The Selection Process in JC Premium Cars No More Candidates

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El Proceso de Selección en JC Premium
Cars: ¿No Hay Más Candidatos?
Juan M. Parra, Inalde Business School NAS633
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Cindy P. Pinzon, Inalde Business School
A mediados del mes de diciembre del año 2016, John Cortés, propietario, fundador, y
gerente general de JC Premium Cars (JCPC) en Medellín, Colombia, se encontraba a
punto de tomar la decisión final sobre la contratación de un nuevo gerente de ventas.
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Una prestigiosa firma internacional cazatalentos llevó a cabo el proceso de
reclutamiento durante casi dos meses. Después de vender una importante participación
de su firma a un banco global que se estaba expandiendo rápidamente en Colombia,
Cortés le solicitó a la firma reclutadora que buscara candidatos con la capacidad de
sucederlo también en su cargo de gerente general. Le manifestó que quería “las mejores
personas y las más experimentadas del mercado laboral local.”
Tres candidatos llegaron a las etapas finales del proceso, luego de cumplir con
op
ciertos requerimientos muy específicos de Cortés. Este, sin embargo, se desilusionó
con dichos candidatos. El candidato de su preferencia se retiró antes de la etapa final y
su segundo favorito sorprendió negativamente al equipo de reclutamiento durante la
última evaluación. Los otros dos candidatos finales no se ajustaban de manera exacta
al perfil que el deseaba, a pesar de los signos positivos que advirtió anteriormente
durante el proceso de reclutamiento. Cortés, quien contemplaba la idea de jubilarse
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para descansar y dedicarse a otros negocios, creía ahora que esto no iba a ser posible
en el futuro cercano.
A pesar de sus reservas, su nuevo socio mayoritario lo estaba presionando para que
contratara un nuevo gerente de ventas antes de terminar el mes.
EL MERCADO DE FINANCIACIÓN DE AUTOS EN COLOMBIA

No
En vista de que en Colombia la mayoría de los vehículos y repuestos para automotores

eran importados, en el año 2016 los precios de los autos eran altos debido a la
devaluación persistente de la tasa de cambio. El consumo de bienes duraderos también
se vio afectado por la disminución continua en el PIB, pasando de 4.9% en el año 2013
a un máximo proyectado de 2% en el 2016. El desempleo iba en aumento y los créditos
para los hogares disminuían.
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Copyright © 2020 by the Case Research Journal and by Juan M. Parra and Cindy P. Pinzon. Este caso
Do
fue preparado como base para la discusión en aula, más que para ilustrar una forma efectiva o
inadecuada de una situación gerencial. Las organizaciones, personas y eventos descritos en el caso
son reales, pero han sido cambiados para propósitos de confidencialidad. Los autores agradecen a
Gina Grandy, y a los revisores anónimos del CRJ por sus útiles sugerencias para hacer de este un
caso más efectivo. También deseamos agradecer las sugerencias dadas por nuestros revisores en la
Conferencia de NACRA en Orlando (2018).
El Proceso de Selección en JC Premium Cars 1
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Durante seis años, las ventas anuales de la industria automotriz cayeron entre 10%
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y 20%, y el porcentaje de compra de vehículos financiados mediante deuda cayó de
69% a 57%. Sin embargo, entre julio y diciembre del año 2016 surgieron señales de
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recuperación, que se debieron en parte a que los consumidores encontraron menores
tasas de interés y términos favorables de amortización. Con la caída en ventas, el valor
promedio de los créditos para vehículo aumentó en 7.5%.
Los analistas de la industria se percataron de que la penetración de mercado de los
vehículos en Colombia era inferior a la de países similares. Los créditos para vehículos
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representaron solamente 11.8% del portafolio de consumo y estaban disponibles solo
para 10.2% de la población. Como consecuencia, los bancos más grandes – interesados
en aumentar su participación de mercado – empezaron a adquirir firmas pequeñas de
financiación de vehículos o a constituir sus propias agencias en colaboración con los
expertos de la industria. Ya en el año 2016, los bancos ofrecían el 90.2% de todos los
créditos para vehículos y el resto lo ofrecían menos de 20 firmas de financiación.
yo
JOHN CORTÉS Y JCPC
Cortés nació en Medellín, Colombia. Estudió Administración de Empresas en
Inglaterra y luego obtuvo un MBA en una prestigiosa universidad colombiana. Muy
temprano en su carrera Cortés obtuvo ascensos a cargos gerenciales, siempre con una
orientación comercial o financiera, en diferentes compañías de seguros y bancos locales
e internacionales.
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Con más de 30 años de experiencia en estos sectores, estaba muy familiarizado con
diversos segmentos de la banca (corporativa, hipotecaria, y de consumo) y, en
particular, con la financiación de automóviles. Su primer cargo como gerente general
fue en una compañía pequeña de seguros para vehículos. Luego asumió el cargo de
vicepresidente comercial del banco europeo que adquirió esta compañía de seguros.
En el año 2000, una compañía estadounidense de seguros lo nombró director regional
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de su unidad de negocios dedicada a seguros para vehículos, asignando a Cortés la

responsabilidad de este mercado en varios países de América Latina.
JCPC se fundó en Medellín en el año 2006. La compañía ofrecía servicios
financieros y de seguros al sector automotriz, ocupando un nicho del mercado de
vehículos de gama alta y marcas premium, y se le reconocía en el mercado nacional por
su experiencia y reputación.
La firma estaba diseñada como un servicio de “tercerización de procesos de
No
negocios” (BPO, por sus siglas en inglés), dedicado a dar soporte a la venta de vehículos
en los concesionarios de automóviles. Ofrecía productos financieros, garantías
ampliadas, accesorios y servicios post venta, que agregaban valor a los clientes de los
concesionarios y a las marcas de los vehículos. Estos servicios representaban hasta 50%
del margen neto de un concesionario. Así, JCPC actuaba como agencia comercial para
los concesionarios, las aseguradoras y los negocios de financiación, a la vez que
competía directamente con las agencias de financiación de importantes marcas de
vehículos (tal como General Motors y Renault) y con las unidades de negocio de
créditos para vehículos de los bancos comerciales.
Do
Cortés creía que el éxito de JCPC estaba cimentado en su capacidad para integrar
sus servicios con las operaciones propias de los concesionarios. Para un concesionario
de automóviles, un BPO con estas características mejoraba la experiencia de los
clientes, generaba ahorro en los costos de operación, y mejoraba el control del
concesionario sobre los procesos clave de soporte de ventas. También permitía al
2 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020
concesionario ganar altas comisiones, tanto por los servicios de crédito como los de
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seguros.
En febrero de 2015, una multinacional chilena, Southern LatAm Bank (SLB),
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abordó a Cortés con una atractiva propuesta para comprar la firma. Este acordó vender
el 70% de las acciones de la compañía, convirtiendo al banco en propietario
mayoritario. Cortés también dio a SLB una opción de compra de las acciones restantes
después de dos años.
SLB se enfocaba en atender a compañías grandes ubicadas en el bloque comercial
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suramericano “Mercosur” (Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil), que tenían
presencia en Colombia. Con la compra de JCPC, SLB ingresó al segmento de créditos
para vehículos como paso preliminar en su expansión hacia la banca personal. En el
primer año tras la adquisición, SLB le permitió a JCPC operar con autonomía y con su
marca existente, reconociendo su fuerte posición en el nicho de mercado. Para
mediados del año 2016, JCPC alcanzó un crecimiento notable, atribuible a algunas
actividades comerciales extraordinarias (como la feria internacional automotriz que se
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realizaba cada dos años) y el aumento en el precio de los automóviles.
La adquisición por parte de SLB inspiró a Cortés a buscar otras oportunidades de
negocios y a considerar tomarse un año sabático, ya que había trabajado
ininterrumpidamente durante años. Las dos partes acordaron conservar a Cortés en el
cargo de gerente general por lo menos durante un período de tres años.
A fines del año 2016, JCPC poseía una participación minoritaria del mercado
nacional, con presencia en varias ciudades y un sano portafolio de crédito de cerca de
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US$ 4.89 millones. JCPC tenía 128 empleados con una baja rotación de personal, que
Cortés atribuía a una cultura organizacional bien definida y a su propio estilo de
liderazgo. Se veía como un líder exigente pero justo, con amplia experiencia, redes de
contactos establecidas, y un profundo conocimiento de la industria, que consideraba
clave para generar autoridad y credibilidad entre quienes le reportaban directamente.
Los miembros de su equipo ejecutivo trabajaban con gran autonomía e incluso estaban
empoderados para seleccionar su propio personal, ya que Cortés les daba la confianza
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para que manejaran sus iniciativas individuales.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO DEL GERENTE DE VENTAS

A mediados de 2016, Cortés sugirió a los directores de SLB que consideraran la
posibilidad de reemplazar al gerente de ventas de JCPC debido a sus bajos resultados,
No
su mala relación con el equipo de ventas, y su poca cooperación con las otras áreas del
negocio. Cortés le brindó orientación al gerente de ventas durante dos años, pero
finalmente llegó a la conclusión de que no existía razón para conservarlo en la nómina,
por lo que fue despedido. SLB le pidió a Cortés que contratara a un experto en la
industria que pudiera hacer crecer aún más el negocio. Como el departamento de
RRHH de la compañía no contaba con suficiente experiencia para manejar un proceso
tan importante, SLB sugirió utilizar a una firma multinacional cazatalentos de mucho
prestigio con la que ya había trabajado en el pasado: Global Recruiting Partners (GRP).
Así, se contrató a una división de GRP que se especializaba en posiciones de primer y
Do
segundo nivel (miembros de junta, gerentes generales, vicepresidentes, y gerentes de

línea) para realizar la búsqueda en el Q4 del 2016.
A lo largo de los años, Cortés se había basado en su intuición cuando realizaba
contrataciones y siempre escogía candidatos como él mismo: trabajadores, capaces de
enfrentar las dificultades, con una experiencia relevante y, preferiblemente, remitidas
por personas de su confianza. Por lo general sentía que esto le funcionaba bien, pero
había algunas excepciones en los cargos comerciales (como el gerente de ventas que
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acababa de despedir).
Esta vez Cortés no tenía control total sobre la decisión y SLB, claramente orientada
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a los resultados, estableció unas agresivas metas para JCPC en el año 2017, en medio
de un entorno económico incierto. Cortés le pidió a GRP que buscara candidatos con
experiencia gerencial, amplias redes de contactos dentro de la industria, experiencia
comercial y administrativa en el sector financiero, y conocimiento específico de los
servicios de JCPC dentro del nicho de mercado.
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Cortés también estableció un criterio adicional: quería alguien capaz de asumir el
cargo de gerente general en el futuro cercano, para poder retirarse de la compañía con
el fin de llevar a cabo sus proyectos personales tan pronto fuera posible. Por lo tanto,
el rol del gerente de ventas serviría como un cargo de transición para el candidato que
fuera elegido. El candidato ideal de Cortés tendría que demostrar visión estratégica,
liderazgo, destrezas analíticas, y orientación hacia el desarrollo del equipo. El candidato
también tendría que ser muy empático para integrar las diferentes áreas de la compañía
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y encajar dentro del equipo ejecutivo existente.
El proceso de reclutamiento ejecutivo que siguió GRP, incluyó las tradicionales
fases claramente diferenciadas (ver Anexo 1). La investigación inicial de mercado
reveló que el salario especificado por JCPC era demasiado bajo para ser atractivo. Ante
la recomendación de GRP, Cortés aumentó el salario propuesto en casi 30% y ofreció
un pago variable basado en el desempeño, que se otorgaría sobre una base mensual.
También estipuló que estaría disponible una bonificación anual ilimitada si se excedían
op
las metas (que se comparaba favorablemente con la bonificación de dos a tres salarios
mensuales que era algo común en la industria). Para muchos candidatos la adquisición
de la firma por parte de SLB era un atractivo adicional.
Cortes pidió a GRP que se concentrara en el historial profesional de los candidatos
y en la experiencia demostrada en el nicho de mercado. En Colombia no existía una
legislación específica sobre discriminación en los procesos de reclutamiento, si bien la
legislación local y las prácticas culturales no alentaban la inclusión de fotografías o
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detalles como pasatiempos, familia o religión en las hojas de vida; estos datos no
aportaban mucho al proceso de selección y existían reglas especiales que se aplicaban
al tratamiento de dicha información (por ejemplo, la Ley de Habeas Data).
Cuando la investigación inicial estuvo lista, Cortés y Remi Santana, vicepresidente
de SLB para la Región Andina, se unieron activamente al proceso de reclutamiento y
tomaron la decisión de cuáles candidatos entrevistar. La investigación inicial identificó
26 candidatos potenciales, 11 mujeres y 15 hombres, provenientes de 16 compañías,
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incluyendo bancos, compañías de financiamiento, fabricantes y ensambladores de

vehículos, y redes de concesionarios. La mayoría de los candidatos eran directores de
ventas o gerentes nacionales de ventas.
Siete de los 26 candidatos potenciales – algunos de estos entre los favoritos de
Cortés– le indicaron a la firma cazatalentos que no estaban interesados en aplicar para
la posición en JCPC, debido a que ocupaban altos cargos en bancos grandes que
ofrecían una mejor trayectoria profesional y más oportunidades de desarrollo que
JCPC. Dos de ellos prefirieron iniciar sus propios negocios (o ya lo habían hecho) y no
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deseaban convertirse nuevamente en empleados. Algunos también vivían en otras

regiones y no estaban dispuestos a reubicarse. Para GRP, el salario no parecía ser la
principal motivación para el puesto: la mayoría de los candidatos estaban dispuestos a
abandonar los cargos que ocupaban por un salario similar siempre que la firma
ofreciera oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. Sin embargo, algunos
candidatos ya devengaban salarios extremadamente altos con los cuales JCPC
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simplemente no podía competir.
Cortés y Santana acordaron que solo revisarían el informe final de GRP sobre los
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candidatos, que filtraba cualquier información irrelevante de CV largos y poco
estructurados.
GRP, Cortés y Santana revisaron la lista larga de candidatos. Siete pasaron al proceso
de entrevista en esta etapa: tres de ellos estaban en ese momento empleados por bancos
grandes o habían sido contratados por ellos recientemente; tres más trabajaban para
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concesionarios, ensambladores o sus financiadores; y uno para una compañía de
financiamiento. Tres candidatos, los que tenían los perfiles más fuertes por cargo y
salario anteriores, estaban desempleados en ese momento. Dos de los consultores de
GRP entrevistaron a los siete candidatos, con la participación de Cortés y Santana.
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
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A cada uno de los siete candidatos se le pidió que presentara referencias de un superior,
un par, y un subordinado de su trabajo actual o uno anterior. Se realizaron entrevistas
telefónicas con estos referenciados, que posteriormente se transcribieron y presentaron
en el informe final. GRP le advirtió a Cortés que en Colombia era ilegal y socialmente
inaceptable que antiguos empleadores proveyeran referencias negativas en relación con
sus exempleados. Como consecuencia, los referenciados evitaban, por lo general, hacer
comentarios negativos o mencionar las debilidades de los candidatos, aunque se les
op
pidiera directamente que lo hicieran. La pregunta más usual formulada a los
referenciados era si recomendarían o no al candidato para el cargo.
De la lista de siete candidatos, GRP presentó cuatro finalistas, pero la noche
anterior -al inicio de la etapa final- uno se retiró aduciendo una emergencia de trabajo.
Varios comentarios llevaron a los ejecutivos de GRP a sospechar que este empleador
renegoció con él algunas condiciones laborales con el fin de retenerlo.
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Cuando Cortés revisó las referencias de los finalistas (ver Anexo 2), advirtió que
casi todos los que referenciaban eran aún amigos de los candidatos. En gran medida
proporcionaron la siguiente retroalimentación: “gran persona,” “líder,” “trabajador de
equipo,” “generador de resultados positivos,” “conocedor del negocio,” y “un
profesional altamente recomendado.”
El jefe del candidato Alberto Ursúa en Credit France lo describió como leal,
respetuoso, sin deseo de sobresalir, de mente abierta, y con buena disposición, y agregó:
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A pesar de no ser financiero, aprendió del negocio y estableció buenas

relaciones, que le dieron los medios y el conocimiento técnico para generar
excelentes resultados. Su aporte fue muy grande cuando se estableció esta
nueva compañía. Era un experto en informes y cifras, gracias a su análisis
riguroso …. Lo recomiendo por su experiencia, madurez, capacidad y
estabilidad.
Uno de sus colegas veía en el “a una persona orientada al detalle." Por último, un
subordinado lo describió como “una persona sabia y experta que guía mediante la
Do
motivación; no dudaría en trabajar de nuevo con él en el futuro.”

Uno de los pares del candidato Jorge Palma, quien lo conocía desde 1995, lo
describió “como un hermano mayor” y reportó: “Ganó el Premio a la Excelencia de la
compañía, porque se posicionó sabiamente y ascendió rápidamente.” Entre tanto, su
antiguo jefe, quien conocía a Jorge desde hacía 20 años, manifestó: “Su orientación es
principalmente comercial…. Entiendo que abandonó la compañía de mutuo acuerdo,
debido a diferencias sobre ciertas políticas, ya que creía en el empoderamiento y la
t
autonomía para producir el mejor desempeño.” Finalmente, una persona que le
reportaba directamente y quien lo conocía desde hacía muchos años, consideraba que
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no solo era “un buen líder, sino el mejor jefe que [he] tenido, debido a su interés en el
desarrollo de las personas.”
Por último, un par del candidato Carlos Benítez, quien había trabajado con él
durante siete años, describió a este último como empático, colaborador, un pensador
estratégico sobresaliente, y un comunicador efectivo con sus pares y subordinados.
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Según este par, “Sabe cómo reinventar y canalizar para generar mayor eficiencia. Crea
ventas, considerando los costos relevantes, la exhaustividad de la planeación, y la
rentabilidad”. Un exjefe lo describió como un líder cercano a su equipo y altamente
orientado a los resultados. Y uno de sus subordinados en ese momento lo describió
como una persona íntegra, quien buscaba cumplir sus metas basado en la honestidad,
y en valores y principios.
Cortés se sentía más entusiasmado con la experiencia y referencias de Palma, que
yo
con la de los otros dos candidatos finales.
LA ETAPA FINAL: EL ASSESSMENT CENTER

A Cortés y Santana los invitaron a la etapa final del proceso de selección con los
candidatos elegidos. GRP envió a Cortés y Santana los informes finales sobre las CV, las
entrevistas y las verificaciones de referencias (ver Anexo 3).
op
La etapa final era un assessment center o prueba de competencias enfocada en la
observación del comportamiento, realizado típicamente con la ayuda de un consultor
externo especializado. La evaluación incluía tres partes: 1) un informe ejecutivo escrito, para
evaluar destrezas analíticas en toma de decisiones sobre una situación típica de
negocios; 2) un juego de roles bajo presión, sin una sola solución correcta; y 3) una sesión
de debriefing con los representantes del cliente y el equipo cazatalentos.
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Tres miembros del equipo GRP participaron en el assessment center: Silvia Velásquez,
directora de la división de ejecutivos de GRP; Ian González, gerente de cuentas clave
a cargo de la cuenta de JCPC; y Nancy Hoyos, psicóloga senior a cargo de la
investigación de mercados y el proceso de entrevistas. Marco Palacio, profesor en una
prestigiosa escuela de negocios local, experto en el método de casos de Harvard, fue el
consultor externo que presidió la evaluación. Cortés fue el único representante del
cliente presente, debido a que Santana se encontraba de viaje.
No
Hoyos revisó con Cortés los informes de las pruebas DiSC mientras que los
candidatos realizaban individualmente, en salones separados, el informe ejecutivo.
GRP utilizó la prueba psicométrica Kompe DiSC. Hoyos explicó a Cortés que esta
prueba se utilizaba típicamente para analizar las diferencias en la conducta de las
personas, identificando patrones de comportamiento en situaciones diversas (cómo
responde la persona ante desafíos, cómo el/ella influye sobre otros y responde a las
reglas y procedimientos, cómo es su ritmo preferido de actividad, etc.). Por lo tanto,
los informes del DiSC permitían que el potencial jefe de la posición identificara las
mayores necesidades de desarrollo de cada candidato y las características que serían
Do
difíciles de modificar (ver en el Anexo 4 una explicación de la prueba DiSC, y en el

Anexo 5 los resultados del DiSC para los tres finalistas).
A cada candidato se le asignó un caso de gerencia general diseñado especialmente
para la evaluación. Cuando el consultor revisó los informes ejecutivos escritos,
solamente Ursúa sobresalió produciendo una propuesta completa y organizada, con
alternativas concretas. Todos los observadores quedaron sorprendidos con el análisis
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superficial y vago de los otros dos candidatos.
En la segunda parte del assessment center, cada candidato realizó el juego de roles con
os
Palacio, el consultor externo, quien desempeñó varios papeles dentro de la situación
de negocios descrita. De nuevo, el primer candidato, Ursúa, sobresalió al actuar de
manera tranquila, conciliadora y organizada. Demostró su capacidad para organizar sus
ideas, manejar la presión, y reaccionar de manera apropiada ante los cambios en la
situación. Este comportamiento solamente se alteró cuando comprendió que había
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pasado por alto información útil al tomar la decisión, después de lo cual adoptó una
posición algo obstinada, aunque no completamente errada en opinión del consultor.
Durante la reunión final de debriefing, Ursúa reaccionó de manera tranquila ante las
preguntas formuladas por el equipo de GRP y Cortés, y aceptó haber estado
equivocado en algunas posiciones que asumió durante el juego de roles.
Todos los observadores sintieron que el segundo candidato, Palma, fue vago y
evasivo durante el juego de roles, sin poder proponer soluciones alternativas válidas y
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quedándose en un nivel superficial de análisis. De manera reiterativa, el consultor
reformuló las preguntas y redujo las opciones para alentar a Palma a ofrecer soluciones
concretas. En opinión de los cinco observadores, Palma pareció nervioso durante la
sesión de información y solo utilizó lo que describieron como “frases cliché y
generalidades” que nunca le permitieron especificar sus decisiones en relación con los
problemas presentados.
El tercer candidato, Benítez, el favorito de Santana con anterioridad a la evaluación
op
final, sorprendió a los evaluadores de una manera diferente. Su informe escrito fue tan
ambiguo como el de Palma, pero exhibió una actitud diferente durante el juego de
roles: estuvo tranquilo, formuló preguntas y nunca se sintió intimidado. Sin embargo,
pospuso cada decisión “para ser abordada en una futura oportunidad, cuando posea
toda la información.” Durante la sesión de debriefing, dos miembros del equipo GRP le
preguntaron cuáles decisiones tomaría o cambiaría, considerando lo que había
experimentado durante el ejercicio. Benítez se rehusó a cambiar de forma de pensar,
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incluso cuando recibió nueva información por fuera del juego de roles y, de manera
insistente, defendió la decisión más polémica de su informe escrito sin explicar por
qué. Cuando el equipo de GRP señaló las potenciales consecuencias no deseadas para
el negocio que esta decisión podría generar, concluyeron que a Benítez parecía no
importarle. Más aún, mientras continuó defendiendo su posición, expresó animosidad
hacia un personaje del juego de roles, tomando una aproximación inflexible y emotiva
según Cortés y los otros observadores.
No
LA EVALUACIÓN FINAL
Cuando los candidatos ya se habían ido, Cortés y los otros observadores iniciaron la
evaluación de cada uno de los candidatos:
VELASQUEZ: “John, ¿qué piensas de ellos? ¿Confirmaste lo que querías ver?”
CORTES: “No sé. Estoy más confundido que cuando llegué. En un comienzo,
mis candidatos favoritos eran Carlos Benítez y Jorge Palma, por su experiencia,
Do
antigüedad y conocimiento de la industria. Ahora Alberto parece mejor candidato.”

VELASQUEZ (preguntándole a su equipo): “¿Qué piensa el resto de ustedes?”
HOYOS: “Después de entrevistar a los siete candidatos, para mí fue evidente que
estábamos seleccionando a las mejores personas. Yo misma realicé el estudio de
mercado y demostró claramente que los candidatos de la lista se ajustaban al perfil. No
estoy segura de encontrar mejores candidatos, dado que este es un nicho de mercado
muy especializado. Al inicio del proceso me gustaba mucho Jorge, pero hoy me
t
sorprendió su desempeño.”
GONZALEZ: “También estoy sorprendido. Durante las primeras entrevistas,
os
Carlos y Jorge se desempeñaron muy bien. Sus referencias eran excelentes, y mostraban
señales de conocer muy bien el mercado. Remi Santana estuvo presente y quedó
convencido de que eran expertos. A él le gustó en especial la actitud abierta de Carlos,
quien trabaja para un competidor directo de SLB. Pareció darle a Remi un par de tips
sobre la estrategia de esa firma, lo que parecía implicar que podría traer consigo toda
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esa información para beneficio de la firma. Por lo menos esa fue la interpretación de
Remi. También anotó que Carlos trabajó en su país por un tiempo y, por lo tanto,
entiende la cultura dominante. Sin embargo, hoy no vi mucho de lo que percibí en las
entrevistas.”
PALACIO: “Como saben, traté de no revisar a los candidatos ni de involucrarme
en el proceso hasta que se inició el ejercicio, para evitar sesgarme. Eché un vistazo a
los CV solamente media hora antes del inicio del proceso. Empecé a entender cuáles
yo
eran las posibles fortalezas y dificultades que podía esperar ver, con el fin de
prepararme para el juego de roles y saber qué buscar en los informes. Concuerdo con
ustedes en que esos dos candidatos tenían los mejores perfiles y los CV más
impresionantes. Incluso me sentí un poco intimidado cuando leí el CV de Jorge. Sin
embargo, cuando vi los informes escritos, quedé estupefacto. ¿Cómo alguien con ese
nivel de experiencia gerencial puede entregar un informe tan vago? Creí que lo iban a
hacer mejor cuando hicieran la presentación, pues no todo el mundo es bueno al
op
expresarse por escrito. A Jorge le dimos varias oportunidades de demostrar sus
destrezas analíticas y de enfatizar sus habilidades de diagnóstico y toma de decisiones.
Sin embargo, nunca las mostró.
Con Carlos tuve mucha dificultad para desempeñar el juego de roles. Su informe
era básico y carecía de estructura, y la única decisión que tomó estaba claramente errada
e impulsada por creer en rumores y por sesgos personales. Además, aunque recibió
información nueva durante el juego de roles, no la utilizó. Después, cuando todos
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tuvimos la oportunidad de hablar y reflexionar con él sobre lo que sucedió, mantuvo

su decisión inicial. Esto sucedió a pesar de que le proporcionamos nuevos criterios
para su decisión, invitándolo a cuestionar la información que le había servido de base
para decidir (cosa que no hizo), y aunque tratamos de señalar las consecuencias
potenciales de dicha solución drástica. Nunca cambió su decisión inicial.
Todos sabemos que esta es una simulación en un entorno muy poco natural. Están
en medio de un proceso de selección, bajo la mira de muchas personas, y con
No
información limitada sobre una situación de la cual los candidatos no tienen pleno
conocimiento. Aun así, nunca hemos visto una respuesta como esta.”
VELASQUEZ: “Yo también conocí a los candidatos solo hasta hoy. Si miramos
sus pruebas DiSC, sus resultados no son tan diferentes. Claro está, hay que considerar
el tipo de tarea y entorno que el candidato enfrentará para saber cuál perfil DiSC se
ajusta mejor. Sin embargo, cada perfil puede requerir que lo complementen otros
miembros del equipo y/o que tú como superior inmediato lo manejes, para equilibrar
las falencias y áreas de oportunidad que pudieras encontrar en cada candidato. John, ya
Do
los viste a todos. ¿Qué piensas?”

CORTES: “No creí que el ejercicio nos permitiera ver tantas cosas, pero me
mostró otra realidad. Primero, me desilusionó que uno de mis candidatos favoritos se
retirara del proceso ayer. Me gustaba mucho el candidato, salvo por sus expectativas
salariales. ¿Cómo pudo dejarnos así después de dos meses de proceso?
Lo que veo en el CV de Jorge no es lo que demostró aquí; no veo cómo podría él
t
sobrevivir en un entorno de negocios con las respuestas y argumentos que
proporcionó. Me gusta que piense mucho en su gente, pero nunca salió de la
os
mentalidad de ‘tenemos un problema de comunicación’; ‘siempre arreglo todo con mi
equipo; ‘hay mucha ira en esta compañía y es algo que no puede suceder’; y ‘todos
deben estar involucrados en la toma de la decisión.’ Adicionalmente, nunca dio una
respuesta concreta a preguntas específicas. Evitó asumir posición alguna. Durante las
entrevistas, vimos que conoce el mercado. Más aún, se ve como una persona
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encantadora y muy empática. Sin embargo, este nivel de ‘humanismo’ raya en un
idealismo que no encaja con los negocios en la vida real. Además, cuando se le preguntó
si ya había manejado situaciones como estas en su vida profesional, respondió
afirmativamente. Mencionó que la situación de negocios que le pusimos parecía muy
real y típica de lo que sucedía realmente en las compañías. Sin embargo, no dijo cómo
había manejado esas situaciones, ni nos dio información alguna o una solución concreta
derivada de sus propias experiencias. El hecho de que llevara casi un año desempleado
yo
no me molesta; su experiencia es excelente. Conoce la industria y con seguridad muchas
personas lo conocen.
Es una lástima que Remi no esté hoy aquí representando a SLB. Sé que Carlos es
el candidato favorito de Remi porque conoce la cultura de las compañías
multinacionales chilenas y comprende cómo son sus gerentes, debido a su experiencia
con GB Chile. Debido a esto y a su larga experiencia con el competidor principal de
SLB, Remi estaba fascinado con él. También tienen el fútbol y otros pasatiempos en
op
común. Por esta razón Carlos convenció a Remi de que les iría muy bien con los temas
comerciales. Sin embargo, no me gustó lo que vi hoy. ¡Toda una vida en ventas y, sin
embargo, durante el ejercicio tomó decisiones imprudentes y muy radicales, sin llegar
a un consenso, y todas en contra de la fuerza comercial! ¡Además, cree que los
problemas de todos los miembros del personal los debe decidir y manejar el
departamento de RRHH! No obstante, me queda claro que entiende la cultura que
prevalece en la compañía.
tC
En cuanto a Alberto, creo que hoy lo hizo bastante bien. Presentó propuestas
interesantes y detalladas, atendiendo a las personas sin olvidar los resultados. Pareció
estar un poco perdido en los detalles, quizá debido a la presión; personalmente, yo no
me habría sentido cómodo en un ejercicio tan difícil, pero imagino que esta presión es
útil para revelar su capacidad de reacción. A pesar de la buena actitud de Alberto, me
pareció un poco testarudo. Sin embargo, me gustó mucho que, durante la conversación
con todos nosotros, después del juego de roles, fue receptivo. Reconoció sus errores
No
en relación con las concesiones y compromisos que hizo; también, reconoció que
algunas decisiones no se deberían haber tomado al calor del momento. ¡Eso me gustó!”
VELASQUEZ: “¿Por qué tienes dudas? Parece que Alberto es el candidato que
más te gusta.”
CORTES: “Tiene la menor experiencia en el sector. Además, aunque cuenta con
experiencia en la industria y la conoce lo suficientemente bien, no tiene los mismos
contactos que los otros candidatos. SLB es, como cualquier otra multinacional, una
compañía orientada a resultados. Tratar de enseñarle a alguien del área comercial a
Do
aprender del mercado es dispendioso. Me gustó hoy, pero es el más junior para el cargo
de Gerente General.”
VELASQUEZ: “Entonces ¿qué hacemos con ellos? ¿A cuáles de los candidatos
podemos informarles que no van a continuar en el proceso? Ellos necesitan saber si
han sido seleccionados o no, para que puedan enfocarse en otras cosas. También
corremos el riesgo de perder a algunos de ellos si demoramos más el proceso. Podemos
t
empezar con Carlos.”
CORTES: “¡Pero él tiene la mejor experiencia para el negocio! Y no quisiera
os
eliminar del proceso al candidato de Remi. Carlos es el que le gustó más debido a su
experiencia y conocimiento de la cultura chilena. Y se la llevaron muy bien durante el
proceso de entrevista.”
VELASQUEZ: “Entonces, ¿descartamos a Alberto?”
CORTES: “¡Claro que no! Me gustó lo que vi en él mucho más que lo que vi en el
rP
resto; ¡Quedé gratamente sorprendido! Diría que el candidato ideal sería una
combinación entre las fortalezas de los tres candidatos.”
VELASQUEZ: “Nos pediste que buscáramos lo mejor en el nicho de mercado de
JCPC y estos son todos los candidatos que más se asemejan al perfil específico que nos
diste, y a la oferta laboral de tu empresa. Sin embargo, no siento que te sientas cómodo
con ninguno de ellos.”
CORTES: “Tienen que entender que este negocio es como si fuera mi hijo; lo
yo
concebí, lo desarrollé y lo llevé a donde se encuentra hoy. Ahora que lo vendí, debo
dejarlo en una situación segura. Sin embargo, necesito ceder el control a alguien que
pueda gerenciar bien la compañía, para poderme ir en paz. No obstante, el candidato
también tiene que cumplir con las expectativas de Remi, porque él no sabe de mi
intención de irme pronto. ¿Podemos encontrar más candidatos en otra parte?”
Velásquez explicó que esto requeriría un perfil diferente y menos restrictivo, pero
Cortés sabía que Santana no aprobaría una demora en el proceso de reclutamiento.
op
Cortés y el equipo de GRP iniciaron una nueva revisión de la información sobre
cada candidato. Pensó que, considerando las observaciones derivadas de la evaluación
y los resultados de la prueba DiSC, ahora tenían que determinar los criterios para la
selección de la persona más cercana al “candidato ideal”. Se sentía inseguro de tomar
una decisión sin Santana, pero sabía que éste solicitaría su opinión informada de quién
era realmente el mejor candidato para el cargo.
tC
No
Do
Anexo 1 – Los procesos de reclutamiento en GRP
t
Como con la mayoría de las firmas de cazatalentos, el cliente de GRP era la compañía
os
que buscaba llenar una vacante. Toda búsqueda seguía una estrategia definida con
anterioridad, que conllevaba: 1) acordar con la firma contratante las especificaciones
del candidato idóneo para el cargo; y 2) utilizar las fuentes de reclutamiento más
probables para encontrar dichos candidatos. El punto de partida para la búsqueda era,
por lo general, la base de datos propia de GRP (nacional e internacional) y una lista de
compañías propuesta por el cliente. Un consultor senior asumía la responsabilidad de
rP
la cuenta y del proceso desde el inicio, y lo dirigía a través de las diferentes etapas:
PLAN DE ACCION PROPUESTO

Semanas Estimadas (Oct.
ETAPA
26 a Dic. 11)
Diseño del perfil con el cliente (por ejemplo, requerimiento del perfil,
yo
retos de la vacante, compañías objetivo para la búsqueda)
Búsqueda e identificación de candidatos (dependiendo de lo que el cliente
defina como el “candidato ideal”)
Presentación de la primera lista extensa resultante de la investigación de
mercado (primer filtro de personas que muestran interés en el cargo
y aquellas que el cliente ve como candidatos potenciales)
op
Entrevistas de Competencias, pruebas DiSC, y verificación de referencias
profesionales (segundo filtro con el cliente)
Informe final sobre los candidatos y presentación de la lista reducida a tres
candidatos (definida de acuerdo con el nivel de coincidencia con la
compañía y el cargo)
Entrevistas con el cliente y un assessment center (opcional) para los candidatos
tC
finalistas
Oferta de trabajo al candidato seleccionado y negociación final
Plan de seguimiento (entrevistas trimestrales con la nueva persona reclutada, su supervisor directo, y
RRHH, sobre temas de desarrollo y adaptación a la compañía)
Por lo general, el cliente participaba en las diferentes etapas, ya fuera para definir las
condiciones de búsqueda o revisar la información suministrada por el reclutador, para
No
filtrar candidatos. El cronograma acordado permitía a las dos partes tener una clara
comprensión del proceso de búsqueda, en el que GRP acordaba realizar “esfuerzos
razonables” para encontrar candidatos idóneos. Esto significaba que, una vez se
determinaran los elementos esenciales para el cargo, las dos partes deberían
comprometerse con las tareas y las fechas límite acordadas en el proceso.
La comisión que cobraba GRP estaba por lo general entre 25% y 30% del salario anual
del candidato seleccionado (incluyendo el salario fijo y las bonificaciones), a ser pagado
en cuotas (al inicio, mitad y final del proceso de reclutamiento). En el evento de que el
candidato seleccionado dejara la compañía dentro del año siguiente a la fecha de inicio,
Do
GRP por lo general repetía el proceso sin cobrar honorarios adicionales.
Fuente: GRP
Anexo 2 – Lista Reducida a los 3 candidatos finales compilada por GRP
t
os
Salario
mensual Expectativa
Nombre Compañía Cargo Educación Edad
actual y salarial
beneficios
US$ 6,000 +
rP
Korean Título en Bonificación
Gerente
Automobiles Administración de Trimestral (50%
Nacional de
(2014–A la Empresas (ICESI, del salario
Financiamiento
fecha [2016]) 2001) mensual x meta
de rentabilidad) 30% más de su
Alberto
40 compensación
Ursúa Beneficios: actual
Gran Banco Subgerente Vehículo
Maestría en Mercadeo
yo
Nacional Nacional del Corporativo,
y Ventas (Univ.
(GBN) Ventas plan complete de
Católica, Chile)
(2010–2014) (Vehículos) salud para la
familia
Salario en ultimo
Título en empleo: US$
Director Administración de 10,800 +
(2014–2015) Empresas (CESA, Bonificación
op
1994) anual (3 meses
de salario)
FCS Credit / Beneficios:

Vehículo 20–30% más
Jorge Gran Banco
47 corporativo, que su último
Palma Nacional
teléfono celular, salario
(2008-2015)
tC
VP Nacional membresía club

Postgrado en Finanzas
de Ventas privado,
(CESA, 1999)
(2011–2014) bonificación
vacaciones (1
mes de salario),
plan completo de
salud
No
Gerente
Nacional US$ 7,000 +
Título en Finanzas
Crédito Bonificación
(Universidad del
Vehículos anual (aprox 3
GB Chile Rosario, 2002)
(2010–A la meses de salario) Mayor que su
Carlos (2002- fecha) 34 compensación
Benítez Current
Beneficios: actual
[2016]) Postgrado en
Líder Crédito Auxilio de
Gerencia (Univ.
Consumo Transporte (US$
Do
Externado de
(2009–2010) 200/mes) y
Colombia, 2007)
póliza de salud
Fuente: GRP
Anexo 3 – Apartes del informe final de GRP (resumen de los CV y de las
t
entrevistas con los tres candidatos finales)
os
Alberto Ursúa
Alberto era Administrador de Empresas de una de las universidades más reconocidas
en Colombia en el área de negocios, ICESI ubicada en la ciudad de Cali, y con una
maestría en Mercadeo y Ventas de la Universidad Católica de Chile.
rP
Con 16 años de experiencia, trabajó en diferentes industrias (telecomunicaciones,
servicios financieros y tecnología), en compañías como Telefónica, DirecTV, HP,
Credit France (compañía financiera de un gran fabricante de automóviles), y en el
banco más grande del país, GBN (Gran Banco Nacional), en su división de
automóviles. Su carrera profesional se desarrolló en mercadeo y ventas, dándole una
visión estratégica del negocio. Participó en el establecimiento de Credit France y
estructuró la unidad de crédito para vehículos en GBN. “Se encuentra trabajando para
yo
Korean Automobiles, dirigiendo los servicios de crédito para vehículos y leasing para
toda la red de 38 concesionarios. Dirige un equipo conformado por 33 personas de
ventas y servicios y le reporta directamente al vicepresidente comercial.”
Motivaciones e intereses: “Alberto está interesado en vincularse a una compañía en la que
pueda continuar su desarrollo profesional, enfrentando nuevos desafíos y con mayores
responsabilidades”.
Áreas de oportunidad para mejorar: “Aunque sus planes de acción entregan resultados,
op
reconoce que no siempre los discute con otros miembros del equipo”.
Competencias reportadas por el candidato durante la entrevista:
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (Nivel alcanzado = “Desarrollado” en 51 a 75%):
Alberto busca identificar cambios en el entorno para definir estrategias alineadas con
los objetivos de la empresa. Por ejemplo, como gerente de mercadeo en Credit France,
tC
se enfocó en entender sus productos y su comportamiento en el mercado. Diseñó

soluciones financieras para satisfacer las necesidades de los clientes, influyendo en la
red de ventas de la firma.
NEGOCIACIÓN (Nivel alcanzado = “Desarrollado” en 51 a 75%): Alberto cree en
el desarrollo de alianzas, tanto dentro como fuera de la compañía, para generar
proyectos con mayor impacto. Por ejemplo, como subgerente nacional de ventas en
No
GBN, desarrolló una alianza con la cadena minorista más grande del país, enfocándose
en clientes especiales y en el desarrollo de acuerdos comerciales con diferentes
distribuidores.
LIDERAZGO (Nivel alcanzado = “Altamente Desarrollado” en 76 a 100%): El
equipo de Alberto lo considera como un líder cercano a su gente, promotor de espacios
de capacitación para mejorar sus destrezas. En Korean Automobiles, diseñó un
programa de capacitación para su equipo, dirigido a fortalecer el conocimiento técnico
y financiero de los productos ofrecidos y a desarrollar destrezas de negocios para
Do
ayudarles a obtener mejores resultados.

ORIENTACIÓN A RESULTADOS (Nivel alcanzado= “Altamente Desarrollado” en
76 a 100%): Alberto fija metas ambiciosas y analiza los mercados, productos, y servicios
bajo su responsabilidad, apuntando a desarrollar planes de acción que le permitieran
exceder las expectativas. Por ejemplo, en GBN organizó la recientemente creada
unidad de crédito para vehículos y, en un período de seis meses, logró obtener un 3%
t
de participación de mercado.
os
Concepto Final de GRP: “Alberto posee un amplio conocimiento del sector de vehículos,
debido a su trabajo con diferentes compañías y marcas de financiación. Posee
experiencia en la organización de soluciones de crédito para vehículos y conocimiento
técnico relevante de productos afines. Además, se ha desempeñado en cargos
comerciales enfocados en la generación de alianzas de valor. Trabajando codo a codo
con diferentes áreas de la organización, ha obtenido una visión global de la compañía.
rP
En este sentido, consideramos que cuenta con el perfil idóneo para el cargo.”
Jorge Palma
Jorge era Administrador de Empresas con un postgrado en Finanzas otorgado por una
de las mejores escuelas privadas de negocios en Colombia, el Colegio de Estudios
Superiores de Administración (CESA).
yo
Contaba con más de 20 años de experiencia laboral en el sector bancario, trabajando
para el banco más grande del país, GBN. Su progreso de carrera se dio en roles
comerciales, detentando cargos como jefe de cuentas PYMES, luego jefe de cuentas
personales, y posteriormente se convirtió en subgerente regional del área céntrica de
Bogotá, la capital del país. Tenía a su cargo 24 oficinas comerciales y obtuvo resultados
sobresalientes. Luego se vinculó a FCS Credit, unidad de negocio de GBN, donde
comenzó como gerente regional y, después de 10 años, se convirtió en director. Su
desafío principal consistió en el posicionamiento de la marca: “Fue responsable de
op
lograr que FCS se convirtiera en una marca líder y reconocida en la industria,
consolidando alianzas con las marcas más importantes de vehículos, y organizando una
fuerza comercial conformada por aproximadamente 200 personas con reporte zonal
directo.”
Motivaciones e intereses: “A Jorge le interesan los desafíos nuevos para continuar su
tC
crecimiento profesional en la industria. Después de diez meses sin empleo, espera ser
contratado de nuevo”.
Áreas de oportunidad para mejorar: “Como ha desarrollado su experiencia profesional en
una sola compañía nacional, la comprensión de la dinámica de una compañía diferente
y la cultura de las firmas chilenas podría resultar desafiante. Sin embargo, demuestra
tener buena capacidad de adaptación al cambio.”
No

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (Nivel alcanzado = “Altamente Desarrollado” en
76 a 100%): En FCS Credit, Jorge identificó problemas operacionales y comerciales, y
restructuró la compañía para posicionar su marca y generar credibilidad en sus
productos. Ante la pérdida de la segunda marca más fuerte de automóviles del mercado,
que representaba el 43% de las ventas, identificó nuevas alternativas de negocios y
diseñó nuevos productos y servicios para compensar esta pérdida.
NEGOCIACIÓN (Nivel alcanzado = “Desarrollado” en 51 a 75%): Jorge analiza las
Do
necesidades de sus clientes y desarrolla planes y acuerdos mutuamente beneficiosos.

Por ejemplo, en FCS Credit estableció alianzas con importadores y concesionarios de
automóviles, que generaron 2,000 contratos de crédito por mes.
LIDERAZGO (Nivel alcanzado = “Altamente Desarrollado” en 76 a 100%): Jorge ha
manejado equipos grandes y se siente cómodo siendo un líder orientado a la gente e
interesado por su desarrollo. En FCS Credit, estructuró su propio equipo de trabajo,
brindándole soporte y desarrollando sus destrezas comerciales y técnicas, para impulsar
t
su crecimiento profesional y cumplir los objetivos de la unidad.
os
ORIENTACIÓN A RESULTADOS (Nivel alcanzado = “Altamente Desarrollado”
en 76 a 100%): Jorge disfruta asumiendo nuevos desafíos. Rápidamente analiza el
contexto y evalúa las alternativas para lograr o exceder sus metas. Por ejemplo, como
director de FCS, logró posicionar la compañía como firma líder en el mercado de
financiación de vehículos. Durante su último año en la compañía, logró un crecimiento
del 10% en el portafolio financiero, sobrepasando a la competencia.
rP
Concepto Final de GRP: “Jorge tiene un conocimiento amplio y reconocido de la industria
y sus redes relevantes. Tuvo la oportunidad de liderar la unidad de negocios de una
compañía grande obteniendo, por consiguiente, una visión amplia de la firma. Tuvo
bajo su responsabilidad un presupuesto de US$500 millones para colocación y
desembolsos de créditos, y ha liderado equipos grandes. Consideramos que posee las
destrezas necesarias para desempeñarse de manera adecuada en el cargo.”
yo
Carlos Benítez
Benítez es profesional en Finanzas de una de las más antiguas universidades privadas
de Bogotá, la Universidad del Rosario; cuenta también con un título de posgrado en
Gestión Estratégica, otorgado por otra de las mejores universidades locales.
Comenzó sus 14 años en el Gran Banco de Chile (GB Chile) en el área de gestión de
riesgos. Desde una etapa muy temprana, lideró equipos de trabajo y diseñó
op
herramientas para análisis financiero. “Durante los últimos seis años se ha
desempeñado como jefe de la división de vehículos del banco, siendo responsable del
desarrollo de la fuerza de ventas y de la ejecución de una estrategia comercial para
colocación de créditos, obteniendo un 12% de participación de mercado. Carlos lidera
un equipo de 150 personas a nivel nacional.”
Motivaciones e intereses: “Carlos está en busca de nuevos desafíos profesionales en una
tC
firma en la que pueda crecer y convertirse en líder de la compañía. Siente que después
de seis años ya ha completado su ciclo en su actual empleo. Desea cambiar de posición
para renovar sus competencias y su experiencia, en una compañía en la que pueda tener
un progreso de carrera más claro”.
Áreas de oportunidad para mejorar: “Como Carlos ha desarrollado su carrera profesional
exclusivamente con la cultura organizacional de GB Chile, tendría que adaptarse a una
No
nueva compañía con una cultura distinta. Sin embargo, ya ha demostrado su capacidad
para adaptarse a diferentes desafíos en el negocio de la banca”.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (Nivel alcanzado = “Desarrollado” en 51 a 75%):
Carlos ha demostrado capacidad para resolver problemas, analizando datos en detalle,
evaluando los riesgos y las posibles consecuencias de las decisiones tomadas. Por
ejemplo, en diferentes cargos y áreas, formuló diagnósticos claros considerando la
estrategia corporativa, detectando oportunidades para mejorar sus equipos de trabajo
Do
y llevando a cabo restructuraciones donde fuera apropiado.

NEGOCIACIÓN (Nivel alcanzado = “Altamente Desarrollado” en 76 a 100%):
Carlos establece sus prioridades presentando argumentos claros y coherentes,
buscando conciliar posiciones para llegar a acuerdos y crear relaciones gana-gana. En
su trabajo, realizó análisis regulares de la competencia con el fin de identificar
oportunidades de negociación. También promovió el contacto cara a cara con sus
t
clientes en diferentes áreas del país, buscando fortalecer las relaciones.
os
LIDERAZGO (Nivel alcanzado = “Altamente Desarrollado” en 76 a 100%): Carlos
ha liderado equipos junior y senior, tratando de motivar la colaboración para generar
resultados y brindando continuamente soporte a los miembros del equipo. Por
ejemplo, en GB Chile desarrolló un programa intensivo de capacitación (1.5 meses)
para desarrollar las destrezas comerciales de la totalidad del equipo de ventas.
rP
ORIENTACION A RESULTADOS (Nivel alcanzado = “Altamente Desarrollado”
en 76 a 100%): Carlos es una persona automotivada y orientada a las metas; por esta
razón, se le encomendaron proyectos diversos. En GB Chile, tuvo que adaptar la
estrategia de negocios de la firma para un producto específico; sus acciones permitieron
a la compañía convertirse en la cuarta más grande en el mercado, con un aumento en
las ventas anuales pasando de US$3 millones a casi US$20 millones.
Concepto Final de GRP: “Carlos cuenta con 14 años de experiencia profesional habiendo
yo
ocupado diferentes cargos en GB Chile, donde se inició en una función administrativa.
En los seis años en que lideró la división de crédito para vehículos, ha remontado
desafíos diversos, lo que ha contribuido a mejorar su conocimiento técnico y comercial.
Consideramos que Carlos posee las destrezas, conocimiento y experiencia para ocupar
el cargo.”
Fuente: GRP
op
tC
No
Do
Anexo 4 – Las Pruebas DiSC
t
Los rasgos de personalidad son muy diversos debido a que se trata de características
os
individuales. La prueba DiSC se diseñó para reflejar específicamente los rasgos más
dominantes en el momento en que se realiza, aunque la persona tiende a conservar estos
rasgos en el curso del tiempo. No mide todas las dimensiones de la personalidad de
una persona. Las diferentes combinaciones identifican ocho tipos básicos de
personalidad; estos, a su vez, se clasifican en cuatro estilos fundamentales que
rP
predominan en la forma en que una persona aborda su vida. Además, los rasgos de los
ejes dominantes, indicados en la gráfica que aparece más abajo, se pueden combinar
(por ejemplo, una persona quien es a la vez firme y abierta, o que puede ser
simultáneamente receptiva y controlada).
El nombre de la prueba corresponde a los rasgos predominantes hacia los cuales se puede
inclinar una persona:
Dominancia (D): Denota énfasis
yo
1.
en alcanzar resultados y lograr sus
metas. Las personas dominantes
tienden a tener mucha
autoconfianza; a menudo tienen en
mente el panorama completo de
situaciones específicas y suelen
aceptar nuevos desafíos. Les gusta
op
ir directo al grano, lo que en
ocasiones los hace ver como mal
educados o descorteses.
2. Influencia (I): Denota énfasis en
influenciar y persuadir a otros, ser
tC
abierto y poseer destrezas en su

capacidad para relacionarse. Las
personas influyentes tienden a ser entusiastas; se inclinan a generar relaciones
de colaboración. No les agrada ser ignorados.
3. Estabilidad (S): Denota énfasis en ser colaborador, sincero y confiable. A las
personas estables no les gusta que las apuren, porque su forma de ser es
tranquila, así son calmados en su forma de abordar las cosas.
No
4. Meticulosidad (C): Denota énfasis en la calidad, precisión y exactitud del

trabajo. A las personas meticulosas les gusta ser competentes. Valoran la pericia
y disfrutan la independencia. Tratan de razonar objetivamente y prestan gran
atención al detalle, ya que les molesta cometer errores.
Es muy raro encontrar una persona con un equilibrio en todas las dimensiones. Todos
los estilos DiSC son igualmente valiosos, y todas las personas tienen una mezcla de
cada uno de estos rasgos. Las formas individuales de trabajar, gestionar y liderar están
Do
influenciadas por las experiencias de vida, la educación, el nivel de madurez, y por sus
aspiraciones y motivaciones.
El informe final de la prueba DiSC contribuye a identificar los principales rasgos de la
personalidad de manera más visual, revelando la intensidad de los diferentes factores y
comportamientos relacionados con ellos. Los puntajes por encima de la media (que
aparecen cerca de la periferia del círculo) identifican los rasgos más intensos, mientras
que los puntajes por debajo de la media (más cercanos al centro) indican rasgos menos
t
intensos. Los rasgos más intensos reflejan los comportamientos naturales e instintivos de la
persona, muy cercanos a su forma de ser, que claramente afloran bajo presión. Una
os
persona puede adaptar comportamientos en respuesta a lo que perciben como requerido y
aceptable para los observadores. En cambio, los comportamientos limitados, como se
muestra en los puntajes más bajos, rara vez se muestran y no presentan grandes
posibilidades de desarrollo.
Fuentes: John Wiley & Sons, Inc (2013). DiSCProfile.com (2018). Psigma Corp (2018)
rP
yo
op
tC
No
Do
Anexo 5: Pruebas DiSC de los tres candidatos finalistas
t
os
rP
yo
op
COMPETENCIAS MAS
DESARROLLADAS ESTILO DE COMPORTAMIENTO
tC
COMPETENCIA PUNTAJE SUB RASGO PUNTAJE

Orientación al Logro 75 Automotivación 69
Delegación 74 Entusiasmo 69
Liderazgo de Equipo 72 Percepción 64
No
Potencial de adaptación a la Compañía

Alto X
Ajuste General con el Perfil de “Gerente de
Favorable Ventas” para JCPC
Bajo 89.37%
Do
t
os
rP
yo
op
COMPETENCIAS MAS
DESARROLADAS ESTILO DE COMPARTAMIENTO
tC
Toma de Decisiones
Estratégicas 89 Entusiasmo 64
Comunicación Efectiva 82 Certeza 61
Orientación a Resultados 77 Amistad 59
No
Potencial de Adaptación a la Compañía

Alto X
Bajo 94.06%
Do
t
os
rP
yo
op
COMPETENCIAS MAS
DESARROLLADAS ESTILO DE COMPORTAMIENTO
Autosuficiencia 87 Automotivación 68
tC
Orientación al Cliente 80 Independencia 67

Comunicación Efectiva 78 Autoritarismo 60
Potencial de adaptación a la compañía

No
Alto X
Bajo 95.16%
Fuente: GRP
Do

The Selection Process in JC Premium Cars No More Candidates

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t

EL MERCADO DE FINANCIACIÓN DE AUTOS EN COLOMBIA

En vista de que en Colombia la mayoría de los vehículos y repuestos para automotores

El Proceso de Selección en JC Premium Cars 1

de su unidad de negocios dedicada a seguros para vehículos, asignando a Cortés la

2 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020

para que manejaran sus iniciativas individuales.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DEL GERENTE DE VENTAS

segundo nivel (miembros de junta, gerentes generales, vicepresidentes, y gerentes de

El Proceso de Selección en JC Premium Cars 3

incluyendo bancos, compañías de financiamiento, fabricantes y ensambladores de

deseaban convertirse nuevamente en empleados. Algunos también vivían en otras

4 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020

A pesar de no ser financiero, aprendió del negocio y estableció buenas

motivación; no dudaría en trabajar de nuevo con él en el futuro.”

El Proceso de Selección en JC Premium Cars 5

LA ETAPA FINAL: EL ASSESSMENT CENTER

difíciles de modificar (ver en el Anexo 4 una explicación de la prueba DiSC, y en el

6 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020

antigüedad y conocimiento de la industria. Ahora Alberto parece mejor candidato.”

El Proceso de Selección en JC Premium Cars 7

tuvimos la oportunidad de hablar y reflexionar con él sobre lo que sucedió, mantuvo

los viste a todos. ¿Qué piensas?”

8 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020

El Proceso de Selección en JC Premium Cars 9

10 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020

PLAN DE ACCION PROPUESTO

GRP por lo general repetía el proceso sin cobrar honorarios adicionales.

El Proceso de Selección en JC Premium Cars 11

FCS Credit / Beneficios:

VP Nacional membresía club

12 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020

se enfocó en entender sus productos y su comportamiento en el mercado. Diseñó

ayudarles a obtener mejores resultados.

El Proceso de Selección en JC Premium Cars 13

Competencias reportadas por el candidato durante la entrevista:

necesidades de sus clientes y desarrolla planes y acuerdos mutuamente beneficiosos.

14 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020

y llevando a cabo restructuraciones donde fuera apropiado.

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16 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020

abierto y poseer destrezas en su

4. Meticulosidad (C): Denota énfasis en la calidad, precisión y exactitud del

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18 Case Research Journal  Volume 40  Issue 4  Fall 2020

COMPETENCIA PUNTAJE SUB RASGO PUNTAJE

Potencial de adaptación a la Compañía

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Potencial de Adaptación a la Compañía

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Potencial de adaptación a la compañía

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