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Índice

1 Introducción ...................................................................................................................................................................... 3
2 La Gestión de Calidad Seis Sigma .................................................................................................................... 4
2.1 Base conceptual matemática ................................................................................................................ 4
2.2 La influencia del tiempo ............................................................................................................................ 9
2.3 Significado de la gestión Seis Sigma .............................................................................................. 12
2.4 ¿Por qué medir la calidad en σ? ......................................................................................................... 14
2.5 Seis Sigma como estrategia empresarial .................................................................................... 15
3 Los Costes de no Calidad ..................................................................................................................................... 16
3.1 Costes de productos que no cumplen la especificación ................................................ 17
3.2 Costes de evaluación ................................................................................................................................ 18
3.3 Costes de prevención ............................................................................................................................... 19
3.4 Costes por la pérdida de oportunidad .......................................................................................... 19
4 Conclusiones................................................................................................................................................................. 20
5 Referencias Bibliográficas .................................................................................................................................... 21

Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Objetivos
• Conocer en qué consiste la gestión de la calidad Seis Sigma y su fundamento
teórico.

• Comprender la ventaja para las organizaciones de la gestión de la calidad total

Seis Sigma

• Conocer la incidencia de la no calidad en los costes y la rentabilidad de las

organizaciones.

• Identificar los tipos de costes de no calidad para poder evitarlos.

1 Introducción
La gestión de calidad Seis Sigma nació en la empresa Motorola, y el ingeniero y
estadístico Mikel Harry es considerado como el principal arquitecto de este modelo de
gestión.

Mikel Harry publicó un artículo en 1985 en el que describía la relación entre la fiabilidad
de los productos y el nivel de reparación que tenían éstos durante el proceso de
fabricación. Para solucionar el índice de defectos en sus productos, Motorola diseñ ó un
programa de calidad total con el nombre de Six Sigma ® (Seis Sigma) basado en
eliminarlas causas de los problemas antes de que resulte necesario identificar y reparar
los defectos.

La finalidad del programa Seis Sigma es, por tanto, trabajar sobre las variaciones de los
procesos procurando sean más estables, pues variaciones excesivas en los procesos
ocasionan ineficacias en la atención de los requisitos de los clientes y la insatisfacción
de los mismos.
Seis Sigma procura estabilizar los
procesos para evitar que sus Muchas empresas acostumbran a trabajar con valores medios para evaluar el
variaciones ocasionen ineficacias en el
cumplimiento de sus indicadores y objetivos, y el uso de medias matemáticas puede
cumplimiento de los requisitos.
ocultar problemas en los procesos. Consideremos el ejemplo del departamento de
entregas de una empresa que tiene establecido como objetivo la entrega de pedidos
en no más de 5 días, plazo que se considera factible de cumplir y adecuado para
satisfacer al cliente. Si transcurrido el año, si del cálculo del plazo de entrega como la
media matemática de los plazos, de todas las entregas del año resultase un valor de 4,5
días, aparentemente el objetivo estaría cumplido y todos los clientes presumiblemente
satisfechos con el tiempo que han tardado en recibir su producto. Sin embargo, en la
realidad anual de las entregas del año, puede haber entregas que se han hecho

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 inmediatamente recibido el pedido (0 días), y otras que pueden haberse retrasado más
de un mes. La media puede ser un valor bueno, pero seguramente todos aquellos
clientes cuyas entregas se han retrasado en exceso habrán quedado insatisfechos (aún
más si se les había prometido que el plazo máximo de entrega no excedería los 5 días)
y pueden ser clientes que cambien de proveedor.

A la vista del ejemplo se deduce que no sólo es importante el valor medio de los
procesos, sino también el que éstos sean muy estables, es decir, asumiendo la
imposibilidad de que siempre se realicen de manera idéntica, al menos que la
desviación respecto al valor medio objetivo sea la menor posible.

El programa Seis Sigma busca precisamente mejorar la estabilidad de los procesos y

sus actividades y tareas de tal manera que sus productos y servicios sean lo más
idénticos y homogéneos posible, cumpliendo los requisitos de los clientes. En este
sentido, la calidad según la gestión Seis Sigma, vendría definida por la entrega de
productos o prestación de servicios a los clientes sin defectos. El nivel de calidad se
mediría contando los defectos por unidad en cualquiera de las tareas y actividades de
los procesos de la organización.

Y entonces, ¿cuánto defectos por unidad supone un nivel de calidad Seis Sigma? Pues
El gestionar a partir de valores medios como muy bien anunció en enero de 1987 el entonces presidente de Motorola: “Lograr
puede ocultar problemas en los un nivel de calidad Seis Sigma en nuestros productos y servicios equivale a sólo 3,4
procesos que estén afectando a la
defectos por millón”.
calidad de los productos y a la
satisfacción de los clientes. El reducir los defectos va a contribuir a reducir los costes de no calidad y a una mayor
satisfacción de los clientes. Si la mayor satisfacción de los clientes se acaba
traduciéndo en más ventas, y si los costes bajan al reducirse ampliamente los costes de
no calidad, aumentarán los beneficios y, por tanto, también la satisfacción de los
accionistas.

2 La Gestión de Calidad Seis Sigma

2.1 Base conceptual matemática

¿Por qué estableció Motorola al valor objetivo de 3,4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO) y no otro? En este apartado de la clase se va a explicar el origen
de ese valor: 3,4 DPMO.

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 Considérese una máquina de una fábrica destinada a cortar cables de una longitud
determinada. Inicialmente la maquina se ha programado y ajustado para obtener cables
de 1 m. de longitud, permitiéndose un error o desviación de ± 10 mm. (tolerancia).

Supóngase que una vez ajustada la máquina, se mide la longitud de los 20 primeros
cables cortados. Se va a designar como xi la longitud de cada cable, donde i tomará
valores desde i = 1 hasta i = n, siendo n el número total de muestras medidas, en este
caso 20 (n = 20 ).

Aunque la máquina fuese muy precisa, no lo sería tanto como para conseguir 20 cables
idénticos. Por tanto, las longitudes xi de los 20 cables medidos no van a ser idénticas.

Se puede construir un histograma con las 20 longitudes medidas (constará de tantas

barras como valores diferentes se hayan medido).

Se puede determinar el valor medio de los 20 cables medidos. El valor medio (que se
representa con la letra griega µ) será el que resulte del cálculo siguiente:

𝒙𝟏 + 𝒙𝟐 + … + 𝒙𝒏
𝜇=
𝑛

Donde como ya hemos dicho, en nuestro ejemplo n = 20.

La desviación (σ) es un parámetro
Sobre el histograma representado podemos ver si las medidas de los cables se
estadístico que orienta sobre la
concentran muy próximas al valor medio, o por el contrario, muestran una gran
separación o dispersión de los valores
respecto al valor medio. dispersión.

En estadística, la dispersión se determina mediante un parámetro que se denomina

desviación típica y se representa por la letra griega sigma (σ), o a veces simplemente
por la letra "s" a que correspondería en el alfabeto latino. La desviación indica, por tanto,
cuánto se separan los valores medidos (xi ) del valor medio µ .

Su fórmula matemática es:

(𝒙𝟏 − µ)2 + (𝒙𝟐 − µ)2 + ⋯ + (𝒙𝒏 − µ)2

𝝈=√
𝑛

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 Donde ya sabemos que µ es el valor medio, n el número de medida realizadas (en
nuestro ejemplo, 20) y x1, x2,..., x n los n valores (en nuestro caso, las longitudes de los 20
cables medidos).

Si en vez de medir 20 cables, se midiesen un número mayor (50, 200 ó 1.000 cables),
aumentaría el número de datos y también el de valores medidos diferentes (barras del
histograma). En el caso de los datos de la medida de 1.000 cables, el histograma
correspondiente tendría tantas barras, que para poder representarlo, resultarían barras
muy estrechas y próximas, de tal forma que si unimos los puntos de los valores de las
barras del histograma, se obtiene una función de densidad de probabilidad , que si la
variable de variación es aleatoria como en el ejemplo (la variación mínima entre las
longitudes de los cables cortados no responde a una causa específica, sino a la
aleatoriedad en el corte) presenta forma de campana, y se la denomina función Normal,
función de Gauss, función de Laplace-Gauss o simplemente “campana de Gauss”.

Un indicador que varíe aleatoriamente

responde a la función Normal, que
presenta forma de campana (campana
de Gauss).

La función Normal se indica abreviadamente de la forma siguiente: N(µ,σ), donde µ

representa el valor medio, y que en el caso de la función Normal, al ser simétrica, es
aquel para el que la función alcanza su valor máximo (“pico” de la campana), y σ la
desviación típica de la función, que se determina referida al valor medio.

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 La expresión matemática de la función Normal N(µ,σ) es:

𝟏 𝟐 /𝟐𝝈𝟐
𝒇(𝒙) = 𝒆−(𝒙−𝝁)
𝝈√𝟐𝝅

Si µ varía, cambia la posición de la campana, lo que es lógico dado que se trata del
valor medio en torno al cual se distribuyen los valores restantes (las longitudes de los
1.000 cables medidos).

La desviación σ determina la forma de la campana. Si σ se hace más pequeña, la

campana se estrecha (menos dispersión). Si σ se hace más grande, la campana se
ensancha (más dispersión).

La representación gráfica de la función Normal es la de la figura siguiente.

Toda función continua viene

determinada por dos parámetros: el
valor medio (µ) y la desviación (σ).

68,26%

95,44%
99,73%
99,9937%
99,999943%
99,9999998%

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 En el ejemplo de corte de cables de 1 m. de longitud, para el intervalo delimitado por ( µ
- σ) y (µ + σ), de acuerdo con las variaciones aleatorias de la máquina cortadora de
cables que ha dado lugar a la campana de Gauss, µ y σ resultantes, la probabilidad de
que la longitud de un cable esté dentro de ese intervalo es de 68,26%.

En el ejemplo, la longitud objetivo para los cables a cortar es de 1 m., pero conscientes
de la imposibilidad de la exactitud en los cortes de todos los cables, se admite un error
o desviación de ± 10 mm. (tolerancia).

Lo normal es que la máquina fuese ajustada para cortar cables de 1 m., por lo que el
valor medio de todos los cables cortados o valor central en la campana de Gauss ( µ )
idealmente debería coincidir con el valor nominal deseado de 1 m. Además, cabe
pensar que las desviaciones aleatorias se distribuyan a ambos sentidos del valor
central.

Si el valor nominal se corresponde con el valor medio, teniendo en cuenta la tolerancia

admitida, la longitud mínima admisible sería 0,99 m. (límite de tolerancia inferior: LTI) y
la máxima admisible sería 1,01 m. (límite de tolerancia superior: LTS).

Supongamos que LTI = µ - σ y LTS = µ + σ. De acuerdo con la función Normal o

función de Gauss, la probabilidad de que un cable cumpla la especificación (longitud de
Todo parámetro de un producto, 1m. ± 10 mm.) es de 68,26%. Visto de otra forma, 31,74% de los cables producidos habría
servicio o proceso admite una variación que rechazarlos por no cumplir los requisitos establecidos.
mínima respecto al valor nominal. Esta
desviación admisible es la tolerancia. Supongamos que LTI = µ - 2σ y LTS = µ + 2σ, de acuerdo con la función Normal, la
probabilidad de que un cable cumpla ahora la especificación (longitud de 1m. ± 10 mm.)
es de 95,44%. En este caso, el porcentaje de cables no válidos sería 4,54%. Dicho de otro
modo, de 1.000.000 de cables cortados, la cantidad de defectuosos por ser o más
cortos que 0,99 m. o más largos que 1,01 m. sería del orden de 45.400.

En el caso de que la máquina sea tan precisa en el corte como para apenas desviarse
del valor nominal de 1 m. (reducción de la desviación σ, y estrechamiento de la
campana de Gauss), podría darse el caso de que

LTI = µ - 6σ y LTS = µ + 6σ, y en este caso el porcentaje de cables que cumplirían la

especificación ascendería a 99,9999998%. Es decir, con esta desviación ( σ ) tan baja,
fuera del intervalo de valores permitidos sólo habría un 0,0000002%, dicho de otra
manera, en esta máquina se producirían menos de 0,002 DPMO (defectos por millón de
oportunidades).

Según la relación entre los límites de la tolerancia y los valores de la desviación σ

resulta la tabla siguiente:

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 TABLA DE SIGMAS #1 (µ igual al valor nominal)

TOLERANCIA EFICACIA (Yield) DPMO

1 σ (1 sigma) 68,26% 317.311

2 σ (2 sigma) 95,44% 45.500

3 σ (3 sigma) 99,73% 2.700

4 σ (4 sigma) 99,9937% 63

5 σ (5 sigma) 99,999943% 0,57

6 σ (6 sigma) 99,9999998% 0,002

2.2 La influencia del tiempo

A medida que se va usando la máquina, sus piezas se van desgastando, se desajustan,

Aunque los procesos, actividades y
tareas, y las personas y máquinas que
las realizan, estén controlados
inevitable que con el uso sufran una
pequeña desviación, aunque la misma
sea corregida en los controles.
cambia el tipo de cable de partida, etc. De tal manera que si con el tiempo repetimos la
medición de un lote grande de cables cortados, veremos que se distribuyen de forma
es
gaussiana en torno a un valor central (valor medio, µ ), pero este valor medio deja de
coincidir con el valor nominal de 1 m. Se produce un desplazamiento de la curva; µ deja
de coincidir con 1 m. (si embargo las longitudes admitidas como válidas siguen siendo
1m. ± 10 mm.).

En el modelo Seis Sigma de Mikel Harry (ampliamente utilizado en las industrias) se

parte de la hipótesis de que el valor de µ deriva aleatoriamente con el tiempo llegando
a poder desplazarse como máximo 1,5σ (ver la figura doble siguiente, donde en la
gráfica de la parte inferior se ha desplazado la curva de Gauss hacia la derecha el valor
máximo considerado en el modelo de Mikel Harry).

Esta desviación máxima considerada tiene en cuenta que existen fuentes de

variabilidad en los procesos pero que éstas están controladas (fácilmente se puede
suponer que si no hay control, la desviación llegará a ser mayor que ésta).

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 Si la desviación σ de la función permanece constante (no cambia; sólo cambia el valor
medio µ ) y consideramos la situación más desfavorable que corresponderá al
desplazamiento máximo µ en una cantidad, de 1,5σ según el modelo de Mikel Harry, al
no haber cambiado la especificación de los cables (longitud nominal: 1 m.; LTI = 0,99 m.;
LTS = 1,01 m), en este caso el número posible de DPMO para 6σ, y por tanto de cables
cortados fuera de especificación, aumentaría hasta 3,4 DPMO, que aún es un valor
extraordinariamente bajo, porque eso significaría que el 99,99966% de los productos
serían válidos, es decir, estarían dentro de los límites especificados.

Conceptualmente, una calidad Seis

Sigma supone 0,002 DPMO.

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Considerando la corrección de Mikel
Harry, la calidad Seis Sigma supone 3,4
DPMO que sigue siendo un nivel de
calidad muy alto.
Al nivel de calidad del 99,99966% de productos conformes, equivalente a un nivel de
defectos de 3,4 DPMO se le denomina nivel de calidad Seis Sigma (±6σ). Es decir, el
intervalo determinado por los límites de tolerancia contiene 12σ (12s) de una
Distribución Normal cuyo valor medio µ está descentrado con respecto al valor nominal
objetivo en 1,5σ.
En las empresas hay parámetros y características tanto de los productos, como de los
servicios o de los procesos cuyas variaciones aleatorias se distribuyen como una
función Normal. Igual que en el ejemplo de la longitud de los cables cortados, es
aplicable al tiempo de realización de tareas de los procesos (por ejemplo, la soldadura
de dos cables), o en los servicios (por ejemplo, los tiempos que le lleva a un cocinero
elaborar varias veces un mismo plato). Pero también hay parámetros y características
cuyas variaciones pueden no responder a una distribución Normal o Gaussiana.
No obstante, cualquiera que sea la distribución de las variaciones de los parámetros y
características de los productos, los servicios o los procesos, se establece como nivel
de calidad Seis Sigma a 3,4 DPMO, aunque, como ya se ha dicho, la distribución no
responda a una función Normal, o respondiendo a una función Normal el valor medio µ
no estuviese desplazado 1,5σ respecto al valor objetivo (digamos que se toma como
referencia la situación posible más desfavorable).
Nivel de Calidad 6σ = 3,4 defectos por millón
Trabajando con el modelo Seis Sigma de Mikel Harry, y considerando la situación más
desfavorable (desviación de µ igual a 1,5σ en alguno de los dos sentidos), la tabla que
asocia los valores de la desviación sigma (σ; s) con la eficacia o idoneidad del producto
y con el número de defectos por millón toma estos valores:
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 TABLA DE SIGMAS #2 (desviación de µ igual a 1,5σ)

TOLERANCIA EFICACIA (Yield) DPMO

1 σ (1 s) 31% 690.000

2 σ (2 s) 69,2% 308.000

3 σ (3 s) 93,320% 66.800

4 σ (4 s) 99,3790% 6.210

5 σ (5 s) 99,9770% 230

6 σ (6 s) 99,99966% 3,4

Un nivel de calidad de 3,4 DPMO se considera excelente, y por tanto un objetivo

estratégico de toda empresa que pretenda la satisfacción del cliente y el liderazgo en
el mercado.

2.3 Significado de la gestión Seis Sigma

Si prescindimos de la aportación de Mikel Harry, la gestión de calidad Seis Sigma parte

de la teoría estadística y matemática vista para la función Normal o función de Gauss.

Lo que busca una empresa "Seis Sigma" es que sus productos, servicios, procesos,
actividades, etc. estén tan controlados que la tolerancia admitida para los mismos
"encierre" hasta 6σ por encima y por debajo del valor objetivo (ni que decir tiene que
en ningún caso se trata de aumentar la tolerancia porque se sea incapaz de reducir la
desviación σ; la tolerancia viene determinada por los requisitos de los clientes).

De esta forma, una tolerancia igual a 6σ, supondría 0,002 defectos o incumplimientos
por millón de muestras, medidas u oportunidades.

A partir de aquí, lo que se hace en las empresas es determinar los valores objetivos y
Si el nivel de calidad σ no es bueno y las tolerancias o desviaciones admisibles de los productos, servicios, proyectos,
se quiere aumentar, habrá que procesos, actividades, máquinas, etc. (obviamente para los productos, está recogido en
identificar las causas de los defectos
para procurar solucionarlas.

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 sus especificaciones y deben ser lo suficientemente precisar como para atender los
requisitos de los clientes y ser competitivos).

Y a continuación se procede a realizar medidas de esos indicadores de forma

continuada como para disponer de valores suficientes como para evaluar con precisión
que esos productos, procesos, etc. controlados tienen una tasa de error inferior a 0,002
defectos por millón (DPMO).

Cuando la tasa de defectos o errores es superior, entonces no se ha alcanzado en ese

producto, servicio, proyecto, proceso,... una calidad de 6σ, que es la que se pretende.

En estos casos procede la identificación del problema o problemas que motivan que la
tasa de errores sea superior a la deseada. E identificado el problema, se buscan las
causas del mismo (por ejemplo mediante el modelo de análisis de un Diagrama de
causas y efectos, o un Análisis Modal de Fallos y Efectos, AMFE) para, actuando sobre
las mismas, eliminar los problemas que impiden una tasa de error inferior a la
correspondiente a 6σ.

¿Qué se hace cuando un producto, proceso, etc. está en niveles de calidad 6 σ? Se

pueden hacerse dos cosas:

• Seguir controlando para que se mantenga el nivel de calidad 6σ.

• Reducir las tolerancias (mejora continua) e insistir para que se alcance el nivel de
calidad 6σ con las nuevas tolerancias (supondrá un mayor control de la
desviación para reducir el valor de σ en la función Normal).

Pero en ningún momento se trabaja en las empresas con la función matemática

de Gauss (o Normal) ni con su representación matemática. Se trabaja con el
número de defectos por millón máximo admisible.

Mikel Harry, a partir de estudios sobre el comportamiento real de las máquinas, de los
operarios, de las variaciones en las materias primas, etc. llegó a la conclusión de que
aún teniendo controlados los productos fabricados, los servicios prestados, los
procesos, etc. (este control determina la desviación σ , y evitará su variación) la
Alcanzado un nivel de calidad 6σ se
puede controlar para asegurar su
experiencia evidencia que el valor medio (central en la campana de Gauss) acaba
mantenimiento, o incluso procurar desviándose del valor objetivo. Y de los estudios de Mikel Harry, éste dictaminó que si
aumentarlo. los procesos están controlados está desviación no debe ser muy grande, y en ningún
caso superar un valor igual a 1,5σ (hay que tener en cuenta que toda empresa que
busca una calidad 6σ, necesita un control tal que el valor de σ sea muy pequeño).

Si se asume el ajuste que Mikel Harry introdujo al modelo inicial teórico de la gestión
Seis Sigma, que es un ajuste al que se ha llegado desde la experiencia, entonces un
nivel de calidad 6σ supone que el número máximo admisible de defectos o errores por

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Toda mejora ha de sustentarse en datos
medidos, en vez de en apreciaciones
subjetivas. La desviación σ proporciona
un parámetro objetivo para medir y
comparar niveles de calidad.
millón de oportunidades es de 3,4 DPMO. Y entonces este valor pasa a ser el valor
límite con respecto al cual se comparan los resultados de las medidas tomadas. Menos
errores de 3,4 DPMO, supone que el producto, servicio, proyecto, proceso,... está dentro
de los límites de 6σ (calidad 6σ). Que la tasa de error supera los 3,4 DPMO, pues no
cumple el nivel de calidad 6σ deseado y habrá que buscar las causas y poner los
oportunos remedios o mejoras.
Una empresa que pretenda ser 6σ ha de estar continuamente midiendo para conocer
su tasa de error (DPMO) y asegurando que no supere el valor 3,4. Y cuando se supera,
tratando de resolver los problemas que ocasionan ese incumplimiento. Por tanto, en
definitiva, es un proceso de Mejora Continua que tiene la particularidad de que dispone
de un valor de calidad (determinado como errores posibles por millón de medidas) que
es garantía de una calidad muy alta (Calidad Seis Sigma).
2.4 ¿Por qué medir la calidad en σ?
Toda mejora ha de sustentarse en datos medidos, en vez de en apreciaciones
subjetivas. La desviación σ proporciona un parámetro objetivo para medir y comparar
niveles de calidad. Por ejemplo, usando σ podemos comparar la calidad de una
empresa 4σ (empresas normales que no estén aplicando programas 6σ suelen
presentar niveles de calidad entre 3σ y 4σ) con otra 6σ. La primera, según la tabla,
tendría del orden de 6.210 DPMO, en tanto que la segunda tan solo 3,4 DPMO.
Por tanto, la medida del nivel de calidad en σ permite evaluar la calidad de los
productos, servicios, proyectos y procesos de las empresas, y determinar dónde hay
que centrar los esfuerzos de mejora. Además, este indicador también perm ite evaluar la
mejora en la calidad de los productos finales que llegan a los clientes.
¿Necesariamente hay que alcanzar niveles de calidad 6σ para tener un buen nivel de
calidad? ¿No puede ser suficiente un nivel de calidad 4σ?
El nivel de calidad adecuado está muy condicionado por las necesidades de los
clientes. Para eso es necesario saber qué quieren y esperan los clientes, y sus límites
de especificaciones, de manera que se puedan definir los procesos adecuados, su
rendimiento y su nivel de calidad σ correspondiente.
En algunos casos o negocios, una calidad 4σ puede ser suficiente, pero no así en otros.
Consideremos el ejemplo de un elaborador de pan. 6.210 defectos sobre cada millón de
piezas fabricadas, puede no parece ni un número excesivo, ni un cos te elevado en
desperdicios. Pudiera resultar más costoso el trabajo que supone un programa Seis
Sigma. Considérese ahora el ejemplo de una compañía aérea. Una calidad 4σ en sus
aviones y vuelos equivaldría a 6.210 DPMO, es decir, que de cada millón de vuel os,
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podrían producirse 6.210 con accidentes. Otro ejemplo ilustrativo puede ser el del
equipo de cirujanos de un hospital. Un nivel de calidad 4σ en sus intervenciones
quirúrgicas supone que de cada millón, 6.210 serían realizadas fallidamente. ¿Nos
atreveríamos a volar con una compañía aérea con un nivel de calidad 4σ? ¿Y ponernos
en manos de un equipo de cirujanos también con un nivel de calidad 4 σ?

En 1991, hubo cuatro accidentes en los 6.800.000 vuelos comerciales en Estados

Unidos de América. Este valor corresponde a 0,588 DPMO, lo que equivale a un nivel de
calidad 6,5σ. En cambio, el transporte de equipaje tenía un nivel de calidad 4σ,
equivalente a 6.210 DPMO (equipaje retrasado o perdido, maletas dañadas, etc.). Las
compañías aéreas ponían más interés y esfuerzo en proteger la vida de los pasajeros
que en el de sus enseres.

2.5 Seis Sigma como estrategia empresarial

Hay que tener presente que incluso en negocios y mercados donde pudiera asumirse
un nivel de calidad 4σ, las empresas con niveles de calidad de este valor, perderían
competitividad y negocio en la medida que entre sus competencia apareciesen
empresas con niveles de calidad mayor, como 6σ.

Por tanto, Seis Sigma es una estrategia empresarial para ser más competitivos. La
estrategia competitiva de la gestión de calidad Seis Sigma es implantar en todos los
niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial destinado a determinar las
acciones oportunas para la mejora de los procesos con el fin de alcanzar un índice de
defectos en los productos y servicios de sólo 3,4 DPMO.

Para esta gestión, los programas de calidad total Seis Sigma se apoyan principalmente
en el Control Estadístico de Procesos (CEP) y en el Diseño de Experimentos (DDE).

Para mejorar la calidad de los productos y servicios de las empresas hay que comenzar
por medir el nivel de calidad σ de partida de todos sus productos, procesos,
subprocesos y actividades. A partir de ahí deberá priorizar y abordar las actuaciones de
mejora oportunas para conseguir reducir sus defectos por millón (aumento de σ).
Alcanzarán un nivel Seis Sigma cuando sus productos y servicios sólo tengan 3,4 DPMO.

El que las empresas aumenten su nivel σ de calidad supone reducir el número de

defectos en sus productos y servicios. En consecuencia se reducen los desperdicios,
los reprocesos, los costes de garantía,… es decir, los costes de no calidad. Reducir los
costes de no calidad se traducirá en un aumento de los beneficios del negocio.
Además, aumentará también la satisfacción de los clientes y la competitividad de la
empresa, aumentando también las ventas y los ingresos.

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 3 Los Costes de no Calidad
Se consideran costes de no calidad a todos aquellos que son consecuencia de una
calidad deficiente: productos defectuosos que hay que tirar como desperdicio o
reprocesar, fallos en el diseño, desarrollo o producción, empleo de materiales
defectuosos, reparaciones en período de garantía, etc. El no alcanzar un nivel de
calidad adecuado genera insatisfacción en los clientes y mala fama en el mercado, lo
que acaba traduciéndose en una disminución de las ventas.

Hay una alta correlación entre los costes de no calidad y el nivel de calidad σ de la
empresa, sus productos, servicios o proyectos, y sus procesos. A niveles de calidad σ
más bajos, corresponden costes de no calidad más altos, al ser mayor el número de
defectos. La siguiente tabla, extraída del libro Seis Sigma. Una iniciativa de calidad total
(Barba et al., 2000) muestra una relación entre los costes de no calidad (cuantificados
como un porcentaje del volumen de ventas) y el nivel de calidad σ.
La mejora de la calidad reduce los
costes de no calidad.
COSTE DE LA NO CALIDAD RESPECTO AL NIVEL DE CALIDAD SIGMA (σ) DE
VOLUMEN DE VENTAS LA EMPRESA

Del 30 al 40% Nivel 2σ

Del 22 al 32% Nivel 3σ

Del 15 al 20% Nivel 4σ

Del 12 al 16% Nivel 5σ

Del 3 al 8% Nivel 6σ

Fuente: Barba, Enric; Boix, Francesc; Cuatrecasas, Lluís:”Seis Sigma. Una iniciativa de
calidad total”.

En la filosofía Seis Sigma, al igual que en todos los planteamientos de Calidad Total, se
consideran cuatro tipos de costes de no calidad:

• Costes de productos y servicios no conformes con las especificaciones (se

corresponde con la categoría que en el pasado era la única considerada en la
cuantificación de los costes de no calidad).

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 • Costes de evaluación (para verificar y valorar la calidad; en la medida que no
sean necesarios devienen en costes de no calidad).

• Costes de prevención (para evitar la no calidad, por lo que a priori, como los
anteriores, no son costes de no calidad, sin embargo pueden convertirse en tales
si la prevención va más allá de la requerida).

• Costes por la pérdida de oportunidad (por carecer de un adecuado nivel de

calidad).

3.1 Costes de productos que no cumplen la especificación

Dentro de éstos se distinguen los costes por fallos internos y los costes por fallos
externos.

Los costes por fallos internos son los debidos a no conformidades detectadas ante de
la entrega del producto, proyecto o servicio al cliente. La única ventaja de estos costes
frente a los externos es que se evita que se hagan evidentes ante al cliente, aunque
pueden suponer retrasos en las entregas. Ejemplos de estos costes de no calidad por
fallos internos son:

• Deficiencias como consecuencia de un mal diseño (supone el coste de los

productos defectuosos, más la revisión de los productos fabricados hasta ese
momento, más el coste de una solución temporal, y más el coste del rediseño
adecuado del producto).
Los costes de no calidad debido al
incumplimiento de requisitos pueden
• Un componente o materia prima defectuosa (supone el coste de revisar todos los
ser internos o externos.
componentes o materiales disponibles en almacén, más el coste de detección
de los productos que se han fabricado o están en proceso y que pudieran
contener ese componente o material defectuoso, más el coste de la retirada del
mercado de los productos con el elemento defectuoso, más el coste de adquirir
componentes o materiales correctos y más el coste de reemplazar el elemento
defectuosos en los productos ya fabricados).

También hay que considerar dentro de los costes de no calidad internos las
ineficiencias de los procesos, como por ejemplo:

• La pérdida de productividad por fallos en los equipos que detienen la fabricación

y pueden suponer retrasos en las entregas o la necesidad de recuperar el tiempo
perdido mediante el pago de horas extraordinarias a los trabajadores.

• Fallos en la realización de las actividades manuales de los operarios por falta de

formación suficiente de los mismos.

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 • Los desajustes de inventario por culpa de despilfarros, pérdidas de materiales,
obsolescencia o caducidad.

Los costes por fallos externos son aquellos que se producen en el producto o servicio
una vez lo ha recibido ya el cliente. Ejemplos de estos costes de no calidad son:

• Fallos de funcionamiento de los productos en período de garantía. Además de la

mala imagen que genera en el cliente, los costes de reparación o sustitució n
corresponden a la empresa. Además de las quejas del cliente debido al
incumplimiento de los requisitos, también hay que considerar la insatisfacción de
las expectativas del cliente (un cliente insatisfecho es un cliente que no repite y
que traslada una mala imagen de la empresa y sus productos a otros potenciales
clientes).

• Costes de retirada del mercado de productos defectuosos (los costes de los

productos con fallos entregados por los clientes, más los costes de logística para
retirar otros productos también defectuosos aún en el mercado, los costes de
reparación de todos esos productos defectuosos, más los costes de volver a
entregarlos y distribuirlos de nuevo, y sin olvidar los coste de personal que tiene
Los costes de evaluación son los
que atender todas las reclamaciones de los clientes, y posibles costes
asociados a la verificación de que los adicionales si hay que proporcionar productos sustitutivos los clientes durante la
productos y servicios cumplen la reparación de los propios).
calidad especificada.
• Costes por penalizaciones por incumplimiento de la calidad o plazos de entrega
comprometidos.

3.2 Costes de evaluación

Son los costes asociados a la verificación de que los productos, servicios y proyectos
cumplen la calidad especificada. Las empresas, ante la presencia de inestabilidades en
los procesos, tienden a poner controles de calidad que, una vez resuelta la causa de la
inestabilidad que los hizo necesarios, siguen manteniéndose, a pesar del coste que
suponen a la empresa. Ejemplos de estos costes son:

• Costes de evaluación y homologación de proveedores y de sus productos

(costes de auditorías, de pruebas de laboratorio para comprobar que sus
productos o materiales cumplen la calidad especificada, inspecciones de entrada
de materias primas, etc.).

• Los costes de control en las diferentes tareas o puestos de trabajo del proceso
productivo para verificar la calidad de los productos en fabricación. Dentro de
éstos, se pueden incluir también los costes de comprobación de inventarios.

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 • Costes de inspección de los productos propios una vez terminada su fabricación
y para asegurar que no se produzcan fallos externos.

• Los costes de mantenimiento y calibración de los equipos de medida.

3.3 Costes de prevención

Corresponden a aquellos costes orientados a minimizar tanto los costes por fallos en el
cumplimiento de las especificaciones, como los de evaluación. Ejemplos de estos
costes son:

• Estudios de mercado destinados a evaluar la percepción y satisfacción de los

clientes con los productos o servicios propios.

• Diseño y desarrollo de productos con mejores prestaciones que las que necesita
y demanda el mercado como medida preventiva ante fallos. El aportar mejores
prestaciones que las necesarias suponen unos sobrecostes innecesarios que
frecuentemente aumentan el precio de los productos y disminuye su capacidad
competitiva.

• La evaluación excesiva de la calidad de los suministradores o de los procesos

Los costes de prevención son los propios (planes de calidad, auditorías internas y externas, inspecciones, etc.).
orientados a minimizar tanto los costes
por fallos en el cumplimiento de las
• Costes de desarrollo e implantación de proyectos de mejora de la calidad, como
especificaciones como los de puede ser el programa Seis Sigma (costes externos de formación, asistencia de
evaluación. consultores expertos, tiempo adicional de dedicación, etc.).

3.4 Costes por la pérdida de oportunidad

De las cuatro categorías, éstos son los más difícil de valorar objetivamente. Algunos
ejemplos de estos costes:

• Un proceso de marketing ineficaz incapaz de identificar las demandas del

mercado, las oportunidades en mercados nuevos, o el lanzamiento de campañas
publicitarias inadecuadas que no contribuyen a aumentar las ventas.

• No apostar por la investigación y desarrollo de productos que acaban triunfando

en el mercado. En estos casos, se acaba llegando tarde al mercado perdiendo
los trozos grandes del reparto de la tarta de la demanda global.

• Celeridad por llegar lo antes posibles al mercado sin hacerlo a partir de un buena
planificación, lo que puede suponer un producto insuficientemente comprobado
y validado, una estructura inadecuada o insuficiente para atender un posible
éxito de ventas, etc. En estos casos, a un aparente éxito inicial le sigue un

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 inmediato fracaso (excesivos fallos de calidad, insuficientes recursos productivos
para atender la demanda, operarios no formados que cometen más errores de
los admisibles, etc.).

4 Conclusiones
La gestión de calidad total Seis Sigma pretende controlar los procesos pa ra que sean
tan estables como para que los productos, servicios y proyectos resultantes no exceda
el valor de 3,4 defectos por millón.

El reducir los defectos ha de contribuir a reducir los costes de no calidad y a una mayor
satisfacción de los clientes. Si la mayor satisfacción de los clientes se acaba
traduciéndose en más ventas, y si los costes bajan al reducirse ampliamente los costes
de no calidad, aumentarán los beneficios y, por tanto, también la satisfacción de los
accionistas.

Seis Sigma, por tanto, acaba siendo una estrategia empresarial para ser más
competitivos. La estrategia competitiva de la gestión de calidad Seis Sigma es implantar
en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial destinado a
determinar las acciones oportunas para la mejora de los procesos con el fin de alcanzar
un índice de defectos en los productos, proyectos y servicios de sólo 3,4 DPMO.

Para esta gestión, los programas de calidad total Seis Sigma se apoyan principalmente
en el Control Estadístico de Procesos (CEP) y en el Diseño de Experimentos (DDE).

Los costes de no calidad son todos aquellos en que incurren las organizaciones como
consecuencia de una calidad deficiente: productos defectuosos que hay que tirar como
desperdicio o reprocesar, fallos en el diseño, desarrollo o producción, empleo de
componentes y materias primas defectuosos, reparaciones en período de garantía,
pérdida de ventas por insatisfacción de los clientes, etc.

Los costes de no calidad se clasifican en cuatro tipos:

• Costes por incumplimiento de las especificaciones.

• Costes de evaluación.

• Costes de prevención.

• Costes por la pérdida de oportunidad.

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5 Referencias Bibliográficas
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Gestión 2000.

• Barba, Enric; Boix, Francesc; Cuatrecasas, Lluís (2000). Seis Sigma. Una iniciativa
de calidad total. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.

• Breyfogle III, Forrest W. (2003). Implementing Six Sigma. Smarter solutions using
statistical methods. Edit. John Wiley & Sons.

• Chowdhury, Subir (2005). El poder de Seis Sigma. Edit. Pearson.

• Eckes, George (2000). The Six Sigma revolution. Editorial John Wiley & Sons.

• Gutiérrez Pulido, Humberto; Vara Salazar, Román de la (2009). Control Estadístico

de Calidad y Seis Sigma. México, Editorial McGraw-Hill.

• Harry, Mikel; Schoroeder, Richard (2000) Six Sigma, The breakthrough

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Doubleday.

• Harry, Mikel (1998). Six Sigma: A breakthrough strategy for profitability. Quality
Progress, American Society for Quality (ASQ).

• Harry, Mikel (2000). A new definition aims to connect quality with financial
performance. Quality Progress, American Society for Quality (ASQ).

• Instituto Tecnológico de Galicia. Metodología Seis Sigma de mejor a de procesos.

Fundación Instituto Tecnológico de Galicia.

• Summers, Donna C. Six Sigma: basic tools and techniques. Edit. Pearson.

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