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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

SEDE VIÑA DEL MAR – JOSÉ MIGUEL CARRERA

DISEÑO DEL PROCESO DE TRATAMIENTO DE QUEJAS, PROPUESTA DE


CAPACITACIÓN INICIAL Y ANÁLISIS ESTADISTA DE QUEJAS EN
ALIMENTOS SAN MARTÍN SPA

Trabajo de Titulación para optar al


Título de Ingeniero en ejecución de
GESTIÓN DE LA CALIDAD

Alumno:

Srta. Andrea Fernanda Vergara Morales

Profesor Guía:

Sra. Milena Eluani Álamos

2019
Agradecimientos a:

Dios que es la base de mi vida.

Mi familia por su apoyo incondicional.

Milena Eluani por ser guía y apoyo en la tesis.

Alimentos San Martín SPA por darme la


oportunidad de realizar mi investigación.
RESUMEN

Keywords: TRATAMIENTO DE QUEJAS, ISO 10002, GESTIÓN DE LA CALIDAD,


GESTIÓN DE QUEJAS, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

A través del presente Trabajo de Título se realiza un diseño del procedimiento


para el tratamiento de quejas de la empresa “Alimentos San Martín SPA.”, en sintonía
con los nuevos desafíos propuestos por la organización.

En la actualidad “Alimentos San Martín SPA.” no cuenta con certificaciones de


calidad, por lo que se contrató a una Auditora Senior para que trabaje en conjunto con el
Jefe de Aseguramiento de Calidad con el fin de asegurar, desarrollar e implementar un
sistema HACCP en la planta, y así poder lograr la certificación a inicios del año 2019.
Cabe destacar que para el cumplimiento del sistema HACCP se requiere cumplir con los
procedimientos POES y POE, donde éste último abarca un procedimiento de tratamiento
de quejas y satisfacción del cliente.

Mediante una metodología de gestión de la calidad, se pretende dar solución a la


actual problemática de la empresa utilizando el estándar ISO 10002:2004, cuyo título se
define como “Gestión de la calidad, satisfacción del cliente, Directrices para el
tratamiento de las quejas en las organizaciones”. Para llevarlo a cabo se realiza un
diseño de procedimiento y diagramas de flujo del tratamiento, definiendo actividades,
responsables y tiempos de respuesta, formulario de seguimiento de quejas, identificación
de tendencias y eliminación de causas raíces.

La información obtenida, a través del proceso de tratamiento de quejas, puede


incrementar la interacción entre la organización y cliente, logrando una mayor
retroalimentación, aumentando la habilidad de la empresa para identificar tendencias,
eliminando causas raíces de las quejas y mejorando la reputación de la organización,
independiente de su tamaño, ubicación y sector.

Luego se realiza un análisis estadístico de las quejas que abarca un periodo de


estudio de siete meses por parte de Tottus, a muestras de embutidos que presentan
diferentes quejas expresadas por los clientes. Mediante Diagramas de Pareto de primer y
segundo nivel, se descubre cuál es la problemática principal, causa de las quejas.
Posteriormente, a través de cartas de control por atributo se identifica la tendencia al
problema en el tiempo.
Finalmente se propone un programa de capacitación, sobre el procedimiento de
tratamiento de quejas, con el fin de que el personal aplique conductas de acuerdo con el
procedimiento establecido en el sistema de aseguramiento de calidad, en el cual se
incluyen a todos los integrantes de la planta clasificados en grupos, donde cada módulo
semanal tiene su propio contenido diario, con una duración de 15 minutos y una
frecuencia trimestral a los mismos grupos.
ÍNDICE

RESUMEN

SIGLAS Y/O SIMBOLOGÍAS

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 2

JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................. 3

ALCANCE ......................................................................................................................... 3

CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES ........................................................... 4

1. ANTECEDENTES GENERALES ......................................................................... 5

1.1. NORMA ISO 10002: 2004 GESTIÓN DE LA CALIDAD SATISFACCIÓN DEL


CLIENTE. DIRECTRICES PARA EL TRATAMIENTO DE QUEJAS EN LAS
ORGANIZACIONES ........................................................................................................ 5

1.1.1. Términos y Definiciones ................................................................... 6

1.1.2. Marco de Referencia .......................................................................... 7

1.1.3. El Sistema de Gestión de Quejas ....................................................... 7

1.1.4. Elementos del Sistema de Gestión de Quejas .................................... 8

1.1.5. Operación del Proceso de Tratamiento de Quejas ............................. 9

1.1.6. Ventajas de la Implementación de la Norma ISO 10002:2004 ....... 11

1.1.7. Mejora Continua .............................................................................. 12

1.1.8. Calidad de los Recursos ................................................................... 12

1.1.9. Solución y Compensación ............................................................... 12

1.2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ALIMENTOS SAN MARTÍN SPA. ... 12

1.2.1. Contexto........................................................................................... 12

1.2.2. Sujeto de estudio .............................................................................. 13

1.2.3. Historia de la organización .............................................................. 13

1.2.4. Misión .............................................................................................. 14

1.2.5. Visión............................................................................................... 15
1.2.6. Valores ............................................................................................. 15

1.2.7. Estructura organizacional ................................................................ 15

1.2.8. Política de calidad ............................................................................ 17

1.2.9. Mercado, Estrategia y Distribución ................................................. 17

CAPÍTULO 2: OBSERVACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE TRATAMIENTO


DE QUEJAS EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN ................................................ 19

2. OBSERVACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE TRATAMIENTO DE


QUEJAS EXISTENTE EN LA ORGANIZACIÓN ........................................................ 20

2.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN ............................................ 20

2.1.1. Situación de las quejas ..................................................................... 22

CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE


TRATAMIENTO DE QUEJAS EN LA ORGANIZACIÓN. ......................................... 32

3. PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE TRATAMIENTO DE


QUEJAS EN LA ORGANIZACIÓN ............................................................................... 33

3.1. PROCEDIMIENTO DE TRATAMIENTO DE QUEJAS .................................... 33

3.1.1. Diagrama de flujo de recepción de reclamos de clientes ................. 34

3.1.2. Diagrama de flujo de generación de reclamos a proveedor ............. 39

3.1.3. Formulario “Informe de queja de producto” .................................... 42

3.1.4. Formulario Informe de queja a proveedores .................................... 43

3.2. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ................................................................... 44

3.2.1. Título del Programa de la capacitación: .......................................... 44

3.2.2. Objetivo: .......................................................................................... 44

3.2.3. Módulo:............................................................................................ 44

3.2.4. Personal de planta involucrado y fechas de capacitación: ............... 45

3.3. ANÁLISIS ESTADÍSTICO .................................................................................. 47

3.3.1. Diagrama de Pareto .......................................................................... 47

3.3.2. Diagrama de Pareto de primer nivel ................................................ 48

3.3.3. Diagrama de Pareto de segundo nivel .............................................. 49

3.3.4. Carta de control ................................................................................ 50

3.3.5. Carta p (proporción de artículos defectuosos) ................................. 52

3.3.6. Carta c (número de defectos) ........................................................... 54


DISCUSIONES ................................................................................................................ 57

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 59

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE LA INFORMACIÓN ............................................. 61

ANEXOS.......................................................................................................................... 62

ANEXO A: NORMA ISO 10002: 2008. GESTIÓN DE LA CALIDAD.


SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. DIRECTRICES PARA EL TRATAMIENTO DE
LAS QUEJAS EN LAS ORGANIZACIONES ............................................................... 63

ANEXO B: TABLAS ...................................................................................................... 96

ANEXO C: PROCEDIMIENTO DE TRATAMIENTO DE QUEJAS DE ALIMENTOS


SAN MARTÍN SPA. ........................................................................................................ 97

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 3-1 Contenidos por cada módulo del Programa de Capacitación Procedimiento de
tratamiento de quejas en Alimentos San Martín SPA. ..................................................... 45
Tabla 3-2 Programa de Capacitación Mensual 2019 de Alimentos San Martín SPA. ..... 45
Tabla 3-3 Carta Gantt del Programa de Capacitación Mensual 2019 de Alimentos San
Martín SPA....................................................................................................................... 46
Tabla 3-4 Registro de Capacitación en Alimentos San Martín SPA. .............................. 46
Tabla 3-5 Cantidad de masa por defecto para embutidos Tottus. .................................... 48
Tabla 3-6 Cantidad de masa para causas de mala rotulación en embutidos Tottus. ........ 50
Tabla 3-7 Masa de producción, defectuosos y proporción p* para embutidos Tottus. .... 53
Tabla 3-8 Límite Central Superior, Inferior y Límite Central para carta p*. ................... 54
Tabla 3-9 Masa de producción y defectuosos c* para embutidos Tottus. ....................... 55
Tabla 3-10 Límite Central Superior, Inferior y Central para carta c*. ............................. 56
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1-1 Organigrama Alimentos San Martín SPA. ..................................................... 16


Figura 2-1 Correo electrónico de Encargada de Aseguramiento de la Calidad a personal
encargado de gestionar reclamos de Tottus ...................................................................... 23
Figura 2-2 Evidencia de coloración atípica en tres unidades de chorizo Santabrasa. ...... 24
Figura 2-3 Correo electrónico de Encargada de Aseguramiento de Calidad a Alimentos
San Martín SPA ................................................................................................................ 24
Figura 2-4 Correo electrónico de Encargada de Aseguramiento de Calidad Tottus a
Alimentos San Martín SPA .............................................................................................. 25
Figura 2-5 Correo electrónico de Alimentos San Martín SPA a Tottus. .......................... 26
Figura 2-6 Correo interno de Tottus. ................................................................................ 27
Figura 2-7 Guía de despacho elaborada por Tottus de los productos defectuosos........... 28
Figura 2-8 Relación entre mala calidad y competitividad ................................................ 30
Figura 2-9 La variabilidad de un proceso. Cada M aporta una parte, no necesariamente
igual, de la variacion total observada. .............................................................................. 31
Figura 3-1 Diagrama de Flujo Recepción de reclamos .................................................... 35
Figura 3-2 Diagrama de Flujo Recepción de generación de reclamos a proveedor. ........ 40
Figura 3-3 Informe de queja de producto por parte del cliente ........................................ 42
Figura 3-4 Informe de queja a proveedores...................................................................... 43
Figura 3-5 Diagrama de Pareto de primer nivel. .............................................................. 49
Figura 3-6 Diagrama de Pareto de Segundo Nivel. .......................................................... 50
Figura 3-7 Carta de control p* para embutidos Tottus. .................................................... 54
Figura 3-8 Carta de control c*para embutidos Tottus. ..................................................... 56
SIGLAS Y/O SIMBOLOGÍAS

SIGLAS

AC : Aseguramiento de Calidad.

BPM : Buenas Prácticas de Manufactura.

EAN : Número de Artículo Internacional.

HACCP : Análisis de Peligro y Puntos Críticos de Control.

ISO : Organización Internacional de Normalización.

LC : Límite Central.

LCI : Límite de Control Inferior.

LCS : Límite de Control Superior.

MEE : Material de Envase y Embalaje.

MP : Materia Prima.

POE : Procedimiento Operativos Estandarizados.

POES : Procedimiento Operativos Estandarizados de Saneamiento.

R-01 AC-POE-07 : Registro Número 1 de Aseguramiento de la Calidad


correspondiente al Procedimiento Operacional Estándar.

R-02 AC-POE-07 : Registro Número 2 de Aseguramiento de la Calidad


correspondiente al Procedimiento Operacional Estándar.

RUT : Rol Único Tributario.

SPA : Sociedad por Acciones.


SIMBOLOGÍAS

% : Porcentaje.

Kg : Kilogramos

N° : Número
INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de Título denominado Diseño del Proceso de Tratamiento


de Quejas, Propuesta de Capacitación Inicial y Análisis Estadista de Quejas, se llevó
a cabo durante los meses de Enero a Julio del año 2018 en la empresa Alimentos
San Martín SPA., ubicada en la ciudad de Viña del Mar.

El propósito de este estudio se debe al actual problema de la organización,


dado que se enfrenta a la posibilidad de distribuir sus productos en la cadena de
supermercados Wamart Chile, no obstante al no tener implementado un sistema de
gestión de calidad como tampoco dispone de un procedimiento de tratamiento de
quejas formal, requisito declarado específicamente en el punto 3,5 del estándar
para el desarrollo de marcas propias, el cual debe cumplirse para iniciar una relación
entre ambas empresas.

Para dar solución a esta problemática, a través de este trabajo se quiere


lograr cumplir con el objetivo general que es diseñar el procedimiento de
tratamiento de quejas en Alimentos San Martín SPA, en sintonía con los nuevos
desafíos propuestos por la organización.

A través de una metodología de gestión de la calidad, basado en la norma


ISO 10002:2004. Luego se descubre con Diagrama de Pareto de primer y segundo
nivel, la principal causa al problema de quejas. A continuación sigue un análisis
estadístico de cartas de control por atributos, identificándose la tendencia y
variabilidad del proceso. Posteriormente se propone un programa de capacitación
inicial, con el fin de que el personal involucrado actúe de acuerdo al procedimiento
de quejas establecido.

Se observa que el defecto general más frecuente fue la rotulación del


producto, superando con creces a los otros motivos de quejas y que la causa
principal del problema se debe al error en fechas de elaboración y/o vencimiento del
producto y concluye que fue posible cumplir con el objetivo general y específicos del
trabajo de título.
OBJETIVO GENERAL

Diseñar el modelo del Sistema para el tratamiento de quejas de “Alimentos San


Martín SPA”, en sintonía con los nuevos desafíos propuestos por la organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Establecer el modelo del tratamiento de quejas en Alimentos San Martín SPA.


basado en la norma ISO 10002: 2004.
• Proponer un programa de capacitación inicial al personal involucrado en el
tratamiento de quejas y atención al cliente.
• Identificar posibles tendencias y causas raíces utilizando el procedimiento
establecido
JUSTIFICACIÓN

La propuesta pretende diseñar un procedimiento basado en la ISO 10002: 2004


que permita facilitar la gestión del tratamiento de quejas en la empresa “Alimentos San
Martín SPA.”, considerándola como una oportunidad de mejora para incrementar la
competitividad de la organización y diferenciarla de su competencia.

Con lo anterior, existe la posibilidad de expansión de la organización y


formación de alianzas con socios estratégicos.

ALCANCE

El modelo de gestión para el tratamiento de quejas es aplicable a todo el personal


involucrado que reciba quejas de clientes, que sean referidas a la inocuidad, legalidad y
calidad de los productos alimenticios elaborados en “Alimentos San Martín SPA.”.

Se incluyen quejas que son realizadas por la organización dirigida a proveedores


por incumplimiento de especificación técnica de materias primas o material de envase y
embalaje.
CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES
1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. NORMA ISO 10002: 2004 GESTIÓN DE LA CALIDAD SATISFACCIÓN


DEL CLIENTE. DIRECTRICES PARA EL TRATAMIENTO DE QUEJAS
EN LAS ORGANIZACIONES

El objetivo de la norma ISO 10002:2004, es orientar el diseño e implementación


de un proceso de tratamiento de las quejas que sea eficaz y eficiente en cualquier tipo de
organización. (ANEXO B).

La Norma establece una serie de directrices que deben ser observadas por una
organización que desee implantar un sistema de gestión de la satisfacción de sus clientes,
mediante la adecuada resolución de sus quejas.

Implanta el ciclo de mejora continua, donde planifica, realiza, chequea y actúa la


operación, el mantenimiento y la mejora del proceso de tratamiento de quejas.

Plantea requisitos que pueden estar integrados dentro de un sistema de gestión


de la calidad, basado en la norma ISO 9001:2008, donde establece que la organización
debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación de los
clientes, relativas a la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

Es muy útil para las organizaciones que quieran tener éxito y mantenerlo,
independiente del tamaño o de la naturaleza de su negocio, que deseen adoptar un
proceso de tratamiento de las quejas, que resuelva los problemas de los clientes con
objetividad, permitiendo utilizar las quejas como retroalimentación para la mejora del
sistema de gestión de calidad e incrementar la satisfacción de sus clientes.

El tratamiento de las quejas que se describe en esta norma, afirma un proceso que
comienza con la recepción de la queja para posteriormente evaluarla, investigar sus
posibles causas, dar respuesta al reclamante y en caso de que acepte la solución, cerrar la
queja.

Es habitual que las empresas reciban quejas de sus clientes, pero son muy pocas
veces las que cuentan con un sistema de gestión adecuado, que permita aprovecharlas
como un sistema de gestión de la calidad. Al implantar esta norma en la empresa, los
clientes pueden tener la confianza de que la organización está realmente preocupada en
resolver sus quejas y que obtendrán una respuesta satisfactoria acorde con las
capacidades de la empresa.

La importancia está en la planificación, partiendo de la necesidad de organizar y


diseñar procesos de tratamientos de quejas, además del establecimiento de políticas,
definiendo responsables en cuanto al proceso.

A través del proceso de tratamiento de quejas se logra incrementar la satisfacción


del cliente, incluyendo las quejas si los clientes no están satisfechos, se pueden ofrecer
oportunidades para conservar o incrementar lealtad y aprobación del cliente.

Un elemento a destacar en esta norma es el Anexo A, el cual sirve de orientación


para que las pequeñas empresas implanten la presente norma. El anexo B ofrece un
ejemplo de formulario el cual registra toda la información relevante para identificar al
cliente y describir su queja. Se puede adaptar el formulario a la naturaleza del producto o
servicio que la organización ofrece. Este formulario es de gran utilidad dado que ayuda a
detallar el origen de la queja, su impacto en la organización, la acción a tomar para
resolverla y el estado en el que se encuentra durante su seguimiento.

La gestión de quejas no se basa en la reducción del número de quejas, sino en


utilizar la información generada para transformarla en una oportunidad de mejora.

1.1.1. Términos y Definiciones

Para dominar la norma es de suma importancia conocer los siguientes


términos y definiciones.

• Cliente: Organización o persona que recibe un producto.[1]


• Objetivo: Algo que busca o persigue, relativo al tratamiento de las
quejas.[1]
• Parte interesada: Persona o grupo que tiene un interés en el
desempeño o éxito en la organización. [1]
• Política: Orientación e intenciones generales de la organización,
relativas al tratamiento de las quejas, tal como se expresan
formalmente por la alta dirección. [1]
• Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, los cuales transforman los elementos de entradas en
resultados. [1]
• Queja: Expresión de insatisfacción hecha a una organización, con
respecto a sus productos o al propio proceso de tratamiento de las
quejas, sonde se espera una respuesta o resolución explícita o
implícita. [1]
• Reclamante: Persona, organización o su representante, que expresa
una queja. [1]
• Retroalimentación: Opiniones, comentarios y muestras de interés
acerca de los productos o el proceso de tratamiento de las quejas. [1]
• Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que
se han cumplido sus requisitos. [1]
• Servicio al cliente: Interacción entre la organización y el cliente a lo
largo del ciclo de vida del producto. [1]

1.1.2. Marco de Referencia

Este sistema debe encontrarse enmarcado por:

El compromiso real de la entidad con la gestión eficiente y objetiva de las quejas


y sugerencias.

Los principios de responsabilidad y autoridad que establezcan responsabilidades,


funciones y compromisos claros para la alta dirección y todo el personal de la
organización.

1.1.3. El Sistema de Gestión de Quejas

Para que el Sistema de Gestión de Quejas constituya ser un instrumento eficaz y


operativo, son necesarias algunas consideraciones básicas para su implementación.

Es importante disponer de una unidad o personal designado, responsable de la


gestión de quejas. Este personal debe estar capacitado, para las actividades de recogida,
gestión, tramitación, resolución y comunicación, especialmente la capacidad de
respuesta al cliente.

Disponer de un procedimiento establecido y formal para la gestión de quejas.

Comunicación hacia los clientes sobre la existencia de un sistema para la


recogida y gestión de queja, además debe ser público y suficientemente claro el
procedimiento de tratamiento de quejas.
El sistema debe ser de fácil acceso para los clientes y existir formularios escritos,
electrónicos o vía telefónica, a disposición de los clientes para la presentación de la
queja.

1.1.4. Elementos del Sistema de Gestión de Quejas

Los elementos esenciales que deben implementarse en un sistema efectivo para la


gestión de quejas es el siguiente:

1.1.4.1 Visibilidad:

Cualquier cliente que tenga alguna queja con un producto o servicio, necesita
saber la forma de como presentar su queja. La organización debe proporcionar la
información acerca de cómo y a quién dirigir la queja, incluyendo un número de
contacto o correo electrónico.[1]

1.1.4.2 Accesibilidad:

Los mecanismos para la gestión de quejas deben ser fácilmente accesibles para
todos los clientes. La información y el proceso de gestión deberán ser; fácil de encontrar,
usar, compresibles y estar disponibles en diversos formatos de comunicación.[1]

1.1.4.3 Respuesta Diligente:

Las quejas deben ser tratadas con prontitud y cortesía, establecer plazos de
cumplimiento para la resolución de incidencias. Es importante cuando se recepcione la
queja dar acuse de recibo, para indicar la recepción de una solicitud, debe enviarse
dentro de un plazo establecido e incluir información acerca del proceso de investigación
de la queja.[1]
1.1.4.4 Objetividad:

El proceso de gestión de queja debe ser justo y objetivo para el cliente. Todas las
quejas deben ser tratadas e investigadas de forma legítima y sin prejuicios. [1]

1.1.4.5 Costos:

La presentación de una queja no deberá suponer en ningún caso algún costo para
el cliente. [1]

1.1.4.6 Enfoque al cliente:

La organización debe mostrar en el desarrollo del proceso de tratamiento y


gestión de quejas su interés real en conocer los deseos y necesidades de sus clientes. [1]

1.1.4.7 Responsabilidad:

La organización debe establecer claramente a los responsables de las actividades


relacionadas con el proceso, asignar funciones claras de gestión, tratamiento, toma de
decisiones, y comunicación en todas las etapas del proceso.[1]

1.1.5. Operación del Proceso de Tratamiento de Quejas

Para comenzar con la operación del proceso de tratamiento de quejas, es


necesario planificar y diseñar el tratamiento de quejas de la organización. Así como el
establecimiento de política y definición de las responsabilidades del proceso.

La norma entrega las directrices sobre la secuencia de actividades que se deben


llevar a cabo y como deben desarrollarse.
1.1.5.1 Comunicación

El proceso comienza con los canales de comunicación que se establecen desde la


organización para posibilitar al cliente la comunicación de una insatisfacción, en forma
de queja.[1]

1.1.5.2 Recepción de la Queja

La recepción de cada queja debe ser notificada telefónicamente o por correo


electrónico y llevar a cabo una investigación, posibilitando el seguimiento de su estado
al cliente.[1]

1.1.5.3 Seguimiento de la Queja

La queja debe seguirse tras todo el proceso, desde la recepción inicial hasta que
reclamante quede satisfecho con la decisión final tomada. Una actualización del estado
de la queja debería estar disponible para e reclamante cuando lo requiera y a periodos
regulares, al menos en el momento de cumplirse con los plazos establecidos.[1]

1.1.5.4 Investigación de las Quejas

Se deben investigar todas las circunstancias e información acerca de una queja.


El nivel de investigación debería ser proporcionado con frecuencia de ocurrencia y
severidad de la queja.[1]

1.1.5.5 Respuesta de la Queja

En todos los casos, la organización debería ofrecer una respuesta coherente en un


plao establecido.[1]
1.1.5.6 Comunicación de la Queja

La decisión con respecto a la queja debe ser comunicada al cliente eficaz y


oportunamente.[1]

1.1.5.7 Cierre de la Queja

Si el reclamante acepta la decisión a la acción propuesta, esta debería realizarse y


registrarse. Incluso si aún así, el cliente no está satisfecho con la respuesta obtenida, se le
indicarán otras posibles vías a través de las cuales pueden canalizar sus quejas. [1]

1.1.6. Ventajas de la Implementación de la Norma ISO 10002:2004

Las ventajas que ofrece esta norma, al ser implementada por la organización son
las siguientes:

• Optimizar sus propios procesos gracias al análisis de la información


obtenida.
• Establecer un sistema de gestión enfocada a la mejora continua, mediante
el control y análisis de los procesos de gestión de quejas, estableciendo
los métodos para mejorarlos.
• Anticipar posibles tendencias y cambios en las mismas y gracias a ello,
atajar las posibles causas de las quejas.
• Aportar a la organización un mecanismo eficaz, simple y resolutivo para
la gestión de conflictos con los clientes.
• Permitir al reclamante el acceso a la información relevante del estado de
su queja gracias a un sistema de gestión de queja simplificado, accesible y
transparente.
• Aumentar la satisfacción de sus clientes, escuchándolos, siendo
transparentes e incluso tratando de sorprenderlo positivamente.
• Integrar ISO 9001, con el fin de mejorar la eficacia general.
• Mejorar el prestigio de la organización.
1.1.7. Mejora Continua

El proceso debería ser revisado con regularidad para asegurar la calidad y


eficiencia de los resultados, siendo un objetivo de los resultados siendo un objetivo
principal dentro de la organización.[1]

1.1.8. Calidad de los Recursos

Es importante designar los recursos adecuados para la gestión de las quejas, con
el suficiente nivel de autoridad para aquellos encargados de toma de decisiones. [1]

1.1.9. Solución y Compensación

La entidad debe establecer políticas de compensación en el proceso de gestión de


quejas. Esta debe tener en cuenta las circunstancias del caso, las obligaciones legales y
las buenas prácticas del negocio. Estas políticas pueden ir desde el reembolso de cuotas,
disculpas públicas, agradecimientos, entre otros.[1]

1.2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ALIMENTOS SAN MARTÍN SPA.

1.2.1. Contexto

En los últimos años “Alimentos San Martín SPA.” ha presentado un gran


crecimiento, fluctuando una producción de una tonelada de carne por día.
Específicamente los productos “Porcionado de carne” y “Embutidos” también son
distribuidos y comercializados a clientes estratégicos o tiendas de retail, como lo es
“TOTTUS”.

Actualmente surge la posibilidad de entablar una asociación con un nuevo cliente


estratégico, como lo es “Walmart”. Para esto se requiere un alto grado de calidad en los
productos, presentando la necesidad de tener un tratamiento especializado y un enfoque
dirigido al cliente.

1.2.2. Sujeto de estudio

La empresa “Alimentos San Martín SPA.” se dedica a la elaboración de


productos alimenticios los que provienen de las siguientes secciones, los cuales son
distribuidos y comercializados en sus cadenas de restaurantes y retail:

• Porcionado de carne
• Embutidos
• Heladería
• Pastas
• Panadería
• Cocina Industrial

La planta queda ubicada específicamente en Calle Limache #4865, El Salto, Viña


del Mar. Sus instalaciones abarcan un total de 4.800 metros cuadrados, cuenta con 6
salas de procesos climatizados, 3 cámaras de refrigerados, 5 cámaras de congelados y un
túnel estático, donde se almacenan productos congelados y refrigerados.

Alimentos San Martín SPA es una organización pequeña ya que cuenta con 36
trabajadores, de los cuales 6 pertenecen al área de gerencia, 7 poseen cargos medios y 24
operarios.

1.2.3. Historia de la organización

Parrilladas el Gaucho, fue el primer restaurante gastronómico, creado en 1989, de


la familia Bloise, ubicado en calle San Martín de Viña del Mar. Antonio Bloise genera el
holding AB Group en 1996, constituido por un conjunto de empresas, entre ellas:
“Alimentos San Martín SPA.”, “Andino Alimentos”, “Italiana Group”, “Promomas” y
“AB vial”.

“Alimentos San Martín SPA.” es la empresa que agrupa y administra la cadena


de 15 restaurantes que posee el holding AB Group.

El año 2003 se inaugura “Santabrasa”, marca registrada gastronómica de AB


Group, ofreciendo cortes de calidad premium. Este restaurante está ubicado en Alonso
de Córdova, Santiago, donde su especialidad son los cortes Dry Aged los cuales son
trozos madurados en cámara a temperatura controlada, logrando una textura más blanda
y sabor intenso.

El año 2010 se inaugura “Don Bife”, otra marca de restaurante que conforma el
brazo gastronómico, basándose exclusivamente en la venta de cortes premium, con
presencia de público masivo y servicio de fast food.

A partir del año 2014, inicia sus actividades la planta “Alimentos San Martín
SPA.”, cuyo rubro es la comercialización, explotación y administración de
establecimientos de restaurantes, carnicería y lácteos, ubicada en población el Salto,
Calle Limache 4865, ciudad Viña del Mar.

Su estrategia, no solo está dirigida a sus restaurantes, sino también al mundo del
retail, comercializando carnes, embutidos y hamburguesas “Santabrasa” con valor
agregado, a la cadena de supermercados “Tottus”, desde el año 2015 hasta la actualidad.
El objetivo de la organización es continuar su plan de expansión en el país.

Al prestigio que han alcanzado los restaurantes, se suma “Burger Truck”


inaugurado el año 2016, caracterizado por su alta experiencia, espíritu joven, audaz y
atrevido, marcando una diferencia respecto a la competencia.

En Mayo del 2018, la organización es comprada por el grupo gastronómico


Civitano, transformándose en una sociedad por acciones, donde Antonio Bloise queda
con una participación del 10%. Dado el alto crecimiento que está teniendo la empresa, se
procede a operar con dos marcas nuevas: “La Nacional” y “La Criolla Peruana”

Actualmente “Alimentos San Martín SPA.” procesa una tonelada de carne diaria
a sus restaurantes, concentrando más del 60% de los ingresos del grupo transformándose
en un imperio de la carne al plato.

1.2.4. Misión

La misión de “Alimentos San Martín SPA.” es crear espacios atractivos e


innovación que nos lleven a elaborar y comercializar productos de consumo con alto
grado de calidad.
1.2.5. Visión

La visión de “Alimentos San Martín SPA.” es ser una empresa de excelencia en


productos alimenticios, orientados a la satisfacción del cliente, a través de la búsqueda
constante de procesos innovadores, logrando buenos resultados y productos de alta
calidad. Para el año 2021, ser un lugar donde nuestra gente pueda desarrollar todo su
potencial humano y profesional, creando valores para nuestros colaboradores,
consumidores y las sociedades donde operamos.

1.2.6. Valores

Los valores de Alimentos San Martín SPA. en todo el accionar de la empresa


son:

• Calidad: Buscamos que nuestros productos, cumplan con las expectativas


de los clientes, sobresaliendo en el mercado.
• Responsabilidad: Obramos con seriedad, nos comprometemos a la
estabilidad y buenas condiciones laborales, además de entregar servicios
de calidad.
• Compromiso: Nos basamos en una gestión de mejora continua,
estimulando contribución de todos nuestros colaboradores hacia el logro
de resultados.
• Honestidad: Realizamos todas las operaciones del proceso con
transparencia y rectitud.
• Esfuerzo: Nos enfocamos en la energía con la que se trabaja
voluntariamente para conseguir resultados exitosos, apreciamos este
factor como valor principal en el crecimiento de la organización.
• Respeto: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando
armonía en las relaciones interpersonales, laborales y comerciales.

1.2.7. Estructura organizacional

El siguiente esquema muestra un organigrama de la planta “Alimentos San


Martín SPA.”
Figura 1-1 Organigrama Alimentos San Martín SPA.

Gerente General

Gerente Operacional Gerente de Administración


Gerente de Compras Gerente de Planta Gerente Comercial
y Recursos Humanos y Finanzas

Supervisor de Supervisor de Asistente


Supervisor de Supervisor de Supervisor de
Prevención de Aseguramiento de Administrativa y Product Manager
Producción Cocina Industrial Logística
Riesgo Calidad Contable

Asistente
Operarios de Ayudante de
Personal de Aseo Monitor de Calidad Bodeguero Chofer Administrativo –
Producción Cocina
Bodega

Fuente: Elaboración Propia, en base a información entregada por gerencia Alimentos San Martín SPA.
1.2.8. Política de calidad

El objetivo de Alimentos San Martín SPA. es lograr la satisfacción, a través del


cumplimiento de requisitos, en sus productos, tratamiento de quejas y retroalimentación
con el cliente.

Asegurar la calidad, inocuidad y legalidad desde la producción hasta el consumo


final, mediante el trabajo en equipo de todos los integrantes de la empresa, buscando la
satisfacción del personal.

Es de suma importancia para la empresa, mejorar continuamente la comunicación


con sus proveedores y clientes, a partir de encuestas de satisfacción.

En estas premisas están implicados todos los miembros de la empresa, mediante


un trato respetuoso y cordial, los cuales lucharán por la excelencia en todo lo que
realicen, enfocados en su seguridad y salud ocupacional.

La empresa cuenta con personal altamente comprometido con la seguridad,


calidad y ética de la empresa. Se compromete a prevenir y controlar los riesgos que
impliquen la Contaminación del Medio Ambiente.

Apuesta por la mejora continua de sus procesos, como una vía para la
competencia en el mercado.

Esta política se refleja en los procedimientos y documentos establecidos para el


cumplimiento de las diferentes tareas, así como en toda la documentación necesaria, que
forma parte de nuestro sistema de gestión de la calidad.

1.2.9. Mercado, Estrategia y Distribución

El mercado de “Alimentos San Martín SPA.” apunta a restaurantes que ofrecen


comida fast casual. Este concepto gastronómico se caracteriza por otorgar ahorro de
tiempo, al ser una preparación rápida, que busca precios accesibles y competitivos,
ofreciendo a través de su menú una amplia gama de productos con texturas jugosas y
variedad de sabores, convirtiéndose en un mercado familiar y de ocio juvenil.

Su estrategia abarca la cadena de restaurantes que contemplan: “El Gaucho”,


“Santabrasa”, “Burger Truck” y “Don Bife”, ubicados en la Región de Coquimbo,
Región de Valparaíso y Metropolitana, localizados en centros de gran afluencia de
público, como son: Mall Alto Las Condes, Parque Arauco, Marina Arauco, Plaza Egaña,
Costanera Center, Casino Enjoy Viña del Mar y Coquimbo, Casino Monticello de
Rancagua, ubicado en Región de O’Higgins, y Aeropuerto Internacional Comodoro
Arturo Merino Benítez. Además, en mayo del presente año se incorporaron nuevos
restaurantes: “La Nacional” y “Criolla”.

El negocio de Alimentos San Martín SPA no solo abarca a sus restaurantes, sino
que también ha sido en torno al Retail como es “Tottus” y en un futuro, “Walmart”.
CAPÍTULO 2: OBSERVACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE
TRATAMIENTO DE QUEJAS EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN
2. OBSERVACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE TRATAMIENTO DE
QUEJAS EXISTENTE EN LA ORGANIZACIÓN

2.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

Para las organizaciones una queja del cliente, es un indicador de que el sistema
de gestión de la calidad no ha alcanzado sus objetivos, por tanto, las empresas deben
establecer un proceso de la gestión de reclamos que asegure el debido tratamiento de
quejas, sean de clientes externos, como también de los mismos colaboradores de la
empresa.

A su vez, las quejas de los clientes son una excelente oportunidad, no solo para
conservar al cliente, sino también para obtener información sobre los elementos que la
organización debe mejorar para aumentar su satisfacción y atraer nuevos clientes. A
través de la mejora de productos y/o servicios, se puede mantener y aumentar la lealtad
de los clientes.

Cuanto más insatisfecho estén los clientes, es más probable que divulguen sus
críticas con los productos y servicios, como expresión de su descontento y en
consecuencia es probable que no vuelvan a comprar.

Un cliente queda satisfecho cuando recibe todo lo que esperaba encontrar. Las
expectativas son generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio
del producto, la publicidad, la tecnología, la imagen de la empresa. En definitiva, se dice
que hay satisfacción cuando el cliente percibe del producto o servicio al menos lo que
esperaba.

Gestionar un adecuado tratamiento de quejas es una herramienta fundamental


para el éxito y continuidad de cualquier organización. Esta debe considerarse como un
proceso integrado dentro de la empresa que permita llevar a cabo las actividades de
forma efectiva y eficiente.

Actualmente Alimentos San Martín SPA se enfrenta a la posibilidad de distribuir


sus productos en la cadena de supermercados Walmart Chile, no obstante, no tiene
implementado un sistema de gestión de la calidad, como tampoco dispone de un
procedimiento formal de tratamiento de quejas, requisito declarado específicamente en
el documento “Checklist Walmart Food” en el punto 3,5 como requisito fundamental del
estándar para el desarrollo de proveedores de marcas propias, el cual debe cumplirse
para comenzar una relación comercial entre ambas empresas. (Anexo B). [3]

En la práctica ocurre que las quejas de los clientes son solucionadas de manera
informal, arbitraria y sin seguir un procedimiento estructura. Las quejas llegan por vía
telefónica o correo electrónico, siendo recepcionadas por el Gerente de Planta, sin existir
protocolo, siendo imposible realizar una retroalimentación eficaz entre el cliente y
proveedor, resultando imposible analizar la causa raíz del problema, como tampoco
aplicar acciones correctivas y preventivas que eliminen la ocurrencia del problema en el
futuro.

Otra problemática que presenta la empresa es no tener declarada misión, visión,


valores, política de calidad, descriptores de cargo, organigrama, registros y
acreditaciones de calidad, lo que demuestra que su enfoque principal está ligado a la
producción y no a la implementación de un sistema de gestión de la calidad.

Para dar solución a estos problemas, Gerencia determinó contratar desde el mes
de julio del presente año hasta marzo del año 2019, a una Auditora Senior, con el
objetivo de implantar un sistema de gestión de la calidad en la empresa Alimentos San
Martín SPA, en el que incluye:

• Implementar el estándar para el desarrollo de proveedores de marcas


propias Checklist Walmart Food V8.2. (Tabla A-2).
• Revisar, desarrollar y poner en marcha procedimientos, instructivos,
registros requeridos y los que se definan como necesarios para la
operación efectiva del sistema de gestión de la calidad, incluidos el
tratamiento de quejas.
• Monitorear el correcto desempeño de todos los elementos del sistema y
corregir las desviaciones que se detecten, a partir de 2 auditorías internas
por año.
• Capacitar a todo el personal en BPM y HACCP.

A la fecha del presente estudio la empresa Alimentos San Martín SPA, ha


logrado establecer la misión, visión, valores, políticas de calidad y organigrama.

Cuando esté implementado el sistema de gestión de la calidad en Empresa


Alimentos San Martín SPA y se cumplan con los requisitos del estándar de Walmart
(Tabla A-1), la Auditora Senior efectuará dos auditorías internas programadas, con la
finalidad de detectar posibles desviaciones, las cuales serán corregidas oportunamente,
de manera de quedar en condiciones de ser acreditada en normas de calidad HACCP e
IFS.
Dado a esta problemática es que se ha decidido realizar la investigación
presentada en el actual documento, donde se propone un diseño de un procedimiento de
tratamiento de quejas, identificación de la tendencia y causa raíz de las quejas de
clientes, y capacitación al personal, de manera que sea un aporte significativo al sistema
de gestión de la calidad al ser implementado por Alimentos San Martín SPA.

2.1.1. Situación de las quejas

La forma de operar ante una queja solicitada por clientes, no se llevaba a cabo de
manera eficaz por parte de la empresa, al no contar con un procedimiento para el
tratamiento de quejas se presentan las siguientes situaciones:

• Debilidad en los programas de control de calidad.


• Nula retroalimentación con el cliente y escasas alianzas entre cliente y
organización.
• Registros incompletos de producción no permiten una trazabilidad de
producto con el fin de obtener la causa raíz del problema.
• No existen responsables del proceso de quejas en las diferentes etapas del
proceso.
• No existe seguimiento del problema.
• No se aplican acciones correctivas y preventivas para evitar ocurrencias.

Todo esto conlleva a que el proceso de tratamiento de quejas de la empresa


Alimentos San Martín SPA., no está bajo control, al presentar desviaciones, al
incrementarse el número de quejas de clientes y como consecuencia afectar la
satisfacción del cliente.

Las siguientes figuras muestran un ejemplo de queja emitida por el cliente Tottus
a la empresa Alimentos San Martín SPA.

Se observa (Figura 2-1) el envío del primer correo electrónico de la Encargada de


Aseguramiento de Calidad de Tottus, a persona a cargo de enviar la queja a empresa
Alimentos San Martín con fecha 12 de junio de 2018.a las 14:22 horas.
Figura 2-1 Correo electrónico de Encargada de Aseguramiento de la Calidad a
personal encargado de gestionar reclamos de Tottus

Fuente: Supermercado Tottus S.A.

El correo indica que se observa claramente una diferencia de color atípica entre
las tres unidades de “Chorizo Blanco a la Provoleta” producidos por Alimentos San
Martín SPA (Figura 2-2). Esto pudo deberse por una equivocación de rotulación por
parte del área de envasado, presentando un producto distinto a lo que dice su etiqueta.

Con la información recopilada, la persona encargada de Tottus, procede a enviar


correo electrónico a Alimentos San Martín SPA., indicando la situación acontecida, con
fecha 13 de junio de 2018, a las 10:47 horas. Se observa en el Correo electrónico de
Encargada de Aseguramiento de Calidad a Alimentos San Martín SPA (Figura 2-3).
Figura 2-2 Evidencia de coloración atípica en tres unidades de chorizo
Santabrasa.

Fuente: Alimentos San Martín SPA.

Figura 2-3 Correo electrónico de Encargada de Aseguramiento de Calidad a


Alimentos San Martín SPA

Fuente: Supermercado Tottus S.A.


En el correo se observa una tabla con la descripción detallada de la existencia del
defecto del producto Chorizo Blanco a la Provoleta de 300 g., que afecta la satisfacción
del cliente Tottus Plaza Egaña. La encargada de Supermercados Tottus informa y
clasifica la siguiente información:

• Fecha de la queja
• Local donde se presenta la queja
• Clasificación del reclamo
• Cantidad de producto afectado
• Código de barra de productos
• Identificación del producto
• Marca del producto
• Proveedor
• Detalle de la queja
• Fecha de elaboración
• Fecha de vencimiento

Debido a que Alimentos San Martín no da respuesta a la queja presentada por


Tottus, se reitera la solicitud de dar respuesta al reclamo (Figura 2-4), con fecha 29 de
junio, a las 9:18 horas.

Figura 2-4 Correo electrónico de Encargada de Aseguramiento de Calidad Tottus


a Alimentos San Martín SPA

Fuente: Supermercado Tottus S.A.


Se observa la insistencia de obtención de respuesta del cliente Tottus y la nula
respuesta por parte de Alimentos San Martín SPA, por responder la queja con rapidez.

Esto demuestra que Alimentos San Martín SPA. no cuenta con un Sistema de
gestión de la calidad eficaz, ya que no lleva a cabo un procedimiento sistematizado de
tratamiento de quejas y registros de producción, que aseguren el control del proceso y
reducción de las desviaciones que puede afectar la calidad del producto.

A su vez, se observa que no existe retroalimentación entre el cliente y proveedor,


se evidencia poco interés en atender los reclamos de parte de Alimentos San Martín. Al
no presentar disculpas de forma inmediata, aumentando, día a día, la probabilidad de
aumentar el grado de insatisfacción del cliente.

Pasados 13 días y habiendo recibido dos correos de Supermercados Tottus


informando la situación, Alimentos San Martín SPA., envía respuesta (Figura 2-5). La
solución planteada consiste en indicar a Tottus que genere una guía de merma digital
incluyendo las tres unidades de Chorizo Blanco a la Provoleta, defectuosos, con el fin de
generar nota de crédito. Además, adjuntar un registro de recepción de temperatura con el
fin de hacer un seguimiento del producto y encontrar la causa el problema.

Figura 2-5 Correo electrónico de Alimentos San Martín SPA a Tottus.

Fuente: Supermercado Tottus.


Lo anterior refleja la deficiente respuesta de Alimentos San Martín SPA, con una
demora de 13 días en entregar una solución a Tottus, demostrando una actitud poca
activa y participativa de la empresa en cuanto no hubo investigación de la causa raíz del
problema, tampoco acciones correctivas a la desviación del proceso, identificación de
posibles responsables del problema o acciones preventivas para evitar futuras
ocurrencias.

Finalmente, se observa en la figura 2-6 el correo interno de Tottus donde indica


los pasos a seguir finalizar la resolución del reclamo.

Figura 2-6 Correo interno de Tottus.

Fuente: Supermercado Tottus.

En la figura 2-7 se muestra la guía de despacho elaborado por Tottus de los


productos defectuosos, donde se denota la merma del producto afectado, se indica el
detalle de los costos asociado a las tres unidades de chorizo blanco a la provoleta.
Figura 2-7 Guía de despacho elaborada por Tottus de los productos defectuosos.

Fuente: Supermercado Tottus.

Una queja mal atendida como se analizó en el ejemplo anterior puede traer
consecuencias negativas a la empresa, no solo se puede perder al cliente en cuestión,
sino que, además, el cliente contará la experiencia entre sus conocidos, difundiendo el
problema y generando una desfavorable reputación de la organización.
Las estadísticas desarrolladas en esta área sugieren que, si los clientes creen que
sus quejas son bien recibidas y atendidas, es más probable que vuelvan a comprar.

Una vez solventado el problema, es importante hacer un seguimiento al cliente


para evaluar su grado de satisfacción.

La falta de calidad en los productos y/ o servicios pueden ocasionar


equivocaciones y fallas, tales como:

• Reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción.


• Pagar por elaborar productos malos.
• Paros y falla en el proceso.
• Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala calidad no
salgan del mercado.
• Re inspección y eliminación de rechazo.
• Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.
• Gastos por falla en el desempeño del producto y por devoluciones.
• Problemas con proveedores.
• Más servicios de garantía.
• Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
• Problemas, diferencias y conflictos humanos al interior de la empresa.

La mala calidad no sólo trae como consecuencia clientes insatisfechos sino


también mayores costos; por lo tanto, no es posible competir en calidad ni en precio,
menos en tiempos de entrega. Un proceso de mala calidad es errático, costoso, inestable
precio y no se puede predecir. Se sintetiza la relación entre mala calidad y
competitividad (Figura 2-8).
Figura 2-8 Relación entre mala calidad y competitividad

Fuente: Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. [2].

En toda parte de un proceso industrial interactúan materiales, máquinas, mano de


obra (gente), mediciones, medio ambiente y métodos. Estos seis elementos (las 6 M)
determinan de manera global todo proceso y cada uno aporta algo dela variabilidad y de
la calidad de la salida del proceso, como se esquematiza (Diagrama 2-2).
Figura 2-9 La variabilidad de un proceso. Cada M aporta una parte, no
necesariamente igual, de la variacion total observada.

Fuente: Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. [2].

El resultado de todo proceso se debe a la acción conjunta de las 6 M, por lo que,


si hay un cambio significativo en el desempeño del proceso, sea accidental u ocasionado,
su razón se encuentra en una o más de las 6 M. En un proceso, cada una de las 6 M tiene
y aporta su propia variación. Por ello, será necesario conocer la variación de cada una de
las 6 M y buscar reducirlas. Pero además es necesario monitorear de manera constante
los procesos, ya que a través del tiempo ocurren cambios en las 6 M. [2]
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE
TRATAMIENTO DE QUEJAS EN LA ORGANIZACIÓN.
3. PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE TRATAMIENTO
DE QUEJAS EN LA ORGANIZACIÓN

3.1. PROCEDIMIENTO DE TRATAMIENTO DE QUEJAS

El objetivo de este procedimiento es establecer los lineamientos para la recepción


de quejas de clientes externos y proporcionar planes de acción para evitar recurrencias.
Además, transmitir quejas a proveedores cuando no cumplan con especificación técnica.
(Anexo C).

Respecto al alcance, se puede mencionar que este procedimiento es aplicable a


todo el personal involucrado, que reciba quejas de clientes externos, que sean referidas a
la inocuidad, legalidad y calidad de los productos alimenticios elaborados en Alimentos
San Martín SPA. Se incluyen aquellos que son realizados a proveedores por
incumplimiento de especificación técnica de materias primas o material de envase y
embalaje.

Dependiendo del cargo existirán distintas responsabilidades, las cuales se


clasifican por parte de clientes o proveedores. La recepción de queja por parte de
clientes involucra:

• Recepción de queja: Gerente de planta o Jefe de Aseguramiento de


Calidad
• Recopilación de información: Gerente de planta o Jefe de Aseguramiento
de Calidad
• Investigación y análisis de la queja: Jefe de Aseguramiento de Calidad y
Jefe de Producción
• Determinación del tipo de queja: Jefe de Aseguramiento de Calidad
• Determinación de la disposición del producto y toma de acciones
correctivas y preventivas: Gerente de planta y Jefe de Aseguramiento de
Calidad
• Respuesta formal de la queja: Jefe de Aseguramiento de Calidad.
• Seguimiento de la queja y de las acciones correctivas y preventivas
tomadas: Jefe de Aseguramiento de Calidad.
Por otro lado, los responsables de la generación de reclamos a proveedores
involucran:

• Recepción de materia prima o material de envase y embalaje: Monitor de


Calidad y Jefe de bodegas.
• Identificación del problema: Monitor de Calidad, Jefe de Producción o
Jefe de Bodegas.
• Cuantificación de unidades defectuosas: Monitor de Calidad y Jefe de
Aseguramiento de Calidad.
• Generación de informe de queja: Jefe de Aseguramiento de Calidad.
• Comunicación con el proveedor y envío del informe de queja: Jefe de
Aseguramiento de Calidad.
• Disposición de materia prima o material de envase y embalaje: Jefe de
Aseguramiento de Calidad y Jefe de Producción.

3.1.1. Diagrama de flujo de recepción de reclamos de clientes

En la figura 3-1 Diagrama de Flujo Recepción de reclamos se muestra la


recepción de reclamos de clientes.
Figura 3-1 Diagrama de Flujo Recepción de reclamos

RECEPCIÓN DE QUEJA
POR PARTE DE CLIENTES

RECOPILACIÓN DE LA
INFORMACIÓN

INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
DE LA QUEJA

DETERMINACIÓN DEL TIPO


DE QUEJA

SÍ DETERMINAR LA DISPOSICIÓN
¿ES UN PROBLEMA DE DEL PRODUCTO Y TOMA DE
CALIDAD? ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS

No

PROBLEMA DE INOCUIDAD,
FRAUDE ECONÓMICO O
RESPUESTA FORMAL DE LA
FALTA LEGAL.
QUEJA
IR AL PROCEDIMIENTO DE
RECALL (AC-POE-05)

SEGUIMIENTO DE LA QUEJA Y
DE LAS ACCIONES
FIN
CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS TOMADAS

Fuente: Elaboración Propia. En base al procedimiento de tratamiento de quejas.


Según el diagrama anterior, se muestran las descripciones de las actividades:

Recepción de queja por parte de clientes: Las quejas de los clientes serán
llevadas por el Gerente de Planta o Jefe de Aseguramiento de Calidad, quién tiene la
responsabilidad y autoridad de recepcionar estos comunicados por medio de correo
electrónico, carta o llamada telefónica.

Recopilación de Información: Cada vez que se recepcione una queja, el Gerente


de Planta o Jefe de Aseguramiento de Calidad, debe entregar una respuesta inmediata al
reclamo; la cual consistirá en “Informar al cliente que su Reclamo o Queja está siendo
gestionada”.

Luego que se recepciona un reclamo, el Gerente de Planta o Jefe de


Aseguramiento, debe analizar la información a la brevedad, con el fin de identificar las
posibles soluciones o respuestas a dar a los clientes que los han solicitado. Si se
determina que falta información que respalde el reclamo, debe contactar al cliente para
solicitar más antecedentes.

La información necesaria para comenzar con el seguimiento es:

a) Datos del Reclamante


• Nombre del Cliente/Empresa.
• RUT/ N° de Factura.
• Dirección.
• Teléfono/Celular.
• Correo electrónico.
• Fecha y hora de la queja.
• N° del Reclamo.
b) Identificación del producto.
• Nombre del producto.
• EAN 13.
• N° de unidades defectuosas
• Fecha de elaboración
• Fecha de vencimiento.
• Descripción del producto.
• Número total de unidades vendidas.
• Motivo de la queja del cliente.

Investigación y Análisis: Una vez obtenidos todos los antecedentes de parte del
cliente, el Jefe de Aseguramiento de Calidad, en conjunto con el jefe de Producción, son
quienes realizan la investigación de la queja.
Se recopilan y analizan los registros de producción y control de calidad del
producto comprometido, buscando las posibles causas del problema.

Se analiza la ocurrencia de hechos inusuales que puedan haber afectado al


producto y se analizan los registros de los monitoreos asociados a la fecha de
elaboración del producto comprometido.

La recopilación de los datos de la investigación se realiza mediante la aplicación


del procedimiento de trazabilidad.

Cuando aplique, se enviarán muestras a laboratorios externos para el análisis del


producto afectado. El resultado emitido por el laboratorio externo debe ser adjuntado al
informe de reclamo.

Los resultados y antecedentes del análisis son registrados en el informe de


reclamo (R-01 AC-POE 07).

Determinación del tipo de queja: Una vez analizado la queja, el jefe de


Aseguramiento de Calidad, es quien debe clasificar la queja por tipo de problema en:

• Problema de inocuidad: Son aquellos que causan daño o lesión por


presencia de contaminantes químicos, físicos o microbiológicos. Esto
puede darse por presencia de microorganismos como Salmonella, Listeria
y Shigella, residuos de plaguicidas, fertilizantes y medicamentos
veterinarios, contaminantes del ambiente como metales pesados e
hidrocarburos, aditivos alimentarios como bióxido de azufre y colorantes,
que pueden causar reacciones en individuos susceptibles, basuras y
materias extrañas como pelos de roedores y fragmentos de insectos.
• Problema de Calidad: Son aquellos productos que no cumplen con los
requisitos del cliente, no afectan a la inocuidad del producto. Esto puede
darse al no cumplir con características organolépticas, nutricionales y el
valor de utilización.
• Problemas de Fraude Económico: Es la adulteración intencional de los
alimentos con el objetivo de obtener una ventaja económica y que
resultan en engaño en el cliente. Ejemplo de esto es la adulteración del
aceite de oliva con aceites menos costosos, la venta de carne de caballo
como carne vacuna.
• Problema por Faltas Legales: Es la consecuencia cuando la empresa no
cumple con sus obligaciones legales del producto (leyes y
reglamentaciones sobre alimentos, etiquetado de los alimentos, Políticas
gubernamentales, seguros y Normas y estándares de calidad) y puede
acarrear una sanción económica, además de la pérdida de imagen de la
empresa.

La clasificación de la queja queda registrada en el informe de queja de producto


(R-01- AC-POE 07).

De acuerdo con la investigación, si se determina que el producto representa un


problema de inocuidad, fraude económico, falta legal, se procederá según el
Procedimiento de Recall, como acción inmediata.

En caso de que el problema corresponda a calidad, el Jefe de Aseguramiento de


Calidad determinará la acción inmediata a tomar.

Esto queda registrado en el punto “clasificación de la queja¨ del informe de queja


del producto (R-01 AC-POE-07).

Disposición del producto y acciones correctivas: La disposición final del


producto, lo determinan en conjunto el Gerente de Planta y el Jeje de Aseguramiento de
Calidad, esto puede ser:

• Eliminado: Esto sucede cuando se detecta que el producto semielaborado


o terminado tiene problemas de inocuidad o calidad, por tanto, no se
puede reparar o reprocesar y debe ser eliminado. Este producto se
denomina “decomiso” el cual es rociado con azul de metileno, destruido y
colocado en una bolsa plástica. Posteriormente es retirado por una
empresa externa (Cosemar).
• Reparado: Esto sucede cuando las condiciones del producto
semielaborado lo permiten. Esta acción será determinada por el Jefe de
Producción.
• Entregado por concesión: El producto no conforme es destinado a otro
cliente que cumpla con las especificaciones, o se trata con el cliente la
desviación que presenta y se llega a un acuerdo para ser recibido.

Respuesta a la queja: Una vez realizada la investigación, el Jefe de


Aseguramiento de Calidad informa al Gerente y al Jefe de Producción, el resultado de la
investigación a través de la entrega del informe de queja de producto (R-01 AC-POE-
07).

Luego, el Gerente General elabora una respuesta al cliente por escrito, que debe
incluir la investigación de causas, tal cual como dice el informe, identificación de tipo de
reclamo, la acción inmediata y la acción correctiva señalada en el informe de reclamo.
La respuesta es enviada al cliente, vía correo electrónico, correo certificado. La
copia de esta respuesta debe ser adjuntada al informe de reclamo.

El tiempo de respuesta de un reclamo es de 72 horas de haber recibido el


reclamo.

En caso de que la investigación requiera de mayor tiempo, se debe informar al


cliente que se prolongará la respuesta al reclamo. Esto debe ser informado dentro de las
24 horas siguientes.

Seguimiento de la queja y de las acciones correctivas y preventivas: El Jefe de


Aseguramiento de Calidad, debe reunirse con el Equipo HACCP y con las personas
responsables de los procesos directos o indirectos relacionados con el reclamo, para
informarles el detalle de éste y su respuesta. En esta reunión se discutirán además
acciones preventivas para evitar la repetición de problemas similares.

Los acuerdos en relación con acciones correctivas y preventivas a tomar para que
no vuelva a repetirse el reclamo deben ser registrados en el mismo informe de queja de
producto (R-01-AC-POE 07) en el campo “seguimiento”. En este mismo campo se
registrará también la conformidad del cliente en relación con las acciones inmediatas y
correctivas tomadas.

3.1.2. Diagrama de flujo de generación de reclamos a proveedor

La siguiente figura 3-2 muestra el diagrama de flujo de generación de reclamos a


proveedor (figura 3-2).
Figura 3-2 Diagrama de Flujo Recepción de generación de reclamos a proveedor.

Fuente: Elaboración Propia. En bases al procedimiento de tratamiento de quejas.


Según en el esquema anterior (Diagrama 3-2), se muestran las descripciones de
las actividades:

Recepción de Materia Prima o Material de Envase y Embalaje: La Materia Prima


o Material de Envase y Embalaje es recepcionada por el Jefe de Bodegas y Monitor de
Calidad.

Cada vez que se recepciona la Materia Prima o Material de Envase y Embalaje,


el Monitor de Calidad debe completar el registro Control de Recepción Materia Prima o
Material de Envase y Embalaje, el cual permite ocupar el insumo de acuerdo con las
características solicitadas al proveedor.

Sin embargo, cuando la Materia Prima o Material de Envase y Embalaje no


cumple con una característica de la Especificación Técnica del producto es necesario
generar una queja al proveedor.

Identificación del problema: El Monitor de Calidad, Jefe de Producción o Jefe de


Bodega es quien detecta la no conformidad y la comunica inmediatamente al Jefe de
Aseguramiento de Calidad, específicamente el problema detectado. Este redactará la no
conformidad en la planilla de acciones correctivas internas.

Cuantificación de las unidades defectuosas: El Monitor de Calidad junto con el


Jefe de Aseguramiento de Calidad, serán los responsables de cuantificar las unidades
defectuosas No Conformes, de acuerdo con la Especificación Técnica del producto.

Generación de Informe de Queja: Una vez que el Jefe de Aseguramiento de


calidad reúne toda la información, debe completar el registro (R-02 AC-POE-07)
informe de queja MP/MEE y enviarla al proveedor.

Comunicación con el proveedor y envío del Informe de Queja: Es


responsabilidad del Jefe de Aseguramiento de Calidad, comunicarse con el proveedor
vía telefónica y/o correo electrónico, para poner en antecedentes del reclamo, asimismo
debe enviar a la brevedad el informe de queja.

Disposición de Materia Prima o Material de Envase y Embalaje, Acción


Correctiva: El Jefe de Aseguramiento de Calidad en conjunto con el Jefe de Producción
dispondrán de las Materias Primas o Material de Envases y Embalaje, destinándolas
como Producto Bloqueado, Producto No Conforme, Producto para devolución, etc.
Asimismo, se debe comenzar con el seguimiento de la acción correctiva
correspondiente.

Cierre de la no conformidad levantada al proveedor: Una vez recepcionada la


queja por parte del proveedor se da cierre a la no conformidad de la queja.
3.1.3. Formulario “Informe de queja de producto”

La siguiente imagen muestra el formulario de informe de queja de producto por


parte del cliente.

Figura 3-3 Informe de queja de producto por parte del cliente

Fuente: Elaboración Propia, en base al procedimiento de tratamiento de quejas.

Según se observa en Figura 3-3 Informe de queja de producto por parte del
cliente, se requieren la mayor cantidad de datos por parte del reclamante: identificación
del producto, identificación de la queja y resultado de análisis, acciones correctivas y
preventivas y seguimiento de acciones correctivas y preventivas.

Las secciones I y II son completadas por la empresa que emite el relamo,


contemplando:

• Datos del reclamante


• Identificación del producto.

Una vez llenada por la empresa reclamante, Alimentos San Martín SPA debe
llevar las secciones III, IV, V y VI del formulario los cuales son:

• Identificación de le queja y resultados de análisis


• Disposición del producto
• Acciones correctivas y preventivas
• Seguimiento de acciones correctivas y preventivas

3.1.4. Formulario Informe de queja a proveedores

La siguiente figura 3-4 muestra el formulario de informe de queja de materias


primas o material de envase y embalaje, a proveedores.

Figura 3-4 Informe de queja a proveedores

Fuente: Elaboración Propia. En base al procedimiento de tratamiento de quejas.


En este informe (Figura 3-4), se requieren los datos del reclamante y la
identificación del producto no conforme. La totalidad del documento debe ser
completado por Alimentos San Martín SPA.

3.2. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

El programa de capacitación denominado Procedimiento de Tratamiento de


Quejas, se va a llevar a cabo en la empresa Alimentos San Martín SPA, ubicada en la
ciudad de Viña del Mar, durante el año 2019, con una frecuencia trimestral.

3.2.1. Título del Programa de la capacitación:

Procedimiento de tratamiento de quejas en Alimentos San Martín SPA.

3.2.2. Objetivo:

Aplicar conductas de acuerdo al procedimiento de quejas establecido en el


sistema de aseguramiento de la calidad.

3.2.3. Módulo:

En la tabla 3-1 “Contenidos por cada módulo del Programa de Capacitación


Procedimiento de tratamiento de quejas en Alimentos San Martín SPA.”, se observa que
existen 5 módulos, uno módulo para por cada día de la semana, que cuenta con sus
propios contenidos, con una duración de 15 minutos diarios.

El Programa de Capacitación contempla impartir dicha capacitación


trimestralmente, pata todos los colaboradores de Alimentos San Martín SPA.
Tabla 3-1 Contenidos por cada módulo del Programa de Capacitación
Procedimiento de tratamiento de quejas en Alimentos San Martín SPA.

Día de la
Módulo Contenido Duración Frecuencia
semana
Conceptos: Clientes, Quejas,
1 1 15 minutos Cada 3 meses
Insatisfacción, No conformidad.
2 Clasificación de la queja 2 15 minutos Cada 3 meses
3 Causa raíz del problema 3 15 minutos Cada 3 meses
Acciones Correctivas y
4 4 15 minutos Cada 3 meses
Preventivas
5 Disposición del Producto 5 15 minutos Cada 3 meses
Fuente: Elaboración Propia. En base al procedimiento de tratamiento de quejas.

3.2.4. Personal de planta involucrado y fechas de capacitación:

Se observa en la Tabla 3-2 el Programa de Capacitación Mensual 2019 de


Alimentos San Martín SPA, en el cual se incluyen a todos los integrantes de la planta en
grupos y se define fechas de la capacitación. En la tabla 3-3 se diseña una Carta Gantt
del Programa de Capacitación Mensual 2019, donde se describen las actividades por
módulo que se realizarán a cada grupo por semana.

Tabla 3-2 Programa de Capacitación Mensual 2019 de Alimentos San Martín


SPA.

Fecha de
Grupo Integrantes
Capacitación
Gerente: General, Operacional y Recursos Humanos, Primera semana
1
Compras, Planta, Administración Finanzas y Comercial. del mes.
Supervisor de Producción, Operarios de Producción, Segunda semana
2
Personal de Aseo, Supervisor de Prevención de Riesgo. del mes
Supervisor de Logística, Bodegero, Product Manager,
Tercera semana
3 Chofer, Asistente Administrativo Contable, Asistente
del mes
Administrativo – Bodega.
Supervisor de Aseguramiento de Calidad, Control de
Cuarta semana
4 Calidad, Supervisor de Cocina Industrial, Ayudantes de
del mes
Cocina.
Fuente: Elaboración Propia. En base al procedimiento de tratamiento de quejas.
Tabla 3-3 Carta Gantt del Programa de Capacitación Mensual 2019 de Alimentos
San Martín SPA.

Grupo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

1 L M M J V

2 L M M J V

3 L M M J V

4 L M M J V
Fuente: Elaboración Propia. En base al procedimiento de tratamiento de quejas.

En la tabla 3-4 “Registro de Capacitación en Alimentos San Martín SPA”, se


observa el contenido que debe ser llenado por el relator antes de comenzar con una
capacitación.

Tabla 3-4 Registro de Capacitación en Alimentos San Martín SPA.

REF: R-01 AC- POE-03


N° Revisión: 01
REGISTRO DE CAPACITACIÓN Fecha Aprobación:
10/09/18
Página: 1de 1
Nombre del Curso
Nombre Relator
Entidad que dicta el curso
Tipo de capacitación Interna Externa
Fecha de realización
Horario Desde: Hasta:
Detalle de temas tratados:
Integrantes R.U.T. Firma

OBSERVACIONES SE ADJUNTA DIPLOMA


SI  NO 

Firma Relator
Fuente: Elaboración Propia. En base al procedimiento de tratamiento de quejas.
3.3. ANÁLISIS ESTADÍSTICO

3.3.1. Diagrama de Pareto

Corresponde a un gráfico de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los


datos categóricos, y tienen como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales,
así como sus principales causas, las que se ordenan por orden de importancia. [2]

Se reconoce que más del 80% de la problemática en una organización es por


causas comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera
permanente sobre los procesos. Pero, además, en todo proceso son pocos los problemas
o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática global de un
proceso o una empresa. La idea es que cuando se quiere mejorar un proceso o atender a
sus problemas, no se den “palos de ciego” y se trabaje en todos los problemas al mismo
tiempo atacando todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e información
aportados por un análisis estadístico, se establezcan prioridades y se enfoquen los
esfuerzos donde estos tengan mayor impacto. [2]

La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado


“principio de Pareto”, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”,
en el cual se reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto
(80%), y el resto de los elementos propician muy poco del efecto total. [2]

En general, el diagrama de Pareto clasifica problemas en función de categorías o


factores de interés; por ejemplo, por tipo de defecto o queja, modelo de producto,
tamaño de la pieza, tipo de máquina, edad del obrero, turno de producción, tipo de
cliente, tipo de accidente, proveedor, métodos de trabajo u operación. Cada clasificación
genera un diagrama. [2]

El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de medida que


proporcionen una idea clara de la contribución de cada categoría a la problemática
global. De esta forma, si la gravedad o costo de cada defecto o categoría es muy
diferente, entonces el análisis debe hacerse sobre el resultado de multiplicar la
frecuencia por la gravedad o costo unitario correspondiente. [2]

En un análisis, lo primero es hacer un Pareto de problemas primer nivel y


después al problema dominante, si es que se encontró, se le hace tantos Paretos de
causas segundo nivel como se crea conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel
hasta agotar todas las opciones (factores de interés) de segundo nivel. [2]

3.3.2. Diagrama de Pareto de primer nivel

Para determinar el problema principal, se elabora un diagrama de Pareto de


primer nivel. [2]

Se analizan las quejas por parte de Tottus que realiza a la empresa Alimentos San
Martín SPA., en cuanto a embutidos que presentan diferentes problemas expresados por
los clientes. Dicho análisis se enmarca en un periodo de tiempo de siete meses del
presente año (desde enero a julio). Además, cabe destacar que se considera como
Embutido específicamente a butifarras y chorizos. Estas quejas se comunican a la
empresa por medio de correo electrónico.

Se muestra las tres quejas en la Tabla 3-5 Cantidad de masa por defecto para
embutidos Tottus, presentados en el periodo, donde se observa su masa y su respectivo
porcentaje; estas son rotulación, exudación y coloración atípica. Con estos datos se
obtiene la figura 3-5 Diagrama de Pareto de primer nivel.

Tabla 3-5 Cantidad de masa por defecto para embutidos Tottus.

Frecuencia
Razón de defecto Total [kg] Porcentaje %
Acumulada
Rotulación 2,6 49,06% 49%
Exudación 1,8 33,96% 83%
Coloración atípica 0,9 16,98% 100%
Fuente: Alimentos San Martín SPA.
Figura 3-5 Diagrama de Pareto de primer nivel.

Diagrama de pareto I° Nivel


"Razón de defecto"
100% 100%

frecuenciua acumulada de Razón del defecto


90% 90%
frecuencia de Razón del defecto

80% 80%
70% 70%
60% 60%
Suma de Porcentaje %
50% 50%
40% 40% Suma de Frecuencia
30% 30% Acumulada
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Rotulación Exudación Coloración
atípica

Fuente: Elaboración Propia. En base a resultados obtenidos a las quejas de Tottus.

3.3.3. Diagrama de Pareto de segundo nivel

Dado a que el Diagrama de Pareto de primer nivel arrojó que la principal


problemática en los embutidos es la rotulación, se decide elaborar un diagrama de Pareto
de segundo nivel para orientarse exclusivamente hacia la búsqueda de las causas del
problema. [2]

En general es recomendable hacer el análisis de Pareto de causas o de segundo


nivel, de acuerdo con aquellos factores que pueden dar una pista de por dónde está la
causa principal y dónde centrar los esfuerzos de mejora. [2]

En base a las quejas de mala rotulación de los embutidos, se detectaron dos


causas que lo provocan; estas son un mal pegado de la etiqueta o un error en la fecha de
elaboración/vencimiento.

Se muestra las causas del defecto de rotulación En la Tabla 3-6 Cantidad de masa
para causas de mala rotulación en embutidos Tottus con sus respectivas masas y
porcentajes. Con estos datos se obtiene gráfica de la figura 3-6 Diagrama de Pareto de
segundo nivel.
Tabla 3-6 Cantidad de masa para causas de mala rotulación en embutidos Tottus.

Frecuencia
Defecto de rotulación Total [kg] Porcentaje %
Acumulada
Error en fecha de elaboración y 2 76,92% 76,92%
vencimiento
Mal pegado de etiqueta 0,6 23,08% 100%
Fuente: Alimentos San Martín SPA.

Figura 3-6 Diagrama de Pareto de Segundo Nivel.

Gráfica de Pareto II° Nivel


"Defecto de rotulación"
100% 100%
Porcentaje de frecuencia del error de rotulación

Frecuenciua acumulada del defecto de rotulación

90% 90% Suma de Frecuencia…


80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Error en fecha de Mal pegado de etiqueta
elaboración y
vencimiento

Fuente: Elaboración Propia. En base a resultados obtenidos de las quejas de Tottus.

3.3.4. Carta de control

La carta de control es una gráfica que sirve para observar y analizar la


variabilidad y el comportamiento de un proceso a través del tiempo. Así, es posible
distinguir entre variaciones por causas comunes y especiales atribuibles, lo que ayudará
a caracterizar el funcionamiento del proceso y decidir las mejores acciones de control y
de mejora. [2]
Las cartas de control presentan límites de control superior e inferior, los cuales
definen el inicio y final del rango de variación, de forma que cuando el proceso está en
control estadístico existe una alta probabilidad de la prácticamente todos los valores
caigan dentro de los límites. Por ello, si se observa un punto fuera de los límites de
control es señal de que ocurrió algo fuera de lo usual en el proceso. Por el contrario, si
todos los puntos están dentro de los límites y no tienen algunos patrones no aleatorios de
comportamiento, entonces será señal de que en el proceso no ha ocurrido ningún cambio
fuera de lo común y funciona de manera estable que está en control estadístico. Así la
carta se convierte en una herramienta para detectar cambios en los procesos. [2]

Los límites de control no son las especificaciones, tolerancias o deseos para el


proceso. Se calculan a partir de la variación del estadístico (datos) que se representa en
la carta. De esta forma, la clave está en establecer los límites para cubrir cierto
porcentaje de la variación natural del proceso, pero se debe tener cuidado de que tal
porcentaje sea el adecuado, ya que si es demasiado alto (99,9999%) los límites serán
muy amplios y será más difícil detectar los cambios en el proceso; mientras que si el
porcentaje es pequeño, los límites serán demasiado estrechos y con ellos se incrementará
el error tipo 1 (decir que se presentó un cambio cuando en realidad no lo hubo). [2]

Existen dos tipos de cartas de control: para variables y para atributos. Las cartas
de control para variables se aplican a características de calidad de tipo continuo, que
intuitivamente son aquellas que requieren de un instrumento de medición (peso,
volumen, voltaje, longitud, resistencia, temperatura, humedad, etc.). En cambio, las
cartas de control para atributos son diagramas que se aplican al monitoreo de
características de calidad del tipo “pasa, o no pasa”, o donde se cuenta el número de no
conformidades que tienen los productos analizados. [2]

Dentro de la investigación del tratamiento de quejas en presente documento, se


trabaja con cartas de control para atributos, debido a que en este caso el producto se
juzga como conforme o no conforme, dependiendo de si posee ciertos atributos;
también, al productor se le podrá contar el número de defectos o no conformidades que
tiene.

Existen distintos tipos de cartas de control para atributos, donde las que se
aplican para la investigación son:

• Carta p (proporción o fracción de artículos defectuosos)


• Carta c (número de defectos).
3.3.5. Carta p (proporción de artículos defectuosos)

En esta carta se muestran las variaciones en la fracción o proporción de artículos


defectuosos por muestra o subgrupo. Es ampliamente usada para evaluar el desempeño
de una parte o de todo un proceso, tomando en cuenta su variabilidad con el propósito de
detectar causas o cambios especiales en el proceso. [2]

Se considera que un artículo es defectuoso cuando es un producto que no reúne


ciertos atributos, por lo que no se permite que pase a la siguiente etapa del proceso;
puede ser reprocesado o de plano desechado. [2]

• De cada lote se toma una muestra o subgrupo de ni artículos que pueden


ser la totalidad o una parte de las piezas bajo análisis. [2]
• La ni piezas de cada subgrupo son inspeccionadas y cada una es
catalogada como defectuosa o no. Las características o atributos de
calidad por lo que una pieza es evaluada como defectuosa, pueden ser
más de uno. Una vez determinado los atributos bajo análisis, es preciso
aplicar criterios y/o análisis bien definidos y estandarizados. [2]
• Si de las ni piezas del subgrupo i se encuentra que di son defectuosas (no
pasa), entonces en la carta p se gráfica y se analiza la variación y la
proporción pi de unidades defectuosas por subgrupo. [2]

La proporción pi se calcula mediante:


𝑑𝑖
𝑝𝑖 =
𝑛𝑖
Donde pi es la proporción de defectuosos, di son la cantidad de artículos
defectuosos y ni es la cantidad total de número de artículos por categoría. [2]

Para el cálculo de los límites de control se parte del supuesto de que la cantidad
de piezas defectuosas por subgrupo sigue una distribución binomial el cual señala que
los límites están dados por [2]:

𝜇𝑤 ± 3𝜎𝑤
Donde µw corresponde a la media y σw es la desviación estándar del estadístico
W. La media equivale a p* el cual es la proporción promedio de artículos defectuosos en
el proceso. [2]
De acuerdo con lo anterior, lo límites se control se obtienen mediante:

• Límite de control superior (LCS):

𝑝∗ (1 − 𝑝∗ )
𝐿𝐶𝑆 = 𝑝∗ + 3√
𝑛

• El límite central (LC):


𝐿𝐶 = 𝑝∗
• El límite de control inferior (LCI):

𝑝∗ (1 − 𝑝∗ )
𝐿𝐶𝐼 = 𝑝∗ − 3√
𝑛

Mediante todo lo explicado anteriormente, se elabora una carta de control p para


la cantidad de quejas en base a los productos defectuosos de embutidos en
supermercados Tottus. El análisis se realiza para un periodo de siete meses del presente
año (desde enero hasta julio).

En la Tabla 3-7 Masa de producción, defectuosos y proporción p* para


embutidos Tottus, se observa los kg producidos totales de embutidos, kg defectuosos y
proporción p*. Además, se obtienen los límites de control en Tabla 3-8 Límite Central
Superior, Inferior y Límite Central para carta p*, luego se gráfica en la figura 3-7 Carta
de control p* para embutidos Tottus.

Tabla 3-7 Masa de producción, defectuosos y proporción p* para embutidos


Tottus.

SUB. KG DE KG
MES AÑO Propor. LCI LC LCS
GRUPO Prod.. DEFEC.
ENERO 2018 1 693 0 0 0 0,00099 0,00438
FEBRERO 2018 2 444 0 0 0 0,00099 0,00438
MARZO 2018 3 471 1,8 0,0038 0 0,00099 0,00438
ABRIL 2018 4 1266 0 0 0 0,00099 0,00438
MAYO 2018 5 840 0 0 0 0,00099 0,00438
JUNIO 2018 6 981 0,9 0,0009 0 0,00099 0,00438
JULIO 2018 7 678 2,6 0,0038 0 0,00099 0,00438
SUMATORIA 5373 5,3
Fuente: Alimentos San Martín.
Tabla 3-8 Límite Central Superior, Inferior y Límite Central para carta p*.

LCI 0

LC 0,00099

LCS 0,00438
Fuente: Elaboración Propia. En base a resultados de la carta p*.

Figura 3-7 Carta de control p* para embutidos Tottus.

Carta de Control p* para embutidos Tottus


0,005

0,004
Proporciòn defectuosos

0,003 PROPORCIÓN
LCI
0,002
LC

0,001 LCS

0 Subgrupos
1 2 3 4 5 6 7
-0,001

Fuente: Elaboración Propia. En base a los resultados obtenido de las quejas de Tottus.

3.3.6. Carta c (número de defectos)

El objetivo de la carta es c es analizar la variabilidad del número de defectos por


subgrupo, cuando el tamaño de este se mantiene contante. En esta carta se grafica c i que
es igual al número de defectos o eventos en el i-ésimo subgrupo (muestra). Los límites
de control se obtienen suponiendo que el estadístico c i sigue una distribución de Poisson;
por lo tanto, las estimaciones de la media y la desviación estándar de este estadístico
están dadas por [2]:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝜇𝐶 𝑖 = 𝑐 ∗ =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜𝑠
𝜎 𝐶𝑖 = 𝑐∗
Los límites de control de la carta c se obtienen con las expresiones:

• Límite de control superior (LCS):


𝐿𝐶𝑆 = 𝑐 ∗ + 3√𝑐 ∗
• Línea central (LC):
𝐿𝐶 = 𝑐 ∗
• Límite de control inferior (LCI):
𝐿𝐶𝐼 = 𝑐 ∗ − 3√𝑐 ∗

Se elabora una carta de control c de las quejas realizadas por los clientes en
embutidos de supermercados Tottus en un periodo de siete meses. En la Tabla 3-9 Masa
de producción y defectuosos c* para embutidos Tottus se observan la cantidad de masa
producida y cantidad defectuosa en el periodo. Además, se obtiene los límites en Tabla
3-10 Límite Central Superior, Inferior y Central para carta c*.

Tabla 3-9 Masa de producción y defectuosos c* para embutidos Tottus.

KG DE
MES AÑO SUBGRUPO KG DEFEC. LCI LC LCS
PROD.
ENERO 2018 1 693 0 0 0,7571 3,3676
FEBRERO 2018 2 444 0 0 0,7571 3,3676
MARZO 2018 3 471 1,8 0 0,7571 3,3676
ABRIL 2018 4 1266 0 0 0,7571 3,3676
MAYO 2018 5 840 0 0 0,7571 3,3676
JUNIO 2018 6 981 0,9 0 0,7571 3,3676
JULIO 2018 7 678 2,6 0 0,7571 3,3676
SUMATORIA 5373 5,3
Fuente: Alimentos San Martín SPA.
Tabla 3-10 Límite Central Superior, Inferior y Central para carta c*.

LCI 0
LC 0,7571
LCS 3,3676
Fuente: Elaboración Propia. En base a los resultados obtenidos de la carta c*.

Además, se obtiene la carta de control c en la figura 3-8 Carta de control c*para


embutidos Tottus, del proceso de tratamiento de quejas utilizando los valores mostrados
en las tablas anteriores.

Figura 3-8 Carta de control c*para embutidos Tottus.

Carta de Control para kg defectuosos en Tottus


4

3,5

2,5 KG DEFECTUOSO
2 LCI
Defectos

LC
1,5
LCS
1

0,5

0 Subgrupos
1 2 3 4 5 6 7

Fuente: Elaboración Propia. En base a los resultados obtenidos de las quejas de Tottus.
DISCUSIONES

Se observa en el gráfico de Pareto de primer nivel (Figura 3-5), las causas de los
rechazos que presentan los embutidos Tottus. En orden decreciente; corresponden a
rotulación, exudación y coloración atípica. De la cual la causa con mayor impacto
negativo en calidad es la rotulación con un 49,06% del total de defectos en embutidos.
Esto pudo deberse a una mala planificación por parte del supervisor de producción, al
entregar a última hora el listado planificado a la persona responsable de sacar etiquetas,
provocando un apuro y una mínima inspección en el etiquetado antes de ser entregado al
personal de producción. Otro error importante es que no hubo una segunda inspección
por parte del Monitor de Aseguramiento de Calidad, dado a que, si se hubiera revisado,
se podría haber aplicado una acción correctiva, antes de ser entregada a producción o
incluso, antes de salir al mercado. La segunda causa de defectos en embutidos se debe a
un aumento de exudación con un 33,96%, esto puedo ser por pérdida en la cadena de frío
en camiones de la empresa Alimentos San Martín, cuya función es repartir el producto al
Centro de Distribución de Tottus. En este reparto no hubo un monitoreo constante de la
temperatura con termógrafo, provocando el descontrol de temperatura un incremento en
la exudación final del producto. Otro factor puede ser que no se hayan almacenado en
forma inmediata el producto en cámaras de frío del supermercado, manteniéndolo en
pasillos y no en cámaras de frío, como corresponde. La tercera causa de rechazo es
presencia de coloración atípica en el producto con un 16,98%, esto pudo deberse a
cambios en el proveedor, dado a que el departamento de compras se encontraba
bloqueado en ese mes, para comprar materias primas habituales, provocando un cambio
de color en el producto final. En el segundo Pareto (Figura 3-6), hay que centrarse en el
defecto de rotulación con mayor impacto. Este es el error en fecha de elaboración y
vencimiento del producto con un 76, 92%, ósea más de la mitad de defecto total. Esto
pudo deberse a una mala inspección del rotulado, por la persona responsable de sacar y
entregar las etiquetas. Como también del monitoreo que realiza control de calidad. Una
de las acciones preventivas que se realizó el departamento de control de calidad, con el
fin de evitar que vuelva a repetirse este error, es capacitar al personal responsable de
sacar etiquetas y producción. Se les explico la importancia de la rotulación en el
producto final, como revisar la estructura de una etiqueta a partir de un Check list, cual
es la vida útil de producto, que daño puede provocar al omitir o confundir una
información en ella. Otra de las acciones de mejora que realizo control de calidad, es el
diseño un patrón de etiquetas con el fin de evitar errores constantes en la rotulación. Otro
defecto en la rotulación del producto es el mal pegado de las etiquetas. Esto se da por la
mala planificación del supervisor de producción al entregar a última hora el listado
planificado de productos, logrando el apuro a producción por entregar el producto final a
tiempo y esto lleva como consecuencia, el error de confundir una etiqueta de butifarra
por chorizo.

Al graficar la carta de control p* para embutidos Tottus (Figura 3-7), se asume


que el Límite de Control Inferior es cero, dado que no puede tomar un valor negativo,
debido a que las proporciones siempre son mayores o iguales a cero. Observándose, que
el proceso productivo es estable, dado a que no se sale los puntos del subgrupo de sus
Límites de Control. Se espera que, de manera ordinaria, el número de defectos varié
entre 0,0 y 0,438, con un promedio de 0,00099. Si estos límites se multiplican por 100,
se puede interpretar en términos porcentuales que el número de defectos varié entre 0,0 y
0,438%. Se desprende del gráfico que el proceso de producción de embutidos Tottus,
estuvo funcionando de manera estable, ya que no hay puntos fuera de los límites ni otro
patrón aleatorio. En los subgrupos N° 3 y 7, se observa un incremento en la proporción
de defectos en embutidos, esto puede deberse a causas especiales como son; presencia de
personal nuevo, en el cargo de etiquetado, con una nula capacitación en rotulado de
producto, aumentando así el número de rechazos en embutidos, dado que la persona a
cargo se encontraba de vacaciones. Otra de las causas puede ser pérdida de la cadena del
frío en el camión o góndola del supermercado, al provocarse esto, tiene consecuencias
tales como reducción de la vida útil, proliferación de microorganismos y pérdida de
frescura en el producto. Se observa en la gráfica de carta de Control c (Figura 3-8), para
kg defectuosos en Tottus, que el proceso productivo, se mantiene estable, es decir en
control estadístico, dado que todos los puntos están dentro de los Límites de Control. Se
espera que el proceso varié entre 0,0 y 3,3676, con un promedio de 0,7571. Los
subgrupos 3 y 7, tuvieron un incremento de unidades defectuosas. Esto se atribuye por
las siguientes causas como son: una pérdida de la cadena de frío del producto durante su
almacenamiento en góndolas de supermercados, provocando un aumento de la
exudación y aumento de la temperatura. Un mal manejo por parte del reponedor del
supermercado, al no tener el cuidado necesario al poner el producto. Mal mantenimiento
de las cámaras de vacío al no llevarse a cabo un programa de preventivo de
mantenimiento de máquinas. Se discute que son muchas las causas a las cuales se puede
atribuir el aumento de unidades defectuosas en embutidos, provocando el rechazo en
clientes, durante el mes de marzo y julio. Para determinar cuál es la real causa al
problema es necesario llevar a cabo un diseño del procedimiento de tratamiento de
quejas, llevar al día registros de control in situ, investigar y llevar a cabo un seguimiento
de las causas del problema e implantar a acciones correctiva en el momento y realizar un
programa de capacitación de quejas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el presente trabajo de titulación se concluye que fue posible cumplir con el


objetivo general, de diseñar el modelo del sistema para el tratamiento de quejas de
Alimentos San Martín SPA, en sintonía con los nuevos desafíos propuestos por la
organización.

Se cumplió con los 3 objetivos específicos, ya que se ha estableció el


procedimiento de tratamiento de quejas en Alimentos San Martín SPA., basado en la
norma ISO 10002:2004, desde el mes de septiembre del 2018, se está implementando en
planta, provocando un impacto positivo al lograr una reducción en el número de quejas
de clientes. El segundo objetivo consistió en un programa de capacitación inicial al
personal involucrado en el tratamiento de quejas y atención al cliente. Este se está
llevando a cabo desde inicios del 2019, logrado que el personal este más involucrando
en la obtención de productos de calidad, se observa un cambio de paradigma por parte
del personal en cómo actuar frente a los defectos de calidad. El tercer objetivo consistió
en identificar posibles causas a partir de Pareto de Primer y segundo nivel, donde se
visualiza el cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan las quejas de clientes.
Donde se establece que el defecto principal es la mala rotulación del producto por
defectos en fechas de elaboración y vencimiento. Se logró implementar acciones
preventivas y correctivas, mediante la capacitación constante al personal, explicándole la
importancia de la rotulación del producto. Luego se graficaron cartas de control p y c,
donde se observa, la variabilidad del proceso productivo de embutidos Tottus, durante
un plazo de 7 meses de estudio, en el cual se observaba donde el incremento de rechazo
de defectuosos y se busca sus posibles causas. Pero no se pudo realizar una
comparación de tendencias entre distintos años, al no poseer un registro de quejas de
años anteriores. Se debe enfocar en los productos producidos en el mes de marzo y
julio, dado que los puntos en estos subgrupos, provoco pérdidas económicas en la
organización. Una forma de poder enfrentar estas situaciones es mediante un
procedimiento de tratamiento de quejas escrito en el cual se describan las
responsabilidades, descripción de las actividades, investiguen y analicen causas raíz al
problema, tipo de queja, respuesta formal y seguimiento de la queja y de las acciones
correctivas y preventivas tomadas.
Se recomienda mantener un enfoque basado en procesos y llevar el seguimiento y
medición de estos, mediante indicadores que permitan recoger de manera adecuada y
representativa la información relevante respecto a la ejecución, determinación de la
eficacia y eficiencia del proceso.

Adicionalmente, se contempla realizar un plan anual preventivo de estado de los


equipos, para lograr aumentar la confiabilidad, reduciendo así la probabilidad de
interrupciones en el proceso. Se reducen los costos de tiempo de inactividad y se mejora
la disponibilidad.
BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE LA INFORMACIÓN

[1] ISO 10002: 2004. Directrices para el tratamiento de las Quejas en las
Organizaciones 2004, Comité ISO/ TC 176, Subcomité SC3.

[2] GUTIÉRREZ Humberto P., & VARA Román S. 2° ed. Mc Graw Hill 2006. Control
Estadístico de Calidad y Seis Sigma, ISBN 978- 970-10-6912-7.

[3] Walmart Chile S.A. Checklist Walmart Food V8.2. 2016. Estándar para el
Desarrollo de Proveedores de Marcas Propias.
ANEXOS
ANEXO A: NORMA ISO 10002: 2008. GESTIÓN DE LA CALIDAD.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. DIRECTRICES PARA EL
TRATAMIENTO DE LAS QUEJAS EN LAS ORGANIZACIONES
96

ANEXO B: TABLAS

Tabla B

Extracto del Estándar para el desarrollo de proveedores de marcas propias


Checklist Walmart Food V8.2. (específicamene al punto 3,5 Manejo de quejas de
autoridades y cliente).

CHECKLIST WALMART FOOD V8.2

Referencia Requisito Etapa

3,5 Manejo de quejas de autoridades y clientes


Se debe implementar un sistema para el manejo de las
3.5.1 ❷
quejas por parte del cliente.
Todas las quejas deben ser evaluadas por personal
3.5.2 competente. Cuando se justifique, se deben tomar ❷
acciones apropiadas, si es necesario, de inmediato.
Las quejas deben analizarse desde un punto de vista en
que se implementen acciones correctivas, las cuales
3.5.3 ❷
deben evitar la recurrencia de la no conformidad. Se deben
implementar indicadores para el continuo control de estos.
Los resultados de los análisis de las quejas, deben estar
3.5.4 disponibles para toda persona involucrada y para la alta ❷
gerencia.
Fuente: Walmart Chile. [3]
97

ANEXO C: PROCEDIMIENTO DE TRATAMIENTO DE QUEJAS DE


ALIMENTOS SAN MARTÍN SPA.

1. OBJETIVO

El objetivo de este procedimiento es establecer los lineamientos para la recepción


de quejas de clientes externos y proporcionar planes de acción para evitar recurrencias.
Además, transmitir quejas a proveedores cuando no cumplan con especificación técnica.

2. ALCANCE

Este procedimiento es aplicable a todo el personal involucrado, que reciba quejas


de clientes externos, que sean referidas a la inocuidad, legalidad y calidad de los
productos alimenticios elaborados en Alimentos San Martín SPA. Se incluyen aquellos
que son realizados a proveedores por incumplimiento de especificación técnica de
materias primas o material de envase y embalaje.

3. RESPONSABILIDADES

3.1 Recepción de queja por parte de clientes:

• Recepción de queja: Gerente Planta o Jefe de Aseguramiento de Calidad.


• Recopilación de información: Gerente de Planta o Jefe de Aseguramiento de
Calidad.
• Investigación y análisis de la queja: Jefe de Aseguramiento de Calidad y Jefe de
Producción.
• Determinación del tipo de queja: Jefe de Aseguramiento de Calidad.
• Determinación de la disposición del producto y toma de Acciones Correctivas y
Preventivas: Gerente de Planta y Jefe de Aseguramiento de Calidad.
• Respuesta formal de la queja: jefe de Aseguramiento de Calidad.
98

• Seguimiento de la queja y de las Acciones Correctivas y Preventivas Tomadas:


Jefe de Aseguramiento de Calidad.

3.2 Generación de reclamos a proveedores:

• Recepción de Materia Prima o Material de Envase y Embalaje: Monitor


de Calidad y Jefe de Bodegas.
• Identificación del problema: Monitor de Calidad o Jefe de
Producción/Jefe de Bodegas.
• Cuantificación de unidades defectuosas: Monitor de Calidad y Jefe de
Aseguramiento de Calidad.
• Generación de Informe de queja: Jefe de Aseguramiento de Calidad.
• Comunicación con el proveedor y envío del informe de queja: Jefe de
Aseguramiento de Calidad.
• Disposición de Materia Prima o Material de Envase y Embalaje: Jefe de
Aseguramiento de Calidad y Jefe de Producción.

4. DOCUMENTOS APLICABLES

• Procedimiento de Confección y Emisión de Documentos AC-POE-01.


• Procedimiento de Control de Documentos y Registros AC-POE-02.
• Procedimiento de Recall AC-POE- 05.
• Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas AC-POE-06.
• Procedimiento de Trazabilidad AC-POE -11.
• Procedimiento de Producto No Conforme AC- POE-25.

5. TERMINOLOGÍA

5.1 Acción Correctiva: acción que hay que adoptar cuando los resultados de
monitoreo o requisitos propios de la empresa indican alguna desviación.
99

5.2 Acción Preventiva: acción tomada para prevenir, reducir a un nivel aceptable
o eliminar la causa de una No Conformidad, peligro potencial u otra situación
potencialmente indeseable para la inocuidad de los productos alimenticios.

5.3 Aseguramiento de Calidad (AC): parte de la gestión de la calidad orientada a


proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

5.4 Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP): sistema de


aseguramiento de calidad que permite identificar, evaluar y controlar peligros
significativos para la inocuidad de los alimentos.

5.5 Buenas Prácticas de Manufactura: directrices que definen las acciones de


manejo y manipulación, con el propósito de asegurar las condiciones favorables de
recepción, almacenamiento y distribución de alimentos inocuos.

5.6 Calidad: conjunto de propiedades y características de un producto o servicio,


que le confieren su capacidad de satisfacer necesidades implícitas o explicitas. Ausencia
defectos, fraudes y falsificación. Ejemplo; características organolépticas, nutricionales y
el valor de utilización.

5.7 Concesión: autorización para utilizar o liberar un producto que no es


conforme con los requisitos especificados, dentro de límites definidos por un tiempo o
una cantidad acordados.

5.8 Cliente: organización o persona que recibe un producto. Ejemplo:


consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador.

5.9 Decomiso: acto de eliminar o rebajar de stock las existencias con problemas
organolépticos o de fecha.
100

5.10 Devolución: productos no conformes que según los acuerdos comerciales


establecidos con el proveedor pueden ser devueltos.

5.11 Diagrama de flujo: representación sistemática de la secuencia de fases u


operaciones llevadas a cabo en la producción o elaboración de un determinado producto
alimenticio.

5.12 EAN 13: corresponde al código de barra de los productos.

5.13 Encuesta de Satisfacción: mecanismo definido por la empresa para conocer


la percepción del cliente con respecto al producto y/o servicio.

5.14 Especificación Técnica: documento que define una serie de requisitos que
un producto o conjunto deben cumplir o exceder

5.15 Existencia: recurso o activo perteneciente a una empresa con el fin de ser
vendido.

5.16 Faltas Legales: consecuencia cuando la empresa no cumple con sus


obligaciones legales (leyes y reglamentaciones sobre alimentos, etiquetado de los
alimentos, políticas gubernamentales, seguros y Normas y estándares de calidad) y
puede acarrear una sanción económica, además de la pérdida de imagen de la empresa.

5.17 Fraude Económico: adulteración intencional de los alimentos con el objetivo


de obtener una ventaja económica, que consiste en la sustitución deliberada o
intencional, la dilución, la simulación, la alteración, la falsificación o la caracterización
engañosa de los alimentos, sus ingredientes o su envasado, o la información falsa o
engañosa sobre un producto para obtener una ganancia económica.
101

5.18 Inocuidad de los alimentos: garantía de que los alimentos no causarán daño
al consumidor durante la producción, almacenamiento, distribución y preparación de
alimentos para asegurar que una vez ingeridos, no representen un riesgo para la salud.

5.19 Materia Prima (MP): bien que tiene como finalidad la transformación
durante un proceso de producción hasta convertirse en un producto final.

5.20 Material de Envase y Embalaje (MEE): el envase es un material que


contiene y está en contacto directo con el producto, ejemplo: Bolsa de vacío y tripas de
cordero. En cambio, el embalaje es un material que sirve para el transporte y
almacenamiento de productos. Por ejemplo: cajas de cartón, film.

5.21 Merma: Productos no conformes que según los acuerdos comerciales


establecidos con el proveedor no pueden ser devueltos, pérdida o reducción de existencia
en el stock.

5.22 Parte interesada: persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o


éxito de la organización.

5.23 Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que


interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

5.24 Producto No Conforme: producto que no cumple con las especificaciones


determinadas por la organización, fitosanitarias o inocuidad, rotulación, embalaje y/o
requisitos del cliente.

5.25 Procedimientos de Operación Estándar (POE): procedimientos


operacionales para cada etapa de la producción, necesarios para la obtención del
producto final, que describen además las acciones realizadas por los distintos actores
involucrados y el control de documentos.
102

5.26 Procedimientos Operativos Estándares de Saneamiento (POES):


procedimientos de limpieza y sanitización, manejo integrado de plagas, higiene del
personal, suministro de agua, manejo de productos químicos y disposición de desechos.

5.27 Proveedor: empresa o persona que proporciona bienes o servicios a otras


personas o empresas.

5.28 Queja: expresión de insatisfacción hecha a una organización, con respecto a


sus productos o al propio proceso de tratamiento de quejas, donde se espera una
respuesta o resolución explícita o implícita.

5.29 Recall: retiro por parte de una empresa de la distribución y venta de un


producto comercializado por no ser inocuo, por estar adulterado, contaminado o mal
rotulado, o que la autoridad sanitaria considere como infractor de la ley.

5.30 Reclamante: persona, organización o su representante, que expresa una


queja.

5.31 Reproceso: acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla
con los requisitos.

5.32 Retroalimentación: opiniones, comentarios y muestra de interés acerca de


los productos o el proceso de tratamiento de las quejas.

5.33 Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.

5.34 Servicio al cliente: interacción entre la organización y el cliente a lo largo


del ciclo de vida del producto.

5.35 Stock: existencias presentes en una bodega o empresa.


103

6. EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

No aplica.

7. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

7.1 Diagrama de Reclamos de clientes.


104

7.1.1 Recepción de queja por parte de clientes.

Las quejas de los clientes serán llevadas por el Gerente de Planta o Jefe de
Aseguramiento de Calidad, quién tiene la responsabilidad y autoridad de decepcionar
estos comunicados por medio de correo electrónico, carta, llamada telefónica.
105

7.1.2 Recopilación de Información.

Cada vez que se recepcione una queja, el Gerente de Planta o Jefe de


Aseguramiento de Calidad, debe entregar una respuesta inmediata al reclamo; la cual
consistirá en “Informar al cliente que su Reclamo o Queja está siendo gestionada”.

Luego que se recepciona un reclamo, el Gerente de Planta o Jefe de


Aseguramiento, debe analizar la información a la brevedad, con el fin de identificar las
posibles soluciones o respuestas a dar a los clientes que los han solicitado.

Si se determina que falta información que respalde el reclamo, debe contactar al


cliente para solicitar más antecedentes.

La información necesaria para comenzar con el seguimiento es:

c) Datos del Reclamante

• Nombre del Cliente/Empresa.


• RUT/ N° de Factura.
• Dirección.
• Teléfono/Celular.
• Correo electrónico.
• Fecha y hora de la queja.
• N° del Reclamo.

d) Identificación del producto.

• Nombre del producto.


• EAN 13.
• N° de unidades defectuosas
• Fecha de elaboración
• Fecha de vencimiento.
• Descripción del producto.
• Número total de unidades vendidas.
• Motivo de la queja del cliente.
106

7.1.3 Investigación y Análisis

Una vez obtenidos todos los antecedentes de parte del cliente, el Jefe de
Aseguramiento de Calidad, en conjunto con el jefe de Producción, son quienes realizan
la investigación de la queja.

Se recopilan y analizan los registros de producción y control de calidad del


producto comprometido, buscando las posibles causas del problema.

Se analiza la ocurrencia de hechos inusuales que puedan haber afectado al


producto y se analizan los registros de los monitoreos asociados a la fecha de
elaboración del producto comprometido.

La recopilación de los datos de la investigación se realiza mediante la aplicación


del procedimiento de trazabilidad.

Cuando aplique, se enviarán muestras a laboratorios externos para el análisis del


producto afectado. El resultado emitido por el laboratorio externo debe ser adjuntado al
informe de reclamo.

Los resultados y antecedentes del análisis son registrados en el informe de


reclamo (R-01 AC-POE 07).

7.1.4 Determinación del tipo de queja

Una vez analizado la queja, el jefe de Aseguramiento de Calidad, es quien debe


clasificar la queja por tipo de problema en:

• Problema de inocuidad: Son aquellos que causan daño o lesión por


presencia de contaminantes químicos, físicos o microbiológicos. Esto
puede darse por presencia de microorganismos como Salmonella, Listeria
y Shigella, residuos de plaguicidas, fertilizantes y medicamentos
veterinarios, contaminantes del ambiente como metales pesados e
hidrocarburos, aditivos alimentarios como bióxido de azufre y colorantes,
que pueden causar reacciones en individuos susceptibles, basuras y
materias extrañas como pelos de roedores y fragmentos de insectos.
• Problema de Calidad: Son aquellos productos que no cumplen con los
requisitos del cliente, no afectan a la inocuidad del producto. Esto puede
darse al no cumplir con características organolépticas, nutricionales y el
valor de utilización.
107

• Problemas de Fraude Económico: Es la adulteración intencional de los


alimentos con el objetivo de obtener una ventaja económica y que
resultan en engaño en el cliente. Ejemplo de esto es; la adulteración del
aceite de oliva con aceites menos costosos, la venta de carne de caballo
como carne vacuna.
• Problema por Faltas Legales: Es la consecuencia cuando la empresa no
cumple con sus obligaciones legales del producto (leyes y
reglamentaciones sobre alimentos, etiquetado de los alimentos, Políticas
gubernamentales, seguros y Normas y estándares de calidad) y puede
acarrear una sanción económica, además de la pérdida de imagen de la
empresa.

La clasificación de la queja, queda registrada en el informe de queja de producto


(R-01- AC-POE 07).

De acuerdo con la investigación, si se determina que el producto representa un


problema de inocuidad, fraude económico, falta legal, se procederá según el
Procedimiento de Recall, como acción inmediata.

En caso de que el problema corresponda a calidad, el Jefe de Aseguramiento de


Calidad determinará la acción inmediata a tomar.

Esto queda registrado en el punto “clasificación de la queja¨ del informe de queja


del producto (R-01 AC-POE-07).

7.1.5 Disposición del producto y acciones correctivas

La disposición final del producto, lo determinan en conjunto el Gerente de Planta


y el Jefe de Aseguramiento de Calidad, esto puede ser:

• Decomiso o Eliminado: Esto sucede cuando se detecta que el producto


semielaborado o terminado tiene problemas de inocuidad o calidad, por
tanto, no se puede reparar o reprocesar y debe ser eliminado. Este
producto se denomina ¨ decomiso¨ el cual es rociado con azul de
metileno, destruido y colocado en una bolsa plástica.

Posteriormente es retirado por una empresa externa (Cosemar).


108

• Reparado: Esto sucede cuando las condiciones del producto


semielaborado lo permiten. Esta acción será determinada por el Jefe de
Producción.
• Entregado por concesión: El producto no conforme es destinado a otro
cliente que cumpla con las especificaciones, o se tratan con el cliente la
desviación que presenta y se llega a un acuerdo para ser recibido.

7.1.6 Respuesta a la queja

Una vez realizada la investigación, el Jefe de Aseguramiento de Calidad informa


al Gerente y al Jefe de Producción, el resultado de la investigación a través de la entrega
del informe de queja de producto (R-01 AC-POE-07).

Luego, el Gerente General elabora una respuesta al cliente por escrito, que debe
incluir la investigación de causas, tal cual como dice el informe, identificación de tipo de
reclamo, la acción inmediata y la acción correctiva señalada en el informe de reclamo.
La respuesta es enviada al cliente, vía correo electrónico, correo certificado. La copia de
esta respuesta debe ser adjuntada al informe de reclamo.

El tiempo de respuesta de un reclamo es de 72 horas de haber recibido el


reclamo.

En caso de que la investigación requiera de mayor tiempo, se debe informar al


cliente que se prolongará la respuesta al reclamo. Esto debe ser informado dentro de las
24 horas siguientes.

7.1.7 Seguimiento de la queja y de las acciones correctivas y preventivas.

El Jefe de Aseguramiento de Calidad, debe reunirse con el Equipo HACCP y con


las personas responsables de los procesos directos o indirectos relacionados con el
reclamo, para informarles el detalle de éste y su respuesta. En esta reunión se discutirán
además acciones preventivas para evitar la repetición de problemas similares.

Los acuerdos en relación con acciones correctivas y preventivas a tomar para que
no vuelva a repetirse el reclamo deben ser registrados en el mismo informe de queja de
producto (R-01-AC-POE 07) en el campo “seguimiento”. En este mismo campo se
109

registrará también la conformidad del cliente en relación a las acciones inmediatas y


correctivas tomadas.

7.2 Diagrama de Reclamos a proveedores


110

7.2.1 Recepción de Materia Prima o Material de Envase y Embalaje

La Materia Prima o Material de Envase y Embalaje es recepcionada por el Jefe


de Bodegas y Monitor de Calidad.

Cada vez que se recepciona la Materia Prima o Material de Envase y Embalaje,


el Monitor de Calidad debe completar el registro Control de Recepción Materia Prima o
Material de Envase y Embalaje, el cual permite ocupar el insumo de acuerdo con las
características solicitadas al proveedor.

Sin embargo, cuando la Materia Prima o Material de Envase y Embalaje no


cumple con una característica de la Especificación Técnica del producto, es necesario
generar una queja al proveedor.

1.2.2 Identificación del problema.

El Monitor de Calidad y/o jefe de Producción y/o jefe de Bodegas; son quienes
detectan la No Conformidad y la comunica inmediatamente al Jefe de Aseguramiento de
Calidad, específicamente el problema detectado. Este detectará la no conformidad en la
planilla de acciones correctivas internas.

1.2.3 Cuantificación de las unidades defectuosas.

El Monitor de Calidad junto con el Jefe de Aseguramiento de Calidad, serán los


responsables de cuantificar las unidades defectuosas No Conformes, de acuerdo con la
Especificación Técnica del producto.

1.2.4 Generación de Informe de Queja.

Una vez que el Jefe de Aseguramiento de calidad reúne toda la información, debe
completar el registro (R-02 AC-POE-07) informe de queja MP/MEE y enviarla al
proveedor.
111

1.2.5 Comunicación con el proveedor y envío del Informe de Queja.

Es responsabilidad del Jefe de Aseguramiento de Calidad, comunicarse con el


proveedor vía telefónica y/o correo electrónico, para poner en antecedentes del reclamo,
asimismo debe enviar a la brevedad el informe de queja.

1.2.6 Disposición de Materia Prima o Material de Envase y Embalaje, Acción


Correctiva.

El Jefe de Aseguramiento de Calidad en conjunto con el Jefe de Producción


dispondrá de las Materias Primas o Material de Envases y Embalaje, destinándolas como
Producto Bloqueado, Producto para devolución, etc. Asimismo, se debe comenzar con
el seguimiento de la acción correctiva correspondiente.

1.2.7 Cierre de la no conformidad levantada al proveedor.

Una vez recepcionada la queja por parte del proveedor se da cierre a la no


conformidad de la queja.

8. REGISTROS.

• Informe de Queja de Producto R-01 AC-POE-07


• Informe de Queja de MP/MEE R-02 AC-POE-07
• Certificados de Análisis de Laboratorio.

9. MODIFICACIONES DEL DOCUMENTO.

N° VERSIÓN CAMBIO EN EL DOCUMENTO FECHA

Fuente: Elaboración Propia. En base al Tratamiento de Quejas.

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