Contenido

1- MÉTODOS DE FLUJO DE CAJA DESCONTADO: USO Y LIMITACIONES

a. Usos y limitaciones de los métodos de flujo de caja descontado
b. Resumen del libro

2- RENTAS EN AMBIENTES COMPETITIVOS

a. Ren tas en mercados perfectamente competitivos
b. Posicionamiento
c. Sustentación
d. Orígenes de los orígenes
e. Resumen

3- COMPROMISO Y FLEXIBILIDA D: ¿SON DOS FUENTES OPUESTAS DE VALOR?

a. Capitulo escrito con Pankaj Ghemawat
b. Compromiso, flexibilidad y especialización de los recursos
c. Matriz de especialización de los recursos
d. Administración flexible de los compromisos
e. Conclusiones

4- POSICIONA MIENTO: ÉNFASIS EN LA VENTAJA

a. Costos y beneficios pertinentes
b. Valor Actualizado Neto (VAN)
c. Costos de inversión y operación
d. Costo del capital
e. Beneficios del u su ario y precio
f. Posición competitiva, participación de mercado y volumen de venta
g. Dimensión tiempo, horizonte y valor residual
h. Posicionamiento de un proyecto de Nucor
i. Resumen
j. Anexo: Valor Actual izado Neto y Tasa Interna de Retorno

5- SUSTENTACIÓN: ÉNFASIS EN LA DINÁMICA COMPETITIVA

a. Imitación en un servicio de giro electrónico 82
b. Sustitución en un servicio de buscapersonas
c. Expropiación de la renta en una central térmica a gas natural
d. Inversión para revertir tendencia de deterioro del posicionamiento:
e. Gillette lanza Sensor
f. Resumen

6- EXIBILIDAD: ÉN FASIS EN LA INCERTIDUMBRE Y IA S OPCIONES DE REVISIÓN

a. El lenguaje de las opciones
 b. Valor de la flexibilidad del proyecto de Nucor
c. Incertidumbre y aprendizaje
d. Valor de la flexibilidad de una fábrica de papel
e. Flexibilidad para crecer o abandonar
f. Tendencia de las empresas a postergar las decisiones estratégicas 124
g. Resumen

7- PROCESO: GENERACIÓN DEL PROYECTO, EVALUACIÓN Y COMPROMISO

a. Generación estratégica de proyectos
b. Definición del proyecto
c. Análisis de sensibilidad
d. Fuentes de información
e. Resumen

Prologo

El desafío es claro: solo las empresas que sepan anticipar y responder hoy a la creciente y cada vez
más dinámica competencia global estarán posicionadas para ser exitosas en el siglo XXI. El aumento
de la competencia está obligando a las empresas a tener un pensamiento estratégico cada vez más
innovador y sofisticado. De esta manera, los altos ejecutivos enfrentan crecientes presiones para
mejorar sus estrategias competitivas y sus prácticas de evaluación de proyectos en el contexto de
estas mismas.

Este libro intenta responder a la necesidad a la que nos hemos referido, presentando, de manera
integrada, las técnicas tradicionales de evaluación de proyectos y los enfoques más recientes de
estrategia de negocios para la creación de ventajas competitivas sostenibles. En otras palabras,
presenta un procedimiento para evaluar inversiones y desinversiones en ambientes competitivos. El
aporte más novedoso consiste en mostrar cómo los esquemas de análisis de estrategia competitiva
pueden ser integrados a las técnicas tradicionales de evaluación de proyectos y de valorización de
opciones reales. Además, los temas incluidos pueden ser de gran utilidad para los ejecutivos al
formular sus estrategias competitivas, ya que, junto con los conceptos tradicionales, incluye los más
recientes de análisis de estrategia, como compromisos en recursos y capacidades, posicionamiento,
sustentación y flexibilidad.
El texto está diseñado para apoyar la enseñanza de los cursos de Evaluación de Proyectos y Estrategia
Competitiva en pregrado, postgrado y en cursos para ejecutivos. Para hacer más entretenida su
lectura y facilitar su comprensión, las materias son discutidas usando ejemplos de la vida real,
incluyendo casos escritos en la Escuela de Negocios de Harvard, creadora del método de casos y líder
en su aplicación en la educación.

Este texto que a continuación les presentamos ha sido posible gracias a la colaboración de muchas
personas e instituciones. Agradezco, primero que nada, a mi muy estimado amigo y coautor en varias
publicaciones, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Pankaj Ghemawat, quien ha sido una
gran fuente de inspiración intelectual en los últimos años de mi carrera académica. El capítulo 3 de
este libro fue escrito en conjunto con este profesor, y el resto está inspirado en sus ideas en parte
resumidas en su extraordinario libro "Commitment: the Dynamic of Strategy", publicado en el año
1991. Agradezco a la Escuela de Negocios de Harvard, la cual me acogió en calidad de Visiting
Research Fellow, entre septiembre de 1995 y agosto de 1996. Durante ese año estuve en Boston
investigando en el campo de la estrategia competitiva y desarrollando las ideas escritas en este libro.
Es difícil imaginar un ambiente más estimulante intelectualmente que esta prestigiosa Escuela de
Negocios. Agradezco también a los profesores de Harvard con los cuales tuve la oportunidad de
discutir los planteamientos que luego expondré durante mi estadía en Boston, incluyendo a Carliss
Baldwin, Joseph Bower, Stephen Bradley, Adam Brandenburger, David Collis, Michael Cusumano,
Michael Enright, Tarun Khanna,

Anita McGahan y Arthur Schleifer Jr. Agradezco también al profesor del Massachusetts Institute of
Technology (MIT), Arnoldo Hax, por sus valiosos comentarios a mi trabajo académico, sus consejos, y
su crucial y permanente apoyo. Agradezco a la Fundación Fulbright, a la Pontificia Universidad Católica
de Chile y a las empresas privadas Codigas, Cruz Blanca, Derco y Endesa por su colaboración en el
financiamiento de mi año sabático en Harvard. Agradezco a Jaime Bauzá, Marcelo Cox, José Luis del
Río G., Germán Guerrero, Jaime Santa Cruz N. y a los otros altos ejecutivos que gestionaron el apoyo
de la empresa privada.

Agradezco la colaboración de mis colegas del Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas, en

particular la de Nicolás Majluf con el que comparto la enseñanza del curso de Planificación
Estratégica, y la de Luis Cifuentes y Gabriel San Martín con los que comparto la enseñanza del curso
Evaluación de Proyectos. Agradezco a todos aquellos ejecutivos que han colaborado conmigo como
profesores supervisores en el curso de Evaluación de Proyectos, incluyendo a Patricio Andueza, Henry
Comber, Marcelo Cox, Fernando del Sol G., Andrés Hohlberg, Fernando Menchaca, Fernando
Mendoza y Juan de Dios Vergara.

Finalmente, la que más merece mis agradecimientos, la que más ha colaborado para hacer posible
este libro, es mi señora Maricarmen, ¿cabe alguna duda?
Patricio del Sol

Santiago, marzo de

MÉTODOS DE FLUJO DE CAJA DESCONTADO: USO Y

LIMITACIONES

Una ley de Murphy poco conocida, la ley de Trivialidad, plantea que el esfuerzo dedicado a una
decisión es inversamente proporcional a su importancia. De acuerdo con esta ley, las decisiones más
importantes, como la inversión de 100 millones de dólares en Kazajistán por parte de una empresa o
la elección de una carrera profesional por parte de un joven egresado de la enseñanza media, reciben
menos atención que las decisiones más triviales, como la del modo de reproducir 1,000 copias de un
documento (fotocopia o impresión offset), la elección de la tienda donde comprar el microondas de la
oficina o el diseño y texto de un folleto.

Las decisiones triviales se prestan para un análisis minucioso y acabado: se puede calcular
exactamente si es más barato hacer 1,000 fotocopias o 1,000 impresiones offset, lo que da a los
ejecutivos una sensación placentera de precisión. Las decisiones más estratégicas, como la de invertir
en Kazajistán, son mucho más complejas. Para analizarlas, hay que predecir el futuro incierto en
innumerables aspectos: las demandas futuras, el comportamiento de la competencia, las tecnologías
que estarán disponibles, las políticas económicas que se implementarán, la cultura del país, etc. Bajo
la ley de la trivialidad, el mismo ejecutivo que calmadamente y con precisión justificó la decisión de
imprimir en offset las 1,000 copias, toma sus decisiones estratégicas más apresuradamente
razonando: esta decisión es demasiado complicada para ser analizada y sus consecuencias son
totalmente impredecibles... bueno, hagamos la inversión en Kazajistán.

Para facilitar la comunicación de los conceptos, elegí algunos ejemplos extremos a riesgo de que el
lector concluya que la ley de la trivialidad no se da en la práctica. Cada uno puede juzgar dónde le
aprieta el zapato o en qué grado esta ley se observa en su alcance personal y profesional. Recuerde
aquel esfuerzo de negocios en el que se debía discutir una decisión importante, pero que en realidad
se perdió en trivialidades, tomando la decisión en cuestión sin discusión alguna en el último minuto
cuando el grupo se despedía en el estacionamiento.

Por supuesto, los ejecutivos deben desafiar la ley de la trivialidad y asignar su limitado tiempo de
manera que las decisiones más importantes, las más estratégicas, reciban relativamente mayor
atención. Pero, ¿cuáles son las decisiones más estratégicas? El problema es que muchas veces los
ejecutivos en la práctica no saben cómo identificarlas. Ellos no están solos: de los muchos que hablan
o escriben sobre estrategia, pocos son los que, a nuestro juicio, responden con precisión a esta
sencilla pregunta. Una excepción es Pankaj Ghemawat.

Ghemawat propone el siguiente criterio práctico: las decisiones más estratégicas son las más
irreversibles, aquellas que implican mayor compromiso. Así de simple: la irreversibilidad de una
decisión determina su importancia. Los ejecutivos pueden tomar las decisiones no estratégicas
reversibles fácilmente, sin estudios profundos, ya que si no resultan correctas, simplemente se
pueden revertir. Un ejemplo de una decisión no muy estratégica es la de comprar un terreno, ya que
esta admite arrepentimiento posterior sin mayor costo mediante su venta.

Bajo este criterio, la inversión de 100 millones de dólares en Kazajistán será un correcto ejemplo de
una decisión estratégica en la medida en que estas inversiones sean irrecuperables; por ejemplo, si
esta inversión se utiliza para construir una planta especializada o en una campaña de marketing. La
elección de una carrera profesional especializada es otro ejemplo de decisión estratégica. Un recién
graduado de ingeniería nuclear puede arrepentirse de haber elegido esa carrera, pero difícilmente
puede recuperar el tiempo y el dinero invertido.

Las decisiones estratégicas son más complicadas de tomar, ya que su irreversibilidad obliga a predecir
el futuro incierto en múltiples dimensiones. Afortunadamente, estas son pocas. Para mejorar las
probabilidades de éxito, los ejecutivos deben concentrarse en las decisiones estratégicas porque son
difíciles de tomar y tienen un impacto desproporcionadamente alto en la operación de la
organización.

Actualmente, los ejecutivos disponen de dos criterios para enfrentar estas decisiones estratégicas: las
técnicas de flujo de caja descontado propuestas por los economistas financieros (incluyendo los
modelos de evaluación de opciones) y los esquemas de estrategia competitiva. En la práctica, estos
dos métodos no están integrados: por una parte, se implementan proyectos con flujo de caja negativo
por razones de estrategia competitiva, y por otra, se desestiman proyectos con flujo de caja positivo
por no calzar con la estrategia de la empresa.

Este capítulo muestra que, de acuerdo con encuestas obtenidas en la literatura, casi todas las grandes
empresas norteamericanas utilizan métodos de flujo de caja para evaluar decisiones de inversión y
desinversión. A continuación, enumera las principales críticas manifestadas en la literatura acerca de
cómo se utilizan, en la práctica, los métodos de flujo de caja, para concluir que la crítica menos
atendida es aquella que señala que estos métodos no consideran explícitamente la competencia.
Los capítulos siguientes presentan un esquema de análisis de inversiones que resume los métodos de
flujo de caja e integra nuevos elementos que buscan corregir los aspectos más criticados de su
práctica. El texto enfatiza la integración de la competencia a los métodos de flujo de caja (y de
opciones) para evaluar decisiones de inversión adoptadas bajo competencia e incertidumbre. El
enfoque está bastante influenciado por el esquema de análisis de compromisos presentado en el libro
"Commitment: The Dynamic of Strategy" de Pankaj Ghemawat. El propósito es reducir la brecha
existente entre las herramientas para la toma de decisiones entregadas por la literatura de estrategia
competitiva y la financiera

Usos y limitaciones de los métodos de flujo de caja descontado

El método de flujo de caja más preciso es el Valor Actual Neto (VAN). Cualquier proyecto genera
costos y beneficios, es decir, flujos de caja negativos y positivos, en momentos diferentes, como se
ilustra en la Figura 1.1. El método de flujo de caja más correcto es el del Valor Actualizado Neto (VAN).
Cualquier proyecto genera costos y beneficios (flujos de caja negativos y positivos) en momentos
distintos, tal como se muestra en la Figura 1.1.

• •
'
Año 2
1 3 4 5 6 7 8 9 1
o.
, ..
El método VAN identifica todos estos costos y beneficios, cuantificando algunos y estimando si los
beneficios son mayores que los costos. Formalmente, consiste en descontar el flujo de caja
incremental generado por el proyecto según la siguiente fórmula:

Donde BNi = beneficio neto en el año i; i = beneficios menos costos en el año i; r = costo del capital; y
N = horizonte temporal del análisis.
Según el criterio del Valor Actual Neto (VAN), se acepta el proyecto si el VAN es mayor que cero.

Existen otros criterios de rentabilidad que utilizan el flujo de caja descontado. Uno de ellos es la Tasa
Interna de Retorno (TIR), que corresponde a la tasa de descuento que iguala el VAN a cero. Según este
criterio, se acepta el proyecto si su TIR es superior al costo del capital. Sin embargo, como se verá en
el capítulo cuatro, el VAN conduce a mejores decisiones de inversión que los demás criterios.

En los últimos 40 años, las empresas han ido incrementando el uso de métodos de flujo de caja para
apoyar sus decisiones de inversión. La Figura 1.2 muestra la evolución del porcentaje de las grandes
empresas norteamericanas que utilizan métodos de flujo de caja (incluyendo VAN y TIR), según nueve
encuestas registradas en la literatura. Una extrapolación a partir de dichas encuestas lleva a concluir
que prácticamente todas las mayores empresas norteamericanas utilizan actualmente métodos de
flujo de caja para evaluar al menos algunas de sus decisiones de inversión y desinversión.

[Figura 1.2: Gráfico que muestra el porcentaje de empresas que utilizan métodos de flujo de caja
descontados a lo largo del tiempo]

El uso masivo de técnicas de flujo de caja sugiere que el enfoque básico es útil y confiable, al menos
para cierto tipo de proyectos. Steven Kaplan y Richard Ruback confirman empíricamente la eficacia del
método VAN al mostrar que puede entregar estimaciones confiables de los valores de mercado.
Específicamente, observan que los valores de mercado de una muestra de transacciones altamente
endeudadas (leverage buyout) estaban muy cerca (dentro de un 10 por ciento) del valor descontado
de su correspondiente pronóstico de flujo de caja.
Sin embargo, la práctica de los métodos de flujo de caja es todavía muy criticada por muchos
académicos y ejecutivos. Por ejemplo, Robert Hayes y David Garvin atacan directamente los métodos
de flujo de caja, afirmando que están "profundamente sesgados contra la inversión", mientras que
Carliss Baldwin y Kim Clark argumentan que han "opacado el valor de la inversión en capacidades
organizacionales". Un vicepresidente de finanzas incluso responde a una encuesta afirmando que
"preferiría apostar al instinto que a un modelo de flujo de caja aleatorio".

Los métodos de flujo de caja muestran aún importantes limitaciones que restringen su aplicabilidad.
Los principales problemas de aplicación de las técnicas de flujo de caja se pueden clasificar en (1)
malas prácticas, (2) incapacidad para cuantificar, (3) no evaluación de la flexibilidad bajo
incertidumbre y (4) no consideración de la competencia.

Malas prácticas: Muchas limitaciones de los métodos de flujo de caja provienen de una aplicación
errónea de estas técnicas. A veces, los ejecutivos no tratan adecuadamente la inflación, descontando
flujos reales a tasas de interés nominales. Otras veces, utilizan ajustes excesivos de riesgo o criterios
de rentabilidad inadecuados. También pueden no tener en cuenta aspectos complementarios de
proyectos interrelacionados.

Incapacidad para cuantificar: La facilidad para cuantificar beneficios y costos varía según el tipo de
proyecto y los ítems específicos del proyecto. Por ejemplo, los impactos de reemplazar un equipo son
habitualmente más fáciles de cuantificar que aquellos de invertir en capacitación del personal. De
manera consistente, la encuesta de Thomas Klammer y Michael Walker realizada en 1980 muestra
que el porcentaje de utilización de los métodos de flujo de caja depende del tipo de proyecto. En
1980, por ejemplo, el 75 por ciento de las empresas utilizaba métodos de flujo de caja para evaluar la
expansión de las operaciones existentes, pero solo un 14 por ciento los utilizaba para decidir gastos de
bienestar de los empleados.

Algunos académicos plantean que, con los sistemas administrativos de flujo de caja, las inversiones
cuyos beneficios son más difíciles de cuantificar tienen menos probabilidad de ser aprobadas. Por
ejemplo, Baldwin y Clark afirman que el uso de métodos de flujo de caja ha predispuesto a las
empresas estadounidenses en contra de invertir en capacidades organizacionales, porque tales
inversiones son difíciles de cuantificar, incluso de describir, en el contexto de dichos métodos. Hayes y
Garvin dicen que los "beneficios menos obvios derivados de un incremento en las capacidades y
destrezas de los trabajadores, de nuevos productos y de una estructura de costos diferente, son más
difíciles de documentar por adelantado y, de este modo, no calzan perfectamente en el análisis de
valor presente". Robert Hayes y William Abernathy hacen (indirectamente) una crítica similar al
destacar el problema de "insistir en que los asuntos sean tratados cada vez en términos más
cuantitativos a medida que estos pasan a niveles gerenciales más altos para efectos de una decisión".
Estos problemas subrayan la necesidad de integrar el criterio a los métodos de flujo de caja. Harold
Bierman (quien en 1984-85 recopiló comentarios de 102 funcionarios financieros de las más grandes
empresas del Fortune-500 acerca de las dificultades de aplicar técnicas de evaluación de proyectos) lo
resume así: "Las respuestas dejan en evidencia la naturaleza imprecisa del proceso de preparación de
presupuestos de capital. Producto de tal imprecisión, los ejecutivos se muestran reacios a confiar
demasiado en cualquier metodología que sea, en algún sentido al menos, más precisa que la
información que se ingresa al modelo". Y concluye: "El buen criterio no puede ser reemplazado por
una obediencia servil a mediciones cuantitativas basadas en estimaciones muy poco confiables del
flujo de caja".

La conclusión de Bierman es sensata. Un buen análisis de inversión (o desinversión) debe contener

aspectos cualitativos y cuantitativos, siendo los primeros los más importantes.

Los ejecutivos deben cuantificar las consecuencias de la inversión hasta donde sea posible, pero no
más que eso, y deben evitar el error de omitir ciertos impactos importantes solo porque no están
cuantificados.

Debido a que los ejecutivos deben aplicar el discernimiento en todas las etapas del análisis de flujo de
caja, los modelos deben ser simples y transparentes. Cabe recordar que el fin último de una
evaluación de proyectos es aclarar los problemas de decisión que aparecen confusos.

La necesidad de transparencia impone una restricción al nivel de sofisticación matemática de los

modelos de flujo de caja que son útiles en la práctica. Como señala Ghemawat, "hasta el momento,
los ejecutivos se han mostrado reacios a aplicar modelos que no coinciden con su modo habitual de
ver las cosas, a ingresar valores para los parámetros del modelo y sentarse a esperar que la caja negra
les diga si deben o no invertir".

No evaluación de la flexibilidad bajo incertidumbre

Steward Myers y Carl Kester replican en forma separada a Hayes y Garvin, argumentando que los
métodos de flujo de caja fallaban en aplicaciones estratégicas por no considerar el valor de las
opciones (o la flexibilidad) para revisar la definición inicial de los proyectos a fin de enfrentar la
incertidumbre.
Kester sugiere que los ejecutivos deberían pensar las oportunidades de inversión como opciones de
crecimiento futuro para la empresa. En tanto, Myers afirma que "las técnicas estándar de flujo de caja
descontado tenderán a subestimar el valor de la opción asociada a líneas de negocios rentables y en
crecimiento. La teoría de las finanzas corporativas requiere extensión para considerar opciones
reales". No resulta sorprendente que desde la publicación de los trabajos de Myers y Kester haya
aparecido una amplia literatura que muestra cómo utilizar modelos de opciones para enfrentar la
incertidumbre en los métodos de flujo de caja.

Efectivamente, los modelos de opciones son muy útiles para la evaluación de decisiones de inversión y
desinversión. Entregan un lenguaje que permite a los ejecutivos hablar con mayor precisión respecto
de algunos impactos intangibles de las inversiones. Los modelos de opciones pueden a veces ayudar a
cuantificar beneficios y costos que bajo los métodos de flujo de caja tradicionales debían ser
considerados como intangibles. Por ejemplo, el concepto de opción permite articular mejor, y a veces
cuantificar, los beneficios de invertir en capacidades organizacionales tales como la habilidad de ser
flexible.

Existe, sin embargo, un "trade-off" entre el uso de los modelos de opciones y la necesidad de un
esquema de análisis transparente que permita integrar el buen criterio de los ejecutivos. Los modelos
de evaluación de opciones pueden alcanzar fácilmente una sofisticación matemática demasiado alta.
Probablemente, la principal motivación para la aplicación del pensamiento de opciones es
proporcionar un lenguaje que permita hablar sistemáticamente acerca del valor de la flexibilidad de
las alternativas de inversión bajo incertidumbre y, si puede hacerse de modo simple, permitir su
cuantificación por medio, por ejemplo, de árboles de decisiones.

No consideración de la competencia

En su aplicación práctica habitual, los métodos de flujo de caja ignoran esencialmente la interacción
competitiva. Nos parece esta su deficiencia más importante. Los ejecutivos están bastante conscientes
de la necesidad de considerar la competencia en los métodos de flujo de caja. La encuesta de Harold
Bierman antes ya mencionada muestra que el problema más importante al adoptar estos métodos es
la integración de consideraciones estratégicas junto con el análisis de riesgo. La mayor parte del
tiempo al hablar de estrategia, los ejecutivos se refieren a la estrategia competitiva. Este resultado
coincide con nuestra experiencia en consultoría. Una de las preocupaciones principales de los
ejecutivos al analizar inversiones o desinversiones es el comportamiento actual de la competencia y
su posible reacción frente al proyecto en estudio.

Sin embargo, la literatura parece haber sido más bien tímida al señalar la necesidad de considerar la
competencia en la práctica de flujo de caja y casi inexistente en mostrar cómo hacerlo. Esto contrasta
con el reciente énfasis dado a los modelos de opciones. En todas partes, la literatura de gestión
recomienda el uso de modelos de opciones para realizar evaluaciones de proyectos "estratégicos" que
consideren la incertidumbre. Sin embargo, hay muy poca literatura que se ocupe de la (igual o más
importante) necesidad de incorporar la competencia a los métodos de flujo de caja. El tema de la
competencia es mencionado habitualmente en los textos de finanzas y de preparación de
presupuestos de capital, pero no se le desarrolla lo suficiente.

Hay algunas excepciones. Ghemawat, por ejemplo, argumenta que tanto los métodos de flujo de caja
como los modelos de opciones "ignoran la competencia o la tratan como un peligro especificado de
modo exógeno". (Ellos) "esencialmente ignoran el riesgo competitivo de no invertir". Bradley señala
algo similar: "Las estrategias alternativas [...] deben ser evaluadas respecto de situaciones futuras que
incluyan una pérdida significativa de posición competitiva si no se emprenden todos los
requerimientos de la estrategia". De manera similar, Kaplan observa que: "La mayoría de las
solicitudes de gastos de capital que he visto miden las nuevas inversiones respecto de una alternativa
de no realizarlas (status quo) - alternativa que generalmente supone que la participación de mercado,
el precio de venta y los costos permanecerán constantes. Sin embargo, la experiencia demuestra que
el status quo raramente dura". [...] "Una vez que disponemos de una nueva y valiosa tecnología de
procesos, incluso si una empresa decide no invertir en ella, es probable que algunos de sus
competidores sí lo hagan".

Finalmente, Myers hace también algunos comentarios acerca de las implicancias de la competencia.
Señala que: "Los ejecutivos inteligentes realizan el siguiente chequeo. Saben que todos los proyectos
tienen un VAN cero en el equilibrio competitivo de largo plazo.

Resumen del libro

En el resto de este texto, se presenta un procedimiento para evaluar decisiones estratégicas que toma
en cuenta los problemas prácticos de los métodos de flujo de caja descritos en la sección anterior. El
aporte más novedoso radica en mostrar cómo los esquemas de análisis de estrategia competitiva
pueden ser integrados a las técnicas tradicionales de evaluación de proyectos y de valorización de
opciones reales. La originalidad del enfoque no impide que a lo largo del libro se cubran los temas
tradicionalmente asociados a los métodos de flujo de caja, enfatizándose los que conducen a las
mejores prácticas. Como ya se ha dicho, parte de los problemas que han tenido estos métodos se
deben a que los profesionales muchas veces no siguen las recomendaciones de los textos de finanzas
tradicionales. Finalmente, conscientes de la necesidad de aplicar el buen criterio o la sensatez en
todas las etapas del análisis, el texto enfatiza los conceptos cualitativos que están detrás de los
resultados cuantitativos y propone solo metodologías simples, las que pueden ser aplicadas por los
profesionales con total comprensión del proceso interno que origina los resultados.
Más específicamente, el capítulo dos explica de dónde provienen las rentas altas en ambientes
competitivos. El capítulo tres analiza la tensión que existe entre la necesidad de realizar compromisos
en recursos difíciles de limitar y la de mantenerse flexible para poder operar mejor en ambientes
altamente inciertos como los actuales. Ambos capítulos entrenan un conjunto de conceptos de
generación de rentas bajo competencia e incertidumbre, que son esenciales para la práctica de
evaluación de proyectos, ya que la estimación de los beneficios y costos de un proyecto debe guiarse
por una comprensión acabada del origen de los resultados obtenidos.

Los capítulos cuatro a seis presentan las tres etapas analíticas del enfoque de Ghemawat para la
evaluación de decisiones estratégicas: posicionamiento, sustentación y flexibilidad.

El análisis de posicionamiento enfatiza las ventajas competitivas en el mercado de los productos (al
decir productos, este libro se refiere a productos o servicios). Asume que no habrá respuestas de
parte de los que no son propietarios del proyecto y que las decisiones iniciales no serán revisadas para
enfrentar la incertidumbre. En esta etapa, se debe estimar el impacto del proyecto en el
posicionamiento de la empresa, el que se determina mediante la diferencia entre los costos incurridos
por la organización y los beneficios que sus productos reportan a los compradores. El posicionamiento
es bueno si los productos de la empresa son mejores que los de la competencia y/o sus costos son
menores.

El análisis de sustentación se centra en la dinámica competitiva a través de la incorporación de las

respuestas de los no-propietarios. Los proyectos valiosos que generan una buena posición en el
mercado son vulnerables a los intentos distractivos de la competencia, los compradores, los
proveedores y los empleados. Esta etapa del análisis estima el alcance y la rapidez de tal distracción,
incorporándola al análisis de costo-beneficio. El análisis de sustentación se centra en los mercados de
los factores, destacando los recursos y capacidades del proyecto que tardan en ser imitados por la
competencia.

El análisis de flexibilidad incorpora las opciones de revisar la definición inicial del proyecto a la luz de
la información adicional obtenida en el tiempo. Este análisis incorpora la incertidumbre a la
evaluación agregando otra fuente de valor: el valor de reorientarse. Mientras mayor es la
incertidumbre y las posibilidades de aprendizaje, mayor es el valor de la flexibilidad de un proyecto de
invertir en nuevos recursos y capacidades.

Finalmente, el capítulo siete discute algunos aspectos del proceso que los ejecutivos deben seguir
para realizar la evaluación de un proyecto. Entre otras cosas, se explica cómo identificar proyectos
coherentes con los recursos y capacidades de la empresa, cómo realizar un análisis de sensibilidad
que permita apreciar la robustez de las conclusiones de la evaluación, y describe las típicas fuentes de
información utilizadas.

Rentas en ambientes competitivos

Difícilmente podemos encontrar empresas que no hayan experimentado el efecto de la competencia.

Mi impresión, no obstante, es que la mayoría de los empresarios o ejecutivos todavía subestiman su
importancia en el deterioro gradual de las rentabilidades de sus negocios.

Para ver si usted es una de las excepciones, considere la siguiente adivinanza. Ghemawat recopiló las
rentabilidades de 700 negocios en Estados Unidos durante un período de 10 años, los ordenó
decrecientemente en base a sus retornos sobre inversión (ROI) en el primer año y luego los separó en
dos grupos del mismo tamaño. El grupo de altos retornos (en el primer año) promedió un ROI de 39
por ciento (ese año) y el de bajos retornos 3 por ciento. Así, en el primer año la diferencia entre los
retornos de las empresas más rentables y los de las menos fue 36 por ciento. Manteniendo las
empresas en los grupos que fueron clasificadas en el primer año, Ghemawat siguió la evolución del
ROI promedio de los dos grupos. Adivine, ¿en qué valor terminó al final de los 10 años la diferencia
inicial de ROI de 36 por ciento?

Si su apuesta fue que la diferencia se redujo a la mitad o a un tercio, probablemente usted representa
un ejecutivo normal. Lamentablemente, para las empresas que buscan rentas altas y sostenibles, el
deterioro de la ventaja encontrado por Ghemawat fue mucho más dramático. La diferencia inicial de
ROI de 36 por ciento se redujo más de 10 veces, terminando al final de los 10 años en solo 3.5 por
ciento. El grupo de altos retornos terminó con un ROI promedio de 21.5 por ciento y el de bajos de
18.0 por ciento. Esto muestra lo difícil que es mantener una ventaja competitiva en el tiempo. Si su
negocio, que era excelente hace pocos años, se ha deteriorado debido a la excesiva competencia, por
lo menos tenga el consuelo de que usted no está solo.

Los proyectos con rentabilidad positiva sostenida son la excepción y no la regla en las economías de
mercado. La teoría microeconómica predice que bajo competencia perfecta, los proyectos tenderán,
en el largo plazo, a un Valor Actualizado Neto (VAN) igual a cero. Ninguna utilidad por encima de lo
normal persiste a lo largo del tiempo.

Por esta razón, no es aconsejable aceptar en la práctica un VAN positivo sin una idea clara respecto de
su origen. La formulación y evaluación de un proyecto debe ir precedida de una exhaustiva
comprensión del origen de su rentabilidad. Debemos saber la fuente exacta del VAN positivo o
negativo. Sin tal conocimiento, el resultado de un ejercicio de este tipo será probablemente
incorrecto.

Frecuentemente, los ejecutivos confunden el significado de una renta (o utilidad) igual a cero. Cuando
decimos que un proyecto o empresa tiene una renta igual a cero, nos referimos a rentas posteriores al
pago de los costos de capital. En condiciones de competencia perfecta, los proyectos tienen un VAN
igual a cero y los inversionistas obtienen un retorno igual a lo que obtendrían en los mercados de
capitales.

En este capítulo, explicamos por qué bajo competencia perfecta es imposible obtener rentas por
encima de lo normal en el largo plazo y presentamos las condiciones de competencia imperfecta que
deben cumplirse para que persistan estas rentas superiores a lo normal.

Rentas en mercados perfectamente competitivos

La competencia perfecta opera bajo los siguientes supuestos:

• Muchas empresas producen un mismo bien. Ninguna empresa puede afectar por sí misma el precio.
Estas empresas determinan colectivamente la curva de oferta de mercado del producto.

• No hay recursos ni tecnologías especiales controlados por alguna de las empresas. Esto significa que
los costos de producción son los mismos para todas ellas.

• Hay muchos consumidores para este bien, quienes son individualmente incapaces de influir en su
precio. Estos consumidores determinan la curva de demanda del producto.

• Hay plena información de precios.

• En el largo plazo, la entrada o salida de cualquier empresa de la industria no tiene costo.

La figura 2.1 muestra el equilibrio de mercado en el corto plazo. Por definición, en el corto plazo las
empresas no pueden entrar o salir de la industria.
La función de oferta individual para una empresa es igual a la cantidad (q) que iguala el costo marginal
(Cmg) al precio (P). Los costos marginales se definen como los costos de producir una unidad adicional
del producto. Para maximizar las utilidades, la empresa aumenta su producción en tanto el costo
marginal sea menor que el precio.

La curva de oferta total de la industria (O) es la suma horizontal de la oferta de cada una de las
empresas (Q(P) = Σ q(P), donde Q es la cantidad total producida en la industria). El precio de equilibrio
de corto plazo se obtiene igualando la demanda total de la industria (D) con su oferta de corto plazo.
Finalmente, la utilidad (U) obtenida por cada empresa es igual a la cantidad producida, multiplicada
por la diferencia entre el precio y el costo medio (CM). A su vez, el costo medio es el costo total
dividido por la cantidad producida.

La empresa típica en la Figura 2.1 obtiene utilidades. En el corto plazo, una empresa puede obtener
utilidades sobre lo normal. Esto es, puede obtener un excedente después de pagar el trabajo de cada
uno (incluso el del propietario) y el costo del capital, incluyendo una prima por riesgo. Como muestra
la Figura 2.2, una empresa también puede tener pérdidas en el corto plazo.
Sin embargo, como muestran las Figuras 2.3 y 2.4, en el largo plazo, estas utilidades y pérdidas
desaparecen. Si las empresas en la industria obtienen utilidades (como en el caso de las Figuras 2.1 y
2.3), nuevas empresas entrarán en la industria, desplazando la curva de oferta del mercado hacia la
derecha y reduciendo así el precio y las utilidades. Las nuevas empresas dejan de entrar solo cuando
el precio es igual al costo medio de la empresa y las utilidades de esta se igualan a cero.

Eq largo plazo en competencia perfecta

Si las empresas arrojan pérdidas (ver Figuras 2.2 y 2.4), algunas de ellas abandonarán la industria,
desplazando la curva de oferta de mercado hacia la izquierda. El precio sube y, por tanto, las pérdidas
disminuyen. Las empresas dejan de abandonar la industria cuando el precio es igual al costo medio y
las pérdidas son iguales a cero.

En mercados competitivos, el precio es igual al costo medio de las empresas y las utilidades son
iguales a cero en el largo plazo. En una industria perfectamente competitiva, las utilidades pueden
existir en el corto plazo, pero no en el largo plazo, el cual se define como el período requerido para
que se produzca la entrada y salida de empresas hasta la desaparición de utilidades o pérdidas.

Las conocidas cinco fuerzas de Porter entregan un marco de trabajo ordenado para determinar qué
tan cerca se encuentra una industria específica de la competencia perfecta teórica definida en los
libros de microeconomía y así estimar las utilidades promedio que se deberían observar en la
industria. Estas cinco fuerzas son: (1) poder de negociación de los compradores, (2) poder de
negociación de los proveedores, (3) rivalidad entre los competidores existentes, (4) amenaza de
nuevos entrantes y (5) amenaza de los sustitutos.

Un ejemplo de una industria que presenta condiciones cercanas a la de perfecta competencia es la

industria de camiones en Estados Unidos en el segmento de transporte a nivel nacional de cargas
menores que un camión. En esta industria hay muchos compradores. Por ejemplo, CFM Freight, una
de las empresas con mayores ventas en este segmento, tiene aproximadamente 300,000 clientes
activos. Estos clientes son muy sensibles al precio. Por ejemplo, una encuesta revela que un 40 por
ciento de los clientes encuestados cambiaría de empresa de transporte si su precio bajara en un 1 por
ciento.

Por otra parte, uno de los proveedores, el sindicato "Teamsters", tiene mucho poder. Los "Teamsters"
es el sindicato (internacional) más grande y controvertido de la historia sindical de EEUU. La industria
del transporte, con 450,000 miembros en 1976, es el corazón de este sindicato.

La rivalidad entre los competidores es intensa. Hay entre 100,000 y 150,000 operadores. Existe fuerte
competencia de precios, en parte generada por un ambiente de bajo crecimiento de la demanda. La
calidad del servicio, que incluye confiabilidad en cuanto a pérdidas, daños y tiempos de transporte, es
obligatoria para competir, sin dejar margen alguno para diferenciarse.

Las barreras de entrada son muy bajas, sobre todo para los transportistas focalizados que sirven pares
Orígenes-Destinos sin pasar por centros de consolidación. En este caso, la escala mínima para operar
eficientemente es un camión (US$ 113,000). Finalmente, existen sustitutos como la carga aérea y el
transporte intermodal.

Esta industria tiene todas las características de una industria perfectamente competitiva excepto que
los trabajadores están sindicalizados, lo que dificulta aún más la situación de las empresas que operan
allí. En este contexto, no hay mucha holgura para obtener utilidades. En los últimos años, CFM Freight
ha realizado grandes esfuerzos para reducir sus costos y diferenciarse, sin lograr revertir una
tendencia de bajas y cada vez peores utilidades operacionales.
Posicionamiento

La primera condición para que una empresa obtenga rentas sustentables es que posea una ventaja
competitiva en costos o en diferenciación, como se explica a continuación.

Ventaja en costos

Un supuesto de la competencia perfecta es que no existen recursos o tecnologías especiales bajo el

control de algunas empresas. De este modo, en el análisis previo asumimos que todas las empresas
tenían curvas de costos idénticas. Sin embargo, en la práctica esto rara vez ocurre. Las empresas
pueden poseer distintas capacidades tecnológicas, empresariales y organizacionales. Pueden haber
construido plantas de diferentes tamaños debido a diferentes expectativas de precios. Algunas
empresas pueden poseer algún recurso escaso no disponible para las demás. Por ejemplo, una
empresa puede tener un depósito de cobre con una concentración especialmente alta de mineral. En
tales casos, las funciones de costos son diferentes.

Para mostrar lo que ocurre cuando las empresas tienen estructuras de costos diferentes, en la Figura
2.5 asumimos que existen dos tipos de empresas en la industria:

• Empresas con bajos costos que poseen algún recurso escaso, como por ejemplo, un depósito de
cobre con altas concentraciones de mineral que les permite producir a un costo menor. El número de
este tipo de empresas se supone limitado.

• Empresas con costos altos que no poseen ningún recurso escaso, de modo que sus costos de
producción son mayores. El número de este tipo de empresas se supone ilimitado.
• La Figura 2.5 representa el equilibrio de mercado de largo plazo resultante. Dado que el número de
empresas con costos altos es potencialmente ilimitado, nuevas empresas de este tipo entran a la
industria hasta que las utilidades para las empresas con costos altos son iguales a cero. Sin embargo,
las empresas con costos bajos obtienen resultados positivos incluso en el largo plazo.44

Un ejemplo de una empresa con ventaja competitiva de bajos costos es WalMart.45 La historia de
esta empresa es la de un éxito fenomenal. Durante veinte años, entre 1973 y 1993, tuvo un
crecimiento de las ventas promedio del 35 por ciento y un retorno sobre patrimonio promedio del 33
por ciento. Sam Walton, su fundador, murió en abril de 1992, dejando a su señora y sus cuatro hijos
una herencia de US$ 4.5 billones a cada uno, colocándolos (a los cinco) entre los 10 americanos más
ricos en 1993. Lo interesante de WalMart es que su éxito lo logra en una industria de atractivo regular
para el promedio de sus participantes. Wal*Mart logra rentabilidades sobre lo normal por medio de
tener costos más bajos que el promedio de la industria, lo que le permite obtener (en 1993) ingresos
operacionales del 7.5 por ciento de las ventas cuando el promedio de sus competidores directos tuvo
ingresos operacionales de 3.9 por ciento de las ventas.

Ventaja en diferenciación

Otro supuesto de la competencia perfecta es que existen muchas empresas que producen un mismo
bien. En algunos casos, como el de la industria del cobre, este supuesto es realista. Sin embargo, en
muchos otros casos no lo es. Veamos lo que ocurre cuando una empresa produce un producto
diferente.46

En mercados con múltiples empresas produciendo un bien homogéneo como el del cobre, el precio es
dado. Los productos de las empresas son idénticos y ninguna de ellas tiene un efecto importante en la
oferta total del mercado ni en el precio del producto. Si una empresa intenta cobrar un precio
superior al del mercado, sus ventas serán iguales a cero. Si una empresa productora de cobre fino
intenta vender su cobre a US$ 1.20 la libra cuando el precio de mercado es US$ 1, sus ventas serán
iguales a cero.

La distinción esencial entre una empresa que opera en un mercado perfectamente competitivo y una
que produce un bien diferente es que esta última controla el precio; puede decidir el precio que
cobrará. Sin embargo, hay una relación entre el precio y la cantidad vendida que viene dada por la
curva de demanda: a mayor precio, menores serán las ventas.

La Figura 2.6 muestra el modo en que una empresa con un producto diferente establece sus precios.
Esta maximiza sus utilidades al fijar la cantidad a producir en el punto en que su costo marginal es
igual a su ingreso marginal (IMG). El ingreso marginal se define como el ingreso asociado con la
producción de una unidad adicional del bien. Para maximizar las utilidades, la empresa aumenta la
producción si una unidad adicional genera un ingreso superior a sus costos (IMG > CMG).47
Finalmente, las utilidades equivalen a la cantidad producida multiplicada por la diferencia entre el
precio y el costo promedio. Esto es lo que entendemos por renta por diferenciación.

Rentas de una empresa con productos diferentes

En el ejemplo de la Figura 2.6, la empresa tiene costos medios crecientes, en otras palabras,
deseconomías de escala. A mayor nivel de producción, mayor es el costo medio. En la Figura 2.7, el
análisis es similar, pero se supone que la empresa tiene economías de escala. Esto significa que los
costos medios bajan al aumentar la cantidad producida. Este caso es importante porque algunos
monopolios con rentas sustentables en el tiempo, como las vías férreas, tienen economías de escala
en sus costos.

Rentas de una empresa con producto diferente y economías de escala

Como mencioné anteriormente, la imitación por parte de competidores es una amenaza constante
para las empresas que buscan mantener una ventaja competitiva en costos o diferenciación. Esto es
especialmente cierto en industrias donde no existen barreras significativas para la entrada de nuevos
competidores. Cuando varias empresas intentan imitar el éxito de una empresa líder, pueden surgir
dinámicas competitivas que afectan la rentabilidad de todas las empresas en la industria.

En el caso de las empresas con ventaja en costos, como se ilustra en la Figura 2.5, si el número de
empresas con costos bajos es limitado, es más probable que puedan mantener rentabilidades
sostenibles. Sin embargo, si nuevas empresas con costos bajos ingresan al mercado y aumentan la
competencia, esto podría presionar los precios hacia abajo y reducir las rentabilidades de todas las
empresas, incluidas las que tenían costos bajos previamente.

Por otro lado, las empresas que buscan una ventaja en diferenciación pueden enfrentar desafíos
similares. Si una empresa tiene éxito en la creación de un producto diferenciado que atrae a los
consumidores, otras empresas pueden intentar imitar o desarrollar productos similares. Esto puede
llevar a una intensa competencia en función de la diferenciación, lo que a su vez puede afectar los
precios y las rentabilidades.

Para mantener rentabilidades sostenibles en un entorno competitivo, las empresas deben ser capaces
de defender y fortalecer constantemente su ventaja competitiva. Esto puede involucrar innovación
continua, desarrollo de marca sólida, lealtad del cliente y estrategias de marketing efectivas, entre
otros factores. También es importante monitorear de cerca a los competidores y adaptarse a las
cambiantes condiciones del mercado para mantener la posición ventajosa.

En resumen, las rentas sostenibles en ambientes competitivos son difíciles de mantener a largo plazo
debido a las amenazas de imitación y a las dinámicas competitivas en juego. Una buena posición
inicial es importante, pero las empresas también deben ser ágiles y capaces de adaptarse
constantemente para mantener su ventaja competitiva en un mercado en constante evolución.
Los recursos fijos que generan economías de escala son difíciles de imitar debido a las ventajas
inherentes que proporcionan a las empresas que los poseen. Estos recursos tienen las siguientes
características:

Economías de Escala: Los recursos fijos que generan economías de escala permiten a las empresas
producir una mayor cantidad de productos o servicios a un costo unitario más bajo a medida que
aumenta su escala de producción. Esto significa que cuanto más produzca una empresa, más eficiente
se volverá en términos de costos por unidad. Las empresas que no tienen acceso a estos recursos
pueden encontrar difícil competir en precio con la empresa que los posee.

Dificultad para Adquirirlos: Estos recursos son difíciles de adquirir en el mercado debido a su
naturaleza específica y a menudo costosa. No se pueden comprar en una tienda o mercado común.
Por ejemplo, una planta de fabricación altamente automatizada y eficiente es un recurso fijo que
genera economías de escala. Construir o adquirir una planta similar requeriría una inversión
significativa de tiempo y dinero, lo que dificulta su imitación.

Ventaja Competitiva Sostenible: Dado que estas economías de escala están vinculadas a los recursos
fijos, las empresas que los poseen pueden mantener una ventaja competitiva sostenible a medida que
aumentan su producción y reducen sus costos unitarios. Esto dificulta que los competidores entren en
el mercado y obtengan los mismos beneficios económicos.

Un ejemplo puede ser una compañía de tecnología que ha invertido en una planta de fabricación
altamente automatizada para producir sus productos. A medida que aumenta su producción, esta
empresa puede ofrecer productos a precios más competitivos que sus rivales, lo que le permite
capturar una mayor cuota de mercado y generar mayores ganancias. Sus competidores encontrarán
difícil igualar sus costos y eficiencia debido a la inversión y la experiencia necesaria para construir una
planta similar.

En resumen, los recursos fijos que generan economías de escala son fundamentales para mantener
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Estos recursos son difíciles de adquirir y ofrecen a las
empresas una ventaja en costos que sus competidores encuentran difícil de igualar, lo que les permite
mantener una posición ventajosa en el mercado.

"En presencia de recursos fijos, el costo promedio de un producto aumenta a medida que aumenta la
producción por período. Este fenómeno se denomina economías de escala. Con economías de escala,
los costos de la empresa de mayor tamaño son menores. El dificultad en la imitación, ya que el
iniciador potencial que ingresa a la industria con costos competitivos debe ser al menos tan grande
como la empresa de mayor tamaño. Pero, en este caso, el negocio ya no sería rentable, pues el
mercado es limitado."

"Las economías de escala locales y regionales son uno de los factores que explican que el éxito de
Wal-Mart no haya sido imitado. En su origen, a principios de los 70, la estrategia de Wal-Mart fue
ubicar tiendas grandes en ciudades pequeñas de los Estados Unidos que otros habían desestimado.
En estas ciudades, Wal-Mart, aprovechando sus economías de escala, cobraba precios bajos (más
bajos que los de cualquier ciudad ubicada a menos de 4 horas de distancia) impidiendo la entrada de
sus competidores. Todavía, a mediados de los 80, cerca de un tercio de las tiendas Wal-Mart estaban
ubicadas en áreas que no eran servidas por ninguno de sus competidores. Adicionalmente, la
estrategia de crecimiento de Wal-Mart consistió en ir saturando regiones de manera de no solo
aprovechar economías de escala locales en cada ciudad, sino también economías de escala regionales
con su altamente sofisticado sistema logístico de distribución basado en bodegas regionales
centrales."

"Recursos fijos que generan economías de ámbito"

"Además, cuando los recursos fijos son utilizados en varios productos, el costo marginal de un
producto disminuye a medida que aumenta la producción de otros bienes que utilizan el recurso. Este
fenómeno, conocido como economías de ámbito, implica que los costos de la empresa de mayor
tamaño, considerando varios productos, son los menores. Tal como las economías de escala, las
economías de ámbito impiden la imitación, ya que el imitador, para ser competitivo, debe ser tan
grande como la empresa de mayor tamaño y cubrir todos los mercados que usan el recurso fijo."

"La marca Disney es un buen ejemplo de un recurso fijo que genera economías de ámbito. Está siendo
utilizada para apoyar un sin número de productos que incluyen películas, parques de diversiones,
desarrollos inmobiliarios, productos de consumo masivo, tiendas de venta al detalle, libros, materiales
educacionales, canal de televisión, etc."

"Otro ejemplo de un recurso que genera economías de ámbito es la capacidad de venta al detalle de
una tienda de departamentos, la cual se puede utilizar para vender más de 100,000 artículos de más
de 4,000 proveedores diferentes. En este caso, estos recursos de venta son en gran medida fijos e
independientes de la cantidad de productos ofrecidos y de la cantidad de proveedores utilizados. De
hecho, agregar un nuevo producto que complemente los artículos existentes puede reportar un
beneficio más que un costo, ya que puede atraer a nuevos clientes a la tienda, produciendo un
impacto positivo en las ventas de productos ya existentes."
"Los recursos fijos que producen economías de escala y de ámbito son en general difíciles de adquirir
por parte de la competencia, dudo que la empresa que más los use tenga los menores costos. Cabe
hacer notar que, para evitar la imitación, la empresa debe invertir en los recursos fijos antes que la
competencia."

"Recursos que se producen con el uso y generan beneficios de experiencia"

"Los recursos carentes de mercado que son construidos o mejorados con el uso son lentos de adquirir
para la competencia debido a que generan beneficios de experiencia."

"Cuando un recurso es producido en la faena, la posición competitiva de los productos que lo utilizan
mejora a medida que crece su uso acumulado a través de su historia, debido a que el costo de
producción cae y/o su calidad aumenta. Este fenómeno se denomina beneficio de la experiencia. En
este caso, la posición competitiva de la empresa que ha utilizado el recurso durante más tiempo es la
mejor, ya sea porque sus costos son los menores o porque sus productos son los mejores. La
experiencia desafía la imitación, debido a que los competidores potenciales no pueden reproducirla."

"Las economías de aprendizaje son otro de los factores que explican que la estrategia de Wal-Mart no
haya sido imitada con el mismo éxito. A lo largo de su historia, Wal-Mart fue acumulando un gran
número de recursos y capacidades internas que incluyen control de inventario computacional,
automatización de los sistemas de distribución, investigación de mercado en tiempo real, código de
barras en los puntos de venta, sistemas EDI para automatizar el abastecimiento, satélites para
comunicar las tiendas y los centros de abastecimiento, sistemas de incentivos, administradores de
tiendas capaces de fijar sus precios discrecionalmente, etc. La mayoría de estos recursos se
desarrollaron en la operación misma del negocio. Esto hace que los competidores potenciales hayan
tenido dificultades para imitar, ya que debían superar la desventaja de no tener la historia de Wal-
Mart."

"Los nombres de marca como Disney, Coca-Cola y otros son recursos que se desarrollan con el uso. Un
imitador de Disney obviamente enfrenta la dificultad de no poseer la marca Disney, la cual no se
puede comprar, sino que hay que desarrollarla a lo largo del tiempo asociándola a productos de
calidad."

"Nótese que, para prevenir la imitación, la empresa debe invertir antes que la competencia en
aquellos recursos que son producidos mediante el uso."
"Recursos complementarios como un sistema"

"Una ventaja competitiva respaldada por un sistema de recursos complementarios es difícil de imitar,
ya que la competencia debería hacerlo simultáneamente con la totalidad del sistema para lograr ser
efectiva."

"La importancia de la coherencia entre los distintos recursos que posee una empresa y la congruencia
entre las diversas actividades desarrolladas ha sido destacada desde los inicios de la literatura de
estrategia. En su reciente artículo 'What Is Strategy?', Michael Porter vuelve a resaltar su importancia,
planteando que estrategia es el diseño de la combinación de las actividades de la empresa, no la
búsqueda de la excelencia en cada una de las actividades individuales."

"Si le preguntáramos a Michael Porter cuáles de los recursos aquí presentados son los más
determinantes en la sustentación del éxito de Wal-Mart, él probablemente respondería: todos. No es
que todo haya que hacerlo bien, sino que plantea que lo central es cómo se complementan las
actividades de la empresa para conformar un sistema. El código de barras hace que la investigación de
mercado en tiempo real sea más económica, el control de inventario computacional es indispensable
para automatizar la distribución y el abastecimiento, la discrecionalidad con la que pueden fijar los
precios los administradores de las tiendas requiere de un sistema de incentivos adecuado, etc. Es
difícil lograr los bajos costos de Wal-Mart a través de la imitación, ya que para esto, los competidores
tendrían que copiar todo simultáneamente."

"En definitiva, la dificultad de imitar la ventaja competitiva de Wal-Mart se explica por economías de
escala locales y regionales, economías de aprendizaje y por complementariedades entre los distintos
elementos de su estrategia, actividades y recursos."

"Recursos con un prolongado período de desarrollo"

"Los recursos son lentos de adquirir por parte de la competencia cuando sus periodos óptimos de
desarrollo son largos. En general, la adquisición de los activos necesarios para la producción que no
pueden ser adquiridos en el mercado es lenta."

"Cada proyecto tiene un período típico de desarrollo y, desde el punto de vista de los costos, es
conveniente desarrollarlo en menor tiempo. Por ejemplo, la construcción de una planta industrial
puede tomar aproximadamente dos años; establecer un sistema de distribución, tres; la adquisición
de capacidad de producción para un bien que requiere investigación y desarrollo, puede requerir
cambios en las prácticas del personal, etc. El desarrollo de nuevas capacidades organizacionales puede
ser especialmente lento debido a que las organizaciones padecen de una inercia que obedece a
razones psicológicas y sociológicas."

Costo de producción cobre refinado