Motivación de los empleados:

un poderoso modelo nuevo

por Nitin Nohria, Boris Groysberg
y Linda-Eling Lee

Julio 2008
Reimpresión R0807G-E
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 Motivación de los empleados:
un poderoso modelo nuevo
por Nitin Nohria, Boris Groysberg
y Linda-Eling Lee
L
ograr que las personas den lo mejor de sí
en su trabajo, incluso en circunstancias difíciles, es
uno de los desafíos más permanentes y complicados
que enfrentan los ejecutivos. De hecho, descifrar lo que nos
motiva como seres humanos es un enigma que tiene siglos
de antigüedad. Algunos de los pensadores más influyentes
que han estudiado el comportamiento humano –entre ellos
Aristóteles, Adam Smith, Sigmund Freud y Abraham Mas-
low– se han esforzado por entender sus matices y nos han
enseñado muchísimo sobre por qué las personas hacen lo
que hacen.
Sin embargo, esas lumbreras no tenían la ventaja de dis-
poner del conocimiento generado por la ciencia moderna
del cerebro. Sus teorías se basaban en una investigación
cuidadosa y educada, de seguro, pero también dependían ex-
clusivamente de la observación directa. Imagínese tratando
de inferir cómo funciona un automóvil sólo mediante la
observación de sus movimientos (arrancar, frenar, acelerar,
virar) y sin poder desarmar el motor.
  A fortunadamente, la investigación interdisciplinaria
reciente en campos como la neurociencia, la biología y
la psicología evolutiva nos ha permitido mirar bajo la ca-
rrocería, es decir, aprender más sobre el cerebro humano.
Nuestra síntesis de la investigación sugiere que las personas
somos guiadas por cuatro necesidades emocionales básicas,
o impulsos, que son el producto de nuestra herencia evo-
lucionaria común. Como establecieron Paul R. Lawrence y
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Nitin Nohria en su libro de 2002 Driven: How Human Nature
Shapes Our Choices, existen los impulsos de adquirir (obte-
ner bienes escasos, incluyendo intangibles como el estatus
social); formar lazos (crear conexiones con individuos y gru-
pos); comprender (satisfacer nuestra curiosidad y dominar el
mundo que nos rodea); y defenderse (protegernos contra las
amenazas externas y promover la justicia). Estos impulsos
subyacen a todo lo que hacemos.
Los ejecutivos que quieran aumentar la motivación de-
berían tomar nota. Es difícil rebatir la sabiduría convencio-
nal –respaldada por evidencia empírica– que dice que una
fuerza de trabajo motivada implica un mejor desempeño
corporativo ¿Pero exactamente qué acciones deberían rea-
lizar los ejecutivos para satisfacer los cuatro impulsos y, con
ello, aumentar la motivación general de sus empleados?
Hace poco, concluimos dos importantes estudios que
apuntaban a contestar esta pregunta. En uno, encuestamos
a 385 empleados de dos empresas globales, un gigante de los
servicios financieros y una firma líder de servicios de TI. En
el otro, encuestamos a empleados de 300 empresas Fortune
500. Para definir la motivación general, nos enfocamos en
cuatro indicadores usados comúnmente en el lugar de tra-
bajo para medirla: participación, satisfacción, compromiso e
intención de renunciar. La participación representa la ener-
gía, el esfuerzo y la iniciativa que los empleados dedican a
su trabajo. La satisfacción refleja el grado en que sienten que
la empresa satisface sus expectativas en el trabajo y cumple
 Motivación de los empleados: un poderoso modelo nuevo
los contratos implícitos y explícitos con ellos. El compromiso
refleja el grado en que los empleados se sienten parte de la
empresa. La intención de renunciar es la mejor aproxima-
ción que tenemos a la rotación laboral.
Sorprendentemente, ambos estudios mostraron que la
capacidad de una organización de satisfacer los cuatro im-
pulsos fundamentales explica, en promedio, alrededor de
60% de la varianza en los indicadores motivacionales de
los empleados (los modelos anteriores explicaban cerca de
30%). También descubrimos que ciertos impulsos influyen
en algunos indicadores motivacionales más que otros. Por
ejemplo, satisfacer el impulso de formar lazos tiene el efecto
más importante en el compromiso de los empleados, mien-
tras que satisfacer el impulso de comprender está vinculado
más estrechamente con la participación de los empleados.
Pero una empresa puede mejorar los puntajes de la moti-
vación en general si satisface los cuatro impulsos en con-
junto. El todo es más que la suma de las partes; los malos
resultados en un impulso disminuyen sustancialmente el
impacto de un puntaje alto en cualquiera de los otros tres
indicadores.
En lo que se refiere a las implicancias prácticas para los
ejecutivos, las consecuencias de desatender cualquiera de
estos impulsos son claras. El desempeño mediocre de Bob
Nardelli en Home Depot, por ejemplo, puede explicarse
en parte por su foco incesante en el impulso de adquirir a
costa de todos los otros impulsos. Al enfatizar el desempeño
individual y por tienda, Nardelli aplastó el espíritu de cama-
radería entre los empleados (su impulso de formar lazos) y
su dedicación a la experticia técnica (una manifestación de
su necesidad de comprender y realizar un trabajo significa-
tivo). También creó, como fue ampliamente informado, un
entorno hostil que interfería con el impulso de defenderse:
los empleados ya no sentían que eran tratados con justicia.
Para cuando Nardelli dejó la empresa, el precio de la acción
de Home Depot prácticamente no había mejorado en los
seis años de su mandato. Mientras tanto, Lowe’s, un compe-
tidor directo, fue ganando terreno con un enfoque integral
para satisfacer las necesidades emocionales de los emplea-
dos mediante su sistema de recompensas, cultura, sistemas
de gestión y diseño de los puestos de trabajo.
Una empresa como conjunto claramente debe atender
a los cuatros impulsos emocionales fundamentales, pero
también deben hacerlo los ejecutivos individuales. Pueden
verse restringidos por las normas organizacionales, pero
los empleados son suficientemente inteligentes para saber
que sus superiores inmediatos tienen algún margen de ma-
niobra. De hecho, nuestra investigación muestra que los
ejecutivos individuales influyen en la motivación gene-
ral tanto como cualquier política organizacional. En este
artículo examinaremos más de cerca los impulsores de la
motivación de los empleados, las palancas que los ejecutivos
pueden mover para abordarlos y las estrategias “locales” que
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pueden fortalecer la motivación a pesar de las restricciones
organizacionales.
Los cuatro impulsos que subyacen a la
motivación
Puesto que los cuatro impulsos están enraizados en nuestros
cerebros, el grado en que son satisfechos afecta directamente
nuestras emociones y, por extensión, nuestro comporta-
miento. Examinemos cómo opera cada uno de ellos.
El impulso de adquirir. Todos somos impulsados a adqui-
rir bienes escasos que potencian nuestro sentido de bienestar.
Gozamos cuando este impulso es satisfecho, y quedamos des-
contentos cuando no lo es. Este fenómeno no sólo se aplica
a los bienes físicos como el dinero, la comida, el vestuario y
una casa, sino también a experiencias como viajar y el entre-
tenimiento; sin mencionar los eventos que elevan el estatus
social, como el ser ascendidos o llegar a ocupar la oficina del
CEO o un puesto en el consejo de administración de la em-
presa. El impulso de adquirir tiende a ser relativo (siempre
comparamos lo que tenemos con las posesiones de los demás)
e insaciable (siempre queremos más). Eso explica por qué la
gente no sólo se preocupa de su propio paquete de compen-
saciones sino también del de los demás. También explica por
qué es tan difícil imponer topes de salario.
El impulso de formar lazos. Muchos animales forman
lazos con sus padres, parientes, o grupos, pero sólo los huma-
nos extienden esas conexiones a colectivos más grandes como
organizaciones, asociaciones y naciones. Cuando el impulso
de formar lazos es satisfecho, se asocia con fuertes emocio-
nes positivas como el amor y el cuidado; cuando no lo es, se
asocia con emociones negativas como la soledad y la anomia.
En el trabajo, el impulso de formar lazos explica el enorme
aumento en la motivación cuando los empleados se sienten
orgullosos de pertenecer a la organización y su baja en la mo-
ral cuando la institución los traiciona. También explica por
qué a los empleados les cuesta romper los silos funcionales o
de divisiones: las personas se sienten vinculadas con sus gru-
pos más cercanos. Aunque también es cierto que la capacidad
de formar apegos a colectivos más grandes a veces lleva a los
empleados a preocuparse más de la organización que de su
grupo local dentro de ella.
El impulso de comprender. Tenemos un gran deseo de
que el mundo que nos rodea tenga sentido, de producir teo-
rías y relatos –científicos, religiosos y culturales– que hagan
que los eventos sean comprensibles y de sugerir acciones y
respuestas razonables. Nos frustra cuando las cosas parecen
no tener sentido, y normalmente nos vigoriza el desafío de
encontrar respuestas. En el lugar de trabajo, el impulso de
comprender explica el deseo de hacer una contribución signi-
ficativa. Los empleados se sienten motivados por los trabajos
 que los desafían y les permiten crecer y aprender, y desmora-
lizan por aquellos que parecen monótonos o que parecen no
ir a ninguna parte. Los empleados talentosos que se sienten
atrapados a menudo abandonan sus empresas para buscar
desafíos nuevos en otro lado.
El impulso de defenderse. Por naturaleza, todos nos de-
fendemos a nosotros mismos, a nuestra propiedad y a nues-
tros logros, a nuestra familia y amigos, y a nuestras ideas y
creencias contra las amenazas externas. Este impulso está
enraizado en la respuesta básica de huir-o-pelear que tienen
todos los animales. En los humanos, se manifiesta no sólo
con una conducta defensiva o agresiva, sino también con
un intento de crear instituciones que promuevan la justicia,
que tengan metas e intenciones claras, y que permitan que
las personas expresen sus ideas y opiniones. La satisfacción
del impulso de defenderse genera sentimientos de seguridad
y confianza; la no satisfacción produce emociones negativas
fuertes como el miedo y el resentimiento. El impulso de
defenderse nos dice mucho sobre la resistencia al cambio
que exhiben las personas; es una de las razones por la que
los empleados pueden quedar devastados ante la posibilidad
de una fusión o una adquisición –un cambio especialmente
significativo– incluso si el acuerdo representa la única espe-
ranza para la supervivencia de la organización. Así, por ejem-
plo, un día le pueden decir que su desempeño es excepcional
y que es indispensable para el éxito de la empresa, y al día
siguiente le pueden decir que tal vez tenga que marcharse
debido a una reestructuración: esto representa un desafío
directo, por lo caprichoso, a su impulso de defenderse. No es
de extrañarse que los cazatalentos frecuentemente busquen
empleados durante esas transiciones, cuando saben que las
personas se sienten indefensas y a merced de ejecutivos que
parece tomar decisiones arbitrarias sobre su personal.
Cada uno de los cuatro impulsos que hemos descrito es in-
dependiente; no pueden ser ordenados jerárquicamente ni
pueden sustituirse mutuamente. No basta con pagar mucho
dinero a sus empleados y esperar que con eso se entusiasmen
con su trabajo en una organización que no fomente la forma-
ción de lazos, si el trabajo parece no tener sentido o si las per-
sonas se sienten indefensas. Tampoco basta con ayudar a que
las personas formen equipos muy unidos cuando se les paga
poco o trabajan largas horas en labores mortalmente aburri-
das. Por cierto que puede lograr que las personas trabajen en
esas circunstancias –tal vez necesiten el dinero o no tengan
otras posibilidades de trabajo– pero usted no obtendrá lo
mejor de ellos, y en última instancia, se arriesga a perderlos
si les llega una mejor oferta. Para motivar plenamente a sus
empleados, usted debe preocuparse de los cuatro impulsos.
Las palancas organizacionales de la motivación
Aunque satisfacer los cuatro impulsos emocionales básicos
de los empleados es esencial para cualquier empresa, nues-
tra investigación sugiere que cada impulso es abordado de
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mejor manera por una palanca organizacional distinta.
El sistema de recompensas. El impulso de adquirir es
más fácilmente satisfecho por el sistema de recompensas
de la organización: cuán eficazmente distingue a quienes
se desempeñan bien de los que se desempeñan mal, vincula
recompensas con desempeño, y da a las mejores personas
oportunidades para progresar. Cuando The Royal Bank of
Scotland (RBS) adquirió NatWest, heredó una empresa cuyo
sistema de recompensas estaba dominado por la politique-
ría, el estatus y la permanencia en los cargos. RBS introdujo
un sistema nuevo que responsabilizaba a los ejecutivos por
metas específicas y recompensaba el buen desempeño por
sobre el desempeño promedio. Los antiguos empleados de
NatWest acogieron bien a su nueva empresa –en un grado
inusual para una adquisición– en parte porque el sistema de
recompensas era severo pero reconocía el logro individual.
La transformación de Sonoco, un fabricante de envases
para productos industriales y de consumo, se debió en parte
a un esfuerzo concertado para satisfacer mejor el impulso
de adquirir estableciendo vínculos muy claros entre las me-
tas de desempeño y las recompensas. Históricamente, la
empresa había fijado metas altas de desempeño de negocios,
pero los incentivos apenas recompensaban el logro de éstas.
En 1995, bajo Cindy Hartley, a la sazón la nueva vicepresi-
denta de recursos humanos, Sonoco instituyó un sistema de
pago-por-desempeño, basado en indicadores individuales y
de grupo. La satisfacción y la participación de los empleados
mejoraron, según los resultados de una encuesta realizada
internamente de forma regular. En 2005, Hewitt Associates
nombró a Sonoco una de las mejores 20 organizaciones de
EE.UU. en gestión del talento. Fue una de las pocas empre-
sas de capitalización mediana (midcap) en la lista, la que
también incluye a gigantes como 3M, GE, Johnson & John-
son, Dell e IBM.
La cultura. La forma más eficaz de satisfacer el impulso
de formar lazos –generar un sentimiento fuerte de cama-
radería– es crear una cultura que promueva el trabajo en
equipo, la colaboración, la apertura y la amistad. RBS venció
la mentalidad de silo de NatWest juntando a las personas de
las dos firmas para trabajar en proyectos bien definidos para
ahorrar costos y aumentar ingresos. Esta nueva estructura,
que era una novedad para ambas empresas, alentó a las
personas a romper los viejos apegos y a formar lazos nue-
vos. Por poner un buen ejemplo, el comité ejecutivo (que
incluye a ejecutivos de RBS y a los que venían de NatWest)
se reúne los lunes en la mañana para discutir y resolver los
temas pendientes, saltándose los procesos burocráticos y
políticos que frenan las decisiones en la cumbre.
Otra empresa con una cultura ejemplar es la cadena de
supermercados Wegmans, la que ha aparecido durante una
década en la lista de Fortune de las “100 mejores empresas
para trabajar”. La familia propietaria del negocio intencio-
nalmente pone un tono familiar a la cultura de toda la
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 Motivación de los empleados: un poderoso modelo nuevo

empresa. Los empleados siempre dicen que la dirección se
preocupa por ellos y que ellos se preocupan por sus cole-
gas, evidencia de un sentido de pertenencia y de trabajo en
equipo.
Diseño de los puestos de trabajo. La mejor manera de
abordar el impulso de comprender es mediante el diseño de
trabajos significativos, interesantes y desafiantes. Por ejem-
plo, si bien RBS asumió una actitud inflexible respecto de
los gastos durante la integración de NatWest, la empresa in-
virtió sustancialmente en un edificio de última generación
para su escuela de negocios, al lado de su campus corpora-
tivo, al que podían acceder sus empleados. Esta iniciativa no
sólo aportó al éxito de la empresa en satisfacer el impulso
de formar lazos, sino que también desafió a sus ejecutivos
a pensar con más amplitud respecto de cómo podían con-
tribuir en hacer una diferencia para sus colegas, clientes e
inversionistas.
El Cirque du Soleil también está comprometido con ha-
cer los trabajos más desafiantes y gratificantes. A pesar de
los extenuantes ensayos y calendarios de presentaciones,
atrae y retiene a sus artistas acomodando su creatividad y
empujándolos a perfeccionar su arte. Además, los emplea-
dos tienen derecho a opinar respecto de cómo montar los
espectáculos, y se les permite ir de un espectáculo a otro
para aprender nuevas habilidades. Además, están en con-
tacto permanente con los artistas más reconocidos a nivel
mundial de su profesión.
Los procesos de gestión del desempeño y asignación
de recursos. Los procesos justos, confiables y transparentes
de gestión del desempeño y asignación de recursos ayudan a
satisfacer el impulso de defenderse que tienen las personas.
Por ejemplo, RBS ha trabajado duro para que sus proce-
sos de toma de decisiones sean muy claros. Los empleados
pueden no estar de acuerdo con una decisión particular,
como el veto a un proyecto preferido, pero son capaces de
entender la racionalidad detrás de la decisión. Los nuevos
emprendimientos tecnológicos en RBS son evaluados por
equipos compuestos por varias unidades de negocios que
toman decisiones usando criterios claros, como el impacto
general en el desempeño financiero de la compañía. En las
encuestas, los empleados señalan que el proceso es justo y
que los criterios de financiamiento son transparentes. Aun-
que RBS es una organización exigente, los empleados tam-
bién la perciben como una organización justa.
Aflac, otra empresa que siempre figura en la lista de For-
tune de “las 100 mejores empresas para trabajar”, ejemplifica
cómo hacer calzar en múltiples frentes las palancas organi-
zacionales con los impulsos emocionales. (Para una lista de

Cómo satisfacer los impulsos que motivan a los empleados

Para cada uno de los impulsos emocionales que los empleados necesitan satisfacer, las
empresas tienen una palanca organizacional básica que pueden usar. Esta tabla calza cada
impulso con su palanca correspondiente y ofrece una lista de las acciones específicas que
puede realizar su empresa para aprovechar plenamente las herramientas a su disposición.

Impulso PALANCA BÁSICA ACCIONES

➀
Adquirir Sistema n Diferencie claramente a quienes se desempeñan bien de los que lo hacen
de recompensas mal o mediocremente
n Vincule claramente las recompensas con el desempeño

n Pague igual de bien que sus competidores

Formar lazos Cultura n Fomente la confianza mutua y la amistad entre colegas

➁
n Valore la colaboración y el trabajo en equipo
n Aliente el intercambio de mejores prácticas

Comprender Diseño del puesto n  iseñe trabajos que tengan roles particulares e importantes en la
D

➂
de trabajo organización
n Diseñe trabajos que sean significativos y que fomenten un sentido de

contribución a la organización

Defenderse Procesos de gestión n Aumente la transparencia de todos los procesos

del desempeño Enfatice la justicia de los procesos

➃
n
y de asignación de n C onstruya confianza siendo justo y transparente al otorgar recompensas,
recursos tareas u otra forma de reconocimiento

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 formas concretas en las que su empresa puede usar sus pa- Cómo avanzar
lancas motivacionales, vea el recuadro “Cómo satisfacer los
impulsos que motivan a los empleados”). El desempeño in-
sustancialmente en
dividual estelar es reconocido y recompensado en Aflac de la motivación de los
maneras muy visibles, apuntando con ello al impulso de ad- empleados
quirir de las personas. Los esfuerzos para construir cultura,
como la Semana de Apreciación de los Empleados, están
El secreto para catapultar a su empresa
claramente destinados a crear lazos. La empresa satisface
a una posición de liderazgo en términos
el impulso de comprender invirtiendo significativamente
de la motivación de sus empleados está
en capacitación y desarrollo. Los agentes de ventas no sólo
en mejorar su eficacia para satisfacer los
venden; tienen oportunidades para desarrollar nuevas ha-
cuatro impulsos emocionales, no sólo
bilidades mediante la gestión, el reclutamiento y el diseño
uno. Considere una empresa que, en
de cursos de capacitación para los vendedores nuevos. Res-
comparación con otras firmas, se ubica
pecto del impulso de defenderse, la empresa se preocupa
en el percentil 50 en motivación de sus
de mejorar la calidad de vida de los empleados. Aparte de
empleados. Una mejora sólo en el diseño
la capacitación y la entrega de becas de estudio, ofrece be-
de los puestos de trabajo (la palanca que
neficios que mejoran el equilibrio entre vida y trabajo, tales
más influye en el impulso de comprender)
como guarderías infantiles en sus instalaciones. También
movería a la empresa sólo hasta el
fomenta la confianza con una política de no-despidos. La
percentil 56; pero una mejora en los cuatro
filosofía declarada de la empresa es una preocupación por
impulsos la lanzaría al percentil 88.
centrarse en el empleado; cuidar a su gente antes que nada.
A su vez, la empresa cree que los empleados cuidarán a los
Posición, en relación 88
clientes.
con otras firmas
Los ejemplos de empresas que hemos escogido en este
(percentil)
artículo ilustran cómo ciertas palancas organizacionales
influyen en la motivación general, pero el de Aflac es un
caso modelo de acciones que, en conjunto, satisfacen los 56
cuatro impulsos de los empleados. Nuestros datos muestran 50
que lo mejor es un enfoque exhaustivo como éste. Cuando
los empleados experimentan incluso una ligera mejora en
la satisfacción de cualquiera de los cuatro impulsos, su mo-
tivación general muestra una mejoría correspondiente; sin
embargo, los avances más importantes respecto de otras
empresas provienen del efecto agregado en los cuatro im-
pulsos. Este efecto se produce no sólo porque están siendo
Base de Después Después
satisfechos más impulsos sino porque las acciones empren-
referencia de mejorar de mejorar
didas en varios frentes parecen reforzarse mutuamente; (empresa en un solo en los cuatro
promedio) impulso impulsos
el enfoque integral vale más que la suma de sus partes
constitutivas, aunque trabajar en cada una de ellas agrega
algo. Considere una empresa que su ubica en el percentil El papel del superior directo
50 en motivación de sus empleados. Cuando los empleados Nuestra investigación también reveló que las organizacio-
califican el diseño de los puestos de trabajo en esa empresa nes no tienen un monopolio absoluto en la motivación de
(la palanca que más influye en el impulso de comprender) los empleados ni en la satisfacción de los impulsos emo-
en una escala de cero a cinco, una mejoría de un punto pro- cionales de las personas. Las percepciones que tienen los
duce un 5% de mejoría bruta en la motivación y un modesto empleados de sus superiores directos son igual de impor-
salto correspondiente desde el percentil 50 al 56. Pero si se tantes. Las personas reconocen que muchos factores orga-
mejora el desempeño en los cuatro impulsos, el resultado nizacionales, algunos ajenos al control de sus supervisores,
es una mejoría bruta de 21% en motivación y un gran salto influyen en su motivación, pero son exigentes al evaluar la
al percentil 88. (Para una ilustración de los saltos en los per- capacidad de los supervisores para mantenerlos motivados.
centiles, vea el recuadro “Cómo avanzar sustancialmente en Los empleados en nuestro estudio señalaron que sus jefes
la motivación de los empleados”). Es una ventaja competi- eran igual de importantes que las políticas organizaciona-
tiva importante en términos de satisfacción, participación, les para la satisfacción de sus cuatro impulsos básicos. En
compromiso y renuencia a dejar el empleo. otras palabras, reconocieron que un supervisor tiene cierto

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 Motivación de los empleados: un poderoso modelo nuevo
Los supervisores directos
también importan
En las empresas que encuestamos y cuya motivación de sus em-
pleados está entre el 20% de mayor puntaje, las puntuaciones
que los trabajadores dieron a sus jefes directos por su capacidad
de motivarlos fueron tan altas, en promedio, como el puntaje que
le otorgaron a la capacidad de la organización de satisfacer los
cuatro impulsos. El mismo patrón se repitió en el 20% de menor
puntaje, a pesar de que sus puntajes promedio en las cinco
dimensiones fueron, por supuesto, mucho más bajos.
Las empresas del 20% superior
Las empresas del 20% inferior
Puntaje promedio
Adquirir Formar Comprender Defenderse
lazos
Organización Jefe directo
grado de control sobre cómo se implementan los procesos y
las políticas de la empresa (vea el gráfico “Los supervisores
directos también importan”).
Los empleados no esperan que sus supervisores sean capa-
ces de afectar sustancialmente los sistemas de recompensas,
la cultura, el diseño de los trabajos y los sistemas de gestión
de la empresa. Pero los supervisores sí tienen algún poder
discrecional en sus esferas de influencia; algunos se escon-
den tras sistemas ineficaces, mientras otros hacen lo que
pueden con un modelo imperfecto. Por ejemplo, los ejecuti-
vos pueden vincular las recompensas con el desempeño en
áreas como los elogios, el reconocimiento y la asignación de
tareas cotizadas. También pueden asignar un fondo común
de bonificaciones de formas que distingan a quienes se des-
empeñan mejor de quienes lo hacen peor. Del mismo modo,
incluso en una cultura hipercompetitiva que no promueve
la camaradería, un supervisor puede realizar acciones que
alienten el trabajo en equipo y hagan que los trabajos sean
más significativos e interesantes. Muchos supervisores son
bien considerados por sus empleados precisamente porque
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fomentan un entorno local muy motivador, incluso si la
organización en su conjunto no es capaz de hacerlo. Por
cierto, hay otros que crean un clima local tóxico dentro de
una organización altamente motivada.
Aunque los empleados esperan que distintos elementos
dentro de sus organizaciones satisfagan sus diferentes im-
pulsos, también esperan que sus jefes hagan todo lo posible
para abordar los cuatro impulsos dentro de los límites que
impone la institución. Nuestras encuestas mostraron que
si los empleados detectaban que un ejecutivo era sustan-
cialmente menos capaz que sus pares para satisfacer un
impulso, le daban una mala calificación, incluso si la orga-
nización en su conjunto tenía limitaciones importantes. De
hecho, los empleados son bastante justos cuando miran las
cosas con perspectiva y ven a su jefe dentro del contexto de
la institución en general, pero también hacen evaluaciones
bastante detalladas más allá de estas limitaciones institu-
cionales. En suma, son realistas respecto de lo que sus jefes
no pueden hacer, pero también lo son respecto de lo que los
jefes deberían ser capaces de hacer para satisfacer todas las
necesidades básicas de sus subordinados.
En la firma de servicios financieros que estudiamos, por
ejemplo, un supervisor se desempeñó mejor que sus pares
en la satisfacción de los impulsos de adquirir, formar lazos y
comprender de sus subordinados. Sin embargo, éstos seña-
laron que su capacidad para satisfacer su impulso de defen-
derse era menor que el promedio de los demás supervisores
de la firma. En consecuencia, los niveles de participación en
el trabajo y de compromiso organizacional eran inferiores
en su grupo que en el resto de la empresa. A pesar de la ca-
pacidad superior de este ejecutivo para satisfacer tres de los
cuatro impulsos, su debilidad relativa en esa única dimen-
sión dañó el perfil motivacional general de su grupo.
•••
Nuestro modelo postula que la motivación de los emplea-
dos es influida por un complejo sistema de factores orga-
nizacionales y de gestión. Si damos por sentado que una
fuerza de trabajo motivada puede potenciar el desempeño
de una empresa, entonces el conocimiento que presenta
nuestro artículo sobre las conductas humanas ayudará a
las empresas y a los ejecutivos a obtener lo mejor de sus
empleados mediante la satisfacción de sus necesidades más
fundamentales.
Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) es el Richard P. Chap-
man Professor de Administración de Empresas, y Boris
Groysberg (bgroysberg@hbs.edu) es un profesor asociado,
en Harvard Business School in Boston. Linda-Eling Lee
(llee@hbs.edu) es una directora de investigación en Cen-
ter for Research on Corporate Performance en Cambridge,
Massachusetts.
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