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Índice
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
3.1.1 Plan para la dirección del proyecto. ........................................................................... 20
3.1.2 Documentos del proyecto. .............................................................................................. 20
3.1.3 Documentación de las adquisiciones. ........................................................................ 21
3.1.4 Propuestas de los vendedores....................................................................................... 21
3.1.5 Factores ambientales de la empresa. ........................................................................ 21
3.1.6 Activos de los procesos de la organización. .......................................................... 21
3.2 Herramientas y técnicas. .................................................................................................................. 21
3.2.1 Juicio de expertos. ................................................................................................................. 21
3.2.2 Publicidad. ................................................................................................................................. 22
3.2.3 Conferencia de oferentes. ................................................................................................ 22
3.2.4 Análisis de datos. ................................................................................................................... 22
3.2.5 Habilidades interpersonales y de equipo................................................................ 22
3.3 Salidas al proceso. .............................................................................................................................. 22
3.3.1 Vendedores seleccionados. ............................................................................................ 22
3.3.2 Acuerdos. ................................................................................................................................... 22
4 Controlar las Adqusiciones ......................................................................................................................... 23
4.1 Entradas al proceso. .......................................................................................................................... 25
4.1.1 Plan para la dirección del proyecto. ........................................................................... 25
4.1.2 Documentos del proyecto. .............................................................................................. 26
4.1.3 Acuerdos. ................................................................................................................................... 26
4.1.4 Documentación de las adquisiciones. ....................................................................... 26
4.1.5 Solicitudes de cambio aprobadas. .............................................................................. 27
4.1.6 Datos de desempeño del trabajo. ............................................................................... 27
4.1.7 Factores ambientales de la empresa. ....................................................................... 27
4.1.8 Activos de procesos de la organización. ................................................................. 27
4.2 Herramientas y técnicas. ................................................................................................................. 27
4.2.1 Juicio de expertos. ................................................................................................................ 27
4.2.2 Administración de reclamaciones. .............................................................................. 27
4.2.3 Análisis de datos. ................................................................................................................... 28
4.2.4 Inspección. ................................................................................................................................. 28
4.2.5 Auditorías. .................................................................................................................................. 28
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4.3 Salidas del proceso. ........................................................................................................................... 28
4.3.1 Adquisiciones cerradas. ..................................................................................................... 28
4.3.2 Información de desempeño del trabajo. .................................................................. 29
4.3.3 Actualizaciones a la documentación de las adquisiciones. .......................... 29
4.3.4 Solicitudes de cambio. ....................................................................................................... 29
5 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 29
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Objetivos
• Conocer los tipos de contratos que pueden utilizarse para la adquisición de
productos, resultados o servicios que sean necesarios adquirir fuera del equipo
del proyecto.
Los procesos directivos que forman parte de la Gestión de Adquisiciones son los siguientes:
* Las adquisiciones se formalizan a través de acuerdos y contratos, que vinculan legalmente, lo cual
significa que existen obligaciones y podrían existir sanciones legales por incumplir.
* El director del proyecto no tiene que ser un experto legal pero debe conocer con el proceso de
adquisiciones corporativo.
* El director del proyecto no tiene autoridad para firmar acuerdos legales vinculantes en nombre de
la organización.
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* Los contratos pueden ser tan simples o complejos como los productos o servicios a adquirir.
* El contrato debe describir los entregables y los resultados esperados, lo que no esté en el
contrato no puede exigirse legalmente.
* Al ser legalmente vinculante, un contrato debe ser sujeto a un proceso de gestión de cambio más
detallado, en el que participa el departamento legal.
* Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor primero es considerado como oferente, luego
como fuente seleccionada y, finalmente, como proveedor/vendedor contratado.
La complejidad de gestionar todos los riesgos de un contrato por una sola de las partes hace que se
avance en el sentido de compartir los riesgos o que éstos sean asumidos por las partes más
capacitadas para hacerlo.
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La existencia de megaproyectos, los cuales involucran contratos de ámbito internacional, ha
aumentado el nivel de riesgo de los contratos, por lo que se han desarrollado contratos
estandarizados que sin reconocidos internacionalmente para reducir los posibles conflictos.
En proyectos en el ámbito de IT pueden existir elementos con plazos de entrega largos, que son
necesarios adquirir con 2-3 meses de antelación. Para proyectos de ingeniería, los plazos de
entrega largos hacen necesario la adquisición con 1 o 2 años de antelación, quizás antes de que el
diseño final esté definido completamente, haciendo e la gestión de la cadena de suministro un tema
de especial énfasis.
Contratación a prueba
No todos los vendedores son apropiados para el entorno de una organización. En ocasiones se
contrata a varios candidatos a vendedores para hacer pequeñas partes del trabajo antes de
comprometerse plenamente con el mayor alcance del proyecto.
Teniendo en cuenta que cada proyecto es único por naturaleza, es necesario adaptar la
forma en la que se gestionarán las adquisiciones del proyecto en base a los siguientes
términos:
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¿La política de la organización está alineada con las normas y leyes locales y nacionales?
Disponibilidad de contratistas
¿Existen contratistas disponibles cualificados capaces de desarrollar el trabajo?
Algunos vendedores específicos pueden formar parte del equipo, en una relación
Preferencia por las relaciones colaborativas colaborativa que puede derivar en un modelo de adquisiciones de riesgo compartido,
entre comprador y vendedor. tanto para amenazas como oportunidades.
1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El
PMBOK® Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.
4
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 466.
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Imagen 1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 5: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas. Disponible en PMIstandar+6
El director del proyecto debe asegurar que el equipo del proyecto tiene experiencia
adecuada en gestión de adquisiciones, pudiendo formar parte del equipo miembros del
departamento de compras, adquisiciones o legal. Algunas actividades específicas que
conlleva este proceso son, por ejemplo, las siguientes:
5
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 466.
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* desarrollar y enviar los documentos de la licitación.
* Preparar y enviar las propuestas por parte de los vendedores.
* Elaborar una evaluación técnica de las propuestas recibidas, incluyendo la calidad.
* Elaborar una evaluación de costos de las propuestas recibidas.
* Elaborar una evaluación final combinada (técnica y costos) para seleccionar la ganadora.
* Finalizar las negociaciones y firmar el acuerdo entre las partes.
• Caso de negocio: debe estar alineado con las estrategias de adquisiciones para
asegurar la validez de ambos.
Incluye los estándares y códigos de la industria que debe cumplir el proyecto, lo cual se incluye en
los documentos de licitación como la RFP y se incluirá en el contrato final. La información puede
utilizarse como un criterio de evaluación de las propuestas de los proveedores.
Plan de gestión de recursos
Contiene información sobre los recursos que serán adquiridos o alquilados, además de tener en
consideración posibles restricciones que puedan influir en las adquisiciones.
Línea base del alcance
Los elementos del alcance que son conocidos se utilizan para desarrollar el enunciado del trabajo
(SOW) de las adquisiciones y los términos de referencia (TOR).
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2.1.4 Documentos del proyecto.
Lista de hitos
Muestra el momento en el que los vendedores deben entregar sus resultados.
Asignaciones del equipo del proyecto
Contiene información sobre las habilidades y capacidades del equipo del proyecto y su
disponibilidad para apoyar a las actividades de adquisición. Si el equipo no tuviera habilidades
deberán adquirirse recursos adicionales o brindar capacitación.
Documentación de requisitos
Incluye tanto los requisitos técnicos que el vendedor debe satisfacer como los requisitos con
implicaciones legales y contractuales.
Matriz de trazabilidad de requisitos
Vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables en los que participan.
Requisitos de recursos
Contienen información sobre necesidades de recursos físicos y del equipo.
Registro de riesgos
Identifica los riesgos individuales del proyecto con la respuesta/s planificadas para cada uno, en
algunos casos habrá que firmar acuerdos para transferir un riesgo.
Registro de interesados
Proporciona información sobre los interesados del proyecto como agencias reguladoras.
Por ejemplo, las condiciones de mercado; asesoramiento jurídico relacionado con las
adquisiciones; requisitos regulatorios locales; el sistema de contabilidad financiera o los
propios vendedores, con su desempeño pasado.
Incluyen:
Hay que elegir el tipo de contrato
• Lista de vendedores preaprobados: vendedores que han sido evaluados y
cuidadosamente, teniendo en cuenta qué se
necesita adquirir.
aprobados, pueden reducir el tiempo del proceso de selección de vendedores.
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• Tipos de contrato: las adquisiciones pueden encuadrarse dentro de la categoría
de contratos de precio fijo, costos reembolsables o tiempo y materiales, aunque
es habitual que se puedan combinar entre ellos.
Se establece un precio total fijo para un producto, resultado o servicio. Recomendado cuando los
requisitos están bien definidos y no se prevén cambios de alcance del trabajo.
Precio fijo cerrado (FFP)
* El precio de los bienes se fija al inicio y no está sujeto a cambios, salvo que tenga lugar un
cambio del alcance del trabajo.
Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF)
* Proporciona cierta flexibilidad al comprador y vendedor, puesto que permite ciertas desviaciones
en el desempeño, con incentivos financieros en el supuesto de cumplimiento de ciertas métricas
asociadas a costos, cronograma o desempeño técnico del vendedor.
* Se fija un precio tope y el vendedor asume los costos que superen dicho tope.
Precio fijo con ajustes económicos de precio (FPEPA)
* Recomendado cuando la relación contractual abarca un largo periodo de tiempo o cuando los
pagos se efectúan en moneda extranjera.
* Se determina un precio fijo pero se permite ajustar dicho precio en base a ajustes de precio
predefinidos debido a cambios inflacionarios o aumento/disminución de los costos.
* Tipo híbrido de contrato, con aspectos similares a los contratos de precio fijo (se conoce el costo
de los recursos a utilizar) y de los contratos de costos reembolsables (se desconoce el número
exacto de recursos o unidades a utilizar).
* Recomendados para aumentos de personal o la adquisición de expertos.
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2.2.2 Recopilación de datos.
Para evaluar las propuestas que serán recibidas por parte de los proveedores, es
¿Cómo van a evaluarse las propuestas necesario desarrollar el método de evaluación que se utilizará, el cual suele formar
de los proveedores?
parte de los documentos de adquisición. Los métodos de selección más utilizados son,
entre otros, los siguientes:
Menor costo
Adecuado para adquisiciones rutinarias en las que existen prácticas bien definidas y de las que se
espera un resultado específico y bien definido, que puede ejecutarse a distintos costos.
Sólo por calificaciones
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Adecuado cuando el tiempo y costo de un proceso de selección no tendría sentido ya que el valor de
adquisición es relativamente bajo. Se establece una lista breve y se selecciona al oferente con mejor
credibilidad, calificaciones, experiencia y/o referencias.
Puntuación por propuesta técnica superior/basada en calidad
Las propuestas técnicas se evalúan primero en base a la calidad de la solución propuesta. Se
selecciona al vendedor con la propuesta técnica con mayor puntuación, siempre que su propuesta
financiera pueda ser negociada.
Basado en costos y calidad
Cuando el riesgo y la incertidumbre del proyecto son mayores, la calidad debe ser un elemento clave
en relación con el costo.
Proveedor único
En el supuesto de que no exista competencia, este método debe entenderse como una excepción y
esté debidamente justificado.
Presupuesto fijo
2.2.5 Reuniones.
Se utilizan con la finalidad de determinar las estrategias para gestionar y monitorear las
adquisiciones.
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el método de entrega, el tipo de acuerdo vinculante y el modo en el que avanzarán las
adquisiciones. Por ejemplo:
Métodos de entrega
* Para construcción industrial: llave en mano; diseño construcción (DB); diseño licitación
construcción (DBB); diseño construcción operación (DBO) o construcción propiedad operación
transferencia (BOOT).
Formas de pago de los contratos
* Contratos de precio fijo: adecuados cuando el tipo de trabajo es predecible, los requisitos están
bien definidos y son poco propensos a los cambios.
* Contratos de costos más márgen: adecuado para trabajos que evolucionan, no están bien
definidos o son propensos al cambio.
* Incentivos y bonos por cumplimiento de objetivos: utilizados para alinear los objetivos del
comprador y vendedor.
Fases de la adquisición
* Secuencia de las fases de la adquisición: descripción y objetivos de cada fase.
* Indicadores e hitos de desempeño de las adquisiciones.
* Criterios para pasar de una fase a otra.
* Proceso de transferencia de conocimientos a utilizar en fases posteriores.
Los documentos para licitaciones pueden adoptar diversas modalidades, por ejemplo,
las siguientes:
Utilizada cuando se necesita información de los vendedores sobre los bienes o servicios a adquirir.
Generalmente, va seguida de una RFQ o RFP.
Solicitud de cotización (RFQ)
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Utilizada cuando se necesita mayor información acerca de cómo los proveedores pueden satisfacer
los requisitos y/o cuánto costará.
Solicitud de propuesta (RFP)
Utilizada cuando existe un problema en el proyecto que no es fácil de determinar. Es el más formal
de los documentos de adquisición y está sujeto a estrictas reglas en cuanto al contenido, tiempo y
las respuestas de los vendedores.
Describe el artículo que se necesita adquirir con el nivel de detalle suficiente para
El SOW debe ser claro, completo y conciso permitir a los posibles vendedores determinar si están en disposición de proporcionar el
pero, a la vez, flexible. producto, servicio o resultado requerido.
Se elabora a partir de la línea base de alcance y sólo define la parte de alcance del
proyecto que será objeto del contrato en cuestión. Puede incluir: especificaciones,
cantidad deseada, niveles de calidad, datos de desempeño, periodo de desempeño y
lugar de trabajo.
Debe ser claro, conciso y completo, pudiendo revisarse, si fuera necesario, hasta que
sea incorporado a un acuerdo firmado.
Por otro lado, los términos de referencia (TOR), se utilizan en la adquisición de servicios,
incluyendo los siguientes elementos:
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2.3.5 Criterios de selección de proveedores.
El análisis de hacer o comprar concluye con una decisión sobre si el trabajo puede
completarse satisfactoriamente por el equipo del proyecto o si, por el contrario, debe
ser adquirido de fuentes externas.
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2.3.8 Solicitudes de cambio.
7
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
8
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 482.
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Imagen 2. Efectuar las Adquisiciones9: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Disponible en PMIstandar+10
9
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 482.
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El
10
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3.1 Entradas al proceso.
Puede incluir cómo los vendedores gestionarán los requisitos que deben satisfacer en virtud de un
acuerdo existente.
Plan de gestión de comunicaciones
Describe cómo se gestionarán las comunicaciones entre compradores y vendedores.
Plan de gestión de riesgos
Describe cómo se gestionarán los riesgos y las actividades relacionadas con riesgos.
Plan de gestión de adquisiciones
Contiene las actividades a emprender durante el proceso de efectuar las adquisiciones.
Plan de gestión de la configuración
Incluye formatos y procesos que los vendedores deben considerar para la configuración.
Línea base de costos
Describe los costos asociados a los procesos de adquisición y a las adquisiciones en sí.
Las lecciones aprendidas en etapas tempranas del proyecto pueden utilizarse en etapas
posteriores para mejorar la eficiencia de este proceso.
Cronograma del proyecto
Incluye tanto las actividades de adquisición y cuándo se prevén los entregables del contratista.
Documentación de requisitos
Incluye los requisitos técnicos que el vendedor debe cumplir y los requisitos contractuales y
legales que apliquen.
Registro de riesgos
Incluye los riesgos individuales asociados a cada vendedor aprobado dependiendo del tipo de
contrato utilizado, la duración del contrato, el entorno externo o el método de entrega.
Registro de interesado
Incluye los detalles de los interesados identificados, entre ellos los vendedores.
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3.1.3 Documentación de las adquisiciones.
Puede incluir:
Pueden influir, entre otros, los siguientes: leyes y regulaciones locales; condiciones de
mercado; acuerdos previos existentes; sistemas de gestión de contratos y el entorno
económico externo que pueda limitar los procesos de adquisición.
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3.2.2 Publicidad.
Sobre todo, la negociación, con el objetivo de llegar a un acuerdo. Está liderada por un
gestor autorizado de compras, miembro del equipo de adquisiciones, el cual tiene
autoridad para firmar contratos.
3.3.2 Acuerdos.
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pagar el precio estipulado. Un contrato obliga legalmente a las partes a su
cumplimiento, pudiendo ser sujeto de reclamación en tribunales su incumplimiento.
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PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
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12
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Imagen 3. Controlar las Adquisiciones13: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Disponible en PMIstandar+14
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13
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14
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* Debido al aspecto legal, algunas organizaciones administran los contratos como una función
independiente del proyecto, aunque el equipo del proyecto cuente con un administrador de
adquisiciones, el cual suele rendir cuentas al supervisor de un departamento diferente.
*Este proceso implica recopilar datos y gestionar los registros del proyecto; refinamiento de los
cronogramas de adquisiciones; facilitar los ajustes necesarios y pagar las facturas.
* Se paga al vendedor el trabajo completado, lo cual es necesario verificar antes de pagar cada
factura.
* Los acuerdos pueden modificarse de mutuo acuerdo con anterioridad al cierre del contrato,
siempre respetando los términos del contrato relacionado con la gestión de cambios.
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4.1.2 Documentos del proyecto.
Registro de supuestos
Documenta los supuestos realizados durante los procesos de adquisición.
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas en etapas tempranas del proyecto pueden aplicarse en etapas
posteriores para mejorar el desempeño de los contratistas.
Lista de hitos
Muestra cuándo se prevé que los vendedores entreguen sus resultados.
Informes de calidad
Identifica los procesos, procedimientos o producto de los vendedores que no cumplen.
Documentación de requisitos
Incluye tanto los requisitos que el vendedor de cumplir como aquéllos derivados de aspectos
legales o contractuales como seguridad, salud, medio ambiente o licencias.
Matriz de trazabilidad de requisitos
Vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que lo satisfacen.
Registro de riesgos
Existen riesgos individuales específicos de cada vendedor debido a la duración del contrato, el
entorno externo, la entrega o el precio final acordado.
Registro de interesados
Incluye información detallada de los interesados del proyecto, incluidos aquellos miembros que
han sido contratados, vendedores seleccionados y otros involucrados en las adquisiciones.
4.1.3 Acuerdos.
Son convenios entre las partes, los que son relevantes son revisados para verificar el
cumplimiento de términos y condiciones.
Incluye los registros completos que sirven de apoyo para administrar las adquisiciones
como, por ejemplo, el enunciado del trabajo de las adquisiciones, de los pagos y del
desempeño del trabajo de contratistas.
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4.1.5 Solicitudes de cambio aprobadas.
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4.2.3 Análisis de datos.
Pueden utilizarse las fórmulas de la desviación del cronograma y de costos para determinar el
grado de desviación con respecto al objetivo definido.
Análisis de tendencias
4.2.4 Inspección.
Es una revisión estructurada del trabajo que está siendo completado por el contratista,
pudiendo incluir una revisión simple de los entregables o una revisión física del trabajo
en sí mismo.
4.2.5 Auditorías.
Son una revisión estructurada del proceso de adquisición, los derechos y obligaciones
que dimanan de la auditoría deben quedar documentados en el contrato. Si fuera
necesario hacer ajustes, deben ponerse de acuerdo el director del proyecto por parte
del vendedor y del comprador.
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* Los entregables deben haberse suministrado a tiempo y de conformidad con los r equisitos
técnicos y de calidad.
* El equipo de dirección del proyecto debe aprobar los entregables antes del cierre.
5 Conclusiones
• Las organizaciones disponen de recursos limitados, tanto humanos como
materiales, por lo que es habitual que, para desarrollar parte del trabajo del
proyecto, se adquieran externamente los recursos necesarios.
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