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Tercera Edicion
EDlClONES UNIVERSIDAD CATOLICA DE CFIILE
Viccrrectoria dc Comunicacioncs y Extensicin
Casilla 114-D Santiago, Chile
Fax (56-2)- 635 4789
rnrivcrv I @puc.cl
www.puc.cl1edicionesuci
GESTION OKGANIZA(:IO~AL
Elenrentus purrr su estudio
Dario Ilodrigue~Mans~lla
S c g u ~ ~ cdici611,
da abril 2002
'l'crcera edici6n. agosto 2004, 2.000 eje~llplarc.~
Discfio: Publicid~idUr~iversitaria
Fotografia tlc porlada: Mariana Assis Gar-ibaldi
lrnpresor: lmprcnla S;llcsianos S.A.
Capitulo I
Sociedad y Organizacidn
C A P ~ U I1
LO
Teoria Organizacional
CAP~TULO
111
Procesos y Diseiio Organizacional
CAP~TULO
IV
Tornu de Decisiones
CAP~TULO
V
Poder y Liderazgo
CAP~TULO
VI
11.tdividuoy Organizacidn
CAP~TULO
VII
Coinu nicacidn
CAP~TULO
VIII
Corlflicto
CAPITULO
IX
Cambio Organizacional
CAP~TULO
XI
Cultura Organizacional y Cttltura Latinoamericana
En el rnundo de 10s ingenieros, a1 cual pertenezco, la realidad se tiene que ver y
tocar. El logro se rnide en la constmcci6n de una planta quimica, una casa o un
puente. La infraestructura del pais, el sello ingenieril por excelencia, tiene una
realidad fisica de rnagnitud colosal y se expresa, por ejemplo, en 100.000 km de
carninos, decenas de embalses y activos en ciudades, que representan un patrimo-
nio de centenas de miles de millones de d6lares incluso en un pais relativamente
tan pequeiio como Chile. Nuestra vision del rnundo emerge de lo fisico,. lo que ~ ~
Nicolas Majluf S.
Departamento Ingenieria Industrial y de Sistemas
Pontificia Universidad Cat6lica de Chile.
Este libro es un curso sobre organizaciones. En 61 se ha tratado de presentar una
vision moderna acerca del tema, con un solido fundamento teorico que -a1 mismo
tiempo- tenga aplicabilidad prictica comprobada. Los..diversos .. . aspectps
- deLb1o-
meno organizacional son. enfrentados
., .. . . desde
-. . .- ....... .. ..- p ~ s ~ e c ~ fgriadrsiste-
. .la ya-~l~
m s e n ~ s u ultimos
s desarrollos, 10s
Maturana en Chile. La capacidad de
estudio de organizaciones concretas
versas asesorias realizadas a lo largo de 10s aiios.
A1 entregar la tercera edition del libro, nueve afios despues de la version origi-
nal, me ha parecido oportuno hacer una completa revisi6n del texto original, ac-
tualizando 10s contenidos y agregando nuevos antecedentes, asi como tambiCn
algunos ejemplos basados en hechos que he podido conocer durante mi carrera
profesional. Les he puesto el nombre de "extrafios casos", como recuerdo y home-
naje a la coleccion del "Skptimo circulo", con que Jorge Luis Borges y Adolfo Bioy
Casares alimentaron mi imaginacion y la de tantos. Estos casos, sin embargo, tie-
nen de extraiio solo el titulo, dado que se trata de ankdotas que sirven como
ejemplo de fenrimenosbastante comunes en las organizaciones. Debido a que pro-
vienen de situacioncs que efectivamente tuvieron lugar, he allerado 10s nombres,
rubros, epocas y lugares, con el objeto de resguardar la confidencialidad de 10s
datos originales. Ya no son reconocibles y deb0 decir -como en las peliculas- que
cualquier semejanza que se pueda encontrar con personas o sucesos de la realidad
es simple y pura coincidencia.
En 1991 10s agradecimientos, que vuelvo a expresar, se dirigieron a1 profesor
Patricio Donoso, en esa Cpoca Director Ejecutivo del Centro de Extension de la
Pontificia Universidad Catdlica de Chile. ~1 fue quien me impuls6 a poner por
escrito las clases que habia venido dictando por largos afios. El profesor JosC Ma-
nuel Robles, con su enorme capacidad analitica, hizo aportes significativos a mi
labor docente y de investigaci611, 10s que de alguna manera quedaron expresados
en este libro. El profesor Guillermo Wormald, siendo Director del Instituto de So-
ciologia, me ofreci6 su respaldo con gran entusiasmo. El profesor Carlos Cousiiio
estuvo siempre dispuesto a leer 10s borradores, aportando con generosidad su
tiempo y sugerencias. El sociologo Pablo Baltera h e una referencia constante.
Quisiera agregar, hoy dia, mi reconocimiento a1profesor Javier Torres Nafarrate,
por su permanente estimulo y por haber facilitado que la obra de Niklas L u h m a ~
este accesible a 10s lectores hispanohablantes. Quiero sumar tambien a la lista de
personas que han contribuido a la aparicion de esta edicion, a la profesora Sole-
dad Quezada, por su comentario inteligente y aplicado a las practicas de la ges-
ti6n efectiva. Las profesoras Paulina Gomez y Paulina Bakovic facilitaron que el
libro continuara en circulacion, una vez que se habia agotado. Con gran diligencia
y esfuerzo pudieron reeditarlo, en 10s marcos del programa de comunicacicin cor-
porativa de la Escuela de Periodismo de la Pontificia Universidad Catolica de Chile.
Los profesores Ricardo Piiieyro y Vicente Spagnulo han sido una permanente re-
ferencia, estimulando la consideration critica de nuevas visiones y perspectivas.
Con 10s profesores Nicolis Majluf y Nureya Abarca, hemos formado un equipo
que lleva ya varios aiios investigando el cambio de las empresas en Chile; 10s
aportes teoricos de ambos, asi como 10s resultados alcanzados en el estudio, han
mejorado tambien 10s contenidos de este libro. El profesor Oscar Johansen, pione-
ro en Chile de la aplicacion de la teoria de sistemas a las organizaciones, reviso y
evaluo la presente edicion. Agradezco su valioso consejo.
La sefiora Isabel Cood Sch., con su paciencia y su facilidad para resolver pro-
blemas -en lugar de plantearlos- fue vital para transformar manuscritos practica-
mente ilegibles en un texto impreso. En esta tercera edicion, la colaboracion de la
seiiora Cood ha sido -una vez mas- inestimable.
En noviembre de 1998, dias antes de cumplir 71 aiios, fallecio en Alemania el
profesor Niklas Luhmann. Su obra ya ha quedado inscrita como una de las mas
irnportantes contribuciones a la sociologia. Quiero agradecer la oportunidad de
haberlo conocido, de haber trabajado bajo su direction academica y de haber po-
dido apreciar su enorme bondad y calidad humana, que se sumaban a su recono-
cida e inrnensa magnitud intelectual.
Aunque no fue orientado a 10s especialistas del area, el libro encontr6 muy
buena acogida entre ellos, lo que agradezco, asi como tambiCn a 10s alumnos de
diferentes cursos que han participado de la elaboracion y discusion de todo el
material que aqui se presenta.
Mi familia, formada enteramente por mujeres muy especiales -cuyas edades
van de 10s 86 a 10s 3 aiios-, ha significado un apoyo y alegria constantes. Mis mo-
mentos de felicidad han sido mas plenos junto a ellas. Los momentos dificiles, gra-
cias a -y con- ellas han sido m& llevaderos. Agradezco a Aurita "Cuquita", Car-
men, Soledad "Lobo", Carolina, Carmen Paz, Isidora, Magdalena y Fernanda, por
existir y estar a mi lado. Este libro, como todo lo importante en mi vida, es de ellas.
9
sabilidades reque 'dos y contratados. La familia, en cambio, si define roles,
10s refiere qdmbito m h que a comportamientos especificos. No hay -por
otra parte- delimitaciones claras - de re~ponsabilidade~, como si las hay en las
organizaciones.
b) En la familia no se ponen condiciones a la pertenencia, en tanto las organiza-
.
ciones se caracterizan precisamente por establecer -- condiciones
- .-
que c _ o n d u c ~
a pertenecer o a dejar de pertenecer a ellas; La organizacion selecciona sus
miembros y puede despedirlos. La familia no podria seleccionar a 10s hijos o
expulsarlos de ella
c) En la familla dlficilmente pueden definirse final~dadescontractuales delibera-
damei~teestablec~das,asi como tampoco es habitual pensar una familia2n
terminos de la ade_cua_cj6n_rac1011alde medios.a----fines. Ambos hechos, por su
parte, constituyen parte de la definici6n de lo que una orgaxuzac~ones.
d) En la familia las personas son irremplazables y unicas, en tanto ol-s . -
. ~ r g a n ~ z a c j o ~dl e sk n - p o d ~
~y.,desempe$adospor c u a e r a que cumpla .~.
con las condiciones requeridashsi, la sustitucion de personal -impensable en
;,a familia- es habitual en una organizacion.
e) Las organizaciones han llegado a formalizar 10s comportamientos y a buscar
esquemas generalizadores de la motivacio~~ -tales como el dinero- que permi-
ten manejar grandes cantidades de personas sin que necesariamente se deba
atender las necesidades particulares de cada una de ellas, como no sea a trav6s
de su traduccion en el comun denominador de la motivacion generalizada.
Una familia, en cambio, mantiene la particularidad -y toda la multiple com-
plejidad- de 10s motivos de todos y cada uno de sus integrantes: la familia no
yuede permitirse el tenercategorias de miembros, asi como lo hace la organi-
.-
~ - .. ..- - ..*
zacion.
Las anteriores son solo algunas de las multiples diferencias entre las organiza-
ciones y la familia. Otras se refieren a1 tip0 de finalidad, funcicin, formas de reclu-
tamiento, relacion con la sociedad, importancia para el individuo, etc.
Acaso una de las razones que pueden hacer pensar que la familia es una orga-
nizacion, sea que -como veremos en el punto siguiente- en la sociedad primitiva
el parentesco era el criterio vinculante. En esa sociedad primitiva, todavia no se
habian diferenciado 10s sistemas sociales que hoy conocemos. De esta primera
agrupacion social se derivaron todas las formas de sociabilidad y de construction
de sistema que hoy existen, pero desprender de este origen comun que siguen
siendo lo mismo, hace perder de vista las muy importantes diferencias que se han
producido en el curso de la evolucion de la sociedad:
1.3 Organizacidn y modernidad
a) Casi todos 10s hombres tienen aspi- a) Una vez satisfechas las necesidades
raciones homogCneas y el 6xito eco- basicas para la subsistencia, las aspi-
n6mico es el objetivo ultimo para casi raciones d e los hombres se tornan
todos ellos, d e tal manera que la re- heterogkneas, por lo que la recompen-
compensa econ6mica es el mejor me- sa econ6mica no basta por si sola para
dio para estimularlos. estimularlos.
b) Cuanto mayor sea la empresa, tanto b) La economia de escala tiene unos li-
mejor, potente y rentable resultari. mites maximos, tanto para las empre-
sas publicas como privadas.
c) El trabajo, las materias primas y el ca- c) La informaci6n es lo mas importan-
pita1 son factores primarios de la pro- te, incluso mas que el trabajo, el capi-
duccibn, incluso mas que la tierra. tal y las materias primas.
d ) La produccidn de mercancias y ser- d) Nos movemos mas alla de la produc-
vicios estandarizados es mas eficaz ci6n fabril masiva hacia un nuevo sis-
que la producci6n artesanal "uno por tema de produccidn artesanal "ma-
uno", en donde cada unidad produ- nual o cerebral", basada en la infor-
cida difiere de las demas. macidn y la super-tecnologia. Los re-
sultados finales de este sistema no son
millones de unidades idknticas, sino
mercancias y servicios hechos a me-
dida del consumidor.
e) La organization mas eficiente es una e) El mejor medio de organizarse no es
burocracia donde cada departamen- el burocritico, sino el adhocratico, de
to tiene un papel permanente clara- tal manera que cada componente
mente definido dentro de una jerar- organizativo es modular y prescindi-
quia. En suma, una rnaquina organi- ble. Cada unidad lleva a cabo accio-
zativa para la producci6n de decisio- nes reciprocas con muchas otras por
nes estandarizadas. conducto bilateral y no s61o jerarqui-
co. Las decisiones, a1 igual que las
mercancias y los servicios, estin he-
chas a medida del cliente, en vez de
someterse a la estandarizacion.
f) El avance tecnol6gico ayuda a estan- f ) El avance tecnoldgico puede destruir
darizar la producci6n y aporta "pro- el progreso alcanzado si no se some-
greso". te a un concienzudo control.
g) El trabajo debe ser rutinario, repetiti- g) El trabajo debe ser variado y no repe-
vo y estandarizado para la mayoria titivo para casi todas las personas.
de la gente. Debe implicar, ademas, el sentido de
la responsabilidad y estimular la ca-
pacidad del individuo para actuar
con discrecibn, perceptividad y buen
juicio.
-A
I trabajo tal, que la labor que desempeiia una persona es rnuy diferente a la que
realizan sus compafieros y no se asemeja a la tarea global de la empresa. En esta
j-
\
division del trabajo, basada en la especializacidn, no se podri producir ni una sola
unidad, a menos que las diferentes funciones se cumplan a cabalidad.
La diferenciacion de la sociedad ha llevado a que surjan subsistemas especiali-
zados, dedicados a1 cumplimiento de distintas funciones para la sociedad Estos
I subsistemas han ido cobrando cada vez mayor autonomia. Es asi como Luhmam
c , (1997a) demuestra que 10s 6mbitos de lo economico, lo politico, lo religioso, lo
'.:propio de la ciencia, etc., tienden a ser cada vez mas autonomos en la sociedad
\
contempora'nea.
Pero las funcioi~esde 10s subsistemas son, todavia, demasiado amplias, vagas
y complejas. Es por esta razdn que la sociedad moderna -y sus subsistemas fun-
cionales- especializan organizaciones para dar cuenta en forma precisa de 10s
multiples problemas que la sociedad ha de enfrentar en su devenir.
Si nos detenemos a pensar, por ejemplo, en cualquier problema de la sociedad
-la pobreza, el analfabetismo, el sida, la desnutricion infantil, la delincuencia, kg
drogas, el subdesarrollo, etc.- y queremos buscarle una solution, probablemente
pensaremos en alguna -0 algunas- organizaci6n(es) que deberia(n) abocarse a1
estudio del problema y a su enfrentamiento.
En este punto nos encontramos con un hecho que hemos tratado en otros traba-
\\ 10s: las funciones societales no pueden ser delegadas por cornpleto en organizacio-
nes unicas, sino que estas funciones deben ser, antes, diferenciadas y especifica-
das -es decir, subdivididat para que puedan ser asumidas p a una organizacion.
Es por la raz6n antedicha que este proceso de traspaso de funciones de la so-
ciedad a sistemas organizacionales no se produce sin alteraciones ni en forma to-
tal. Los problemas de la sociedad -la education, el hambre, las relaciones interna-
cionales, por ejemplw se transforman en tareas organizacionales, luego de haber
sido suficientementeespecificados y concretizados, per0 pocas veces existe el tiem-
po suficiente para reflexionar sobre la relacion existente entre el prklema societal,
su diagn6stico y su soluci6n organizacional.
*r
'
Hemos visto que las organizaciones constituyen un fendmeno caracteristico de la
sociedad moderna, que se relacionan con la sociedad de tal manera, que constitu-
\ yen un medio a traves del cual 10s distintos subsistemas funcionales de la socie-
'I_
: encuentra constantemente adaptada:. =:
', ... Volveremos sobre la conception luhmanniana, porque permite una vision
Ademk de las propiedades que han quedado esbozadas en las paginas anterio-
res, las organizaciones se caracterizan por:
a) Estar definidas y diseiiadas en terminos de una racionalidad de adecuaci6n de
medios a fines, esto es, en ellas hay una divisi6n del trabajo que ha sido hecha
en forma consciente como resultado del intento de buscar fines en la forma
mas racional posible.
b) El poder tambiCn queda dividido entre 10s distintos puestos, de tal manera de
facilitar la coordinacidn y el control del cumplimiento de las distintas obliga-
ciones laborales que se desprenden de la divisidn del trabajo.
c) TambiCn la comunicacidn queda canalizada en forma subordinada a la mejor y
mas eficiente manera de conseguir una adecuada coordinacidn de las activida-
des tendiente a1 logro de 10s fines.
Las tres caracteristicas anteriores quedan definidas con claridad en el orga-
nigrama de cualquier organizacidn. Con solo mirarlo superficialmente, se pue-
den observar en Cl las lineas del conduct0 regular que han de seguir las comu-
nicaciones, 10s centros de poder, control y coordinacidn y, por ultimo, la forma
que ha adoptado la divisidn del trabajo, asi como la importancia relativa de 10s
distintos departamentos y subdivisiones internas derivadas de la busqueda
de la adecuacidn de medios a fines. Sin embargo, esta afirmacidn s610 es vdlida
en tCrminos de diseiio y de comparacidn con modelos abstractos. En la prbcti-
ca, las organizaciones se encuentran sometidas a1 ir y venir del juego del po-
der, de las influencias, de 10s intereses particulares, etc., con el resultado de
) terminar con organigramas que no reflejan s610 las intenciones de division
eficiente del trabajo, sino que, ademds, el poder relativo de 10s diversos jefes y
autoridades organizacionales. Un analista experimentado puede, por esta mis-
I ma razon, extraer importante informacidn de un examen detallado del organi-
'
adicional, es decir, todo aquello que recuerde 10s otros Bmbitos del quehacer
de la persona constituye el entorno interno del sistema organizacional.
Este punto nos remite a1 hecho de la doble contingencia organizacional. En
toda organizacidn han de armonizarse dos contingencias: la de las reglas que re-
\.gulan el comportamiento humano y la de la conducta de las personas.
Contingente quiere decir que podria ser de otra manera: las reglas de una
organizacidn podrian haberse definido de otra forma y son, por lo tanto, contin-
gentes.
TambiCn la conducta de las personas podria ser otra. Es, por consiguiente, una
variable contingente.
La organizacidn so10 puede existir si logra que ambas contingencias coinci-
dan, se coordinen, se limiten mutuamente y, en fin, permitan que el sistema
organizacional se constituya y tenga vida. La doble contingencia no es la simple
sumatoria de ambas contingencias, sin0 la emergencia de una nueva contingen-
'-!
cia: la organizacidn efectiva.
Las organizaciones tienen una racionalidad distinta a la de 10s individuos que
participan en ellas. Factores organizacionales, tales como las reglas, tratan de ser
determinantes en el comportamiento humano. La organizaci6n entrena, adoctrina,
convence y castiga o premia a sus miembros para que respondan y actuen de acuer-
do a lo esperado. Los individuos, por su parte, tratan de acomodar las reglas y
condiciones organizacionales a sus propios intereses y necesidades. La importan-
cia del impact0 de 10s factores organizacionales variara' de acuerdo a la situacibn.
Lo importante, sin embargo, es que el sistema organizacional s610 es viable en
al& punto de acomodo de la doble contingencia implicada en el contact0 entre
reglas y comportamientos.
1.9 Preguntas
2.1 Origenes
Muy diferente es el inter& que guia a 10s autores de la Escuela Clasica de Admi-
nistracion o -corn0 ellos se autodenominan- de la Escuela de Adrninistracion Cien-
tifica.
En efecto, el interes de estos autores no se ubica en la cornprension de 10s pro-
cesos de la sociedad, ni tampoco en la elaboraci6n de esquemas ideales que per-
mitan la comparacion entre organizaciones.
Pese a su nombre de "Administraci6n Cientifica", 10s descubrimientos de esta
escuela no descansaban en la investigaci6n empirica sistemitica. Esta teoria fue
desarrollada con la intenci6n explicita de lograr un sistema de reglas y leyes de
cornportamiento que a1 ser aplicado llevara a1 mixirno de eficiencia a1 sisterna
organizational.
A pesar de no tener un fundamento academic0 rnuy solido, esta escuela ha
permanecido y su doctrina y principales recomendaciones pueden ser todavia re-
conocidas en 10s textos de administration modernos.
Los principales exponentes de esta escuela son Frederick Taylor, Henri Fayol,
Luther Gulick y Lyndall Urwick.
Taylor, verdadero fundador del movimiento y quien lo bautizo como adminis-
tracidn cientifica, queria llegar a desarrollar una ciencia para cada elemento del
trabajo individual. Taylor (1984: 142) sostenia que no habia trabajo humano, por
sencillo que pareciera, que no pudiera ser subdividido, simplificado y racionali-
zado. Era, adernb, posible y necesario asegurar una division apropiada de trabajo
y responsabilidad entre asalariados y adrninistradores.
La funci6n de 10s administradores sera asumir la responsabilidad de reunir 10s
conocirnientos tradicionales que en el pasado han poseido 10s trabajadores, para
luego clasificarlos, tabularlos y reducirlos a reglas, leyes y formulas, creando asi la
ciencia de la direccidn.
Sera necesario, ademas, seleccionar, entrenar y desarrollar a cada trabajador.
El supuesto es que se podri lograr una alta eficiencia tecnica en el desempeiio
individual a trav6s de la racionalidad, de la subdivision de tareas y de la especia-
lizacion creciente que se desprenderi de la aplicacidn del trabajador a tareas cada
vez mas sencillas y racionales.
Los administradores tendran como obligation adicional el coordinar 10s es-
fuerzos de 10s trabajadores.
Como puede verse, Taylor (1984: 202) separa en forma tajante y definitiva el
aspecto de toma de decisiones del aspecto de ejecucion del trabajo. Con esto se da
un paso que alejarP el trabajo artesanal del industrial.
El supuesto central del pensamiento tayloriano consiste en el hombre racional,
motivado por el intento de escapar del hambre y conseguir una mayor ganancia.
Este hombre racional ser6 capaz de buscar su propio inter& una vez que Cste le
sea develado.
El trabajo de Taylor coincide con la instalacion de cadenas de montaje en la
fabricaci6n de autom6viles por Ford. Ademas, en la misma epoca, se estaba escri-
biendo en Francia un libro que seria absolutamente complementario y su autor
era Henri Fayol.
La diferencia entre ambos enfoques radicaba en que Taylor se interesaba por la
racionalizaci6nde las actividades a1 nivel operativo, en tanto Fayol ponia su mira-
da en la racionalizacion de la empresa a partir de 10s niveles administrativos.
La organizaci6n deberia tener una forma militar, lineal, con unidad de mando
y lineas claras de autoridad.
Fayol(1984: 7-10)se preocupa de clasificar las funciones que la empresa ha de
tener para funcionar racionalmente:
a) TCcnicas: operaciones tendientes a la elaboracion del producto, todas las acti-
vidades referidas a la production y transformacion;
b) Comerciales: compras, ventas y permutas. Implican conocimiento del merca-
do y de las fuerzas de 10s competidores;
c) Financieras: busqueda y administraci6n de capitales. Esta funci6n es requeri-
da puesto que el dinero conseguido permitir6 el pago de sueldos y salaries, de
materias primas, y de bienes muebles e inmuebles;
d ) Seguridad: protecci6n de bienes y personas. Se trata de evitar huelgas, robos,
incendios y atentados contra 10s bienes y / o las personas;
e) Contabilidad: permite conocer la situaci6n de la empresa y hacia donde se
orienta. Debe proporcionar informes exactos, claros y oportunos de la situa-
ci6n economica de la empresa;
f ) Administrativa: encargada de formular el programa general de accion de la
ernpresa y de ponerlo en marcha, para lo que debe armonizar y coordinar to-
dos 10s esfuerzos de la organizacion. Los elementos bisicos de la administra-
cion son:
- prevision: determinacion de riesgos y confeccion del programa de accion
adecuado;
- organizacion: dotar a la empresa de todos 10selementos necesarios para su
funcionamiento, tanto desde el punto de vista material como social;
- mando: mision que se reparte entre 10s jefes, que deben obtener para la
empresa el mayor provecho posible de las personas que forman su unidad
o secci6n;
- coordinacion:establecer la armonia entre todos 10s actos de la empresa para
facilitar su funcionamiento y procurar el exito;
- control: verificar si todo se realiza conforme a1 plan adoptado, las ordenes
impartidas y 10s principios admitidos.
Finalmente, Fayol(1984: 23-46) afirma que el buen funcionamiento del cuerpo
social depende de catorce condiciones o principios:
1. Division del trabajo para permitir alta especializaci6n.
2. Autoridad y responsabilidad deben ser equivalentes para un individuo dado.
3. Disciplina que resulte de un liderazgo adecuado, recompensas y castigos
justos.
4. Unidad de mando. Cada persona tiene so10 un jefe.
5. Unidad de direccion. Las actividades con el mismo objetivo deben tener un
solo administrador.
6. Subordinacion del inter& individual a1 inter& comun.
7. Remuneracion basada en la justicia.
8. Centralizacion en adecuado balance con la descentralizacion.
9. Jerarquia. Cadena de autoridad.
10. Orden. Tanto 10s materiales como las personas deben estar en el lugar correcto
en el momento correcto.
11. Equidad. La administracion debe ser amigable y justa con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal. Se debe evitar una alta rotaci6n del personal.
13. Se debe estimular la iniciativa del personai.
14. Debe haber un sentido de espiritu de cuerpo.
Otro importante autor de la Escuela Cldsica de Administration es Gulick.
Luther Gulick (1937) elabora cuatro principios de especializacion que han de
servir como guia para la concentraci6n de actividades bajo un mismo mando. Es-
tos principios son:
a) Finalidad;
b) Proceso;
c) Clientela;
d ) Area geogrdfica.
Cada uno de ellos presenta ventajas y desventajas, de tal manera que debera
sopesarse cuidadosamente la eleccion de uno de ellos como principio rector. Es
importante esta condition, dado que las categorias a que se apliquen han de ser
excluyentes y se debe tratar de mantener la consistencia dentro de 10s niveles afec-
tados, es decir, utilizar un solo principio.
En el cuadro siguiente se presenta una comparaci6n de las ventajas y desven-
tajas asociadas a cada uno de 10s principios de especializacion y que sirven para
tomar la decision respecto a1 principio a ser utilizado.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Finalidad
a) orienta al gmpo total a1 logro de una a) es dificil en la prrictica evitar la du-
meta comun. plicaci6n de tareas.
b) extrae energias y lealtades y da un b) tiende a la sobrecentralizaci6n.
foco a la actividad total.
c) puede desarrollarse mucha indepen-
dencia entre actividades.
Proceso
a) permite el uso de especializaci6n tCc- a) sobreenfatizacdmo deben hacerse las
nica. cosas, en lugar de que'debe hacerse.
b) permite el uso de mecausmos de aho- b) tiende a desarrollar aproximaciones
rro de trabajo. segmentadas a las metas generales y
asi requiere mayor atenci6n y coor-
dinaci6n desde lo alto de la estruc-
tura.
c) reline bajo la misma supervisidn ha-
bilidades tecnicas comunes y asiesti-
mula estindares y el orgullo profe-
sional.
Clientela
a) reduce el numero de deptos. que de- a) minimiza las ventajas de la especiali-
benser visitadospor un cliente dado, zacion por funciones.
o el numero de deptos. por 10s que b) requiere duplicaci6n de recursos e
debe pasar un producto. instalaciones.
b) reduce la cantidad de viajes requeri-
dos para las personas o cosas ser-
vidas.
Area geogrifica
a) aumenta la coordinaci6n dentro de 1 a) aumenta la dificultad para mantener
las fronteras fisicas. politicas generales uniformes.
b) mejora la adaptaci6n del programa 1 b) aumenta el costo de la supervisi6n.
total a las necesidades locales.
c) 1 a menudo, las tareas que deben cum-
plirse no corresponden a las fronte-
ras fisicas.
En todo caso, a fines de 10s aiios cincuenta la situaci6n era tal, que se requeria de
una nueva conceptualizaci6n capaz de retomar 10s aspectos estructurales de una
organizaci6n, per0 sin perder de vista 10s actitudinales.
La respuesta vino de una vertiente del estudio organizacional que podemos
identificar como mas relacionada con la Ciencia de la Administracion, es decir,
aquella que habia sido creada por Taylor y Fayol a comienzos de siglo.
Acaso sea conveniente aqui hacer una breve digresi6n. El estudio de las orga-
nizaciones ha tenido tres vertientes clararnente identificables, per0 que entrecruzan
sus descubrimientos y explicaciones, dado que su objeto de estudio es el mismo.
Estas son la Sociologia, cuyo fundador es Max Weber; la Administracibn, cuyos
padres son Taylor y Fayol, y la Psicologia Social, cuyo origen se encuentra en el
trabajo de Mayo y Lewin. Es debido a esta diversidad de fuentes, que -aunque 10s
nuevos avances surgen a partir de la critica e intento de superacidn de 10s postula-
dos de la escuela precedente- las Escuelas Clkica, de Relaciones Humanas y la
Alternativa Sociol6gica perviven a pesar de la critica y de la pretendida supera-
cion de sus logros.
En 1958 se publica el libro Organizations, de James March y Herbert Simon.
Con 61 se produce una arremetida del afluente proveniente de la Administracibn,
que queria retomar el tema de la racionalidad y de 10s cambios y disefios estructu-
rales. Es por esta raz6n que lo consideramos un enfoque neoclasico.
La diferencia central con la teoria clbica tradicional se encuentra en que es un
enfoque mas acad6mico que normativo, en que se estudian las formas efectivas en
que 10s fines de la organizaci6n son llevados a cabo.
March y Simon tratan de mostrar la necesidad de considerar en el diseiio de
una organizaci6n distintos mecanismos y unidades especializadas en el cumpli-
miento de funciones indispensables para el adecuado funcionamiento de la orga-
nizaci6n.
Las organizaciones requieren de mecanismos de control para comprobar el
cumplimiento de las 6rdenes y la adhesion efectiva a 10s reglamentos. El control
puede ser efectuado por la jerarquia de autoridad, pero cuando esto no es sufi-
ciente tienden a desarrollarse agencias de control especializadas, con reglas que
han de ser controladas. En este sentido, estas agencias especializadas se diferen-
cian del control difuso que puede ejercer la linea de mando. Un ejemplo de oficina
especializada es el departamento de contraloria, que achia como una agencia atenta
a 10s costos, la eficiencia y el registro financiero.
Hay tambien unidades especializadas que se dedican a desarrollar activida-
des especificas, al servicio de las principales u ~ d a d e sde produccion: departa-
mento de computacion, asesoria legal, imprenta, pool de secretarias, etc.
El problema de 10s principios de Gulick: ifin o proceso?, se ha cambiado a
buscar la forma de combinar unidades de fin con unidades de proceso, ya que
muchas organizaciones utilizan ambas clases.
Corno criterio general, puede decirse que cuanto menos se utiliza cierta clase
de actividad (asesoria legal, por ejemplo) mas economia puede lograrse concen-
trando todas las actividades semejantes, en favor de 10s diferentes departamentos,
en una unidad de funcion unica; asi el personal podr6 trabajar tiempo completo,
haciendo uso de su experiencia y haciendose cada vez m6s experto. Se aumenta lo
mtinario de la tarea, pero se desperdicia algo del conocimiento especializado: es
posible que 10s distintos departamentos requieran diferentes servicios de esta uni-
dad especializada. Si en cada uno de ellos hubiera un especialista, se podria con-
seguir que aumentara su capacidad de entendimiento con quienes requieren de
su asesoria. Aumentan, ademas, 10s gastos de comunicaci6n y de transporte. Esto
se hace mas grave cuando, a1 aumentar la eficiencia del personal de salario bajo, se
reduce la del personal de salario alto. Por ejemplo, si se concentran todas las labo-
res de secretaria en un pool de secretarias, se aumentara su rendimiento y se dis-
minuira su tiempo desocupado, pero 10s gerentes deber6n perder mucho tiempo
contestando llamadas telefonicas y esperando que sus cartas Sean escritas.
March y Simon indican que no hay una regla unica que pueda seguirse para
decidir respecto a la forma de diseiio. Sin embargo, cuanto rnenos intelectuales
son las tareas menos se requiere de una concentraci6n en unidades de funci6n
unica. Los costos en terminos de remuneraciones y tiempo ocioso pueden ser, ade-
mas, un valioso indicador por considerar en la decision.
La funciones de una jerarquia de control no son unicamente supervisar, coor-
dinar y cornprobar ciertos comportamientos laborales, sin0 tambien ofrecer ins-
tancias en las que puedan resolverse 10s conflictos. Se considera esencial para la
eficiencia de una organizacion el proporcionar a sus empleados o uiudades pues-
tos de autoridad a 10s que esten subordinados y en 10s cuales puedan resolverse
10s conflictos. March y Simon demuestran que es mejor resolver 10s coi~flictosa
niveles relativamente bajos: reduce el peso del trabajo de 10s ejecutivos de alto
nivel, que son 10s mas recargados de funciones de importancia y 10s que represen-
tan el mayor costo para la organizacion. Se permite, ademas, resolver en forma
ripida 10s desacuerdos, puesto que las lineas de comunicaci6n son mas cortas, por
lo que quien debe resolver tiene a su disposition 10s hechos de una manera mas
completa.
Sin embargo, tampoco hay en este punto una regla unica y rigida. Hay mo-
mentos en que el conflicto, dado que involucra amplios sectores de la organiza-
cibn, puede afectar mucho a un supervisor que tiene contact0 estrecho con 10s
trabajadores en conflicto. Es conveniente, entonces, definir en cada caso si resol-
ver el conflicto a nivel alto o bajo.
Para contrarrestar la tendencia a1 desplazamiento de fines -algo destacado por
sociologos, tales como Merton y Blau, en su critica a 10s modelos burocraticos-
March y Simon proponen trazar las lineas organizacionales en tal forma, que se
ponga de relieve el servicio de 10s fines sobre el de 10s medios. Si se estructura la
division del trabajo y la jerarquia de autoridad de acuerdo con esto, 10s fundado-
res de una organizacion pueden aminorar la probabilidad de que la organizacion
llegue a desviarse de sus prop6sitos originales. Puede, por ejemplo, otorgarse mayor
poder a quienes estan a1 frente de 10s servicios directos a 10s fines, que a 10s que se
ocupan de asuntos mas apartados.
Finalmente, estos autores sostienen que las organizaciones se basan en dos
modos de division del trabajo:
a) division del trabajo en vistas a una tarea (especializacion horizontal);
b) division del trabajo basada en el poder antes que en el trabajo (especializacion
vertical). En esta las tareas son de ejecucion o de decision. Cuanto mas elevado
es el rango, tanto mlis consiste la tarea en tomar decisiones y menos en realizar
actividades concretas de ejecucion. Si miramos la jerarquia, por ejemplo, po-
demos ver que el gerente ocupa su tiempo en decidir; el supervisor tanto en
decidir como en ejecutar decisiones que le han sido encomendadas por sus
superiores y, finalmente, el obrero se dedica practicamente solo -0
mayoritariamente- a la ejecucion de decisiones adoptadas por otros.
La toma de decisiones se divide de tal manera, que 10s niveles mas elevados
establecen las lineas mas amplias de la politica y 10s inferiores van haciendo esta
politica mas detallada. Tal como en 10s casos anteriores, no puede generalizarse en
forma absoluta esta afirmacidn, puesto que hay casos, tales como 10s hospitales,
en que la division del trabajo sigue una forma distinta, ya que quien decide es
quien -a1 mismo tiempo- ejecuta lo decidido. En este tip0 de organizaciones, ade-
mas, 10s puestos mas altos de la jerarquia administrativa deben tratar a1 decidir de
satisfacer las decisiones y demandas provenientes de 10s niveles mas bajos y de
permitir -a1 mismo t i e m p e su mejor desempefio en la ejecucion de las tareas.
En 10s mismos afios -decada del cincuenta- que March y Simon publicaban su
libro, se produjeron tambien algunos trabajos de importancia en la linea mas pro-
piamente sociol6gica, tales como 10s de Etzioni, Blau y Scott, etc. Es interesante
remarcar que estos trabajos -y 10s posteriores de esta linea- poca o ninguna aten-
cion prestan a la posteriormente muy influyente obra de March y Simon.
2.6 La Teoria de Sistemas
Los tres afluentes del estudio del fen6meno organizacional marcharon paralelos,
mientras no se contaba con un lenguaje c o m h que permitiera hacer confluir sus
resultados en una corriente te6rica compartida. Esta corriente estaba, sin embar-
go, constituyendose ya desde fines de la dbcada de 10s veinte; se habia robusteci-
do con aportes diversos durante 10s aiios cincuenta y en 10s aiios sesenta fue aco-
gida con entusiasmo por 10s tedricos de la organizacibn. Esta fue la Teoria General
de Sistemas; comenz6 a fines de la decada de 10s sesenta a ser ocupada con gran
fuerza en el estudio organizacional y logr6 un grado tal de aceptacion, que ha
llegado a confundirse con la teoria moderna de la organizacibn. Es posible decir,
sin falsear demasiado la situacibn, que hoy en dia no existe estudio organizacional
alguno -sea con un inter& prictico o acadbmico- que no tenga una aproximacion
sistbmica a1 tema.
Veremos sucintamente el'desarrollo de la Teoria de Sistemas aplicada a las
organizaciones. Es necesario dejar constancia que sera este enfoque te6rico el que
guiad, ademas, posteriormente nuestra presentation de 10sdistintos temas y pro-
cesos que serBn tratados. Es por esta raz6n que en este acipite s610 trataremos
muy brevemente la obra de Luhmaml.
La comprension sistemica de las organizaciones se produce en forma paralela
con el desarrollo de la teoria general de sistemas. Las organizaciones parecen ser
el Bmbito mas adecuado para aplicar 10s conceptos te6ricos sistemicos y es asi
como muy pronto se busca utilizar en ellas 10s nuevos conceptos provenientes de
esta teoria general, con pretensiones globalizadoras.
El trabajo de Parsons (1966: 6-11), que intenta comprender a las organizaciones
como subsistemas de la sociedad y que inspira gran parte de la sociologia
organizacional estadounidense, pone su enfasis en la importancia de las metas
como el punto de conexibn entre la organizacibn y la sociedad. La organizaci6n
debe cumplir una meta, la que es su funcidn con respecto a la sociedad. Parsons
enfatiza ademis 10s procesos institucionalizadores como la influencia sobre la or-
ganizaci6n de las normas societales. Finalmente seiiala la capacidad de la organi-
zacion de interactuar con su medio y de obtener de el 10s recursos adecuados
haciendo, para eso, operar 10s mecanisrnos de influencia pertenecientes a la socie-
dad a favor de la organizaci6n.
A mediados de la decada de 10s sesenta, la Teoria de 10s Sistemas Abiertos
elaborada por Ludwig von Bertalanffy es traida a1 Bmbito del estudio organiza-
cional por Katz y Kahn (1966).
En general, este enfoque se refiere a la organizacion como un todo, en que la
realizaci6n de 10s fines es s610 una de varias importantes necesidades a las que
esta orientada la organizacibn. La supervivencia es una de estas necesidades y
puede llegar a distorsionar el comportamiento orientado a1 objetivo. Los cambios
organizacionales son vistos como respuestas adaptativas ante amenazas a1 equili-
brio organizacional.
Los sistemas organizacionales tienen un conjunto de caracteristicas (Katz y
Kahn, 1966: 19-26):
a) Importation de energia: ninguna estructura social es autosuficiente.
b) Proceso: trabajo que se realiza en el sistema; el input es alterado en 61.
c) Output: lo que surge de la organizaci6n y es utilizado, consurnido, rechazado,
etc., por el entorno de la organizaci6n.
d ) Sistemas como ciclos de sucesos: el product0 exportado a1 entorno constituye
la base para la fuente energetics que permitiri repetir el ciclo.
e) Entropia negativa: Entropia es una ley universal (segunda ley de la termodi-
nimica), segun la cual todas las formas de organizaci6n se mueven hacia la
desorganizaci6n. Para sobrevivir en un estado de organizaci6n improbable,
las organizaciones necesitan importar mas energia de la que gastan.
f ) Feed-back negativo y el proceso de codification: la informaci6n que llega a la
organizaci6n es codificada y seleccionada, en tal forma que la organization no
se inunde con mis informaci6n de la requerida. El feed-back negativo es un
mecanismo de control que permite la comparaci6n entre el estado actual de la
organizaci6n y su estado deseado.
g) El estado permanente y la homeostasis dinimica: Los sistemas tienden a man-
tener su caricter basico intentando controlar 10s factores extemos amenazantes.
h) Diferenciacibn: tendencia a la elaboraci6n y especializaci6n de funciones.
i) Equifinalidad: dentro de una organizacibn hay mliltiples medios para el mis-
mo fin. Un sistema puede alcanzar el mismo estado final partiendo de condi-
ciones iniciales diferentes y siguiendo distintos caminos.
Este enfoque de 1966 se encuentra muy util para la comprensi6n de 10s distin-
tos procesos organizacionales, tanto internos a la organizaci6n como 10s que rela-
cionan a Csta con su entorno. Esta utilidad permite explicar la enorme difusi6n de
la obra de Katz y Kahn y su pervivencia en nuestros dias.
En la misma Cpoca se produce un conjunto de investigaciones interesadas en
profundizar en la relacion sistema/entorno. Es conveniente citar el trabajo de
Lawrence y Lorsch (1967), llamado Teoria de Contingencias; el de Emery y Trist
(1965), que trata de comprender la importancia organizacional de diferentes con-
figuraciones ambientales, y el de Buckley (1967), que incorpora mayor cantidad
de elementos cibernCticos y sociol6gicos para la elaboraci6n de un marco concep-
tual que permita comprender a las organizaciones como sistemas sociales.
Segun Buckley (1973: 126-142),10s sistemas organizacionales son abiertos in-
terna y externarnente. Esto implica que 10s intercambios que se producen entre
partes del sistema pueden significar cambios en el sistema mismo, tanto como 10s
intercambios entre el sistema y su entorno.
Siguiendo a Ashby, Buckley sostiene que en el ambiente existe un grado de
variedad mayor a1 del sistema organizacional, lo que obliga a este a relacionarse
en forma selectiva con su ambiente.
El sistema organizacional realiza un trabajo cartografico en que hace un mapa
de las partes del ambiente, actuando posteriormente en conformidad con este mapa.
En este sentido, el planteamiento de Buckley se aproxima a1 de Bateson.
En 10s sistemas organizacionales hay dos procesos de intercambio entre siste-
ma y ambiente que tienden a preservar o a modificar formas o estados dados del
sistema. Estos procesos -que Buckley toma del cibernetico Mamyama- son el de
morfostasis (que, como su nombre lo indica, se orienta -a traves de la retroalimen-
tacion negativa- a evitar cambios en la forma) y el de morfogenesis (que genera
nuevas formas, a traves de circuitos de retroalimentacion positiva).
Finalmente, Buckley tambien adopta de Mamyama la referencia a1 feed-back
positive, con10 proceso de igual importancia que el de feed-back negativo y que se
refiere a1 proceso de retroalimentaci6n que en lugar de disminuir la desviacion
respecto a lo originalmente establecido, la aumenta.
Como hemos visto, el estudio organizacional -por su misma indole- ha sido obje-
to de interes de distintos autores provenientes de disciplinas diversas y motiva-
dos por diferentes causas. Una de las fuentes originales -y siempre vigente- del
interes por investigar 10s fenomenos organizacionales se encuentra en la busque-
da incesante tras modelos organizacionales eficientes o rasgos caracteristicos de
organizaciones exitosas. Se intenta capturar la esencia de lo que podria ayudar a
comprender las razones del Cxito y, adicionalmente, que podria permitir interven-
ciones organizacionales diseiiadas para mejorar el rendimiento de las organiza-
ciones existentes. Las ultimas dkcadas del siglo XX han sido generosas en la pro-
duccion de modelos, propuestas de cambio y desarrollo, ofertas de herramientas,
etc. Aparecen -a razon de uno por aiic- 10s gurues que se dicen portadores de la
"novedad del aiio". La globalizaci6n del mundo, que fuera largamente anunciada,
se demuestra de manera indesmentible. Nuevos mercados se abren y emergen
competidores inesperados. Los modelos y paradigmas conocidos hacen crisis. El
tema es el de la productividad, de la calidad, de la atencion a1 cliente, etc.
El desafio es conseguir mejorar la gestion, aprender de las empresas eficien-
tes, reconocer el valor que pueda haber en empresas estructuradas de acuerdo a
esquemas nuevos para el mundo occidental, como en el caso del "modelo japo-
nks". Las variadas -y abundantes- ofertas de 10s expertos van ofreciendo res-
puestas a las necesidades del momento. Ya no se Cree que haya una sola lnanera
de organizar una empresa, ni de lograr altos niveles de productividad. Cada aiio
aparece algu~laidea mas o menos revolucionaria, mas o menos seria, m6s o me-
nos cientifica, diseiiada para ayudar a 10s ejecutivos y hombres de empresa a
mejorar el rendimiento de las organizaciones a su cargo. Gran parte de 10s apor-
tes que se han realizado bajo esta motivacion han sido modas pasajeras (Eccles y
Nohria, 1992), per0 otros se han mantenido, justificando su inclusion en el grupo
de 10s avances teQicos en el area. Nos referiremos a algunos de 10s mas importan-
tes de estos ultimos.
2.7.1. Teoria Z
William Ouchi escribe su libro en 1981, es decir, apenas pasada la dCcada de 10s
aiios setenta, en la cual las compaiiias japonesas lograron superar definitivamente
la mala imagen mundial de sus productos, imponibndose como organizaciones
cuyos estindares de calidad eran dificilmente alcanzables por el resto de las em-
presas del mundo, incluso por aquellas que otrora habian conseguido erigirse en
sin6nimo de una industria.
En efecto, cuando Jap6n en las postrimerias del siglo XIX inicio su proceso de
industrialization, era un pais que recien salia del feudalismo. En un period0 rela-
tivamente breve lleg6 a contar con una industria solida, la que fue destruida com-
pletamente con la Segunda Guerra Mundial. La reconstruction comenz6 en la
dbcada de 10s aiios cincuenta y 10s Estados Unidos contribuyeron a ella con dinero
y expertos. Los japoneses estaban interesados en la tecnologia moderna que podia
provenir del exterior, per0 no deseaban dejar de lado su propia cultura. Algo se-
mejante habia tenido lugar a fines del siglo XIX, con el postulado de wakon yosai,
que significa "espiritu japones y tecnologia occidental" (Whitehill, 1994: 37). Es
por esto que la propuesta del estadistico estadounidense William Edwards Deming
de un modelo de gesti6n de calidad, que respetaba 10s modos tradicionales de
relaci6n cimentados en la cultura japonesa, fue muy bien acogida.
Hasta la decada de 10s setenta del siglo recien pasado, la industria occidental
era la lider indiscutida en el mundo. Se pensaba, con estos resultados, que habia
una sola manera de organizar las actividades productivas y que esta forma era la
que habian diseiiado 10s paises occidentales. Es por esta raz6n que el Cxito japo-
nCs, basado en empresas orientadas por principios organizacionales distintos -y
hasta contrarios- a 10s que habian expuesto 10s clasicos de la administration -
Taylor, Weber, Fayol-, sorprendi6 a 10s ejecutivos y estudiosos del tema. Dada la
creciente globalizaci6n de la economia, se hacia necesario -e incluso, indispensa-
ble- encontrar nuevos modos de estructuraciOn de las actividades productivas,
con la finalidad de mejorar las capacidades de las empresas. Resultaba casi evi-
dente la conveniencia de conocer el modelo japones, con el objeto de encontrar la
clave de su exito y de reconocer guias y principios orientadores para la gesti6n de
las organizaciones occidentales.
William Ouchi propone su teoria Z, como un mod0 de gestionar empresas en
Occidente, per0 atendiendo a las claves de la gesti6n japonesa. La comparaci6n es
la que se ofrece en el siguiente cuadro, que hemos adaptado de Ivancevich, Lorenzi,
Skinner y Crosby (1994: 60).
Modelo Modelo Z
occidental (occidental, con
modificaciones)
Empleo Corto plazo De por vida Largo plazo
Toma de decisiones Individual Colectiva % Colectiva
Asi como 10s japoneses en su momento optaron por incorporar aspectos tecno-
16gicos occidentales, manteniendo sus rasgos culturales de relacibn, Ouchi propo-
ne que la empresa occidental modifique sus estructuras, per0 sin intentar trans-
formarse en una copia fie1 de la corporacion japonesa. Se podria, asi, conseguir un
modelo de organization capaz de funcionar en la cultura occidental y de hacer
uso eficaz de 10s elementos que habian permitido a la empresa japonesa ubicarse
en 10s primeros lugares de la competencia.
Sin embargo, no siempre es facil obtener lo mejor de dos sistemas, cuando se
hace una mezcla de ellos. La teoria Z de Ouchi provoco un gran inter& y muchas
empresas intentaron, con diversos resultados, poner en practica sus recomenda-
ciones. Por otra parte, 10s procesos sociales continuan su marcha y -en ocasiones-
se encargan de dejar a1 margen algunas de las aspiraciones del pasado. Es el caso,
por ejemplo, del empleo de largo plazo. Tanto en Japon como en el resto de mun-
do, las nuevas generaciones ya no consideran que permanecer indefinidamente
en un lugar de trabajo y hacer carrera en 61 sea un objetivo importante. La idea de
Ouchi de ofrecer estabilidad laboral y largos horizontes de tiempo para el contra-
to, la evaluation y la promotion, no parece -dadas las nuevas circunstancias- tan
adecuada.
Independientemente de 10s logros de la aplicaci6n de 10s postulados de Ouchi,
las decadas de 10s ochenta y 10s noventa fueron testigos de cambios de importan-
cia en el mod0 de hacer gestion. Se habia resquebrajado -de manera definitiva- la
confianza en que habia una sola manera de organizar las labores productivas. Con
ello, se habia abierto la puerta a nuevos modelos y se habia despertado una verda-
dera ansiedad por encontrar formas novedosas de gestion. Nuevos temas apare-
cen sobre el tapete y se anidan no solo en las organizaciones, sino que tambien
encuentran acogida en 10s clientes. Tal es el caso de la Calidad Total.
2.7.2. C~lirlariTotal
Thomas Peters y Robert Waterman publican en 1982un libro que provoca un fuer-
te impact0 en las organizaciones y su gesti6n. En esta obra, llamada Ell busca de la
excelencia, 10s autores revisan empresas norteamericanas exitosas, tales como
Boeing, Hewlett Packard, 3M, IBM, McDonald's, Procter & Gamble, Tupperware,
entre otras. La conclusi6n es que todas estas empresas se distinguen por prestar
atenci6n a ocho aspectos centrales, 10s que llegan a caracterizar su gesti6n.
Los aspectos claves de las empresas con una administraci6n de excelencia, por
lo tanto, son (Peters y Waterman, 1984: 8-19):
1 . Se orientan hacia la accidn. Son empresas en que el objetivo es la acci611, de tal
manera que no se pierde de vista la necesidad de encontrar soluciones practi-
cas que puedan hacerse efectivas. La toma d e decisiones no puede
empantanarse en el analisis, sin0 que debe concluir en acciones. Se ponen a
prueba modos de accibn, sin temor a1 error.
2. Son cercanas a1 cliente. Las empresas de excelencia tienen gran sensibilidad
para detectar lo que desean sus clientes. La innovaci6n muchas veces se deriva
de la capacidad que demuestre una compaiiia para escuchar a sus clientes y
aprender de ellos.
3. Promueven la autonomia y la capacidad empresarial de sus empleados. En
ellas se incentiva la generaci6n de empresarios internos, a 10s que se les permi-
te innovar y -por supuestc+ cometer errores. Muchas de estas empresas seme-
jan laboratorios poblados de inventores. Hay en ellas muchos empresarios
emprendedores que quieren sacar adelante sus proyectos.
4. Enfrentan la productividad a travt!s de las personas. En ellas se confia en que
10s empleados son socios de la misma tarea y que harin todo lo que est6 a su
alcance para hacerla bien. La confianza genera comportamientos acordes a ella.
5. Movilizan en torno a un valor clave. Pricticamente todas las empresas de ex-
celencia se caracterizan por contar con creencias en valores que utilizan como
pautas de acci6n. La administraci6n de estas empresas es presencial, lo que
significa que 10s altos ejecutivos estin siempre presentes, mostrando su inte-
res y compromiso con la empresa y sus valores.
6. Cercanas a1 nucleo. Las organizaciones que se involucran con industrias dis-
tintas a la que constituye su actividad principal pueden importar elementos
culturales extraiios, que podrian ser dificiles de integrar y, eventualmente, di-
ficultar la gesti6n. A la inversa, las empresas que se abocan diligentemente a
lo que saben hacer tienen una alta probabilidad de obtener buenos resultados.
7 . Tienen estructuras simples y poco personal. La simplicidad del disefio les per-
mite gran flexibilidad. Tienen poco personal directivo y cuentan con estructu-
ras planas. No hay excesivo personal.
8. Controlan sin ahogar. Se mantiene un control permanente, pero permitiendo
mucha flexibilidad y autonomia a1 personal. Combinan la centralizaci6n y
unidad de 10s valores claves, con la descentralizaci6n en el desarrollo de 10s
productos.
Las empresas estudiadas por Peters y Waterman no siempre mostraban todos
10s aspectos resefiados, pero todas ellas participaban de alguno de ellos, de mane-
ra principal. Posteriormente, Peters ha agregado la Administracidn de la anrbi-
gu'edad, como otro importante elernento de una gestion de excelencia. El clirna de
10s negocios es habitualmente ca6tico y ambiguo, de tal mod0 que una empresa
exitosa es la que sabe manejarse en esas condiciones y sacar partido de ellas.
En 1986, se presenta una propuesta que pretende ser capaz de superar 10s logros
de 10s programas de Calidad Total. Se trata de la Organization de Alto Compro-
miso, postulada por Edward Lawler, como una alternativa basada en un enfoque
holistic0 del desempeiio laboral y orientada a conseguir el compromiso de 10s
miembros de la organizaci6n.
El medio para obtener el compromiso consiste en hacer uso de las mas moder-
nas herramientas de gestion, per0 englobadas en una formula, segun la cual el
alto compromiso era factible de ser logrado en 10s niveles bajos de la organizacion,
si se les entregaban informacion, conocimiento, poder y recompensas rnayores a
10s acostumbrados.
Lawler reconoce el exito alcanzado por las emyresas japonesas, per0 sostiene
que copiar sus principios no podri llevar a resultados mejores, dado que es dificil
esperar -mediante la copia de un modelo- llegar a mayores consecuciones que las
obtenidas por sus creadores originales. Es necesario tener en cuenta, ademas, que
parte importante del exit0 del modelo japones radica en su buena adaptacion a la
cultura japonesa. Esto ultimo hace problematico pensar en la probabilidad de tras-
pdsarlo a organizaciones cuyos trabajadores provengan de culturas diferentes a la
nipona.
La cultura occidental, con su tradition democratica y su marcado individua-
lism~,puede ser mejor asimilada por un modelo organizacional en que se deje
espacio a la participation laboral, en el que se reconozca y recompense adecuada-
mente el desempeiio individual, en el que se respete la necesidad de autorreali-
zaci6n de 10s trabajadores. Se trata, en definitiva, de una organizacion en que la
jerarquia se estructura en escasos escalones, que es propicia a1 cambio y pronta a
la adaptacion, que mantiene relaciones laterales y no solo verticales y que ofrece
trabajos estimulantes y significativos.
El modelo, como se ve, ofrece oportunidades de desarrollo, per0 descansa fuer-
temente en 10s trabajadores. La proposition de Lawler consiste en la creacion de
organizaciones en que lo caracteristico sea el alto compromiso. Este alto nivel de
compromiso de 10s miembros es algo que debe ser logrado mediante una gestion
orientada conscientemente por este objetivo. El supuesto que subyace es que el
exito que se puede obtener en las organizaciones actuales depende fuerte -y
crecientemente- de 10s trabajadores y, por lo tanto, de su disposition respecto a la
organizaci6n.
Se hace necesario inspirar en 10s trabajadores una adhesion tal, que 10s haga
comprometerse efectivamente con la empresa y su misi6n. Para esto, es indispen-
sable que todos 10s niveles jerarquicos -en especial 10s m L bajos- deben recibir la
informacion que la organizacion maneja, deben aumentar su caudal de conoci-
miento de mod0 de poder procesar la informacion y ampliar sus horizontes, de-
ben adquirir mayores cuotas de poder y responsabilidad y, por consiguiente, se
les debe ofrecer tambien mayores recompensas. Todo esto es lo que otros autores
denominan ernpowermen t.
El inter& por encontrar nuevas fuentes de ventajas competitivas conduce a
que 10s especialistas vuelvan su niirada a1 pasado en busca de formulas que pue-
dan ser remozadas y traidas exitosarnente a la gesti6n moderna. Es el caso de la
propuesta que se hace del ernpozuerii~entcomo herramienta, que puede ayudar a
conseguir que 10s miembros de la empresa esten rnejor dispuestos a asumir nive-
les crecientes de compromiso en ella. En efecto, si se mira con detencion el conte-
nido y 10s supuestos de este enfoque, se puede constatar su parentesco con 10s que
fueran discutidos en 10s cornienzos del analisis organizacional por 10s represen-
tantes de la Escuela de Relaciones Humanas.
2.7.6. i M o d a o aporte?
Hasta aqui la revision de 10s principales aportes teoricos de 10s aiios noventa. No
se pretende haber realizado una revision exhaustiva, sino mas bien haber mostra-
do que las preocupaciones teoricas constituyen una reflexion acerca de 10s proble-
mas que interesan a las organizaciones y sus ejecutivos en un momento dado. La
productividad, la calidad, el diseiio de 10s procesos, la satisfacci6n laboral, las
cornunicaciones de la organizaci61-1,etc., son todos t6picos que de alguna rnanera
-mas o rnenos original- ocupan la atenci6n de 10s especialistas. Algunas de estas
construcciones te6ricas han seguido el estilo de quienes perseguian rnejorar la
competitividad de las organizaciones productivas. Otras, en cambio, tienen un
interes mas acadernico, d e conocimiento y comprensi6n de 10s procesos
organizacionales. Independientemente de su intencibn, sin embargo, todas ellas
han hecho contribuciones a1 estudio y cambio de las organizaciones.
Adicionalrnente a1 aporte que han significado para la reflexion y a1
autoconocimiento de 10s procesos organizacionales, muchas de estas propuestas
han constituido verdaderas rnodas que han sido seguidas hasta el rnornento en
que son reernplazadas por nuevas rnodas. Contra la validez de este tip0 de propo-
siciones y la proliferaci61-1de gurues, se ha levantado la voz de advertencia de
algunos especialistas (Eccles y Nohria, 1992). Queda, por consiguiente, en pie la
discusi6n.
La teoria de la organizacidn esta todavia en sus cornienzos. Parte importante
de lo que se sabe ha sido desarrollada por 10s clisicos. Es, sin embargo, un cuerpo
vivo que sigue evolucionando y es probable que en este proceso algo de lo nuevo
se mantenga, generando conocimiento acumulable, y algo se pierda. El tiempo
deberd decantar tambikn este conocirniento.
La vida organizacional, por otra parte, varia tambien constantemente. La pro-
pia teoria constituye un factor motivador de este carnbio, per0 hay otros factores
igualmente importantes, tales como la globalizaci6n, la tecnologia, la cornpleji-
dad, las aspiraciones humanas, etc. Es posible que las organizaciones del futuro
cercano Sean rnuy diferentes de las que hoy conocernos. La teoria debera seguir
creindose y recreandose, para participar en este proceso.
2.8 Preguntas
Una vez descritas en forma sumaria las principales teorias que se han referido a1
fenomeno organizational, nos ocuparemos de la distincion de algunos procesos
bisicos que tienen lugar en las organizaciones y que han sido objeto de la preocu-
pacion de 10s especialistas, tanto para comprender como para diseiiar organiza-
ciones.
1) Estilo de
liderazgo
1.1 Confianza en No se confia Condescendencia Delega, pero se Confianza arnplia
subordinados contmla
1.2 Libertad de los No existe No existe Alguna Amplia libertad
subordinados
para discutir
1.3 Consulta a Nunca Ocasional Generalrnente Siernpre
subordinados
2) Motivacidn
2.1 Factores de Generalrnente Generalmente Recornpensas, - Recompensas
incentivo al castigo, recornpensas, castigos ocasio- econ6micas
trabajo ocasionalrnente ocasionalrnente nales y algun grado - Participacion
recompensas castigos de irnplicacion
2.2 Responsabili- Responsabili- Mayor respon- Responsabilidad Responsabilidad
dad dad que va sabilidad en N- amplia, pero mayor en todos 10s Nveles
disminuyendo en veles altos en 10s Nveles altos
la pirirnide
3) Comunicacidn
3.1 Frecuencia Baja Baja Regular Bastante
3.2 Direccion Descendente Generalmente Descendente y Desmndente,
desmndente ascendente asmndente y
horizontal
3.3 Credibilidad de Inexactas Muchos filtros, el Se filtra y fre- Alta credibilidad
comunicacion superior no sabe lo cuentemente
descendente que pasa
4) Toma de
decisiones
4.1 Nivel La mayoria se Decisiones Politicas se Decisiones se
adopta en la generales en la adoptan en la tornan de forrna
cumbre curnbre y se van cumbre muy integrada en
especificando Decisiones mis la organizacion
progresivamente especificas, segun
su nivel
4.2 Utilization de %lo si este Se usan conod- Se usan 10s Se van involu-
conocimientos conocirniento mientos de 10s conocimientos de crando en las
coincide en 10s Nveles altos y de niveles altos, decisiones que se
Nveles altos de la 10s asesores (staff) rnedios o bajos, a refieren a su trabajo
organizacion requerirniento de la
jerarquia
Variable Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
organizacional Autoritario Paternalists Consultive Partic~pativo
5) Coritrol
5.1 ConcentraciGn Concentrado en la Concentrado en la Mayor delegation Control difund~do
del control cumbre cumbre con algo de del control en toda la
delegation organizac~on
5.2 Organization Opuesta a la Org. informal que Org. intormal Org, formal e
informal organizacion ocasionalmente apoya o se opone informal se
formal aPOYa Y ocasionalmente a la apoyan
normalmente se org, formal mutuamente
opone a la org.
formal
5.3 Modo de uso De manera Para establecer Para establecer Como guia
de los datos p u ~ t i v apara
, politicas. Para politicas Para coordinar
existentes exigir castigar o
(contabilidad,
productividad,
costos, etc.)
0 Rensis Likert, The Hunran Organization, McGraw-Hill, New York, 1967 (adaptaci6n del
autor).
Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser mas organicas o
mds mecanicas, de acuerdo a como se inserten en su ambiente y a como puedan
definir a este ambiente. Esta distincibn, elaborada por Burns y Stalker (1961), ha
sido muy utilizada en el disefio organizacional. Con diferentes especificaciones,
esta distincion tambiPn se encuentra en el trabajo de Likert, que denomina Siste-
ma Cuatro a la organizaci6n organica, para diferenciarla del disefio autorita-
rio-burocratico, que seria propio de 10s sistemas uno y dos.
En tkrminos generales, una organizacion organica tiene pocas reglas y proce-
dimientos, es descentralizada, tiene una divisidn poco precisa (ambigua) del tra-
bajo, el ambito que controlan 10s ejecutivos es amplio y la coordinaci6n es
personalizada e informal.
Una organizacidn mecanica, por el contrario, es centralizada, cuenta con mu-
chas reglas y procedimientos establecidos, su division del trabajo es precisa, el
ambito que controla cada ejecutivo y cada persona es estrecho y delimitado, y la
coordinacion se da en forma impersonal y altamente formalizada.
CAI'~TULO
111 / PROCESOS
Y DISENO 77
ORGAN~ZAC~ONAL
0 . Organica 0 . Mecinica
Jerarquia de autoridad
Descentralizada 4 b Centralizada
Reglas y procedirnientos
IJocos 4 b Muchos
Ambito de control
Amplio 4 b Estrecho
Coordinacion
Informal y personal Formal e impersonal
En esta configuraci6n:
- Se coordinan centralizadamente esfuerzos individuales independientes, en tor-
no a una tarea comun.
- La capacidad de procesamiento de la informacirin es reducida.
- Hay mayor efectividad en tareas simples.
Poder y Liderazgo
El poder ha sido considerado por todos 10s autores interesados en el estudio de las
organizaciones corno un factor de importancia central. Durante largo tiernpo se
defini6 el poder corno una caracteristica que poseia en mayor o rnenor rnedida
una persona y que le perrnitia irnponer su voluntad a las dernas.
Hoy en dia, sin embargo, se reconoce en el poder una naturaleza intrinseca-
rnente relacional. Esto quiere decir que el poder no es una cualidad que puedan
poseer las personas, sino que una caracteristica propia de una relaci6n entre per-
sonas. No existe poder en la soledad. No hay poderoso si no existe el sornetido al
poder. Corno veremos, esta nueva conceptualizaci6n del poder tiene consecuen-
cias de importancia, tanto para la comprensi6n del fen6rneno corno para las posi-
bilidades abiertas para tratar con 61.
Desde que Max Weber acuiio su definicion de poder, Gsta se ha transformado
en punto de referencia y de partida obligado para cualquier presentaci6n acerca
del terna. El poder para Weber es la posibilidad de conseguir que otra persona
haga lo que uno desea, incluso en contra de su voluntad.
Buckley (1973: 270-271) define el poder corno el control o la influencia sobre
las acciones de otros para promover nuestras rnetas, sin el consentimiento de aque-
Ilos, contra su voluntad o sin su conocirniento o comprensi6n.
Crozier (1969, vol. 2: 9-53) dice que el poder surge en una relaci6n de intercam-
bio y negociaci6n mutua en que hay que superar una resistencia. Sobre la base de
condiciones estructurales y de la situaci6n, la relaci6n desigual de intercambio
abre a uno de 10s involucrados la posibilidad de irnponer su voluntad e intereses.
Weber distingue entre poder y autoridad, que es el poder legitimado, vale decir,
aquel poder que es socialmente reconocido corno legitirno. La autoridad de que
gozan 10s padres respecto a sus hijos, por ejemplo, es aceptada como valida por
10s d e m b miembros de la sociedad. Se reconoce, entre otras cosas, que ellos pue-
den decidir acerca de la educacidn que desean para sus hijos.
La legitirnacion de la autoridad, por otra parte, s61o significa aceptacion social
de la base que sustenta ese poder y no necesariamente agrado. Si un policia amo-
nesta a un conductor por cometer una infracci6n en el transito, este probablemen-
te acatara las 6rdenes del policia, porque reconoce la autoridad que el encarna. No
es necesario que el infractor se sienta feliz con la reprimenda recibida, basta con
quereconozca clue el policia esta legalmente investido de la autoridad que lo habi-
lita para hacerla.
Tampoco hay una relaci6n necesaria entre la legitimaci6n del poder y la justi-
cia con que este es utilizado. La persona a quien el policia levanta una papeleta de
infracci6n en el transito puede pensar que la multa ha sido injusta. Sin embargo,
no por eso puede dejar de cumplir con las exigencias que se derivan de esa accion.
Tendra, por supuesto, la oportunidad de apelar, pero lo que esti en discusion es la
justicia y adecuacion de la medida, no la legitimidad de la autoridad del policia.
Las formas de legitimaci6n de la autoridad que Weber (1964: 170-173)recono-
ce son:
a) carismatica, basada en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor. El lider
carismatico surge de entre 10s pares; se distingue de su grupo por sus condi-
ciones de atractivo personal, que lo hacen confiable. Esta autoridad, profunda-
mente afectiva, se encuentra ligada a la persona que la encarna y sus cualida-
des personales. Por esta misma raz6n, es indelegable.
b) traditional, basada en el "siempre ha sido asi", propio de la tradici6n. Se acepta
que una persona, que representa la conservacion de un estado de cosas santifi-
cad0 por el pasado, ejerza la autoridad que le corresponde segun esa tradi-
ci6n. Este tip0 de autoridad se puede delegar bajo las estrictas condiciones
establecidas por la costumbre.
c) rational-legal, basada en un conjunto de reglas aceptadas y de las cuales se des-
prende coherentemente. Segun Weber, la forma de legitimidad mas corrieilte
hoy en dia es la creencia en la legalidad; la obediencia a preceptos juridicos
positivos establecidos de acuerdo a1 procedimiento correcto. Esta forma de
autoridad es delegable dentro de 10smarcos del procedimiento correspondiente.
La influencia del trabajo de Weber es tal, que pricticamente todos 10s estudios
acerca del poder y la autoridad que se realizan en la actualidad reconocen alguna
base de inspiration en este autor. A partir de 10s usos inis frecuentes del concepto,
se indican algunas caracteristicas del poder:
a) Se trata de un proceso social. El poder aparece en una relacion social y no es
una caracteristica individual. Es posible, por supuesto, siguiendo a Adler, en-
tender que hay personalidades que fundamentan su autoestima en el poder.
Incluso mas, Mc Clelland (1961)ha mostrado que la motivation de poder es de
gran importancia en la comprension de 10s comportamientos y actitudes de
10s miembros de una organizaci6n. Sin embargo, no basta estar motivado para
tener poder. El mundo esti lleno de tiranos frustrados, que deben satisfacer
sus ansias de poder con sus familias y el perro de la casa.
b) El objeto de este proceso es realizar 10s fines del poderoso.
c) El concept0 de posibilidad, que se remarca en las definiciones, esta seiialando
que el criterio decisivo no es el ejercicio mismo del poder, sino la disponibili-
dad del poderoso sobre las posibilidades. Se puede, por lo tanto, distinguir
entre poder practico (el poder llevado a la practica, actualizado) y poder po-
tencial o latente. A mod0 de ejemplo, un famoso animador de television puede
tener un enorme poder potential. Solo podran conocerse, no obstante, las di-
mensiones de ese poder el dia que decida impulsar alguna campaiia para rno-
vilizar multitudes.
d ) El poder se caracteriza por la desigualdad. No tiene sentido hablar de relacio-
nes entre poderes iguales, aun cuando tampoco exista una total y absoluta
sumision de uno a1 otro. Cuando se habla de equilibrio de poderes, se quiere
mas bien apuntar a1 hecho de un equilibrio inestable que, en general, se deriva
del enfrentamiento de personas -o sistemas- cuyos poderes se apoyan sobre
bases diferentes y que deberan dilucidar en este enfrentamiento quien es real-
mente el poderoso.
e) El componente de resistencia indicado en las definiciones permite diferenciar
entre el poder y 10s casos en que se logra un acuerdo por la comprension reci-
proca o la simpatia mutua. Este elemento no implica que para que haya poder
deba haber resistencia, sino que aunque la haya, se impondri la voluntad del
poderoso.
French y Raven (1973: 78-90) distinguen cinco tipos de poder, de acuerdo a las
bases sobre las que se construye este poder:
a) Poder de recompensa: Es el poder que se obtiene derivado de la capacidad del
poderoso de recompensar a1subordinado en alguna forma por su sometimiento.
Por ejemplo, el poder ordenar a alguien que haga algo, a cambio de un cierto
pago.
b) Poder coercitiuo: Se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar a1
subordinado por su no sometimiento, por el incumplimiento de la voluntad
del poderoso: ordenar algo, bajo amenaza.
c) Poder experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido a1 poderoso respec-
to a algun tema especifico, relevante para la situacion en que se da el poder.
Por ejemplo, un medico puede dar ordenes a1 paciente, que no serian acepta-
das -ni aceptables- si provinieran de otro profesional.
d) Poder referente: Es el poder de que dispone una persona con la cual otras perso-
nas desean identificarse. Se trata, en general, de un poder latente, potencial. Es
el poder, por ejemplo, de que dispone un famoso cantante de rock, con quien
se identifican todos 10s jovenes, para influir determinantemente en 10s gustos,
actitudes y comportamientos de estos.
e) Poder legitlnzo: Bajo esta designation, French y Raven agrupan 10s poderes que
se derivan de normas internalizadas, de expectativas de rol aceptadas, etc. De
alguna manera, el subordinado considera que el poderoso "tiene derecho" a
ordenarle y que el "debe" obedecer. Este poder legitimo es semejante a1 con-
cepto de autoridad de Weber, aunque French y Raven sostienen que su con-
cepto de poder legitimo es mas amplio, porque considera tambien la influen-
cia aceptada como legitima por un acuerdo previo: por la palabra empeiiada.
Las bases del poder pueden utilizarse en forma combinada y pueden ser direc-
tas en su aplicacion o quedar subyacentes a otras formas de poder.
BASES DE PODER
Directas, inmediatas
Poder de recompensa
coercitivo)
Coercitivo
Remunerativo
Normativo
O Amitai Etzioni, A Comparative Ailalysis of Coniplex Organizatioiis, Free Press, New York,
1961 (adaptado por el autor).
Tambien Albert 0.Hirschman (1970: 3-5) se preocupa del poder de que disponen
10s sometidos en una organizacicin. Segun 61, cada persona que participa en una
organizacicin tiene dos opciones que hacer:
a) Retirarse del sistema organizacional (exit), ante la imposibilidad de encontrar
en 61 un lugar de trabajo acorde a sus propias expectativas.
b) Permanecer en la organization y tratar de cambiarla mediante la protesta (voice)
y las presiones, asi como el acceso a las fuentes de poder.
Una tercera variable, la lealtad, interviene para hacer mis probable que se
opte por permanecer, por voice antes que por exit. A mayor lealtad mayor pro-
babilidad de voice que de exit.
Uno de 10s aspectos mis interesantes de la muy influyente obra de Hirschrnan
es que muestra que tambiCn 10s subordinados disponen de cuotas de poder y tie-
nen acceso a fuentes de poder. Esto nos lleva a1 tema de la distribucidn del poder
en la organizacidn.
Durante rnucho tiempo se penso en el poder como una suma constante, vale
decir, se creia que el poder de que disponia un determinado s h e m a no variaba y
que lo unico que efectivamente cambiaba era el monto y la forma que adoptaba su
distribucidn entre 10s involucrados dentro del sisterna. Esta conceptualizacidn
subyace a las afirmaciones que escuchamos -todavia- en boca de algunos geren-
tes que prefieren no dar participacidn, "porque no quieren perder poder", o que
dicen: "El poder que tiene el sindicato es el que le cedimos". TambiCn algunos
trabajadores indican: "Es necesario sindicalizarse, para quitarle poder a1 empresa-
rio" .
Esta forma de ver el poder corresponde a la idea de un sistema cerrado, en que
todo el poder que hay es el que debe distribuirse: lo que uno gana es lo que el otro
pierde. La suma final siempre es constante.
participar participar
Todo lo anterior nos trae -de nuevo- a una caracteristica que hemos seiialado
repetidamente: el poder tiene un caracter relacional, es decir, solo puede darse en
una relacion. Esto quiere decir que n o \ray personas poderosas en si, so10 lo son en
una relacion en que hay otras personas sometidas.
De esta caracteristica del poder se desprende una serie de consecuencias que
algunos autores han detectado.
Humberto Maturana, por ejemplo, dice que el poder es una concesicin del so-
metido. S61o hay poder cuando hay alguien que esta dispuesto a someterse, si no
lo hay. .. no hay poder.
Gregory Bateson indica que el poder es una falacia epistemologica, porque el
todo no puede ser deterniinado por una parte. No es el poder, por lo tanto, el que
explica 10s comportamientos humanos que definimos como relaciones de poder,
sine la idea del poder: no es el poder el que corrompe, sin0 la idea del poder.
Luhmam seiiala que el poder puede crecer y crece en la medida que aumen-
tan las alternativas del sometido. En otras palabras, se necesita muy poco poder
para conseguir que alguien que no tiene alternativas obedezca. Se ilecesita un po-
der mayor si esta persona dispone de algunas posibilidades de acci6n que son
alternativas a la acci6n de obedecer y, finalmente, se necesita un poder mucho
mayor si aquella persona, sobre la que se pretende ejercer poder, tiene una gran
cantidad de acciones alternativas a su disposicion.
El poder asi entendido es un medio simbolicamente generalizado de comuni-
cation. Esto quiere decir que es un mecanismo, adicional a1 lenguaje, que es utili-
zado por una persona para conseguir que otra acepte sus selecciones para las al-
ternativas propias. A mod0 de ejemplo, si Juan le pide a Pedro que pinte su casa,
es porque el pintar la casa de Juan es una de las alternativas de accicin posibles
para Pedro. Si Pedro tiene, ademas, otras alternativas para ocupar su tiempo, Juan
debera buscar modo de hacer esta alternativa (pintar su casa) mas atractiva para
Pedro que las demas. Esto lo hace con el poder. Si Juan tiene poder sobre Pedro, a
este le resultari mas dificil rechazar la peticion de Juan.
La comprension del poder, como medio simbcilicamente generalizado de co-
municacion, permite reconocer la importancia de 10s procesos de comunicaci6n
en la misma efectividad del liderazgo. Richard Priem (1999) muestra en el analisis
de cuatro tragedias la dificultad de la conduccidn de gmpos en situaciones en que
la comunicacicin falla. Los prejuicios entre subgmpos, la desconfianza mutua, la
falta de sentidos compartidos, pueden transformarse en elementos que obstaculi-
cen la comunicacicin hasta el punto de hacer ineficiente la funcion de medio sim-
bolicamente generalizado de comunicacion, que juega el poder.
5.7 Liderazgo
El liderazgo ha sido una de las formas de poder mas estudiadas. La primera expli-
caci6n acerca de este fen6meno es la que inicia Max Weber.
Para Weber (1964), el liderazgo es aquella forma de autoridad legitimada por
el carisma, es decir, por una caracteristica personal que hace a1 lider ser una perso-
na extraordinariamente atractiva para el gruyo.
Estudios posteriores quisieron llegar a determinar que caracteristica (o con-
junto de caracteristicas) constituia el carisma. Para esto, se pidi6 a gruyos de di-
versa indole que indicaran qu6 es lo clue hacia lider a su lider. Las respuestas fue-
Comu nicacidn
7.2 La informacidn
-1Encodlflcador -Canal-Decodificador-
Ruido 9 Receptor
En su tiltima entrevista, poco tiempo antes de ser asesiilado, John Leilllon debi6
responder por milesima vez a la pregunta: iPor que dej6 10s Beatles? Su respuesta
fue: "Porque yo habia cambiado, porque 10s Beatles cumplieron una etapa en mi
vida, porque queria seguir desarrollandome como persona, porque encontraba
deprimente la idea de seguir, a 10s cuarenta aiios, cantando "she loves you" ...
iPor qu6 no aceptan ustedes que cambiemos?"
La dramatica pregunta de Lemon pueden repetirla dia a dia 10s innovadores,
que se enfrentan en universidades, empresas, oficinas pcblicas, bancos, etc., con
la oposicion cerrada e irracional a cualquier propuesta de cambio. E incluso
Luhmann hace notar que muchas veces el analisis critico de la innovacidn y la
insistencia en pretensiones de racionalidad pertenecen a la manera de proceder de
quienes quieren impedir las innovaciones. En esta tactica conservadora, la falta de
racionalidad de una propuesta innovadora es un argument0 dificilmente refuta-
ble, por lo que se estrellan contra 61 10s esfuerzos de quienes quisieran impulsar el
cambio. Tras el pretendido resguardo de la racionalidad se oculta, sin embargo, el
temor irracioilal a 10s cambios que podrian iniciarse si la propuesta fructificara.
El rechazo a1 cambio es bastante m6s frecuente clue lo que nos gustaria recono-
cer. En el hogar, por ejemplo, nos cuesta aceptar y adaptarnos a una nueva distri-
bucion de 10s muebles. Una acusacion amarga que puede hac6rsele a un amigo, a1
conyuge o a un hijo es: "Has cambiado", y con toda probabilidad el acusado reac-
cionara vivamente, tratando de demostrar que esa afirmacion es inexacta, que no
corresponde a la realidad.
Los esquemas burocraticos de organizacion, por otra parte, son reconoci-
damente resistentes a1 cambio. Una universidaci chilena demoro dos aiios en
implementar el sistema cornputacional de inscription de alumnos en 10s cursos
semestrales, debido a 10s temores que el nuevo sistema inspiraba en 10s emplea-
IXO/
CAP~IJL CAMBIO ORGANIZACIONAL 217
dos signific6 la ruina para 10s pequeiios almacenes de barrio. Podriamos conti-
nuar enumerando ejemplos, per0 lo que interesa es dejar en claro que el entorno
de las organizaciones es cambiante y variado. La complejidad de este entorno cons-
tituye un peligro, per0 tambien una oportunidad. Los mismos ejemplos aludidos
podrian ahora repetirse, para mostrar que, enfrentadas a la misma situacion, en
tanto algunas empresas y organizaciones desaparecian, otras pudieron crecer y
encontrar oportunidades.
Todo lo anterior reafirma la necesidad de toda organizacion de contar con ca-
pacidad de innovaci6n. En palabras de Peter Drucker (1996: 64): "La organizacion
, moderna es desestabllizadora; tiene que estar organizada para la innovation y la
innovacion; como decia el gran economista austro-estadounidense Joseph
Schumpeter, es 'destruccion creativa'. Y tiene que estar organizada para el aban-
dono sistemitico de todo lo establecldo, lo acostumbrado, lo familiar y c6mod0,
tanto si se trata de un producto, un servicio o un procedimiento, de un conjunto
de conocimientos, de las relaciones humanas y sociales o de la organizaci6n mis-
ma. En pocas palabras, tiene que estar organizada para un cambio constante".
Se requiere dotar a la organizacion de la capacidad de innovar. Esta capacidad
puede ser cultivada tanto permitiendo que 10s innovadores hagan su labor, es
decir, dindoles el apoyo necesario para que puedan vencer 10s obsticulos, como
posibilitando que en la organizaci6n se planteen opiniones alternativas y no con-
sensuales. El desarrollo de esta capacidad, de mantener un cierto nivel aceptado
de disenso, no es ficil. La presion por la uniformidad, por el consenso, es fuerte.
Parece ser mas ficil trabajar con personas que estin permanentemente de acuer-
do, que no ponen dificultades a la direccibn. Esto hace que uno de 10s mayores
riesgos de la alta direccion sea rodearse de "yes men". Como dice Arnoldo Hax:
Una organizacion en que todos piensan lo mismo es porque nadie piensa. El tan
estudiado "pensamiento grupal", que -por presiones sociales de consenso- con-
duce a resultados equivocados, debido a que ninguno de 10s integrantes se atreve
a desafiar a1 grupo, se repite hasta el cansancio en las organizaciones. Hay famo-
sos ejemplos de decisiones grupales en que el peso del grupo impidio la expresion
de opiniones disidentes, que luego se delnostraron acertadas, y -que si hubieran
sido consideradas- pudieran haber evitado una catastrofe. En escluemas organiza-
cionales, la presion a1 consenso, a1 conformismo, es mayol; porclue cuenta con el
refuerzo de la estructura de poder.
Tambien existe la posibilidad de clue el grupo acepte la divergencia. Que escu-
che las voces discrepantes. La pelicula "Doce hombres en pugna", que entretanto
se ha convertido en un clasico del cine, muestra como un jurado solitario va cam-
biando la opinion del resto de 10s integrantes del grupo. Este es un ejemplo de lo
que se puede lograr con un cierto nivel de desviacion, de no conformismo, en un
grupo o en una organizacion. Se trata, no obstante, de un tema dificil. Los eternos
clisconformes, 10s criticos profesionales, pronto dejan de ser escuchados, con lo
que se pierde su posible efecto neutralizador de consensos apresurados y de com-
portamientos conformistas.
El tema de la innovacion conduce, entonces, a la posibilidad de dar credito, de
considerar en el decidir organizacional a las comunicaciones que no siguen el pa-
tron comun marcado por el conformismo.
Y, sin embargo, el tema presenta un grado no despreciable de dificultad. La
innovacion no tiene asegurado el Cxito. Puede ocurrir -y es altamente probable
que asi sea- que se generen ideas innovadoras audaces, per0 poco factibles. lnclu-
so se pueden proyoner alternativas francamente equivocadas. La probabilidad de
cometer errores aumenta a1 incursionar en terrenos nuevos, no explorados. Es ne-
cesario permitir que 10s innovadores incurran en errores, como un mod0 de supe-
rar la repeticicin de 10s viejos y seguros caminos ya conocidos. Hay aqui un punto
de especial inter& cuando se habla de la oposicion a1 carnbio y la innovacion. La
organizacion ha de dar un espacio valido a la desviacion y, por ende, a1 error.
"Nadie se equivoca en el presente", dice Maturana, por lo que podemos entender
que es dificil anticipar las consecuencias de una decision erronea. Solo se descu-
brira que fue una mala opci6n cuando se haya puesto en prictica y se evaluen sus
resultados.
La dificultad de 10s intentos de innovacion se ve acrecentada, por consiguien-
te, con 10s ensayos equivocados, con las propuestas insuficientes, con soluciones
poco practicas. La posibilidad de error, en lugar de ser vista como una condicion
inherente de Ia exploracibn innovadora, es seiialada como demostracion evidente
de su fracas0 y de lo innecesario y arriesgado que es darle cabida en una organiza-
ci6n sana. Las fuerzas conservadoras del sistema se oponen a1 carnbio y 10s errores
que puedan encontrarse en las proposiciones innovadoras constituyen un argu-
mento a su favor.
El carnbio puede ser planificado, con lo que se busca mantener una cierta ca-
pacidad de manejo, de control, de 10s procesos de transformacicin. Se puede utili-
zar la energia del carnbio para conducir la organizacion hacia un destino deseado.
Esta es la idea de la planificacion del carnbio. Esta planificacion no implica la
predeterminacion rigida de un camino y una meta final, sin0 la capacidad de orien-
taci6n de un proceso que debe ser realizada flexiblemente momento a momento.
En un cierto rubro, el mercado estaba dividido entre una gran industria, que ocu-
paba aproximadamenteel 60%;otra que la sepia, con una porci6n de mercado de
un 20%, estando el restante 20%repartido entre un simumero de pequefias empre-
sas, cuya participaci6n alcanzaba montos de 2%6 3%.
El propietario de una de estas elnpresas pequefias tenia una hija que contrajo ma-
trimonio con un joven ejecutivo de una empresa de publicidad. Este convencio a su
flamante suegro de la conveniencia de hacer una campaiia publicitaria para mejo-
rar el posicionamiento de sus productos. Dados sus contactos -y sus intereses per-
sonales- pudo realizar una corta, per0 muy notoria y eficiente campafia publicita-
ria. Los costos de esta campafia fueron muy bajos, lo que consisti6 en un regalo que
el joven ejecutivo hizo a su suegro.
El resultado, sin embargo, h e tan inesperado como catastr6fico. Dado que el pais
estaba empezando a abrir sus mercados y que numerosas empresas extranjeras
estaban comenzando a incursiol~aren mercados que hasta el momento se habian
mantenido protegidus, el gigante del rubro -la empresa que dominaba el 60%del
mercado- decidi6 enfrentar con todas sus armas la amenaza que, segin creia, se
estaba perfilando: era poco probable que una empresa chica llevara a cab0 tal des-
pliegue publicitario; lo m6s probable es que se tratara de una empresa internacio-
nal o de capitales extranjeros que habian comprado la pequefia ernpresa.
El despliegue defensivo de la gran empresa fue tal, que termin6 por aumentar su
participaci6n a1 75% del mercado, aproximadamente, lo que signific6 la desapari-
ci6n de la empresa que habia iniciado el proceso y de algunas otras igualmente
pequefias.
9.5 Preguntas
Tecnologia
Pero, felizmente, junto con la necesidad se ofrece la solucion, bajo la forma de una
nueva transformacidn que acaso tenga tanta -0 mayor importancia- como la re-
volucion industrial: el surgimiento de una gran cantidad de tecnologias de infor-
macion.
Aun cuando 10s primeros computadores datan de la decada de 10s cuarenta, es
recien a mediados de 10s sesenta que IBM ofrece un computador comercial. Sus
costos, no obstante, 110 lo hacen accesible a la totalidad de las empresas ni, mucho
menos, a pensar en la posibilidad de integrar la mayoria de sus procesos habitua-
les mediante conexiones computacionales. El computador, por lo tanto, que hasta
la decada de 10s setenta se encontraba restringido -por su alto cost* a solo unas
pocas organizaciones, en la dkcada de 10s ochenta se generalize, mediante compu-
tadores personales que pasaron a ocupar un lugar indisputable en 10s escritorios
de ejecutivos, secretarias y empl'eados. La innovacion en esta irea demuestra de
manera fehaciente la aseveracion de Luhmann: se debe ser capaz de innovar no
para que las cosas cambien, sin0 porque las cosas cambian.
La misma industria computacional se ha visto, segun Keen (1991: 12), afectada
dramiiticamente por la velocidad del cambio. Tan pronto como una innovaci6n en
software se convierte en Izardware y puede ser manufacturada en un chip, su precio
desciende significativamente,ponihdola a1 alcance de un numero mayor de usua-
rios.
La informaci6n que -por su importancia y escasez derivada de la dificultad de
obtenerla con prontitud- constituia una fuente indiscutible de poder, que era guar-
dada celosamente por ejecutivos y organizaciones, se ha convertido en un bien a1
que pueden tener ficil acceso todos 10s miembros de la organizacion y, por lo
mismo, tambien la competencia.
Lo anterior ha conducido a que las tecnologias innovadoras inventadas en al-
guna organizacion y que hasta hace pocos afios debian ser cuidadosamente prote-
gidas del espionaje industrial, hoy en dia se ofrecen a la venta a la competencia,
como un product0 mis, para evitar que el espionaje industrial u otros mecanis-
mos de copia hagan perder la ventaja competitiva obtenida con ella, sin que se
consiga beneficio alguno de la invencion. Un ejemplo de esto se encuentra en la
industria farmaceutica en que 10s precios de 10s medicamentos bajan o se ven en-
frentados a competir con la produccion de genericos, como en el caso del Valium y
el Diazepam. Los ejemplos podrian multiplicarse, como en el caso de la tecnologia
desarrollada por la Empresa de Mineria de Cobre El Teniente, para mejorar 10s
rendimientos de la fundicion de ese mineral. Esta tecnologia ha sido vendida a
otras empresas -procedentes de otros paises- productoras de cobre.
Pero el computador personal solo constituye un primer e importante eslabon
en una cadena de innovaciones en tecnologias de informacion, que involucran
ademis a las telecomunicaciones, las estaciones de trabajo y de almacenamiento
de datos, las conexiones en redes, la robotica, 10s chips "inteligentes", etc. Cada
uno de estos eslabones evoluciona independientemente, per0 tambiCn en relacion
estrecha con cada uno de 10s demiis, de tal manera que se van generando integra-
ciones que -segun 10s especialistas- (Keen, Scott Morton, Kovacevic y Majluf,
Simon)- conducirin a una redefinition de 10s diseiios organizakionales
- en la dCca-
da de 10s noventa.
De acuerdo a Scott Morton (1991: 11-23), las nuevas tecnologias de informa-
cion estan haciendo posibles:
a) Cambios en las formas habituales de realizar el trabajo, a nivel de la produc-
ci6n: con la robotica, el procesamiento de datos contables e, incluso, en el
diseiio.
b) Cambios en el trabajo de coordination, dado que las nuevas tecnologias de
informacion pueden superar las distancias, el tiempo y mantener la memoria
organizacional,
c) Cambios en el trabajo gerencial, tanto de direction y orientation, dado que la
informacion externa a la organization e interna a ella estari disponible en cada
momento para el ejecutivo que ha de tomar decisiones, como en el grado de
control de las tareas realizadas y su rapida comparacidn con 10s planes que se
habian hecho.
d) Integracion de las diversas funciones de 10s negocios, tanto dentro de una or-
ganizacion como entre organizaciones.
e) Cambios en las formas habituales de competencia, que podria llegar a la bus-
queda de areas de colaboraci6n y areas de competencia entre firmas que tradi-
cionalmente solo han competido.
Estos son so10 algunos de 10s cambios seiiala'dospor Scott Morton. Keen (1991)
agrega que 10s flujos de dinero serin progresivamente procesados en linea; que el
intercambio electronic0 de datos sera habitual; que 10s pagos electronicos pasaran
a formar parte inevitable del procesamiento en las transacciones; que la tecnologia
de imagenes sera una necesidad operacional a1 eliminar enormes cantidades de
documentos. El ejemplo puesto por Keen (1991: 7) es impactante: 10s manuales de
un avion F-18 pesan 13 toneladas. Los manuales de un avi6n comercial en compact
disk pesan alrededor de 8 onzas.
Las posibilidades abiertas por las nuevas tecnologias de informacion parecen
sumamente prometedoras e implican la necesidad de introducir cambios de im-
portancia en el diseiio organizacional y en el planeamiento estrategico. Kovacevic
y Majluf (1993)estiman indispensable que 10s altos niveles gerenciales tomen con-
ciencia de que una de sus principales preocupaciones ha de ser la de buscar for-
mas creativas de integrar el proceso de planificacion estratCgico de las tecnologias
de informacion con el proceso de gestion estrategica de las organizaciones.
10.4 Tecnologias de informaci6n y toma de decisiones
Lo anterior nos lleva a considerar el impact0 que las nuevas tecnologias de infor-
maci6n pueden tener en la toma de decisiones. Recordemos que -de acuerdo a la
definicion de Luhmann (1992: 241)- las organizaciones son sistemas autopoieticos
"cuyas operaciones elementales consisten en la toma de decisiones y que tienen la
propiedad de convertir en decisiones todo aquello con lo que tienen contact0 por
medio de decisiones".
La esperanza -sustentada en 10s primeros logros de la tecnologia computa-
cional- de que 10s computadores llegarian a ser capaces de asumir parte de la
carga decisional de la alta direccion no parece haberse satisfecho. Una decision
supone no solo disposicion de informacion, sino la capacidad de transformar la
incertidumbre en riesgo y, luego, en asumir dicho riesgo, cosa que ningun compu-
tador esti en condiciones de hacer.
En su interesante ponencia presentada el aiio 1992 en Japon, Herbert Simon se
refiere a las razones del fracas0 -o mejor dicho, la desilusion de la esperanza-
provocado por el desarrollo efectivo de la computaci6n. El resultado de la aplica-
cion de computadores a1 procesamiento de la informacion fue exactamente el con-
trario a1 esperado. No solo 10s computadores eran incapaces de tomar decisiones,
sin0 que las enormes cantidades de informacion que aportaban a 10s gerentes con-
tribuian mds a aumentar su incertidumbre que a disminuirla.
Simon piensa que de 10s errores cometidos pueden desprenderse tres leccio-
nes, que han de ser aprovechadas en el futuro y que ya estin siendo consideradas
en algunos casos:
a) La priinera es que el diseiio de sistemas de informacion debe comenzar por el
usuario: por la comprension de como usa y puede usar un ejecutivo la infor-
maci6n en su trabajo. El equipo de diseiio del sistema de informacion ha de
incluir expertos capaces de analizar 10s procedimientos de adopci6n de deci-
si6n de la organizacibn e inferir de ellos la informacion que podria serles de
utilidad, en qu6 momentos y en que puntos de la organizacion. Es muy proba-
ble, agrega Simon, que estos expertos descubran que gran parte de la informa-
cion relevante para las decisiones 110 se origina en la organizacion, sino que su
origen es externo a 6sta e incluye iioticias de periodicos, revistas de negocios,
trabajos de referencia, etc.
b) La segunda leccion es clue el diseiio de un sistema de informacion no consiste
simplemente en reunir datos que se encuentran disponibles. Requiere deter-
minar cuil es la informaci6n relevante y descubrir las fuentes -internas o ex-
ternas a la organizacion- de las que puede ser obtenida: la divisicin de investi-
gacicin y desarrollo de una compaiiia, por ejeniplo, no es scilo una dependen-
cia investigadora, sigo tambien una observadora de 10s descubrimientos cien-
tificos y t6cnicos hechos en todo el mundo. Otra importante parte de la infor-
macidn para el desarrollo de productos viene (o debiera venir) de 10s vende-
dores, que se encuentran en contact0 directo con 10s clientes y pueden
retroalimentar a 10s expertos en diseiio respecto a las limitaciones de 10s pro-
ductos actuales, asi como tambien de las necesidades seiialadas por 10s usua-
rios en referencia a productos nuevos y diferentes.
Adicionalmente a lo anterior, es conveniente identificar las decisiones que
han sido adoptadas, revisar 10s informes escritos -por insuficientes que pue-
dan parecer- e interrogar a quienes han participado en dichas decisiones acer-
ca de la informacion utilizada y la informacidn que habria sido util si hubiera
sido posible disponer de ella.
C) La tercera leccion que puede aprenderse de la experiencia con 10s sistemas de
informacidn para la gestidn es que la informacion no es escasa. Lo que si esca-
sea es el tiempo de 10s gerentes para atender a toda la informacidn disponible.
A pesar del hecho de que una gran cantidad de informacion de que quisiera-
mos disponer no se encuentra a nuestro alcance, estamos expuestos en nuestra
vida cotidiana a un enorme flujo de mensajes, que nos llegan por 10s medios
electrdnicos o impresos. Hace algunas generaciones esto no era asi. La infor-
macion, entonces, era el factor escaso y -por lo mismo- valian la pena 10s es-
fuerzos hechos para obtener informacidn y, una vez conseguida, para preser-
varla.
Gran parte de nuestros habitos -continlia Simon- tanto individuales como so-
ciales se basa en esta experiencia pasada de escasez de informacion. Reunimos
montalias de apuntes, que quedan obsoletos antes que alcancemos a releerlos.
Todavia no hemos sido capaces de asimilar el cambio de una era en que la infor-
maci6n era escasa a una epoca en que lo escaso es el tiempo y la atencidn. Mientras
no aceptemos este cambio tendremos dificultades en diseiiar sistemas de informa-
cidn efectivos. La clave para tal diseiio radica en tratar el tiempo del usuario como
un factor escaso.
Lo anterior quiere decir que 10s sistemas de informaci6n no deben estar orien-
tados a proveer de mPs y mds informacidn a 10s gerentes, sino que deben diseiiar-
se de tal manera que puedan llamar la atencion de 10s gerentes respecto a la infor-
macidn que:
a) puedan procesar en el tiempo del que disponen, y
b) sea mas valiosa para ellos que cualquier otra informacion que pudieran proce-
sar en dicho tiempo.
En otras palabras, 10s sistemas de informacion no deben ya ser proveedores de
informaci6n, sino filtros de ella. Estos filtros deben contar con criterios para selec-
cionar la informacion, para decidir que cierta informacion es m b relevante o criti-
ca que otra. Es decir, deben poseer inteligencia. Los sistemas de informacion
gerencial adecuados han de ser, esencialmente, sistemas inteligentes o, como ha-
bitualmente se les llama, sistemas expertos.
Es evidente que en todo proceso de selecc16n se incurre en el riesgo de dejar
fuera informacion relevante. Pero esto tambien ocurre con 10s asesores humanos a
quienes se pide que filtren la informaci6n o, incluso, con el propio gerente, que ha
de seleccionar entre el mar de informacion clue le llega dia a dia por el correo, la
radio, la television, el fax, el correo electr6nico y todos 10s demis medios que lle-
nan nuestro espacio social con irnigenes, signos, papeles y sonidos. La cuestion
noes, por lo tanto, si un sistema de seleccion automitico incurriri en errores, sino
si hari m i s o menos errores que otros medios alternativos de seleccion.
Para ser de utilidad, un sistema de informacion -o al menos parte importante
de el- ha de ser capaz de rnanejar representaciones verbales y pictograficas: 10s
numeros no bastan. Hace ya algun tiempo que 10s computadores son capaces de
procesar palabras y de disefiar graficos, pero todavia requieren de un usuario hu-
mano que 10s alirnente o 10s interprete. El significado real de las capacidades
computacionales de procesamiento de palabras y diagrarnas s61o se hara notorio
cuando 10s computadores ocupen un rol m i s activo. En el caso del lenguaje natu-
ral, esto requiere que elltiendan lo que leen o escriben.
Ya hay avances en este sentido. Existen computadores que pueden transfor-
mar 10s sonidos del lenguaje hablado en lenguaje escrito. TambiPn hay computa-
dores que pueden traducir. Todo esto tiene una historia de fracasos, pero prornete
llegar a poder hacer uso de la sernintica en sistemas clue cornprendan el lenguaje.
Para ello se requiere contar con computadores muy rapidos y con enorrnes memo-
rias. Recien estainos comenzando a aprender cdmo construir estas bases de datos:
en particular, a aprender c6mo han de ser organizadas de tal forrna, que pueda
extraerse de ellas una informacion sernintica.
Un sistema de informacion organizacional debe ser concebido como algo clue
comprende todas las clases de flujos de informacicin y de procesarniento de la
informacion, que se encuentran involucradas en la operacidn de rnanufactura, di-
sefio, ventas, finanzas: la totalidad de las operaciones de la organizacion. Eviden-
temente, este sisterna no puede ser monolitico, ni tampoco puede estar la respon-
sabilidad de su diseiio y mantencidn en una unica unidad de la organizacion. Este
sistema deberia ser una confederaci6n, relativamente suelta, de componentes, yero
con una yreocupacion constante por la comunicacion y la cornpatibilidad eiitre
estos.
Nos encontramos en el yrincipio, yero pueden desarrollarse capacidades enor-
mes, si captamos las potencialidades de lo que se ha logrado. El correo electrcinico
es s61o un subproducto de esta capacidad comunicativa. Por ejemplo, el receptor
no requiere estar presente cuando se transmite un rnensaje. El fax, tambien permi-
te transmitir imigenes sin el problerna del tiernpo.
El diseiio debe comenzar por las necesidades dei usuario, sus tareas y respon-
sabilidades. El disefio debe focalizarse en el cuello de botella de la situacicin, clue
es el tiernpo y la atencion, en iugar de la informacion. El disefio debe expiorar las
potencialidades de la inteligencia artificial para filtrar y analizar la informacion
para sus usuarios.
Aunque es probable que quien haya utilizado por primera vez el termino cultura
organizacional, segun el uso que se popularizo en nuestros dias, haya sido Andrew
Pettigrew en 1979, su mayor difusi6n se la debemos a Edgar Schein. Este autor, en
un esfuerzo por delimitar claramente el concepto para revestirlo de la rigurosidad
necesaria para el trabajo academico, seiial6 algunos usos habituales del concepto
de cultura:
a) Comportamientos observados de forma regular en la relacion entre individuos.
b) Normas que se desarrollan en 10s grupos de trabajo.
c) Valores dominantes aceptados por la organizaci6n.
d) Filosofia que orienta la politica de la empresa respecto a sus empleados y / o
clientes.
e) Reglas del juego que operan en la empresa.
f) Clima laboral.
Dice Schein (1988a) que todos 10s sentidos aludidos reflejan la cultura de la
organizacion, per0 ninguno es la esencia de ella. Schein opina que el termino cul-
tura deberia reservarse para el nivel mas profundo de las prt.sunciones basictrs y
creencias que comparten 10s miembros de una organizacion. Estas presunciones
operan en forma inconsciente y definen la vision que la empresa tiene de si misma
y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que el grupo ha
aprendido ante sus problemas de subsistencia en el medio externo y ante sus pro-
blemas de integration interna.
A esta influyente definicion de cultura organizacional, acuiiada por Schein, es
posible hacerle el antiguo reparo que Merton en 1949 hizo a 10s antropologos
funcionalistas. En efecto, sostener que la cultura consta solo de respuestas que han
demostrado historicamente su eficiencia puede llevar a pensar que si un determi-
nado rasgo cultural tiene lugar en una organizaci6n es porque es necesario y con-
veniente, por lo que resulta altamente inconveniente intentar modificarlo. No obs-
tante, la historia del estudio de las culturas esta plena de ejemplos que demues-
tran no solo lo ineficaz, sin0 incluso lo daiiino de algunas costumbres fuertemente
enclavadas en culturas determinadas. Si bien es cierto que la moderna prictica
medica recurre en ocasiones a la medicina popular, no es menos cierto que algu-
nas pricticas de esta misma medicina popular son altamente contraproducentes.
Por lo tanto, deseariamos matizar el concepto de cultura propuesto por Schein,
sefialando que no todo elemento en una cultura organizacional es positivo, ni ne-
cesario, ni indispensable. Esto nos abre el camino para intentar el estudio de las
culturas organizacionales empiricas y, tambien, para atrevernos a proponer 10s
cambios que parezcan convenientes. De hecho, el propio Schein incurre en la gra-
ve contradiccidn de proponer modos de intervencion y cambio en algo que no
seria conveniente modificar.
El concepto de cultura encuentra escasa acogida en la teoria de Niklas Luhrnann.
El piensa que un concepto que se sustenta en la particularidad no resulta muy
apropiado para trabajar con 61 sociologicamente, sea en terminos comparativos o
-como su punto de partida habitual- desde la afirmacidn de la diferencia, en lugar
de hacerlo desde la afirmaci6n de la identidad, como seria una postura culturalista.
A pesar de lo anterior, y dado que este concepto se ha desarrollado fuertemen-
te en la sociologia organizacional de la decada de 10s ochenta, he tratado de elabo-
rar una definicion de cultura organizacional coherente con la perspectiva
luhmanniana. En una conversacion personal sostenida con el propio profesor
Luhmann, durante el mes de octubre de 1993, en Ciudad de Mexico, puse a su
consideracion esta definicion de cultura y 61 contest6 que efectivamente podria
ser una conceptualization apropiada para el tema de 10s valores prevalecientes en
un sistema organizacional determinadol.
En lo que sigue presentark algunas caracteristicas del mod0 de ser de 10s latinoa-
mericanos en sus relaciones laborales. Estas caracteristicas han surgido de la expe-
riencia acumulada como consultor de Desarrollo Organizacional y han sido com-
probadas en empresas de diverso tipo, tamaiio y rubros. Estas mismas caracteris-
ticas han sido publicadas en un articulo y expuestas en diversos seminarios y con-
gresos. Aunque la base de este esquema se encuentra en trabajos realizados en
Chile y Paraguay, he sometido estas hipdtesis a la consideracidn de especialistas
de Argentina, Chile, Mexico y Paraguay. En todas estas oportunidades he recibido
unjeed-back muy positivo que agradezco y que me ha llevado a afinar el esquema.
a) Paternalismo. Este es un valor central para 10s latinoamericanos. Se construye
a partir de una forina muy personalizada de relacion entre un superior que
protege y un subordinado leal. Su origen se encuentra en la Hacienda, en que
el patrdn era quien ofrecia proteccidn, tenia una capilla donde se decia misa
10s domingos, tenia una escuela para 10s hijos de sus inquilinos, les daba a
Cstos el pan, algunos abarrotes y productos de la tierra, les entregaba una rega-
lia, llevaba a 10s enfermos a1 hospital y les compraba 10s remedios, etc. A cam-
bio de esto, el patrdn recibia lealtad. En un caso tan interesante como el mexi-
cano, 10s generales y jefes de la revolucidn establecieron con el pueblo relacio-
nes paternalistas, de proteccidn y lealtad, lo que condujo a un Estado protector
y benefactor. Todos 10s modelos que se han tratado de imponer en nuestros
paises han impugnado el paternalismo ... y, sin embargo, nuestros trabajadores
siguen buscando establecer relaciones paternalistas con sus jefes, dirigentes
sindicales o quienquiera que represente poder. Evidentemente el paternalismo
disminuye a medida que aumenta el nivel educacional, lo que se debe a que
nuestro sistema educacional es eminentemente occidentalizante.
b) Respeto. Los trabajadores latinoamericanos demandan y ofrecen el respeto
como un valor de gran importancia. Sin el respeto, el paternalismo sena muy
cercano a la servidumbre. El respeto se traduce en el trato que 10s trabajadores
se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para si.
c) Desconfianza. Una de las caracteristicas mas relevantes del campesino es la
desconfianza ante lo desconocido. De esta desconfianza surge una actitud ex-
pectante y alerta ante cualquier proposicion que no sea meridianamente clara.
El problema de la confianza -dice Luhmann- es que es una apuesta hacia el
futuro, que se basa en el pasado. En otras palabras, sobre una base de descon-
fianza no se puede construir la confianza. Antes, hay que crear una historia
sobre la cual pueda basarse luego la apuesta a1 futuro que es la confianza.
d) Individualismo. Los trabajadores latinoamericanos son individualistas. Esta
es una caracteristica extraiia en paises de raigambre catolica, por cuanto la fe
catolica, a diferencia de la protestante que enfrenta a1 fie1 directamente a Dios,
tiene a la Iglesia, la comunidad de 10s creyentes, como base de solidaridad.
Este individualismo es posible que se relacione tambien con la educacion. En
efecto, a medida que se aurnentan 10s niveles educacionales, hay tambien ma-
yor individualismo, competencia y "chaqueteo". En 10s niveles educacionales
inferiores, en cambio, hay mayores muestras de solidaridad.
A continuacion quisiera presentar una comparacion entre el modelo occiden-
tal, el japones y el estilo organizacional latinoamericano en las relaciones de traba-
jo. Apartir de esta comparacion es posible detectar cuales podrian ser las caracte-
risticas de un modelo de organizacion apropiado a la cultura de nuestros paises
de America Latina. Es evidente que las caracteristicas resefiadas se encuentran en
un proceso de cambio; algunas pueden ser mas resistentes y otras pueden haberse
ya modificado. Los medios masivos de comunicacion, 10s viajes, la globalizaci6n
y apertura de 10smercados, la creation de Tratados Regionales de Libre Comercio,
etc., constituyen impactos que no dejan impavidas a nuestras organizaciones, ni a
sus ejecutivos, iii a sus trabajadores de diferentes niveles. La organizacion esta
acoplada estructuralmente a su entorno y si Cste cambia en forma tan radical como
la que hemos preseiiciado en 10s ultimos afios, es logico esperar que tambien las
organizaciones varien, asi como las culturas que estas sustentan. En una investi-
gaci6n interdisciplinaria que hemos estado llevando a cab0 -entre 10s afios 1994 y
200&, en colaboracion con Nureya Abarca y Nicolas Majluf, hemos detectado cam-
bios significativos clue han tenido lugar en la gesti6n de las principales enipresas
de Chile. Nos parece, no obstante, que 10s cambios culturales son lentos y que
todavia estamos en condiciones de proponer un modelo que, respetando nuestro
mod0 de ser, se adapte a las exigentes condiciones impuestas por la globalizacion.
America Latina cuenta con enormes potencialidades de desarrollo y parte impor-
taiite de ellas radica en su propia gente, en su cultura. Seria erroneo -nos parece-
tratar de asimilar modelos olvidando clue contamos con una cultura que no ha
sido suficientemente estudiada para detectar sus fortalezas y debilidades ante el
desafio de 10s nuevos tiempos. Las caracteristicas que aqui presentamos son gene-
rales y, por supuesto, no son las unicas. Existe, ademhs, un cumulo de diferencias
regionales -tales como la cormpci6n institucionalizada de algunos paises de la
regibn, o la existencia con mayor o menor fuerza de subculturas, de culturas indi-
genas con fuerte asidero, etc.- per0 creemos que este esquema comparativo puede
ser un buen comienzo para un trabajo que exige ser realizado a la brevedad, como
lo demuestra el profundo estudio de De la Cerda y Nuiiez (1993).
The times, they are a chailgi~z',cantaba Bob Dylan en la decada de 10s sesenta y hoy
podriamos repetir la misma afirmacion. La caida del muro de Berlin, la
globalization, el auge y difusion masiva de 10s computadores y las consecuentes
redes internas y externas a las empresas, etc., son solo algunos de 10s cambios que
han tenido lugar en el mundo y que han repercutido en Chile.
En Chile, la apertura de 10s mercados genero una situacion tal, que crisis pas6
a ser el descriptor mas frecuentemente aludido por empresarios, ejecutivos y ase-
sores de ernpresas. Nuevas generaciones de empresarios llegaron a ocupar 10s
puestos claves y, enfrentados a la crisis, decidieron hacer cambios sustanciales en
sus organizaciones. Esta constelaci6n se vi6, ademis, reforzada por la existencia
de colectivos laborales con mayores niveles educacionales.
Es sabido que 10s cambios en las culturas organizacionales ocurren con mayor
facilidad cuando las empresas define11 su situacion en el lenguaje de la crisis. De
ahi que la cornunicacion de la crisis a que hemos aludido haya facilitado 10s cam-
bios de la cultura organizacional en Chile.
El paternalismo, tan arraigado en las empresas tradicionales, comenz6 paula-
tinamente a ser desplazado de 10s valores que comparten tanto trabajadores como
empresarios y ejecutivos. El vinculo que une a empresa y trabajador deja de ser
complejo y altamente personalizado para empezar a transformarse en una rela-
cion especifica, de tip0 contractual. Los beneficios esperados pasan a ser definidos
en terminos rnonetarios, con lo que el vinculo se despersonaliza. Ya no se requiere
-ni se ofrece- lealtad a cambio de protection; basta con intercambiar trabajo por
remuneracion.
En estrecha relacion con esta monetarizacion del vinculo, se produce un au-
mento del individualismo. Los trabajadores que, en epocas pasadas, sumergian
su identidad en el grupo, en el sindicato o en la empresa y que, por lo mismo, no
osaban presentar una voz disidente, se hacen mucho mis conscientes y orgullosos
de su propia identidad individual. La education tiene un papel definitivo en esta
profundizacion del individualismo y se rnantiene como un factor determinante en
las diferencias que las personas reclaman para si mismas y para las que exigen
reconocimiento.La tradicional timidez de 10s trabajadores cllilenos va siendo supe-
rada y 10s trabajadores presentan rnayores niveles de asertividad.
Junto a lo anterior, se produce un mayor inter& por el dinero y por lo que se
puede conseguir con 61. La situacion de anomia propia de las epocas de carnbio
brusco y profundo lleva a momentos dificiles para parte importante de 10s traba-
jadores. El endeudamiento excesivo, el consumismo e incluso, a veces, la droga
aparecen como problemas nuevos en las empresas. La anomia es un fenomeno
que la sociologia ha estudiado desde sus mismos comienzos como ciencia de la
sociedad. El concept0 es acuiiado por Emile Durkheim (1951: 241-276) para refe-
rirse a las situaciones de carnbio social en las que se abre un abanico de oportuni-
dades diferente a1 que existia, per0 las reglas que ayudan a optar entre las alterna-
tivas de manera legitima todavia no se han afianzado. En nuestro pais, el acceso a1
consumo para 10s sectores mas amplios de la poblacion, las facilidades de credito,
la variedad de articulos disponibles, etc., son relativamente recientes. Los
ordenamientos morales y valoricos, que sirvieron durante largas decadas para
regular el comportamiento economico, ya no son determinantes ni operativos: el
horror a1 endeudamiento, por ejemplo, no es un buen consejero en una epoca de
credito facil y difundido. Se requieren nuevos c6digos que permitan enrnarcar el
buen decidir, pero estos no estan todavia internalizados en las costumbres de per-
sonas que se han visto sorpresivamente anegadas por una marea de cambios eco-
nomicos que no logran entender adecuadamente. De ahi se desprende que, en
situacionescomo la que estamos describiendo, ocurran comportamientos anornicos
y se produzcan condiciones de stress y sufrimiento.
La estabilidad en el empleo, ofrecida por las empresas y demandada por 10s
trabajadores hasta epocas recientes, ha cedido el paso a una nueva situacion. Mu-
chas empresas importantes se iniciaron ofreciendo condiciones de gran estabili-
dad laboral. Incluso en algunos casos entregaban casas a sus obreros, lo que pone
en evidencia la intention de mantenerlos por toda su vida laboral en la empresa.
En las dificiles condiciones de competencia que se han impuesto en la economia
como consecuencia de la apertura de las fronteras, las empresas no pueden ofrecer
empleo de por vida, ni tampoco comprometerse a mantener en el trabajo a sus
miembros, dado que dependen fuertemente de las fluctuaciones del mercado in-
ternacional. La crisis de las economias asiaticas, por ejemplo, ha implicado que 10s
aiios 1998 y 1999 se hayan caracterizado por tasas de crecimiento economico
significativamente inferiores a las de la decada. El desempleo, en el mes de junio
de 1999, llego en Chile a 10,8%, en Brasil a 7,8%, en Argentina a 14,5% y en Colom-
bia a 19,8%. Un aiio despues, en agosto del 2000, el desempleo en Chile es de
10,2%. Ma1 se podria, entonces, ofrecer empleo estable.
Los trabajadores, por su parte, tampoco desean permanecer largo tiempo en la
empresa. El hacer carrera en una misma organization era, para las generaciones
anteriores de trabajadores, una aapiracion fuertemente sentida. Se valoraba la ex-
periencia, la antigiiedad en el trabajo y las personas se enorgullecian de haber
envejecido en la empresa, de haber vivido -junto a ella- todas sus vicisitudes. No
eran infrecuentes frases tales como: "todo se lo deb0 a la empresa"; "6ste fue mi
primer trabajo y voy a jubilar en el"; "conoci a1 padre del actual dueiio"; "toda mi
vida se la di a esta empresa y ahora mi hijo va a continuar aqui". Los trabajadores
mas jovenes, que inician su actividad remunerada durante la decada de 10s no-
venta, no so10 no aspiran a empleos estables, sino que 10s consideran francamente
poco atractivos. Tanto 10s profesionalesq u e estiman que permanecer rnucho tiern-
po en un mismo trabajo implica una suerte de estancamiento- como 10s obreros
-para quienes 10s aumentos salariales resultan con mayor facilidad cambiindose
de empresa, antes que ascendiendo dentro de la misma- tienen una vision mas
bien negativa de la estabilidad laboral.
En este momento, hay notorias diferencias de perspectivas entre 10s trabajado-
res nuevos y 10s antiguos. En el cuadro que sigue, trataremos de esquematizarlas.
Valora 10s beneficios sociales. Prefiere Valora el sueldo antes que beneficios
quedarse en la empresa, la estabilidad sociales. Prefiere hacer carrera
en el trabajo es un valor. individualmente, sin depender de una
sola empresa.
11.8 Preguntas
a) iCu5les son 10s usos habituales del concepto de cultura organizacional, segun
Schein?
b) iCual es el concepto de cultura organizacional preferido por Schein?
c) Discuta el concepto de premisa de decisi6n como elemento de la cultura
organizacional.
d ) i Q ~ caracteristicas
e tiene la cultura de una organizaci6n?
e) iPor que se dice que la historia de la modelistica se ha acelerado en 10s ultimos
aiios?
f) iQdsabe usted del modelo japones?
g) iCree usted que el modelo occidental pueda ser reemplazado?
h) Discuta el valor del paternalismo. iCree usted que se encuentra difundido entre
10s trabajadores latinoamericanos?
i) iCree usted que en su pais tiene importancia el individualismo?
j) i1'0r qu6 se puede llegar de la competitividad a1 conflicto interdepartamental?
k) iC6m0 es el esquema japones de comunicaciones?
1) iPor qu6 surge el rumor?
m) iCree usted que es importante entender, en un estudio organizacional, la cul-
tura del pais en que esta inserta a organizacion? iPor que?
n) i Q ~ cambios
e han tenido lugar en la cultura organizacional de las empresas
chilenas? iCu5les son 10s factores que han influido en ellos?
fi) iC6m0 se puede explicar que el "caso del junior impertinente" haya concluido
de inanera tan extrtlma?
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Tennesee.
Prefacio
CAP~TULO I
Sociedad y organizacidlz
1.1 La sociedad organizacional
1.2 Familia y organizacion
1.3 Organizaci6n y modernidad
1.4 Las nuevas demandas
1.5 Ser persona es una irnpertinencia
1.6 Division del trabajo y organizaci6n
1.7 El concept0 de organizacion
1.8 Caracteristicas de las organizaciones
1.9 Preguntas
CAP~TULO 11
Teoria Organizacional
2.1 Origenes
2.2 Max Weber
2.3 La Escuela de Adrninistracion Cientifica
2.4 Escuela de Relaciones Humanas
2.5 Escuela Neo-Clisica
2.6 La Teoria de Sisternas
2.6.1 Enfoque de contingencias
2.6.2 Emery y Trist
2.7 Otros aportes
2.7.1 Teoria Z
2.7.2 Calidad total
2.7.3 En busca de la excelencia
2.7.4 La organizacion de alto compromiso
2.7.5 Reingenieria
2.7.6 iModa o aporte?
2.8 Preguntas
CAP~TULO
111
Procesos y diseiio organizacional
3.1 Diferenciacion e integracion
3.2 Complejidad organizacional
3.3 Formalizacidn organizacional
3.4 Dimensiones del diseiio organizacional
3.5 El diseiio organizacional y 10s procesos basicos
3.5.1 Diferenciacion
3.5.2 Integracion
3.5.3 Henry Mintzberg y la estructura en ciilco
- El extratio caso del gerente inubicable
3.6 Preguntas
CAP~TULO
IV
Toma de decisiones
4.1 Antecedentes: el dilema buridano
4.2 Racionalidad y decision
4.3 Organizaci6n y decision
4.4 Premisas y programas de decision
- El extratio caso de las joyas robadas
4.5 Preguntas
CAP~TULO
V
Poder y liderazgo
5.1 Poder y autoridad
5.2 Caracteristicas del poder
5.3 Clasificacionesdel poder
5.4 La distribucion del poder
5.4.1 Participacidn y doble contingencia
5.5 El poder como proceso relacional
5.6 Poder y violencia
5.7 Liderazgo
5.7.1 Liderazgo y organizacion
5.7.2 Peligros del liderazgo
- El extraiio caso de la caja de arurjitas enlatadas
5.8 Preguntas
CAP~TULO VI
lndividuo y organizacidn
6.1 La doble contingencia organizacional
6.2 Organizaci6n y motivation
6.3 La motivaci6n como problerna
6.3.1 Abraham Maslow
6.3.2 Frederick Herzberg
6.3.3 Douglas Mc. Gregor
6.3.4 David McClelland
6.3.5 Victor Vroom
6.3.6 Manfred Max-Neef
6.4 Trivializar o no trivializar....
6.5 Reconocimiento, compromiso y vinculo
- El extra60 caso de las marlos transpiradas
6.6 Preguntas
CAP~TULOVII
Comunicacion
7.1 "Ud. tiene un problema con sus comunicaciones"
7.2 La informacidn
7.3 El concept0 de comunicacidn
7.4 Veo veo, lo que tu no ves
7.5 Comunicacion organizacional
7.6 La comunicacidn vertical
7.7 La comunicaci6n horizontal
7.8 El rumor
7.9 Comunicacidn y entorno
7.10 Fernando Flores y la empresa del siglo XXI
7.11 Rafael Echeverria y la ontologia del lenguaje
- El extratio caso del rumor impreso
7.12 Preguntas
CAP~TULO VIII
Conflicto
8.1 El conflicto en la teoria
8.2 Clasificaci6n de 10s conflictos
8.3 Supuestos para el surgimiento de conflictos
8.3.1 Factores conflictivos entre 10s trabajadores y la
administracidn
8.3.2 Factores conflictivos entre linea y staff
8.3.3 Factores c o ~ i c t i v o entre
s empleados y obreros
8.4 Etapas del conflicto
8.4.1 Ralf Dahrendorf
8.4.2 Morton Deutsch
8.5 Tratamiento de conflictos manifiestos
8.6 La negociacidn y otras respuestas a1 conflicto
8.6.1 Negociacion
8.7 Efectos del conflicto
8.8 Resumen
- El extrallo caso del telqono que iladie atendfa
8.9 Preguntas
CAP~TULO IX
Cambio organizacional
9.1 El carnbio indeseado
9.2 El carnbio omnipresente
9.3 El carnbio planificado
9.4 El desarrollo organizacional
- El extraiio caso del regalo de bodas desmesurado
9.5 Preguntas
CAP~TULO X
Tecnologia
10.1 El impact0 de la tecnologia
10.2 El estudio de la tecnologia
10.3 Las tecnologias de informacion
10.4 Tecnologias de informacion y toma de decisiones
10.5 Tecnologia de informaci6n y autopoiesis organizacional
10.6 La inteligencia organizacional
10.7 Tecnologias de informacidn y entorno
- El extrario caso de la teci~ologiaprestiyiosa
10.8 Preguntas
Capitulo XI
Cultura organizacional y cultura latinoanzericana
11.1 Cultura organizacional
11.2 El carnbio de la cultura organizacional
11.3 Cultura organizacional y cultura societal
11.4 Cultura y modelos organizacionales
11.5 El modo de ser latinoamericano
11.6 Cambio en la cultura laboral en Chile
11.7 El estudio de la cultura
- El extrallo caso del junior irnpertiileizte
11.8 Preguntas
Bibliografia