM): - Administración de las Relaciones
con el Cliente: ................................................................................................................... 24
2.4.1 Proceso estratégico ......................................................................................... 25
2.4.2 Proceso operacional ........................................................................................ 26
2.5 Customer Service Management: - Administración del Servicio al Cliente ........... 27
2.5.1 El proceso estratégico ..................................................................................... 28
2.5.2 El proceso operativo ....................................................................................... 29
2
2.6 Demand Management - Administración de la Demanda ....................................... 30
2.6.1 El Proceso estratégico..................................................................................... 31
2.7 Order Fulfillment - Ordenes Perfectas: .................................................................. 33
2.7.1 El Proceso estratégico..................................................................................... 34
2.8 Manufacturing Flow Management - Administración de Flujo de Manufactura .... 36
2.9 Procurement o Supplier Relationship Management - Compras o Administración de
la Relaciones con el Proveedor: ....................................................................................... 40
2.9.2 Product Development and Comercialization - Desarrollo y Comercialización
de Productos: ................................................................................................................ 43
2.9.4 El proceso operacional ................................................................................... 45
2.10 Returns- Retornos............................................................................................... 46
2.10.2 El proceso operacional ................................................................................... 49
3 CAPITULO No.3: Describir procesos para una empresa, según enfoque de APICS-
SCOR .................................................................................................................................... 51
3.1 Planificación .......................................................................................................... 54
3.1.1 Aprovisionamiento ......................................................................................... 55
3.1.2 Manufactura .................................................................................................... 55
3.1.3 Distribución .................................................................................................... 55
3.1.4 Devolución ..................................................................................................... 56
3.1.5 Aprovisionamiento ......................................................................................... 56
3.1.6 Distribución .................................................................................................... 56
3.1.7 Devolución ..................................................................................................... 57
4 CAPITULO No.4: Analizar la posición de Colombia en términos de logística según
informe del Banco Mundial. ................................................................................................. 58
4.1 Diagrama de flujo de información ......................................................................... 59
4.1.1 Diagrama de flujo de productos ..................................................................... 60
4.1.2 Diagrama de flujo de dinero ........................................................................... 61
3
4.2 Con base en el LPI del Banco Mundial, elaborar un cuadro comparativo de
Colombia vs. Un país de: América Latina, de Centroamérica, Norte América, Europa,
Asia y uno de África. (el cuadro comparativo debe tener el respectivo análisis de los
resultados presentados) ..................................................................................................... 62
4.2.1 Cuadro comparativo benchmarking del banco mundial “logistics performance
index ............................................................................................................................. 63
4.3 cuadro comparativo - análisis de los resultados presentados ................................. 66
4.4 A continuación de muestras un cuadro comparativo con los resultados obtenidos
en los años 2016 - 2018, con sus respectivas gráficas. ..................................................... 67
4.5 Cuadro sinóptico donde se evidencien los elementos fundamentales del
documento “Conpes 3547 Política Nacional Logística” .................................................. 71
5 CAPITULO No.5: Proponer un modelo de gestión de inventarios para una empresa. 72
5.1 Con base en la lectura del documento " The Bullwhip Effect—Exploring Causes
and Counter Strategies", explicar cómo sucedería esta situación en la empresa, teniendo
en cuenta las siguientes causas: ........................................................................................ 73
5.2 Demand-forecast updating (Demanda por pronostico) .......................................... 73
5.2.1 Order batching ................................................................................................ 75
5.2.2 Price fluctuation: ............................................................................................ 75
5.2.3 Shortage gaming: ............................................................................................ 76
El grupo de trabajo colaborativo debe elaborar un instrumento para realizar las consultas
que consideren pertinente, de tal forma que puedan develar la forma en que la empresa
gestiona sus inventarios. Una vez recibida y analizada la información, deben proponer
una estrategia de gestión de los inventarios para la empresa ........................................... 76
5.3 Instrumento para consultas pertinentes de BAVARIA S.A. .................................. 76
5.4 análisis de la información obtenida con el instrumento ......................................... 78
5.5 Propuesta de estrategia de gestión de los inventarios para BAVARIA S.A. ......... 79
5.5.1 Este modelo de clasificación ABC arroja los siguientes cálculos: ................. 81
5.5.2 Beneficios: ...................................................................................................... 82
5.6 Responder las siguientes preguntas: ...................................................................... 83
5.6.1 Ventajas en tener el inventario descentralizado ............................................. 84
6 CAPITULO No.6: Proponer un Layout para el almacén o centro de distribución de una
empresa ................................................................................................................................. 87
6.1 Situación actual del almacén o centro de distribución ........................................... 88
1. ........................................................................................................................................... 91
6.2 Planos del Layout empresa BAVARIA S.A. ......................................................... 92
6.3 Justificando los cambios realizados. ...................................................................... 93
4
7 CAPITULO No.7: Identificar los modos y medios de transporte utilizados por una
empresa ................................................................................................................................. 94
7.1 Describir de manera detallada los diferentes modos y medios de transporte
utilizados por una empresa en sus procesos de aprovisionamiento de materias primas y
distribución de su producto terminado. ............................................................................ 95
7.2 Modos De Transporte ............................................................................................ 96
7.3 Medios De Transporte............................................................................................ 97
7.4 Elaborar un mapa conceptual con el tema “TMS” (Transportation Management
System). Y describir ventajas y desventajas de aplicarlo en la empresa ........................ 100
8 CAPITULO No.8: Proponer una estrategia de aprovisionamiento para una empresa101
8.1 Elaborar un instrumento para realizar las consultas que consideren pertinente, de
tal forma que puedan develar la forma en que la empresa gestiona su proceso de
aprovisionamiento. Una vez recibida y analizada la información, deben proponer una
estrategia de aprovisionamiento para la empresa ........................................................... 102
8.2 Gestión de Fuentes de Aprovisionamiento .......................................................... 103
8.2.1 Determinación de la fuente de aprovisionamiento ....................................... 104
8.2.2 Recepción de productos y gestión de inventarios:........................................ 104
8.2.3 Planificación según consumos ...................................................................... 104
8.3 Aplicativo en Excel evaluación y selección de proveedores. .............................. 105
8.3.1 Evaluación y selección de proveedores: Empresa Milenium Suministro
(Rechazada) ................................................................................................................ 106
8.3.2 Evaluación y selección de proveedores: Empresa Tecnicoms S.A.S
(Rechazada) ................................................................................................................ 107
8.3.3 Evaluación y selección de proveedores: Empresa (Distribuciones Emogue)
……………………………………………………………………………...108
8.4 Con base en la información obtenida a partir de la aplicación de los instrumentos,
se deben proponer las estrategias de aprovisionamiento de la empresa ......................... 109
8.4.1 Estrategias de aprovisionamiento de la empresa .......................................... 109
9 CAPITULO No.9: Identificar los beneficios al implementar estrategias de DRP y
TMS en una empresa .......................................................................................................... 110
9.1 Describir y explicar la estrategia de distribución de la empresa Bavaria s.a, así
como los modos y medios de transporte utilizados tanto en los procesos da
aprovisionamiento, como en los procesos de distribución. ............................................ 111
9.2 Diagrama de funcionamiento de los sistemas PUSS y JIT .................................. 113
9.3 Responde las siguientes preguntas: ...................................................................... 114
9.4 Elaborar un mapa conceptual relacionado con el tema “DRP” (Distribution
5
Requirements Planning). Y describir las ventajas y desventajas de aplicarlo en la
empresa ........................................................................................................................... 118
10 CAPITULO No.10: Identificar las megatendencias en Supply Chain Management y
Logística ............................................................................................................................. 119
10.1 Elaborar un mapa conceptual relacionado con el tema “Megatendencias en
Supply Chain Management y Logística” ........................................................................ 120
10.2 Elaborar un comentario relacionado con los factores críticos de éxito que
dificultan la implementación de esas megatendencias, en las empresas colombianas. .. 121
11 Conclusiones............................................................................................................... 122
12 Bibliografía ................................................................................................................. 123
6
Introducción
La labor de Supply Chain Management es fundamental en cualquier compañía,

En la actualidad, lo más demandado por las empresas son profesionales que puedan
integrar varias tareas para obtener los mejores rendimientos posibles, administración de
redes de suministro. Con él se gestionan los procesos empresariales en torno a la
logística y servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, producción, almacenamiento,
preparación, distribución y postventa. La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)
contribuye a la coordinación y optimización de procesos empresariales, ayuda a reducir
los costes y a ofrecer una mejor respuesta al cliente.
para nuestro caso sería la organización Bavaria S.A. La industria cervecera es y

ha sido una gran fuente de empleo en el país debido al gran consumo de alcohol que
hay presente en los colombianos, además de esto es una industria insignia por sus
procesos limpios, eficientes y amigables con el medio ambiente. En donde se
desarrollan diferentes herramientas como Software, Control estadístico, Canales de
comunicación y visibilidad, Value Stream Mapping, Habilidad humana. Los cuales nos
permiten verificar todos los procesos de una compañía, con todos los elementos de la
cadena de producción y almacenaje permitiéndonos con ello implementar notablemente
el control sobre todos los procesos.
7
Objetivos
Objetivo General
Aplicar la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) en la empresa BAVARIA

S.A contribuyendo a la coordinación y optimización de procesos empresariales, en torno
a la logística y servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, producción,
almacenamiento, preparación, distribución y postventa.
Objetivos Específicos
Ejecutar los ajustes recomendados por el tutor en todas las fases, con el fin de
consolidar una propuesta en Supply Chain Management y Logística en la empresa
BAVARIA S.A
Adquirir un conocimiento amplio y claro sobre Logística en una la Red

Adaptativa o Supply Chain, de acuerdo al nivel de cumplimiento del modelo referencial
en logística de la empresa seleccionada.
8
1 CAPITULO No.1 Configurar la red para una empresa
Explicar cada una de las dimensiones estructurales de la red de valor, elegir una
empresa que se obtenga información para esta actividad. La empresa seleccionada es
BAVARIA S.A., como primer punto se elaboró la Red Estructural, (Diagrama),
identificar los miembros de la Red a la cual pertenece la empresa (Clientes y
proveedores), las dimensiones estructurales de la red de valor., se explica la estructura
horizontal, estructura vertical y posición horizontal de la compañía. Además, se da
ejemplo de los tipos de vínculos de procesos (Administrado, Monitoreado, No
diagrama, se deben explicar).
9
1.1 Identificar Los miembros de la Red a la cual pertenece la empresa (Clientes y
proveedores)
• Los proveedores y/o cliente de Bavaria S.A., son las empresas u organizaciones
externas e internas con las que se interactúan directa o indirectamente, desde su inicio del
proceso hasta el punto final (Venta o distribución).
1.2 Proveedores:
1.2.1.1 Proveedores de Primer Nivel (Primarios)
Son los proveedores que suministran la materia prima para la elaboración

de las diferentes marcas de cerveza que produce la Compañía Bavaria S.A.
• Cultivos Propios
• Proveedores de materias primas
- Patagonia Malt,
- Maltería Tropical
- Materia Tibito
- Top Hop Ltda
- Hopsteiner,
- Rocsa
- Brenntag
1.2.1.2 Proveedores de Segundo Nivel (Secundarios) Proveedores de Empaque
- Compañía Global de Pinturas S.A.

- Industrias Quality Products Ltda.
- Distrimaderas y Representaciones Torregroza y CIA
- Henkel Colombia S.A.S.
10
- Cartón Colombia
- Pelex S.A
- Plastipack, Plegacol,
- Fábrica De Tapas
1.2.1.3 Proveedores de Sustancias Químicas

- Davison
- Diversey
- Ecolab
- Jhonson Diversey
- Larkin
- Nalco
1.2.1.4 Proveedores de Tercer Nivel

Empresas se servicios públicos Empresa de aseo: Casa Limpia y Sumar
1.2.2 Clientes:
Servicio al cliente: la empresa maneja diferentes líneas y medios de atención,
correo, chat, líneas telefónicas nacionales y locales y pagina web.
Servicios de pago online: Bavaria, pensando en sus clientes pone a su disposición

este servicio para que, desde la comodidad de la casa, oficina o negocio, los clientes
puedan pagar o abonar a los créditos que les ofrece la compañía.
Primer nivel:
- Elaboración
- Envase
- Distribución
Segundo nivel:
- Centros de distribución regionales
- Camiones de distribución
- Establecimientos comerciales y puntos de venta Consumidor final:
- Población
11
1.2.3 Proveedores Principales
Materia Prima Material de Empaque Maquinaria y Mercadeo y Publicidad Servicios Operacionales

Repuestos
 Diversey  Cristaleria Peldar  Inyeplasticos  Publimpresos Ltda  Casa Limpia S.A.
Colombia S.A. S.A. Ltda
 Dissan  Plasticos Truher  Elecmer Ltda  Confecciones  Agencia de

Colombia S.A. S.A. Industriales servicios logísticos
Suramerica Ltda S.A.
 Liquido  Pro Oriente S.A.  Sihi Pumps  Lopez Ruiz Juan  Almacenes
Carbónico Colombia Angel Generales de
Colombiana S.A.S. depósito
S.A. ALMAGRARIO
S.A.
 Ingredion  San Miguel  Mercico Mercantil  Transer S.A.
Colombia S.A. Industrias PET A.A. Cupido de
Colombia Ltda
 Nalco de  Compañía Global de
Colombia Ltda. Pinturas S.A.
Figura 1. Cuadro Proveedores Principales. (Elaboración propia, 2020)
12
1.3 Elaborar la Red Estructural para la empresa seleccionada por el grupo (Diagrama).
Figura 2. Cuadro Red Estructural para la empresa seleccionada. (Elaboración propia, 2020)
13
1.4 Las dimensiones estructurales de la red de valor. Explicar estructura horizontal, estructura vertical y posición horizontal
de la compañía
PROVEEDORES CLIENTES FINALES
Figura 3. Cuadro Red Estructural para la empresa seleccionada. (Elaboración propia, 2020)
14
La estructura Horizontal, nos indica en cuantos niveles está distribuido el Supply
Chain en la cadena de suministro de la empresa Bavaria S.A.; se observa que la
estructura horizontal tiene tres (3) niveles con los Proveedores y tres (3) niveles con los
Clientes.
La estructura vertical, nos indica la cantidad de Proveedores y Clientes en cada

uno de sus tres niveles que tiene la empresa Bavaria S, A. Podemos observar que la
empresa cuenta con 26 proveedores es sus tres niveles y nueve (9) clientes en sus tres
niveles. Los Proveedores en el nivel 2 están dividas en (proveedores de Empaque y
proveedores de sustancias Químicas)
1.4.1 Posición horizontal de la compañía
Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el último o
en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena. Para nuestro caso Bavaria
S.A., en relación a la cadena productiva puede ubicarse como la fuente de
abastecimiento inicial esto en énfasis al stock de material con lo que pueda soportar la
producción, cuando este stock de material baja la empresa Bavaria S.A., mantiene su
posición en cualquier punto entre los extremos de la cadena con énfasis de mantener el
equilibrio entre proveedores y clientes.
La gestión de relaciones con los proveedores es un enfoque integral aplicado a la

gestión de la interacción que las empresas tienen con las organizaciones que les
suministran los bienes y servicios, que utilizan el principal objetivo de estas relaciones
con los proveedores es agilizar y hacer más eficaces los procesos entre la empresa y sus
proveedores, del mismo modo que la gestión de relaciones con los clientes, agilizar y
hacer más eficaces los procesos entre la empresa y sus clientes.
15
Además, Pinzón. (2005) también expone que la posición horizontal se refiere a la
ubicación que posee la compañía objetivo en la cadena, esta puede ser cualquiera de
extremo a extremo según el rol que desempeña la empresa dentro de la cadena, puede
ser un proveedor de abastecimiento inicial o un consumidor final.
Figura 4. Cuadro Posición Horizontal de la empresa seleccionada. (Elaboración propia,

2020)
16
1.5 Ejemplo de Tipos de vínculos de procesos (Administrado, Monitoreado, No
diagrama, se deben explicar)
Figura 5. Cuadro estructura vertical, estructura Horizontal (Elaboración propia, 2020)
“Los vínculos administrados son aquellos en donde la

empresa líder, integra un proceso con uno o más clientes
y/o proveedores. Puede ser en colaboración con otras
empresas integrantes del Supply Chain. La empresa
Vinculo de Procesos líder integra y administra los vínculos con los clientes
Administrativos y los proveedores de Nivel 1. La empresa líder está
involucrada activamente en la administración de una
cantidad de otros vínculos de procesos más allá del
Nivel.” (Fundamentos en Supply Chain Management,
UMB, 2010, pg. 5)
17
Figura 6. Cuadro Vinculo de Procesos Administrativos (Elaboración propia, 2020)
Vinculo de Procesos “Los vínculos monitoreados son aquellos en que la empresa objetivo
Monitoreado
(foco) realiza con otras empresas cuyos procesos no son críticos de
éxito y que solamente audita o monitorea con una frecuencia
debidamente establecida.” (Fundamentos en Supply Chain
Management, UMB, 2010, pg. 5)
18
Figura 7. Cuadro Vínculo de Procesos Monitoreado (Elaboración propia, 2020)
“Los vínculos no administrados son aquellos en los que la

Vinculo de empresa líder, no está involucrada activamente, ni tampoco
son tan críticos como para que se justifique dedicar recursos
Procesos No
para monitorearlos. Dicho de otro modo, la empresa líder
Administrado confía plenamente en que los otros participantes
administran el vínculo correctamente o se respalda en ellos,
por alguna limitación de recursos.” (Fundamentos en
Supply Chain Management, UMB, 2010, pg. 5)
Vinculo de “Los vínculos de no participantes son aquellos que se

Procesos No generan en empresas que no son parte del Supply Chain, pero
cuyas decisiones pueden afectar la empresa líder.”
Participante (Fundamentos en Supply Chain Management, UMB, 2010,
pg. 5)
Para este último el vínculo de Proceso No participante, en nuestra Estructura la

Red de Valor, no contemplamos empresas que no hace parte del SC.
19
2 CAPITULO No.2: Describir procesos para una empresa, según
enfoque del GSCF
Con la empresa vista en la fase anterior y por medio de esta se explicar cómo se
aplican o aplicarían los 8 procesos (según Global Supply Chain Fórum.), Describir los
procesos en Supply Chain Management (Enfoque Estratégico GSCF). De la empresa
BAVARIA S.A, Revisar comprensiva de contenidos de la Unidad, a fin de adquirir
conocimientos necesarios para el desarrollo de la actividad.
20
2.1 Describir como aplicarían los ocho procesos estratégicos según el Global Supply
Chain Forum (GSCF).
Figura 7. Cuadro Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus
D. Pagh. “Supply Chain Management Implementation Issues ans Research
Oporttunties”The International Journal Of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2
Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos
2.2 Según The Global Supply Chain Fórum nos da la siguiente definición:
“Supply Chain Management: Es la integración de los procesos clave de negocio

desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran
productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y otros
involucrados”.
21
Los miembros del Fórum han identificado 8 procesos que son clave y los cuales
se necesitan para ser implementados, así mismo estos 8 procesos son el foco del Supply
Chain Management, los cuales son:
 Customer Relationship Management (CRM): Administración de las Relaciones

con el Cliente.
 Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente.
 Demand Management: Administración de la Demanda.
 Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.
 Manufacturing Flow Management: Administración de Flujo de Manufactura.
 Procurement: Compras o Supplier Relationship Management: Administración de
la Relaciones con el Proveedor
 Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización de
Productos.
 Returns: Retornos
Los ocho procesos clave están presentes a lo largo del S.C. y cruzan a través de
todas las firmas y silos funcionales dentro de cada empresa
Se debe considerar estos ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y

de sus actividades específicas, incluyen una posible variación. Los sub-procesos y
actividades que se describen están diseñados desde la perspectiva de una empresa
manufacturera situada cerca del medio del S.C.
Cada proceso es descrito en su nivel estratégico y nivel operacional. La parte

estratégica consiste en el establecimiento, y la administración estratégica de cada
proceso, y provee una estructura de implementación. Este es el primer paso
necesario para integrar la firma con otros miembros del S.C. La descripción de
cada proceso es acompañada por una figura que ilustra los sub-procesos y las
interfaces entre los procesos.
A continuación, vamos a ver como se aplican o aplicarían cada uno de estos

procesos en la empresa BAVARIA S.A.
22
2.3 Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales
DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
PROCESOS INTERFASE
Sub-Procesos Administración Sub-Procesos

de las
Estrategicos Relaciones con Operacionales
Revisar estrategias de
aprovisionamiento, Administració
producción y n del Servicio Definir Nuevos productos
marketing al Cliente y avalarlos
Desarrollar pautas Administració

para el proyecto del n de la Medir procesos de mejora
nuevo producto Demanda
Determinar Retos y
restricciones del Administración Establecer equipos
lanzamiento del del flujo de atravez de areas
Manufactura funcionales
nuevo producto
DesarollarPautas
atravez de las areas
funcionales de Gestión de la Determinar Canales
miembros de Orden
desarrollo de
Desarollar la Administració
n de las Lanzar el Producto
estructura Merica
relaciones con
administración
del Retornos Medir el Proceso
Figura 8. Cuadro Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales

(https://docplayer.es/3556104-Los-procesos-en-supply-chain-management.html)
23
2.4 Customer Relationship Management (CRM): - Administración de las Relaciones
con el Cliente:

Dentro de todas las actividades que tiene la empresa BAVARIA. S.A para
mantener la relación con sus clientes tienen un lema el cual practican desde hace mucho
tiempo y es “Los clientes son nuestra razón de ser”.
provee la estructura de cómo las relaciones con el cliente son desarrolladas y

mantenidas. La administración identifica los clientes clave y grupos de clientes
objetivo como parte de la misión de negocio de la firma. Grupo de clientes que se
adaptan de acuerdo al producto y servicio, para encontrar las necesidades
objetivo, y segmentación de otros clientes.
24
2.4.1 Proceso estratégico
El proceso estratégico es liderado por un equipo de management compuesto por

ejecutivos de varias áreas: marketing, ventas, finanzas, producción, compras, logística,
este equipo tiene la responsabilidad de desarrollar los procedimientos a nivel estratégico
y verificar que sean implementados.
En el nivel estratégico, el proceso de Administración de las Relaciones con el

Cliente provee la estructura para administrar las relaciones con el cliente, y esta
comprende cinco sub.-procesos En el primero el equipo de procesos revisa las
estrategias corporativas y de marketing, para identificar los segmentos de clientes
que son la clave o el foco para el éxito presente y futuro de la organización.
En el nivel estratégico la empresa tiene muy bien identificado los clientes o

segmentado el mercado meta y es personas de 20 a 38 años de edad en sus productos de
cervecería y este va dirigido a personas mayores de edad; tienen otros clientes en su
25
línea de maltas y son personas de todas las edades; siendo así constantemente le están
ofreciendo a sus clientes variedades en productos y servicios los cuales tiene diferentes
cervezas en varias presentaciones a nivel nacional y a nivel global del mismo modo 2
tipos de maltas.
Se identifican los criterios para categorizar a los clientes y provee las pautas
para determinar cuáles clientes se adaptan de acuerdo al producto y servicio, y
cuales clientes deben ser agrupados en segmentos, para así ofrecer un estándar de
productos y servicios los cuales son desarrollados para ofrecer valor al segmento de
clientes
En el sub-proceso final, el equipo desarrolla las pautas para que los

diferentes procesos beneficien los ingresos con los clientes. La meta es hacer que
esos procesos generen soluciones gana-gana para la firma y el cliente
2.4.2 Proceso operacional
26
trata con la descripción y la implementación de los productos y servicios.
Primero, Los clientes se diferencian con base en su criterio de desarrollo en el nivel
estratégico. Los clientes clave o foco son identificados, y los otros clientes se
agrupan por segmentos de clientes.Después, se forman los equipos que administrarán
las cuentas o segmentos, incluyendo el personal de ventas quienes administraran la
cuenta o segmento
En el quinto sub-proceso, cada equipo desarrolla las necesidades de productos y

servicios para su cuenta o segmento de cuentas.
En el sexto sub-proceso, el equipo implementa los productos y

servicios acordados, incluyendo reuniones regulares con los clientes clave
En el último sub-proceso operacional, el equipo captura y reporta las medidas del

rendimiento del proceso.
2.5 Customer Service Management: - Administración del Servicio al Cliente:
27
Este proceso es la cara de la empresa hacia el cliente. Proporciona la única fuente
de información de los clientes, y provee información como la disponibilidad del
producto, fechas de envío y estado de las órdenes. Este provee el único recurso de
información para el cliente, como disponibilidad de productos, fechas de embarque y
estatus de las órdenes.
Información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las diferentes

interfaces con las funciones de la firma, como manufactura y logística. La
Administración del Servicio al Cliente es responsable de administrar los productos y
servicios acordados
2.5.1 El proceso estratégico
En el nivel estratégico la empresa puede desarrollar estrategias de servicio al

cliente, tales como: definir las necesidades de personal que haya en la empresa, definir
entregables (como, cuando, a qué hora, donde, que medio, etc.), iniciar a operar.
28
La empresa puede desarrollar procedimiento de respuesta, esta puede ser
inmediata, como, por ejemplo: determinar los eventos que requieran respuesta, algo muy
importante en este subproceso el cual es determinar la respuesta apropiada y el
procedimiento para cada tipo de evento, por ultimo coordinar interna y externamente,
puede desarrollar también infraestructura para implementar procedimientos de repuesta
con el fin de determinar las necesidades de sistemas de información y determinar las
necesidades de comunicación que existen en la empresa con relación a los clientes. Por
último, como en cada proceso debe de desarrollar un esquema de métrica para así
clasificar los eventos, también identificar problemas de operación con el fin de tener una
oportunidad de mejora.
2.5.2 El proceso operativo
En el nivel operacional, el proceso de la Administración del servicio al

Cliente) es responsable de responder a los eventos, tanto interna como
externamente. El primer paso es reconocer el evento. Esto puede parecer trivial pero
la meta de ser proactivo hace de esto una parte del reto de la administración de los
productos y servicios acordados. El equipo necesita tener un entendimiento total de las
operaciones de la firma, y tratar de prever los efectos de los eventos en el cliente y en las
29
operaciones internas de la firma. En el nivel operacional se debe llevar todo lo anterior a
la práctica donde se identifican los eventos, se evalúan situaciones, se implementan
soluciones y finalmente se monitorea y se reporta, todo con el fin de administrar el
servicio al cliente.
2.6 Demand Management - Administración de la Demanda:
En este proceso la empresa debe realizar un pronóstico de la demanda y debe

sincronizar muy bien este pronóstico con el área de producción, compras y distribución;
se puede decir que la administración de la demanda coordina todas las actividades de
negocios de la empresa y también debe de realizar planes de contingencia en caso de que
surja algún inconveniente y las operaciones por cualquier motivo tengan que ser
interrumpidas. De igual manera necesita balancear los requerimientos del cliente con la
capacidad de suministro de la firma. Esto incluye el pronóstico de la demanda y la
sincronización de este pronóstico con producción, compras, y distribución. “La
Administración de la Demanda coordina todas las actividades de los negocios que tienen
que ver con demanda en la capacidad de manufactura”. El proceso también tiene que ver
con el desarrollo y ejecución de planes de contingencia cuando las operaciones son
interrumpidas.
30
2.6.1 El Proceso estratégico
En el nivel estratégico uno de sus sub-proceso es que la empresa debe determinar

metas y estrategias. Dentro de estas actividades BAVARIA S.A ha anunciado metas de
sostenibilidad para el año 2025 y el lanzamiento de la plataforma 100+ sustainability
acelerator, una plataforma que tendrá un gran reto u objetivo que ayudará a solucionar
grandes desafíos como tener una agricultura inteligente en la producción de cebada,
protección del agua, empaques circulares y acción climática, apoyando con todo esto a
que el país y el mundo tenga un medioambiente sano.
Otro sub-proceso es determinar procedimientos para pronóstico, aquí la empresa

puede implementar o utilizar recursos de información, ya sea encuestas a clientes
mayoristas, minoristas y consumidores finales también puede realizar cuadros
comparativos de ventas de los últimos 3 años y que sea por mes durante cada año,
manejo de inventarios (VMI) de los últimos 3 años, planeamiento participativo,
pronostico y reabastecimiento (CPFR)El equipo de este proceso administración de la
demanda debe decidir de qué manera va a realizar el pronóstico y como lo va a realizar,
con qué modelo y adjuntándole la información de la clientela, se debe tener en cuenta
31
que este proceso afecta otros procesos como lo son: administración del servicio al
cliente, ordenes perfectas, flujo de manufactura, desarrollo y comercialización de
productos.
En conjunto todos determinan la sincronización para armonizar el pronóstico de

la demanda.
En el nivel operacional el equipo ejecuta el pronóstico con su sincronización

realizada con los otros procesos al cual compete, dando inicio con toda la información
que recolecto
con base en todos los datos requeridos, analizando el error del pronóstico, e
incorporando esta retroalimentación se afina el método para obtener el pronóstico.Este
es un importante componente en el proceso de aprendizaje, asociado a un buen
pronóstico. El pronóstico provee la entrada para calcular la demanda con suministros;
algunas firmas se refieren a esto como elplan agregado. Fuentes de información
para la sincronización de subprocesos incluye administración de las relaciones con
el cliente, flujo de manufactura y desarrollo y comercialización de productos. La
32
salida de la sincronización de sub. -procesos es el plan de producción agregado y el plan
de inventarios. El equipo también desarrolla un plan de capacidad aproximada para
nuevos productos tan pronto como sean lanzados. Estos planes necesitan ser
comunicados a través de la firma y por lo tanto sus interfaces con administración
de las relaciones con el cliente, administración del servicio al cliente, ordenes
perfectas, flujo de manufactura, administración de las relaciones con el
proveedor, y desarrollo y comercialización de productos. Adicionalmente
cualquier evento interno o externo que cause una perturbación en el aprovisionamiento
ó un error significativo en el pronóstico, necesita ser manejado con planes de
administración de contingencia desarrollados en el nivel estratégico
2.7 Order Fulfillment - Ordenes Perfectas:
El proceso de cumplimiento de las órdenes, En la aplicación de este proceso,

parte del cumplimiento en el mercado y la satisfacción de los clientes, para esto hay que
incluir todas las etapas de planificación, fabricación, almacenamiento y su respectiva
distribución. Se requiere el proceso requiere de una coordinación para que las ventas de
BAVARIA sean efectivas y la recepción de estas sean un compromiso, ahora en la
realización de fabricación, incluya la programación de producción, la planificación de
33
los materiales requeridos, y respectivo control que se le da a lo producido, control de la
planta y cada uno de los procesos para la elaboración de la cerveza.
2.7.1 El Proceso estratégico
El siguiente proceso estratégico es definir el plan para las órdenes perfectas,

determinando como las órdenes de varios clientes o varios segmentos de clientes serán
satisfechas. El equipo de procesos se comunica con el equipo de proceso de
administración de las relaciones con el cliente para asegurarse que todas las
expectativas del cliente son satisfechas. En el sub.-proceso final, la estructura de
métricas es desarrollada y comunicada al proceso de administración de las relaciones
con el cliente. Las mediciones típicas del proceso deben incluir el ciclo de orden-
efectivo, velocidad de la orden y ordenes completas
Gestión de pedidos: realizar un departamento de ventas y marketing donde se

realice la recepción de pedidos por parte de los clientes y otra donde se realicen los
pedidos a los diferentes proveedores para la materia prima e insumos.
34
Producción: un área específica para la planeación de la producción en la planta
de elaboración de la cerveza, planificación de los materiales requeridos, y de la
capacidad requerida y control del almacén.
Distribución: un área donde se maneje las tareas logísticas desde la planificación

y control de inventarios, transportes, rutas entre otras.
En el primer sub proceso, el equipo revisa el papel del servicio al cliente en la

estrategia de marketing
A demás que debemos tener en cuenta que el proceso de cumplimiento de

pedidos es muy importante para el Supply Chain, el cumplimiento de los pedidos en el
tiempo pactado con el cliente hace que su compromiso y lealtad sea con la empresa, así
disminuyen los stocks innecesarios y hace que el producto terminado (cerveza) rote y los
lotes que permanecen en almacenamiento sean recientes y que el coste de producción
sea menor.
35
En el siguiente sub.-proceso, el equipo manipula toda la
información documentada. Ellos acusan recibo de la orden y preparan el
conocimiento de embarque, instrucciones de selección, empaque y generación de
factura. En la etapa de selección (picking), las mercancías son seleccionadas,
empacadas y trasladadas a la zona de carga. La confirmación de la carga es
preparada y retroalimentada a la administración del servicio al cliente
El equipo de ordenes perfectas es responsable de preparar los documentos

de embarque, trasmitir la confirmación de envió, y auditar y pagar fletes. Ellos
también proveen información de entrada al equipo de administración del servicio al
cliente
. En el sub.-proceso final, el equipo ejecuta actividades de post-

despacho, incluyendo recibo y mensaje de pago, cuentas por pagar, y
medidas de desempeño. La retroalimentaciones suministrada a los procesos
de Administración de las Relaciones con el Cliente, Administración de las Relaciones
con el Proveedor, y Administración del Retorno.
2.8 Manufacturing Flow Management - Administración de Flujo de Manufactura:
36
Este proceso tiene que ver con la fabricación de los productos, En la empresa
BAVARIA, las actividades necesarias para implementar y gestionar la flexibilidad de la
fabricación de una variedad de productos como lo son:
 las tradicionales: Águila, Águila Light, Águila Cero, Cola & Pola, Póker y
Pilsen.
 Las Premium: Club Colombia y Redd´s
 Globales: Budweiser, Corona y Stella Artois
 Maltas: Pony Malta y Malta Leona
En el nivel estratégico, el objetivo del flujo de manufactura es determinar

la infraestructura de manufactura necesaria para las órdenes perfectas de acuerdo a las
necesidades y deseos de los clientes
37
El proceso inicia con la revisión por parte del equipo de las estrategias
funcionales para marketing, logística, manufactura y compras. Estos sub. -procesos
tienen interfaces con administración e las relaciones con el cliente, donde las estrategias
corporativas y de marketing son revisadas. Estas estrategias ayudan a identificar la
pericia y los cambios en la tecnología de manufactura que son necesarios para
operacionalizaron el flujo de manufactura. El objetivo del segundo sub.-proceso
es determinar el grado de flexibilidad en la manufactura que la firma y el supply
chain requieren. Este sub.-proceso provee las capacidades y limitaciones de
manufactura, así como el tamaño mínimo lote y el tiempo de ciclo, la experiencia
de la mano de obra necesaria para la manufactura, y las políticas de calidad y
controles. El desarrollo y comercialización de productos y las órdenes perfectas proveen
el insumo para este sub.-proceso. El equipo define las estrategias de compra/venta,
por ejemplo, que actividades de manufactura son consideradas como estratégicas y
no pueden ser dadas en outsourcing a ningún costo. Estas estrategias proveen las
indicaciones para la administración de las relaciones con el proveedor acerca de
la selección de proveedores y eventualmente las guías para oportunidades de
sociedades. En la última actividad de este sub.-proceso, el equipo planea la
capacidad de crecimiento basada en la estrategia de marketing y el plan de negocios.
38
El flujo de manufactura en el nivel operacional mira como son

administradas las operaciones internas de la firma. Sin embargo, ciertas
características del proceso son diseñadas para integrar la administración de las
operaciones internas con las actividades del supply chain. En el primer sub.-
proceso, el equipo determina la ruta y la velocidad a través de la manufactura.
Este paso incluye desarrollar el plan maestro de producción para trasladar la
salida de la administración de la demanda en recursos para el plan de producción. El
equipo integra la capacidad de las actividades de manufactura es estas decisiones
para asegurar que no se presenten interrupciones en el flujo del producto. Estos sub.-
procesos interactúan con la administración de la demanda para establecer las
prioridades de manufactura, y con administración de las relaciones con el
proveedor para establecer las prioridades para el proveedor y ganar su compromiso
en los recursos
En el siguiente paso, el plan de manufactura y materiales, el equipo de proceso

un plan detallado de la capacidad y las fases de tiempo requeridas en el plan. La
interface con los procesos de administración de las relaciones con el cliente y
administración de las relaciones con el proveedor extienden su foco de este sub.-proceso
a otros miembros del supply chain. El planeamiento y control de
manufactura, juntos crean el plan total de manufactura, desarrollando en detalle el plan
demateriales y la capacidad requerida, y la ejecución de estos planes. Después, la
capacidad y la demanda son sincronizadas. Este paso identifica que niveles de inventario
son requeridos para la sincronización de las actividades de muchos miembros del supply
chain. Inventario incluye materias primas, trabajo en proceso, sub. -componentes, y
empaque en diferentes niveles. Este paso requiere del insumo de administración de la
demanda y ordenes perfectas, y provee el insumo para administración del servicio al
cliente. El paso final en el proceso de flujo de manufactura, medida del rendimiento,
incluye más que el solo seguimiento de las mediciones del proceso, y el reporte de las
mismas a los equipos de procesos de administración de las relaciones con el cliente y
39
Administración de las relaciones con el proveedor. Esto incluye el análisis de la calidad
del producto y examinar el origen de las causas de los problemas de calidad. El equipo
de proceso de flujo de manufactura es responsable por encontrar soluciones a los retos
de calidad. Esto puede implicar trabajar con la administración de las relaciones con el
proveedor, desarrollo y comercialización de productos, administración del retorno
Trata de la administración de las operaciones al interior de la empresa, En

ocasiones se desea variar su fabricación, planificación, y ejecución para así cumplir con
las metas establecidas en el mercado, y ser competitivo en el mercado, aunque aquí en
Colombia, BAVARIA no tiene una competencia fuerte en el mercado, así que compite
con sus empresas globales en México, Chile; para así mejorar sus procesos de acuerdo
con las tendencias del mercado. Manejado estrategias de manufactura, marketing y
ventas, en el área de aprovisionamiento y logística.
2.9 Procurement o Supplier Relationship Management - Compras o Administración

de la Relaciones con el Proveedor:
40
Administración de las relaciones con el proveedor es el proceso que define como
la compañía interactúa con sus proveedores. Como su nombre lo dice, este es una
imagen en el espejo de la administración de las relaciones con el cliente. Así como la
compañía necesita desarrollar las relaciones con sus clientes, ella necesita fomentar las
relaciones con sus proveedores. Como en el caso de la administración de las relaciones
con el cliente, la compañía requiere forzar susceptiblemente, un acercamiento de las
relaciones con un de sus proveedores, y mantener más relaciones tradicionales con otros.
Con cada proveedor se definen los términos de las relaciones. La administración de las
relaciones con el proveedor es como definir y administrar estos vínculos.
41
En el nivel estratégico, la salida del proceso es el entendimiento de los niveles de
las relaciones se debe mantener la firma, y los procesos por la segmentación de los
proveedores y trabajando con ellos para desarrollar un apropiado plan. Para hacer esto
el equipo de procesos primero revisa las estrategias de manufactura y recursos
corporativos, e identifica los componentes de productos y servicios que son la clave de
los sucesos de la organización ahora y en el futuro. Con estos componentes clave se
direccionan las decisiones, el equipo identifica los criterios para la categorización de
los proveedores. Los criterios a examinar puede incluir, pero no son limitantes:
carácter lucrativo del proveedor, crecimiento y estabilidad; Lo critico ó niveles de
servicio requeridos para los componentes comprados; Lo sofisticado y compatibilidad
de la implementación de los procesos del proveedor; La capacidad tecnológica del
proveedor; el volumen comprado al proveedor; La cultura de innovación del
proveedor; y, los niveles de calidad anticipados del proveedor. El equipo determina
cuales de estos criterios pueden ser usados y como pueden ser medidos con cada uno.
Ellos desarrollan una categorización, la cual guiará al equipo operacional en la
determinación de las firmas clave del aprovisionamiento, y también agrupan otros
proveedores por segmentos.
 identifican los criterios para categorizar los proveedores

 desarrolla un marco de indicadores para medir la productividad
 elaborar directrices para el intercambio de los beneficios de mejora de los
procesos con los proveedores.
En BAVARIA se eligen proveedores externos que sean rentables y confiables en

las materias primas para así maximizar el valor en las relaciones de la organización.
Se aplica en BAVARIA y su producción las relaciones con proveedores de

acuerdo con un enfoque reactivo y estratégico para así garantizar ventajas al competir en
42
el mercado, generando calidad en la producción ya que los insumos son de calidad,
además que es clave hacer las relaciones a largo plazo, así se hacen más confiables
aquellos proveedores así sean mayoristas, aunque es mucho mejor que sean mayoristas
ya que la materia prima es aún más económica que comprando cantidades pequeñas.Así
mismo, hay que tener en cuenta que los proveedores tienen un gran impacto en la
organización ya que, de acuerdo con su calidad en productos suministrados, significa la
generación de ingresos para la empresa, además que los proveedores poco confiables nos
pueden generar cuellos de botella en su flujo de trabajo y generar resultados negativos
en el mercado.
2.9.2 Product Development and Comercialization - Desarrollo y Comercialización de

Productos:
43
El desarrollo de productos es crítico para el éxito continuo de la firma (Figura 8).
Desarrollando nuevos productos rápidamente y tenerlos en el mercado en una
forma eficiente es el mejor componente para el éxito corporativo. Tiempo del
mercado es un objetivo crítico de este proceso. Supply chain management incluye la
integración de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos con el
objeto de reducir el tiempo al mercado. Como el ciclo de vida del producto.es corto, los
buenos productos deben ser desarrollados y exitosamente lanzados en estructuras de
tiempo cortos, con el objeto de mantenerse competitivos
El primer paso en la fase estratégica del proceso de desarrollo y comercialización

de productos es revisar los recursos, estrategias de manufactura y marketing para
determinar cómo estos planes pueden impactar en el desarrollo del producto La
estrategia de marketing contiene las necesidades avaladas por los clientes. Después, el
44
equipo de procesos desarrolla la generación de la idea, y describe el proceso. Esta etapa
puede incluir determinados recursos para ideas, considerar incentivos por el desarrollo
de nuevos productos para el objetivo de la firma, sus proveedores y clientes,
empezando por el desarrollo formal de programas de retroalimentación con los
clientes, y estableciendo pautas para definir la estrategia. En este punto, el
proceso de desarrollo y comercialización de productos interactúa con el proceso
de administración de las relaciones con el cliente para proveer la estructura que
será usada para determinar cómo los nuevos productos impactaran a los clientes y
el nivel de aceptación de esos productos.
2.9.4 El proceso operacional
El primer paso en el proceso operacional de desarrollo y comercialización de

productos es definir nuevos productos y avalarlos. Utilizando el significado
definido en el nivel estratégico, ideas de nuevos productos son generadas y se
describe su proceso. En esta descripción inicial, el equipo completa el aval del
mercado, consultando con clientes y proveedores, y determinando su ingreso
con los canales existentes, recursos de manufactura y logística. Esto envuelve
45
interactuar con la administración de las relaciones con el cliente y la administración
de las relaciones con el proveedor, así como con los silos funcionales de la firma.
Utilizando los parámetros desarrollados en el nivel estratégico, el equipo de
desarrollo de productos establece para cada producto una idea que pase las
barreras del proceso. Proveedores clave y clientes son incluidos en el equipo tan pronto
como sea posible con el objeto de acortar el tiempo de salida al mercado. De igual forma
este sub. -proceso incluye una interface con la administración de las relaciones con el
proveedor, y con administración de las relaciones con el cliente. La compañía foco
también puede participar en el proceso de desarrollo de producto de los clientes
clave. Por ejemplo, un proveedor de aderezos puede participar en el proceso de
desarrollo de productos de un restaurante chino. En este tipo de casos, el equipo de
procesos de administración de las relaciones con el cliente puede participar activamente.
El equipo es responsable de formalizar el proyecto de desarrollo de producto. Este paso
incluye determinar las expectativas de tiempo de mercado, identificando las bondades de
diferentes escenarios, y examinando la entrada estratégica del producto dentro de la
firma y sus mercados clave.
2.10 Returns- Retornos
46
También conocido como logística inversa; es un proceso que consiste en la devolución de
productos de parte de los clientes. Los cuales se presentan por:
 Mal estado de los productos

 Botellas vacías
 Devolución directa del cliente
Es algo inevitable en una organización, la gestión de devoluciones presenta

desafíos y oportunidades para la logística de entrada. Las regulaciones de gestión de
residuos y las sanciones por incumplimiento están aumentando. Sin embargo, el
aumento de los precios de los productos básicos y el creciente mercado secundario crean
una oportunidad para recuperar el valor de los materiales usados y desechados.
Cuando el producto devuelto se vuelve a ingresar en el libro mayor de inventario,

generalmente comienza a incurrir en costos de almacenamiento de inventario y ocupa
espacio en el almacén. Los retornos terminan en los estantes del almacén, ocupando un
valioso espacio, depreciando rápidamente y desafiando la eficiencia de su operación.
Cuando una organización no cuenta con procesos de logística inversa adecuados, debido
a procesos ineficaces, o no existen en absoluto dentro de la organización, será
prácticamente incapaz de proporcionar el servicio y el soporte que requieren sus clientes.
Por lo tanto, se puede observar que las organizaciones más exitosas son aquellas que
pueden aprovechar sus capacidades de logística inversa para proporcionar a los clientes
exactamente lo que quieren, al tiempo que crean y mantienen una ventaja competitiva
siempre que sea posible.
Para acelerar las devoluciones en BAVARIA es necesario que sea ágil, que el
flujo de trabajo sea automatizado, para que sea más eficiente. Que sean visibles como la
implementación de códigos de barras, ya que la información es más precisa, como el
lote, tamaño y las fechas de producido y su fecha a expirar.
47
La empresa BAVARIA S.A ha logrado transformar los retornos en ventajas
competitivas; ya que estos le han permitido identificar los errores, corregirlos y
minimizar estos retornos, logrando así un gran mejoramiento en productividad abriendo
pasos a los demás proyectos.
En el primer paso, el equipo revisa las normas legales medioambientales

miembros del equipo necesitan entender las leyes que aplican al uso de productos
y productos planeados. Ellos también necesitan reconocer las reglas asociadas con
compañías reconocidas y normas de embalaje.
Después, el equipo desarrolla evitar retornos, compuertas de seguridad

y parámetros de disposición. Evitar retornos significa fabricar y vender el
producto de una forma que los retornos sean mínimos. Evitar estos retornos se
puede derivar de la implementación de calidad ó de mejores instrucciones al consumidor
sobre como operar apropiadamente el producto. Compuertas de seguridad se refiere a
48
la descripción o detección de defectos y mercancías de retorno no garantizadas en
el punto de entrada del proceso de logística reversa. Implementar compuertas de
seguridad es un factor crítico en el manejo completo y eficiente del flujo de
reversa. Esto asegura que solo los productos que pueden ser devueltos en un punto
específico de la red de retorno, son verdaderamente regresados en ese punto. La
disposición de parámetros define tan claro cómo es posible el último destino de los
productos regresados. Opciones típicas de disposición incluye retorno al proveedor,
restauración ó remanufactura, reciclado, y deposición en tierra. El equipo puede
examinar potenciales mercados secundarios incluyendo minoristas especializados
en retornos o segundas.
2.10.2 El proceso operacional

|
En el nivel operacional, el proceso de retorno trata de administrar las actividades

del retorno del día a día. El proceso es iniciado cuando el requerimiento
por un retorno es anunciado por el cliente. Este puede ser un ítem retornado por el
49
consumidor final, o por el minorista, o el distribuidor retorna ítems que no fueron
vendidos. En muchos casos, estos retornos se reciben a través del proceso de
administración del servicio al cliente
Una vez el requerimiento de retorno es recibido, es necesario determinar la ruta

para regresar el producto y generar la orden de autorización del retorno, derivada del
requerimiento. Un mensaje de respuesta es enviado, informando que la solicitud ha
sido recibida y que el proceso de retorno está en camino.
Una vez el ítem es retornado, este es verificado, inspeccionado, y procesado. Este

proceso debe ser terminado tan pronto como sea posible para que el valor del producto
no decaiga más de lo necesario. El equipo de ordenes perfectas puede volver a verse
involucrado en este punto para encargarse de la administración del flujo de retorno al
almacén o al centro de retornos.
Los empleados analizan los retornos y seleccionan las disposiciones apropiadas

usando las reglas desarrolladas en el proceso estratégico de retorno. La
disposición del producto puede incluir el retorno al proveedor, reparación, re
manufactura, reciclado, reventa a través de un mercado secundario, o enviar el producto
a deposición en tierra.
Una vez el retorno es procesado, se acredita ya sea al cliente, consumidor

o proveedor. En muchas circunstancias, el proveedor debe acreditar a la firma por el
retorno. Estos sub.-procesos utilizaran los procedimientos de autorización de
crédito desarrollados en el proceso estratégico de retorno .En el paso final del proceso
de retorno, el equipo analiza las causas de los retornos y mide el desempeño del
proceso. Los datos del retorno son utilizados para hacer mejoras en los productos
y en los procesos. Este análisis puede resultar en una retroalimentación para los
procesos de administración de las relaciones con el cliente, administración del
flujo de manufactura, administración de las relaciones con el proveedor, ó
desarrollo y comercialización de productos. Este análisis debe ser usado en el proceso
estratégico de retorno, para ayudar a desarrollar guías para evitar retornos
50
3 CAPITULO No.3: Describir procesos para una empresa, según
enfoque de APICS-SCOR
Describir los procesos y su aplicación para una empresa, según enfoque de

APICS-SCOR. El método SCOR nos ofrece un vocabulario, una metodología y un
enfoque sistemático completo de la cadena de suministro, que se convierte en una
eficiente herramienta de gestión, pero esta metodología de aplicación y sus herramientas,
están enfocadas a grandes y medianas empresas, causando dificultad en el proceso de
implementación del modelo, se realiza una revisión comprensiva de contenidos de la
Unidad, a fin de adquirir conocimientos necesarios para el desarrollo de la actividad
propuesta
51
Figura 32. Enfoque de APICS-SCOR https://ieec.edu.ar/modelo-de-referencia-de-
la-supply-chain-scor/
Con base en la empresa seleccionada por el grupo colaborativo: Describir como

aplicarían los cinco (5) procesos según APICS SCOR, El modelo SCOR abarca todas las
interacciones con los Clientes (desde la entrada de órdenes hasta el pago de las facturas),
permite desplegar las actividades de negocio para conseguir cubrir la demanda exigida
por el cliente
El Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de

Gestión, Planificación (PLAN), Aprovisionamiento (SOURCE), Fabricación (MAKE),
Logística (DELIVER) y Devolución (RETURN), Dentro de cada proceso de nivel 1, se
define un conjunto de procesos de nivel 2, que especifican las estrategias de la
operación. El modelo SCOR se usa como un lenguaje estandarizado de la gestión de las
cadenas de suministro
SCOR es un modelo de referencia del proceso de la cadena de suministro creado

por el Supply Chain Council (www.supply-chain.org) diseñado para abarcar a todas las
industrias. SCOR les permite a las compañías analizar todos los aspectos de sus cadenas
de suministro, identificar objetivos de mejoramiento de desempeño en servicio y costos,
adoptar mejores prácticas y mediciones reconocidas universalmente, así como optimizar
las inversiones tecnológicas.
52
Una evaluación de sus cadenas de suministro con el modelo SCOR, le permitirá
ver una luz al final del tunel, mediante un programa maestro de mejoramiento de sus
cadenas, que contempla aspectos de recurso humano, de procesos, mediciones
jerárquicas y aplicación efectiva de tecnología de información.
En cuanto a la Gestión de la Cadena de Suministro, el modelo SCOR es una

herramienta estratégica para tener una visión global de toda la CS y específica de cada
uno de sus procesos y elementos, analizar, medir, establecer objetivos de rendimiento,
determinar oportunidades de mejoras, identificar las mejores prácticas y sistemas, y
priorizar proyectos. Las propuestas o proyectos de mejoras son globales y locales, y por
lo tanto son Estratégicas y Tácticas, pero luego la rutina de evaluación (KPI’s) es
Operativa, sin embargo, la elección de los puntos e índices de medición (metrics) es
estratégica. El SCOR-modelo tiene un enfoque de Operaciones, no abarca las funciones
de Finanzas, Marketing y Recursos Humanos, en cambio se centra en los flujos de
Productos y de Información. El Modelo parte de una visión Estratégica de la CS,
analizando la CS en cuanto a sus Bases de Competición y determinando sus
Requerimientos de Rendimiento Competitivos (RRC), para luego seguir con una visión
de Procesos y Tecnología que permite identificar los cambios en la Organización, las
Mejores Prácticas y los Sistemas necesarios para lograr el nivel predeterminado en sus
RRC. En consecuencia, el Modelo subordina los enfoques de Recursos Humanos y
Decisional a los Procesos y Tecnologías que resulten más adecuados para alcanzar los
Objetivos de mediano y largo plazo de la CS . El Modelo se basa en la Medición del
Rendimiento, aportando una terminología estándar y subordinando el uso de los Índices
de Rendimiento a los atributos (Fiabilidad, Flexibilidad, Velocidad/Capacidad de
Atención, Coste y Activos) que dan Ventaja Competitiva a la CS.
53
3.1 Planificación
Optimizar la gestión de riesgos de la cadena de suministro, mediante

herramientas de planificación, identificación de riesgos y coordinación entre los
diferentes eslabones de la cadena.
En el proceso de Planificación se busca Optimizar la gestión de riesgos de la

cadena de suministro, mediante herramientas de planificación, identificación de riesgos
y coordinación entre los diferentes eslabones de la cadena , se pueden evidenciar pasos
del nivel 3, en donde se Identificar las Mejores Prácticas (Best Practices) aplicables y
las capacidades de Sistema (hardware y software) requeridas para apoyar las Mejores
Prácticas con el fin que se presenten nuevos Atributos de Rendimiento, brindando
Soluciones Tecnológicas para preparar los pedidos mediante operaciones pick-to-light y
así minimizar los errores de picking, Pick product”, correspondiente a la preparación de
un pedido, podría implementarse con operaciones pick-to-light mediante el sistema
guiado por luz de ATOX Soluciones Tecnológicas, o implementar una preparación de
pedidos automática con los dispensadores automáticos. Los cuales se requieren para
desarrollar cada una de las estrategias de planificación de la cadena de suministro,
abastecimiento, producción, distribución y retorno.
Hace parte de (proceso de nivel 1) Está dado por la planeación de la cadena de

suministro, la decisión de compra tiene impacto económico, impacto social e impacto
ambiental y las cadenas de abastecimiento que son suficientes y responsables las cuales
permiten reducir costos, ser competitivas, mejorar la calidad y ser sostenibles, Cada
métrica de nivel 2 se descompone a su vez en métricas más detalladas de nivel 3. Esto
permite realizar diagnósticos de rendimiento de un nivel hacia el superior.
54
3.1.1 Aprovisionamiento
Hace parte de (proceso de nivel 1) Se basa en el proceso de compra y control el

cual contiene planificación de compras en donde se analizan las necesidades y se
procede a realizar la solicitud de ofertas y presupuestos, posteriormente también se
realiza la evaluación de las ofertas presentadas con el fin de poder realizar un buen
estudio de mercado y la correcta selección del proveedor a contratar, a continuación se
realiza la solicitud de pedidos en el cual se hace un seguimiento de los pedidos y
acuerdos.
3.1.2 Manufactura
(Proceso Make de nivel 1) puede llevarse a cabo en la empresa según una

estrategia de fabricar para acumular stock (proceso Make-to-Stock de nivel 2), o bien
fabricar bajo pedido (proceso Make-to-Order de nivel 2). para lo cual deben detallar los
pasos que se requieren para que la empresa lleve a cabo este proceso tales como
Malteado, Molienda y Maceración, Filtración de mosto, Cocción, Fermentación de la
cerveza, Maduración, Envasado, razón por la cual se realiza una (Programación
actividades de producción, Emitir material, Producir y probar, Empaquetado… del nivel
3 de procesos). Proceso de nivel 3 de “Pick product”, correspondiente a la preparación
de un pedido, podría implementarse con operaciones pick-to-light mediante el sistema
guiado por luz de ATOX
3.1.3 Distribución
Hace parte de (proceso de nivel 1) se refiere a la gestión, preparación y entrega

de pedidos de clientes, Trata de la distribución de los productos almacenados para lo
cual la empresa Babaría cuenta con 25 puntos de distribución en todo el país los cuales
garantizan la confiable entrega de los productos con altos estándares de calidad, su
capacidad de almacenamiento en el centro de distribución es de 45.000 estibas en los
55
cuales se atienden 240 camiones diarios las 24 horas. Tenemos el proceso Deliver
Stocked Product, que se refiere a la entrega de un producto a partir de un pedido de un
cliente. Sus procesos de nivel 3 en donde se detalla uno a uno los pasos de la operación,
como recibir y validar el pedido, reservar inventario y determinar la fecha de entrega del
producto etc.
3.1.4 Devolución
Hace parte de (proceso de nivel 1) Está dado por la devolución de inventario

defectuoso para lo cual se tiene implementado un organismo de control estadístico en
donde se evalúan las fallas presentadas, se determina las causas del retorno y se eliminan
las contrariedades en el proceso, pero de igual manera se busca implantar el sistema
guiado por luz de ATOX Soluciones Tecnológicas para preparar los pedidos mediante
operaciones pick-to-light y así minimizar los errores de picking.
3.1.5 Aprovisionamiento
Hace parte de (proceso de nivel 1) Se basa en el proceso de compra y control el

cual contiene planificación de compras en donde se analizan las necesidades y se
procede a realizar la solicitud de ofertas y presupuestos, posteriormente también se
realiza la evaluación de las ofertas presentadas con el fin de poder realizar un buen
estudio de mercado y la correcta selección del proveedor a contratar, a continuación se
realiza la solicitud de pedidos en el cual se hace un seguimiento de los pedidos y
acuerdos.
3.1.6 Distribución
Hace parte de (proceso de nivel 1) se refiere a la gestión, preparación y entrega

de pedidos de clientes, Trata de la distribución de los productos almacenados para lo
56
cual la empresa Babaría cuenta con 25 puntos de distribución en todo el país los cuales
garantizan la confiable entrega de los productos con altos estándares de calidad, su
capacidad de almacenamiento en el centro de distribución es de 45.000 estibas en los
cuales se atienden 240 camiones diarios las 24 horas. Tenemos el proceso Deliver
Stocked Product, que se refiere a la entrega de un producto a partir de un pedido de un
cliente. Sus procesos de nivel 3 en donde se detalla uno a uno los pasos de la operación,
como recibir y validar el pedido, reservar inventario y determinar la fecha de entrega del
producto etc.
3.1.7 Devolución
Hace parte de (proceso de nivel 1) Está dado por la devolución de inventario

defectuoso para lo cual se tiene implementado un organismo de control estadístico en
donde se evalúan las fallas presentadas, se determina las causas del retorno y se eliminan
las contrariedades en el proceso, pero de igual manera se busca implantar el sistema
guiado por luz de ATOX Soluciones Tecnológicas para preparar los pedidos mediante
operaciones pick-to-light y así minimizar los errores de picking.
57
4 CAPITULO No.4: Analizar la posición de Colombia en términos
de logística según informe del Banco Mundial.
Analizar la posición de Colombia en términos de logística según informe del

Banco Mundial. El primer punto se debe elaborar 3 diagramas de flujo así (Flujo de
Información, Flujo de Productos y Flujo de Dinero), con base en la presentación sobre
Logística del entorno de conocimiento de la Unidad, y para la empresa. El segundo
punto se realiza un cuadro comparativo de Colombia vs. Un país de: América Latina, de
Centroamérica, Norte América, Europa, Asia y uno de África, según el LPI del Banco
Mundial según los resultados presentados en la base de datos. Y para culminar se realiza
un cuadro sinóptico donde se evidencien los elementos fundamentales del documento
“Conpes 3547 Política Nacional Logística”.
Se analiza este informe ya que es una herramienta de evaluación relativa,

interactiva creada por el Banco Mundial para animar a los países a identificar los retos y
conformidades que enfrentan en su ejercicio en logística comercial y lo que se logra
hacer para mejorar su desempeño. “El desempeño logístico (LPI) es el promedio
ponderado de los puntajes de los países en las seis dimensiones clave: 1) La eficiencia
del proceso de despacho (es decir, velocidad, simplicidad y previsibilidad de los
trámites) por las agencias de control fronterizo, incluidas las aduanas. 2) Calidad de la
infraestructura relacionada con el comercio y el transporte (por ejemplo, puertos,
ferrocarriles, carreteras, tecnología de la información); 3) Facilidad de organizar envíos
a precios competitivos; 4) Competencia y calidad de los servicios logísticos (por
ejemplo, operadores de transporte, agentes de aduanas); 5) Capacidad para rastrear y
rastrear envíos; 6) Puntualidad de los envíos para llegar al destino dentro del tiempo de
entrega programado o esperado
58
Con base en la presentación sobre Logística del entorno de conocimiento de la
Unidad, y para la empresa, elaborar 3 diagramas de flujo así (Flujo de Información, Flujo
de Productos y Flujo de Dinero)
Empresa: BAVARIA S.A
4.1 Diagrama de flujo de información
Figura 33. Diagrama de flujo de información

(https://es.slideshare.net/guest44a7db/bavaria-expo/)
59
4.1.1 Diagrama de flujo de productos
Figura 34. Diagrama de flujo productos (https://www.bavaria.co/cerveza/proceso-cervecero-bavaria)
60
4.1.2 Diagrama de flujo de dinero
Figura 35. Diagramadeflujodinero (Elaboración propia, 2020)
61
4.2 Con base en el LPI del Banco Mundial, elaborar un cuadro comparativo de
Colombia vs. Un país de: América Latina, de Centroamérica, Norte América,
Europa, Asia y uno de África. (el cuadro comparativo debe tener el respectivo
análisis de los resultados presentados).
Los Índices de Desempeño en Logística (LPI por sus siglas en inglés) del Banco
Mundial, nos brinda información de un grupo de países de su medición de la eficiencia
de la cadena de suministro de cada país. Podría decirse que “es una medición realizada
por el Banco Mundial con el objetivo de mostrar y describir las tendencias globales en
materia de Logística. El LPI fue lanzado por primera vez en 2007 y fue diseñado para
medir los componentes periféricos de la cadena de suministro, como el transporte y la
facilitación comercial.” (Consejo Nacional de Competitividad, 2016, Articulo).
Con respecto a los datos suministrados por el banco mundial, podemos comparar
los
62
4.2.1 Cuadro comparativo benchmarking del banco mundial “logistics performance index
AÑO 2007
Puntuacion Clasificacion ENVIOS COMPETENCIA SEGUIMIENTO Y
PAIS ADUANA INFRAESTRUCTURA OPORTUNIDAD
LPI LPI INTERNACIONALES LOGISTICA RASTREO
Country Puntuacion Rank Puntuacion Rank Puntuacion Rank Puntuacion Rank Puntuacion Rank Puntuacion Rank Puntuacion Rank
Germany 4,10 3 3,88 4 4,19 3 3,91 4 4,21 3 4,12 5 4,33 8
Japan 4,02 6 3,79 11 4,11 6 3,77 10 4,12 5 4,08 7 4,34 6
Panama 2,89 54 2,68 48 2,79 48 2,80 58 2,73 60 2,93 49 3,43 49
Mexico 2,87 56 2,50 63 2,68 53 2,91 54 2,80 57 2,96 48 3,40 51
Ecuador 2,60 70 2,25 88 2,36 72 2,64 72 2,64 71 2,45 89 3,27 59
Colombia 2,50 82 2,10 116 2,28 85 2,61 74 2,44 86 2,63 71 2,94 87
Nigeria 2,40 93 2,23 96 2,23 92 2,49 92 2,38 96 2,36 97 2,69 114
AÑO 2010
Clasificacio ENVIOS
PAIS Puntuacion LPI ADUANA INFRAESTRUCTURA COMPETENCIA LOGISTICA SEGUIMIENTO Y RASTREO OPORTUNIDAD
nLPI INTERNACIONALES
Country Puntuacion rank Puntuacion Rank Puntuacion Rank Puntuacion Rank Puntuacion Rank score rank Puntuacion Rank
Germany 4,11 1 4,00 3 4,34 1 3,66 9 4,14 4 4,18 4 4,48 3
Japan 3,97 7 3,79 10 4,19 5 3,55 12 4,00 7 4,13 8 4,26 13
Mexico 3,05 50 2,55 62 2,95 44 2,83 77 3,04 44 3,28 45 3,66 54
Ecuador 2,77 71 2,32 92 2,38 82 2,86 72 2,60 72 2,84 72 3,55 59
Colombia 2,77 72 2,50 66 2,59 62 2,54 112 2,75 61 2,75 82 3,52 64
Nigeria 2,59 100 2,17 109 2,43 80 2,84 74 2,45 95 2,45 116 3,10 107
63
AÑO 2012
AÑO 2014
Puntuacion Clasificacion
PAIS
LPI LPI ADUANA INFRAESTRUCTURA ENVIOS INTERNACIONALES COMPETENCIA LOGISTICA SEGUIMIENTO Y RASTREO OPORTUNIDAD
Country Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank
Germany 4,12 1 4,10 2 4,32 1 3,74 4 4,12 3 4,17 1 4,36 4
Japan 3,91 10 3,78 14 4,16 7 3,52 19 3,93 11 3,95 9 4,24 10
Panama 3,19 45 3,15 40 3,00 52 3,18 47 2,87 68 3,34 37 3,63 42
Mexico 3,13 50 2,69 70 3,04 50 3,19 46 3,12 47 3,14 55 3,57 46
Nigeria 2,81 75 2,35 117 2,56 83 2,63 107 2,70 85 3,16 51 3,46 57
Ecuador 2,71 86 2,49 92 2,50 94 2,79 83 2,61 97 2,67 95 3,18 77
Colombia 2,64 97 2,59 79 2,44 98 2,72 95 2,64 91 2,55 108 2,87 111
64
AÑO 2016
Puntuacion Clasificacio ENVIOS COMPETENCIA SEGUIMIENTO Y
PAIS ADUANA INFRAESTRUCTURA OPORTUNIDAD
LPI nLPI INTERNACIONALES LOGISTICA RASTREO
Country Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion ra nk Puntuacion ran k Puntuacion rank Puntuacion rank
Germany 4,23 1 4,12 2 4,44 1 3,86 8 4,28 1 4,27 3 4,45 2
Japan 3,97 12 3,85 11 4,10 11 3,69 13 3,99 12 4,03 13 4,21 15
Panama 3,34 40 3,13 42 3,28 38 3,65 16 3,18 45 2,95 63 3,74 41
Mexico 3,11 54 2,88 54 2,89 57 3,00 61 3,14 48 3,40 42 3,38 68
Ecuador 2,78 74 2,64 74 2,47 88 2,95 65 2,66 84 2,65 86 3,23 77
Nigeria 2,63 90 2,46 92 2,40 96 2,43 118 2,74 74 2,70 82 3,04 95
Colombia 2,61 94 2,21 129 2,43 95 2,55 103 2,67 81 2,55 96 3,23 78
AÑO 2018
Puntuacion Clasificacion
PAIS ADUANA INFRAESTRUCTURA ENVIOS INTERNACIONALES COMPETENCIA LOGISTICA SEGUIMIENTO Y RASTREO OPORTUNIDAD
LPI LPI
Country Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank Puntuacion rank
Germany 4,20 1 4,09 1 4,37 1 3,86 4 4,31 1 4,24 2 4,39 3
Japan 4,03 5 3,99 3 4,25 2 3,59 14 4,09 4 4,05 10 4,25 10
Panama 3,28 38 2,87 45 3,13 42 3,31 34 3,33 35 3,40 36 3,60 46
Mexico 3,05 51 2,77 53 2,85 57 3,10 51 3,02 52 3,00 62 3,53 49
Colombia 2,94 58 2,61 75 2,67 72 3,19 46 2,87 56 3,08 53 3,17 81
Ecuador 2,88 62 2,80 48 2,72 69 2,75 80 2,75 70 3,07 55 3,19 75
Nigeria 2,53 110 1,97 147 2,56 78 2,52 110 2,40 112 2,68 92 3,07 92
65
4.3 cuadro comparativo - análisis de los resultados presentados
AÑO
S COLOMBIA ALEMANIA ECUADOR MEXICO PANAMA JAPON NIGERIA
En el año 2018 se lanzaron Sin duda alguna estamos Japón es uno de los países
El puesto que ocupo fue
resultados donde Colombia ocupo hablando del País que a nivel Ecuador se Para el año 2018, que ocupa los primeros Aunque en el año
del 38 en el año 2018
el puesto 58 frente a 160 países del mundial tiene la puntuación ubicó en la México se encuentra en puestos en la lista de los 2016 estuvo en el
mientras que en el año
mundo. Mientras que, en 2016, más alta del LPI, es el tercer posición 62 la posición General de 160 países que se realiza el puesto número 90, en
2016 ocupó el puesto 38,
ocupo el puesto número 94, año consecutivo desde del entre 160 51, con una puntuación estudio, en el año 2018 su el año 2018 bajo en el
no tuvo mucho
mejorando Colombia 2014 cuando paso del del países, con de 3,05 LPI. La falencia infraestructura ocupa el lugar número 110,
mejoramiento en cuanto
notablemente, ya que obedecían puesto 4 en el año 2012 a una que tiene por mejorar es segundo lugar, antes de siendo uno de los
al LPI. Se destaca en el
en los componentes del LPI con lo ocupar el primer lugar. La calificación en la parte de la Austria y siguiendo a países donde su
año 2018 por el
referente a lo privado y publico puntuación es de 4,20. Esto se promedio de Trazabilidad donde Bélgica, mejoro con eficiencia de aduanas
seguimiento y rastreo
Se encuentran mejoras en los debe en su mayor parte a la 2.88, aunque ocupa el puesto 32 con respecto al año 2016, y está en el lugar 147,
(posición 36 en 2018 vs.
2007 envíos internacionales, en el posición geográfica con la que siga siendo una puntuación de 3.00 encabeza en la siendo más eficiente
63 en 2016), en la
puesto 46 (vs. 103 en 2016); ) la cuenta, Germany tiene el muy baja, es la LPI. competencia logística, el de Venezuela que
competencia logística
2010 capacidad de seguimiento y mayor mercado logístico de la calificación A pesar que México seguimiento y rastreo. se encuentra en el
(posición 35 en 2018 vs.
rastreo (posición 53 en 2018 vs. 96 unión europea, la más alta desde paso de estar en el Se destaca en el año 2018 142.Se destaca en el
45 en 2016) con respecto
2012 en 2016); y la capacidad logística simplificación de las el 2007, y se puesto 54 en años 2016 a por infraestructura año 2018 por envíos
a los demás países.Es
(56 vs. 81). Según Clavijo Sergio conexiones entre los evidencia un ocupar para el 2018 el (posición 2 en 2018 vs. 11 internacionales
uno de los países que en
2014 et al (2018) “este mejor mercados, los fabricantes, los aumento en lo puesto 51, fue positivo, en 2016), en aduanas (posición 110 en 2018
cuestiones logísticas son
desempeño logístico del sector agricultores, y los referente a la obtuvo mejoras en la (posición 3 en 2018 vs. 11 vs. 118 en 2016), en
pioneras gracias al canal
2016 privado debió jugar consumidores hace que este Aduana Puntualidad, paso de en 2016), y en infraestructura(posici
de Panamá con las
favorablemente la venta de país ocupe el primer lugar en (2,80), envíos ocupar el puesto 68 en el competencias logísticas ón 78 en 2018 vs. 96
empresas TIBA
2018 “Suppla” (el mayor prestador de cuanto a desarrollo y internacionale 2016 a ocupar el puesto (posición 4 en 2018 vs. 12 en 2016).
Logísticas Int, Logística
servicios logísticos) a DHL (líder crecimiento. Sus datos son: s (2,75) y 49. en 2016).Posee una Es miembro de la
Panamá – Logispa entre
global de la industria logística), En infraestructura: 4,31 competencia Pero obtuvo problemas infraestructura de agenciaPROCOLOM
otras.Panamá se ha
logrando mejoras tecnológicas y Puntuación y El Rankin 1 logística en seguimiento y transporte compuesta por BIA, del grupo N-11
convertido en una
mayores eficiencias en su En Aduana: Puntuación 4,09 y (2.75), estos rastreo, pasó de ocupar una red de carreteras de cuyos países
importante zona
operación”. (Biblioteca virtual) se el Rankin 1Envíos tres el puesto 42 en el año 1.196.999 Km. Tiene un participantes tienen
portuaria en la conexión
lanzó una agencia llamada Internacionales: Puntuación indicadores 2016 a ocupar el puesto perfil logístico en cada grandes perspectivas
con América del Norte y
PROCOLOMBIA, con el fin de 3,86 y el Rankin 4 los más altos 62. continente, en Europa su de inversión y
del Sur. Ya que posee
promover las exportaciones del Competencia Logística: desde el México está entre las cadena logística es de 32 crecimiento en el
una de las más
país en diferentes regiones del Puntuación 3,31 y el Rankin 1 informe 2007. Economías de Renta países, en África 28 futuro. Durante el
avanzadas
mundo, también apoya a las Seguimiento y rastreo: Media -Alta con mejor países, en los países del primer semestre de
infraestructuras
empresas en sus actividades de Puntuación 4,24 y el Rankin 2 rendimiento para el año Caribe 20, países de Asía 2017, se exportaron a
aeroportuarias de
comercio internacionales para que Oportunidad: Puntuación 4.39 2018. (Top 10 países). 27, países de América 21 y Nigeria 6.238
América Latina.
sean rentables y generen empleo. y el Rankin 3 de Oceanía 2. toneladas.
Figura 36. Cuadro Comparativo - análisis de los resultados presentados (Elaboración propia, 2020)
66
4.4 A continuación de muestras un cuadro comparativo con los resultados obtenidos en los años 2016 - 2018, con sus
respectivas gráficas.
COLOMBIA GERMANY JAPON ECUADOR MEXIC0 NIGERIA
2016 2018 2016 2018 2016 2018 2016 2018 2016 2018 2016 2018
INDICADORES RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT. RANK PUNT.
ADUANA 129 2.21 75 2,61 2 4,12 1 4,09 11 3,85 3 3,99 74 2,64 48 2,8 54 2,88 53 2,77 92 2,46 147 1,97
INFRAESTRURA 95 2,43 72 2,67 1 4,44 1 4,37 11 4,1 2 4,25 88 2,47 69 2,72 57 2,89 57 2,85 96 2,4 78 2,56
ENVIO
INTERNACIONALES 103 2,55 46 3,19 8 3,86 4 3,86 13 3,69 14 3,59 65 2,95 80 2,75 61 3.00 51 3,1 118 2,43 110 2,52
COMPETENCIA DE
SERVICIOS
LOSGISTICOS 81 2,67 56 2,87 1 4,28 1 4,31 12 3,99 4 4,09 84 2,66 70 2,75 48 3,14 52 3,02 74 2,74 112 2,4
SEGUIMIENTO Y
RASTREO 96 2,55 53 3,08 3 4,27 2 4,24 13 4,03 10 4,05 86 2,65 55 3,07 42 3,4 62 3 82 2,7 92 2,68
PUNTUALIDAD 78 3,23 81 3,17 2 4,45 3 4,39 15 4,21 10 4,25 77 3,23 75 3,19 68 3.38 49 3,53 95 3.04 92 3,07
Figura 37. Cuadro Comparativo - análisis resultados obtenidos en los años 2016 - 2018 (Elaboración propia, 2020)
67
Figura 38. Cuadro LPI RANKING 2016-2018 (https://lpi.worldbank.org/international/global)
68
Figura 39. Cuadro LPI PUNTAJE 2016-2018 (https://lpi.worldbank.org/international/global)
69
CLASIFICACION GENERAL
Puntuacion LPI Clasificacion LPI (Rank)
2016 2018 2016 2018

Germany 4.23 4,20 1 1
Japon 3.97 4,03 12 5
Panama 3.34 3,28 40 38
Mexico 3.11 3,05 54 51
Ecuador 2.78 2,88 74 62
Nigeria 2,63 2,53 90 110
Colombia 2,61 2,94 94 58
Figura 40. Cuadro clasificación general puntuacion-calificacion 2016-2018 (Elaboración propia, 2020)
RANK GENERAL 2016 VS 2018

2016 2018
110
90 94
74 62
5451 58
4038
11 12 5
Figura 41. Puntuación general 2016-2018 (Elaboración propia, 2020) Figura 20. RANCK general 2016-2018 (Elaboración propia, 2020)
70
4.5 Cuadro sinóptico donde se evidencien los elementos fundamentales del documento “Conpes 3547 Política Nacional
Logística”.
Figura 42. Cuadro Política Nacional Logística (Elaboración propia, 2020)
71
5 CAPITULO No.5: Proponer un modelo de gestión de inventarios
para una empresa
Proponer un modelo de gestión de inventarios para una empresa Proponer un modelo

de gestión de inventarios para la empresa BAVARIA S.A. para esto se realizó una lectura "
“the bullwhip effect” – Exploring Causes and Counter Strategies", e identificar las causas
demand-forecast updating, order batching, price fluctuation, shortage gaming, para esta
empresa. Además se debe realizar un instrumento de consulta que puedan develar la forma
en que la empresa gestiona sus inventarios, y que pueda ser clara para la empresa y responder
preguntas con el fin de comprender las ventajas de centralizar el inventario en una empresa,
el pronóstico de la demanda, el sistema de transferir inventario de entre sus almacenes,
estrategias para lograr economías de escala en aprovisionamiento y el impacto en las TIC,
gestión de las compras, de inventarios y de almacenes.
La gestión de inventario es importante para una empresa ya que disminuye los costes
que se requieren para realizarlo, la gestión de aprovisionamiento se encarga de la compra de
los recursos o materias requeridas en una empresa, la gestión de inventarios es una rama de
esta gestión, lo que ayudará al almacenamiento eficazmente y previene la imposibilidad de
la entrega al cliente. De manera que para garantizar el funcionamiento y sostenimiento de
una compañía se hace necesario tener los procesos más acordes que conlleven a una eficiente
operación gerencial que responda satisfactoriamente a los requerimientos de los clientes y
sostenibles con factores ambientales, sociales y económicos integrados desde los diferentes
sectores que involucran la operación con calidad, eficacia y rentabilidad.
72
5.1 Con base en la lectura del documento " The Bullwhip Effect—Exploring Causes
and Counter Strategies", explicar cómo sucedería esta situación en la empresa,
teniendo en cuenta las siguientes causas:
a. Demand-forecast updating
b. Order batching
c. Price fluctuation
d. Shortage gaming
La empresa BAVARIA S.A. empresa cervecera de Colombia, es una de las

industrias más grande de bebidas en el país. “The bullwhip effect” o el efecto látigo, es
conocido por los desajustes que se generan en la demanda real y en la demanda de
aquellos que participan en la cadena de suministro, afectando a cada uno de los
almacenes de distribución y los stocks de la planta de producción, teniendo en cuenta las
4 causas identificadas por Hau Lee et al. Cada una de estas se pueden desarrollar en la
empresa de la siguiente manera:
5.2 Demand-forecast updating (Demanda por pronostico)
Aquí juegan un papel muy importante los directivos de la empresa BAVARIA

S.A.; ya que deben tomar decisiones dentro de la cadena de suministro y estas decisiones
pueden conllevar a “the bullwhip effect”, aquí la empresa debe mantener un inventario
adecuado de acuerdo a su demanda y para esto debe tener una información clara, precisa
y concisa sobre la cantidad de producto que va a ofertar a sus consumidores, logrando
mantener una cantidad moderada en relación a sus pedidos realizados a sus proveedores;
puesto que si no se tiene información precisa y clara sobre la demanda y no se toman
decisiones adecuadas dentro de la cadena de suministro en relación a demanda ,oferta y
pedidos se llevara la empresa a “the bullwhip effect”. Para evitar esto la empresa debe
73
realizar su propio pronóstico con relación al historial de pedido de los clientes
inmediatos, también la programación de productos, debe planear la capacidad y gestión
de inventario con la adquisición parcial de este. La demanda por pronostico, es una de
las variables más complejas a la hora de controlar, la empresa Bavaria S.A., debe contar
con una base de datos, donde aparezcan registrados el historial de todos los clientes
(tenderos y supermercados de gran tamaño), al aplicar esta herramienta ayudara a la
compañía a prever cual va hacer la demanda diaria, semanal y mensual, y se logra
ayudar a deducir Efecto Látigo, como consecuencia de que este fenómeno
administrativo transmite incertidumbre al interior de los procesos de gestión
relacionados con el área de operaciones, Las soluciones adoptadas por los agentes
logísticos abarcan desde el uso intensivo de sistemas de información basados en Eventos
Virtuales de Trabajo Colaborativo (EVTC) para el intercambio de datos sobre la
demanda que experimentan los productos que administran, pasando por la centralización
del control de los inventarios
El efecto Látigo surge a consecuencia de las fluctuaciones en los pedidos que

alteran y modifican la información de la demanda dentro de la CdS, , Sin embargo, el
Efecto Látigo es más que una amplificación de la demanda, ya que altera su frecuencia,
afecta la arquitectura empresarial requerida por la CdS en términos de tamaño y
velocidad a la cual deben ir los datos, a su vez aumentando el diferencial de demanda
entre los periodos de planificación picos y valles retrasando la recepción de los pedidos
conjuntos, haciendo que la varianza sea = 1, La proyección de la demanda con la técnica
AES permite mitigar el Efecto Látigo de la CdS, con un manejo de las decenas por
despacho con una rotación aproximada pedidos anuales, situación que le representa al
agente que posee el poder de negociación en esta cadena, una capacidad de producción y
manipulación logística .
74
5.2.1 Order batching
La empresa BAVARIA S.A puede procesar sus productos por lotes de acuerdo a
los pedidos que le realicen sus consumidores, entendiendo que la compra por lotes a la
empresa puede distorsionar la información sobre el consumo real de sus clientes y se
distorsiona más, si los pedidos que le realizan ciertos consumidores no son frecuentes si
no esporádicos ya sea porque cambian de proveedor constantemente puede ser por
precios, por promociones o porque sus clientes consumen más productos de otros
proveedores o de la competencia la empresa no va a lograr precisar dar con información
real sobre el consumo de sus productos y le va a quedar muy difícil tomar decisiones
para contrarrestar “the bullwhip effect”.
Para que la empresa BAVARIA S.A logre aumentar sus pedidos debe aplicar
estrategias en ventas ya sean promociones, costos, minimizar los tiempos de entrega etc;
de lo contrario tendrá presente en su empresa ““the bullwhip effect””. En efecto a lo
anterior la empresa puede producir sus productos por lotes, pero la demanda no es la
misma cantidad ofertada o producida, esto causara “the bullwhip effect”.
5.2.2 Price fluctuation:
La empresa BAVARIA S.A puede realizar promociones en precios, en

cantidades y sus clientes pueden aprovechar estas grandes ofertas, logrando así que los
clientes o consumidores finales aumenten sus pedidos para largo tiempo; puesto que
realizan una compra anticipada y a futuro; por lo tanto el comportamiento de estos
pedidos va a ser distorsionado y va a ser distorsionada la información sobre la demanda
llevando a la empresa a realizar pedidos irracionales a sus proveedores y manteniendo
inventarios excesivos e innecesarios manteniendo en la empresa “the bullwhip effect”.
El fenómeno de precios altos y bajos provoca en las empresas traumatismos sobre cómo
deben ordenar y aprovechar los precios bajos, conllevando a que se espere el momento
75
de promoción para poder realizar un pedido a la empresa creando en ella “the bullwhip
effect” y aumentando los costos para la empresa.
5.2.3 Shortage gaming:
La empresa BAVARIA S.A debe tener una capacidad de inventario eficiente

para cubrir toda la demanda, si la demanda es mayor a los productos ofertados por la
empresa, los pedidos de algunos consumidores van a ser cancelados por la
inconformidad de la no satisfacción de la necesidad de estos clientes y esto hará que la
empresa tenga variaciones en sus inventarios y no tenga una información real sobre el
comportamiento de pedidos realizados por sus consumidores, llevando como resultado
shortage gaming y “the bullwhip effect”. A demas que la producción de esta empresa es
continua, lo que significa que se realiza en un gran volumen de producción y su coste es
bajo. Así que si los clientes o proveedores realizan muchos pedidos la empresa no
quedará sin producto y abastece a cada uno de ellos, y al realizar esta producción
continua evita que escasee en la cadena de suministro.
El grupo de trabajo colaborativo debe elaborar un instrumento para realizar las

consultas que consideren pertinente, de tal forma que puedan develar la forma
en que la empresa gestiona sus inventarios. Una vez recibida y analizada la
información, deben proponer una estrategia de gestión de los inventarios para la
empresa
5.3 Instrumento para consultas pertinentes de BAVARIA S.A.

Es importante conocer como la empresa BAVARIA gestiona sus inventarios
76
CALIFICACIÓN
MEJOR PRACTICA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
1 2 3 4 5
Conteo físico mensual y anual x
Control de inventarios por sistema computarizado x
Llevar contabilidad de los productos con más salidas y margen producido x
Control de entradas de materias primas y producto terminado x
Almacenamiento de inventarios evitando riesgos públicos y locativos x
Restricción de la información a personal no autorizado x
Mantener inventarios disponibles para situaciones en déficit x
Realización de promociones de los productos que su fecha de vencimiento es corta x
Comparar los inventarios físicos con los registros existentes x
Realizar un registro y control de inventarios computarizado x
Establecer funciones y cargos del personal encargado con sus datos claros x
Las autorizaciones de entradas y salidas debes estar firmadas por la persona encargada x
Determinar las cantidades mínimas de existencias de productos - Stock de seguridad x
Determinar las cantidades máximas de existencias de productos, evitando así la saturación en el almacén x
La solicitud de compras debe realizarse a partir de las cantidades mínimas x
Establecer espacio para la entrada de mercancías, realizadas en los pedidos x
Realización de rotación de producto para evitar su fecha de vencimiento x
Control de la salida del producto del almacén, previamente autorizadas x
Instalaciones exclusivas para el almacenamiento de informes de inventarios x
Realización de la trazabilidad de los productos x
Conoce que sistema de inventario lleva la empresa x
Maneja bien el sistema de inventario de la empresa x
Clasificación de los inventarios según la demanda determinística o probabilística x
Identificar los componentes de un modelo de inventarios (costos, demanda, tiempo de anticipación) x
Conocer los costos involucrados en el modelo de inventarios a utilizar x
Figura 43. Cuadro mejor practica de gestión de inventarios (Elaboración propia, 2020)
77
5.4 análisis de la información obtenida con el instrumento
En el instrumento utilizado se le dio una puntuación de 1 a 5 a cada uno de los

ITEMS propuestos, dado su grado de importancia, en donde 5, se entiende como mayor
valor y grado de importancia.
Entre los de mayor grado de importancia podemos observar
 Control de inventarios por sistema computarizado

 Llevar contabilidad de los productos con más salidas y margen producido
 Realización de promociones de los productos que su fecha de vencimiento es corta
 Comparar los inventarios físicos con los registros existentes
 Determinar las cantidades mínimas de existencias de productos - Stock de seguridad
 Determinar las cantidades máximas de existencias de productos, evitando así la saturación
en el almacén
para empresas grandes como BAVARIA con altos niveles en demanda y comercialización
de variedad en productos se hace necesario aplicar la administración científica de los
inventarios.
Es así como para la empresa Bavaria SA. Recomendamos el siguiente modelo de
gestión de inventarios: ab
En principio se debe tener presente los siguientes parámetros o reglas:
 Todo ítem debe estar debe estar debidamente codificado y localizado

 Todo movimiento de inventario ya sea de entrada, salida o de documentación
de saldo debe estar debidamente diligenciado y documentado.
78
 Los documentos de entrega deben diferenciarse de los documentos de salida.
 En cuanto sea posible el lugar físico de entrega debe ser diferente al lugar
físico
 locativo de recepción de materias primas y/o productos
5.5 Propuesta de estrategia de gestión de los inventarios para BAVARIA S.A.
Una de las estrategias más usadas en las empresas de la industria de las bebidas es el
MODELO Y/O SISTEMA CLASIFICACIÓN ABC, que busca clasificar los productos y
determinar el control de existencias, además que trae beneficios ya que reduce tiempo, costos, y
esfuerzos.
Esta metodología de clasificación ABC de inventarios aplica para la clasificación de

materias primas y/o productos en la empresa con base en las participaciones del ítem y/o línea de
producto hacia los clientes finales, en muchos de los casos esta participación puede ser
determinada por medio del costo del producto, el precio de venta, la cantidad o la rentabilidad
asociada a cada referencia o familia.
Hace referencia al principio de Pareto, y se realiza un análisis según la complejidad de la

planificación y realización del cumplimiento de los procesos de la cadena de suministro, los
cuales implica que la empresa refuerce el nivel de servicio, cuanto el cliente requiera el producto
el almacén cuente con la disposición de entrega de este; la inversión de inventario que es la parte
fundamental para contar con las herramientas necesarias en cualquier lugar, reduciendo el
tiempo y coste de llevar consigo cada inventario de la producción diario; planeación de la
producción debe ser eficiente y eficaz, para que la cadena de suministro funcione correctamente:
A continuación, se menciona el tipo de producto derivado de la clasificación ABC así;
Los productos de clase A: serán a partir de un costo unitario, se refieren a productos de

alto costo o que son considerados importantes estratégicamente debido a su criticidad en el
proceso o a que el tiempo de entrega es muy largo. Por lo general constituyen el 20% del total de
79
los productos y el 80% de las ventas totales. Estos productos necesitan de un 100% en el control
de sus existencias.
Los productos de clase B: serán aquellos cuyo coste unitario serán intermedios de la
producción, Son productos que a un son importantes, pero no son críticos y/o no se espera tener
dificultades en su consecución. Por lo general constituyen el 30% del total de los productos y el
15% de las ventas totales. En estos productos se hace un menor control que el que se ejerce
sobre los productos tipo A. En definitiva, estos productos requieren un menor grado de control.
Los productos de clase C: serán los que tengan un coste unitario menor de todos los
productos. Son productos de bajo costo, altamente competitivos y con alta disponibilidad, son
poco críticos y justifican un menor control que el que se ejerce sobre los productos tipo B. Por lo
general constituyen el 50% del total de los productos y el 5% de las ventas totales. Este tipo de
ítems constituyen un alto número de productos que representan un pequeño porcentaje de ventas,
algunos de ellos se deben mantener por variedad de surtido y servicio al cliente. La mayoría
ameritan depurarse dado que no se justifica un esfuerzo significativo en ellos. Estos productos
requieren de muy poca supervisión sobre el nivel de sus existencias.
En resumen:
• Los artículos “A” constituyen el 20% del total de productos y representan el 80% de las
ventas totales.
• Los artículos “B” constituyen el 30% del total de productos y representan el 15% de las
ventas.
• Los artículos “C” constituyen el 50% del total de productos y representan el 5% de las
ventas.
* Este método de clasificación ABC tiene una estructura la cual arroja información de
entrada como:
- Listado de ítems: Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos.
- Ventas por ítem de mercancía: Se factura semanalmente o mensualmente por año de

operación.
80
- Ventas totales: Se factura por ítem en el periodo analizado por lo menos de los últimos
dos años.
- Venta promedio por mes: Corresponde a la facturación promedio por mes y el cálculo
se hace para cada ítem o referencia.
- Rentabilidad: Representa la rentabilidad o margen de utilidad asociado a cada ítem.
- Contribución: porcentaje que aporta cada tipo de producto (A, B, C) a los niveles de
ventas totales; puede definirse con base en la teoría (80%, 15% y 5%) o a criterio de la empresa.
5.5.1 Este modelo de clasificación ABC arroja los siguientes cálculos:
- Participación por ítem: Porcentaje de participación del volumen de ventas de cada ítem.
- Participación acumulada: Se calcula el porcentaje acumulado ítem por ítem hasta llegar
al 100%.
- Desviación estándar: Fluctuación de los niveles de ventas semanales o mensuales por

ítem respecto al promedio general.
- Variabilidad: Nivel de variación de cada ítem obtenido de comparar la desviación
estándar del mismo con su respectivo promedio.
- Clasificación: Corresponde a la asignación de un tipo (A, B o C) a cada ítem de acuerdo

al nivel de participación acumulada que este posee.
- Participación por tipo: Porcentaje que representa la cantidad de productos que compone
a cada clasificación.
- Cantidad de ítems por tipo: Corresponde al conteo del número de ítems que compone a
cada grupo derivado de la categorización.
- Salidas totales: Sumatoria de salidas en costos, precio o unidades de cada clasificación.
81
Finalmente, este modelo es una práctica muy importante dentro del mundo del control y
la gestión de inventarios. Se usa y/o aplica en criterios de almacenamiento, orden de despacho de
pedidos, identificación y determinación de niveles de servicio diferenciados para cada
clasificación de productos o clientes permitiendo una mejor asignación y posterior uso de los
recursos de la empresa. Esta clasificación permite definir políticas comerciales a partir de la
identificación de productos y clientes claves que aportan significativamente a los niveles de
ingresos y rentabilidades de la empresa, así como aquellos niveles que ocasionan perdidas.
5.5.2 Beneficios:
- Lograr que el producto sea entregado al cliente que le corresponde en perfectas

condiciones, en el lugar indicado, en el tiempo establecido y al menor costo posible.
- Permite reducir los costos sin afectar la calidad del servicio.
- Permite optimizar actividades dentro de la cadena de valor de la empresa.
- La información que se obtiene es puntual y pormenorizada.
- Permite reducir los costos indirectos mediante la eliminación y la reorganización

de las actividades.
- Permite identificar y cuantificar las causas o costos de no calidad.
- Permite ayudar a la empresa a identificar y decidir si una actividad de transporte

y/o distribución debe realizarse internamente o subcontratarla.
- Facilita la justificación de establecer un sistema automatizado de clasificación de

productos.
- Contribuye significativamente al proceso de planificación estratégica de la

empresa.
- Facilita la total adaptación de la empresa a los cambios de mercado.
En la planta de BAVARIA, se usa el método FIFO (Primero en entrar, Primero en salir),

ya que “esta estrategia es perfecta para el almacenaje de productos perecederos ya que tiene
como objetivo sacar del stock las referencias más antiguas. Tiene como ventaja que es muy fácil
82
de aplicar y permite limitar problemas de vencimientos, así como la identificación de artículos
de baja rotación”, en este caso la Cola & Pola es de las marcas con más baja rotación que el resto
de producto. Este método es muy fácil de implementar, pero debe combinarse ya que sus costos
son más altos e inexactos.
Este sistema de clasificación ABC aparte de fijar un determinado nivel de control de

existencias la empresa BAVARIA S.A puede encontrar en este sistema o modelo muchos
beneficios de una mejor rotación de los inventarios y ahorrar en los costos totales del control de
inventarios.
Dentro de este sistema o modelo se debe realizar una clasificación de la siguiente manera:
 Por precio unitario
 Por valor total
 Por utilización y valor
 Por su aporte a las utilidades
5.6 Responder las siguientes preguntas:
¿Cuáles serían las ventajas para la empresa en tener centralizado el inventario o, por el contrario,
tener descentralizado el inventario? ¿Por qué?
Ventajas en tener el inventario centralizado
- El inventario almacenado en un mismo sitio permite que la empresa sea más rentable.
- Es más económico y se ahorra costos en operar un almacén centralizado que tener

varios almacenes.
- Se hace un mejor seguimiento en cuanto a las cantidades de inventario, se gestiona

grandes pedidos y se planifica su distribución.
83
- El tener el inventario en una ubicación central la empresa puede competir de forma
efectiva.
- Permite que la empresa pueda llevar sus productos a los consumidores justo
a tiempo y con menos retrasos en su entrega.
- Se evita el almacenamiento de existencias innecesarias.
5.6.1 Ventajas en tener el inventario descentralizado
Menor tiempo de desplazamiento sobre todo cuando se desea llevar un inventario a largas
distancias.
Los productos están siempre en la mano de quienes los consumen sin tener demoras en
cuanto a su autorización por parte de los directivos.
Hay rapidez en el suministro de materias primas a las líneas de producción.
Eliminación de retrasos por falta de materias primas en las líneas de producción.
Para el caso de BAVARIA S.A, se tiene descentralizado el inventario porque el tamaño

de la empresa es tipo grande y el tipo de negocio u objeto social en este caso las bebidas abarcan
todos los segmentos y rincones del país, de esta forma diríamos que casi a nivel nacional hay
muchas plantas y muchos almacenes ubicados en cada una de las regiones donde almacenan sus
inventarios de materias primas y productos finales como resultado de la producción de cada una
de estas plantas allí ubicadas, todo con el propósito de llevar el producto casi que a la mano y
dada la naturaleza de la ubicación geográfica de los consumidores.
¿En que consideran ustedes que se fundamenta el Pronóstico de la Demanda de la empresa?; si no

lo hacer, ¿Cuál es la recomendación del grupo colaborativo?
El pronóstico de la demanda de BAVARIA S.A., es fundamental en el aspecto de Stock

de Seguridad (SS), ya que en esta empresa existen productos críticos, como lo son Pilsen, Cola y
84
Pola, y Malta Leona. Ya que estos productos se realizan con una orden de compra como mínimo
en órdenes iguales a las demás marcas de bebidas, que son más vendidas en cada región del país.
El servicio dependerá del producto por parte de los clientes, pero en el punto de vista del
inventario de seguridad se usa para ver la variabilidad de la demanda durante el periodo de
aprovisionamiento y así poder realizar el punto de pedido, es así como BAVARIA S.A. puede
ver el nivel de existencias con más seguridad y así disminuir la incertidumbre que aparecen en la
oferta y demanda
¿Debería la empresa desarrollar un sistema para transferir inventario entre sus almacenes? ¿Si el
almacenamiento es centralizado, recomendarían ustedes la descentralización? ¿Por qué?
Lo más rentable en costos para la empresa BAVARIA S.A., es que el sistema de

inventario se transfiera entre sus almacenes, esta empresa cuenta con el diseño centralizado,
como ingenieros industriales lo más recomendable para la organización es que su
almacenamiento siga siendo centralizado ya que su inspección es mejor y más eficiente,
reduciendo costos de operación, y el producto tiene más probabilidades de su venta en cualquier
lugar, evitando la reubicación de los productos en los diferentes localizaciones de los almacenes
que en encuentran en diferentes partes del país.
A demás que podemos destacar que al ser centralizado el, el servicio del almacén es más
eficiente, las tareas son distribuidas en el personal y disminuirán los retrasos de entrega.
¿En definitiva, que modelo de gestión de inventarios es más recomendable para la empresa?
El modelo de gestión de inventarios más recomendable es el Método ABC también

denominado Ley 80-20, Principio de Pareto o distribución A-B-C que es la clasificación frecuente
que se utiliza en la gestión de un determinado inventario, que parte del resultado del Principio de
Pareto.
Este sistema de clasificación ABC podemos decir que es un sistema de clasificación de
los productos de la empresa para así fijarles un determinado nivel de control de existencias,
reduciendo con esto tiempos y costos.
85
Este análisis propende identificar los artículos que impactan significativamente el valor
global de inventario, de costos y de ventas, conllevando a crear categorías de productos que
necesitan modalidades diferentes.
Es de gran utilidad y tiene la capacidad de agilizar diversos procesos de almacenamiento

de mercancías en una empresa como Bavaria, ya que como herramienta de análisis de
inventarios favorece y a empleados pertenecientes al departamento de logística y transporte, los
cuales se encargan de organizar y gestionar el almacén, donde se puede especificar la relación
desigual que existe entre las entradas y salidas.
Se identifican como categorías:
Artículos clase A: Son un número pequeño de artículos, pero de elevado costo, se debe
disminuir los niveles de existencia en bodega en lo mínimo. No se recomiendan las existencias
de seguridad, pero eso no quiere decir, que se deba caer en el riesgo de posibles
desabastecimientos.
Artículos clase B: Constituyen un grupo de artículos entre costos y no costos, lo cual se

deberá fundamentar en relación a la importancia relativa de los artículos. Las partidas B deberán
seguidas y controladas mediante sistemas de computarización con revisiones periódicas por
parte de la administración. Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor
frecuencia que en el caso de las unidades correspondientes a la clase A.
Artículos clase C: Representan el grueso de los ítems de la bodega, pero con un costo
relativamente bajo. Las reservas de emergencias son utilizadas, en esta clase de artículos. La
compra de artículos C debe basarse en procedimientos sencillos y rutinarios, no deben requerir
ninguna autorización especial, solo departamento de compras.
Este método presenta como ventajas, que los almacenes son más fáciles de gestionar, y
además porque existe un mayor control, una reducción de costes y el servicio es mejorado
86
6 CAPITULO No.6: Proponer un Layout para el almacén o centro de
distribución de una empresa
Recopilar la información relacionada con el almacén o centro de distribución de la

empresa BAVARIA.se procede a estudiar la situación actual del almacén o centro de
distribución en donde se analiza la distribución planimetría actual de la empresa y se propuso el
plano del Layout con todas las recomendaciones logrando así un buen almacenamiento además
de evitar zonas y puntos de congestión, se logra facilitar las tareas de mantenimiento y
determinar los medios necesarios para obtener la mayor velocidad de movimiento posible y así
reducir los tiempos de trabajo
87
El grupo de trabajo colaborativo debe levantar la información relacionada con el
almacén o centro de distribución de la empresa seleccionada:
6.1 Situación actual del almacén o centro de distribución
La empresa seleccionada para el estudio de la materia de diplomado de profundización

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT y logística lleva como nombre “BAVARIA”
Figura 44. Cuadro gestión de inventarios BAVARIA S.A (https://prezi.com/e9nz2lzshuzo/sistema-

logistico-bavaria-sa/)
La empresa BAVARIA S.A. cuenta con la estrategia de distribución es el sitema pull y

push , el cual cuenta con unas características que se acomodan al manejo en la planeación y
producción que lleva la empresa, podemos encontrar las siguientes características, el sistemas
push (empujar): Cuando la planeación empuja la producción (enfoque push), los tamaños de
las órdenes de producción se basan en pronósticos de mediano o largo plazo, por lo que
88
Generalmente son grandes y variables, y generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las
economías de escala del producto. Este enfoque es conveniente cuando la manufactura del producto
enfrenta importantes economías de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional se
aplica la estrategia de mantener inventarios para la temporada pico, así se evita invertir en
capacidades de producción muy altas. El riesgo que enfrenta el enfoque push radica en la
ocurrencia de cambios radicales en los patrones de demanda, que hacen obsoleto al producto en
inventario, por lo que este enfoque sólo funciona en caso de bienes poco diferenciados
(comerciables) o cuando existen contratos de suministro que aseguren la venta del producto.
(Muñoz)
Cada operación se produce usando pronósticos e itinerarios de trabajo sin tener en cuenta
lo que necesita la operación siguiente. Donde el productor o distribuidor determina las
cantidades y los destinos a los cuales será enviada la mercancía y cuáles de los actores de supply
chain recibirán el producto. Componente técnico y el flujo a través del sistema, es considerado
una herramienta de control de materiales. el tiempo de entrega es determinantico. Sistemas
basados en programas; controlan la producción y miden el trabajo. Componente administrativo:
planeación central: las decisiones sobre las órdenes de producción son centralizadas. Todas las
decisiones se empujan a los niveles inferiores de la organización. Herramienta recomendada por
sistema push: sistemas mrp material requirements planing: herramienta computarizada para la
planeación efectiva de todos los recursos (planeación, programación y control basado en
sistemas) para una organización de manufactura. Es un mecanismo de coordinación determina
cuando inicia la producción y cuanto se debe producir.
Embarcar la cantidad correcta y exacta, en el momento correcto y al lugar correcto.

Sistemas pull (jalar): se reabastece solo lo que el cliente ha consumido, se unen funciones
distintas a través del uso de métodos visuales para controlar el flujo de recursos. no solo abarca
los sistemas de producción, sino los clientes y proveedores junto con el control de
89
Calidad y el flujo de trabajo. Herramienta recomendada por el sistema pull: sistema jit
justo a tiempo: involucra todo un sistema de gestión, control de flujo de materiales, inventarios,
desperdicios y una filosofía administrativa. Eliminación del desperdicio en caso dado.
Reducción de distancias espacios reducidos para inventarios capacitación cruzada de los
empleados despacho directo a las áreas de trabajo
Control de calidad flexibilidad con este sistema pull acompañado de su herramienta jit se
pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente la cantidad
requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el
mínimo inventario posible evitando costos innecesarios. al implementar estos sistemas bavaria
s.a. funcionaria de la siguiente manera, El grupo empresarial Bavaria se encarga de manejar el
transporte primario de la compañía o transporte Inter compañías el cual se entiende por los viajes
que salen con producto desde la Cervecería a los diferentes centros de Distribución en algunas
ciudades como Neiva, Bogotá, Medellín y Barranquilla. Esta cuenta con una flota de camiones
que consta de 66 unidades con capacidad para 36 estibas de 45 cajas de Cerveza lo que equivale
a una capacidad total de 1620 cajas por camión Sider.
El producto que no se entrega en este tipo de vehículos, la Cervecería debe contratar

tracto mulas. Medios de Transporte Usados: Bavaria utiliza dos medios de transporte para
movilizar el producto hacia los demás centros de distribución, los Siders y los Camiones Estacas,
los siders son vehículos propiedad de la Cervecería y por tanto el costo de transporte es inferior
ya que permite hacer viajes redondos, es decir, llevan producto terminado a los centros de
distribución y recoge envase vacío o producto de estos centros distribución para traerlo a la
cervecería. Mientras los camiones estacas solo son contratados para realizar la entrega de
producto en una sola vía, la descripción de ambos vehículos se muestra a continuación: Siders
Botelleros: Son camiones con capacidad para 36 estibas de producto terminado los cuales son
cargados por medio de montacargas sencillos o dobles y tienen un tiempo promedio de cargue de
90 minutos. Tracto mulas o estacas: Son camiones con una capacidad para 33 toneladas, los
cuales son cargados de manera manual por 4 coteros quienes tienen un tiempo promedio de
cargue y descargue de 240 min.
90
El sider hace referencia a un viaje redondo porque se despacha con producto y
retorna con envase a la cervecería del valle, por otro lado, el vehículo estaca hace
referencia a transportar el producto en un solo destino con producto y con una capacidad
aproximada de 33 toneladas. En las imágenes abajo, la primera es el camión Siders y la
segunda son tracto mulas la cual se contrata por medio de un leasing. Veamos cómo se
desarrollan las relaciones entre Bavaria y sus agentes: Supongamos que Bavaria para
producir X cantidad de heclolilros de cerveza incurren el costo C Para obtener su tasa
esperada de ganancia, Bavaria lija el precio de fábrica PI, que es igual al costo de
producción C más un sobreprecio d. que incluye tanto la ganancia industrial esperada. Gi
los costos de administración y distribución, Cg .y el impuesto al consumo
1.
Figura 45. Cuadro gestión de inventarios BAVARIA S.A

(http://bdigital.unal.edu.co/27337/1/25115-88239-1-PB.pdf)
91
6.2 Planos del Layout empresa BAVARIA S.A.
Plano del Layout actual Plano del Layout propuesto
Figura 46. Plano del Layout actual / Plano del Layout propuesto (Elaboración propia, 2020)
92
6.3 Justificando los cambios realizados.
• Gracias al seguimiento de estos parámetros y al layout de la bodega acorde con las

necesidades del negocio, los tiempos de atención promedio de los Botelleros Sider
disminuyeron hasta un 48.65%, pasando de 92.5 minutos hasta 45 minutos
• La disminución en los tiempos se ve beneficiada por el cambio de montacargas

sencillos a montacargas dobles, pero también se evidencia una disminución en el tiempo
promedio de cada uno de los movimientos que contempla el tiempo de atención.
• Debido a la falta de lugares adecuados y predeterminados para el cargue y

descargue, los montacargas tenían poco espacio para maniobrar. por esta razón se propone
la ubicación de cuatro muelles cercanos a los lotes de almacenamiento de producto y
envase vacío; cada uno de estos es ubicado en una zona amplia para permitir la
maniobrabilidad del montacargas durante el cargue y el descargue de los vehículos;
• El estacionamiento de los vehículos es otro aspecto en el cual se mejora

considerablemente, ya que los vehículos tienen cuatro muelles demarcados en los cuales se
puede maniobrar más fácilmente para estacionar.
• De igual manera los muelles son demarcados visiblemente para fácil ubicación y
parqueo de los conductores una vez lleguen a la bodega. Cada muelle está separado uno
Adicionalmente los lotes de las referencias con mayor rotación están ubicados lo más cerca
posible a los muelles
93
7 CAPITULO No.7: Identificar los modos y medios de transporte
utilizados por una empresa
Identificar los diferentes modos y medios de transporte utilizados por la empresa

Bavaria S.A. dando a conocer la correcta gestión de transportes en las compañía
BAVARIA S.A, la cual permite que ésta goce de reconocimiento y compita en el
complejo y variado mercado actual, por ello si se hace toda una organización logística
que integre diferentes sectores y conexiones con aliados estratégicos conllevara a una
administración operativa eficiente con ciclos de envió capaces de lograr una distribución
sin importar el destino, por ello que las organizaciones desarrollan habilidades para la
adecuada gestión, pues esto trae un sinnúmero de beneficios para la compañía como
cumplir con su objeto social y económico, ahorro financiero, diferenciación en el
mercado, competitividad entre muchos otros que se pudiesen mencionar.
Por lo anteriormente descrito, el presente documento refiere específicamente a la

compañía seleccionada por el grupo. Aquí se encontrara la realización de cuatro
actividades, en las cuales se describirán las estrategias de distribución de la empresa
BAVARIA S.A., los modos y medios de transporte utilizados tanto en los procesos da
aprovisionamiento, como en los procesos de distribución, Igualmente se elaboran dos
mapas conceptuales con las ventajas y desventajas que puede tener BAVARIA S.A.,
respecto a los temas TMS (Transportation Management System).
Finalmente se identifican los beneficios al implementar la estrategia TMS que

significa Sistema de Gestión de Transporte para la empresa que estamos estudiando y en
la que analizaremos estos temas en referencia.
94
7.1 Describir de manera detallada los diferentes modos y medios de transporte utilizados por una empresa en sus procesos
de aprovisionamiento de materias primas y distribución de su producto terminado.
Modos y medio de transporte:
Medios
Características Modo de transporte
de
transport
e
Es el modo más utilizado comúnmente para trasladar productos de un país a  Buques
otro. Actualmente, se estima que aproximadamente el 80% del total de las graneleros
mercancías transportadas en todo el mundo se hace por vía marítima, tanto si Buque
Transpor hablamos de contenedores como a granel, por lo que la importancia de este frigorífico
Buque costero o barco de
te medio de transporte en los acuerdos
cabotaje Crucero
marítim Comerciales internacionales es esencial. (KANVEL ,2012) Barcaza
o
El transporte terrestre es el responsable de mover la mayor parte de la  Vehículos ligeros
actividad económica de un país, puesto que es uno de los modos de transporte Vehículos pesados
más populares para entregar mercancías de un lado al otro mediante el uso de (comerciales y turismos)
carreteras. Según el Consejo Privado para la Competitividad, el 72% de la Vehículos de carga
Por medio de carreteras, calle,
Transporte carga en Colombia es transportada por carretera y el 27% por vía férrea (del
puente. Por medio de vía férrea.
que más del 98% corresponde a
terrestre carbón).(JAH,2018)
El transporte aéreo es el servicio de trasladar de un lugar a otro cargamento,  aerodinos

Transporte aéreo mediante la utilización de aeronaves, con fin lucrativo. El transporte aéreo aerostatos
tiene siempre fines comerciales. Si fuera con fines Avión
comercial
militares, éste se incluye en las actividades de logística Avión de carga
95
Figura 26. Cuadro Modos y medio de transporte (Elaboración propia, 2020)
7.2 Modos De Transporte
Imagen Tomada de: http://www.expotran.com/gerencia-de-fletes/servicio-de-transporte-

terrestre-internacional/
En la compañía Bavaria S.A., el medio de transporte que se utiliza para realizar

el desplazamiento de sus productos es Terrestre, Vial (carretera), es el único medio con
que cuenta y por la geografía del país es el medio más fácil de llegar a todos los puntos
de venta de sus productos. Esto trae unas ventajas o beneficios como:
 Permite el acceso más rápido a los centros de despacho de carga, esto

facilita la operación de entrega recogida y entrega de mercancías.
 Agilidad y rapidez a los vehículos para la distribución de sus productos.
 Puntualidad a la hora de entrega en el punto de venta.
 Ahorro en el costo de embalaje
La compañía Bavaria S.A, cuenta con una serie de empresas contratistas que
manejan la parte de distribución de entrega de sus productos desde la propia cervecería a
los diferentes puntos de distribución o bodegas en cada ciudad.
96
7.3 Medios De Transporte
Los medios de transporte que utiliza la empresa Bavaria S.A., para entregar sus
productos hacia los centros de distribución, , los Siders y los Camiones Estacas,
Siders: Son vehículos netamente propiedad de la empresa; en este tipo de
transporte el coste es inferior, ya que el camión deja el producto sin consumir en el
centro de distribución y de vuelta a la compañía trae envase vacío, esto ahorra costos de
transporte.
Imagen Tomada de: https://www.dinero.com/empresas/articulo/nuevos-precios-de-las- cervezas-

de-bavaria-en-colombia-para-el-2016/220904
Siders Botelleros: Son camiones con capacidad para 36 estibas de producto

terminado los cuales son cargados por medio de montacargas sencillos o dobles y tienen
un tiempo promedio de cargue de 90 minutos.
97
Tracto mulas o estacas: Son camiones con una capacidad para 33 toneladas, los
cuales son cargados de manera manual por 4 coteros quienes tienen un tiempo promedio
de cargue y descargue de 240 min. El sider hace referencia a un viaje redondo porque se
despacha con producto y retorna con envase a la cervecería del valle, por otro lado el
vehículo estaca hace referencia a transportar el producto en un solo destino con producto
y con una capacidad aproximada de 33 toneladas, En las imágenes abajo, la primera es el
camión Siders y la segunda son tracto mulas la cual se contrata por medio de un leasing.
Imagen Tomada de: https://elpais.com/economia/2015/02/06/actualidad/1423218192_475416.html
98
Camiones de Estacas: Estos camiones son especialmente contratados para llevar
o realizar la entrega del producto o para traer envase vacío, solo se hace en una sola vía.
99
7.4 Elaborar un mapa conceptual con el tema “TMS” (Transportation Management System). Y describir ventajas y
desventajas de aplicarlo en la empresa
Figura 47. Cuadro TMS (Elaboración propia, 2020)
100
8 CAPITULO No.8: Proponer una estrategia de aprovisionamiento
para una empresa
Diseñar un instrumento para evaluar y seleccionar a los proveedores de la

empresa Bavaria S.A, proponiendo una estrategia de aprovisionamiento para una
empresa, en donde el grupo de trabajo colaborativo elabora un instrumento para realizar
las consultas que consideren pertinente, de tal forma que puedan develar la forma en que
la empresa gestiona su proceso de aprovisionamiento. De igual manera el grupo de
trabajo colaborativo elaboro y aplico en la empresa, un instrumento (aplicativo en Excel)
con el fin de realizar la evaluación y selección de proveedores, se da a conocer que la
gestión de aprovisionamiento, o procurement management en inglés, se encarga de la
adquisición de los recursos, suministros o materias primas necesarios para el correcto
funcionamiento de la empresa.
101
8.1 Elaborar un instrumento para realizar las consultas que consideren pertinente,
de tal forma que puedan develar la forma en que la empresa gestiona su proceso
de aprovisionamiento. Una vez recibida y analizada la información, deben
proponer una estrategia de aprovisionamiento para la empresa.
La gestión de aprovisionamiento se podría interpretar como la fase inicial de la

gestión de la cadena de suministro, se encarga de la adquisición de los recursos,
suministros o materias primas necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa,
para que exista una buena gestión de aprovisionamiento hay que tener buena relación
con los proveedores, esto es de vital importancia para la empresa.
Este es uno de los puntos importantes para la reducción de costos de la cadena de

valor. A
de selección e integración de los proveedores, una compañía puede mejorar

la calidad y reducir el costo de mercancías y servicios.
De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta realizada a BAVARIA

S.A., se puede analizar que la empresa realiza una revisión periódica de
requerimientos permitiéndole de esta manera tener claros cuáles son los insumos o
materia prima necesaria para la producción y eficiencia de cada uno de sus
procesos, realizando sus compras a empresas a Nivel Nacional, negociando con sus
proveedores los tiempos de entrega, la calidad y precio del producto
102
8.2 Gestión de Fuentes de Aprovisionamiento
Figura 50. Cuadros Gestión de Fuentes de Aprovisionamiento (Elaboración propia, 2020)
103
Este instrumento nos permite gestionar todo lo relativo a los procesos de compras
e inventarios de las organizaciones, gestión de mercancías, entradas de materiales, la
adquisición de o servicios, gestión de datos maestros de materiales, gestión de lotes o
verificación de facturas.
Al incluir una parte de gestión del inventario y almacenes y organización y

control del stock, tiene datos suficientes para realizar la gestión del ciclo de
aprovisionamiento y, que este empiece de nuevo cuando el sistema detecta que hay una
falta de stock. Este módulo soporta envíos Just in Time y Kanban electrónico, que son
modelos de aprovisionamiento basados en una política de mantener los inventarios al
mínimo.
8.2.1 Determinación de la fuente de aprovisionamiento
se realizan acuerdos de compra a largo plazo con proveedores existentes en

función del tipo de suministro que se requiera. Esta información se debe introduce en
sistema para que se generen las solicitudes de cotización (RFQ Request for Quotation) y
la empresa sea pueda tomar una decisión sobre sus necesidades de suministro
8.2.2 Recepción de productos y gestión de inventarios:
el proveedor debe subministrar el stock o servicios según lo acordado en la orden

de compra. Estos bienes pueden ser controlados a través de los parámetros establecidos
en el sistema y se puede confirmar su recepción basándose en el número de la orden de
compra.
8.2.3 Planificación según consumos:
se encarga del aprovisionamiento y reposición de stock cuando se requiere.

Para la reposición del stock se utiliza la funcionalidad de MRP Material Resource
Planning (Planificación de los Recursos Materiales), se utiliza para la gestión de la
producción y determinación de la cantidad de producto a fabricar o aprovisionar
realizando previsiones en base a algoritmos técnicos y considerando el stock actual.
104
8.3 Aplicativo en Excel evaluación y selección de proveedores.
Figura 51. Cuadros Aplicativo en Excel evaluación y selección de proveedores (Elaboración propia, 2020)
105
8.3.1 Evaluación y selección de proveedores: Empresa Milenium Suministro (Rechazada)
Figura 52. Cuadros Empresa suministro MIENIUM (Elaboración propia, 2020)
106
8.3.2 Evaluación y selección de proveedores: Empresa Tecnicoms S.A.S (Rechazada)
Figura 53. Cuadros Empresa TECNICOM SAS (Elaboración propia, 2020)
107
8.3.3 Evaluación y selección de proveedores: Empresa (Distribuciones Emogue)
Figura 54. Cuadros Empresa TECNICOM SAS (Elaboración propia, 2020)
108
8.4 Con base en la información obtenida a partir de la aplicación de los instrumentos, se
deben proponer las estrategias de aprovisionamiento de la empresa.
Al implementar el instrumento se presentaron 3 empresas, las cuales se evaluaron para

verificar cuál de estas cumplían con los indicadores solicitados, con base a esto a continuación
proponemos las estrategias de aprovisionamiento
8.4.1 Estrategias de aprovisionamiento de la empresa
La elección de nuestros proveedores debe hacerse de manera cuidadosa tal como se

realizó con el Instrumento para evaluación y selección de proveedores pensando siempre de
manera estratégica en beneficio de nuestro negocio y naturalmente en el de nuestros clientes.
Buscar la forma de llegar al cliente y el cliente entender que debe entrar en el ciclo de
vida de cada proveedor logrando así Identificar ventajas de forma conjunta con los
proveedores, Integrar al proveedor en la planificación de las operaciones, Trabajar juntos para
generar ideas que optimicen los costes y compartir los beneficios
109
9 CAPITULO No.9: Identificar los beneficios al implementar estrategias
de DRP y TMS en una empresa
Identificar los beneficios en la empresa BAVARIA S.A al implementar estrategias

de DRP, describir las estrategias de distribución de la empresa BAVARIA S.A., como en los
procesos de distribución, se responde a unas preguntas con la temática de empaque directo,
Cross – Docking como estrategia viable en la distribución del producto, los beneficios en los
cambios de la industria de distribución y lo referente a la tecnología de escala en
aprovisionamiento que impactan en el transporte. Igualmente se elabora un mapa conceptual
con las ventajas y desventajas que puede tener BAVARIA S.A., respecto a los temas DRP
(Distribution Requirements Planning), Finalmente se identifican los beneficios al implementar
estrategias de DRP con sus siglas en inglés, pero con el significado Planificación de
Requisitos y en la que analizaremos estos temas en referencia.
110
9.1 Describir y explicar la estrategia de distribución de la empresa Bavaria s.a, así como
los modos y medios de transporte utilizados tanto en los procesos da
aprovisionamiento, como en los procesos de distribución.
El proceso del transporte dentro de la logística es uno de los más importantes; puesto
que es el que conecta al mundo y es el encargado de distribuir los bienes desde su punto de
fabricación hasta donde se encuentre la demanda o el consumidor final, este debe ser veloz
(habilidad de llevar el producto), consistente (habilidad de tiempo) y controlado (habilidad de
hacer cambios antes y durante) para esto los grandes operadores logísticos utilizan el software
TMS.
Este proceso de transporte proporciona dos servicios los cuales son:
1. Movimiento físico
2. Almacenamiento.
Para que la empresa BAVARIA S.A transporte sus productos dentro del proceso de
aprovisionamiento y distribución, utiliza lógicamente estrategias para al final satisfacer la
demanda. Así:
La compañía Bavaria S.A, tiene como estrategia de distribución el Sistema PULL Y

PUSH, este modelo es el que mejor se acomoda a la planeación y producción que tiene la
empresa.
111
Este enfoque PUSH está asociado con el sistema MPR (Programa requerimiento de
Material). El enfoque PULL está asociada con los sistemas JIT (Just in Time) y se considera
como un sistema flexible.
Este sistema MPR, es una herramienta computarizada de gran dinamismo, ayuda a la

empresa de forma ágil a planear, programar y controlar todos sus recursos de manera eficiente
en lo relacionado a la manufactura de sus productos. Igualmente ayuda a coordinar y
programar, en cuanto debe ser la producción o cerveza a envasar (cantidad de hectolitros) en
un día, semanal y mensual; de igual manera indica a que horas debe ser inicio de la
producción y la finalización.
El sistema PULL o Jalar, consiste en el movimiento de productos y materiales, los

cuales se ajustan a la demanda, esto nos indica que la producción dependerá de las ventas, si
hay consumo la producción aumentara, si no hay consumo o ventas la producción bajara.
Para Bavaria S.A: la demanda es la clave principal para poder comenzar a producir, y la
segunda clave es la producción la cual hace posible la fabricación de sus bebidas como las
cervezas.
La distribución, mediante el modelo JIT (justo a tiempo), le permite a la compañía

Bavaria S.A; ayudar a compensar los faltantes de producto a los clientes los cuales son los
tenderos, almacenes de cadena y toda la parte rural, de tal manera que este proceso sea rápido
y ágil.
De igual manera este sistema JIT, abarca:
 Con un sistema de gestión integral de sus productos

 Ayuda con el control y flujo de materia prima.
 Ayudar con un mejor control de los inventarios de productos terminados como materia
prima.
 Indica y reduce en gran medida los desperdicios.
 Ayuda a reducir las distancias
 Implementan un modelo de capacitación cruzada a todo el personal de la empresa.
 Dinamiza el despacho directo de los productos de manera ágil a las áreas de elaboración
del producto.
112
Al unir estos dos sistemas PULL y la herramienta JIT, Bavaria S.A, busca que todos
sus clientes estén satisfechos con la calidad de sus productos y sobre todo que el producto sea
entregado en el tiempo estipulado o justo a tiempo.
9.2 Diagrama de funcionamiento de los sistemas PUSS y JIT
En este diagrama, se da a conocer, como estos sistemas o herramientas: Procesos

PUSH y JIT, trabajarían de la mano para dar cumplimiento a una estrategia de producción,
que lleva a la compañía a cumplir sus metas y objetivos, entregado un producto y volumen de
venta cada día mayores y con estándar de calidad sin quejas del usuario, que se dé
cumplimento y a tiempos y horas de entrega del producto.
INICI
CICLO COMPRA DE
PROVEEDO
REABASTECIMIENT PROCESOS PULL MATERIALE R
BAVARIA S.A.
O Y FABRICACION Y
COMPRA
MANUFACTURA MANUFACTUR
Y A
REABASTECIMIE
CICLO PEDIDO PROCESOS PUSH PEDIDO DEL CLIENTE

DEL CLIENTE CLIENTE
FINA
Figura 55. Cuadros procesos Bavaria (Elaboración propia, 2020)
113
9.3 Responde las siguientes preguntas:
¿Debería la empresa animar a sus clientes a utilizar servicios de embarque directo? ¿Por qué?
Sí, puesto que el comerciante o cliente por cada venta que haga debe dar a la empresa
BAVARIA S.A el 8% o 10%, dependiendo del acuerdo que hagan las dos partes,
logrando que el minorista elimine los almacenes intermedios y donde puede tener un gran
portafolio muy diverso de los diferentes productos que ofrece la empresa BAVARIA S.A,
reduciendo o eliminando así los costos de almacén e inventario, el minorista siempre tendrá
existencias a la venta con el embarque directo o inventario virtual, logrando así satisfacer
todas las necesidades de los clientes, no tendrá un inventario obsoleto y además los clientes
para adquirir este servicio no utilizan mucho capital; es muy importante tener en cuenta los
tiempos que se demora la empresa al momento de surtir al cliente. Es una ventaja para la
planta de BAVARIA contar con el embarque directo, ya que puede tener una gran variedad de
bebidas en el mercado y abrir nuevos productos como el ultimo de “Águila fusión sabor a
limón”, y reduciendo el coste de almacenamiento.
Además, debemos tener en cuenta que, al usar el servicio de embarque directo, será
más fácil de coordinar y no habrá ningún contratista intermediario. Si se adecua de una buena
manera, los costos de transporte serán bajos, los inventarios serán bajos, y todo pedido que se
realice en BAVARIA S.A, llegará directamente a sus clientes; aunque se debe tener en cuenta
que existe complejidad en la coordinación de este servicio y sus gastos de recepción se
incrementaran durante la implementación.
Con el Direct shipment o envío directo logramos distribuir los productos desde los
puntos de fábrica hasta los clientes sin almacenamiento, por todo lo anterior se considera que
la empresa BAVARIA S.A si debería animar a sus clientes a utilizar este servicio de
embarque directo.
114
¿Es el Cross-Docking una estrategia realmente viable para la distribución de productos de la
empresa? ¿Por qué?
El Cross Docking es una estrategia o procedimiento en la logística que implica

transportar o distribuir los productos desde la planta de fabricación por parte del proveedor
hacia el cliente directa o indirectamente; entonces los productos se recepcionan a través de un
muelle de entrada y poco después es transferido al muelle de salida para luego ser
transportados a los clientes logrando así que el almacenaje de los productos sea minimizado y
sean controlados los tiempos.
Realmente si es viable utilizar el Cross Docking como estrategia dentro de la cadena

de suministro de la empresa Bavaria S.A, porque sin duda es una estrategia que va a reducir
muchos costos para la misma, ya que es un modelo que mejora la productividad y eficiencia
para la empresa, entre los cuales tenemos: reducción de costos de almacenaje, reducción de
costos de distribución, reducción de inventario en stocks y reducción de costos en capital
humano.
Se puede utilizar esta estrategia porque es ideal para el transporte de los productos de
la empresa BAVARIA S.A que requieren un transporte de productos envasados, ordenados y
dirigidos a un cliente en particular. El Cross Docking agiliza la clasificación y combinación
de los productos similares los cuales se entregarán a varios y diferentes destinos logrando la
productividad y rapidez en la empresa, también se pueden ahorrar costos de transporte porque
se pueden combinar varias cargas de productos diferentes en ese mismo transporte, todo esto
logra que el producto sea entregado al cliente con más facilidad.
Dentro de las operaciones del Cross Docking tenemos varias, las cuales nos permiten
conocer cómo funciona esta estrategia, así:
 Nos permite consolidar toda la mercancía mediante una plataforma que permite
clasificar todos los productos.
 Nos permite alistar los pedidos sin necesidad de ser almacenados
115
 Excelente capacidad de respuesta y costo
 Nos exige un grado elevado de conocimientos técnicos para reagrupar los
productos y planear su transporte a la plataforma.
 Debemos tener muy bien sincronizado el medio de transporte logrando asi que
los materiales tengan un buen flujo en la plataforma reduciendo el tiempo y el
espacio.
¿Qué estrategia de distribución es la más apropiada para los negocios de la empresa?
La estrategia de distribución recomendada para la empresa BAVARIA S.A es

Distribución intensiva, donde la empresa debe buscar la mayor cantidad posible de puntos de
venta obteniendo así una amplia cobertura de sus productos dirigida a todos sus clientes,
desde cualquier parte del país, incluso del mundo. Así podrá conseguir BAVARIA S.A, un
consumo masivo, una mayor producción, y generación de empleos en sus plantas de
procesamiento. Además, podrá competir en el mercado con las pequeñas empresas y empresas
internacionales en los diferentes supermercados y almacenes de cadena.
Dentro del mundo de distribución el transporte es una función muy importante dentro
de la logística y es toda actividad direccionada a transportar físicamente el producto desde el
punto de fabricación hasta la demanda o clientes; por lo tanto, previo análisis del público
objetivo, hábitos de consumo, estudio de la competencia y estudiar si la empresa realmente
cuenta con los medios suficientes para lograr que lleguen todos los productos en óptimas
condiciones. Lo importante de esta distribución es captar la atención de la mayor parte de los
usuarios, ya que en cuantos mercados se abarque mucho mejor para la empresa, usando todos
los canales de ventas que existan. Además, en la actualidad, las bebidas embriagantes es uno
de los productos de consumo masivo, y en 60% de la población, las familias la consumen, así
que esta estrategia está pensada en este mercado.
Usando esta estrategia de distribución intensiva, logramos mayores ventas en mercado,

gracias al marketing que realiza la empresa y al efecto boca – oreja, que es la publicidad que
cada consumidor le da al producto a las demás personas (su gusto, experiencia, precio, entre
otros).
116
¿Cómo se puede beneficiar la empresa con los cambios en la industria de la distribución?
La empresa BAVARIA S.A dado que cuenta con buenos canales de distribución como
estrategia comercial y debida a que las tecnologías informáticas que utilizan permiten grandes
avances en sus sistemas de distribución porque se da a conocer en tiempo real las existencias e
inventarios.
La empresa se está beneficiando porque se está conociendo más rápidamente las

necesidades y expectativas de sus clientes, consumidores o usuarios finales, teniendo en
cuenta sus problemas, quejas, reclamos y sugerencias, la distribución en cuanto a la
cooperación con sus proveedores de las materias primas que llegan a las plantas y los
productos que salen hacia sus clientes permite que las condiciones de preservación se
encuentren en perfecto estado tanto en el momento como en el sitio establecido, igualmente se
permite conocer y rastrear satelitalmente donde se encuentran sus medios de transporte con la
carga despachada, todo involucrado dentro de su economía de escala, finalmente todo esto
conlleva a que la empresa permita aumentar las ventas, reducir sus inventarios, conocer y
mejorar sus costos de distribución con precisión mediante la disminución, mejorar los
procesos y productos para que la logística que juega un papel muy importante conlleve al
éxito de la comercialización.
Ahora con las nuevas tecnologías los cambios y nuevas tendencias de la industria de la
distribución, hacen que la empresa BAVARIA S.A. planifique, implemente y controle de una
manera eficiente y eficaz, con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente, y así se
optimice tiempos de envíos y transporte y costos de traslados, almacenamiento. Cumpliendo
con los tiempos determinados por el cliente, automatizando los volúmenes enviados con
mejores rutas, innovando el medio de transporte usado, y así fidelizando al cliente con
transparencia en las operaciones; además, diariamente la tecnología cambia, es importante y
necesario que esta empresa tenga estrategias nuevas para innovar las estrategias de
distribución.
117
9.4 Elaborar un mapa conceptual relacionado con el tema “DRP” (Distribution Requirements Planning). Y describir las
ventajas y desventajas de aplicarlo en la empresa.
Figura 56. Cuadros DRP Bavaria (Elaboración propia, 2020)
118
10 CAPITULO No.10: Identificar las megatendencias en Supply Chain
Management y Logística
Analizar las megatendecias actuales en el Supply Chain Management y logística

Dentro del mundo competitivo actual se debe tener en cuenta el comportamiento del mercado
global y de las empresas, principalmente porque en plena era de la digitalización se necesita
estar atentas a cambios que se presentan en diferentes ámbitos del mercado. Uno de los
factores que más cambios ha presentado es dentro del mundo del Supply Chain Management
y la logística.
En el presente trabajo se propone Identificar las megatendencias en Supply Chain

Management y Logística, en donde se propuso leer detalladamente los contenidos de la
Unidad, a fin de adquirir conocimientos necesarios para el desarrollo de la actividad
propuesta, En el primer punto de la actividad se elaborar un mapa conceptual relacionado con
el tema “Megatendencias en Supply Chain Management Logística , como segundo punto
procedemos a realizar un comentario relacionado con los factores críticos de éxito que
dificultan la implementación de esas megatendencias, en las empresas Colombia.
119
10.1 Elaborar un mapa conceptual relacionado con el tema “Megatendencias en Supply Chain Management y Logística”.
Estudiante: Edison Stalin Correa Zapata
Figura 57. Cuadros mapa conceptual Megatendencias en Supply Chain Management y Logística (Elaboración propia, 2020)
120
10.2 Elaborar un comentario relacionado con los factores críticos de éxito que
dificultan la implementación de esas megatendencias, en las empresas
colombianas.
Como se evidencio en el punto anterior las Megatendencias son de gran

influencia en Supply Chain Management y Logística, los factores críticos que complican
la implementación de las megatendencias logísticas en las empresas colombianas , se
basa en el deseo de alcanzar altos índices de productividad por parte de las empresas, lo
cuales las lleva a incorporar nuevos modelos tecnológicos en la cadena de valor y
modificar los procesos de compras, producción, almacenamiento, distribución , control
interno logrando así transformar por completo la vida de la empresa , encontrándose
cadenas de suministro más complejas, un incremento en la precio de costos, los
nuevos mercados y la creciente competencia , pero cuando están bien ejecutados,
definirán y garantizaran el desarrollo y crecimiento de las empresas colombianas
logrando así que se cumplan sus objetivos propuestos , las megatendencias puede
convertirse en un factor de éxito para el emprendedor, trayendo consigo un gran
cambio social, económico, político y tecnológico se forma lentamente, influye durante
largo tiempo logrando así un mayor crecimiento en la cadenas de suministro de las
empresas.
121
11 Conclusiones
Este trabajo nos permitió durante las diferentes fases del curso observar más
claramente de manera práctica y clara, las oportunidades que tienen nuestras
organizaciones, con la implementación de estrategias en Supply Chain Management,
mediante el conocimiento de los diferentes procesos logísticos como el
aprovisionamiento, el transporte y la distribución y la gestión de almacenes e
inventarios, como soporte a la gestión de la red de valor en una compañía para que
pueda responder a las exigencias actuales de los mercados
Mediante el desarrollo de cada uno de las fases vistas se pudo estudiar a fondo la
empresa BAVARIA, se han exaltado algunas labores y subprocesos que funcionan
adecuadamente, pero también se han generado propuestas de mejoramiento,
implantación de nuevos procesos y aplicación de sistemas ampliamente reconocidos no
solo por su trayectoria sino por una búsqueda y ampliación de los horizontes basados en
una red de Abastecimiento.
122
12 Bibliografía
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124

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PROPUESTA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA EN LA EMPRESA

MILTON IVAN ROJAS DUEÑAS

YIMY ALEXANDER HERNANDEZ

DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

9.4 Elaborar un mapa conceptual relacionado con el tema “DRP” (Distribution

La labor de Supply Chain Management es fundamental en cualquier compañía,

para nuestro caso sería la organización Bavaria S.A. La industria cervecera es y

Aplicar la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) en la empresa BAVARIA

Adquirir un conocimiento amplio y claro sobre Logística en una la Red

1.2.1.1 Proveedores de Primer Nivel (Primarios)

Son los proveedores que suministran la materia prima para la elaboración

1.2.1.2 Proveedores de Segundo Nivel (Secundarios) Proveedores de Empaque

- Compañía Global de Pinturas S.A.

1.2.1.3 Proveedores de Sustancias Químicas

1.2.1.4 Proveedores de Tercer Nivel

Servicios de pago online: Bavaria, pensando en sus clientes pone a su disposición

Materia Prima Material de Empaque Maquinaria y Mercadeo y Publicidad Servicios Operacionales

 Dissan  Plasticos Truher  Elecmer Ltda  Confecciones  Agencia de

Figura 1. Cuadro Proveedores Principales. (Elaboración propia, 2020)

PROVEEDORES CLIENTES FINALES

La estructura vertical, nos indica la cantidad de Proveedores y Clientes en cada

1.4.1 Posición horizontal de la compañía

La gestión de relaciones con los proveedores es un enfoque integral aplicado a la

Figura 4. Cuadro Posición Horizontal de la empresa seleccionada. (Elaboración propia,

Figura 5. Cuadro estructura vertical, estructura Horizontal (Elaboración propia, 2020)

“Los vínculos administrados son aquellos en donde la

“Los vínculos no administrados son aquellos en los que la

Vinculo de “Los vínculos de no participantes son aquellos que se

Para este último el vínculo de Proceso No participante, en nuestra Estructura la

“Supply Chain Management: Es la integración de los procesos clave de negocio

 Customer Relationship Management (CRM): Administración de las Relaciones

Se debe considerar estos ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y

Cada proceso es descrito en su nivel estratégico y nivel operacional. La parte

A continuación, vamos a ver como se aplican o aplicarían cada uno de estos

DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS

Sub-Procesos Administración Sub-Procesos

Desarrollar pautas Administració

Figura 8. Cuadro Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales

Figura 9. Cuadro Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales

provee la estructura de cómo las relaciones con el cliente son desarrolladas y

Figura 10. Cuadro Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales

El proceso estratégico es liderado por un equipo de management compuesto por

En el nivel estratégico, el proceso de Administración de las Relaciones con el

En el nivel estratégico la empresa tiene muy bien identificado los clientes o

En el sub-proceso final, el equipo desarrolla las pautas para que los

2.4.2 Proceso operacional

Figura 11. Cuadro Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales

En el quinto sub-proceso, cada equipo desarrolla las necesidades de productos y

En el sexto sub-proceso, el equipo implementa los productos y

En el último sub-proceso operacional, el equipo captura y reporta las medidas del

2.5 Customer Service Management: - Administración del Servicio al Cliente:

Figura 12. Cuadro Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales

Información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las diferentes

2.5.1 El proceso estratégico

Figura 13. Cuadro Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales

En el nivel estratégico la empresa puede desarrollar estrategias de servicio al

2.5.2 El proceso operativo

Figura 14. Cuadro Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales

En el nivel operacional, el proceso de la Administración del servicio al

2.6 Demand Management - Administración de la Demanda:

Figura 15. Cuadro Procesos, subprocesos estratégicos y subprocesos operacionales

En este proceso la empresa debe realizar un pronóstico de la demanda y debe